UNIVERSIDAD NACIONAL AÚTONOMA

DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁN

LA LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE DE
MATERIALES Y RESIDUOS PELIGROSOS.

TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO MECÁNICO ELÉCTRICISTA

PRESENTA:

MARCO ANTONIO ÁVILA VEGA

ASESOR DE TESIS: ING. MARCOS BELISARIO

GONZÁLEZ LORIA

CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO DE MÉXICO. 2012

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1
Agradecimientos:

A Dios por darme la oportunidad

de llegar a este momento.

Mi Madre en su cumpleaños, mi Padre por su entrega, y

por todo su amor que nos brindan.

Mis Hermanos que me ayudaron

con sus conocimientos y experiencias…
En especial a la luz que no conocí y que está en mí.

Los Pingos:
Jessi, Vany, Mafer, Adry

Ah, y de paso a Gaby, Bety, y Beto

que entraron en la familia…al menos me caen bien.

Myriam
Mi Gran Chiquiamor!!!
2
A mis Amigos:

George y su Familia:
al abrirme las puertas de su casa.

H. C. SYPSA:
Javier, Nelly (perjura), Allán, Oscar (chaparrito), Omar (Reyna),
Rodrigo (caver), Erik (perro), Carlitos (puma cachetón), Hiram,
Noé (canarios), Josesillo, Güicho, Erick (coyote), Paco (frijol
negro), y todos aquellos que se incorporaron a lo largo de mi
camino…

Mi Institución:

Universidad Nacional Autónoma de México.

3
Índice………………………………………………………………………………………... 4

Introducción…………………………………………………………….…………….…… 8

Problemática……………………………………………………………….…….…………10

Objetivo………………………………………………………….…………….………….…11

Justificación………………………………………………………………………….…… 12

Capítulo I. LA LOGÍSTICA………………………………………..…………………. 13

1.1 LA GESTIÓN LOGÍSTICA……………………………………….……………... 14

1.1.1 El flujo de bienes y servicios………………………………….…….…… 15

1.1.2 El rol de la gestión logística en el servicio al cliente………................. 16
1.1.3 Logística, integración y estrategia……………………………............... 20
1.1.4 El sistema logístico……………………………………………….……..... 25
1.1.5 La empresa sin fronteras……………………………………….……...… 27
[Link] El primer eslabón de la cadena ¿o el último?........................... 30
[Link] Eslabones aguas arriba………………………………………..…. 32
[Link] Otros eslabones para la creación de valor………………….….. 33
[Link] Alcance de la Supply Chain…………………………………….... 34
[Link] Las PyME´s como socias de la cadena………………………… 38
1.2 COMO OPTIMIZAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS……….......…. 41
1.2.1 Planeando la logística de la empresa…………………………………... 41
1.2.2 Pautas para mejorar el flujo de bienes y servicios……………..……... 44

4
Capítulo II. LA LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE………………….…………… 46

2.1 TERCERIZACIÓN (OUTSOURCING)……………………….…….………… 47

2.1.1 Importancia estratégica de la tercerización…………………………….. 49

2.1.2 Posibles puntos de controversia……………………………………….… 52

2.1.3 La tercerización como un proceso de selección de técnicas en el sector

transporte…………………………………………………………………………... 54

2.1.4 La tercerización en perspectiva……………………………..…………… 57

2.2 EL TRANSPORTE POR CARRETERA…………………………...……….…. 58

2.2.1 La calidad en el transporte terrestre………………………….……….… 61

2.2.2 Elementos básicos de la logística del transporte por carretera…..….. 62
2.2.3 La logística y el servicio al cliente………………………………….……. 63
2.3 LA LOGÍSTICA Y LAS MERCANCÍAS PELIGROSAS………………….…. 63
2.3.1 Importancia de la logística en el transporte de mercancías
peligrosas………………………………………………………………...… 64
2.3.2 ¿Y el medio ambiente?........................................................................ 65
2.4 MIEMBROS DE LA CADENA DE TRANSPORTE ¿QUÍEN HACE CADA
COSA?.......................................................................................................... 67
2.4.1 El Generador…………………………………………….……………….... 67
2.4.2 El Transportista…………………………………………….…………...…. 70
2.4.3 El Conductor del vehículo…………………………………….……….…. 71
2.4.4 El Destinatario…………………………………………………….……….. 73

Capítulo III. SEGURIDAD Y MANEJO DE LOS MATERIALES Y RESIDUOS

PELIGROSOS.……………………………………………………………………………. 74

3.1 SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE Y MANEJO DE MATERIALES……….. 75

3.1.1 Mecánica de operación en caso de emergencia…………………….... 76
3.1.2 Ventajas que el SETIQ proporciona……………………………………. 77
3.1.3 Lo que requiere el SETIQ de la industria………………………………. 78
3.1.4 Como llamar al SETIQ…………………………………………..……….. 80

5
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DESTINADAS AL TRANSPORTE DE
MATERIALES Y RESIDUOS PELIGROSOS…………………………………..….. 81
3.2.1 Especificaciones técnicas de los carteles de identificación de
materiales………………………………………….………………………. 82
3.2.2 Ubicación de los carteles de las unidades de arrastre………….….… 85
3.3 CONDICIONES DE SEGURIDAD……………………………………………….. 87
3.3.1 Inspección de unidades………………………………………………….. 87
3.3.2 Acondicionamiento de la carga……………………………………….… 89
3.3.3 Hoja de seguridad de materiales (HSM’s)……………………..……….100
3.4 PROCEDIMIENTOS Y EQUIPOS MINIMOS DE SEGURIDAD EN CASO DE
FUGAS Y DERRAMES.………………………………………………………….…. 104
3.4.1 Procedimientos en caso de emergencia…….………………………... 104
3.4.2 Equipos de protección personal y seguridad para responder a una
emergencia donde se vean involucrados materiales peligrosos….... 106

Capítulo IV. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA……………..……….………… 113

4.1 MACRO Y MICROLOCALIZACIÓN……………………………………….……. 114

4.1.1 Procedimiento general para la toma de decisiones de
localización……………………………………………………….………. 116
[Link] Factores y subfactores comúnmente utilizados en el estudio de
localización de plantas…………….…………………………..... 117

4.2 LAY-OUT……………………………………………….……………………..…… 122

4.3 NORMATIVIDAD Y RUTEOS……………….................................................. 124
4.3.1 Selección de la ruta………………………………………………….….. 129

6
Capítulo V. EL VALOR AGREGADO COMO MEJORAMIENTO DE LA LOGÍSTICA
EN EL TRANSPORTE DE MATERIALES Y RESIDUOS PELIGROSOS…..…….. 131

5.1 EL VALOR AGREGADO…………………………………………….......…. 132

5.1.1 El valor agregado y sus posibles errores……………………………... 133
5.1.2 Estrategias de valor para la logística………………………………..… 135
[Link] El transporte como un campo de alianzas en la administración de
la cadena de valor………………………………………………...… 139
5.2 APLICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE DE MATERIALES
Y RESIDUOS PELIGROSOS………………………………………...……...… 141
5.2.1 Algunas herramientas para mejorar la competitividad……….…..…. 141
[Link] Aplicaciones prácticas………………………………….......…… 142

Conclusiones………………………………………………………………………….... 161

Anexos………………………………………………………………………………..…. 163

Glosario……………………………………………………………………………...….. 172

Bibliografía……………………………………………………………………..………. 177

7
INTRODUCCIÓN:

La separación geográfica entre compradores y vendedores, la imposibilidad de

situar la fábrica frente al consumidor, hacen necesario el traslado de bienes y
servicios desde su lugar de producción hasta el consumidor: esta función se conoce
con el nombre de Distribución.

Al industrial, dentro de los conceptos de competitividad solo le resta determinar

¿cómo satisfacer al cliente?, con condiciones óptimas y uno de los requisitos que
éste exige en el mundo contemporáneo, es la entrega justo a tiempo.

Además es importante tener en cuenta que todo el esfuerzo de calidad al interior

de una empresa se puede echar a perder si el producto no llega bien a la bodega o al
lugar donde el consumidor lo requiere.

Los productos entonces no tienen ningún valor en el sitio donde se producen, estos
adquieren toda su dimensión en el lugar donde se requieren, donde se consumen, y
este valor agregado lo da precisamente todo el proceso que permite movilizar y
poner a disposición del consumidor el bien.

Qué es la logística?

La logística es el proceso gerencial que involucra el control de los distintos

elementos de la cadena de abastecimiento desde la producción hasta su entrega en
el lugar de consumo en óptima calidad en el momento indicado, en el sitio requerido
y a precio competitivo, incluido los flujos de información y control. Las ideas
involucradas en la definición incluyen:

Objetivo: Satisfacer la demanda al menor coste estratégico.

8
 Coordinación: Planificación, gestión de stock, almacenamiento,
acondicionamiento, transporte, manutención, localización.

Flujo De Productos: Tratado globalmente es decir de proveedores a clientes,

con estructura lógica.

Localización De Los Productos: Es la cadena mediante un eficiente transporte,

apoyado con las telecomunicaciones y la informática.

Este conjunto de actividades que se administran para lograr la adquisición de la

materia prima, la producción y la distribución o entrega del producto final al
cliente apoyado por un conjunto de medios interconectados, se denomina el
SISTEMA LOGÍSTICO.

Encontramos entonces que dentro del proceso de la administración de la cadena,

la entrega de materia prima y el producto terminado se realiza mediante el traslado
físico de la mercancía, utilizando el transporte.

9
Problemática:

Las reformas económicas y la liberalización del comercio que están teniendo lugar
en el mundo, son conducentes a que el flujo del comercio exterior de bienes y
servicios sea más eficiente. Los sectores productivos tradicionalmente protegidos
están ahora expuestos a una competencia internacional dura y creciente. Dentro de
este contexto el negocio del Comercio, estará basado fundamentalmente en el juego
de las fuerzas del mercado y la oportunidad con que los productos comercializados
lleguen a los clientes en el respectivo mercado objetivo. Por lo tanto, los servicios
necesarios para el traslado de los bienes a su destino final, representan una alta
proporción (dependiendo del valor agregado de la producción del precio de venta de
los productos básicos incide hasta en un 60%).

Los grandes cambios surgidos demandan un enfoque sistemático en los procesos

de manejo de la carga y aún cuando la comunidad de usuarios acepta el concepto
del transporte como el núcleo alrededor del cual se ha desarrollado la
DISTRIBUCIÓN FÍSICA, en la práctica ésta recibiendo una atención marginal dentro
de la toma de decisiones de las empresas que se dedican al COMERCIO.

En los últimos años, se ha destacado la competitividad como el elemento esencial

para lograr permanecer en los mercados, dentro de este proceso, en el intercambio
de bienes es el soporte principal en el traslado de la mercancía a destino final de tal
forma que se cumpla el ciclo de cerrar el negocio.

10
OBJETIVOS:

 Dar a conocer los alcances y herramientas de la logística global para poder

aplicarlas dentro de las PyME’s y así crear una mayor competitividad en
México.

 Brindar la máxima calidad, y proporcionar ese valor agregado que el servicio

requiere y así poder satisfacer las necesidades y permanecer dentro del
gusto de nuestros clientes.

11
Justificación:

El documento, ha sido elaborado para presentar una visión global de la

LOGÍSTICA y su relación con el transporte terrestre por carretera.

Debido a la creciente concentración de empresas de la industria del servicio de

transporte de carga y sobretodo al aumento latente de nuevas microempresas, se
necesita saber; ¿Dónde estamos parados?, ¿A dónde queremos llegar? Y ¿Cómo
mejorar el servicio? Generalmente estamos acostumbrados a confundir los términos
logística y transporte; por lo cual, se debe conocer en que parte del proceso logístico
se integra el servicio de transporte.

Para lograr un control en todos los procesos del envío del producto origen destino
se requiere entonces mejorar la eficiencia y la efectividad en las transacciones
comerciales a través de una sólida gestión de la LOGÍSTICA, y de manera especial
de la LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA, en los negocios que emprenden
las empresas.

El transporte por carretera constituye un factor estratégico en el desarrollo de las

exportaciones e importaciones, ya que facilita el acceso a las diferentes industrias,
fábricas y productores, y comunica mediante las carreteras a los puertos
internacionales por donde transita la carga desde y hasta el exterior.

12
 CAPÍTULO I

LA LOGÍSTICA

Etimológicamente, el término logística viene del griego logistikos (aquélla que sabe
aplicar el cálculo). Posteriormente el logístico era el administrador o intendente del
ejército del imperio romano; comenzando en este período a utilizarse como término
militar, el cual duraría a lo largo de la existencia del imperio bizantino. Pero este
carácter militar llegaría hasta el siglo XX.

Es después de la Segunda Guerra Mundial cuando el concepto logístico entra en el

término civil con tal de identificar las actividades de la empresa dedicadas a utilizar
los recursos de forma racional y dentro de ellos los dedicados a la operativa diaria de
la empresa (aprovisionar y suministrar productos).

13
1.1 LA GESTIÓN LOGÍSTICA.

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables
claves que determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es
aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de
bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y

transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial de
la misma, ya que la logística es la administración del flujo de bienes y servicios,
desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen,
hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de

materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos,
al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la
transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el
almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las
instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de
agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia
en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una
función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente,
esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mínimos.

14
 Fig. 1.1 Proceso Logístico.

1.1.1 EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS.

Fig. 1.2 Flujo de Bienes y Servicios.

Como es sabido, la producción es un subsistema dinámico de la organización, que

transforma los recursos a medida que fluyen a través de las distintas etapas del
proceso:

 En una compañía manufacturera, las materias primas, materiales e

insumos son adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento
de su utilización en el proceso productivo.

15
 Los materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser transformados
en productos finales que serán almacenados en un depósito hasta su
posterior distribución en el mercado3.

 En una empresa de servicios, pueden existir diferentes tipos de flujos: de

materiales, de documentos y/o de personas. Los servicios de reparación,
en general, son ejemplos en donde los flujos de materiales son los que
prevalecen (servicios de reparación de automóviles, de televisores, de
zapatos, etc.). Un estudio jurídico, un estudio contable o una oficina de
rentas realizan actividades principalmente relacionadas con documentos,
por lo que el flujo de documentación es el preponderante en estos casos.
Las ventanillas de atención al público de un banco, las universidades, los
cines, son ejemplos característicos del fluir de personas a lo largo de los
procesos de prestación de servicios.

1.1.2 EL ROL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL SERVICIO AL CLIENTE.

El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica importancia, no

solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de
abastecimiento, producción y distribución, sino también para ofrecer una rápida
respuesta a los requerimientos de los clientes. Veamos algunos ejemplos:

 Cuando un material está mal o pobremente especificado, se pueden abrir

órdenes de compra que resultarán en abastecimientos inadecuados para
su utilización en los procesos de fabricación, trayendo como consecuencia
un mayor retraso en la producción y, por consiguiente, el incumplimiento
en las fechas de entrega prometidas.

3 El flujo de bienes y servicios presentado se refiere a los procesos tradicionales de producción y distribución. Por lo general,
en los sistemas de producción Justo a Tiempo no existen almacenes de entrada, ya que los materiales necesarios para la
fabricación son entregados en cantidades exactas en el propio taller. Asimismo, es posible que se tercerice la distribución o se
entreguen los productos terminados sin mediar un almacenamiento previo.

16
 El almacenamiento es otra de las actividades logísticas claves que
pueden afectar el rendimiento de los procesos y la atención a los clientes:
si no se cumplen las condiciones de seguridad y mantenimiento necesarias
para resguardar el inventario, pueden producirse deterioros importantes en
la calidad de las materias primas y los materiales, lo que conducirá a
mayores costos por reprocesos o deshechos. De la misma forma,
condiciones inadecuadas en el almacenamiento de los inventarios pueden
conducir a mayores costos por pérdida de material (roturas en el caso de
elementos frágiles, mermas en el caso de sustancias líquidas o gaseosas,
etc.). Ambas situaciones incidirán negativamente en el nivel de servicio al
cliente.

 Las roturas de maquinarias debido a la falta de un adecuado

mantenimiento no sólo provocan retrasos en la producción y acumulación
de productos en proceso, sino también costos por ociosidad, provocando
una pérdida importante de competitividad en el mercado.

 Un descuidado diseño del flujo de los procesos y de las capacidades de

los centros de trabajo, redundará en mayores costos por ineficiencias
(mayores distancias a recorrer, trayectorias inadecuadas, mayores tiempos
de procesos, cuellos de botella, capacidad ociosa y entregas no
completadas a tiempo).

 La utilización de transportes inadecuados para el traslado de los

materiales en planta puede traducirse en mayores costos por roturas y/o
afectar el lead time total del proceso.

 Los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos velozmente si se

poseen grandes cantidades de stock de productos terminados, pero esto
significa mantener altos costos de inmovilización de capital, con sus
riesgos asociados (pérdidas en concepto de roturas, obsolescencia y

17
 robos). Por ello, es necesario diseñar un proceso logístico que ofrezca
rápidas respuestas sin incurrir en altos costos.

 El control del área del taller es otro de los problemas típicos que pueden
presentarse en las empresas. En efecto, la inexactitud de los datos o su
falta de oportunidad llevan a tomar decisiones erróneas de producción, con
variadas consecuencias: agotamiento de existencias o inventarios
excesivos, fallas en las fechas de entrega de los pedidos, costeos
incorrectos.

 Las largas colas frente a las ventanillas de los bancos son características
de un mal manejo de los recursos destinados a brindar servicios a los
consumidores finales. Un adecuado estudio del flujo de personas en los
distintos horarios y/o días de atención, conduciría a brindar soluciones
equilibradas entre los mayores costos que implicaría habilitar más puntos
de atención al público y los mayores ingresos potenciales provenientes de
ofrecer un mejor servicio al cliente.

 La disponibilidad de productos en las góndolas de los supermercados

depende directamente de una buena planificación de la producción y de su
transporte adecuado en el momento oportuno. No tener en cuenta estas
variables puede significar perder posiciones muy difíciles de recuperar en
un mercado cada vez más exigente.

Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas,

materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que generan
un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no agregan valor para el cliente. Es
tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin
agregar valor, con el fin de aumentar le eficiencia del sistema y ofrecer una rápida
velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes.

18
 Las ventajas que una organización puede obtener por su superioridad tecnológica,
por su localización preferencial, por la calidad de sus productos o por la excelencia
de sus recursos humanos, pierden valor si el producto o el servicio no están
disponibles en el momento exacto en que los consumidores lo requieren. La
velocidad de llegada al mercado, esto es, la rapidez de respuesta a los pedidos de
los clientes, se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor
y lograr una buena posición en la carrera de la competencia.

Fig. 1.3 Ventajas de valor.

19
1.1.3 LOGÍSTICA, INTEGRACIÓN Y ESTRATEGIA.

Como ya se ha mencionado, las políticas de compras de una compañía, las

decisiones que se toman respecto a los niveles de inventarios, la distribución de las
instalaciones, el planeamiento de la capacidad, las prácticas de mantenimiento y la
seguridad instalada, afectan de una manera importante la producción de bienes y
servicios, con ello, la calidad y el nivel de servicio al cliente.

De la misma forma, la falta de integración entre los diferentes departamentos de

una empresa, provoca ineficiencias que se traducen en mayores costos:

 Por su efecto en las finanzas.

Hemos comentado que la ausencia de coordinación entre las funciones de

abastecimiento, producción y distribución, produce un alargamiento de los
tiempos de ciclo totales. Al dilatarse los tiempos de ciclo pedido - entrega,
también se atrasa el ciclo de cobranzas; de esta forma, el dinero permanece
largo tiempo en el sistema, incidiendo negativamente en la rentabilidad.

 Por la producción de artículos que no se adecùan a la demanda, ya sea

por su calidad, variedad o cantidad.

El departamento de marketing debe acercar las proyecciones de demanda al

departamento de producción, deben trabajar en conjunto para hacer posible la
atención de la demanda en el momento apropiado y de la forma adecuada.

En algunas ocasiones, los ejecutivos de marketing lanzan promociones al

mercado sin consultar a los responsables de las operaciones de fabricación,
resultando ello en serios problemas de programación: para cumplir con los
volúmenes de los productos o las variedades en promoción. Producción debe
incurrir en el uso de tiempos extras, establecer nuevas prioridades y efectuar

20
 una reasignación de recursos, con todos los costos asociados que esto
significa. Por otra parte, puede ocurrir que los insumos necesarios para la
producción especial no estén disponibles, por lo que se deben realizar
gestiones de abastecimiento especiales para lograr el stock necesario en
tiempo y forma.

La producción de artículos en cantidades excesivas o inferiores en relación a

la demanda del mercado, por otra parte, lleva a un mayor costo por
mantenimiento de inventarios o a una pérdida de clientes respectivamente,
situaciones indeseables para cualquier empresa.

La falta de integración entre ingeniería de diseño, ingeniería industrial,

ingeniería de planta, producción y marketing se refleja en productos que no
cumplen las condiciones requeridas por el mercado (en cuanto a diseño y/o
calidad), artículos costosos o un diseño de planta ineficiente, todo lo cual es
trasladado a los clientes en la forma de un mayor precio de los bienes.

 Por intentar mejorar la performance de un sector en particular y no el

proceso global de negocios.

En muchas empresas, las exigencias de los niveles superiores por la

obtención de mayor eficiencia o productividad, provocan una carrera por
reducción de costos y racionalización de recursos en cada área de la
organización. Cuando cada departamento trata de mejorar el empleo de sus
propios recursos y resultados, suele producirse una suboptimización de los
mismos4.

4 Podría aplicarse aquí la Teoría de las restricciones.

21
 Un ejemplo clásico son los descuentos por volumen que ofrecen los
proveedores, los que no siempre constituyen la mejor opción. Tratando de ahorrar
dinero, el departamento de compras puede acceder a esta modalidad, pero ello
significa correr mayores riesgos por roturas, robos, obsolescencia, y mayores costos
por mantenimiento de inventarios. De esta forma, el ahorro de costos iniciales puede
verse superado por los mayores gastos y riesgos mencionados.

 Por el flujo inadecuado de información.

El manejo sectorial (parcial) de la información, ya sea por problemas de

competencia entre los mismos departamentos de una compañía, o por
inadecuados sistemas de información y comunicación, suelen conducir a
decisiones erróneas de personal, compras, planificación, programación de la
producción, distribución; en definitiva, sobre qué es lo mejor para la empresa.

La logística es un proceso que atraviesa 'horizontalmente' la organización,

afectando cada una de las funciones y tareas de la organización, y, como tal,
es necesario generar un sistema de información adecuado que permita
involucrar a todos los actores, esto es, medir y controlar el proceso global de
generación de valor.

Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y cada una de las
áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado, donde todas y cada una
de las actividades requieren de una adecuada coordinación para optimizar el
funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y potenciar un mejor nivel de
servicio al cliente. La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el
cliente no se genera en un lugar determinado, sino a lo largo de toda la cadena
logística. La gestión logística se convierte así en una importante herramienta de la
estrategia competitiva de las organizaciones.

22
Fig. 1.4 La Logística y su Interrelación entre Áreas.

El alineamiento del proceso logístico con la estrategia empresarial es vital para

lograr una posición sustentable en el mercado; de la misma forma que las estrategias
de producción, comercialización, personal y finanzas, la logística debe guardar una
coherencia interna y responder a los objetivos básicos de la compañía.

No es posible ofrecer velozmente el producto o servicio de mejor calidad, con los

precios más bajos, y a la vez poseer una estructura sumamente flexible que permita
adaptarse rápidamente a las cambiantes demandas del mercado. Por esta razón,
cada empresa debe seleccionar la estrategia más conveniente en función de sus
fortalezas y los segmentos de mercado que atiende. No todos los clientes exigen lo
mismo, no todos los consumidores tienen las mismas prioridades, por ello, el enfoque
en el mercado es una prioridad en la estrategia global de las compañías. Así, las
empresas podrán optar entre ofrecer una mayor calidad de servicio o producto, un
menor costo, un menor tiempo de entrega o una mayor flexibilidad.

23
 La logística puede ayudar a mejorar cada uno de estos aspectos y en muchos
casos, es determinante de los mismos: la calidad de un producto depende, entre
otras variables, de la calidad de las materias primas y materiales utilizados para su
fabricación, por lo que la optimización de las compras es indispensable si se desea
un producto superior en calidad; si los clientes exigen rapidez en las entregas, el
énfasis deberá centrarse en la disminución del lead time total, a partir de la
optimización del flujo de bienes y servicios (adecuado layout, correcto manejo de
materiales, coordinación del abastecimiento, servicios de planta y procesos de
distribución); si el objetivo de una compañía es la disminución de costos, la reducción
de inventarios y distancias para el transporte de productos se tornan especialmente
importantes, ya que, como se ha comentado, el almacenamiento y los transportes
son actividades que agregan costos, pero no valor para el cliente. Por último, la
rápida adaptación a la dinámica del mercado, exige una mayor atención en las tareas
de selección de los proveedores, diseño de los procesos y programación de la
producción.

El enfoque en el mercado, la integración de las funciones en la empresa, el

adecuado manejo de la información y la coordinación los procesos logísticos,
constituyen los preceptos básicos para la construcción de una estrategia
diferenciadora que genere una propuesta de valor superior para el cliente.

24
1.1.4 EL SISTEMA LOGÍSTICO.

En los párrafos anteriores hemos visto que la logística es un proceso relacionado

con la administración eficiente del flujo de bienes y servicios, que su operatoria
afecta el desenvolvimiento de muchas áreas de la organización. Por dicha razón,
podemos hablar de un Sistema Logístico que, mediante la sincronización de sus
funciones componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente.

Como todo sistema, su análisis y la comprensión del mismo pueden obtenerse a

partir del estudio de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el
sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:

 Logística de Abastecimiento, agrupa las funciones de compras,

recepción, almacenamiento y administración de inventarios e incluye
actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y
seguimiento de los proveedores.

 Logística de Planta, abarca las actividades de mantenimiento y los

servicios de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así
también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

 Logística de Distribución, comprende las actividades de expedición y

distribución de los productos terminados a los distintos mercados,
constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de
comercialización.

Los subsistemas de Abastecimiento y Servicios de Planta pueden ser agrupados

bajo la denominación de Logística de Producción, ya que ambos se relacionan
íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de
servicios.

25
 Las particularidades de cada uno de los subsistemas y sus problemáticas
asociadas se presentan más adelante, ya que previamente se hará referencia a un
concepto clave en la temática logística: la administración de la cadena de
abastecimiento.

Fig. 1.5 La Logística y su División.

26
1.1.5 LA EMPRESA SIN FRONTERAS.

El sistema logístico al que se hizo referencia en el apartado anterior, se refiere al

proceso dentro de los límites de la propia empresa. Sin embargo, el movimiento de
materias primas y materiales se extiende 'aguas arriba' hacia los proveedores y
'aguas abajo' hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor final.

En el proceso de abastecimiento-producción-distribución, la empresa productora

del bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez,
son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa
fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías
mayoristas y/o comercios minoristas.

Así, los diferentes participantes pueden ser visualizados como eslabones de una
misma cadena de suministros, la Cadena de Abastecimiento.

El objetivo de esta cadena es la transformación eficiente de insumos en productos

terminados, para ser consumidos en el extremo final del proceso. A partir de la
coordinación del flujo de bienes y servicios entre todas las entidades participantes, y
como resultado de una estrecha colaboración entre los mismos, se produce una
agilización del proceso que da como resultado un aumento de valor para el cliente:
mayor flexibilidad, precios reducidos y menores tiempos de entrega; en resumen, una
mejor calidad de servicio.

Los siguientes términos son utilizados indistintamente por diferentes autores,

ejecutivos y especialistas en el tema para reflejar el mismo concepto:

 Cadena de Abastecimiento.

 Cadena de Suministros.

27
  Supply Chain - su término en inglés.

 Cadena de Demanda.

 Cadena Logística Integrada.

Fig. 1.6 Cadena Logística Integrada.

Algunos estudiosos del tema prefieren la utilización del término Cadena de

Demanda ya que, no sólo refleja la idea esencial de asociación unida por eslabones,
sino que se puede visualizar como un concepto más amplio que nace a partir de las
necesidades del consumidor, enfatizando, de esta manera, el enfoque "pull".

28
 Otros autores, docentes o ejecutivos, sugieren la utilización indistinta de los
términos Logística y Cadena de Abastecimiento. Según éstos, la Cadena de
Abastecimiento es "como la logística, pero extendida más allá de las fronteras de la
empresa". Sin embargo, la Supply Chain es algo más que logística. Es un término
que plantea la integración de procesos de negocios de varias organizaciones para
lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado,
servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes.

La integración de las compañías participantes no sólo involucra la coordinación del

flujo de bienes y servicios. La estrecha vinculación de diversas empresas en la
Supply Chain implica un cambio en las posiciones tradicionales: ver a los
proveedores, mayoristas y minoristas como socios, compartir mayor información,
delinear planes de negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participar
como un solo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos,
analizar y planificar la forma de crecer juntos…

Desde esta perspectiva, entonces, la logística quedaría comprendida dentro de la

Cadena de Suministros, formando parte de la misma.

Teniendo en cuenta lo expresado en el párrafo anterior, y considerando que el

tema que nos ocupa es la logística, creemos que Cadena Logística Integrada (Supply
Chain Management) es el término más apropiado para hacer referencia al proceso
extendido del flujo de bienes y servicios, ya que actividades tales como las de
investigación y desarrollo no son propias del proceso logístico.

Por otra parte, es importante resaltar el hecho que no todas las empresas tienen el
mismo grado de desarrollo de la Supply Chain: no todas han emprendido acciones
conjuntas para la optimización global del proceso de suministros y no todas han
establecido relaciones concretas de asociación con el fin de generar negocios
conjuntos, por lo que es común que en muchas empresas se hable de la Cadena de

29
Abastecimiento simplemente para hacer referencia al proceso tradicional de
compras.

La diferente terminología utilizada aquí y en distintas publicaciones, refleja las

diferentes conceptualizaciones que existen sobre el tema. Habiendo hecho las
distinciones que creemos necesarias, y sólo a los fines de simplificación en la
exposición, en el presente trabajo se hará mención a dichos términos en forma
indistinta, pero siempre teniendo en cuenta que la administración de la cadena de
abastecimiento es algo más que gerenciar en forma conjunta la logística de las
empresas involucradas. El gerenciamiento de la cadena de demanda debe tender a
crear lazos más fuertes entre las empresas para potenciar el valor generado a través
de todo el proceso.

Seguidamente, y a los fines de proporcionar un mayor detalle acerca del concepto

y funcionamiento de la Supply Chain, se hará referencia a la importancia de
considerar a los proveedores, productores, operadores logísticos, mayoristas,
minoristas y clientes dentro de un mismo proceso.

[Link] EL PRIMER ESLABÒN DE LA CADENA… ¿O EL ÚLTIMO?

En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una

adecuada gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos de los
consumidores.

Muchas veces las empresas apuntan de manera inadecuada a aspectos que no

son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia
conocer el mercado al que cada compañía se dirige, y concentrar los esfuerzos de
diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior desde su punto de
vista. Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la

30
cultura y estrategia empresarial: el cambio de una "ideología push" a una "ideología
pull", en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios.

Fig. 1.7 Ideología de Negocios.

Desde esta nueva concepción, el cliente se convierte en socio, del proceso de

prestación de un servicio o en la generación de un producto. Un socio que aporta
distintas experiencias, actitudes, emociones; un socio que tiene diferentes
necesidades y que puede sugerir ideas sobre cómo satisfacerlas adecuadamente 5.

Por otra parte, todo el proceso de transformación, desde las materias primas hasta
la distribución del producto final, culmina cuando el consumidor dispone del bien o
hace uso del servicio. De esta manera, el cliente juega dos importantes papeles: es
tanto el que inicia como el que finaliza este proceso, por lo que puede ser
considerado como el eslabón que permite dar forma a la cadena.

5 Recordemos que las investigaciones de mercado se realizan con este fin y que, además, si tenemos en
cuenta la cadena de empresas participantes en el proceso de abastecimiento-fabricación-distribución, cada una
de las compañías es cliente de otra, aguas arriba.

31
 El consumidor es el que determina qué empresas satisfacen adecuadamente sus
necesidades; de aquí que el enfoque en el cliente sea una condición indispensable
para permanecer y tener éxito en las exigentes condiciones de los mercados
actuales.

[Link] ESLABONES AGUAS ARRIBA.

Los proveedores condicionan, en mucho, las actividades de cualquier organización

y, por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en
brindar un producto de calidad superior si la de sus componentes no los son; el costo
de un bien está afectado por el costo de sus materias primas, materiales y otros
insumos adquiridos a los proveedores; la velocidad de llegada al mercado depende
de la rapidez de respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de éstos
limita al del productor.

Para algunas empresas, la solución a estos condicionamientos está en mantener

grandes inventarios, realizar innumerables inspecciones a los artículos adquiridos y
tener muchos proveedores como salvaguarda ante eventuales incumplimientos.
Estas prácticas sólo llevan a incurrir en variadas ineficiencias, entre las que se
pueden nombrar los mayores costos por mantenimiento de stocks, riesgos por
pérdidas, roturas u obsolescencia, los recursos destinados a actividades que no
agregan valor para el cliente, como las inspecciones y la suboptimización de las
compras.

Para otras compañías, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus
proveedores se toma como una gran oportunidad para implementar mejoras,
aumentar las ganancias y posibilitar la llegada al mercado con bienes y/o servicios de
nivel superior. Para ello, establecen alianzas con sus proveedores, realizan

32
planificaciones conjuntas y colaboran mutuamente en la optimización de los procesos
de ambas empresas.

Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fácil, requiere tiempo,

esfuerzo y compromiso por parte de cada una de las personas de ambas empresas.
Pero también es cierto que, cuando se logra realmente, la integración permite crear
ventajas competitivas duraderas. El estrechamiento de las relaciones proveedor-
cliente no sólo ofrece la posibilidad de eliminar costos y reducir tiempos, sino la
oportunidad de generar un modelo más eficiente de respuesta al consumidor.

[Link] OTROS ESLABONES PARA LA CREACIÓN DE VALOR.

El mayor o menor control de los canales de distribución es, por supuesto, una
decisión estratégica que depende de los objetivos de la empresa, de las
características de los mercados a los cuales ésta se dirige, del tipo de producto
ofrecido o servicio a prestar, de las capacidades empresariales y de los costos, entre
otras variables de importancia. De cualquier forma, la relación aguas abajo es clave
en el proceso de disponibilidad de los bienes y servicios.

Los distintos tipos de productos, las diferentes exigencias en los tiempos de

entrega, la variedad de órdenes solicitadas, los múltiples segmentos que una
empresa puede servir, implican consideraciones logísticas diferentes para cada uno
de ellos. Es común que los procesos de abastecimiento no sean los mismos para los
diferentes tipos de insumos, materias primas o materiales utilizados para la
fabricación de distintos tipos de productos; de la misma forma, la demanda de los
bienes a través de diversos canales también exige diferenciación en cuanto a la
composición de los pedidos -cantidad y variedad-, los tipos de embalajes a utilizar, el
tipo de transporte, y los tiempos de llegada al mercado.

33
 Estas consideraciones hacen pensar en la construcción de diferentes opciones
logísticas para cada uno de ellos; algo semejante a una "célula logística", con
recursos y canales dedicados a cada cliente o segmento en particular.

Por ello, las decisiones de tercerización de los procesos de distribución, la elección

de los operadores logísticos y la selección de los diferentes canales, se vuelven
críticas a la hora de dar una respuesta económica y eficiente al mercado. Se impone
así la necesidad de construir relaciones de mayor compromiso con cada uno de los
"socios", aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

[Link] ALCANCE DE LA SUPPLY CHAIN.

La teoría de las restricciones indica que para optimizar el funcionamiento de un

sistema se deben identificar los recursos cuellos de botella y coordinar el ritmo de
trabajo de todos los centros, de acuerdo al ritmo que marquen dichos recursos. Todo
aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costos por
ineficiencias. Esto es aplicable al sistema logístico de cualquier organización, por lo
que podemos decir que el abastecimiento, las actividades de soporte y la distribución
deben planificarse y gestionarse de una manera integrada, juntamente con la
producción, alineando sus capacidades entre sí y en función de la demanda.

Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a nivel
macro.

En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena
de abastecimiento tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando
sensiblemente la oferta final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de
cada empresa determina la capacidad de respuesta de toda la cadena y el eslabón
más débil es el que condiciona la fortaleza de la misma.

34
 Por eso, no se pueden organizar los centros de trabajo como si fueran islas, no se
puede considerar a los distintos actores de la Supply Chain como silos, sino que sus
capacidades deben ser alineadas para posibilitar el trabajo armónico en todo el
proceso, de tal forma que los materiales, productos en proceso y productos finales
fluyan en forma ininterrumpida, como por un tubo.

Ventajas de la Cadena Integrada de Suministros:

Flujo ágil de productos y servicios.

Menor stock en toda la cadena.

Reducción de costos por ineficiencias.

Disminución del Lead Time total.

Plazos de entrega confiables.

Mejor calidad de servicio.

Mayor disponibilidad de bienes.

Mayor confiabilidad de los pronósticos de demanda.

Relaciones más confiables con los socios de la cadena.

Sinergia entre los mismos.

35
 Desde esta nueva visión, se habla de una Gestión Integrada de la Cadena de
Suministros, en donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la
optimización del flujo de bienes, servicios e información de cada compañía particular,
sino en el flujo total. Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde
una perspectiva global que considere el lead time total del proceso de
abastecimiento-fabricación-entrega.

Esto implica un cambio desde un pensamiento fragmentado, por funciones, a un

pensamiento horizontal, por procesos. Aquí los límites de cada empresa se
desdibujan, para dar paso a una cadena logística integral, en donde todos los
jugadores de la competición forman un verdadero equipo con un objetivo común: que
todos ganen.

Esta nueva concepción del sistema logístico exige un mayor intercambio de

información y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere compartir
responsabilidades, la participación activa de cada uno de los socios en la toma de
decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas que se presenten.
Obviamente, esto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura
empresarial; para lograr tener éxito a largo plazo habrá que luchar contra actitudes y
formas de trabajo muy arraigadas, habrá que dejar de lado el pensamiento
individualista y el miedo a compartir información. Muchas empresas latinoamericanas
están virando hacia este nuevo paradigma, no sin inconvenientes, pero poco a poco
están cambiando la manera de visualizar sus negocios.

Las nuevas realidades competitivas están haciendo que proveedores, productores

y distribuidores deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus socios de
la cadena de abastecimiento. La batalla ya no se dará entre empresas, productor
versus productor o minorista versus minorista. Los acuerdos de coproducción, las
alianzas con proveedores exclusivos, los acuerdos de integración proveedor-cliente
son hoy una realidad creciente. La batalla, en el futuro cercano, se dará entre
cadenas integradas de abastecimiento.

36
 Prov.
Min.

Prov.
May.

Prov. Min.
Prov.

May.

Prov.

Prov. Min.
C.D.

Red de Red de Clientes

Proveedores Distribuidores Finales

Fig. 1.8 Cadena Integrada de Suministros.

Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por
redes de empresas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la
supervivencia en el mercado se dará entre cadenas integradas compuestas por
redes interconectadas de proveedores, productor y distribuidores.

Ante esta realidad… ¿Cuál es el futuro de las PyME’s mexicanas? ¿Ellas también
pueden ser socias en una red de abastecimiento?

37
 [Link] LAS PyME’s COMO SOCIAS DE LA CADENA.

Mucho se ha hablado y escrito acerca de la competitividad de las pequeñas y

medianas empresas de nuestro país; muchos estudios se han realizado al respecto y
otros tantos programas se han llevado a cabo con el objeto de implementar mejoras
en su productividad e inserción en el mercado.

Es conocido el hecho que muchas pequeñas y medianas empresas han perdido

competitividad y que atraviesan momentos muy difíciles que amenazan su
permanencia en el mercado; otras, sin embargo, han podido adaptarse a los cambios
producidos por la globalización y la apertura económica. Dentro de estas últimas, la
logística ha cumplido un papel sumamente importante, desde que les ha permitido
optimizar sus procesos internos, reducir costos y aumentar la calidad de sus
servicios. A partir de estos cambios, muchas compañías pequeñas o medianas se
convirtieron en proveedoras exclusivas de grandes firmas, o en socios privilegiados
de algunas otras.

Ahora bien, ¿qué es necesario para que una PyME concrete alianzas con sus
proveedores o clientes?

La respuesta a esta pregunta requiere, entre otros, la consideración de los

siguientes aspectos:

Las características generales de la compañía:

 sólida estructura financiera;

 capacidad para responder ágilmente a los pedidos de sus clientes, esto

es, tener estructuras flexibles que le permitan producir una cierta
variedad y cantidad de artículos en los tiempos solicitados;

38
  costos bajos de producción;

 sistemas de calidad asegurados o, al menos, controles de calidad

confiables;

 aspectos logísticos controlados;

 recursos humanos adecuados;

 trayectoria e imagen;

 otros aspectos particulares.

La posibilidad de formar alianzas con proveedores o clientes depende de la fuerza

que cada empresa posea en el segmento de mercado en que se encuentre
compitiendo.
La capacidad de negociación diferirá de acuerdo al tipo de producto que fabrique o
servicio que ofrezca:

 Si los bienes que ésta vende son productos de alto valor agregado, si
produce insumos críticos para alguna industria o tiene la habilidad de
responder rápidamente a las especificaciones del cliente, su fuerza será
mayor y tendrá altas probabilidades de convertirse en un socio de sus
clientes.

 Si, por el contrario, la empresa fabrica productos con poca o ninguna

diferenciación, si éstos no son complejos, si existen muchos
competidores en el mercado que ofrecen el mismo bien, si sus precios
no son competitivos, las oportunidades de 'pertenecer' a una cadena de
abastecimiento integrada son muy bajas.

39
 El creciente poder de los hipermercados es un ejemplo de ello: es muy difícil para
una empresa pequeña convertirse en proveedor de alguno de los gigantes del
hipermercadismo, y aún cuando lo logre, las condiciones son por lo general
impuestas; en realidad no se da una relación de igualdad, sino de subordinación (al
menos, hasta el presente - se trata de lograr instrumentar las relaciones de
proveedores y distribuidores en un código de buenas prácticas que concilie los
intereses de proveedores y consumidores -)

 Por otra parte, si una PyME es un cliente importante de alguna

compañía o tiene una alguna ventaja estratégica para ésta (ubicación,
acceso a determinados canales de distribución, etc.), tendrá mayores
posibilidades de establecer relaciones más duraderas y de realizar
contratos de colaboración con ésta.

Otro aspecto a tener en cuenta es la característica estratégica de la cadena de

abastecimiento, que en muchos casos exige posponer las ganancias a corto plazo
para obtener beneficios en un tiempo mayor.

Este aspecto tiene dos aristas que condicionan el futuro de las PyME’s: en primer
lugar, la débil estructura financiera de muchas de ellas y el escaso apoyo crediticio
que hoy reciben; en segundo término, la visión cortoplacista de algunas empresas,
que no le permite dimensionar las ventajas de la asociación proveedor-cliente.

El cambio de prácticas que implica trabajar en torno a los procesos entre

empresas, encuentra resistencia en muchas pequeñas y medianas compañías,
especialmente en las familiares, en donde el dueño y gerente "hizo siempre las cosas
así y le fue bien".

La situación de las PyME’s no es fácil, pero éstas deben buscar soluciones

eficaces y creativas para poder ofrecer un mayor valor en el mercado. La creación de
cadenas integrales entre PyME’s, las redes empresarias, la búsqueda activa de

40
nuevas oportunidades de negocios, la mayor diferenciación de sus productos y
servicios, la especialización para nichos de mercado y las buenas prácticas
logísticas, son algunas de las herramientas que les permitirán la supervivencia en el
mercado, a partir de la mayor productividad, la eficiencia , la flexibilidad y el menor
tiempo de entrega que éstas permiten lograr.

Con estos comentarios no se pretende agotar el tema de la competitividad de las

PyME’s, como tampoco establecer que su problemática gira exclusivamente
alrededor de estos tópicos. Sólo se ha presentado una pequeña parte de su realidad,
con el objeto de mostrar la actuación de las PyME’s en las cadenas de suministros y
permitir un espacio de reflexión acerca de las mismas.

1.2 ¿CÓMO OPTIMIZAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS?

1.2.1 PLANEANDO LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA.

Las actividades logísticas deben ser planificadas cuidadosamente, ya que, como se

ha visto, afectan de manera especial la operatoria normal de una organización y
constituyen una de las bases más importantes de creación de valor.

Espacios insuficientes, lugares inadecuados de descarga de materiales, flujos

desordenados de procesos, grandes distancias a recorrer, equipos no aptos para el
movimiento interno de materiales, elevados stocks, transportes antieconómicos, son
algunas de las ineficiencias que genera la ausencia de un planeamiento del proceso
logístico.

¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar un plan logístico? Como parte del
proceso de planeación debemos preguntarnos, por ejemplo, si las ventajas
comerciales derivadas de la producción de una línea completa de artículos
compensan los costos de fabricación de dicha línea, así como también si la

41
diferenciación a partir de un nivel de servicio superior para los clientes compensa los
costos de almacenamiento y transporte que ello significa. Además, se deben
considerar, entre otros, los siguientes factores:

Estrategia de operaciones (orientada a costos, entrega, flexibilidad, calidad)

Localización: vías de acceso existentes y servicios disponibles.

Grado de integración vertical

Políticas de aprovisionamiento.

Modalidades de la demanda.

Flujo horario de abastecimiento.

Número de almacenes a emplear.

Características del manejo de materiales.

Características de almacenamiento de las materias primas, materiales y otros

insumos.

Capacidad disponible.

Tipo de proceso de producción.

Grado de automatización de las operaciones.

Distribución de máquinas, equipos y centros de trabajo.

42
Volumen de operaciones.

Cantidad de personal necesario en cada centro de trabajo.

Determinación de horarios o días pico.

Características del tráfico entre los distintos centros de trabajo.

Características del transporte interno de materias primas, productos en proceso y

productos terminados.

Frecuencia del movimiento.

Características de los envases y embalajes.

Políticas de distribución.

Tipo y frecuencia de transportes hacia y desde los centros de distribución.

Políticas de mantenimiento.

Sistemas de información a utilizar.

Elementos y políticas de seguridad.

Políticas referidas al cuidado del medio ambiente.

Existen diversos métodos e instrumentos que pueden utilizarse para cada aspecto
de la planificación. Entre ellos, los modelos computarizados para toma de decisiones
permiten determinar la configuración de redes, número de instalaciones de

43
producción y almacenes, comparación de inventarios versus costos, modelos de
optimización de distribución, etc. Los modelos son útiles para medir el impacto de los
planes propuestos y para determinar las formas más eficientes de alcanzar la
estrategia de una compañía.

1.2.2 PAUTAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS.

Algunas de las acciones que tienden a agilizar en forma económica el flujo logístico
ya se han visto, otras se irán detallando a medida que se vayan estudiando cada una
de las actividades relacionadas con el flujo de bienes y servicios. Sin embargo, a
fines de ofrecer una mayor claridad, y a manera de síntesis, se enumeran aquí
algunas de las prácticas indispensables para su optimización:

Enfoque en el cliente.

Adecuar la producción, en función de la demanda.

Coordinar las actividades de marketing y producción.

Adecuar las compras de acuerdo a las necesidades de producción.

Balancear el ciclo total de abastecimiento - producción - entrega.

Crear y mantener relaciones de mayor colaboración con proveedores y

clientes.

Establecer canales diferenciados para diferentes clientes.

Optimizar la recepción de mercaderías.

44
 Eliminar controles innecesarios.

Reducir inventarios.

Disminuir los tiempos muertos.

Minimizar manipulaciones de materias primas, materiales, productos en

proceso y finales.

Utilizar equipos y herramientas adecuadas para el manejo y transporte de

materiales.

Reducir distancias.

Optimizar el layout de almacenes y planta.

Señalizar los almacenes.

SATISFACCIÓN DEL MAYOR RENTABILIDAD

CLIENTE PARA LA EMPRESA

Menor precio Menores costos

Mejor calidad de servicio Mayor productividad
Menor tiempo de entrega Mayor rotación de inventarios
Mayor disponibilidad de
productos

Tabla1.1 Objetivos de Logística.

45
 CAPÍTULO II

LA LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE.

Los operadores logísticos son aquellas empresas que venden sus servicios a
terceros necesitados de transporte, almacenaje, distribución, u otras actividades
logísticas (embalaje, financiación, control de calidad, etc.).

El transportista, de esta manera, se transforma en un agente de servicios cuya

misión básica es dar la máxima calidad al ponerse a disposición de los productos de
su cliente.

La importancia de los operadores logísticos y de transporte se ha ido

incrementando notablemente. Ello se ha debido a dos motivos principales:

 La necesidad de ampliar los mercados de los productores puede ser

satisfecha minimizando inversiones, a partir de utilizar servicios de
profesionales.

 Los operadores proporcionan la capacidad de flexibilizar y singularizar los

productos a un coste competitivo, no alcanzable con medios propios.

46
2.1 TERCERIZACIÓN (OUTSOURCING).

Delegar, encomendar o subcontratar actividades secundarias de una empresa a un

agente externo que se especialice en ellas, no es una actividad en modo alguno
novedosa. Es claro que se trata de una actividad o una práctica normal para las
compañías que requieren algún tipo de “tarea especial”, y que no ven conveniente
desarrollarla por sí mismas.

En el contexto de la gestión de la cadena de suministro quizá lo relevante resida en

la creciente importancia de la tendencia recientemente observada hacia la
manifestación de una verdadera “liga”, “alianza” o “integración” con la empresa
subcontratada. Es decir, actualmente las empresas no tratan sólo de enfocarse a una
contratación, sino ir más allá, por ejemplo, desarrollar una especie de tercera parte
de la empresa, la cual aun con sus actividades especializadas, persigue o comparte
los mismos objetivos, conocimientos y recursos, colaborando entre sí para formar
una extensión de la misma (“empresa extendida”)1.

El “outsourcing”, que en adelante se denominará preferentemente como

“tercerización”, coadyuva a fortalecer la capacidad individual de la empresa,
mediante emplear o aprovechar en su beneficio las ventajas o fortalezas del
proveedor; pero también, en combinación con otras herramientas, la “tercerización”
está dando paso a la consolidación de relaciones de colaboración, y éstas a su vez a
la necesidad de una mayor integración de los eslabones que componen la cadena de
suministro. No obstante, es importante tener en cuenta que una mayor o menor
promoción de terceras partes o de procesos “mercerizados”, modifica las
dimensiones estructurales de una cadena de suministro.

1 Una empresa extendida es un grupo de instituciones (o parte de ellas) que desarrollan enlaces, comparten el
conocimiento y los recursos, y colaboran para crear un producto y/o servicio. Esta colaboración aumenta al
máximo las capacidades combinadas y permite a cada institución alcanzar sus propias metas estratégicas
proporcionando solucione integradas a las necesidades de los clientes (Lario y Pérez, 2001

47
 Por lo anterior la tendencia actual de las compañías es que prefieren
concentrarse en sus competencias genéricas y disminuir sus costos a través de
ofrecer un mejor servicio. Desde la perspectiva económica, la tercerización busca
transformar sus costos fijos a costos variables.

Obviamente, la tercerización no siempre da los resultados de esta forma; por

ello, debe vérsele como un factor estratégico que requiere ser evaluado para cada
caso en particular y no considerarlo como una actividad trivial o siempre segura.

Específicamente, el concepto de distribución incluye todos los elementos del

sistema, desde el momento en que se fábrica un producto hasta que lo recibe el
consumidor. Para abastecer eficaz y competitivamente productos o servicios, las
empresas deben determinar cuáles son las exigencias del servicio y cuáles los
mejores métodos para satisfacerlas. También hay que elegir el mejor sistema
para desplazar los productos tanto a consumidores como a los intermediarios, así
como los niveles de existencias necesarias, el embalaje para el sistema de
transporte seleccionado, y dónde deben producirse, y guardarse dichas
existencias.

El concepto de distribución incluye la gestión de pedidos, el apoyo informativo,

los propios canales de distribución, las decisiones sobre distribución física y la
ubicación de los almacenes además de la producción.

Es precisamente su complejidad la que hace que la integración y optimización

de un sistema de distribución resulte difícil, y de que al mismo tiempo entrañe una
exigencia, ya que cada componente se verá afectado por las ventas, las
inversiones y las expectativas del cliente respecto a la empresa.

Generalizando una definición que recoja los anteriores conceptos, y después de

considerar la distribución como una cadena de actividades, podría decirse que el
“outsourcing” o “tercerización” es la acción de delegar uno o más eslabones de
esa cadena a uno o más agentes externos a la empresa.

48
2.1.1 IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA TERCERIZACIÓN.

La “tercerización” debe ser catalogada como estratégica por poder ser total o
parcial. La primera implica la transferencia total de las funciones de una actividad,
e incluye a veces los equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista; mientras que en la segunda, sólo se transfieren
algunos de los elementos anteriores por conveniencia de la empresa.

También, la “tercerización” estratégica se puede distinguir en dos tipos

genéricos: periférica y central. La estratégica periférica ocurre cuando la
institución otorga actividades de poca relevancia a terceras personas, en tanto
que la estratégica central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duración para obtener éxito. Existen
diversos aspectos que explican la “tercerización”, dentro de los cuales destacan
los siguientes:

a) Propiciar la reducción y control de los costos de operación resulta ser la

razón táctica más importante para tercerizar. Tener acceso a la estructura de
bajos costos del proveedor constituye una razón económica muy importante para
su utilización, la cual es resultado de tener grandes economías de escala, o
algunas otras ventajas resultantes de la especialización. Particularmente, las
compañías que tratan de hacer todo por sí mismas, incurren generalmente en
altos costos de investigación, desarrollo, mercadotecnia y gastos de personal,
erogaciones que finalmente repercuten en el precio de los productos y que es
transferido al cliente final.

b) La “tercerización” a veces implica también, transferencias de ventajas

competitivitas del cliente al proveedor, como puede ser equipo, facilidades,
vehículos y licencias empleadas en transacciones comunes, y que de hecho son
vendidas o transferidas por el solicitante del servicio; es decir, poner sus propias
ventajas en manos de un agente externo para que lleve adecuadamente a cabo
su función, lo que significa influir en la cadena de valor de su contraparte. El
proveedor del servicio emplearía dichas ventajas para dar buen servicio al cliente,
49
lo cual, y a otros clientes. Dependiendo del valor de las ventajas o el volumen de
ellas, esta venta o acuerdo resultará significativo o no para el cliente, lo cual se
reflejará en el servicio que se le brinda.

c) Existe una mayor disposición de recursos de capital. En efecto, la

“tercerización” es una manera de reducir la necesidad de inversión de capital en
funciones no básicas dentro de los negocios de la empresa. En vez de ocupar
recursos de capital, se puede emplear a alguien que se dedique a ellas. Esto
significaría de hecho, mejorar medidas financieras de la compañía ya que la
inversión se orientaría hacia áreas fundamentales de la misma. De hecho, decidir
dónde invertir capital es una de las decisiones más importantes para los
directivos, y significa transformar costos fijos en costos variables. Por ejemplo,
cuando una compañía terceriza su flota vehicular, computadoras, etc., esas áreas
dejan de competir para asignación de capital dentro de la firma.

d) Vinculado al punto anterior, está la liberación de recursos para otros

propósitos. Cada organización tiene recursos limitados, y el constante reto es
asegurarse que sean invertidos en áreas adecuadas. La “tercerización” permite
que la organización reoriente tales recursos de actividades no centrales a
aquellas que reditúen en un mejor servicio al cliente. Generalmente, la
infraestructura que se redirige son recursos humanos. Tercerizar esas funciones
no básicas en manos de especialistas ocasiona que las personas desempeñen
actividades de valor agregado para el cliente.

e) El efecto de compartir riesgos con el agente externo; existen riesgos

tremendos asociados con la inversión que realizan las organizaciones. Cuando
las compañías “tercerizan” una parte o proceso de la gestión de la cadena de
suministro, ésta se vuelve más flexible y más dinámica; las empresas por su
parte, aumentan su capacidad para cambiar ellas mismas, y conocer
oportunidades en el mercado. Nótese que actualmente el mercado, la
competencia, las regulaciones, el gobierno, las condiciones financieras y las
tecnologías cambian extremadamente rápido. Inmersos en estos cambios,
especialmente donde cada nueva generación requiere una inversión significativa
de recursos, es frecuente “apostar la compañía” a este tipo de inversiones. La
50
tercerización es un medio para compartir estos riesgos con otras compañías. Ya
que los proveedores del servicio realizan inversiones no sólo en nombre de una
institución, sino de varios clientes en el contexto de colaboración que sugiere la
cadena de suministro. Precisamente para compartir esa inversión, el riesgo que
corresponde a cada compañía se reduce significativamente, ya que son varias a
las que atiende el mismo proveedor.

f) Otro aspecto benéfico de la “tercerización” radica en actuar como un

subproducto de la reingeniería de procesos. Esto permite a una organización
obtener beneficios anticipados a través del empleo de un externo, y evitarse
esperar a que concluya el proceso. Reingeniería es replantear el proceso del
negocio con el objetivo de ver mejoras substanciales en medidas críticas de
desempeños, como costo, calidad, servicio y velocidad. Pero cómo son esos
beneficios de la reingeniería, o cuándo se tendrán. La “tercerización” adelanta las
respuestas a estas preguntas, ya que se deja una función de la organización en
manos de especialistas que han desarrollado procesos y los han hecho más
eficientes.

g) Tener acceso a capacidades de clase mundial porque por la naturaleza de su

especialización, los proveedores de servicios externos a la empresa pueden
ofrecer cobertura y capacidades mundiales para conocer las necesidades de sus
clientes. Así como los clientes han “tercerizado” para mejorar su área de
influencia, los proveedores han refinado sus habilidades para brindar el servicio
en el cual se han especializado. A veces la capacidad de estos proveedores es el
resultado de grandes inversiones en tecnología, metodologías y personal, donde
la mayoría de estas investigaciones han tomado mucho tiempo desarrollarlas. Por
ello se suelen obtener algunas de las siguientes ventajas al emplear los servicios
de un agente externo a la empresa:

i) Acceso a nueva tecnología;

ii) Herramientas y técnicas a las que la organización no puede tener

acceso, sin dejar de realizar grandes inversiones;
51
 iii) Empleo de procedimientos y documentación más ágil, dada su
especialización en el ramo.

iv) Acceso a mejores herramientas para estimar los costos de nuevas

soluciones.

2.1.2 POSIBLES PUNTOS DE CONTROVERSIA.

Durante los últimos diez años, ha venido presentándose el proceso de

“tercerización” en los servicios de transporte en forma cada vez más acentuada.
En términos generales, se considera que esta actividad resulta más conveniente
con la participación de un externo que trabajará con sus propios vehículos, y que
dejará libre a la empresa de los problemas generados por la adquisición,
mantenimiento y renovación de su flota de transporte. Sin embargo, también hay
algunos puntos en contra que pueden ser muy importantes para una compañía en
particular, y que deben tomarse en cuenta con mucha seriedad y cautela, por
ejemplo:

a) No se han generado herramientas metodológicas que auxilien a las empresas

en una decisión que podría disminuir notoriamente sus costos de operación, o a la
inversa.

b) Cuando las razones estratégicas para “tercerizar” están bajo la sombra del
corto plazo, las compañías normalmente encuentran insatisfactorios los
resultados. Es importante reconocer que la “tercerización” es una herramienta
estratégica a largo plazo, inclusive existen varias justificaciones para recurrir a
esta medida.

c) Si una empresa no obtiene éxito al utilizar la “tercerización” en una compañía,

el asunto se relaciona mucho con que verdaderamente se cuente con un conjunto
de metas y objetivos. Utilizar la “tercerización” puede significar trastornos en la
organización, transferencia de importantes ventajas, despidos, obviamente

52
acciones que se observan al principio de un contrato con un proveedor del
servicio.

d) Si existen dificultades con la administración de un área en particular, se dice

que se trata de una fuerte razón para emplear “tercerización”. Sin embargo, no es
una solución instantánea, por ejemplo, en el reporte del Institute of Outsourcing
sobre “los mejores controles operativos” se detectó que las compañías que
acuden a la “tercerización” para un mejor control de cierta operación, suelen estar
descontentas con los resultados. Cuando una función se ve “difícil de manejar” o
“fuera de control”, la organización debe examinar primero las causas, es decir, si
la razón es que los requerimientos o expectativas de un servicio no se entienden
claramente, entonces “tercerizarlo” no mejorará la situación, inclusive podría
empeorarse. Si el problema principal es que la compañía no conoce los
requerimientos, entonces no podrá comunicarlo correctamente al proveedor.

e) Si los recursos internos no están disponibles para un área específica,

entonces las compañías recurren a esta opción, porque no cuentan con el
presupuesto suficiente. Por ejemplo, si una organización expande sus
operaciones, especialmente a nuevas áreas geográficas, “tercerizar” es una
alternativa viable e importante para lograr una nueva capacidad de servicio. Otro
caso podría ser un proceso de reingeniería que detecta que cierta área de la
empresa no es funcional. Ambas situaciones señalan que podría ser conveniente
utilizar la “tercerización”, es decir, que un rápido crecimiento o la expansión de
sus operaciones son fuertes indicadores de que “tercerizar” debe ser una opción a
tomarse en cuenta.

53
2.1.3 LA TERCERIZACIÓN COMO UN PROCESO DE SELECCIÓN DE
TÉCNICAS EN EL SECTOR TRANSPORTE.

Existe, dentro del análisis económico de los factores que motivan el cambio
técnico, el tema de la selección de técnicas. Este tema se refiere al proceso y las
fuerzas económicas que hacen que un agente económico escoja una técnica de
producción determinada. En este campo de análisis se presentan dos premisas:
por una parte, el agente económico (o en general, “decisor”) enfrenta un conjunto
de técnicas opcionales entre las cuales habrá de seleccionar sólo una de ellas.
Estas técnicas cuentan con una serie de características (ventajas y desventajas)
que de alguna manera son valoradas por el agente económico antes de tomar su
decisión. La segunda premisa se refiere, precisamente, a que tales características
son percibidas en forma cuantitativa de tal manera que es posible compararlas y
seleccionar la técnica que “optimiza”2 los recursos que se poseen, los cuales son,
normalmente, limitados. Ambas premisas implican que el decisor en cuestión
posee toda la información que necesita.

A continuación se muestran algunos elementos que parecen necesarios para

esclarecer la forma como se comportan los diversos agentes que participan en la
realización de los servicios de transporte. Aunque el comportamiento (analizado a
partir de los objetivos y de las decisiones de los agentes) que se observa en la
realidad del transporte mexicano pueda diferir del esquema teórico que se
presenta a continuación, este es de utilidad para las secciones restantes.

Para empezar, es posible distinguir a tres tipos de agentes: por una parte, está
la empresa prestadora del servicio (sea del Estado o de particulares); por otra
parte, se tiene al usuario que realiza los viajes o envíos y, por último, al Estado,
que se encuentra relacionado de diversas maneras con los dos primeros agentes.

2 Esto es, que minimiza costos o desventajas, maximiza beneficios o ventajas netas.

54
 El comportamiento de cada uno de estos agentes sociales, en relación a la
prestación del servicio de transporte se presenta en seguida.

A) El Usuario.

El objetivo principal del usuario es el “traslado”, esto es, que sea llevado él
mismo o sus pertenencias, de un lugar a otro. Sin embargo, alcanzar este objetivo
resulta más complejo de lo que aparenta debido a dos causas. Por una parte, son
varias las decisiones las que están involucradas con la realización del viaje.
Típicamente, se postula que son cuatro las más importantes: primera, decidir si es
necesaria o no la realización del viaje mismo; segunda, seleccionar el destino
específico del viaje; tercera, escoger el modo de transporte, y cuarta, seleccionar
la ruta o itinerario para el viaje.

Por otra parte, aún en el caso de que simplificaremos el análisis y, mediante

sendas hipótesis, las anteriores decisiones se redujeran a la selección de modo
de transporte, esta decisión implica una diversidad de maneras de realizar el
viaje, cada una de las cuales tiene diferentes ventajas y desventajas. Por ello, en
los estudios que tratan de simular el comportamiento de los usuarios de
transporte se parte de la premisa de que si bien el proceso puede variar de una
persona a otra, casi todos los usuarios toman en cuenta algunos de los siguientes
factores: seguridad, rapidez, comodidad, bajo costo, responsabilidad de las
empresas, continuidad (mínima cantidad de transbordos), accesibilidad (facilidad
para abordar o cercanía a las instalaciones del transporte público), frecuencia de
paso o tiempo de respuesta a las solicitudes de los usuarios, y regularidad, o sea
que el servicio no sea esporádico o inconfiable.

En teoría, el usuario determina en que medida son alcanzados cada uno de los
anteriores objetivos por parte de las diferentes opciones. Con esa información, el
usuario decide por la opción que ofrezca la mayor cantidad de ventajas.

55
 B) La Empresa Transportista.

Por su naturaleza de servicio, las empresas de transporte tienen que tomar una
gran diversidad de decisiones en áreas como son: diseño de instalaciones,
funcionalidad de las mismas, fabricación o compra de vehículos y equipo,
economía y financiamiento de las actividades de la empresa, administración
interna, operación (prestación del servicio), y mantenimiento.

La forma como se toman las anteriores decisiones es muy similar tanto para el
caso de las empresas privadas como de las empresas públicas, aunque hay
algunas diferencias.

El principal objetivo que guía las decisiones de la empresa privada es, en

general, la maximización de sus ganancias, sin embargo, es posible que junto a
tal objetivo, algunas empresas privadas busquen otros objetivos no económicos.
Asimismo, las empresas públicas buscan, más que una ganancia, la eficiencia en
el uso de los recursos,3 así como otros objetivos que le permitan a la empresa
continuar prestando sus servicios y no llegar a colapsos operativos o financieros.

Los objetivos no monetarios de ambos tipos de empresas son: contar con un

volumen mínimo de la demanda, seguridad, facilidad para la circulación, mínima
competencia, flota mínima, tiempo mínimo de recorrido, etc.

En forma semejante a los usuarios, las empresas comprueban en que medida

se llega al logro de los anteriores objetivos las diferentes opciones disponibles y,
en teoría, seleccionan la mejor.

3 Se entiende por eficiencia en el uso de los recursos al transporte del mayor número de cargas con el menor
consumo de recursos (financieros, tecnológicos y humanos).

56
 C) El Estado.

La actuación del Estado puede interpretarse en términos de conciliación de

intereses. Así intentarán normar primero, y controlar después lo normado, de tal
forma que se logre estimular el comportamiento tanto de la empresa como del
usuario. Sus objetivos globales son, entonces: garantizar la movilidad
(satisfacción de la mayor cantidad posible de viajes); proteger la economía (así
utilizando la tarifa, el subsidio y la imposición fiscal (en su caso), como principales
instrumentos, se busca que no se perjudique económicamente ni a los usuarios ni
a la empresa; coordinación de modos, o sea, la asignación a cada modo de
transporte en la posición estratégica, operativa, espacial y administrativa más
acorde con sus características tecnológicas, funcionales y administrativas;
prevención y resolución de conflictos, así, en ocasiones el Estado se erige en
organizador y árbitro, buscando la mediación para eliminar los conflictos.

Para la obtención de los anteriores objetivos, el Estado toma decisiones en

varias áreas que podemos agrupar como se muestra a continuación: de política
global, alternativas de organización, distribución modal de viajes, equipamiento,
coordinación modal, política tarifaria, políticas generales de administración, y
políticas generales de operación.

2.1.4 LA “TERCERIZACIÓN” EN PERSPECTIVA.

La “tercerización” es en efecto, la herramienta administrativa de la gestión de la

cadena de suministro para llegar a ser lo que popularmente se llama “la compañía
modular”, “la corporación virtual” o “el competidor ágil”, o sea un ente que
coordina y establece vínculos en lugar de efectuar las operaciones por sí misma.

Se aprecia que la práctica de “tercerización”, como se ha mencionado, va

mucho más allá de una simple contratación del servicio. En el contexto actual de
la gestión de la cadena de suministro, la “tercerización” no sólo busca que los
proveedores realicen un fragmento del proceso asignado, sino que además
57
propicie el desarrollo de verdaderos socios (“partners”) que maximicen el
aprovechamiento de los recursos, y la generación de un mayor valor agregado del
producto o servicio para el cliente.

Por las razones anteriores, la “tercerización” como fenómeno económico, ya

presente en México, merece mucho más estudio del que se le ha hecho.

2.2 EL TRANSPORTE POR CARRETERA.

La Logística del Transporte, como un servicio, debe facilitar y mantener

controles sobre los flujos de comercio, componentes y productos, mientras, que
simultáneamente, propician suficiente flexibilidad para reaccionar a los rápidos
cambios en la demanda del mercado.

Factores tales como flexibilidad, rapidez y fiabilidad son de primaria importancia:

Flexibilidad, debido a que la logística del transporte debe ser adaptable a las
variaciones en las demandas del consumidor y a las circunstancias imprevistas.

Rapidez, se debe a la posibilidad que existe para reducir el tiempo durante el

cual los productos son distribuidos, y por tanto, el capital está inmovilizado en
dependencia de la rapidez con que sean llevadas a cabo las operaciones de
transporte.

Fiabilidad, debido a que se reducen los riesgos de una interrupción del

suministro y la distribución de las mercancías y por consiguiente, se hace menor
la necesidad de mantener stocks de seguridad.

La logística del transporte también depende de los servicios como resultado de

los costos totales más bajos en la entrega de los productos.

58
 El transporte como elemento común de los procesos de aprovisionamiento y
distribución física.

Los procesos de producción tienen relaciones directas con los procesos de

aprovisionamiento y distribución física, ya que los primeros garantizan las
materias primas necesarias para llevar a cabo la producción y los segundos
garantizan que los productos terminados sean entregados a los que los requieren;
es decir, los clientes finales o consumidores.

El manejo del transporte es común a los dos procesos mencionados

anteriormente, ya que, a través de ellos se efectúa el traslado físico, ya sean de
materias primas, productos semielaborados o productos terminados. La logística
del transporte tiene tres subprocesos que son el transporte, propiamente dicho,
las manipulaciones y transbordos y el almacenamiento.

La unión del transporte, el almacenamiento y la manipulación de las cargas

constituyen un proceso dinámicamente engranado en sí mismo. En este sentido
se puede decir que cuando se originan cambios en cualquiera de los tres
subprocesos mencionados, seguramente se producirán variaciones en los dos
procesos restantes asociados al primero.

Un proceso de transporte se evalúa como satisfactorio en cuanto a calidad,

cuando el mismo se ha efectuado sin ningún detrimento cualitativo y cuantitativo
para las cargas y en el plazo de tiempo estipulado; de igual manera se evalúan en
la cadena del transporte. El incumplimiento de algunos de estos dos requisitos el
cual trae como consecuencia sanciones al transportista, a menos que los
causales de las pérdidas en las cargas o de tiempo fuesen provocados por otros
participantes del proceso o por causas de fuerza mayor.

Para lograr que los flujos de materiales sean racionales deben tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:

59
 Una coordinación completa de las actividades de suministro, producción, venta
y transporte; para ello necesitan aplicarse los correspondientes métodos de
planificación y dirección de estas relaciones entre si.

Un análisis completo del flujo orientado por el aprovisionamiento, producción,

distribución, transporte y consumo, asociado con la conformación de una red
eficiente de técnicas de información que lo abarca en su conjunto.

Fig. 2.1 El Transporte en el flujo de materiales.

60
 Elaboración y obtención de los costos exactos de manipulación,
almacenamiento y transporte para la evaluación económica del flujo.

Resulta necesario destacar que el costo de cualquier producto, se incrementa

en la medida que sea mayor el componente de transporte.

Los parámetros más importantes de un flujo de transporte son, entre otros, la

dirección, el volumen y la periodicidad.

2.2.1 LA CALIDAD EN EL TRANSPORTE TERRESTRE.

El concepto de Calidad implica la satisfacción de las necesidades del cliente y

para ello debe lograrse que las actividades que conforman una producción o
servicio dado se hagan tal y como hayan quedado establecidas, disminuyendo
considerablemente el margen de error.

Las empresas transportadoras tienen por lo tanto que ingresar a la certificación

de normas de calidad ISO 9000, para que el generador de carga pueda ingresar a
competir con calidad en destino final.

Para que todo lo anterior se cumpla, es necesario que cada uno de los
encargados de ese traslado trabajen con calidad, es decir, satisfagan los
requerimientos del cliente en todo momento; sin embargo, no es una tarea fácil,
ya que el transporte de carga, por ejemplo, a nivel internacional, implica múltiples
operaciones (manipulación, almacenamiento y transporte) y participantes
(transportistas terrestres, navieros, aseguradores, etc.).

61
2.2.2 ELEMENTOS BÁSICOS EN LA LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE POR
CARRETERA.

Un aspecto importante en el manejo de la carga es lograr una efectiva

planeación de los embarques por lo cual se debe contar con aspectos tales como:

En el preembarque, se debe analizar el empaque y embalaje, el medio de

transporte, para lograr que los tiempos de cargue y descargue sean mínimos y se
pueda hacer transferencia de carga de un medio a otro.

Cuando se reciba contenedores se debe tener en cuenta las instrucciones

recibidas por la empresa transportadora, las normas técnicas y el generador de la
carga.

En el embarque se debe asegurar la carga, teniendo en cuenta los riesgos y

tomar los seguros y amparos que los cubra.

Se debe cumplir con los tiempos de entrega y recibo de carga, ya que el cliente
necesita contar con una frecuencia para que los despachos lleguen en el tiempo
establecido.

Establecer los volúmenes a transportar.

La clase de vehículo a utilizar.

Realizar contratos a largo plazo que garanticen la estabilidad de las tarifas,

calidad y cumplimiento en el nivel de servicio.

En la postventa, se debe conformar comités de vigilancia y control logístico, en

la cual participen el productor, el transportador y el consumidor para que en forma
conjunta determinen como optimizar la operación, cuales son los problemas que
se están presentando, y como se pueden mejorar.

62
2.2.3 LA LOGÍSTICA Y EL SERVICIO AL CLIENTE.

Cabe destacar que en cualquier actividad comercial con un mercado

competitivo, se ha vuelto exigente el servicio al cliente el cual se ve referenciado
en los siguientes aspectos:

Rapidez de respuesta a un pedido.

Regularidad y fiabilidad en las operaciones.

Transporte continuo.

Disponibilidad de productos.

Adecuación a los requerimientos del mercado.

Pedidos especiales.

Adaptación a los cambios bruscos de la demanda.

Respuestas ante circunstancias imponderables.

Presencia en ámbitos internacionales.

2.3 LA LOGÍSTICA Y LAS MERCANCÍAS PELIGROSAS.

Sin duda que en nuestro país más del 90% de la carga (independientemente de
si ésta es peligrosa o no) es movida a través de las vías terrestres, lo cual debe
ser ampliamente supervisado por las distintas instancias encargadas del producto
desde que lo recibe hasta que lo lleva a destino.

63
2.3.1 IMPORTANCIA DE LA LOGÌSTICA EN EL TRANSPORTE DE
MERCANCIAS PELIGROSAS.

Una de las ventajas de aplicar la logística al transporte de mercancías

peligrosas es que, a través de una adecuada coordinación, información y
sincronización de los recursos, se pueden evitar innumerables percances, los que
van desde eventuales accidentes hasta el incumplimiento de los objetivos
establecidos entre el cliente y su proveedor.

No son pocos los problemas a los cuales se enfrentan las empresas que
transportan o almacenan mercancías peligrosas. Este tipo de carga (ácido
sulfúrico, cloro, soda cáustica o cualquier otra sustancia, material o desecho
peligroso), es visto por las autoridades de control y la población en general como
una bomba de tiempo ambulante que de no tener un adecuado manejo y
supervisión, puede estallar en cualquier minuto, (como ya esta pasando en
nuestras carreteras, o no vallamos tan lejos como ya nos esta pasando en
nuestros patios de almacén propios).

Para evitar su explosión, debemos de organizarnos y sin duda, la red logística

abarca todos los aspectos de la cadena del transporte y abastecimiento, partiendo
desde la gestión con el cliente, rotulación y etiquetado, aduanas, selección del
vehículo y conductor apto para el trabajo, carga, transporte adecuado y seguro,
descarga, almacenaje temporal en un lugar con las condiciones para ellos,
trasbordo y limpieza del vehículo o embalaje luego de efectuada la entrega al
destinatario final; todo ello, conforme a las actuales regulaciones, nacionales e
internacionales que rigen la materia. Sin dejar de estar al pendiente de las nuevas
normativas y disposiciones reglamentarias, con el fin de mantener al día los
procedimientos de documentación, almacenaje y transporte de la carga, según las
reglas legales vigentes.

64
2.3.2 ¿Y EL MEDIO AMBIENTE?.

Este es otro de los temas más candentes en estos días, tanto a nivel nacional
como internacional, así como el almacenamiento y traslado seguro de las
mercancías consideradas como peligrosas; el cual se debe hacer bajo estrictos
lineamientos de seguimiento y control, de igual forma contar con una
infraestructura sólida y confiable, como lo serían almacenes separados por muros
cortafuegos no soportantes del techo, con una resistencia al fuego de al menos
tres horas; sistemas de control de derrames internos y externos, de tal forma que
ante una eventual emergencia no se contaminen ni las aguas superficiales ni las
subterráneas; sistemas eléctricos instalados bajo especificaciones, mecanismo de
detección y extinción de incendios del tipo agua-espuma.

"En las operaciones de carga, transporte, descarga, trasbordo y limpieza, los

vehículos y lugar de almacenaje deberá llevar la rotulación y etiquetado
establecidos por la norma, y en un lugar de fácil visión desde atrás, al frente y
ambos lados; las mercancías peligrosas deberán estar segregadas, marcadas,
etiquetadas y acondicionadas para soportar los riesgos de la carga, transporte y
descarga; evitando su desplazamiento dentro del vehículo que lo transporta, así
como evitar al máximo su transporte por zonas dénsamente pobladas", entre
otras.

Componentes de la Hoja de seguridad que deben seguir todas las Empresas de

este rubro:

Identificación del producto y de la empresa.

Composición / Información sobre los componentes.

Identificación del riesgo.

Emergencias y primeros auxilios.

Medidas de lucha contra incendio.

65
Medidas en caso de vertido accidental.

Manipulación y almacenamiento.

Controles de exposición y protección personal.

Propiedades físicas y químicas.

Estabilidad y reactividad.

Datos toxicológicos.

Datos ecológicos.

Consideración sobre la eliminación.

Información relativa al transporte.

Información reglamentaria.

Otras informaciones.

66
2.4 MIEMBROS DE LA CADENA DEL TRANSPORTE ¿QUIÉN HACE CADA
COSA? (Recomendaciones Relativas al Transporte de Mercancías Peligrosas).

El transporte de mercancías peligrosas deberá realizarse en condiciones que

garanticen su traslado seguro, cumpliendo con las disposiciones legales y la
reglamentación técnica.

Fig. 2.2 Cadena Básica de Transporte.

2.4.1 EL GENERADOR:

Envía productos de un lugar a otro, por camión, ferrocarril, barco o avión.

Usa las normas y reglamentos sobre transporte de mercancías peligrosas, para

decidir, cuál es:

67
  La denominación apropiada para el embarque, la clase o división asignada
si fuera el caso, así como el grupo de compatibilidad, y el número de 4
dígitos UN en ese orden;

 El empaque y grupo de embalaje adecuado si correspondiera.

 El membreteado y las marcaciones debidas.

 El rombo correcto.

Declara que en concordancia con la legislación vigente, el producto está

adecuadamente acondicionado para soportar los riesgos normales de la carga,
descarga, estiba, trasbordo y transporte, cumple con la reglamentación en vigor y
sigue las especificaciones del fabricante sobre condiciones generales y
particulares aplicables a los embalajes y recipientes intermedios para gráneles,
que constan en las Normas de Especificación Técnica.

Confecciona el Documento de Embarque; siendo éste, el documento oficial que

identifica, nombre del producto transportado, número de identificación, clase de
peligro y cantidad transportada además de los datos de destinatarios y remitentes
entre otros:

Nombre o razón social de la empresa transportista.

Dirección y teléfono.

Registro de información fiscal (RFC).

Placas de las unidades de transporte (combinación vehicular).

Nombre del conductor, número de cedula de identidad y grado de la licencia de

conducir.

Tipo de carga, peso y unidad de medida de la carga.

68
Clase de embalaje.

Origen y destino de la carga.

Fig. 2.3 Documento de Embarque (puede ser o estar dentro de la carta porte del mismo
transportista).

Entrega al transportista y al conductor del vehículo toda la documentación

necesaria sobre la mercancía a transportar.

Antes de permitir la salida del vehículo y después de su carga o descarga, el

personal que efectuó esta labor realizará, una inspección ocular para detectar
posibles anomalías como:

Vertidos no percibidos anteriormente, mangueras conectadas, defectos en la

estiba de los bultos, etc. En caso de vertidos no se permitirá la salida del vehículo
del recinto antes de haber procedido a su correcta limpieza.

69
2.4.2 EL TRANSPORTISTA:

Comprueba que el generador haya nombrado, rotulado y marcado debidamente

el embarque.

Solo aceptará para el transporte aquellas mercancías adecuadamente

rotuladas, etiquetadas y marcadas de acuerdo con la correspondiente
clasificación y los tipos de riesgo.

Verifica y acondiciona la carga dentro del vehículo o combinación vehicular.

Además queda estrictamente prohibido para el transportista:

Llevar en el mismo vehículo o contenedor de mercancías peligrosas con

otro tipo de mercadería o con otro producto peligroso, salvo que hubiese
compatibilidad entre las diferentes mercancías transportadas.

El transporte de mercancías peligrosas con riesgo de contaminación, junto

con alimentos, medicamentos, animales vivos u objetos destinados al uso
humano o animal o con embalajes de mercaderías destinadas al mismo fin.

Transportar productos para uso humano o animal en cisternas de carga

destinadas al transporte de mercancías peligrosas.

El personal involucrado en la operación de transporte abrir embalajes que

contengan mercancías peligrosas.

Recoge el embarque y lo lleva, del generador a su destino.

Notifica al generador, destinatario y agencias gubernamentales sobre

accidentes e incidentes en los que este involucrado.

70
 Las unidades de transporte deben identificarse de conformidad con lo
establecido en la reglamentación técnica que rige la materia, notificando
previamente la ruta de movilización a los organismos competentes.

NOTA: Son incompatibles a los fines del transporte en conjunto, las

mercancías que, puestas en contacto entre sí, puedan sufrir alteraciones de las
características físicas o químicas originales de cualquiera de ellas con riesgo de
provocar explosión, desprendimiento de llamas o calor, formación de compuestos,
mezclas, vapores o gases peligrosos.

2.4.3 EL CONDUCTOR DEL VEHÍCULO:

Que transporte mercancías peligrosas, además de la licencia para conducir

válida para la categoría de vehículo de que se trate, debe estar en posesión de un
certificado de formación que cumpla con los lineamientos de la legislación vigente.

Guía para el entrenamiento de personas que manejan, almacenan y/o

transportan materiales peligrosos.

Se instruirá sobre las particularidades de la materia que va a transportar,

leyendo detenidamente las instrucciones escritas que se le hayan entregado y
recabando del generador, o intermediario cuantas aclaraciones precise.

Se asegura de que el generador haya identificado, marcado y rotulado el

producto.

Rechaza los embarques con fugas o derrames.

Rotula su vehículo a la hora de cargarlo, siguiendo las indicaciones del

generador de la carga.

71
2.4 Rótulos para el Camión.

Transporta con seguridad y sin tardanza el embarque.

Conduce según la siguiente tabla de valores:

Máximo tiempo de conducción ininterrumpido: 04 horas.

Máximo tiempo de conducción: 08 horas por día y 48 horas semana.
Descanso diario mínimo: 10 horas consecutivas.

Aparte del personal del vehículo tiene prohibido transportar pasajeros.

Observa todas las reglas especiales relacionadas con el transporte de

mercancías peligrosas.

Lleva los documentos de embarque del material peligroso en el sitio adecuado,

y al alcance de su mano, a saber:

El plan de emergencia.

La hoja de seguridad de los materiales.

La de seguimiento de datos técnicos.

La póliza de seguro.

72
 La guía de despacho o documento de embarque.

Y el registro expedido por la autoridad competente, así como los equipos

necesarios para atender cualquier contingencia.

Ejecuta las normas generales e inicia las acciones de primera respuesta a

emergencias.

2.4.4 EL DESTINATARIO:

Verificará que la mercancía venga en perfecto estado, ya que con el movimiento

durante el traslado puede tener alguna merma en el envase.

Simplemente se asegura de tener las condiciones óptimas para el manejo y

aseguramiento de la mercancía cuando este sea recibido.

Deberá cumplir con las normas específicas de almacenamiento, además, el

resguardo eficiente de toda ésta.

Mantendrá bien clasificados y señalizados los diferentes tipos de materiales y

mercancía que maneje.

73
 CAPÍTULO III

SEGURIDAD Y MANEJO DE LOS MATERIALES Y

RESIDUOS PELIGROSOS.

Debido a la gran importancia que en los últimos años ha tomado la

transportación de productos peligrosos, la ASOCIACIÓN NACIONAL DE LA
INDUSTRIA QUÍMICA (ANIQ) concibió la necesidad de contar en nuestro país
con un sistema de emergencias en el transporte, como elemento que apoye la
competitividad de la industria química nacional, basado en el reforzamiento de las
medidas de seguridad en el manejo, transporte y distribución de materiales
peligrosos, de tal suerte que el Consejo Directivo aprobó la creación del SISTEMA
DE EMERGENCIAS EN TRANSPORTE PARA LA INDUSTRIA QUÍMICA
(SETIQ).

74
3.1 SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE Y MANEJO DE MATERIALES.

¿QUÉ ES EL SETIQ?

El SETIQ es un sistema que proporciona información y/o ayuda a quienes están

implicados o responden a emergencias, y que inicia sus actividades el 28 de
agosto de 1991. Es un sistema de “servicio social” con los siguientes objetivos:

Proporcionar información técnica, específica y oportuna para atender

emergencias suscitadas en el transporte de productos químicos, ya sea por
vía férrea o autotransporte dentro de la República Mexicana.

Notificar al dueño del material, proveedor y transportista sobre la

emergencia.

Servir de enlace con otros sistemas de emergencia.

Dar asesoría sobre el manejo seguro y sobre el cumplimiento de las

regulaciones nacionales e internacionales en relación al transporte de
materiales peligrosos.

Aunque la principal misión de SETIQ es ayudar en los incidentes de transporte,

también proporciona apoyo en emergencias con materiales peligrosos o
sustancias químicas en otras situaciones.

75
3.1.1 MECÁNICA DE OPERACIÓN EN CASO DE EMERGENCIA.

El SETIQ, como todo organismo de auxilio, cuenta con un procedimiento

específico para brindar una atención eficiente:

1. Ocurre un accidente en vía terrestre, en el cual está involucrado algún

producto químico.

2. El conductor del vehículo o cualquier persona en la escena del accidente

(USUARIO) solicita ayuda del SETIQ.

3. El comunicador del SETIQ recibe la llamada y solicita al usuario el número

de Naciones Unidas o Norte América que porta el vehículo en los carteles y
el nombre químico y comercial del producto. “(Cuando el usuario por
alguna causa, no identifique el producto involucrado en el accidente, el
comunicador del SETIQ, a través de preguntas clave, tratará de
identificarlo y contar con la información general de las condiciones que
existan en el lugar, sin embargo, de no tener certeza del material de que se
trata, le proporcionará algunas medidas generales de seguridad y
establecerá contacto con la compañía propietaria del material y/o
transportista, para de esa manera, identificar el material peligroso)”.

4. El comunicador accede a la hoja de seguridad de materiales

correspondiente y proporciona la información al usuario.

5. Después de asesorar a quien llamó, el comunicador procede

inmediatamente a notificar sobre el incidente al propietario del material, a
quien le transmite los detalles conocidos de la emergencia, así como la
responsabilidad de dar guías adicionales, incluyendo el envío de personal a
la escena o cualquier medida justificada.

76
6. Notificar al propietario del transporte los detalles conocidos de la
emergencia.

7. Enlazarse con los organismos de auxilio más cercanos al accidente, en

cualquier parte de la república.

8. El comunicador periódicamente establecerá contacto con las partes

involucradas para conocer el curso de las acciones, así como saber si es
necesaria otra clase de apoyo.

9. Al concluir la atención de la emergencia, el comunicador procederá a hacer

el reporte correspondiente.

3.1.2 VENTAJAS QUE EL SETIQ PROPORCIONA.

Personal calificado las 24 horas del día durante todo el año.

Bases de datos computarizadas actualizadas.

Sistema de comunicación telefónica, capaz de recibir seis llamadas a la

vez.

Enlace con otros sistemas de emergencias.

Homogeneidad con sistemas internacionales (CHEMTREC-USA y

CANUTEC-CANADA).

Servir como catalizador para desarrollar sistemas de seguridad en el

transporte.
77
 Reforzar la POSITIVA IMAGEN de la Industria Química ante el público y
las autoridades.

Asesoría relacionada a la seguridad en el transporte de productos

químicos.

3.1.3 LO QUE REQUIERE EL SETIQ DE LA INDUSTRIA.

Establecer y mantener un sistema de comunicación sobre materiales peligrosos,

el cual consiste en:

Hoja de Seguridad de Materiales.

Sistema de identificación de materiales peligrosos (carteles y etiquetas).

Letreros que indican los números telefónicos de emergencia del SETIQ.

Directorio interno de emergencias.

Directorio de empresas que prestan sus servicios a la Industria Química.

En caso de contar con transportes internos, nombre del (los) responsable
(s) de los mismos.

El SETIQ puede proporcionar información relativa a los peligros y medidas de

precaución, con sólo conocer el nombre del producto y/o número de Naciones
Unidas que se localiza en el cartel de identificación.

78
Fig. 3.1 Operación del SETIQ.

79
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DESTINADAS AL TRANSPORTE.

Las unidades de arrastre que transporten o contengan remanentes de

sustancias o residuos peligrosos, deberán portar los carteles
correspondientes y ser manejadas con los mismos requisitos de seguridad
establecidos para las unidades cargadas.

Estos carteles deben indicar el riesgo principal asociado a la sustancia que se

transporta, así como el número de Naciones Unidas que lo identifican y deben
colocarse en alguna parte donde sea visible, en los cuatro costados del vehículo,
en caso de tractor o camión se debe colocar en la parte delantera de la unidad
motriz y para combinaciones vehiculares de doble semirremolque, los carteles se
colocarán en ambos remolques.

Los carteles están elaborados en función de la clasificación dada por la SCT

Los carteles deben estar elaborados de acuerdo a las siguientes características:

1. Ser de material reflejante y resistente a la intemperie para evitar que se

deteriore la información contenida en los mismos.

2. Deberán tener forma de rombo en dimensiones mínimas de 27.3 cm X

27.3 cm.

3. Deben corresponder a la etiqueta de la clase de sustancia peligrosa de que

se trate en lo que se refiere al color y al símbolo.

4. Deben llevar el número de división o clase de que se trate.

5. En la parte superior se debe colocar el símbolo internacional de la

sustancia de acuerdo a la norma NOM-002-SCT/2003.

81
3.2.1 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LOS CARTELES DE
IDENTIFICACIÓN DE MATERIALES.

Las unidades que circulan vacías, y que hayan transportado materiales

peligrosos, deben portar el mismo cartel mientras no se haya efectuado la
limpieza o descontaminación.

A continuación se muestran algunas figuras con las características físicas e

identificación de los vehículos:

Fig. 3.3 Plantilla de Información de Transporte.

82
Fig. 3.4 Cartel para Unidades con Temperatura.

83
3.1.4 ¿CÒMO LLAMAR AL SETIQ?

Además del cartel que identifica al material, las unidades de transporte deben
portar en ambos costados, letreros con los números telefónicos de emergencia de
SETIQ. Estos letreros deben ser de 30 cm de altura por 75 cm de longitud con la
siguiente leyenda:

EN CASO DE EMERGENCIA QUÍMICA

Derrame, Fuga, Fuego, Exposición o Accidente

LLAMAR AL SETIQ – Día y Noche-

01-800-00-214

55-59-15-88 (D.F.)

Las letras y números son de color negro en fondo amarillo, como se muestra en
la siguiente figura:

EN CASO DE EMERGENCIA QUÍMICA

Derrame, Fuga, Fuego, Exposición o Accidente

LLAMAR AL SETIQ – Día y Noche-

01-800-00-214

55-59-15-88 (D.F.)

Fig. 3.2 Letrero del SETIQ.

80
Fig. 3.5 Características de los Carteles para la identificación de los Materiales.

84
3.2.2 UBICACIÓN DE LOS CARTELES DE LAS UNIDADES DE ARRASTRE

Fig. 3.6 Ubicación de Carteles en Unidades Sencillas.

85
Fig. 3.7 Ubicación de Carteles en Unidades Articuladas.

86
3.3 CONDICIONES DE SEGURIDAD.

3.3.1 INSPECCIÓN DE UNIDADES.

Las unidades que transportan materiales y residuos peligrosos, deberán

someterse a inspecciones periódicas, técnicas y de operación que realice la
Secretaría o unidades de verificación, aprobadas por ésta, para constatar que
cumplan con las especificaciones y disposiciones de seguridad establecidas en el
Reglamento para el Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos.

Durante las inspecciones técnicas se verificarán las condiciones en las que se

encuentran los materiales de fabricación, elementos estructurales, componentes y
accesorios, verificándose que brinden la seguridad adecuada. Estas inspecciones
deberán realizarse en los periodos establecidos que para tal efecto fije la
Secretaría y serán independientes a las que corresponda realizar a las demás
dependencias competentes.

Durante las inspecciones en operación se supervisarán las condiciones

mecánicas y de mantenimiento de las unidades, las cuáles se realizarán cuando
la Secretaría lo considere pertinente de conformidad con la norma que se expida.

Cuando no se pueda llevar a cabo la inspección por las características propias

del material o residuo en otro lugar que no sea su origen, la empresa transportista
llevará la unidad a su destino final, en donde podrá descargar y se procederá a la
inspección correspondiente.

Los transportistas están obligados a proporcionar y a llevar un control diario de

mantenimiento preventivo y correctivo a sus unidades; así como un registro de los
materiales y residuos peligrosos transportados.

La Secretaría podrá requerir los mencionados controles y registros, a fin de

verificarlos en cualquier momento.

87
 Por esta razón, los transportistas deberán efectuar el mantenimiento preventivo
y correctivo de los vehículos, dando prioridad a los siguientes puntos: estado del
parabrisas, luces, limpiadores, defensas, cinturón de seguridad, muelles y
suspensiones, rines, llantas (incluyen la refacción), conexiones eléctricas y de
aire, tanque de gasolina, radiador, diferencial, transmisión velocímetro,
manómetro, frenos (incluso de emergencia), claxon, volante y luces intermitentes;
así como los carteles y rombos de ningún88ón8888ión de los materiales que se
transportan.

Antes de cargar cualquier unidad con materiales y residuos peligrosos, se debe

realizar una inspección para comprobar que la estructura y sus componentes se
encuentran en buenas condiciones de operación.

 Ningún transporte de material peligroso deberá transportar pasajeros.

 El transportista será responsable de los daños causados con motivo del

transporte.

 El vehículo no debe presentar en el recubrimiento exterior ningún agujero o

desgarradura, y tiene que ser impermeable al agua.

 El espacio de carga debe estar seco para evitar corrosión en los productos.

 Rechazar vehículos con defectos como cubiertas gastadas, piso

defectuoso, etc., o aquellos que se dedican al transporte de alimentos.

 El espacio interior tiene que estar limpio (barrido), y libre de olores y de

objetos sobresalientes como tornillos o clavos.

88
3.3.2 ACONDICIONAMIENTO DE LA CARGA.

Es obligación del transportista el verificar que la unidad que va a ser cargada

con materiales o residuos peligrosos esté en óptimas condiciones de operación,
físicas y mecánicas.

Para que el transporte de material o residuo peligroso sea seguro, éste deberá
ser cargado, distribuido y sujeto a las unidades de autotransporte de acuerdo a
las normas expedidas por la Secretaría de tal manera que no se ocasione ningún
daño por efectos de la vibración originada durante su tránsito, debiendo, además,
proteger la carga de las condiciones ambientales o de cualquier otra fuente que
genere una reacción del mismo.

Para la carga de los materiales se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos:

 Se debe distribuir la carga uniformemente en el vehículo.

 Balancear el peso de la carga.

 Se debe afianzar correctamente la carga, ya sean con bandas, métodos de

huecos, camas de sacos o cubrir la carga.

Se recomienda que las personas que trabajan en el aseguramiento de la carga

sean personas con experiencia, que se conozca el material que se va a
transportar y sus características para que puedan tomar las debidas precauciones
en cuanto al equipo de protección personal que se debe usar en caso e ser
necesario.

En el caso de carros tanque deben conectarse a tierra, deben estar alejados de

líneas eléctricas o fuentes de ignición, deben utilizar equipo antichispa, descargar
primero la presión interna, la posición de los operadores deberá estar opuesta a
los vapores (a espaldas de la dirección del viento) y se deben evitar derrames por
sobrellenado.

89
 A continuación se muestran algunas graficas de cómo distribuir y asegurar la
carga:

Fig. 3.8 Centro de Carga.

90
Fig. 3.9 Distribución de Carga en Unidades Secas.

91
Fig. 3.10 Balanceo de Carga en Unidades secas.

92
Fig. 3.11 a) Distribución del peso en Unidades Líquidas.3

93
Fig. 3.11 b) Distribución del peso en Unidades Líquidas.

94
Fig. 3.11 c) Distribución del peso en Unidades Líquidas.

95
Fig. 3.12 Carga Asegurada mediante Bandas.

96
Fig. 3.13 Cargada en Camas.

97
Fig. 3.14 Carga y Aseguramiento por el Método de Huecos.

98
 La carga y descarga de los materiales y residuos peligrosos es la
responsabilidad de los expedidores y destinatarios respectivamente por lo que
éstos deben tomar las medidas necesarias para evitar accidentes.

Fig. 3.15 (arriba) y 3.16 (abajo) Representación de dos diferentes Formas de Carga y Descarga
de las Unidades.

99
3.3.3 HOJA DE SEGURIDAD DE MATERIALES (HSM’s).

Una evaluación y análisis de riesgos requiere del uso de recursos técnicos y de

un conocimiento de la terminología básica de las propiedades físicas y químicas
de cada producto peligroso.

La Hoja de Seguridad de Materiales es un documento que contiene toda la

información necesaria acerca de los riesgos que conlleva el manejo de materiales
peligrosos, tanto de uso comercial como de uso común. De igual manera contiene
información sobre medidas de precaución en el manejo, almacenamiento, así
como de los procedimientos en caso de emergencia. La Secretaría del Trabajo y
Previsión Social lo establece en la NOM-009-STPS-1993.

La información contenida en las Hojas de Seguridad de Materiales es un

resumen de los resultados de pruebas realizadas al material sobre su
comportamiento y manejo adecuado de manera que pueda controlarse el riesgo
que representa o, en su caso, neutralizarse.

Lo importante no es saber el significado de una Hoja de Seguridad de

Materiales, sino conocerla, comprender su terminología y su utilización.

Para complementar y hacer más clara una Hoja de Seguridad de Materiales,

deberá contener las siguientes secciones que, ayudan a responder a una
situación específica más rápida y eficazmente:

Sección 1- Identificación de la compañía y el producto.

Sección 2- Información sobre composición / ingredientes peligrosos.
Sección 3- Identificación del riesgo.
Sección 4- Medidas de primeros auxilios.
Sección 5- Medidas de combate al fuego.
Sección 6- Medidas en caso de liberación accidental.
Sección 7- Manejo y almacenamiento.
Sección 8- Control de exposición / protección personal.
Sección 9- Propiedades físicas y químicas.
100
 Sección 10- Estabilidad y Reactividad.
Sección 11- Información toxicológica.
Sección 12- Información ecológica.
Sección 13- Consideraciones de disposición.
Sección 14- Información para transporte.
Sección 15- Información regulatoria.
Sección 16- Otra información.

Las Hojas de Seguridad de Materiales no incluyen información específica para

cada uso y aplicación del material, sino tratan de dar información general sobre
todos los riesgos potenciales que se deben considerar en cuanto al manejo,
almacenamiento o cualquier actividad ocupacional en la que se emplee el
material.

La Hoja de Seguridad de Materiales es sólo una fuente de información sobre un

material, esto forma parte del sistema de comunicación de riesgos; y el éxito de
su uso es a lo largo de boletines técnicos, carteles / etiquetas, entrenamiento y
otro tipo de comunicación.

A la Hoja de Seguridad de Materiales se le consideran dos usos principales o

primordiales:

Un instrumento o herramienta para la capacitación y referencia para los

trabajadores.

Una fuente para responder las emergencias.

Para poder identificar y alcanzar el propósito de la Hoja de Seguridad de

Materiales es indispensable identificar también el propósito y alcance de cada una
de sus secciones que se señalaron anteriormente.

La secuencia lógica de las secciones responde a las preguntas ¿Qué?, ¿Cuál?,

¿Dónde? Y ¿Por qué? De las Hojas de Seguridad de Materiales sobre la
información necesaria para responder a una emergencia con rapidez.
101
Para lo cual, es importante hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué es el material y qué necesito conocer inmediatamente en una emergencia?

1. RAZÓN SOCIAL Y DIRECCIÓN 3. NOMBRE DEL 6. COMPAÑÍA

DE LA COMPAÑÍA PRODUCTO O RESIDUO: TRANSPORTADORA
* FABRICANTE * IMPORTADOR COMERCIAL:
* USUARIO * DISTRIBUIDOR QUÍMICO:
* GENERADOR

2. TELÉFONOS DE EMERGENCIA 4. CLASIFICACIÓN 7. TELÉFONOS DE

Y FAX DEL EXPEDIDOR EMERGENCIA Y FAX

5. No. UN DEL MATERIAL

8. ESTADO FÍSICO 9. PROPIEDADES FÍSICO QUÍMICAS

10. AVISAR AL SISTEMA NACIONAL DE EMERGENCIA Y A LAS AUTORIDADES

ESPECÍFICAS DE MATERIALES PELIGROSOS: POLICÍA FEDERAL PREVENTIVA,
BOMBEROS, CRUZ ROJA, ETC.

11. EQUIPO Y MEDIOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

EN CASO DE ACCIDENTE: * PARE EL MOTOR

* PONGA SEÑALES EN ZONA DE PELIGRO
* ALEJE A TODA PERSONA INNECESARIA DE LA ZONA
DE PELIGRO

12. RIESGOS 13. ACCIONES

¤ SI OCURRE ESTO ¤ HAGA ESTO

102
 14. 15.

INTOXICACIÓN/EXPOSICIÓN

16. CONTAMINACIÓN 17.

18. INFORMACIÓN MÉDICA 19.

20. 21.

DERRAMES/FUGAS

22. 23.

FUEGO/EXPLOSIÓN

24. NOMBRE FIRMA PUESTO TELÉFONO

25. ESTA HOJA DEBERÁ ESTAR EN UN LUGAR ACCESIBLE PARA SER USADA EN CASO
DE EMERGENCIA Y DEBERÁ SER REQUISITADA EN SU TOTALIDAD.

______________________________

Tabla 3.1 Hoja de Emergencia para el Transporte de Materiales y Residuos Peligrosos.

103
3.4 PROCEDIMIENTOS Y EQUIPOS MÍNIMOS DE SEGURIDAD EN CASO DE
FUGAS O DERRAMES

Cualquier evento de fuga o derrame accidental de materiales peligrosos

presenta situaciones especiales en cada caso específico. Deben considerarse los
posibles efectos a la salud, daños a los bienes materiales propios o de terceros y
los daños ambientales. Lo que se recomienda para todos los casos es controlar la
fuga del químico, ya que de esta manera podemos reducir los riesgos antes
señalados.

Los elementos presentados son sólo algunas de las recomendaciones que

podemos considerar en caso de fugas y derrames accidentales.

3.4.1 PROCEDIMIENTO EN CASO DE EMERGENCIA.

1) Aislamiento y evacuación; deberán mantenerse hasta que el derrame haya

sido reportado bajo control y el área haya sido limpiada y/o
descontaminada.

2) Resulta cada vez más necesario la construcción de diques; esto, para

contener el material derramado y evitar una mayor contaminación. Debe
observarse la posibilidad de recuperar el material derramado enviándolo a
otros tanques o contenedores por medio de bombas y así prevenir el riesgo
de mayor contaminación del suelo u otros materiales.

3) Eliminación de toda fuente de ignición.

4) Mantener siempre presente la posibilidad de controlar la fuga sin que esto

presente riesgo para la persona.

104
5) Consultar sobre la posibilidad de que el material reaccione o no con agua.
En caso de poder emplear agua, ésta deberá usarse en forma de rocío
para reducir los vapores, o en caso de que se trate de polvos, evitar que el
viento se disperse. Con este análisis, también se observa la posibilidad de
emplear espuma para prevenir la evaporación del material.

6) Evitar toda posibilidad de contacto directo con el material. Todo el personal

que trabaje en el área para controlar la fuga y/o el derrame, deberá contar
con el equipo de protección personal específico para el material
involucrado, sin ninguna excepción.

7) Al usar agua, deberá evitarse que ésta entre en el contenedor.

8) Considerar siempre la posibilidad de absorber el material derramado con

arena, tierra, bentonita o cualquier otro material inerte y seco.

9) En los casos en los que se pueda utilizar agua para diluir, disolver o
dispersar el material, se debe verificar que se cuenta con el agua suficiente
para culminar la atención de la emergencia.

10) Se conformaran brigadas de respuesta a emergencias que cuenten con

personal capacitado a través de cursos teórico-prácticos especializados
para el manejo de materiales peligrosos.

11) Contar con un procedimiento de emergencia donde se indiquen las guías

de acción específicas para los productos que se manejen y las conexiones
con otras empresas similares. Se deben conocer los Sistemas de
Información Técnica como el SETIQ.

105
3.4.2 EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL Y DE SEGURIDAD PARA
RESPONDER A UNA EMERGENCIA DONDE SE VEAN
INVOLUCRADOS MATERIALES PELIGROSOS.

Las unidades vehiculares deben contar con el equipo básico; éste se debe
proporcionar al conductor para intentar controlar o contener alguna fuga o
derrame por él mismo y limpiar los residuos ocasionados por el material peligroso,
sin que, ninguna de estas actividades represente riesgo para su integridad física.

El equipo de protección personal es usado generalmente para proteger de

productos peligrosos; que pudieran entrar en contacto con alguna persona por
cualquiera de las posibles vías de exposición en caso de fuga o derrame
accidental.

El equipo de protección personal, es un elemento fundamental en la respuesta

segura en incidentes donde se vean involucrados materiales peligrosos. Resulta
necesario seleccionar ordenada y adecuadamente el equipo después de haber
realizado la evaluación inicial de los riesgos potenciales a los que pueda estar
expuesto el personal y poder llevar a cabo la respuesta de emergencia sin tomar
riesgos innecesarios, minimizando en un grado considerable la exposición al
material en cuestión. Ninguna combinación de equipos de protección personal
(EPP) constituye una barrera suficiente y adecuada contra todos los tipos de
materiales peligrosos y la protección que pudieran ofrecer contra algún riesgo
físico es nula.

Este equipo debe ser constantemente inspeccionado para saber que se cuenta
con todo el material necesario y que esta en buenas condiciones para usarse. La
caja que contenga este equipo, debe sellarse después de cada inspección y el
sello deberá violarse solo por personal autorizado o en caso de emergencia.

Cuando la evaluación de los niveles de seguridad del lugar no permita

determinar el procedimiento o estén más allá de los alcances de los
respondedores, deberá considerarse lo siguiente:

106
 Los riesgos del material peligroso derramado.

Por la posible presencia de lesionados en el área, considerar el factor tiempo de

personal que tenga que exponerse al responder el incidente, para realizar las
actividades de rescate. Para lo cual tendrán que rotar al personal y así disminuir
la exposición.

Las posibles rutas de exposición al material (inhalación, contacto con ojos y

contacto con la piel).

Ante la posible concentración de producto liberado en el aire, deben realizarse

monitoreos.

La disponibilidad de equipo de protección personal específico y contar con

personal entrenado.

La posibilidad de reacción del material involucrado con otros materiales,

especialmente con agua.

La distancia de aislamiento y evacuación, tanto para el personal que opera la

unidad como para la operación civil, previniendo cualquier posible exposición,
considerando los factores ambientales (viento, lluvia, nieve, etc.).además de
establecer perímetros que permitan realizar un trabajo más libre y evitar riesgos a
terceras personas.

Tipo de terreno donde ocurrió el accidente (sembradíos, asfalto, etc.).

deberá observarse la posible la posible existencia de mantos acuíferos,
alcantarillas o cualquier otra fuente que se pueda contaminar.

El tipo de trabajo que puede ser ejecutado sin riesgo.

107
 El riesgo de los materiales adicionales (en caso de que se trate de
carga mixta).

¿Cómo debe ser la aproximación a un área si el material involucrado es

desconocido o aún no ha sido identificado?. En este caso, podrá usarse
protección completa contra materiales peligrosos para proteger al personal de
alguna situación adversa hasta que puedan ser determinadas las condiciones
específicas. Una vez que las condiciones del lugar han sido determinadas,
puede establecerse el equipo de protección personal de acuerdo al nivel que se
necesite.

Fig. 3.17 a) Se establece protección básica en caso de así requerirlo mediante materiales
comunes (arena).

108
Fig. 3.17 b) Se guarda en compartimentos destinados para este fin.
c) Nos lavamos inmediatamente después de manipular los desechos.

109
 NIVELES DE PROTECCIÓN:

El equipo de protección personal contra materiales peligrosos esta

diseñado para reducir al mínimo nivel posible, la exposición de los
respondedores a la emergencia al material involucrado en el accidente
(debemos entender que el equipo reduce el riesgo, no lo elimina). La
Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (USEPA) ha
recomendado cuatro niveles de equipos de protección personal cuando sea
necesario aproximarse a un lugar donde haya ocurrido un accidente en el
cual se vean involucrados materiales y residuos peligrosos. Los
respondedores y principalmente los bomberos, deben tener siempre
presente que el equipo que emplean cotidianamente no es ropa de
protección química completa,.

Tipos de Equipos de Protección Personal:

Ropa para combate de incendio.- Este tipo de ropa sólo ofrece protección
para proteger el exceso de temperatura, vapor, agua caliente, partículas
calientes y de los peligros comunes de los incendios estructurales. Este
equipo es generalmente conocido como equipo de bombero, está
constituido por botas pantaloneras de hule con puntera, plantilla y talón de
acero; pantalones con revestimiento térmico contra vapores; un capuchón
de protección, chaquetón con revestimiento térmico, guantes de cuero,
casco con pantalla y equipo de respiración autónomo.

La ropa de protección de bomberos no esta diseñada para proteger contra

la penetración de materiales peligrosos o la degradación provocada por
ellos. Sin embargo, la ropa esta diseñada para altas temperaturas, ofrece
varios niveles de protección contra exposiciones breves de calor radiante
en temperaturas hasta 1093.3oC (2000oF).

110
 Entre la ropa de protección de bomberos se encuentra el traje de aproximación
(consiste en un overol de una o dos piezas con capuchón, guantes y,
ocasionalmente, protectores de nylon aluminado o traje de algodón para las
botas) y el traje de penetración al fuego (especial para altas temperaturas y están
diseñados para proteger al usuario de éstas, durante un máximo de dos a tres
minutos). Cabe hacer mención que este tipo de ropa no ofrece ninguna protección
contra gases y muy poca o nula protección para los agentes químicos, por lo tanto
es recomendable que no se utilice en estos casos.

Fig. 3.18 Traje de protección contra incendio (bombero).

111
 Ropa de protección contra materiales peligrosos.- Esta ropa esta diseñada para
proteger al personal del contacto que pudieran tener sus ojos, piel o vías
respiratorias con materiales peligrosos. La ropa de protección contra materiales
peligrosos puede estar construida de una gran variedad de materiales
compatibles y/o resistentes con el producto químico involucrado (neopreno,
cloruro de polivinilo (PVC), polietileno clorado (CPE), butilo, nitrilo, vitón, teflón /
fibra de vidrio, o teflón.

Otro componente del equipo de protección que se necesita para casos de

incendio o de fuga de material peligroso y que de cierta manera también debe
estar incluido en el equipo de bombero es el de respiración autónoma como se
muestra en la siguiente figura.

Fig. 3.19 Equipo Autónomo de Respiración (SCBA: Self-ContainedBreathing Aparatus).

112
 CAPÍTULO IV

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.

En el mundo competitivo de hoy, las empresas deben analizar todas las facetas
y las variables a afrontar, en la búsqueda de ventajas competitivas y un criterio
importante en la búsqueda de dichas ventajas es la localización, sin importar si se
trata de una pequeña empresa, gran empresa, una sucursal o un almacén.

113
4.1 MACRO Y MICROLOCALIZACIÓN

Cada día, la localización se relaciona más estrechamente con la distribución,

comercialización y venta de productos. Su importancia es fundamental.

El estudio de localización tiene por objeto determinar el lugar más adecuado

para la construcción de una industria, empresa o almacén, de tal manera que los
costos de producción y/o distribución de los productos sean mínimos.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes,

de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser
el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o
tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras, en cambio, es mucho más habitual
por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se
ve la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino
también a las que ya están funcionando.

La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios

factores, entre ellos se pueden citar el tipo de instalaciones o el tipo de empresa;
en la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios
en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas
se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la

competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio
hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar respuesta a estos
cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización se

pueden citar los siguientes:

 Un mercado en expansión.

 La introducción de nuevos productos o servicios.

114
  Una contracción de la demanda.

 El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas.

 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo

o por la aparición de nuevas tecnologías.

 La presión de la competencia.

 Cambios en otros recursos.

 Las fusiones y adquisiciones entre empresas.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma
de decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a
reexaminar la localización de las mismas.

Para llegar a la localización correcta se suele realizar un estudio de localización,

en que el se incluyen dos aspectos diferentes:

1.- MACROLOCALIZACIÓN: La selección de la región o zona más adecuada,

evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la
empresa de que se trate.

2.- MICROLOCALIZACIÓN: La selección específica del sitio o terreno que se

encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente.

La localización puede afectar a la cantidad de clientes, contactos, búsqueda de

oportunidades de negocio, etc. Tomarse un breve tiempo para analizar las
oportunidades de localización de una empresa puede generar un valor agregado
adicional para la empresa y un aumento de su competitividad.

115
4.1.1 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE
LOCALIZACIÓN.

1º- ANÁLISIS PRELIMINAR: Se trataría aquí de estudiar las estrategias

empresariales y políticas de las diversas áreas o departamentos de la empresa
para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Se
debe determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de
alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal,
infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. Al evaluar la
importancia de cada factor se deberá distinguir entre los factores dominantes o
claves y los factores secundarios.

Con todo esto se conseguirá el establecimiento de un conjunto de localizaciones

candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente
no satisfagan los factores dominantes de la empresa.

2º- EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS (Análisis detallado): En esta fase se

recoge toda la información acerca de la localización para medirla en función de
cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una
medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible, o en la emisión de un
juicio si el factor es cualitativo.

3º- SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN: A través de análisis cuantitativos y/o

cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir
determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá
una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el
objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias
localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos,
como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán
la localización definitiva.

Para finalizar este apartado, añadiremos algunos elementos para tener en

cuenta para decidir la localización de una empresa o negocio. La ubicación ideal
de una empresa o almacén será aquella en donde se logren costes de producción
116
y distribución mínimos y donde los precios y volúmenes de venta conduzcan a la
maximización de los beneficios.

La localización nunca debe afectar al normal desarrollo de las actividades

empresariales.

Generalmente a mayor cercanía del mercado, mayor la capacidad de la

empresa de influir sobre las decisiones de compra de las personas del entorno
debido al impacto social de la misma. Es decir, en muchas ocasiones, las
empresas se identifican con zonas o sectores geográficos, lo que hace más fácil
la comercialización de sus productos en dichas zonas.

La decisión de localización debe balancear criterios de eficiencia y competencia,

buscando ventajas sobre los competidores.

[Link] FACTORES Y SUBFACTORES COMÚNMENTE UTILIZADOS EN

ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS.

A continuación vamos a enunciar algunos de estos factores, destacando que la

siguiente lista no es limitativa y que el orden aquí mostrado no indica grado de
importancia.

Tipo de transporte, el que se utilizará con más frecuencia (camión, tren, barco,
avión). La decisión sobre transporte implica determinar en primer lugar la clase de
vehículos, que va a venir determinada por la distancia a recorrer y por los
accidentes geográficos entre los puntos de origen y de destino, así como la
agilidad requerida para el servicio.

Coste del transporte, en función del peso, volumen y coste de transferencia de

los productos.

Productos o Servicios: Se analiza si los productos son fácilmente transportables

o no, teniendo en cuenta la durabilidad y el tipo de bien.
117
 La distancia de los proveedores al almacén, pues ello repercutirá en el coste del
transporte.

Cercanía al mercado: La distancia desde el almacén a las zonas de reparto; es

decir, al establecimiento de los clientes de la empresa. Es importante tener la
capacidad de llegar primero y en mejores condiciones al mercado que se ataca.

Estructura física: La accesibilidad, la existencia de buenas carreteras que

permitan llegar fácilmente al almacén, el estado de las comunicaciones, su flujo
de circulación de vehículos, la existencia de servicios adecuados, etc.

Disponibilidad de la mano de obra: El área en algunas ocasiones no cuenta con

mano de obra calificada, lo que obliga a las empresas a obtener recursos de
zonas distantes aumentando los costes.

La facilidad o dificultad para obtener suministro eléctrico, gas, agua, etc.

Posibilidades de eliminación de desperdicios: De acuerdo a criterios

ambientales.

Aspectos legales: La posibilidad de construir sin impedimentos por parte de las

autoridades o vecinos; es decir, que se puedan obtener con facilidad los permisos
de construcción (Tributación, facilidad administrativa, costes de legalización, etc.).

Seguridad: En todos los niveles posibles seguridad industrial, seguridad física,

evitar posibles robos, etc.

Aceptación social: Este punto muchas veces no es identificado y genera

problemas. Es importante que la localización de la empresa no perturbe o genere
conflictos con personas, entidades o grupos sociales que obliguen a la empresa a
asumir costes adicionales.

118
 Acceso a información: Otro punto que a menudo no se tiene en cuenta es la
necesidad de información empresarial.
El coste de la parcela y la posible revalorización del terreno.

La superficie de la parcela, que debe contar con superficie o terreno suficiente

por si en un futuro es necesario ampliar el edificio o destinar una zona para
aparcamiento.

La forma de la parcela, ya que si es irregular nos podemos ver obligados a

reducir la zona de almacén por tener que desestimar varios metros cuadrados.

MÉTODOS CUANTITATIVOS.

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad

y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda del ordenador, se han
desarrollado y aplicado a los problemas de localización.

Seguidamente se expondrán, de forma resumida, algunos de estos métodos:

a) Método Del Centro De Gravedad:

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de

localización: el coste de transporte. Pueden ser utilizados, principalmente, para la
localización de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a
unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas y a
otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.

Dado ese conjunto de puntos, el problema a resolver consiste en encontrar una

localización central que minimice el coste total de transporte (CTT), este se
supone proporcional al costo (ci) unitario, la distancia (di) recorrida y al volumen
(vi) o peso (wi = civi) de los materiales trasladados hacia o desde la instalación (i).

CTT = ∑ ci di vi
119
b) Método Del Transporte:

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas

con características particulares. Se considera que existe una red de fábricas,
almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos en donde existe
gran flujo de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda
ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema.

Este método permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados

basándose, normalmente, en la optimización de los costes de transporte (o,
alternativamente del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de
localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un
nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier configuración de la
red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a
considerar para determinar la asignación de flujos óptima.

c) Método De Los Factores Ponderados:

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite

incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter
cuantitativo o cualitativo.

Brevemente descrito consistirá en lo siguiente:

Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

Se puntúa cada alternativa por cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.

Por último, se obtiene una calificación global de cada alternativa, teniendo en

cuenta la puntuación de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo.

120
 De todo esto puede deducirse claramente que este método es una mera
formalización del proceso de razonamiento intuitivo del decisor.

Ejemplo 1.

Se analizan las alternativas de localización del domicilio fiscal, oficinas y patio

de una empresa de transportes, siendo que su mayor mercado se encuentra en el
municipio de Ecatepec, con una ligera participación en Iztapalapa, sin embargo,
su mayoría de envíos es hacía el centro-occidente de la república.

CIUDAD Ecatepec Iztapalapa Cuautitlán

FACTOR
Facilidad gubernamental 3 3 3
Costo y tamaño del terreno 3 3 4
Infraestructura y vías de acceso 5 4 5
Servicios básicos 4 4 4
Aceptación social 3 2 3
Seguridad 2 1 3
Cercanía al mercado 4 3 3
Dependencia familiar 5 1 2
Total 29 21 27

5 Excelente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Malo

El ejemplo nos indica que la mejor alternativa sería el municipio de Ecatepec,

teniéndose como factor determinante la dependencia familiar, ya que en éste
como en muchos de los casos cuando no se tiene el capital necesario se opta por
la cercanía al hogar.

121
4.2 EL LAY-OUT.

El lay-out es una de las aplicaciones de la logística que podemos traducir por

plano, croquis o proyecto de arquitectura y distribución.

En concreto, es el conjunto de métodos y medios de una organización que se

ocupa de controlar y programar todas las actividades desde la compra de las
materias primas y/o productos hasta la entrega final del producto terminado a los
clientes.

Siendo un poco más concisos, el objetivo del lay-out es implementar un sistema

estratégico y táctico que le permita a la organización integrar todas sus
actividades para lograr que el producto correcto esté en el lugar correcto en el
tiempo correcto. Consiste en estudiar la distribución en planta de un almacén
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Los Obstáculos del Edificio: que por su estructura y construcción no se pueden

modificar, como pilares, escaleras, desagües, etc.

La Orientación del Local: en función del sol destinado a el almacén, las vías de
acceso externas y las zonas de recepción y expedición de la mercancía. Como las
zonas de recepción y expedición del almacén van a estar muy concurridas por los
medios de transporte externos, el estudio tiene que estar enfocado a permitir un
acceso fácil para que no se produzcan obstrucciones de tránsito.

La Asignación de Pasillos: teniendo en cuenta que a mayor accesibilidad queda

menos espacio de almacenamiento y al revés. También si los pasillos son
terminales, es decir, si están diseñados sin salida o si tienen continuidad; de ello
depende el que tengan más o menos amplitud con el fin de que el transporte
interno pueda girar o dar la vuelta.

122
 La Asignación de la Zona de Depósito de las Mercancías: para ello debemos
tener en cuenta el volumen de entradas y salidas de los artículos de mayor
rotación; éstos deben situarse en los lugares más accesibles para no dedicar
mucho tiempo a su localización.

Podemos decir que para cada tipo de mercancía, medios a utilizar, orientación
del almacén, etc., se obtendrá una distribución en planta diferente.

Entre los beneficios que podemos encontrar de un buen lay-out destacan los
siguientes:

 Respuesta inmediata al cliente.

 Procesos y gestiones controladas y oportunas.

 Disminución de costes.

 Disminución de desperdicios.

 Optimización de todos los recursos de la organización.

 Aumento de la rentabilidad.

 Planeación y programación controladas.

 Competitividad.

123
4.3 NORMATIVIDAD Y RUTEOS

Los medios en los que la civilización se comunica son diversos, y que son
clasificados de 3 tipos: Tierra, Agua, Aire. Por tierra sin lugar a dudas es la forma
más común de comunicación, y siendo a través de carreteras.

Los caminos han sido conceptualizados por el común de la población como una
vía rural de comunicación terrestre, y por otro lado también se han
conceptualizado a las carreteras como estas vías terrestres pero de condiciones
mayormente modernas.

Sin embargo, definiendo adecuadamente a una carretera es una superficie

terrestre que permite el tránsito de vehículos cuyas características son propicias
para la vía, es así, que se pudiese especificar que no todos los vehículos pueden
transitar por todas las carreteras existentes.

Terracerías

TRANSITABILIDAD Revestida
CLASIFICACIÓN

Pavimentada

Estatales
Federales
ADMINISTRATIVA Cuota
Vecinales o rurales

Volúmenes de tránsito
TÉCNICA OFICIAL
Especificaciones geométricas

Cuadro sinóptico 1. Clasificación general de carreteras.

124
 Se suele clasificar a las unidades de transporte por clase como se muestra en la tabla 4.1.
cabe mencionar que estos son solo algunas de las unidades más conocidas, pueden haber
otros tipos de acondicionamiento según necesidades, además de los números de ejes.

CLASE NOMENCLATURA
CAMIÓN UNITARIO C-2
CAMIÓN REMOLQUE C-3
TRACTOCAMIÓN T-2 o T-3
TRACTOCAMIÓN – SEMIRREMOLQUE T3 – S2
TRACTOCAMIÓN – SEMIRREMOLQUE – REMOLQUE T3 – S2 – R3
TRACTOCAMIÓN – SEMIRREMOLQUE -
T3 – S2 – S 3
SEMIRREMOLQUE

TABLA 4.1 Clasificación de vehículos por número de ejes.

TABLA 4.2 Tipos de vehículos sencillos y articulados.

TIPOS DE VEHÍCULOS DE AUTOTRANSPORTE

CAMIÓN TIPO TORTON

Configuraciones: Mudanzas / Paquetería / Carga seca

CAJA CERRADA DE 53 PIES

Configuraciones: Carga seca

125
 CAJA CERRADA DE 48 PIES

Configuraciones: Carga seca

FULL

Configuraciones: Carga seca

CAJA REFRIGERADA

Configuraciones: Productos precederos / productos con sensibilidad a temperaturas

PLATAFORMA

Configuraciones: material pesado a granel / contenedores

126
 AUTOTANQUE

Configuraciones: líquidos / gases / productos químicos y petroquímicos

TANQUE PARA ASFALTO / GRANEL

Configuraciones: líquidos / productos químicos y petroquímicos

JAULA A GRANEL

Configuraciones: Productos alimenticios a granel

JAULA GANADERA

Configuraciones: Animales varios

127
 JAULA ENLONADA

Configuraciones: Productos que requieran descarga y carga lateral

LOW BOY / CAMA BAJA

Configuraciones: Maquinaria o productos pesados

TOLVA

Configuraciones: Carga a granel / Material para construcción

MADRINA / PORTA VEHÍCULOS

Configuración: vehículos

128
 Ya se han presentado los tipos de vehículos según su clase, ahora algo muy
importante son las medidas de las unidades, ya que nos puede servir para
planificar el layout del patio o logística del viaje. A continuación se presenta una
tabla con las dimensiones de las unidades más conocidas:

VEHÍCULO DIMENSIONES CAPACIDADES

METROS

TONELADAS

METROS3
TARIMAS
FTS LONGITUD

ANCHO
Camión

Torton 20’ 6 2.6 10 10.7 51.04

Semirremolque 28’ 8.5 2.6 14 15 58.33

Semirremolque 40’ 12.2 2.6 20 24 80.20

Semirremolque 48’ 14.6 2.6 24 28 101.09

Semirremolque 53’ 16.2 2.6 26 28 115.22

TABLA 4.3 Medidas de unidades de carga.

4.3.1 SELECCIÓN DE LA RUTA

Como ya se había mencionado anteriormente, no en todas las carreteras se

puede o son destinadas a la circulación de vehículos de carga, por lo que nos
afecta en muchas ocasiones en la forma de hacer logística de distribución, nos
referimos a las formas de entrega o RUTEOS que se necesiten en un solo viaje.

¿Cómo se planean los ruteos?, muy fácil, debemos de tener en cuenta

primeramente la capacidad de vehículos que se requiere, el siguiente paso son
los destinos y las restricciones estatales o regionales de tránsito que se tiene en
cada lugar, y además hay que tener en cuenta los horarios de servicio del cliente
destino.
129
 Después de recabar todos estos datos que son los parámetros para saber en
qué momento se les puede entregar, se prosigue con el diseño de la ruta,
teniendo en cuenta el número de entregas y lugares en los que se tiene que
entregar, ya que por lo general, se trata de hacer la primera entrega lo más
cercano posible al lugar de salida y así sucesivamente dependiendo del número
de entregas, aunque no siempre se puede dar de esta forma.

Otro factor para decidir la ruta puede ser la geografía; a qué se refiere este
punto, simplemente, al decidir por cuál camino es más factible y rápido, donde la
relieve sea lo más plana posible y sin olvidar algo que afecta en nuestros días, la
seguridad vial, el ir por caminos vigilados, de mayor tránsito vehicular, etc.

Por ejemplo; si queremos realizar un viaje con destino a La Paz, B.C.S. y

haciendo una primera entrega en Salamanca, Gto. Generaríamos una Hoja de
Ruta, donde se describe el recorrido a seguir (véase Anexo 7). También se
detallaría los costos por caseta, el tiempo aproximado y los gastos extra.

130
 CAPITULO V

EL VALOR AGREGADO COMO MEJORAMIENTO DE LA

LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE DE MATERIALES Y RESIDUOS

PELIGROSOS.

La creación de valor es la estrategia fundamental en la orientación al cliente,

porque combina las múltiples perspectivas de todas las áreas operativas de la
empresa y las induce a trabajar, todas juntas, hacia un objetivo común:

“Crear y ofrecer valor percibido a los clientes”

“EL VALOR NO PUEDE EXISTIR SI NO SE CREA Y NO SE PUEDE CREAR SI

NO SE SABE LO QUE DEBE HACER”

131
5.1 EL VALOR AGREGADO

Valor agregado o valor añadido es una característica o servicio extra que se le

da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial,
generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado
por los competidores, y que le da al negocio o empresa, cierta diferenciación.

Para crear valor se necesita de tres puntos básicos:

1. Estratégico:

Se basa en ofrecer lo que los clientes “valoran”; esto constituye el núcleo, que
es el centro de la estrategia global de la empresa.

2. Sistemático:

Porque muchas veces impone un cambio organizacional, así como un cambio

del comportamiento.

3. Continuo:

Los retos que impone al éxito y a la necesidad de retener a los clientes en un

entorno cambiante, requiere de una atención permanente centrada en alcanzar,
constantemente mayores niveles de funcionalidad o performance.

132
5.1.1 EL VALOR AGREGADO Y SUS POSIBLES ERRORES.

El primer error es querer ofrecer un valor agregado cuando el servicio básico

aún no se cumple. Ello provoca molestia en los clientes y el impacto positivo del
plus o extra se pierde. El comprador considera que lo que ofrece la empresa no
es para superar sus expectativas, sino para compensar los daños y costos que le
ocasiona no recibir el servicio prometido.

Supongamos que pides un servicio de transporte para llevar tu mercancía a la

ciudad de Monterrey para el día de mañana a las 22:00 hrs. (esto es el servicio
básico). Al pedirlo te prometen que para un segundo servicio podrás obtener un
descuento del 10%.

Si la mercancía no está lista ese día y a esa hora, seguramente te molestarás,

aunque te hagan el descuento en los próximos servicios, lo que en teoría es un
valor agregado; con este trato, ¿te convertirías en un cliente cautivo? O al menos,
¿te sentirías satisfecho?.

Es importante que este punto lo traslades a tu negocio. Tu idea de valor

agregado puede no tener el impacto deseado.

Cumple tus compromisos básicos con el consumidor y notarás que tu idea de

ofrecer un valor agregado brindará el impacto sorpresivo en tus clientes.

Sorprende de verdad:

Otro error se refiere a dar un plus, pero sin cumplir con la expectativa del
cliente. En ocasiones, cuando las empresas buscan dar un extra se olvidan de
hacerlo con la calidad que espera el comprador.

133
 Volviendo al ejemplo del transporte, si recibes tu servicio el día y hora
estipulada (cumplir lo básico), el servicio será satisfactorio. Y si además obtienes
los descuentos prometidos en los próximos viajes, te sorprenderás positivamente.

Sin embargo, si al revisar la mercancía te das cuenta de que llegó en malas

condiciones, que sólo fue para que notaras el extra, pero sin calidad,
seguramente no quedarás cautivado, sino ¡decepcionado!.

Puede ser que en cualquier otro tipo de negocio ocurra esta problemática que
generan más quejas. Si regalas una lata de refresco al consumidor, pero no
preguntas de cuál marca lo desea (o no permites que seleccione de la oferta) y le
entregas el que el mesero o repartidor tome del refrigerador, entonces no estarás
cumpliendo con sus gustos, sus expectativas.

Si deseas que este extra sorprenda a tu cliente, no le ofrezcas cualquier

refresco gratis, sino la bebida que él desee. Esta es una gran diferencia. De este
modo tu cliente agradecerá el valor agregado.

Evita la costumbre:

Por último, otro posible problema con los clientes es: si ya empezaste a brindar
un valor agregado, ten cuidado de ofrecerlo siempre.

La primera vez que lo entregues, excederá las expectativas del cliente, pero las
siguientes veces se convertirá, en opinión del cliente, en parte del servicio básico.
No recibirlo significará un mal servicio básico. Observa todos estos aspectos
antes de ofrecer cualquier extra.

134
Toma en cuenta:

Para evitar que el valor agregado genere decepciones recuerda que:

Como consumidores deseamos que nos cautiven con servicios que superan
nuestras expectativas, y cuando las recibimos, entonces nos convierten en
clientes leales. Pero aún en esta oferta de valor agregado es necesario poner el
máximo empeño para sostener clientes cautivos pues existen momentos en que
se cometen serías equivocaciones, incluso cuando se tiene la mejor de las
intenciones...

“Si nos encontramos en la situación de querer iniciar un negocio, debemos tener

en cuenta que ideas de negocio pueden existir muchas, pero si somos capaces
de idear un producto o servicio que ofrezca un valor agregado, será una
verdadera oportunidad de negocio. Si ya contamos con nuestro negocio, debemos
tener en cuenta que negocios habrá muchos, pero si somos capaces de brindar
un valor agregado a nuestros productos o servicios, contaremos con un negocio
competitivo.”

5.1.2 ESTRATEGIAS DE VALOR PARA LA LOGÌSTICA.

Los sistemas de transporte como parte de la logística de negocios.

Los clientes demandan algo más que precio y calidad cuando se llega a los
servicios de transporte. En la mayor parte de los mercados, estos servicios son la
última frontera para diferenciar una cadena de producción de otra, en gran
medida, la competitividad de algunas compañías depende de la rapidez con que
pueda entregar sus productos, materias primas y partes al consumo, y de la
capacidad que tiene para abastecer líneas de producción o centros de
distribución. El transporte debe apreciarse como una herramienta
fundamental para mejorar la competitividad. Por ello, algunas características
son de suma importancia tales como los que se muestran en la tabla 5.1.

135
TIEMPO – EN - TRÁNSITO REDUCIDO

Disponibilidad de localización
Ruteo consolidado
Control de sistemas y accesibilidad
Capacidad de almacenamiento (capacidad del vehículo de ser llenado
óptimamente)
Disponibilidad de riesgo
Nivel de embarque de contenedores
Adaptabilidad intermodal
Administración de operaciones

Tabla 5.1 Características importantes del Transporte.

Costo/precio

Congruencia

Acceso

Objetivos operacionales
relacionados con el
servicio de transporte
Entrega
rápida
Confianza

Relación con Flexibilidad

el cliente

Fig.5.1 Ciertos objetivos operacionales agregan valor al transporte.

136
 Entre los muchos objetivos que resultan en valor agregado mediante el
transporte, los cuales incluyen las características mencionadas, se muestran
algunos en la página anterior en la figura 5.1.

Congruencia. Los servicios de transporte deben ofrecerse sin mayor

variabilidad, así como estar previamente planeados y estandarizados para
proveer procesamiento computarizado, recolección, agenda de entrega,
obligaciones del producto y tasas de carga adaptadas al cliente, todo ello sin
cambios diarios. Los productos también tienen que entregarse a tiempo y llegar a
su destino en las mismas condiciones que tenían en el sitio de producción.
Además, con respecto al tiempo, deben mantener operaciones de patrones claros
y reconocidos en el largo plazo, de tal modo que los clientes puedan comprar
basados en una percepción consolidada de valor.

Entrega rápida. Las compañías de transporte, si quieren desempeñar la

importante función de operadores logísticos, deben proveer tiempo-en-tránsito
corto, el cual es directamente proporcional a la habilidad de los transportistas para
proveer tiempo de recolección, agenda de ruteo, localización de la carga, rapidez
de manipulación en las instalaciones del cliente, rapidez de retroalimentación
cuando surgen problemas de entrega y rapidez de entrega.

Relación con el cliente. Las compañías de transporte deben basar sus

relaciones con el cliente en estrategias especiales. El contacto de transportistas
con clientes debe llevarse acabo con atención y cordialidad en todo momento.
Algunos departamentos participan especialmente en este proceso de agregar
valor mediante la relación con el cliente, por ejemplo, oficinas de atención,
representantes de ventas, oficinas de trabajo sin contacto con el público (back
rooms), personal de procesamiento de pedidos, conductores y asistentes,
gerentes de contratación, personal de carga y embarques, gerentes de servicio al
cliente y administración de pedidos.

137
 Flexibilidad. Las compañías de transporte deben ser capaces de proveer
servicios adaptados al cliente; es decir, adecuados a su nivel y a las
características de sus percepciones. Proveer ese servicio adaptado al cliente en
el transporte, que no es otra cosa que agregarle valor, incluye: flota adaptada,
recolección fuera de agenda, horas de entrega especialmente diseñadas y
empaque de transporte adaptado.

Confianza. Las compañías de transporte deben estimular y mantener la

confianza del cliente para poder establecer alianzas estratégicas y, en
consecuencia, conservarlos en el largo plazo. En las últimas décadas, por
ejemplo, los transportistas han asumido grandes riesgos, principalmente cuando
transportan productos con alta relación de valor respecto del peso o productos
que se dañan con facilidad. En países desarrollados, otro factor de riesgo que
genera confianza en los clientes se relaciona con los productos con altas tasas de
robos. La confianza en las compañías de transporte está construida sobre la
provisión de servicios que representan menores riesgos de pérdidas financieras
durante las operaciones de transporte.

Acceso. Sobre todo en áreas metropolitanas, es fundamental que las

compañías de transporte cuenten con una red de control, de modo que los puntos
de transbordo estén distribuidos y, al mismo tiempo, cercanos a clientes y
consumidores. Cuanto más elaborada y perfeccionada sea la red controlada por
la empresa de transporte, habrá mayor cantidad de accesos de provisión a los
centros de distribución y consumo, lo que genera un mayor accesibilidad a los
productos.

Costo-precio. Los servicios de transporte dependen en gran medida de ciertos

factores para lograr competitividad en costo y precio. Por lo tanto, las compañías
de transporte deben presentar atención para que no afecten negativamente las
estructuras de costo y precio. Entre estos factores se encuentran el grado de
competencia intermodal, la naturaleza y magnitud por la cual las regulaciones
públicas afectan al transporte, la estacionalidad de productos y materias primas, si
hay o no un equilibrio en la matriz de transporte en un territorio y la ubicación del
mercado.
138
[Link] EL TRANSPORTE COMO UN CAMPO DE ALIANZAS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR.

El transporte es fundamental para reunir los elementos de la administración de

la cadena de valor. A pesar de que el transporte durante mucho tiempo se ha
considerado como una actividad operacional, de hecho, un buen servicio de
transporte consolida el plan de administración de la cadena de suministro.

En el ámbito de la cadena de suministro, el transporte tiene una posición única

en la interfase de elementos y actores a lo largo de la cadena de valor. El
significado de este papel sale a la luz por la cantidad de recursos que se asignan
a la distribución física de productos, materias primas y partes. El transporte es
afectado por las decisiones del negocio y, entre las más importantes se
encuentran:

Decisiones de producto. “la transportabilidad de un producto en términos de sus

atributos físicos y su costo, disponibilidad y adecuación del transporte, deberían
entrar en cualquier decisión del producto”.

Decisiones del área de mercado. Dónde deberían venderse los productos: “este
aspecto puede ser afectado por la disponibilidad de transporte, adecuación y
costo, además de las características físicas del producto en sí”.

Decisiones de compra. Qué comprar: “las características del transporte de

mercancías tienen peso en la decisión de qué, dónde y cuándo”.

Decisiones de ubicación. “El significado de los factores de transporte varía de

industria a industria y de firma a firma, pero el transporte habitualmente reclama
ciertas consideraciones en la toma de decisiones de ubicación”

Decisiones de precio. “el transporte es un factor de costo en las operaciones de

negocios, especialmente para aquellas firmas que tienen la política de precios
orientada por los costos”.

139
 Por lo general, cuando debe tomarse la decisión de subcontratar el transporte,
las compañías aún no han aplicado la administración de la cadena de valor.
Idealmente, este movimiento debería ser el primero, pero ahora es demasiado
tarde en las corporaciones de negocios de hoy día. Entonces, lo que corresponde
es realizar la calidad del proveedor del transporte y evaluar la conveniencia de
mantenerlo. Para ser evaluado como buen proveedor de transporte, las empresas
deberían ser capaces de posicionarse ellas mismas para marcar la diferencia.

Servicios de transporte que dan valor a la cadena

 Entrega para las áreas de producción Recurso

 Gran flexibilidad (proveedores)
 Adaptación de transporte de paquetes
Transporte de
materia prima

 Entrega justo a tiempo Comprador

 Consolidación y fraccionamiento (negociaciones)
 Flexibilidad intermodal
Transporte dentro
de la planta

 Movimiento dentro de la planta

 Costos de transporte
Hacer
 Efectos de los costos
Transporte de
productos a centros
de distribución
 Manejo de habilidades
 Gran flexibilidad Entregar
 Adaptación de transporte de paquetes
Transporte de
productos a
detallistas
 Entrega justo a tiempo Exposición
 Entrega en el sitio justo
 Adaptación de transporte de paquetes
(punto de venta)

Tabla 5.2 El transporte en el contexto de la administración de la cadena de valor.

140
 Cuando las compañías de transporte están preparadas para enfrentar los
desafíos de socios estratégicos en la administración de la cadena de valor, es
más probable que se alcance la competitividad. Además, esto puede pasarle no
solo al proveedor de servicio, sino al cliente que ha comenzado la alianza. Sin
embargo, es importante que las compañías de transporte atiendan a su
competencia esencial como proveedores logísticos.

5.2 APLICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN EL TRANSPORTE DE

MATERIALES Y RESIDUOS PELIGROSOS.

5.2.1 ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permiten lograr

una mejor performance logística y que, por lo tanto, pueden ayudar a lograr
mejoras significativas que se traduzcan en una mayor participación en el
mercado, mayores ganancias de las empresas y mayor potencial de crecimiento.
A continuación, se hará una breve referencia a algunas de ellas:

El concepto Justo a Tiempo es una filosofía de gestión orientada a la

eliminación de desperdicios a través de las funciones logísticas y de manufactura.
Se caracteriza por operar con bajos inventarios, pocos proveedores, lotes
pequeños de producción y una gran flexibilidad de operaciones sustentada en un
enfoque orientado al cliente.

La Reingeniería es otra respuesta para la transformación hacia mejores niveles

de eficiencia, a través de cambios radicales en la organización: la administración
de procesos en lugar de funciones.

La Tercerización de la distribución es otra de las prácticas que permiten

aumentar los niveles de eficiencia, a partir de la contratación de empresas
especializadas en la distribución y manejo de productos.

141
 El Crossdocking es una práctica logística que consiste en la distribución y
entrega de productos sin pasar por la fase de almacenamiento, lo que conlleva
una importante reducción de costos y un menor lead time total.

El Diagrama de Flujo de Procesos, el Gráfico de Gozinto y las Hojas de Ruta,

son algunas de las otras herramientas importantes en el diseño de manufactura y
de los procesos logísticos, ya que permiten una mejor visualización del sistema de
producción en su conjunto.
Es importante señalar que la mayoría de las técnicas y filosofías de gestión
abordados tienen un marco conceptual común: el enfoque en el cliente, la
generación de valor. Cada una de ellos, aplicados seriamente y con una alta
comprensión de sus alcances, puede generar enormes beneficios.

[Link] APLICACIONES PRÁCTICAS

TECNOLOGÍA INFORMÁTICA

Sin duda, la tecnología de la información ha introducido enormes cambios en la

administración de una organización, en sus relaciones internas, en la producción,
el transporte y la comercialización. Y, de hecho, continúa cambiando el modo de
hacer negocios.

El explosivo crecimiento de Internet y las nuevas formas de realizar

transacciones (e-commerce o B2C -Bussines to Consumer, el comercio
electrónico dirigido al consumidor final; el B2B -Bussines to Bussines-,
relaciones comerciales entre empresas, por ejemplo) son sólo algunos de los
importantes cambios que se están produciendo en el mundo empresarial.

La explosiva difusión de la web como medio de intercambio comercial requiere

respuestas renovadas desde la logística.

Estas nuevas relaciones imprimen un dinamismo antes desconocido en los

negocios, pudiendo conectar proveedores, clientes y consumidores en tiempo
142
real, permitiendo de esta forma un mayor intercambio de información y una
agilización en las transacciones.

LOS BENEFICIOS DEL BUSSINES TO BUSSINES

PARA EL COMPRADOR PARA EL PROVEEDOR
Reducción del costo de búsqueda de Reducción del costo de capacitación
proveedores, precios, productos, etc. de nuevos clientes, nueva
herramienta de marketing,
promociones.
Herramienta de análisis de mercado. Permite que sus ventajas
competitivas sean identificadas con
mayor rapidez.
Reducción del costo de Menores costos de venta y
administración de órdenes. reducciones de errores.
Transparencia y control del proceso Una transferencia fácil tiende a
por medio de un aseguramiento on – potenciar la fidelidad del comprador
line. (compradores “click – crazy”).
Consorcios de compradores. El precio seguirá sujeto a la premisa
básica de oferta y demanda.
Visibilidad de oferta real de Visibilidad de demanda real de productos.
productos.

Fig. 5.2 Beneficios del comercio Electrónico (B2B).

El marketing y la publicidad parecieran ser las fuerzas impulsoras para las

empresas que quieren estar presentes en la red. Tener una página en la web
parece ser esencial para llegar a nuevas zonas geográficas, nuevos clientes o
nuevos proveedores; sin embargo, la venta de productos a través de la vía
electrónica enfrenta grandes desafíos relacionados, básicamente, con los costos
de atención del mercado.

“Internet elimina las distancias, pero para muchas compañías el secreto sigue
siendo la localización”.

El crecimiento exponencial de la información y los rápidos cambios en el

mercado que ésta potencia, son de significativa importancia para los miembros de
una cadena de suministros. Esto implica un enorme desafío que debe ser

143
aprovechado desde los responsables logísticos para generar ventajas
relacionadas con los costos y el lead time total.

Más allá de la red, existen diversas herramientas informáticas que permiten una
mayor eficiencia desde el punto de vista de los procesos productivos y logísticos:

CÓDIGOS DE BARRA, tecnología para la captura de datos utilizada tanto para

la identificación de los materiales y materias primas en las etapas de producción y
almacenamiento, como para el seguimiento en la fase de distribución y en el
retailing o comercio minorista.

Fig. 5.3 Código de barras

Mediante una simbología de líneas de diferente grosor que identifican al

producto y con la utilización de un lector óptico de ese código de barras, es
posible ingresar y leer instantáneamente los datos en un sistema computarizado.
Los equipos de lectura pueden ser manejados directamente por los operarios o
pueden estar fijos al sistema de bandas transportadoras.

El código de barras ofrece una mayor velocidad y precisión en el ingreso de

partes e insumos para la producción, ya que el ingreso de datos en forma manual
no sólo es lento, sino que constituye una de las mayores fuentes de errores en la
información.

Su utilización no es exclusiva de las industrias de manufactura, diversas son las

aplicaciones en empresas de servicios: los códigos identificatorios de los
productos adquiridos en supermercados, las tarjetas inteligentes, el control de
análisis clínicos, son sólo algunos de los diversos usos de esta tecnología.

144
 EDI -Electronic Data Interchange- o Intercambio electrónico de Datos es un
procedimiento informático simple que permite realizar transacciones entre
empresas e intercambio de información en tiempo real, ya que los socios de
negocios comparten una misma red de datos (VAN -Value Added Network-, Red
de Valor Agregado).

A través del EDI es posible intercambiar información referida al estado de los

inventarios, programación de pedidos, especificaciones de productos,
especificaciones de diseño, requerimientos de calidad, precios, catálogos, ofertas,
promociones, planes de demanda y capacidades de fabricación, así como
también facturas y reportes instantáneos de ventas.

Para determinar los tiempos de entrega es usual que se realicen diagramas de

tiempo en forma conjunta; de la misma manera, el conocimiento de las
proyecciones de demanda de la empresa cliente es esencial para realizar una
programación más exacta por parte de la compañía proveedora. Un cambio de
planes de la primera es inmediatamente incorporado al sistema de programación
de la segunda, disminuyendo los tiempos de respuesta y evitando la acumulación
innecesaria de stock.

Los beneficios de la tecnología EDI - reducción del lead time, disminución de

costos por menores errores en las transacciones, incremento en la rotación de
inventarios, menores gastos administrativos y costos operativos- muchas veces
se han visto opacados por los altos costos de implementación -software y
configuración del sistema- y mantenimiento. Por dicha razón, y ante el crecimiento
de Internet, los especialistas han desarrollado el EDI WEB, permitiendo obtener
menores costos para el transporte de datos y por la reducción del software a
instalar y mantener.

145
SISTEMAS DE SEGURIDAD COMPUTARIZADOS

SEGUIMIENTO SATELITAL: permite conocer la ubicación exacta de camiones,

trenes y barcos (y, por lo tanto, de los pedidos que transportan) dentro de la
cadena de abastecimiento.

RADIO FRECUENCIA: equipos de transmisión de datos en vehículos de

transporte, utilizados con el mismo fin que los sistemas de rastreo satelitales.

DISEÑOS ESPECIALES PARA VEHÍCULOS DE TRANSPORTE DE CARGA:

Por ejemplo, aquellos que disponen de compartimentos separados para el
transporte de distinto tipo de mercaderías, con diferentes exigencias de
temperatura que son reguladas por termostatos individuales.

Entre las ventajas clave que podremos encontrar en estos tipos de seguridad y
que nos dan gran productividad, eficiencia y sobre todo nos facilitan el trabajo día
a día se puede encontrar lo sig:

Monitoreo de Rendimiento - Es un sistema que permite administrar el

desempeño de los vehículos y operadores a través de una interfaz de consulta y
manejo de indicadores clave de comportamiento, incluyendo: Combustible, Ocio,
RPM y Velocidad. El sistema almacena y reporta la información desde el Modulo
de Control Electrónico (ECM) del vehículo.

Mediciones Clave:

Combustible: Eficiencia de Combustible, Eficiencia de Combustible de Manejo,

Eficiencia de Combustible en Movimiento y Combustible Total.

Ocio: % Total, % de Operación, % en Viajes, % Ocio Corto y % Ocio Extendido.

146
 RPM: % Sobre-RPM y % Cambios de Sobre-RPM

Velocidad: % Sobre-Velocidades y % Exceso de Velocidad

Tabla 5.4 Monitoreo de Desempeño.

147
Beneficios:

Reducción en el consumo de Combustible.

Analice los hábitos de manejo de operador que generan mayor consumo de

combustible.

Cuantifique el impacto financiero del desempeño del operador y de la flota.

Incrementa la eficiencia operacional.

Administre su operación en base a excepciones.

Identifique problemas críticos de desempeño.

Mejora la administración de los operadores.

Evalué el desempeño individual y tendencias de comportamiento.

Identifique riesgos potenciales como excesos de velocidad.

Permite asignar parámetros de medición de acuerdo a los requerimientos de su

operación.

Defina su propia métrica de desempeño y evalúe el rendimiento de la flota

contra éstas.

Consulte y analice la información mediante gráficas dinámicas en función a

vehículos, conductores, flota y grupos de vehículos.

148
Administrador Eficiente de Flotas.

AEF es una robusta solución de administración y localización de vehículos que

ofrece un detallado análisis de desempeño de la flota en base a indicadores de
desempeño. Nos permite identificar vehículos con tiempos ociosos, excesos de
velocidad, el nivel de utilización de los vehículos, la utilización fuera de horarios
permitidos y zonas delimitadas de uso (geocercas), definidos de acuerdo a las
necesidades de operación del negocio.

Conceptualizada desde tres diferentes perspectivas.

AEF: La empresa transportista, usuaria principal de la aplicación.

AEF Visor: El dueño de la carga, a quien le interesa tener visibilidad de ciertas

unidades del transportista en donde va su mercancía.

AEF Monitor: Compañías especializadas que se subcontratan para supervisar la

flota.

AEF, AEF Visor y AEF Monitor con atributos diferenciados de administración y

privilegios para manejo de escenarios de seguridad (recuperación por robo,
deshabilitación de vehículo y alertas de botón de pánico).

¿Cómo funciona?

La posición de cada vehículo se obtiene mediante GPS y se transmite utilizando

la red GPRS hacia una aplicación Web basada en Internet.

149
Fig. 5.5 Administrador Eficiente de Flotas.

Diseñado y optimizada para la administración dinámica y eficiente de flotas de

reparto urbano.

Permite reducir los tiempos ociosos de trabajo.

150
 Reduciendo el ocio, es la principal manera de reducir los costos de combustible.

Permite identificar los malos hábitos de manejo.

Ayuda a eliminar las malas practicas en la operación.

Permite la reducción de gastos innecesarios mediante la identificación de los

vehículos sub-utilizados.

Administración de agendas en sus vehículos definiendo las horas de inicio y fin

de día de trabajo (IDT/FDT), los días de la semana que ellos operan y la zona
horaria.

Identifique por medio de los puntos de interés ambos casos: paradas deseadas
y no deseadas.

Utilícelo también para identificar los vehículos que se encuentran fuera de las
regiones de operación deseadas a través de los reportes de geocercas virtuales.

Administrando los límites operacionales e identificando rápidamente los

vehículos subutilizados pueden impactar en sus decisiones de negocios,
resultando en una significativa reducción de costos y ganancia en margen de
operación.

151
Tablero
Indicadores de desempeño de la flota en una pantalla.

Ocio. Identifica los minutos por hora en los que el vehículo ha estado detenido
con el motor encendido.

Exceso de Velocidad. Permite identificar excesos de velocidad y su duración.

Utilización. Horas laborables totales en las que el vehículo ha estado operando

dentro del horario establecido.

Fuera de Horario. Horas no laborables totales en las que el vehículo ha estado

operando fuera del horario establecido.

Violación de Cerca. Indicador en función a las entradas/salidas de geocercas

virtuales.

Vehículo
Estado actual y ubicación en que se recibió la información.

Detalles de la posición de los vehículos actualizada cada 5 minutos.

Ubicación. Indica la referencia geográfica del vehículo (ciudad, CP y estado)

asociada a la última actualización.

Administración por excepción. Permite filtrar la lista de vehículos de acuerdo al

parámetro de operación requerido.

Estado de indicadores de desempeño y del motor.

Kilómetros. Distancia recorrida por el vehículo.

Velocidad. Indica la velocidad a la que el vehículo se desplazaba al momento de

la última actualización.
152
 Reproductor de Ruta. Herramienta de seguimiento que permite reconstruir la
ruta del vehículo.

Fig. 5.6 Demostración de Geocercas.

153
Ubicación.
Mapa interactivo para localización y búsqueda.

Permite visualizar los vehículos con íconos que representan su estado actual.

Monitoreo del Tiempo Estimado de Arribo a un Punto de Interés.

Diferentes opciones de visualización en mapas Google.

Búsqueda inteligente de vehículos por dirección, grupo de vehículos, puntos de

interés y geocerca virtual.

Reportes, Seguridad y Alertas.

Generación de reportes de actividad y seguridad de los vehículos.

Modulo de reportes parametrizables por actividad del vehículos, visitas a puntos

de interés y cruce de geocercas virtuales.

Iconos que ayudan a determinar visualmente una situación de emergencia del

vehículo o estatus de la operación con alertas que se despliegan en pantallas.

Configuraciones.
Aplicación parametrizable de acuerdo a las necesidades de la operación.

Configurable en función al perfil del usuario y configuración de la flota.

Administración dinámica y detallada por vehículos, agendas, conductores,

grupos de vehículos, usuarios, puntos de interés y geocercas virtuales.

154
Fig. 5.7 Ubicación y paradas en trayecto.

155
 Además de ofrecerle al cliente seguridad móvil, por qué no ofrecer seguridad en
el personal conductor, esto se puede hacer también mediante bases de datos que
son registrados y que nos brindan mayor confianza para contratar sus servicios,
por ejemplo:

RECURSO CONFIABLE

Recurso Confiable fue formado en 1997 como resultado de la problemática que

se vivía en la industria del transporte derivada de la inseguridad. Los
antecedentes son transportistas, por lo tanto conoce de primera mano las
necesidades y características de dicha industria. Desde sus inicios han construido
y mantenido una base de datos donde guardan expedientes de cada uno de los
operadores que han solicitado trabajo o han trabajado con los clientes. Dicha
base de datos cuenta actualmente con 142623 expedientes y ayuda a tener
información completa y fidedigna de los antecedentes que ha tenido el operador,
aún cuando él no quiere proporcionar dicha información.

Beneficios:

Reducción en las pérdidas por auto robo o mal manejo de la carga.

Confiabilidad en la información.

Veracidad de datos.

Base de datos actualizada diariamente.

Experiencia especializada en la industria del transporte.

Precios accesibles.

Mayor seguridad para la toma de decisiones de contratación de personal.

156
 Registro de Entrada

Es necesario capturar los siguientes datos y hacer click en el botón

Aceptar

Detalle de la Operación

8:13:0
Tipo: Entrada Fecha: 5/21/2011 Hora:
3 PM

Operador: Jorge Vázquez Vázquez

Empresa: Transportes Puma, S.A. DE C.V.
00000000
Foto Fecha de Ultima Modificación 2/23/2010 IMSS
0

Datos a capturar

Estado de No proporcionado No es dedicado

# de
Entrada del Remolque:
remolque
Referencia Numero Tractor:

Placas remolque:

201105-008193175 Recorrido

Observaciones

Fig. 5.8 Registro de acceso en sistema.

En la figura anterior podemos visualizar al personal que no tiene ningún

problema para acceder al viaje, por lo tanto, se podría tener un registro de los
últimos movimientos que ha realizado.

Esto es un poco de lo que podemos encontrar en el mercado y que es de gran

ayuda y sobretodo agrega valor al servicio que como empresa transportista se
puede brindar…

157
5.2.2 RETOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR SERVICIOS DE
TRANSPORTE DE CARGA TERRESTRE MÉXICO

Los Servicios de Transporte de Carga Terrestre tienen un rezago de

infraestructura y tecnología de más de 15 años. Durante este período se han
firmado múltiples acuerdos que empujan a nuestros servicios de trasporte a
redefinirse para mejorar. Existen grandes retos estratégicos en el sector en
materia ambiental, de infraestructura, tecnología y capital humano que afrontar
en la búsqueda de una posición en el escenario de servicios logísticos en la
región.

En los últimos 15 años México y Latinoamérica se han visto involucrados de

forma activa en un proceso de transformación que ha exigido cambios profundos
en muchos sectores, iniciando con reformas en las instituciones representativas
de los Gobiernos hasta la manera como trabajamos cada uno de nosotros.

En el transcurso de este tiempo se han firmado múltiples convenios, acuerdos y

tratados entre los países de la región. Esto tiene implicaciones en todos los
ámbitos de la sociedad. Uno de ellos es el sector transporte; en especial el
transporte de carga terrestre.

En el sector de servicios de infraestructura de nuestros países, el transporte de

carga ha tenido muy pocas mejoras en estos 25 años, mucho de ellos se han
dado por apoyos y subsidios gubernamentales indirectos (estructuras de vialidad
como carreteras, caminos, puentes, así como esquemas de financiamientos
asequibles a unos pocos).

Los Servicios de trasportes de carga afrontan múltiples actuales retos los cuales
los podemos englobar en:

A) Conversión a un Servicio Sustentable: Entendiendo Sustentable como el

compromiso para alcanzar y cumplir las perspectivas actuales, con la flexibilidad
para adaptarse y cumplir con las futuras, creando compromiso con el medio
ambiente, la sociedad y generando valor económico. Partiendo de esta definición
158
nos enfrentamos en principio que contamos con un gran número de unidades en
circulación con más de 15 años de servicio, mismas que están en mal estado, por
ende, son grandes agentes contaminantes. Lo que va en detrimento de la salud
de la población al elevar diversos índices de contaminantes en el aire, así como
afectando tierra y mantos acuíferos. Podríamos pensar que pese a ello las
empresas son rentables, he aquí el impacto económico, los costos como es el
tiempo de un equipo detenido por mantenimiento, los mantenimientos sucesivos
y de mala calidad, el costo de operadores parados, primas de seguros elevadas
por la antigüedad de los vehículos de carga, multas por retrasos e
incumplimientos de contratos, multas ambientales, accidentes, entre otros cargos.
Todo esto proyectado en un período de tiempo indeterminado puede estar
mermando nuestras utilidades un 30 % y nuestro crecimiento en un 60 u 80% a
grandes rasgos.

B) Falta de Liderazgo Regional. Nos enfrentamos actualmente en todos los

sectores a la falta de este. Tenemos empresas líderes en su sector en cada uno
de nuestros paises pero carecemos de un carácter regional. Y no me refiero a
que unas pocas empresas se conviertan en líderes, sino un liderazgo de la
industria del Servicio de trasporte de carga en la región, como un trabajo
multimodal de cooperación en el Sector. Esto nos hace vulnerables a las
empresas trasnacionales que buscan una posición local.

C) Inversión Tecnología casi Nula: La inversión tecnología del sector está

rezagada en nuestra región en comparación a la de otras regiones del mundo.
Esta puede ser desde tecnología en los vehículos e instalaciones (combustibles,
suspensiones, cajas de carga, grúas, refrigeración, etc) así como en tecnología de
información y comunicación (satelital, posicionamiento, rastreo, navegación,
sistemas, distribución, almacenaje, etiquetado, etc.), elementos claves en la
optimización y procuramiento del servicio.

D) Cliente Experto: Los clientes en todas las industrias han evolucionado en

este tiempo. La tecnología de información nos ha llevado a tener un cliente más
maduro y conocedor, mejor informado, lo cual le permite tener criterios suficientes
para la toma de decisiones en búsqueda de su eficiencia y productividad. Esto
159
nos exige tener también servicios eficientes y altamente productivos, con
información precisa y oportuna en todo momento que sobre todo facilite el trabajo
de nuestros clientes y puedan sentir apoyo, confianza, seguridad y
responsabilidad de nuestra parte.

E) Profesionalización de nuestros operadores: Un elemento clave y uno de

nuestros retos fundamentales es la profesionalización de nuestro personal, en
esto me refiero a todos los elementos miembros de nuestras organizaciones. En
este caso particular, son nuestros operarios; este personal responsable de la
organización, en sus manos está nuestra empresa, nuestro negocio. Que esté
bien preparado es un deber y una responsabilidad que reditúa en la satisfacción
de nuestros clientes con el cumplimiento de tiempos, entre otros beneficios.
Nuestros operarios deben conocer las leyes federales y locales en materia de
trasporte y vialidad, así como el manejo defensivo y sus mejores prácticas, no
menos importante debe conocer su vehículo y la mecánica básica para resolver
detalles que se presenten. En general es nuestro más preciado valor.

El transporte de carga terrestre o no en México afronta muchos retos; mismos

que se pueden desglosar en retos menores. No pretendamos dar solución a todos
de la noche a la mañana. Seamos concientes que las necesidades están latentes.
Reconozcamos que hay que darles solución, tracemos un plan con metas
alcanzables, busquemos los recursos y apoyos necesarios. No dudemos en
invertir. Busquemos alianzas que nos permitan crecer mediante la transferencia
de tecnología y conocimiento, no aquella que sólo nos brinde un beneficio
económico inmediato. Encontremos nuevas formas de hacer las cosas y tomemos
conciencia que la solución que funcionó a otros no necesariamente es para
nosotros.

Convirtamos estos retos en oportunidades y lograremos el crecimiento esperado

en nuestra región y país.

CONCLUSIONES:

160
 En los últimos años hemos asistido a grandes transformaciones del aparato
productivo latinoamericano: la apertura económica, los procesos de
privatizaciones y la desregulación de los mercados permitieron la conformación de
un escenario altamente competitivo que llevó al replanteo de muchas prácticas
productivas y comerciales.

La irrupción de empresas globales e internacionales - que operan con un alto

nivel de eficiencia - y el ingreso de productos a menores costos que los
producidos localmente, han exigido cambios estructurales en muchas compañías
manufactureras y de servicios. Es así que el análisis de valor, el enfoque en el
cliente, la reingeniería, la introducción de cambios tecnológicos en los procesos
productivos, la implementación de programas de aseguramiento de la calidad, la
incorporación de nuevas tecnologías de información, las alianzas estratégicas, la
capacitación de los recursos humanos y el uso de innovadoras herramientas de
gerenciamiento, se han convertido en prácticas necesarias para aumentar la
competitividad.

Es preciso remarcar que estos cambios no han sido privativos de Latinoamérica;

por el contrario, la apertura económica - potenciada por las políticas adoptadas
por la OMC1 – ha hecho que la competencia se extienda cada vez más fuera de
los límites de los propios países, exigiendo mejoras y reestructuraciones en la
mayoría de los sectores productivos de las diversas naciones.

1 Organización Mundial del Comercio, institución de carácter internacional que se ocupa de las normas que
rigen el comercio entre los distintos países, y que tiene, entre sus principales objetivos, alcanzar una mayor
liberalización del comercio.

Por otra parte, la dinámica global del sector de investigación y desarrollo y el

espectacular avance de las comunicaciones y de las nuevas tecnologías

161
informáticas, han contribuido a ejercer mayores presiones competitivas a nivel
mundial. En efecto: las mejoras tecnológicas no sólo han permitido un mayor
conocimiento y acercamiento a los consumidores, sino que han posibilitado la
producción de bienes y servicios de una manera más eficiente, favoreciendo la
obtención de productos de mayor calidad a menores costos.

La mayor oferta de bienes y servicios resultante de estos procesos, hace que

las naciones en general y las empresas en particular, deban buscar formas
innovadoras de producción, distribución y venta de sus productos. Se acabaron
los tiempos en que sólo se podían ofrecer autos de color negro 2; los
consumidores pueden ahora optar por un sinnúmero de bienes y servicios de alta
calidad y bajo costo que satisfacen adecuadamente sus necesidades.

La gran variedad de ofertas y las mejoras tecnológicas hacen que cada vez sea
más difícil percibir diferencias entre los productos; de esta forma, el servicio al
cliente juega un rol preponderante en la diferenciación y competitividad de las
empresas en los mercados.

Los clientes no deciden sus

compras sólo en base a precio
y calidad, sino que basan sus
elecciones en la variedad de
artículos, su disponibilidad y
sus plazos de entrega

2 Se cuenta que cuando Henry Ford creó su modelo T, solía decir : "Usted puede pedir el color de automóvil
que desee, siempre que sea negro"… La cadena de montaje ideada por Ford permitía la fabricación masiva
de automóviles a bajo costo, pero no podía ofrecer variedad de producción.

162
ANEXO 1

163
ANEXO 2

164
ANEXO 3

165
ANEXO 4

166
ANEXO 5

167
ANEXO 6

168
 ANEXO 7

SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES

SUBSECRETARIA DE INFRAESTRUCTURA
DIRECCIÓN GENERAL DE DESARROLLO CARRETERO

Ruta de Xalostoc , México a Topolobampo , Sinaloa Pasando por: Salamanca , Guanajuato

Caseta
Tiemp o
Nombre Edo. Carretera Long.(km) Camión 5 ejes
o(Hrs) puent
e
Xalostoc - Entronque San
Mex Mex 035D 12.000 00:06
Cristóbal
C. Mexiquense
(Ent. San Cristóbal – Mex EMex s/n 1.000 00:00
Ent. Los Reyes)
C. Mexiquense
Tultepe
(Ent. Los Reyes – Mex EMex s/n 18.930 00:10 70.0
c
Ent. Zumpango)
C. Mexiquense
Jorobas
(Ent. Zumpango – Mex EMex s/n 15.170 00:08 191.0
(CM)
Ent. Jorobas)
Entronque Jorobas - Tepeji Jorobas
Hgo Mex 057D 12.000 00:06 143.0
del Río
Palmilla
Tepeji del Río - Palmillas Qro Mex 057D 81.000 00:44 246.0
s
Palmillas - San Juan del
Qro Mex 057D 7.000 00:03
Río
San Juan del Río –
Qro Mex 057D 13.000 00:07
La Estancia
La Estancia - Pedro
Qro Mex 057D 10.000 00:05
Escobedo
Pedro Escobedo -
Qro Mex 057D 10.000 00:05
Entronque El Colorado
Entronque El Colorado -
Querétaro (Ent. Blvd. B. Qro Mex 057D 15.000 00:08
Quintana)
Qro. (Ent Blvd. B.
Quintana) – Zona
Qro 5.000 00:03
Qro. (Ent Villa del Urbana
Pueblito)
Querétaro (Ent. Villa del
Queréta
Pueblito) - Entronque Gto Mex 045D 44.500 00:24 217.0
ro
Celaya
Cerro
Entronque Celaya -
Gto Mex 045D 32.750 00:18 Gordo 120.0
Entronque Cerro Gordo
A1
Entronque Cero Gordo -
Gto Gto s/n 7.000 00:08
Salamanca

PRIMER
SubTotal 284.350 02:41 987.0 ENTREGA
A

Salamanca - Entronque
Gto Mex 045 14.410 00:10
Sureste Irapuato
Libramiento Sur
Irapuato (Ent. Sureste – Gto Mex 045D 7.822 00:04
Ent. Suroeste)
Entronque Suroeste
Irapuato - San Ignacio Gto Mex 110 12.328 00:07
de Rivera
San Ignacio de Rivera -
Gto Mex 110 15.000 00:09
Abasolo
Abasolo - Pénjamo Gto Mex 110 21.000 00:15
La
Pénjamo - La Piedad Mich Mex 110 37.000 00:27 26.0
Piedad
La Piedad - Entronque
Mich Mex 037 27.100 00:20
Ecuandureo

169
 Ecuand
Entronque Ecuandureo
Jal Mex 015D 42.060 00:23 ureo 112.0
- Entronque La Barca
A2
Entronque La Barca - Ocotlán
Jal Mex 015D 72.476 00:39 188.0
Entronque Guadalajara
Entronque Guadalajara La
Jal Mex 090D 13.860 00:07 103.0
- Entronque Tonalá Joya
Entronque Tonalá –
Gdl. (Ent. Av. Jal Mex 090D 6.000 00:03
Revolución)
Calz. L. Cárdenas (Av.
Revolución – Jal Zona Urbana 3.000 00:03
Av. González Gallo)
Calz. L. Cárdenas (Av.
González Gallo – Jal Zona Urbana 5.000 00:06
Av. López Mateos)
Calz. L. Cárdenas (Av.
López Mateos – Jal Zona Urbana 8.000 00:09
Ent. Ciudad Granja)
Cd. Granja - Entronque
Jal Mex 015 18.000 00:10
Ameca
Entronque Ameca -
Jal Mex 150D 45.000 00:24 Arenal 175.0
Entronque Magdalena
Entronque Magdalena - Plan de
Entronque Ixtlán del Nay Mex 150D 54.000 00:29 Barranc 197.0
Río as
Entronque Ixtlán del Santa
Río -Tepic (Ent. San Nay Mex 015D 69.616 00:37 María 188.0
Cayetano) del Oro
Entronque San
Cayetano – Nay Mex 015 12.000 00:09
Tepic (Ent. El Pichón)
Tepic (Ent. El Pichón) - Trapichi
Nay Mex 015D 25.000 00:13 135.0
El Crucero de San Blas llo
El Crucero de San Blas
- Entronque Nay Mex 015D 45.180 00:24 Ruíz 219.0
Rosamorada
Entronque Rosamorada Acapon
Sin Mex 015D 100.560 00:54 472.0
- Piedritas eta
Rosario
Piedritas - Villa Unión Sin Mex 015D 71.000 00:38 206.0

Villa Unión - Mazatlán Sin Mex 015 26.000 00:19

Mazatlán - El Venadillo Sin Zona Urbana 14.000 00:13

El Venadillo -
Sin Mex 015D 89.900 00:49 Mármol 187.0
Entronque La Cruz
Entronque La Cruz - Costa
Sin Mex 015D 91.600 00:49 202.0
Costa Rica Rica
Costa Rica -
Sin Mex 015 17.000 00:10
Distribuidor Culiacán

Distribuidor Culiacán - Culiacá

Sin Mex 015D 61.300 00:33 155.0
Entronque El Zapotillo n

Entronque El Zapotillo - Las

Sin Mex 015D 64.500 00:35 155.0
Las Brisas Brisas
Las Brisas - Guasave Sin Mex 015 26.000 00:15 Sinaloa 71.0

Guasave - Los Mochis Sin Mex 015 58.000 00:34

Los Mochis -
Sin Sin s/n 25.000 00:16
Topolobampo

SubTotal 1,198.720 11:49 2,791.0

Totales 1,483.070 14:30 3,778.0

170
 Al llegar al puerto de Topolobampo se transborda vía marítima mediante Ferrie
a la ciudad de La Paz, B.C.S. o bien se puede escoger llegar solo a Mazatlán y
hacer el mismo transborde.

LA PAZ | TOPOLOBAMPO | LA PAZ

En tan solo 7 horas.

Tráiler de 15 a 20 mts $11,578.00

LA PAZ | MAZATLÁN | LA PAZ

15 horas.

Tráiler de 15 a 20 mts $14,228.00

Total a pagar:

Topolobampo: $26,000 + Ferrie= 38,000

Mazatlán: $24,000 + ferrie= 38,000

171
GLOSARIO.

AEF.- Administrador Eficiente de Flotas.

ANIQ.- Asociación Nacional de la Industria Química.

Asequible.- (sin.) Alcanzar, conseguir, lograr, etc.

Back-rooms.- Oficinas de trabajo sin contacto con el público ([Link]. trastienda).

Bentonita.- Es una arcilla de grano muy fino (coloidal) que contiene bases y
hierro, utilizada en cerámica. El tipo más normal es la cálcica. La sódica se hincha
cuando toma contacto con el agua. El hierro que contiene siempre le da color,
aunque existe también una bentonita blanca. Hay diversos tipos de bentonita que
varían tanto en la plasticidad como en la dureza.

Coadyuvar.- Contribuir o ayudar en la realización o en el logro de alguna acción o

proyecto.

Código de barra.- Tecnología para la captura de datos utilizada tanto para la

identificación de la materia prima, materiales y/o producto desde su producción,
almacenamiento y seguimiento en su fase de distribución.

Crossdocking (cruce de andén).- Es una estrategía logística que consiste en la

distribución y entrega de productos sin pasar por la fase de almacenamiento.

Decisor (Agente económico).- Persona que toma las decisiones estratégicas en

un sector, mediante una valoración de posibles alternativas.

EDI (Electronic Data Interchange).- Procedimiento informatico que permite realizar

transacciones entre empresas e intercambio de información en tiempo real.

172
Embalaje.- Material resistente que hace eficiente el manejo de los productos, y
que los transporta desde uno o varios al mismo tiempo de un lugar a otro ([Link].
tarimas, tambos, cajas, costales, etc.).

Empaque.- Cubierta aislante que lleva el producto para su protección y fácil

manejo.

Erogación.- De acuerdo al contexto en el cual se lo utilice el término Erogación

referirá diversas cuestiones. Uno de los primeros usos que se le da al término es
para referir reparto de algo. Por ejemplo, la justicia dará lugar a la erogación de
todos aquellos bienes inmuebles que correspondían a la firma para de esta
manera indemnizar a los acreedores que están esperando cobrar desde que se
inició el juicio. Por otra parte, en algunos contextos, el término erogación es
utilizado para referirse a la donación, a un pago o a una ofrenda.

Factores Ponderados.- Método que se utiliza para jerarquizar alternativas y

poder dar valores cuantitativos y/o cualitativos a cada una de ellas.

Geocercas.- Es la limitación virtual de una región mediante un cierto criterio de

restricción para localizar un punto en el mismo.

Góndolas.- Estantería donde se exhibe la mercancía en el punto de venta.

GPS.- Sistema de Posicionamiento Global.

Hipermercadismo.- Empresas de venta minorista pero que cuentan con un gran

número de tiendas de autoservicio (p. ej. Walmart).

HSM’s (Hoja de Seguridad de Materiales).- Es un documento que contiene

información sobre las medidas de seguridad en el manejo, almacenamiento, así
como los procedimientos en caso de emergencia.

173
IDT / FDT.- Inicio Día de Trabajo / Fin Día de Trabajo.

Justo a Tiempo.- Filosofía de gestión orientada a la eliminación de desperdicios

a través de funciones logísticas y de manufactura. Caracterizada por operar con
bajos inventarios, y de gran flexibilidad de operaciones enfocada al cliente.

Layout.- Es un plano, croquis o proyecto de distribución que permite a la

Organización integrar todas sus actividades para lograr que el producto este en
tiempo y forma en donde se le requiera.

Lead time.- El tiempo total transcurrido desde el inicio del proceso del producto
y/o servicio, hasta la entrega del mismo.

Logística.- Es la administración del flujo de los recursos (materiales, de

información, capitales, humanos, etc.) desde la adquisición de materias primas
hasta la entrega del producto terminado.

Marketing.- Proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos

satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.

NOM-002-SCT/2003.- Norma Oficial Mexicana, listado de las substancias y

materiales peligrosos más usualmente transportados.

Outsourcing (Tercerización).- Otorgar una parte del proceso total a un agente

externo que se especialice y que brinde una ventaja competitiva al mismo.

Paradigma.- Ejemplo y/o modelo a seguir en un proceso, o incluso en estructuras

organizacionales.

Parametrizable (reporte).- descripción de las actividades del vehículo en un cierto

lapso de tiempo.

174
Performance (arte, estilo de vida).- Calidad y/o buena imagen del producto,
proceso, o algún sector en particular.

“Push – Pull” Enfoque.- Ideología de negocios aplicada a una estrategia

empresarial donde se decide qué dirección tendrán a cabo los recursos (de
capital, materiales, humanos, de información, etc…).

PyME.- Pequeña y Mediana Empresa

Quinta rueda.- Sistema de sujeción del tractocamión, con el cual puede

enganchar un remolque.

Reingeniería de proceso.- Hacer una transformación radical en la administración

del proceso.

Retailing.- "Tiendas de venta por menor".- Consiste en la venta de bienes físicos

o mercancía desde una ubicación fija, como una tienda, boutique o quiosco, o por
e-mall, en lotes pequeños o individuales para el consumo directo por el
comprador. Los compradores pueden ser individuos o empresas. En el comercio,
"minorista" compra de mercancías o productos en grandes cantidades de
fabricantes o directamente o a través de un mayorista y luego vende pequeñas
cantidades al usuario final. A menudo se denominan establecimientos minoristas
tiendas o almacenes. Los minoristas están al final de la cadena de suministro.

Servicio sustentable.- Entendiendo sustentable como el compromiso para

alcanzar y cumplir las perspectivas, mediante una gran flexibilidad para
adaptarse, comprometiéndose con el medio ambiente, sociedad y generando un
valor económico.

SETIQ.- Sistema de Emergencias en Transporte para la Industria Química.

175
Sosa caustica.- El Hidróxido de Sodio es una sustancia incolora e higroscópica
que se vende en forma de trozos, escamas, hojuelas, granos o barras. Se
disuelve en agua con fuerte desprendimiento de calor y la disolución acuosa se
denomina lejía de sosa. Tanto la sosa cáustica como la lejía atacan la piel.

Stock de seguridad.- Mercancía que se encuentra a resguardo para cualquier

contingencia y que podrá ser utilizada en cualquier momento.

Supply Chain.- Cadena de abasto (Cadena Logística Integrada).

UN.- Número de Naciones Unidas que se le otorga al material peligroso para su

identificación (p. ej. 1025 – Gas L.P.).

Valor Agregado.- Es un plus que se le da al servicio y/o producto con el fin de

brindarle mayor valor comercial al mismo y que le otorga cierta diferenciación a la
empresa.

176
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