1.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
Son el punto de partida de toda estrategia porque definen cómo vas a competir en el mercado.
Según Porter la ventaja competitiva está relacionada con la posición de la organización en el
mercado, por lo tanto, la estrategia genérica que se elija está en función a la habilidad,
recursos, y capacidades distintivas de la organización.
Dos variables son decisorias: el alcance del mercado, el cual puede ser amplio o angosto, y la
ventaja competitiva, cuán fuerte o débil es la organización en el mercado basada en la calidad
de sus productos fundamentalmente
1.1. Liderazgo en costos
Consiste en ser el productor más eficiente y de menor costo en el mercado.
Estrategias:
Reducir costos operativos y administrativos.
Optimizar procesos productivos (economías de escala).
Minimizar gastos en marketing, servicios y otros.
Evitar clientes poco rentables.
1.2 Diferenciación
Busca ofrecer productos o servicios únicos.
Estrategias:
Desarrollar productos innovadores o de alta calidad.
Crear una marca fuerte y reconocida.
Mejorar el servicio al cliente.
Incorporar tecnología avanzada.
1.3. Enfoque
Se dirige a un segmento específico del mercado.
Estrategias:
Especializarse en un nicho (geográfico o tipo de cliente).
Aplicar enfoque en costos o diferenciación.
Adaptar productos a necesidades específicas.
Estrategia Descripción Cómo se aplica Ventajas Riesgos
Liderazgo en Ser el productor Control de costos, Precios bajos, Baja calidad,
costos más barato economías de escala mayor mercado fácil imitación
Producto único o Innovación, marca, Mayor valor Costos altos,
Diferenciación
superior servicio percibido imitación
Atender un nicho Segmentación de Mercado
Enfoque Especialización
específico mercado limitado
2. ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
Se denominan estrategias externas por referirse a aquellas que debe desarrollar la organización
para intentar alcanzar la visión establecida y son alternativas
2.1. Estrategias de integración
El primer grupo es el de estrategias de integración, vertical y horizontal, en la cuales se busca
ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los
competidores (horizontal).
Integración hacia adelante: controlar distribución o ventas.
Integración hacia atrás: controlar proveedores.
Integración horizontal: adquirir o fusionarse con competidores.
Estas estrategias deben evaluarse con mucho cuidado, por ser estrategias que están hoy en día
en contra de la tendencia de buscar organizaciones más ligeras. Podrían desarrollarse no
integrándolas, sino administrándolas con diferentes razones sociales que tengan libertad de
accionar para no ser actividades exclusivas de la organización que tiene el control.
2.2. Estrategias intensivas
El segundo grupo es el de estrategias de concentración, en este el enfoque de la organización
está en un solo producto o línea de productos, bienes o servicios, en los que la organización
cuenta con la experiencia necesaria, y hace uso de sus competencias distintivas convertidas en
fortalezas.
Penetración de mercado: aumentar participación en mercados actuales.
Desarrollo de mercados: ingresar a nuevos mercados.
Desarrollo de productos: mejorar o crear nuevos productos.
2.3. Estrategias de diversificación
El tercer grupo es el de estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las
líneas de productos que maneja la organización hacia productos tanto relacionados como no
relacionados.
Concéntrica: productos relacionados.
Conglomerada: productos no relacionados.
Horizontal: nuevos productos para los mismos clientes.
Existe, igualmente, la diversificación vertical en la cual la organización entra al negocio de sus
proveedores, o al de sus canales o consumidores. Esta estrategia está relacionada a la de
integración vertical hacia atrás o hacia adelante, respectivamente.
2.4. Estrategias defensivas
El cuarto grupo de estrategias es el de estrategias Defensivas con las que la organización busca
salvarse de situaciones financiera y operativa deficientes, se basan en acciones correctivas para
un mejor posicionamiento en el sector industrial o finalmente, salir del mismo.
Aventura conjunta: alianzas para reducir riesgos.
Atrincheramiento: reducción de costos y activos.
Desinversión: vender partes del negocio.
Liquidación: cierre total de operaciones.
2.5. Modalidades estratégicas
Las estrategias mencionadas se pueden decidir adoptando alguna de las siguientes
modalidades estratégicas: alianza estratégica, aventura conjunta, fusión, o adquisición. Las
fusiones y adquisiciones ameritan un cuidadoso análisis de riesgo y escenarios.
2.5.1. Alianza estratégica
es la modalidad más simple de adoptarse. Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o
proceso conjunto sin que se necesite crear otra organización.
2.5.2. Aventura conjunta
Se hace creando una nueva organización con un fin específico con una razón social diferente y
las organizaciones que la crean siguen, además, operando independientemente de acuerdo a
sus misiones.
2.5.3. Fusión
es una estrategia a través de la cual dos organizaciones integran sus operaciones en una
relativa igualdad de bases. Se crea una nueva organización desapareciendo los dos originales.
Esta estrategia es normalmente concertada entre las partes y puede ser de tres tipos:
Fusión vertical, vinculada a organizaciones que están en diferentes etapas de la cadena
de producción o suministro dentro de un mercado particular.
Fusión horizontal, cuando se unen dos o más competidores directos que producen
productos similares en el mismo mercado.
Fusión conglomerada, cuando se unen compañías que no son rivales directos ni
productores en la misma cadena de producción o suministro.
2.5.4. Adquisición
Es una estrategia a través de la cual una organización toma el control total de la otra de forma
hostil o concertada. Permanece la organización que compra. Las adquisiciones pueden ser de
tres tipos:
Adquisición vertical, ocurre cuando la organización adquiere un proveedor o
distribuidor de uno o más de sus bienes o servicios.
Adquisición horizontal, ocurre cuando la organización adquiere una organización que
compite en la misma industria.
Adquisición relacionada, es la adquisición de una organización de una industria
altamente relacionada.
2.6. Análisis vectorial del crecimiento
El análisis vectorial del crecimiento amplía el esquema de la matriz de Ansoff al desplazarse por
dos dimensiones: la estrategia de productos y la de su cobertura de mercados.
3. ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS
Son las estrategias alternativas con nombre propio, las cuales se van a implementar para
alcanzar la visión esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo.
4. ESTRATEGIAS INTERNAS
Son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla para desarrollar
estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar
las estrategias internas que mejoren las debilidades de la organización y poder hacer uso
intensivo de las competencias distintivas y fortalezas para competir con éxito en el sector
industrial.
A continuación, se describen las principales estrategias internas:
4.1. Gerencia de procesos
Usualmente la gerencia maneja funciones, las cuales son verticales y con poca comunicación
horizontal.
La productividad es la relación más importante a medirse en la gestión de la organización.
Las organizaciones se clasifican por sus procesos de operaciones en productoras de bienes y
productoras de servicios.
4.2. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM)
La calidad total está en el mejoramiento continuo de los procesos.
La
productividad es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y la efectiva
(máximo aprovechamiento) utilización de los recursos.
Eliminar los excesos de recursos, implementar el justo a tiempo (JIT), eliminar las mermas en
los procesos y recursos, implementar el control total de la calidad (TQC), y conservar los
recursos evitando seguridades innecesarias y desbalances de los recursos, implementar el
mantenimiento productivo total (TPM); en sumatoria estos aspectos son el objetivo de la
administración de la calidad total (TQM) para aumentar la productividad y ganar
competitividad
[Link]ía de los procesos del negocio (BPR)
La reingeniería, de acuerdo con Hammer y Champy (1993), es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio, y rapidez.
Los aspectos más relevantes de la reingeniería son:
Orientación al proceso.
Ambición en el cambio.
Romper tradiciones y reglas (desafiar el statu quo).
Uso creativo de la informática y comunicaciones (tecnologías)
Reingeniería no es automatización.
Reingeniería de los procesos en los negocios no es desarrollar nuevos software.
Reingeniería no es reestructurar ni reducir.
Reingeniería no es hacer menos con menos.
Reingeniería no es reorganizar ni reducir niveles.
Reingeniería no es sólo mejorar la calidad.
Reingeniería no es hacer mejoras incrementales y continuas.
Reingeniería es comenzar de nuevo.
Reingeniería es rechazar creencias populares y supuestos heredados (paradigmas).
Reingeniería es inventar nuevos enfoques de los procesos.
Reingeniería es abandonar procedimientos establecidos.
Reingeniería es rediseñar el trabajo.
Reingeniería es entregarle valor al cliente con cada proceso.
Reingeniería es el rediseño radical de los procesos.
4.4. Turnaround/Downsizing/Rightsizing
Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organización, muchas veces,
como resultado de haber crecido circunstancialmente, o de tratar de alcanzar un tamaño
adecuado, o finalmente, de hacer una reconversión o una reestructuración general para
comenzar de nuevo.