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PROSPECTIVA
"La prospectiva no contempla el futuro como una
prolongación del pasado, está abierto a múltiples
vistas de los actores” (Toro, 2003).
ISBN 978-958-52683-3-3
Centro para la Formación Cafetera
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1
Carlos Mario Estrada
Director General
Jaime Trejos Londoño
Director Regional Caldas
Carlos Alberto Ospina
Rivera
Subdirector (e) Centro para
la Formación Cafetera
Rodrigo Giraldo Velásquez Comité Editorial
Coordinador de Formación
Profesional Integral, Angela Yaneth Quiñonez
Gestión Educativa, Moreno
Promoción y Relaciones Autora, diseñadora,
Corporativas diagramadora, compiladora.
Pablo Valencia Osorio Pablo Valencia Osorio
Líder Sennova (e) Revisor de Estilo
2
CONTENIDO
[Link]
Introducción 4
Prospectiva 6
Qué son los escenarios 7
Tipos de escenarios 8
02. Cinco formas de realizar escenarios
Cinco formas de realizar escenarios 10
Análisis estructurado (método MIC – MAC) 11
Procedimiento del MIC – MAC 12
Talleres de prospectiva 13
Procedimiento talleres de prospectiva 14
Método MACTOR 15
Procedimiento método MACTOR 16
Método de expertos (encuesta SMIC) 17
Jerarquía de los escenarios 19
03. Real Time Delphi
Real time Delphi 21
¿Qué es el método Delphi? 22
Cuál es la diferencia entre el Delphi clásico y el Delphi
en tiempo real 25
Cómo trabajar el método Delphi en línea 25
Global futures intelligence system (GFIS) 26
Evaluación de riesgos y la exploración de horizontes
(RAHS) 26
eDelfoi 27
Calibrum Surveylet 27
Bibliografía 28
3
INTRODUCCIÓN
Los primeros estudios serios de “Prospectiva”, se desarrollaron en Estados
Unidos en la década de los años veinte, pero el inicio de la II Guerra
Mundial pospuso la identi cación de escenarios futuros en ese momento.
Posteriormente, Japón, emprendió con éxito su aplicación en la industria
manufacturera, extendiéndose su estudio al campo de la milicia, precio del
petróleo, energía nuclear, aeronáutica, seguridad alimentaria y salud.
Actualmente, se ha llevado a cabo estudios en Colombia, en cultivos
como el cacao, plátano, mora, hortalizas, empaques biodegradables,
vísceras, escamas, cafés especiales, ingeniería química, industrial,
nanotecnología, educación, software, tecnologías de la información,
mercados laborales, entre otros.
Por lo tanto, los estudios de prospectiva se convierten en el insumo
principal para la formulación de los planes y programas de desarrollo
cientí co, tecnológico e industrial que permitan racionalizar los esfuerzos
de I+D+i, con la nalidad de reducir el riesgo y maximizar los impactos
positivos en la toma de decisiones.
Este documento, pretende que los lectores comprendan los aspectos
básicos relacionados con el estudio de la “Prospectiva”, para anticiparse y
actuar frente a escenarios futuros, que permitan la plani cación y gestión
e ciente de los sistemas, mediante la aplicación de diferentes
herramientas técnicas que permitan un análisis de variables claves o
fundamentales. No existe un solo método de obtención de escenarios,
sino una multitud de maneras de construirlos. Por lo tanto, para facilitar la
compresión de la metodología, se presentan de manera general los
procedimientos para su construcción, teniendo en cuenta algunos
parámetros comunes como la selección y conformación de panel de
expertos, procesos de rondas y sistematización de la información.
4
0101
PROSPECTIVA
PROSPECTIVA
La productividad
de las empresas
no garantiza la
competitividad,
“La productividad de las empresas no
también
garantiza son
la competitividad: también
son necesarias la calidad y la
necesarias
innovación”. la
calidad y la
innovación.
5
01. Prospectiva
A. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) la prospectiva es una herramienta de
apoyo estratégica, que mediante observación del entorno a
largo plazo, tiene como objetivo la identi cación temprana
de aquellos aspectos y tecnologías que pueden tener un
gran impacto social, tecnológico y económico en el futuro.
B. La prospectiva nos permite entender de manera
sistemática las tendencias dominantes en la economía
global, las tendencias en la investigación y el desarrollo de
nuevas tecnologías, facilitando la identi cación de
aspectos relevantes para todos los sectores, reduciendo el
riesgo y la incertidumbre.
La prospectiva busca prever cambios, ya que el contexto
C. se mueve con más rapidez y debe servir en principio como
rampa de lanzamiento de un proceso de re exión y de
dominio del cambio.
Preguntar a los actores sobre su visión del futuro es
D. siempre revelador de su comportamiento estratégico y
aunque esta visión pueda parecernos errónea, hay
que tenerla en cuenta para establecer lo futuros posibles.
(Toro, 2003, p.165)
6
¿Qué son los
escenarios?
Godet, M. (2000), señala que un escenario
es un conjunto formado por la
descripción de una situación futura y la
progresión de los acontecimientos que
permiten pasar de la situación originaria a la
de futuro. (Godet, 2000, p.23, 44).
Los escenarios representan diferentes
imágenes del futuro y nos ayudan a
comprender cómo las decisiones y las
acciones que hoy tomamos, pueden in uir
en nuestro futuro. Por lo tanto, un buen
ejercicio nos debe llevar a relatos
pertinentes, coherentes, verosímiles y
transparentes, para evitar caer en errores
conceptuales.
“640kb deberían ser su cientes para
todo el mundo”. (Bill Gates, 1981)
7
Tipos de Escenarios
Existen tres tipos de escenarios:
Escenarios posibles: son todos aquellos escenarios que se puedan imaginar
sin importar si su probabilidad de ocurrencia es alta o baja.
Escenarios realizables: son aquellos cuya ocurrencia es alta o baja.
Escenarios deseables: son aquellos a los se desean llegar y pueden ser
cali cados como los más convenientes. Forman parte de los futruros
posibles y no necesariamente son realizables.
Figura 1. Cono de futuros. (2017). Recuperado de [Link] ccion-
prototipando-futuros-deseables/
8
A su vez, los escenarios pueden clasi carse
según su naturaleza o probabilidad como
(Toro, W. (2003). p. 228):
Escenario tendencial: es el que trata de
mostrar lo que sucederá si las cosas siguen.
No obstante, no basta con pensar las
extrapolaciones de las tendencias que se
pueden producir. Se requiere explicar cuáles
son los factores históricos o nuevos que
in uyen o contribuyen a que la tendencia
esperada sea similar a la actual. Es decir, se
necesita precisar aquellos factores que
hacen que la tendencia tienda a reforzarse.
Escenario referencial: es el más probable,
sea tendencial o no.
Escenario contrastado: es la exploración
extrema de un tema voluntariamente
extremo o la determinación a priori de una
situación futura.
9
02
Cinco formas de realizar
escenarios
10
Análisis estructurado
(Método MIC – MAC)
Método MIC – MAC:
Este método permite establecer las relaciones indirectas y los
efectos feedback entre las variables, aportando dos tipos de resultados
(Cuaderno 3 prospectiva y construcción de escenarios para el desarrollo
territorial. (2005). p.71):
• La clasi cación de las variables del sistema en función de su
sensibilidad al entorno (variables internas, motrices y dependientes).
• La clasi cación de las variables de “entorno” en función de su impacto
sobre otras variables (variables externas, motrices y dependientes).
El método MIC - MAC permite:
Simular una clasi cación indirecta, considerando las relaciones
potenciales: es decir, las relaciones entre variables, que quizá sean
inexistentes hoy en día, pero que la evolución del sistema las convierte en
probables o al menos en posibles, en un futuro más o menos cercano.
Establecer una jerarquización de todas las variables; algunas de estas
podrían con rmar las primeras intuiciones, otras sorprenderán y obligarán
a plantearse cuestiones que de otro modo, no se hubieran planteado. Los
resultados se pueden ser visualizados en un plano motricidad –
dependencia.
11
12
Talleres de prospectiva
Son seminarios dirigidos a un público restringido,
entre 20 a 60 participantes en función de los
temas propuestos, que tengan un objetivo
común y que deseen re exionar juntos, sobre
los cambios posibles y deseables a, n de
controlarlos y orientarlos mejor. Se sugiere
(Cuaderno 3 prospectiva y construcción de
escenarios para el desarrollo territorial. (2005).
p.73):
Taller sobre “la anticipación y el control de los
cambios”.
Taller sobre “descon ar de los estereotipos
recibidos”.
Taller sobre “los arbitrajes entre el corto plazo y
el largo plazo”.
Taller sobre “el diseño del árbol de
competencias del pasado, presente y futuro”
13
14
Método MACTOR
Es un método de análisis de juego de actores que persigue valorar las
relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con, respecto a un cierto número de posturas y de objetivos
asociados.
Este método ayuda a interrogarse sobre la evolución que tienen las
relaciones existentes entre los actores que condicionan el futuro. Una de
sus limitaciones, está relacionada con la resistencia de algunos actores a
revelar sus proyectos estratégicos (Cuaderno 3 prospectiva y construcción
de escenarios para el desarrollo territorial. (2005). pp.77-78 ).
Comprende siete fases:
• Construir el cuadro “Estrategias de los actores”.
• Identi car los retos estratégicos y los objetivos asociados.
• Situar a cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz
de posiciones).
• Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de
posiciones evaluadas).
• Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.
• Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de
divergencias entre actores.
• Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del
futuro.
15
16
Método de expertos (Encuesta
SMIC)
El método SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados) permite evaluar
las probabilidades de un conjunto de eventos que suceden. Este método
mejora al Delphi, ya que cuenta con la ventaja de integrar las múltiples
interacciones existentes entre los diferentes eventos que se producen
dentro de un territorio. Por lo tanto, se debe plantear hipótesis para cada
escenario.
El método SMIC permite a, partir de las probabilidades directas y
condicionadas, obtener una jerarquía de dos imágenes posibles,
clasi cadas por probabilidades decrecientes y visualizar la imagen
correspondiente al escenario más probable, así como las imágenes
nales de los escenarios contrastados (Cely, A. V. (1999). p. 34).
El SMIC, es utilizado En el SMIC, los Cali car las
frecuentemente expertos deben probabilidades
debido a que posee cali car la condicionales de
una ventaja muy probabilidad de realización de las
importante sobre los ocurrencia del listado hipótesis de la
demás métodos y de hipótesis, de dos siguiente forma:
esta radica formas: Probabilidad de A si
principalmente en B se realiza y
que no necesita Cali car las probabilidad de A si
tener a los expertos probabilidades B no se realiza.
reunidos (a manera simples de Ambas formas de
de taller) para su realización de las cali cación deben
desarrollo. (Cely & hipótesis en un realizarse de
Resumen, 1999) horizonte de tiempo acuerdo con la
dado. escala que se
muestra a
continuación:
17
Escala de cali cación de la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis:
Probabilidad Signi cado
0,9 Evento muy probable.
0,7 Evento probable.
0,5 Evento de dudosa ocurrencia.
0,3 Evento improbable.
0,1 Evento muy improbable.
Fuente: (Cely & Resumen, 1999).
Sin embargo, puede que las probabilidades asignadas por los expertos a
hipótesis interdependientes, no sean coherentes con la opinión global,
re ejada en el conjunto de probabilidades asignadas a las otras hipótesis.
Lo anterior signi ca que pueden presentarse situaciones en las que las
probabilidades asignadas, no cumplen con las restricciones clásicas de la
probabilidad. Tales restricciones son:
0 menor P menor 1
P (i/j). P(j) = P (j/i).P(i) = P(i.j)
P(i/j). P(j) + P(i/j).P(j) = P(i)
De esta forma, el objetivo principal del método SMIC consiste en la
corrección de las probabilidades asignadas por los expertos
(probabilidades brutas), de tal forma que los resultados obtenidos sean
coherentes; es decir, que satisfagan las restricciones clásicas de las
probabilidades. (Cely, A. V. (1999). p. 34).
18
Jerarquía de los escenarios
El resultado de la aplicación del método SMIC al conjunto de hipótesis
en estudio, proporciona un listado de probabilidades corregidas para
cada uno de los "r" escenarios, lo cual permite obtener el escenario más
probable (Cely, A. V. (1999). p. 34).
De esta forma, se tendrá un listado de probabilidades corregidas para
cada uno de los expertos que intervienen en el estudio. Por esta razón,
se debe hacer un promedio de estas probabilidades o realizar una
ponderación de estos valores con el coe ciente de las relaciones de
poder (Ri).
La escogencia de una opción u otra, depende de la cantidad de
expertos que participen en el estudio y de si los actores se encuentran
equitativamente representados por ellos.
También se debe tener en cuenta que, sí las hipótesis se encuentran
expresadas en términos de los objetivos estratégicos del juego de
actores, se puede optar por el promedio simple.
De este modo se obtiene una clasi cación ordinal de los escenarios
posibles, que permitirá diferenciar los escenarios realizables de los no
realizables.
19
En primera instancia se escoge del listado de escenarios nal
(promediado o ponderado), aquellos cuya probabilidad acumulada
corresponda al 70%. Este nuevo sub-grupo de escenarios representa lo
que se ha denominado el núcleo más probable; esto quiere decir que
existe una probabilidad del 70% de que la situación futura esté dentro
de este núcleo.
Posteriormente se procede a escoger los escenarios cuya probabilidad
de ocurrencia acumulada corresponda al 50%. Estos escenarios
representan el sub-grupo denominado núcleo tendencial. En términos
cuanti cables, se puede a rmar que existe una probabilidad del
50%, de que la situación futura se encuentre dentro de este sub-grupo.
Dentro del núcleo tendencial se debe encontrar el escenario más
probable o escenario referencial, que es el escenario de más alta
probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, los escenarios restantes
de este sub-grupo corresponden a los escenarios alternos.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que aunque existe un escenario
más probable, los escenarios alternos se encuentran dentro de la
tendencia de opinión y por ende, también son altamente posibles.
(Cely & Resumen, 1999)
20
03
03
Real
Real
Delphi Time
Time
Delphi
Una herramienta
funcional como Delphi
Una herramienta funcional
en Delphi
como tiempo realreal
en tiempo debe
debe ser capaz de guiar sin
ser capaz
problemas de guiar
al participante a sin
través de la encuesta para
problemas
lograr una alta tasa de al
participación.
participante a
través de la encuesta
para lograr una alta
tasa de participación.
21
¿Qué es el método Delphi?
El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada que
involucra expertos temáticos, los cuales responden cuestionarios en
dos o más rondas en torno a un problema de investigación, con el
acompañamiento de un metodólogo que proporciona un informe
ejecutivo de cada ronda. Se utiliza para preveer escenarios futuros.
(López-Gómez, E. 2017)
Selección y Lista de expertos Selección
conformación del
panel de expertos
Se identi can los Una vez Selección de
expertos potenciales seleccionados, se temas,
de acuerdo a la lleva a cabo una innovaciones,
naturaleza del propuesta formal o tecnologías
estudio, invitación, donde se actuales y
considerando especi que la futuras por el
requisitos básicos en descripción del grupo monitor.
sus antecedentes, proyecto, los objetivos
experiencia afín y y el tiempo estimado
disposición para del proceso. Es
participar en el importante establecer
estudio. Con relación una relación
al número de profesional con los
expertos se debe expertos, para
tener en cuenta la garantizar su
naturaleza de la motivación,
investigación, los compromiso y
objetivos, el alcance participación
geográ co y los signi cativa con el
recursos disponibles. proceso.
22
Aplicación de la primera Análisis Aplicación de la
ronda estadístico segunda ronda
Tecnologías Entre las técnicas de Entrega del informe
prioritarias + análisis más ejecutivo.
justi cación (la empleadas son la Posibilidad de cambiar
explicación de los mediana, coe ciente temas, innovaciones,
juicios por parte de de variación, tecnologías (El grupo
los expertos puede intervalo de monitor agrupa las
producir resultados con anza, prioridades y los temas
más precisos). porcentajes en de discusión de
categorías de acuerdo al análisis
Tecnologías en respuestas, entre estadístico y a las
discusión + otras. observaciones de los
justi cación expertos).
Tecnologías no Aplicación del
prioritarias + cuestionario de la
justi cación segunda ronda.
Análisis estadístico
segunda ronda.
De nición de temas,
innovaciones,
tecnologías prioritarias.
23
REAL TIME DELPHI
Figura 3. Delphi como mecanismo para la predicción de los mercados. Recuperado
de: [Link] gure/Integration-at-Real-Time-Delphi-question-
level-The-aggregation-of-each-Delphi-question_ g2_328782795
Implica un formato alternativo al Los encuestados participan
Delphi convencional, porque diligenciando un cuestionario en
incrementa la e ciencia del línea, y los resultados, tanto
proceso, agiliza el contacto con numéricos como cualitativos, se
el panel, se contempla la actualizan a medida que las
posibilidad de involucrar respuestas se registran en “tiempo
expertos dispersos real”. Los encuestados pueden
geográ camente, se maximiza revisar el cuestionario y las
la participación y la velocidad respuestas tantas veces como sea
de difusión, se reduce la posible en función de los
demora en el tiempo, se comentarios de los participantes,
optimizan recursos, se facilita la el propósito es la exploración
recolección, almacenamiento, abierta acerca de un tópico hasta
procesamiento y análisis de llegar a un consenso o acuerdo. Es
datos, posibilitando una rápida importante resaltar que Delphi en
retroalimentación (López- tiempo real puede mantener a los
Gómez, E. (2017)). participantes en el anonimato,
generando credibilidad y un
No hay necesidad de una proceso más dinámico de grupo.
segunda ronda.
24
Estos estudios, deben proporcionar la siguiente información:
• Información personal.
• Preguntas y comentarios abiertos.
• Preguntas complejas.
• Competencia y experiencia individual del experto.
• Estimación de datos numéricos.
• Evaluación de tendencias, desarrollos y escenarios.
¿Cuál es la diferencia entre el ¿Cómo trabajar el método
“Delphi "clásico" y el Delphi "en Delphi en línea?
Tiempo Real”?
Con la ayuda de aplicaciones en
La parte más importante que
línea, se puede trabajar con
diferencia un “Delphi Clásico"
múltiples expertos de diferentes
de un “Delphi en Tiempo Real”
nacionalidades y obtener
es la forma en que se realiza la
respuestas en tiempo
retroalimentación. En el Delphi
real. Según Aengenheyster, las
en Tiempo Real, los
herramientas o soluciones de
participantes reciben
software en línea más completas
comentarios inmediatos, pero
son:
la forma en que se dan los
comentarios di ere de una
•Global Futures Intelligence
herramienta a otra.
System (GFIS) ([Link])
En la mayoría de los casos, se
•Risk Assesment and Horizon
pueden retroalimentar datos y
Scanning (RAHS) ([Link]-
porcentajes; en herramientas
[Link])
más so sticadas, la
visualización ha mejorado
•eDelfoi ([Link]. )
facilitando la socialización de
grá cos e imágenes.
•Surveylet
(Aengenheyster et al., 2017)
([Link]
[Link])
25
The Millennium Project.
A global foresight network.
Figura 4. Red global de prospectiva. Recuperado de:
[Link]
Global futures intelligence system Evaluación de riesgos y la
(GFIS) exploración de horizontes
(RAHS)
Aquí, encuentran como crear un
RTD paso a paso (López-Gómez, E. Es una herramienta Delphi en
(2017)): tiempo real, que facilita la
• Ingresar a GFIS (Global Futures gestión de todos los
Intelligence participantes y los subdivide en
System)_[Link] grupos según, las preferencias
• Registrarse. de los investigadores.
• Seleccionar “Participar”.
• Seleccionar “Real Time Delphi”.
• Click en “Crear un nuevo RTD”. Sin embargo, presenta algunos
• Describir el nombre del problemas menores, porque la
proyecto/investigación/estudio, fuente de texto escrito no puede
título, subtítulo e introducción. modi carse y ciertos botones no
• Crear las preguntas. Se pueden son fáciles de encontrar.
crear categorías y cada una de (Aengenheyster et al., 2017)
ellas, puede contener múltiples
preguntas. Puedes utilizar diferente
formatos para plantearlas y
adicionar o cambiar su orden.
26
eDelfoi Calibrum Surveylet
eDelfoi es un programa altamente Calibrum Surveylet es una
práctico y fácil de usar para el herramienta que permite el uso
investigador. La base de datos de estadísticas, visualizaciones y
facilita la administración de todos grá cos, con un alto nivel de
los datos de los participantes y la calidad en programación,
organización en grupos de acuerdo soporte, administración y ayuda
con las preferencias de los expertos. debido, a la disponibilidad de
Además, los grá cos y la salida muchas funciones.
visual son atractivos y modernos (Aengenheyster et al., 2017)
para el encuestado y proporciona
excelentes capacidades para ltrar
resultados e importar datos de
Excel y otras bases de datos.
(Aengenheyster et al., 2017)
Tabla 1. Comparación de las herramientas basadas en Software para
Delphi en Tiempo Real.
Fuente: Delphi en tiempo real en la práctica: un análisis comparativo de las herramientas
basadas en software existentes.
27
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