UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

CMPCA

RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS PARA
LA JEFATURA DE
SERVICIO

CURSO DE PROMOCIÓN DE JEFE DE SERVICIOS

 Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Ing. Agustín Rodríguez Fuentes
RECTOR SECRETARIO GENERAL
Lic. Carlos Rey Espinosa Salgado
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas SECRETARIO DE CULTURA Y
SECRETARIO GENERAL EDUCACIÓN

Ing. Leopoldo Silva Gutiérrez

SECRETARIO ADMINISTRATIVO

Lic. Marco Antonio Domínguez Méndez

DIRECTOR GENERAL DE PERSONAL

Lic. Elizabeth Meza Gerónimo

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL

REPRESENTANTES ANTE LA CMPCA, REPRESENTANTES ANTE LA CMPCA,

UNAM STUNAM

Dr. Eduardo Trujillo Sánchez Lic. Rodolfo Cruz Terán

Lic. José Manuel Moreno Vázquez Tum. Martín Godínez Piña
Lic. Adrián R. García Posadas C. María del Pilar Saavedra Solá

Elaboración de contenidos: Lic. Enriqueta López Chavarría

DR 2016, UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, México 04510, D.F.
COMISIÓN MIXTA PERMANENTE DE
CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
SUBDIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Impreso y hecho en México
 Curso de promoción para Jefe de Servicios

CONTENIDO

Introducción al módulo

Objetivo general

TEMA 1. El conflicto

1.1 Definición de conflicto

1.2 Características del conflicto
1.3 Tipos de conflicto
1.4 Indicadores del surgimiento del conflicto

TEMA 2. El conflicto en el ambiente laboral

2.1 Decálogo para la solución de conflictos laborales

TEMA 3. Estrategias para la resolución de conflictos

3.1 La mediación
3.2 La negociación
3.3 La gestión
3.4 Recomendaciones

Bibliografía

1
 Curso de promoción para Jefe de Servicios

Introducción al módulo
Como parte del curso de promoción para Jefe de Servicio, la Comisión Mixta
Permanente de Capacitación y Adiestramiento (CMPCA), a través de la
Subdirección de Capacitación y Desarrollo (SCD), ha elaborado el presente
módulo denominado: “Resolución de conflictos para el Jefe de Servicio”.

Se ha observado que la interacción y trato adecuado con los integrantes del área
de servicios es fundamental para favorecer la eficiencia en la realización de las
diferentes actividades que una dependencia universitaria requiere.

En este módulo se revisará lo relacionado a la resolución de conflictos, por lo tanto

es necesario que el participante analice conceptos y aplique estrategias para
solucionar situaciones problemáticas que se puedan presentar.

Los temas y actividades programadas para este módulo están orientados para que
se cumpla, de una manera sencilla y práctica, el objetivo del curso de promoción
planteado.

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 Curso de promoción para Jefe de Servicios

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para
identificar conflictos en el área laboral, aplicándolas, con la finalidad de dar
solución a cualquier situación que se le presente.

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 Curso de promoción para Jefe de Servicios

TEMA 1. EL CONFLICTO

Los conflictos persisten en los factores sociales que motivan la forma como
evoluciona la sociedad. Surgen en el desarrollo de acciones incompatibles, de
sensaciones diferentes; responden a un estado emotivo que produce tensiones,
frustraciones; corresponden a la diferencia entre conductas, la interacción social,
familiar o personal.

En la sociedad en general, el conflicto es inevitable a la condición y al estado

natural del ser humano; sin embargo, la realidad ha demostrado que la
convivencia es cada vez más compleja. La problemática ha desbordado la
capacidad de respuesta y de manejo de los mecanismos tradicionales para
manejarlo, por lo cual es necesario afrontarlo desde una perspectiva positiva como
una oportunidad de aprendizaje; como un reto y un desafío intelectual y emocional
que refleje experiencias positivas y se conviertan en un motor de desarrollo que
permitan asumir y enfrentar un proceso continuo de construcción y reconstrucción
del tejido social desde la teoría no-violenta que motive al cambio.

1.1 Definición de conflicto

El término “conflicto” quiere decir chocar, contrariar, ocasionar; que supone una
confrontación o problema, lo cual implica una lucha, pelea o combate. Como
concepción tradicional, el conflicto es sinónimo de desgracia, de mala suerte; se
considera como algo aberrante o malsano, como disfunción, como violencia en
general, como una situación interior desafortunada para las personas que se ven
implicadas en él. Este también surge cuando personas o grupos desean realizar
acciones que son mutuamente incompatibles, por lo cual la posición de uno es
vista por el otro como un obstáculo para la realización de su deseo; en este caso,
el conflicto no se presenta de manera exclusiva por un enfrentamiento por acceder
a unos recursos, sino por una indebida percepción del acceso a los mismos.

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También es considerado como un proceso interaccional que, como tal, nace,

crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y
otras veces permanece estacionado.

1.2 Características del conflicto

Entre sus características se encuentran:

1. Situaciones de contraposición.
2. Diferencia de intereses.
3. Comunicación inapropiada.
4. Ambientes de tensión.
5. Desmotivación.
6. Competencia.
7. Diferencia de caracteres.

Los factores que intervienen y pueden ser causa del conflicto son los siguientes:

 Las personas. Son el elemento sin el cual no habría conflicto.

 El proceso. Se refiere a la forma en que se origina el conflicto. Forma en
que se desarrolla o evoluciona, a cómo la gente trata de resolverlo, a las
decisiones que toma y a los sentimientos que se suscitan.
 El conflicto propiamente dicho.

1.3Tipos de conflictos

Los conflictos de relación: Se deben a fuertes emociones

negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula
comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos
problemas llevan frecuentemente a lo que se han
llamado conflictos irreales1 o innecesarios, se puede incurrir
en ellos aun cuando no estén presentes las condiciones
objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u
objetivos mutuamente excluyentes.2

Los conflictos de información: Se dan cuando a las personas les falta la

información necesaria para tomar decisiones correctas, estás mal informadas,

1
Coser, 1956
2
Moore, 1986

5
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difieren sobre qué información es relevante, tienen criterios de estimación desigual

o que pueden no ser compatibles con la información y/o los procedimientos
empleados por las personas.

Los conflictos de intereses: Están causados por la

competición entre necesidades incompatibles o
percibidas como tales. Los conflictos de intereses
resultan cuando una o más partes creen que para
satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas
las de un oponente. Los conflictos fundamentados en
intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales
(dinero, recursos físicos, tiempo, etc...), de
procedimiento (la manera como el problema debe ser resuelto), o psicológicos
(percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc...).
Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de
estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número
significativo de los intereses de cada una de las partes.

Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de

relaciones humanas.3 Estas estructuras están configuradas muchas veces por
fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o
demasiado poco), estructuras organizativas, etc., promueve con frecuencia
conductas conflictivas.

Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias

incompatibles. Estos conflictos surgen solamente cuando unos intentan imponer
por la fuerza o pretenden que tenga vigencia, exclusivamente un conjunto de
valores que no admite creencias opuestas.4

3
Galtung, 1975
4
Moore, 1994, pp. 5-6

6
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Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: El conflicto

ocurre dentro de los individuos. Su origen incluye ideas,
pensamientos, emociones, valores, predisposiciones,
impulsos, que entran en colisión unos con otros.

Conflicto interpersonal: Ocurre entre las personas individuales, frecuentemente

involucra alguna forma de conflicto en una meta o conflicto cognoscitivo.

Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se refiere al encuentro entre alguno o

varios miembros del grupo, afectando el proceso grupal y los resultados del
mismo.

Conflicto intergrupal: Se refiere a la oposición y encuentro entre dos o más

grupos. Tienden a ser intensos, costos. Sobre extremas condiciones de
competencia y conflicto, desarrollan actitudes de desconfianza, rigidez, conductas
forzadas, percepción de los demás como enemigos, etc.

1.4 Indicadores del surgimiento del conflicto

Para comprender el porqué de un conflicto, es necesario distinguir los indicadores

que nos puedan ayudar a identificarlo cuando surja.

A continuación se enlistan algunos de estos indicadores:

 Fuertes emociones negativas.

 Percepciones falsas, estereotipos y prejuicios.
 Información falsa, incompleta o manipulada.
 Inflexibilidad de pensamiento.
 Escaso control de los sentimientos, emociones e impulsos.
 Competitividad extrema.
 Carencia de habilidades sociales.
 Abuso de la autoridad o del poder.
 Tendencia a imponer los propios puntos de vista.
 Creerse en posesión de la verdad absoluta.
 Incompatibilidad de objetivos.
 Desigualdad de oportunidades.
 Comunicación deficiente.
 Ausencia de límites.

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El estar atentos a cualquiera de estas señales significará una ayuda para abordar
y solucionar a tiempo el conflicto.

TEMA 2. El conflicto en el ambiente laboral

Aunque el conflicto es aceptado como un elemento inevitable dentro de un área

laboral, es posible evitar que dichos desacuerdos se conviertan en grandes
disputas y que se encuentre una solución a los mismos. Esto requiere que los
sistemas de gestión de conflictos proporcionen una gama de servicios que alienten
a los Jefes de Servicio y a las personas bajo su mando a evitar el surgimiento de
conflictos, mediante iniciativas basadas en el consenso y que, al mismo tiempo,
les proporcionen servicios de conciliación/mediación y arbitraje cuando no puedan
impedir que dichas diferencias se tornen en conflictos que requieran la
intervención de terceros. Los sistemas de gestión de conflictos eficaces reducen
tanto el costo como el tiempo asociado a los conflictos.

Algunos conflictos son de naturaleza individual; otros, colectivos. Algunos son

identificados como conflictos relativos a derechos, otros como conflictos relativos a
intereses.

2.1 Decálogo para la solución de conflictos laborales

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si aprecia un DECÁLOGO

conflicto en el seno de su plantilla no ejerza de mero espectador. 1. _________
Los expertos de Monster advierten de que "un conflicto no resuelto
puede convertirse en algo peor". Así que afronte el problema y 2. _________

reúna a los empleados lo antes posible para intentar atajarlo.

2. Vea el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores

dentro de un grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar
adhesiones y terminar creando una lucha entre bandos con consecuencias muy
negativas. Téngalo en cuenta a la hora de actuar.

3. No imponga la paz. Irrumpir en medio de una discusión entre sus empleados o

subordinados obligándoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionará los
problemas. Cree la atmósfera adecuada, espera al momento más apropiado,
reúna a las personas en conflicto y hágales ver que esa reunión se celebra para
resolver un problema.

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4. Tenga clara la solución. Antes de reunirse con sus empleados, infórmese. Trate
de entender la naturaleza del conflicto e idee una solución. Deje que se expresen,
escuche sus puntos de vista, pero no sea comprensivo con sus razones. No tome
partido. Recuérdeles que ambos tendrán que ceder y cambiar su actitud para
resolver el problema.

5. Incida en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los
antagonistas pueden estar de acuerdo es esencial para crear un buen clima de
negociación y le puede ayudar a alcanzar un diagnóstico compartido sobre la
naturaleza del problema.

6. Muestre su optimismo. Haga ver a sus empleados que considera relativamente

sencillo llegar a un acuerdo para resolver el conflicto a poco que cada uno de los
trabajadores enfrentados ponga algo de su parte.

7. Céntrese en el problema. Es vital que limite el debate a la cuestión laboral. Ataje

cualquier suspicacia, ironía o valoración de carácter personal que hagan los
implicados entre ellos. Hágales ver que el objetivo de la reunión es resolver un
problema de funcionamiento en el equipo de trabajo, no un conflicto de carácter
personal.

8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apele a la profesionalidad de los

empleados. Acepte que es normal que existan desavenencias entre
personalidades diferentes, pero hágales entender que no se puede permitir que
éstas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro lleven la razón, sino de
conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.

9. Llegue a acuerdos y póngalos por escrito. Lo ideal sería

alcanzar un acuerdo compartido por todos, pero si no es
así, intente arrancar al menos compromisos parciales.
Defina claramente una serie acciones específicas para
mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y póngalas
por escrito para que no haya lugar a cuestionarlas
posteriormente.

10. Realice un seguimiento de la situación. No dé por solucionado el problema.

Realice una evaluación periódica del éxito del proceso tanto a nivel individual
como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación de éxito con elogios
verbales.

Se recomienda resolver los problemas por vías informales, pero si no es posible

es correcto tener previsto el protocolo anterior para la resolución del conflicto de
carácter formal por instancias de mediación y arbitraje.

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TEMA 3. Estrategias para la resolución de conflictos

Algunas de las estrategias para la resolución de conflictos son: la medicación,

negociación y gestión. El Jefe de Servicio debe elegir cuál es la adecuada de
acuerdo con la situación en la que se encuentre.

3.1 La mediación

Es de gran utilidad en el ámbito de lo general, hace posible la comunicación entre

los actores. Allí el mediador es fundamental, pues de alguna forma contribuye a la
resolución del conflicto, brinda una orientación cooperativa procurando el beneficio
de las partes, y busca eliminar o reducir la conducta conflictiva.

Es un proceso en el que una persona imparcial, el mediador, coopera con los

interesados para encontrar una solución al conflicto. Se trata de un sistema de
negociación facilitada, mediante el cual las partes involucradas, intentan
resolverlo, con la ayuda de un tercero imparcial (el mediador), quien actúa como
conductor de la sesión ayudando a las personas que participan en la mediación a
encontrar una solución que les sea satisfactoria. El mediador escucha a las partes
involucradas para determinar los intereses y facilitar un camino que permita
encontrar soluciones equitativas para los participantes en la controversia.

Las normas y valores proporcionan el fundamento del marco de la mediación,

guiando las expectativas de los actores, y está relacionado con la capacidad de
hacer concesiones, tanto al mediador, como a las partes o actores. Finalmente, la
mediación se basa en normas referidas al poder, la confianza y la capacidad de
hacer concesiones.5

5
Fuquen Alvarado, M E; (2003). Los conflictos y las formas alternativas de resolución.

10
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3.2 La negociación

Es la forma más positiva, pues está orientada a la solución, no busca la inhibición

ni la supresión de los puntos de vista de las partes, sino que busca obtener un
beneficio para los implicados.

Es la más adecuada para resolver el conflicto positivamente, las partes

involucradas tratan de resolverlo a través de la búsqueda de soluciones y la firma
de acuerdos; los involucrados ceden algo en sus pretensiones y ganan en
términos generales.

La negociación es una habilidad que consiste en comunicarse bien, escuchar y

entender; es considerada como la relación que logra equilibrar intereses opuestos,
articular diversidad de oposiciones y conciliar diferencias a través de pactos
concebidos, neutralizando divergencias y puntos de vista concebidos como
antagónicos por los actores vinculados.

3.3 La gestión

Los conflictos requieren ser gestionados o manejados por las personas

involucradas en los mismos, porque al ser elementos naturales se gestan,
explotan o surgen y a veces se solucionan o también se transforman en nuevos
conflictos. Pero en todos los casos es necesario manejar los conflictos y que los
conflictos no manejen a las personas.

La gestión de conflictos requiere de un nuevo hábito denominado como “Ganar-

ganar”, entendido como la vivencia del principio de la abundancia, es decir
convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las
personas.

Pero ganar-ganar significa trabajar en el cambio de algunos ideales, buscando

nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos, porque:

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1. Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen

y otros pierdan.

2. La solución aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma

ganar-perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de
ganar-ganar.

3. La transformación de un conflicto es posible con el cambio de paradigma

ganar-perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar-
ganar que es la base de la cooperación o beneficio mutuo.

4. Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma

ganar-ganar porque supera el egoísmo.

5. Ganar-ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la

escasez.

6. Ganar-ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la única

alternativa para transformar positivamente los conflictos, porque si no hay
condiciones reales para ganar-ganar, es recomendable acordar que no hay
trato.

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3.4 Recomendaciones

Los conflictos como algo natural son reflejos o expresiones de las diferencias, por
lo tanto se requiere gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan
irreconciliables o de soluciones imposibles, por ejemplo:

 Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán defendiéndose o

agrediéndose.

 La relación de poder de las partes influye de manera determinante para el

manejo de las diferencias.

 Fundamentalmente se requiere practicar la comunicación empática o el

entender primero para luego ser entendido.

 Ponerse en los zapatos de la otra persona mostrando interés por la

conducta no verbal.

 Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear.

 Aclarar si existe entendimiento recíproco.

 Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona.

 No confundir a la persona con los problemas.

 Tener consideración por la otra persona.

 Partir de los intereses y necesidades y no de las posiciones.

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 Curso de promoción para Jefe de Servicios

BIBLIOGRAFÍA

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del 2016.

FUNQUEN ALVARADO, M. E. (2003). Los conflictos y las formas alternativas de

resolución. Tabula Rasa. pp. 265-278.
[Link] Consultado el 14 de enero del
2016

Hernández Ortiz, Evelyn; (2008). Técnicas didácticas en la enseñanza de la

negociación y la resolución de conflictos. Revista Electrónica "Actualidades
Investigativas en Educación", enero-abril.
[Link] Consultado el 12 de enero del
2016.

LÓPEZ APARICIO, T. Antonio. (2008). “Gestión de conflictos”. Fascículo no. 4.

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Sta. Cruz Bolivia.
[Link] Consultado el
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compañeros de trabajo”. La informació[Link].
[Link]
resolver-con-eficacia-conflictos-entre-companeros-de-
trabajo_rCHVGpDvRE4tllCw1Oa0I/ Consultado el 17 de enero del 2016.

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