CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Existen diversos marcos de referencia como es el caso de la

investigación realizada por Guerrero (1996) cuyo título se denomina “Diseño

de un plan de mercadeo directo para incrementar las ve ntas de los productos

financieros ofrecidos por el Banco Occidental de descuento”.

El objetivo general de dicho trabajo fue el de diseñar un plan de

mercadeo directo para incrementar las ventas de los productos financieros

del banco occidental de descuento. La metodología utilizada fue descriptiva,

aplicada, prospectiva y transversal. El diseño de la investigación fue no

experimental. Se tomaron en cuenta dos (2) poblaciones: la primera

conformada por el vice-presidente y el gerente de la casa matriz del B.O.D. y

la segunda estuvo conformada por 14.120 clientes poseedores de cualquier

tipo de cuenta en el B.O.D., de los cuales se tomó una muestra de

trescientos ochenta y nueve (389) clientes

del banco constituida por personas naturales de ambos sexos mayores de

18
 19

18 años y personas jurídicas. Se utilizó el muestreo aleatorio simple. Se

utilizaron dos (2) clases de instrumentos de recolección de datos: la

entrevista, esta aplicada a la primera población y el cuestionario, este

aplicado a la segunda población conformado por preguntas abiertas y

cerradas. El formato de este estudio fue presentado a seis (6) expertos, tres

(3) de contenido y tres (3) de metodología, los mismos realizaron las

modificaciones que consideraron necesarias. Para medir la confiabilidad de

este estudio se utilizó el cálculo del coeficiente de confiabilidad, de

estabilidad y equivalencia. Dando como resultado que el estudio era

confiable, por lo cual la información de los clientes era fiable para la

investigación. El tratamiento estadís tico realizado fue un conteo de

frecuencias de las respuestas emitidas por cada sujeto.

Los resultados obtenidos indicaron las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas del B.O.D, los objetivos de mercadeo enfocados

hacia la competitividad, y el incremento de las ventas de los productos

financieros, utilizando la estrategia de atención personalizada a medios

directos a los clientes actuales y potenciales. Así mismo se encontró que

existía una adecuada opinión de los clientes con respecto a los productos y

servicios financieros, sin embargo, hubo falta de información de algunas

modalidades de tipos de cuentas que poseía la institución, así como

servicios destinados al cliente.

Esta investigación resalta la importancia del análisis estratégico del

mercado como medio para la planificación y control de las actividades de

 20

mercadeo, la cual se aplicará en este estudio para el caso de la empresa

Maxitorque, C.A. ya que la misma ha reconocido la importancia de contar con

información sobre el mercado para incrementar sus ventas. Con el objetivo

de apoyar la fundamentación teórica de esta investigación se ha realizado

una revisión de la producción intelectual relacionada con la temática referida

a las variables “plan de mercadeo” e “incremento de las ventas”.

Por otra parte cabe destacar a Aguirre (1996), desarrolló un trabajo de

investigación cuyo titulo es “Diseño de un plan estratégico de mercadotecnia

para incrementar las ventas en la Estación de Servicios San Martín C.A.

Maracaibo, estado Zulia”.

La finalidad de este estudio fue diseñar un plan estratégico de

mercadotecnia para el incremento de las ventas de los bienes y servicios en

la Estación de Servicio San Martín, C.A. El marco teórico utilizado se

fundamentó en los planteamientos de David Cravens (1985), Kotler y

Amstrong (1991), Cobra y Zwang (1991) y Fisher Ross (1990).

El método de investigación utilizado fue de tipo descriptivo, con un

diseño no experimental transaccional descriptiva. La población estuvo

conformada por todos los posibles clientes de la estación de servicio San

Martín, se tomó como muestra una porción representativa de la población

marabina. Dicha muestra quedó conformada por trescientos ochenta y cinco

(385) clientes reales y potenciales, aplicando un muestreo simple al azar.

Para la recolección de la información se utilizaron dos (2)

instrumentos, uno destinado al gerente de la empresa y el otro para los

 21

clientes. Dichos instrumentos fueron validados por jueces expertos con un

total de seis (6) distribuidos a su vez en tres (3) expertos en el área de

metodología de la investigación y tres (3) especialistas en el área de

mercadotecnia. La confiabilidad de los instrumentos fue de 0,93 lo cual

indicó que fue un instrumento altamente confiable y podía ser aplicado a la

totalidad de la muestra. Para el análisis de los resultados se utilizaron

estadísticas descriptivas con frecuencias, porcentajes y representación

gráfica de los resultados.

En el análisis de los resultados se evidenció que la Estación de

Servicio San Martín C.A. no desarrollaba ningún plan estratégico para el

incremento de sus ventas, y aumentar el número de clientes.

El desarrollo de esta investigación conllevó a la formulación de las

siguientes conclusiones: la aplicación de un plan estratégico de mercadeo en

la Estación de Servicio San Martín, vital para su posicionamiento continuo

dentro de las empresas líder en el mercado, y lograr la satisfacción de

experimentar un crecimiento importante en sus ventas. Se recomendó dar

mayor capacitación al personal en materia de mercado mediante cursos de

adiestramiento y talleres que se traduzcan en un mejor desenvolvimiento del

recurso humano dentro de la empresa.

De igual manera se recomendó la implantación del plan propuesto, el

cual fue diseñado para un año de ejecución, al fin del cual el Gerente

General, debió evaluarlo y adecuarlo para los años siguientes de manera de

garantizar su funcionamiento.
 22

La importancia práctica de esta investigación para el presente estudio

estaría dada en las variables Plan de Mercadeo y Ventas, aportando

basamentos teóricos sobre estrategias de mercadotecnia y mercadotecnia de

servicio para el análisis de las mismas.

Paralelamente es oportuno resaltar el estudio realizado por Ferrer y

Villasmil, (1997), cuyo titulo es “Diseño de un plan de mercadotecnia para

incrementar las ventas de la Farmacia Nuclear C.A. en Maracaibo”.

El objetivo general de ésta investigación consistió en el diseño de un

plan de mercadotecnia para incrementar las ventas de la Farmacia Nuclear

C.A. en Maracaibo.

Se tomó como enfoque teórico a los autores Miquel, Molla y Bigne

(1994) y Payne (1995), haciendo una combinación de los modelos de planes

de mercadotecnia propuesto por los mismos.

A nivel metodológico se utilizó una investigación aplicada, de tipo

transversal y de campo. Haciendo uso de 2 poblaciones; una externa, con

una muestra de 385 clientes, divididos en 205 clientes naturales y 180

clientes corporativos; y una población interna conformada por el gerente de la

Farmacia Nuclear C.A, utilizando un muestreo aleatorio simple. Los

instrumentos utilizados para la recolección de datos fueron la encuesta y una

entrevista, respectivamente. El formato de este estudio fue presentado a tres

(3) expertos en el área de mercadeo para la validación de los instrumentos,

el coeficiente de confiabilidad obtenido fue de un 0,90.

 23

En esta investigación se realizó un conteo de frecuencias de las

repuestas emitidas por cada sujeto. Estas respuestas representaron en

gráficos de barras y de sectores. En esta investigación arrojó como resultado

que la Farmacia Nuclear C.A no aplica programas de ventas, que permita

planificarlas y proyectarlas, lo que impide llevar un control efectivo de las

mismas.

Del análisis de los resultados se pudo inferir la necesidad imperiosa de

aplicar estrategias mercadotécnicas que garanticen la satisfacción de las

necesidades y requerimientos de los clientes, y asegure el crecimiento

financiero de la empresa objeto de estudio.

Se recomendó implantar el plan de mercadotecnia propuesto, para

incrementar las ventas de la empresa, con la finalidad de contrarrestar la

actual situación y poder influir en los clientes para que hagan uso del servicio

y adquieren los productos que la empresa ofrece.

En este sentido es necesario aclarar que los objetivos específicos

planteados por este estudio son similares a la presente investigación, como

lo son analizar la situación actual de la empresa, evaluar las estrategias

mercadotecnicas, diseñar las estrategias de cada variable mercadotécnica,

elaborar presupuesto y formular los lineamientos de control para la puesta

en marcha del plan, sirviendo de aporte como guía para el cumplimiento de

los mismos.

Otra referencia es el caso de Bonilla y García (1998) “Diseño de un

plan de mercadeo para incrementar clientes de Banquetes y Eventos la

 24

Zuliana C.A., ubicada en Maracaibo”.

El objetivo general de esta investigación consistió en el diseño de un

plan de mercadeo para incrementar los clientes de Banquetes y Eventos la

Zuliana C.A. ubicada en Maracaibo. Se tomó como enfoque teórico a los

autores Miguel, Mollá y Bigné (1994) y Payne (1995), realizando una

combinación de dichos planes de mercadeo expuestos por estos.

Con respecto a la metodología utilizada esta se enfocó en una

investigación descriptiva, aplicada y de campo. El diseño de la

investigación aplicado fue el no experimental transaccional descriptivo. Con

respecto a la población se dividió en dos partes: la población interna

conformada por la gerente de Banquetes y Eventos la Zuliana , C.A y la

población externa que estaba conformada por un universo de noventa (90)

personas y los clientes potenciales que comprendían un total de 195.783.

La muestra estuvo conformada por dos (2) poblaciones una externa de

249 clientes divididos en 61 actuales y 188 potenciales; y una población

interna conformada por el Gerente de Banquetes y Eventos la Zuliana, C.A..

En esta investigación se utilizó el muestreo aleatorio simple. A dicha muestra

le fue aplicada una encuesta para los clientes actuales, otra a los clientes

potenciales y una entrevista a la gerente de la empresa. Para determinar la

validez de los instrumentos se recurrió a 4 expertos en la materia, luego las

observaciones y recomendaciones de los expertos fueron tomadas en

consideración para efectuar las modificaciones que llevaron al diseño final de

los instrumentos, el nivel de confiabilidad se determinó realizando una serie

 25

de pruebas pilotos y de acuerdo a los datos obtenidos se pudo determinar

que todos los instrumentos permitieron obtener datos confiables siendo el

intervalo de confiabilidad a 0, 64%.

De acuerdo al análisis de dichos instrumentos de recolección de datos

se pudo determinar que un segmento de la población equivalente a un 29%

reconocía a la organización en el mercado marabino. Los clientes potenciales

expresaron en un 70% que es una organización que podría ofrecer

excelentes servicios.

Por otra parte se encontraron los medios por los cuales los clientes

desearían recibir información, la gran parte señaló la prensa entre otros.

La importancia de este trabajo radica en la necesidad de determinar

adecuadamente las necesidades y requerimientos de los clientes y diseñar

estrategias acordes a estos para así lograr el incremento de las ventas en

una organización. Así como también medir el nivel de satisfacción de los

clientes con respecto a los productos ofrecidos por la empresa, siendo este el

aporte principal ya que a través del modelo de satisfacción al cliente, base

fundamental del mercadeo moderno, se crea una relación perdurable que

sirva para lograr beneficiosamente los objetivos organizacionales y el

incremento de sus ventas.

Otro trabajo a ser considerado en esta revisión de antecedentes es el

realizado por, San Miguel (1999), el cual lleva por titulo “Diseño de un plan

estratégico de mercado para aumentar las ventas de la empresa Sumatec,

S.A. Caso Oficina Principal Maracaibo”.

 26

El proyecto de investigación tuvo como finalidad diseñar un plan

estratégico de mercado para aumentar las ventas de la empresa Sumatec,

S.A. Caso: Oficina Principal Maracaibo.

Para cumplir con este propósito se consideraron los postulados

teóricos de Kotler (1993), Braidot (1993) y Davis (1993), que describen,

orientan y organizan todo lo relacionado con la Planeación de Mercadotecnia.

Se utilizó para la realización del plan el modelo Kotler.

La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva aplicada y

no experimental. Se abordaron dos (2) poblaciones, una interna constituida

por el Gerente de Ventas de la empresa, y otra externa compuesta por

aquellas personas responsables de compras de materiales de las empresas

a las que Sumatec, S.A. vende sus productos. Debido a que la población fue

de tamaño finita y accesible lo cual lo hace susceptible a la observancia de

todos los elementos que la componen, la muestra fue del mismo tamaño de

la población.

Para la recolección de los datos se implementaron dos (2)

instrumentos: una (1) entrevista y una (1) encuesta aplicadas a la población.

La validez fue obtenida a través del método de valoración de expertos,

siendo evaluado por tres (3) personas de suficiencia académica en las áreas

de Administración Comercial, y de Metodología de la Investigación. El

coeficiente de la confiabilidad se ubicó en 0,66 verificándose que los

instrumentos dirigidos a los clientes son confiables y adecuados para la

investigación. Los resultados fueron analizados mediante estudios

 27

descriptivos pertinentes a la variable y dimensiones utilizando frecuencias

absolutas, relativas y representaciones gráficas de tipo circular y de barra.

Esta investigación arrojó como resultado que existe un elevado nivel

de satisfacción de los clientes con respecto a los productos ofrecidos por la

empresa SUMATEC S.A, lo cual constituye un aventaja competitiva

determinante en los esfuerzos mercadotécnicos para mantener una posición

preponderante en el mercado. Sin embargo se determinó que la disminución

en los niveles de ventas ha sido originada básicamente, por las marcadas

deficiencias en la gestión de la fuerza de venta, así como también la

concentración de los mercados ocasionado por la crisis económica imperante

en el país.

Se concluyó en la necesidad de implementar estrategias y acciones

para ser integradas en la planeación estratégica de mercadotecnia de la

empresa. En tal sentido, se consideró el diseño de un plan que permitirá

aumentar las ventas a corto plazo a través de la calidad de los productos que

Sumatec, S.A. representa. A su vez se recomendó a la empresa objeto de

estudio estudiar de manera objetiva el Plan de Mercadotecnia propuesto con

la finalidad de lograr un incremento importante en los niveles de ventas.

Este estudio merece una especial consideración debido a que sirvió

de aporte sobre los aspectos claves que intervienen en un proceso de venta

e identificado posibles elementos que obstaculizan la ejecución del mismo,

sirviendo como guía para la presente investigación para evaluar la variable

ventas.
 28

Continuando con la revisión de antecedentes se debe hacer referencia

a la investigación desarrollada por Dipascuale (1999), bajo el titulo “Diseño

de un plan estratégico de mercadotecnia para incrementar las ventas de

Industria y Manufactura Rossy, C.A. en el estado Zulia”.

El objeto de estudio fue realizar un diseño de un plan estratégico de

mercadotecnia para incrementar las ventas de Industria y Manufactura

Rossy, C.A, en el Edo. Zulia.

Esta investigación se sustento en los fundamentos teóricos de Kotler

(1993), Pride (1982) y Stanton (1996). La metodología utilizada fue de tipo

descriptiva transversal, con un diseño no experimental. La población estuvo

constituida por 15 viveros registrados desde Enero de 1998 hasta Octubre

1998, por el gerente general de la industria, clientes actuales y potenciales.

Para la recolección de datos se implementaron tres (3) instrumentos; una

encuesta dirigida a los clientes actuales, otra encuesta dirigida a los clientes

potenciales y una entrevista realizada al gerente de la Industria y

Manufactura Rossy, C.A, respectivamente aplicado a la población. La

validez fue obtenida utilizando tres (3) expertos quienes evaluaron la

construcción y diseño de los instrumentos. Los datos de estos instrumentos

se interpretaron a través del cálculo de frecuencias absolutas.

El análisis de la información arrojó los siguientes resultados: se

determinó que la calidad del producto ofrecido por la empresa Rossy goza de

una gran aceptación de sus clientes, así como también se afirmó que la

empresa debe desarrollar estrategias promociónales con la finalidad de

 29

aumentar la periodicidad y el volumen de sus ventas, debiéndose a la

extensa competitividad en el mercado.

Se concluyó la necesidad de crear un plan estratégico de

mercadotecnia acordes con los recursos de la empresa para incrementar a

largo plazo las ventas de los productos ofrecidos por Industria y Manufactura

Rossy, C.A, a objeto de captar nuevos mercados y crear una nueva imagen.

Y por lo tanto, se recomendó la implantación del plan de mercadotecnia

propuesto para incrementar las ventas de la empresa.

Al igual que en anteriores estudios de investigación, en esta tesis se

tomaron en cuenta modelos teóricos sobre estrategias de marketing para

incrementar ventas, relacionados con las variables plan de mercadeo y

ventas que servirán de guía para la elaboración de la presente investigación

representando a su vez una fundamentación de la misma.

Para finalizar cabe citar el estudio realizado por Roldán (2000) cuyo

título es “Diseño de estrategias de mercadeo para incrementar las ventas de

Óptica Roldán en la ciudad de Maracaibo”.

Dicho trabajo tuvo como objetivo general diseñar las estrategias

mercadotécnicas para incrementar las ventas de la empresa Óptica Roldán.

Se fundamentó en los planteamientos teóricos de Kotler y Armstrong (

1.991) y Lambin (1.991).

El tipo de estudio fue descriptivo, prospectivo y aplicado, con diseño

no experimental transaccional descriptivo. La población estuvo constituida

por los clientes de la empresa residentes en la ciudad de Maracaibo, con una

 30

muestra conformada por 80 personas naturales y 20 personas jurídicas. Se

aplicaron instrumentos tipo cuestionario para los clientes y una entrevista al

Gerente General de la empresa. Estos instrumentos fueron evaluados por

jueces conocedores en el área de administración, mercadeo y metodología.

Finalmente se obtuvo la confiabilidad de los instrumentos el cual arrojó un

coeficiente de 0,97.

Los datos obtenidos se analizaron por estadísticas descriptivas. Los

resultados indican que los clientes actuales se encuentran satisfechos con

los productos y servicios de la empresa, aún cuando recomiendan incluir

mayor variedad de los mismos (27 por ciento) para satisfacer en su totalidad

las necesidades. Así mismo, reportaron sus necesidades en cuanto a la

distribución de productos sugiriendo que se incorporen contratos para mayor

distribución del producto y más sucursales de la empresa (34 por ciento).

En cuanto a los precios se mostraron satisfechos (81por ciento), pero

requieren más liquidaciones y promociones de precios por parte de la

empresa (57 por ciento). Finalmente, señalaron considerar la participación de

eventos, stand promocionales, entre otras estrategias (92 por ciento). En

función de los resultados se diseñaron las estrategias de productos y

servicios, las estrategias de precios, estrategias de distribución y de

promoción que pueden contribuir a incrementar las ventas de la empresa

Óptica Roldán.

Esta investigación aporta un conjunto de estrategias de mercadeo

diseñadas específicamente para la variable ventas, las cuales ofrecen

 31

alternativas que se podrán tomar como base para la formulación de

estrategias de mercadeo para el objeto de estudio de la presente

investigación.

2. BASES TEORICAS

Las bases teóricas de este trabajo se enfocan en la conceptualización

de puntos relacionados a plan de mercadeo e incremento de ventas aspectos

de interés para este trabajo.

2.1 MERCADEO

Existen diversas definiciones de mercadeo las cuales coinciden en sus

apreciaciones generales.

Según Pride (1997, p. 4) define a la mercadotecnia como el proceso

de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para

facilitar la satisfacción de relaciones de intercambio en un entorno dinámico.

Hiebing y Cooper (1992, p. 1) La mercadotecnia es el proceso de

determinar el mercado meta del producto o servicio, de detallar sus

necesidades y deseos, y de satisfacerlos después en una forma mejor que la

competencia.

La mercadotecnia según Stanton , Etzel y Walker (2000, p.6) es un

sistema total de actividades de negocios cuya finalidad es planear, fijar el

precio, de promover y distribuir los productos satisfactorios de necesidades

entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos.

 32

Para Lambin (1997, p. 7-10) el mercadeo abarca el análisis de un

mercado y sus necesidades, la determinación del producto adecuado, sus

características y precios, la selección de un segmento dentro del mismo, y

como comunicar el mensaje y la logística de la distribución del producto son

parte del arte conocido como comercialización, mercadeo o marketing.

Donde el mercadeo es todo lo que se realiza para promover una actividad en

que se concibe la idea hasta el momento que clientes inician la adquisición

del producto o servicio en una base regular.

Todos los autores anteriormente citados coinciden en que el mercadeo

es un proceso que permite crear, distribuir, promover y fijar precios a bienes

y servicios, determinando con anterioridad el mercado meta del producto o

servicio y las necesidades y deseos de los consumidores.

Sin embargo Pride (1997) posee un enfoque mas generalizado del

concepto ya que se concentra más en la mezcla de mercadeo, en cambio

Hiebing y Cooper (1992) y Lambin (1997) resaltan la importancia de la

determinación de las necesidades y deseos de los clientes, y la investigación

de la competencia, así como la importancia de la publicidad y la logística de

distribución del producto / servicio, por otra parte Stanton, Etzel y Walker

(2000) destaca la importancia de sincronizar las actividades de mercadeo

con los objetivos corporativos de la empresa.

Al comparar lo expuesto por los distintos autores citados anteriormente

se puede decir que el mercadeo es el proceso de determinación las

necesidades de los clientes y buscar la manera de satisfacerlas. Cuando se

 33

habla de mercadeo este concepto abarca tanto la empresa como el producto

ya que facilita el logro de los objetivos corporativos y la obtención de

utilidades para la empresa a través de la satisfacción del cliente.

En el caso de la empresa objeto de estudio se considerarán todas las

variables de mercadeo (producto, precio, plaza, promoción), dirigidas a la

satisfacción de los clientes de repuestos para transporte pesado al detal.

2.1.1 MEZCLA DE MERCADEO

Pride (1997,p. 13) define a la mezcla de mercadotecnia como la

combinación de cuatro series de variables producto, precio, promoción y

distribución.

Producto: cualquier cosa que se recibe a cambio, es una complejidad

de atributos tangibles e intangibles, incluidos beneficios o conveniencias

funcionales, sociales y psicológicas. Un producto puede ser un bien, un

servicio, una idea o una combinación de los tres.

Promoción: Comunicación con individuos, grupos u organizaciones

que directa o indirectamente facilita intercambios al influir en los miembros de

la audiencia para que acepten los productos de una organización.

Precio: Valor que se intercambia por productos en una transacción del

marketing.

Distribución: actividades que ponen productos a disposición de los

consumidores en el momento y el lugar en donde ellos desean adquirirlos.

 34

Según Stanton, Etzel y Walker (2000, p. 14) la mezcla de

mercadotecnia combinación de cuatro elementos (producto, estructura de

precios, sistema de distribución y actividades promociónales, que sirven para

satisfacer las necesidades del mercado o mercado meta de una empresa y al

mismo tiempo, alcanzar sus objetivos de marketing.

Producto: conjunto de atributos tangibles e intangibles, que entre

otras cosas incluyen empaque, color, precio, calidad, y marca junto con los

servicios y la reputación del vendedor. El producto puede ser una idea, bien,

servicio o un lugar.

Promoción: Elemento de la mezcla del marketing de una compañía,

que sirve para informar, persuadir, recordarle al mercado el producto o la

empresa que lo vende, con la esperanza de influir en los sentimientos,

creencias y comportamientos del receptor.

Precio: cantidad de dinero o de otros elementos con utilidad que se

requieren para comprar un producto.

Distribución: son las gestiones que se realizan para transferir la

propiedad de un producto y transportarlo de donde se elabora a donde

finalmente se consume.

Según Kotler (1985, p. 49), la mezcla de mercadotecnia es el conjunto

de variables controlables de la mercadotecnia que la firma combina para

suscitar la respuesta que desea por parte del mercado meta. La mezcla

mercadotecnia se compone de todo aquello que una empresa puede hacer

para influir en la demanda de su producto. Las múltiples posibilidades son

 35

clasificadas en cuatro grupos de variables denominadas: producto, precio,

promoción y plaza.

Producto: indica la combinación de bienes o servicios que la

compañía ofrece al mercado meta.

Promoción: indica las diversas actividades emprendidas por la

empresa para dar a conocer las cualidades de su producto y persuadir al

mercado meta para que lo compre.

Precio: denota la cantidad de dinero que el comprador pagará para

obtener un producto.

Distribucción: incluye las actividades que hacen que el producto

llegue al público.
LAS CUATRO PES DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA

MEZCLA DE
MERCADOTÉCNICA

Producto Plaza
MECADO META

Precio Promoción

Figura.1Catro pes de la mezcla de mercadotecnia Fuente: Kotler (1985,p.49)

Mc Daniel (2000, p. 39) la define como combinación distintiva de

estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñadas para

producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado meta.

 36

Producto: Todo aquello, tanto favorable como desfavorable, que una

persona recibe en un intercambio.

Promoción: Comunicación de los mercadólogos que informa,

persuade y recuerda a los consumidores potenciales sobre un producto, con

objeto de influir en su opinión o generar una respuesta.

Precio: Lo que se paga en un intercambio para adquirir un bien o

servicio.

Distribución: es una estructura de negocio de organizaciones

interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el

consumidor.

Los autores anteriores mencionados, coinciden en que la clásica

mezcla de mercadotecnia comprende una combinación de varios elementos:

producto, precio, promoción y distribución), para satisfacer las necesidades

de un mercado meta.

Sin embargo, Kotler (1985) señala que el elemento producto puede

ser una combinación de bienes o servicios, a diferencia de Pride (1997) que

lo define como un conjunto de atributos tangibles e intangibles. En cuanto a

los demás elementos los autores definen a la promoción como a todas

aquellas actividades de comunicación que van a permitir dar a conocer el

producto, el precio como el valor para obtener bienes o servicios y la

distribución como las actividades que hacen que el producto llegue al

consumidor.
 37

En consecuencia se puede definir a la Mezcla de Mercadotecnia

como el conjunto de variables que combinadas de manera efectiva permitirá

a la empresa objeto de estudio llegar al target o mercado meta, por medio de

bienes o servicios con atributos especiales diseñados para dicho mercado,

con un precio que denotara la calidad del producto, un sistema de

comunicación que permita dar a conocer de manera más efectiva las

características, cualidades y ventajas del producto y un sistema de

distribución que le asegura a la organización que el producto llegue al

consumidor final para poder adquirirlo.

En el caso de Maxitorque,c.a. no existe actualmente una mezcla de

mercadeo establecida sino una serie de estrategias provocadas por la

experiencia en el área del gerente de la empresa en materia de precios y

promoción.

2.1.2 ESTRATEGIAS

Según lo expresado por Stoner (1996, p.g-5) es un programa amplio

para definir y alcanzar los objetivos de una organización; la respuesta de la

organización a su entorno con el tiempo.

Según Pride (1997, p. 17) define a las estrategias como las decisiones

vitales que se requieren para alcanzar los objetivos o grupo de objetivos.

De igual manera Stanton (1996,p.76) la define como un plan general

de acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos.

 38

En relación a Stoner (1996) y Stanton (1996) lo definen como

programas o planes que sirven para la consecución de los objetivos y

metas empresariales.

Por otra Pride(1997) lo enfoca desde un punto de vista más importante

e indispensable para la organización por resaltar que son decisiones vitales

para el logro de los objetivos.

Por lo tanto se puede decir que las estrategias son el diseño de los

diversos cursos de acción que se deben tomar en cuenta a la hora de realizar

el plan estas deben estar claras, precisas y sobre todo efectivas, ya que de

estas depende el éxito o el fracaso del plan. La realización de la estrategia es

vital para cualquier organización, ya que la misma es un curso de acción para

alcanzar la meta y poder lograr el objetivo requerido. En el caso de la

empresa objeto de estudio las estrategias se tomarán como programas para

la consecución de los objetivos y metas empresariales.

[Link] ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Según Westwood (1989,p.120) define a las estrategias de mercadeo

como objetivos generales escogidos para alcanzar objetivos específicos así

como la forma general de alcanzar las metas de la empresa definición de

precios en el mercado del producto, de tal manera que la organización

seleccione los planes más apropiados para fijar sus estrategias de mercadeo.

Por otra parte el autor señala que puede utilizarse la misma estrategia

por un período prolongado, cambiando solo las tácticas para ejecutarlas.

 39

En relación a lo expresado por Pride (1997, p.13) son estrategias para

seleccionar y analizar un mercado objetivo y crear y mantener una mezcla de

mercadeo apropiada.

Según Kotler (1986, p.74) las estrategias de mercadotecnia se

caracterizan por lo siguiente:

• La estrategia de mercadotecnia deberá describir los segmentos de

mercado en los cuales se concentrará la compañía.

• Deberá describir las estrategias específicas para los elementos de

la Mezcla de mercadotecnia como son los productos nuevos, campañas de

ventas, publicidad, promoción de ventas, precio y distribución.

• También deberá describir el presupuesto de mercadotecnia que se

necesitará para ejecutar las diversas estrategias.

Según Westwood, este las define como objetivos seleccionados para

alcanzar las metas de la empresa.

En relación a Pride, este las plantea como medios utilizados para la

selección y el análisis de un mercado objetivo.

Por otra parte Kotler, plantea que las estrategias de mercadeo son

aquellos cursos de acción para la selección del mercado objetivo y de una

mezcla de mercadeo eficaz para actuar en un mercado competitivo, y prestar

un servicio de calidad a sus clientes.

En esta investigación se tomarán las estrategias de mercadeo como

una herramienta para lograr los objetivos y metas empresariales, las mismas
 40

se describirán de una forma precisa de manera que ayuden a enfrentar las

dinámicas cambiantes del entorno y poder así satisfacer las necesidades de

los consumidores.

En el caso de la empresa objeto de estudio no existen estrategias de

mercadeo, debido a que esta no posee un plan de mercadeo. La función de

los investigadores es establecer marcos de referencia para el diseño o la

aplicación de dichas estrategias.

2.1.3 PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE MERCADEO

Tal como lo expresa Cravens y Woodruff (1991,p.802), el presupuesto

es un instrumento esencial para administrar los egresos de mercadotecnia,

los cuales son considerables en muchas empresas y es importante planear

el uso del dinero. La tarea de presupuestar consiste en seleccionar y evaluar

los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de mercadotecnia.

Generalmente el proceso comienza con el pronósticos de las ventas y

consiste en proyectar los ingresos y los egresos futuros; al combinar los

egresos con los pronósticos de ventas es posible proyectar las utilidades.

El presupuesto de mercadeo se encarga de traducir las actividades de

mercadeo planeadas en sus correspondientes consecuencias financieras

(ingresos, costos, utilidades o pérdidas previstos en un determinado tiempo).

Al elaborar un presupuesto, el gerente puede tomar en consideración que se

puede necesitar un ajuste en las actividades de mercadeo planeadas, pues

 41

los costos resultan demasiados altos cuando se combinan con el

presupuesto total.

Permite que el gerente y el personal de mercadeo observen los

resultados arrojados en el periodo presupuestado. Si existe mucha diferencia

entre los gastos reales y los presupuestados, se requerirá un ajuste en los

restantes egresos planeados. Por lo cual este desempeña funciones

fundamentales para la planeación y el control.

Queda en evidencia que la estimación presupuestaria es vital para los

procesos de mercadeo por lo cual es considerada para lograr los objetivos de

esta investigación.

En relación a lo expresado por Lambín (1991,p. 445) afirma que en

toda empresa enfocada estratégicamente existe un presupuesto interno

calculado en base a consideración de equilibrio y rentabilidad, sin tener

explícitamente en cuenta las reacciones de la demanda.

El mismo autor distingue tres tipos de presupuesto internos:

Presupuesto Residual: es aquel que esta directamente ligado a las

disponibilidades financieras a corto plazo.

Presupuesto Técnico: se apoya en el análisis del umbral de

rentabilidad del gasto publicitario.

Presupuesto de Cifras de venta: es un método que trata a la

publicidad como un costo, aplicando porcentaje al objetivo de las cifras de

ventas.
 42

Enfocándose en los presupuestos relacionados con los objetivos de

ventas o cuotas del mercado, Lambin, (1991,p. 448) agrega que esto supone

el conocimiento de los parámetros de la función de respuestas.

Para un cierto número de situaciones de mercado, principalmente

cuando la publicidad es la variable de mercado más activa es posible

establecer esta relación y utilizarla para analizar el efecto de los diferentes

niveles de gastos sobre cuotas de mercado y sobre el beneficio.

Por lo tanto se puede decir que el presupuesto de un plan de

mercadeo es una estimación y/o relación numérica bien detallada que

consiste en seleccionar y evaluar los recursos necesarios para alcanzar los

objetivos de mercadeo, variando su forma de aplicación según el tipo o la

forma en que se van a invertir los recursos de la organización.

Para los fines de esta investigación el presupuesto de un plan de

mercadeo representa una herramienta útil debido a que facilita a la empresa

la tarea de administrar el manejo de los recursos así como tener una relación

clara y detallada acerca de como estos serán distribuidos en el plan de

mercadeo ejecutado para la consecución de los objetivos corporativos.

2.1.4 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE MERCADEO

Tal como lo expone Guiltinan(1998,p,28) los objetivos corporativos

reflejan expectativas especificas de la gerencia en relación con el

desempeño organizacional.
 43

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones estratégicas se

guían mediante los enunciados de los objetivos corporativos. Una

organización puede tener mas de un objetivo corporativo en un momento

dado, sin embargo, por lo general, solo hay una meta primaria hacia la cual

se puede dirigir la estrategia corporativa. Resulta importante reconocer que

puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar

más de un objetivo. Por ejemplo, una compañía pequeña que a determinado

el crecimiento de ventas como meta primaria puede encontrarse con que

debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de

producción de una manera muy significativa, para poder atender la creciente

demanda para adquirir los recursos de inversión destinados a sostener esta

expansión, la firma puede verse forzada a conseguir nuevos inversionistas,

una acción que podría causar conflictos con objetivos tales como mantener el

control familiar de una empresa.

Por esta razón la empresa objeto de estudio implementara un solo

objetivo corporativo en función de buscar el incremento de las ventas,

tomando en cuenta los recursos disponibles, la fuerza de venta, el análisis

del entorno y la misión del negocio. Dichos objetivos corporativos deben ser

medibles, cuantificables y realizables.

[Link] TIPOS DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

Según la rentabilidad:

• Utilidad neta como un porcentaje de ventas

 44

• Utilidad neta como un porcentaje del total de la inversión

• Utilidad neta por acción común

Según el volumen:

• Participación de mercado

• Porcentaje de crecimiento en ventas

• Posición de ventas en el mercado

• Utilización de la capacidad de producción

Según la estabilidad:

• Varianza en el volumen anual de ventas

• Varianza en el volumen de ventas estacionales

• Varianza en la rentabilidad

Según no financiero:

• Mantenimiento del control familiar

• Mejoramiento de la imagen corporativa

• Ampliación de la tecnología o la calidad de vida

Estos son los tipos más comunes de objetivos corporativos, los cuales

servirán como un patrón de guía para el establecimiento de los fines a

realizar por la organización objeto de estudio a través de las estrategias

corporativas.

[Link] TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Según Guiltinan (1998, p.30) las empresas tienen dos (2) grupos
 45

fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una

estrategia corporativa: Crecimiento o consolidación. Tradicionalmente, las

organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, inclusive cuando el

crecimiento de ventas no era el principal objetivo corporativo. En esencia,

una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las

ventas (usualmente a partir de nuevos productos y mercados) se convierte

en un vehículo para alcanzar estabilidad del aumento de la rentabilidad.

Sin embargo, en los últimos años en organi zaciones grandes y

pequeñas a comenzado a entenderse que el crecimiento desenfrenado y

aleatorio puede crear tantos problemas como los que resuelven. En

consecuencia, se han vuelto cada vez más populares las estrategias de

consolidación, con las cuales las firmas buscan alcanzar metas corrientes

(especialmente aumento de las utilidades) a través de mecanismos de no

crecimiento.

A continuación se presentan los distintos tipos de estrategias de

crecimiento y consolidación:

Estrategias de crecimiento para mercados actuales:

• Penetración del mercado:

Se refiere a una estrategia dirigida a aumentar las ventas de productos

existentes en los productos actuales. Por lo general la penetración del

mercado se logra mediante el incremento del nivel de esfuerzo de marketing

(a través del aumento en publicidad y en distribución o con la reducción de

precio. De hecho, el potencial de venta de muchos productos no se cristaliza

 46

porque la compañía es demasiado pequeña para iniciar esos esfuerzos.

Como resultado, con frecuencia las grandes empresas adquieren esos

productos y luego con el esfuerzo apropiado logran penetración del mercado.

• Desarrollo del producto:

Las estrategias de desarrollo del producto implica la producción de

nuevos productos para los mercados existentes con el fin de:

- Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del cliente

- Compensar nuevas ofertas competitivas

- Tomar ventajas de la nueva tecnología

- Satisfacer las necesidades de segmentos de mercados específicos

En su forma habitual la estrategia implica reemplazar o reformular

productos existentes y expandir la línea de productos. Por lo general, el

desarrollo del producto es apropiado cuando los cambios en gustos y

necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cuando los

cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar

sus líneas de productos.

• Integración vertical :

Para lograr que una firma sea más eficiente a los mercados existentes se

pueden seleccionar estrategias de integración vertical. Con frecuencia, esta

integración se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor

(integración hacia atrás) o en intermediarios (integración hacia delante). Por

norma general, estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los
 47

mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que la

integración depende de grandes recursos. En la practica la integración

vertical no es tan simple como otras estrategias para mercados actuales. Por

ejemplo, las habilidades gerenciales y de marketing necesarias para la

integración hacia delante en el área de ventas minoristas de ropa, son

bastante diferentes de las que requieren para la confección de la ropa. De

manera similar la integración hacia atrás puede servir como una acción

defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera

eficiente.

Estrategias de crecimiento para nuevos mercados:

• Desarrollo del mercado:

Las estrategias de desarrollo de mercado representan un esfuerzo para

llevar productos actuales a nuevos mercados. En su forma típica la gerencia

empleará esta estrategia cuando los mercados existentes esten estancados

o cuando el aumento de la participación del mercado sea difícil de lograr

debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos.

Esta estrategia se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos

usos o nuevos usuarios

• Expansión del mercado:

Una estrategia de expansión del mercado implica dirigirse hacia una

nueva área geográfica de mercado. Muchas firmas surgen como

competidores regionales y mas adelante se desplazan hacia otras áreas del

 48

país.

En el mundo empresarial de hoy, es probable que las compañías

expandan sus mercados internacionalmente y, con frecuencia, que esta

estrategia de crecimiento esté dirigida a lograr ventas mayores y

crecimiento de las utilidades.

• Diversificación:

Es la estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados.

Es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o más de las

siguientes condiciones:

No se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento con los

productos o mercados existentes

La firma tiene ventas o utilidades inestables debido a que opera en

entornos que se caracterizan en entornos inestables

La firma desea capitalizar en una competencia distintiva

Estrategias de consolidación:

• Atrincheramiento:

En esencia, el atrincheramiento se opone al desarrollo del mercado. Una

firma limita su compromiso a sus productos existentes retirándose de

mercados más débiles. Generalmente esta estrategia, se sigue cuando una

empresa a experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.

Por ejemplo, a menudo las firmas minoristas decidían concentrar sus

esfuerzos de marketing en aquellas regiones en donde tenían mas éxito. El

 49

costo de la publicidad local y de la distribución física de gasolina desde las

refinerías hasta los distribuidores es tan alto se hace que la venta al detal de

gasolina no sea rentable en participaciones de mercados muy bajas.

• Eliminación de productos:

Esta se presenta cuando una firma reduce el número de productos que ha

estado ofreciendo en un mercado. En efecto, la eliminación de productos se

opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide que

algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o demasiado

costosos para seguir con ellos

• Retirarse del negocio:

Se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a otra

organización. Debido a que esto suele significar que una empresa este

saliendo por su propia cuenta de una línea de productos y de un mercado en

particular, en esencia, el retirarse del negocio se opone a la diversificación.

Con frecuencia, el retirarse del negocio se presenta después que una

organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado. Es

más probable que esto ocurra cuando el negocio no se ajusta a las

competencias de la organización o cuando la alta gerencia se equivoca en la

determinación de las destrezas esenciales para triunfar en ese mercado. En

otras áreas, retirarse del negocio refleja una decisión en la cual este negocio

no es una parte integral de la firma.

En síntesis el, proceso para establecer una estrategia corporativa está

 50

basado en:

• Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno

• Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas

amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma

• Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una

implementación exitosa, a menudo por medio de alianzas estratégicas.

Aunque este proceso parece bastante simple, cualquier cantidad de

estrategias corporativas están a disposición de la alta gerencia. Sólo

mediante el entendimiento de los diferentes tipos de estrategias disponibles,

los gerentes pueden seleccionar las que sean más apropiadas para una

situación particular de la firma.

En el caso de la empresa objeto de estudio Maxitorque,c.a.

sobresalen dos estrategias corporativas para el logro de los objetivos de la

empresa, siendo una de estas la penetración del mercado ya que se necesita

un incremento en los esfuerzos de mercadeo para estimular la demanda,

estando la empresa actualmente en una actitud pasiva. Siendo el objetivo

principal el incremento de las ventas la expansión del mercado en una

estrategia muy interesante ya que se puede apoderarse de mercados en

otras regiones pote nciales donde existe poca competencia conformada por

empresas no competitivas.

2.1.5 PLAN DE MERCADEO

El plan de mercadeo según Pride (1997,p.719) Documento escrito que

 51

especifica los recursos, los objetivos, las estrategias de marketing y los

esfuerzos de implementación y control de una organización que se planean

usar en el marketing de un producto o grupo de productos específicos.

De acuerdo a los planteamientos de Fisher (1992,p.21), se puede

decir que la planificación de mercadotecnia viene a ser un proceso

sistemático que comprende el estudio de las posibilidades y de los recursos

de una empresa, así como la fijación de objetivos y estrategias y la

elaboración de un plan para ponerlo en práctica y poder controlarlo.

Asi mismo McDaniel (2000, p. 24), la planeación de mercadotecnia se

refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios

en el ambiente de mercadotecnia, la misma es la base de todas las

decisiones y estrategias de mercadotecnia.

Tomando en cuenta lo expuesto por Fisher, considera al plan de

mercadeo como un proceso sistemático que incluye un diagnostico interno y

externo, fijación de objetivos, diseño de estrategias para el alcance de los

mimos, mediante la asignación de los recursos necesarios para la

implantación del plan.

En cambio para Mc Daniel y Pride la planeación de mercadotecnia

constituye un diseño de actividades relacionadas con los objetivos de la

organización y los cambios del entorno los cuales deben tomarse como punto

de partida para la formulación de estrategias.

De los conceptos anteriores se puede definir a plan de mercadeo

como un proceso sistemático de varias etapas que requieren de investigación

 52

y de análisis de información que les permita conocer los factores internos y

externos de la organización donde se especifique las condiciones para

afrontar los retos del mercado y desde esta perspectiva la disponibilidad de

recursos así como también sus debilidades y fortalezas que permitan mejorar

su desempeño, lo cual permite disminuir la incertidumbre y anticiparse al

futuro a través de la fijación de objetivos y estrategias, facilitando la función

de control.

Maxitorque, C.A es una empresa que no posee un plan de mercadeo

constituido, por esto la labor de los investigadores para reali zar dicho plan,

con el fin de incrementar las ventas de la empresa tomando en cuenta todo lo

que este plan abarca en función de mejorar la estructura organizativa de la

empresa

[Link] MODELOS DE PLANES DE MERCADEO

A continuación se presentan una serie de modelos para realizar planes

de mercadeo considerados para la presente investigación.

A) MODELO DEL PLAN DE MERCADEO SEGÚN PRIDE (1997)

Pride plantea que un plan de mercadotecnia incluye la estructura y

todo el conjunto de actividades por realizar, siendo un documento escrito, o

anteproyecto para implementar y controlar las actividades de marketing de

una organización.

El mismo autor afirma que las organizaciones utilizan muchos

formatos diferentes cuando diseñan planes de marketing, los cuales pueden

 53

escribirse para unidades estratégicas de negocios, líneas de productos,

productos o marcas individuales o mercados específicos. Sin embargo la

mayor parte de los planes comparten alguna base común, al incluir muchos

de los mismos componentes.

Componentes del plan de mercadotecnia.

a) Resumen ejecutivo:

Es una sipnosis que describe la intención principal de todo el informe.

Incluye una introducción, una explicación de los principales aspectos del plan

de marketing y un estado acerca de los costos de implementar el plan. Este

resumen no debe suministrar la información detallada que se encuentra en

las partes restantes del plan de marketing, sino debe suministrar una visión

general del plan de manera que sus lectores pueden identificar los aspectos

claves relacionados con sus papeles en el proceso de planeación e

implementación.

b) Análisis del Entorno:

El análisis del entorno consiste en suministrar información acerca de

la situación actual de la empresa con respecto a tres temas claves: el entorno

de marketing, el mercado objetivo y el desempeño actual de la empresa.

El primer aspecto en el análisis del entorno es una evaluación del

entorno del marketing, en este paso la organización debe considerar todos

los factores externos-competitivos, económicos, políticos, legales y

regulatorios, tecnológicos y socioculturales, que puedan afectar las

actividades de marketing. Además la empresa debe evaluar su entorno de

 54

marketing interno para reunir información sobre asuntos como entorno

político actual, la disponibilidad y el despliegue de recursos humanos, la edad

y la capacidad del equipo o la tecnología y la disponibilidad de recursos

financieros de la empresa.

El segundo aspecto del análisis del entorno la organización debe

examinar la situación actual con respecto a sus mercados objetivo. En este

paso la información debe presentarse de modo que explique las necesidades

actuales de cada mercado objetivo, los cambios anticipados en estas

necesidades y qué tan bien los productos de la organización satisfacen estas

necesidades.

El aspecto final del análisis del entorno es una evaluación crítica de los

objetivos de marketing y el desempeño actual de la empresa. Todas las

organizaciones deben examinar periódicamente sus objetivos de marketing

para asegurarse de que éstos sigan siendo consistentes con el entorno de

marketing cambiante. La organización también debe evaluar el desempeño

actual con respecto a los cambios en el entorno y en los mercados objetivos.

En el mismo orden de ideas esta sección del plan de marketing señala

en la primera parte el análisis DOFA, siglas que representan las palabras

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis de las

fortalezas y las debilidades se centran en factores internos que dan a la

organización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las

necesidades de sus mercados objetivos. Las fortalezas y debilidades

deberían analizarse en relación con las necesidades del mercado y la

 55

competencia, esto le permitirá a la organización determinar qué hace bien y

que necesita mejorar.

• Fortalezas:

Se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas

que dan a las empresas una ventaja en la satisfacción de las necesidades de

sus mercados objetivos. Cualquier análisis sobre las fortalezas de una

empresa debe estar centrado en el cliente porque las fortalezas son sólo

significativas cuando ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de

los clientes.

• Debilidades:

Se refieren a cualquier limitación que una empresa podría enfrentar en

el desarrollo o la implementación de una estrategia de marketing. Las

debilidades también deben examinarse desde el punto de vista del cliente,

porque con frecuencia en ellos perciben las debilidades que la empresa no

puede ver.

La segunda sección del análisis DOFA es un examen de las

oportunidades y amenazas que existen en el entorno, este análisis se centra

en factores externos a la organización. Las oportunidades y amenazas

puesto que son externas a las empresas, éstas representa n aspectos que

deben ser considerados por todas las organizaciones, incluso aquellas que

no compiten con la empresa. De igual manera que las fortalezas y

 56

debilidades, las oportunidades y amenazas deben analizarse en relación con

las necesidades del mercado y las capacidades de la competencia.

• Oportunidades:

Son las condiciones favorables en el entorno que podrían producir

recompensas para la empresa si se actúa con base en ellas de manera

apropiada. Las oportunidades son situaciones que existen, pero debe

actuarse con base en éstas para beneficiar a la empresa.

• Amenazas:

Se refieren a condiciones o barreras que pueden impedir que la

empresa logre sus objetivos. De la misma forma que las oportunidades hay

que actuar sobre las amenazas para impedir que limiten las capacidades de

la organización.

c) Objetivos de Marketing:

Un objetivo de marketing describe lo que se logrará por medio de

actividades de marketing. Esta declaración debe basarse en un estudio

cuidadoso del análisis FODA y debe incluir objetivos relacionados con

combinar las amenazas y las oportunidades y convertir las debilidades y las

amenazas.

Los objetivos de marketing deben tener ciertas características.

Primero, deben expresarse en términos claros y simples de manera que todo

el personal de marketing comprenda con exactitud lo que tratan de lograr.

Segundo, deben redactarse del modo tal que puedan medirse con precisión,
 57

esto permite determinar si se ha alcanzado el objetivo y, cuándo. Tercero

deben indicar un marco de tiempo para su logro. Finalmente, los objetivos de

marketing deben ser consistentes con las estrategias de unidad de negocios

y corporativa. Esto garantiza que la misión de la empresa se lleve a cabo en

todos los niveles de la organización.

d) Estrategias de marketing:

En esta etapa del plan se describe cómo lograr los objetivos de

marketing. Las estrategias de marketing constan de dos componentes:

selección del mercado objetivo y desarrollo de una mezcla de marketing. En

un sentido más amplio, sin embargo, las estrategias de marketing se refieren

a la manera como la empresa manejará sus relaciones con los clientes de

modo que gane una ventaja sobre la competencia.

La selección del mercado objetivo es la primera etapa de este

proceso, los mercados objetivos deben definirse con claridad en términos de

las variables de segmentación. Este paso es muy importante porque un

comercializador debe emprender las necesidades de sus clientes antes de

que pueda desarrollar una mezcla de marketing, la empresa debe determinar

cómo los elementos de la mezcla de marketing (producto, precio, promoción,

plaza) funcionarán en conjunto para satisfacer las necesidades del mercado

objetivo.

Es en el plano de la mezcla de marketing que la empresa describirá

cómo logrará una ventaja competitiva. Para ello la empresa debe hacer algo

mejor que la competencia. Es decir, sus productos deben ser de mejor o

 58

más alta calidad, sus precios deben ser consistentes con el nivel de calidad,

métodos de distribución deben ser eficientes y el costo, lo más bajo posible y

su promoción debe ser eficaz. Por lo tanto una ventaja competitiva sostenible

es aquella que no puede ser copiada por la competencia.

e) Implementación del marketing:

La implementación es el proceso de poner en acción las estrategias de

marketing. Sin un plan viable para la implementación, el éxito de la

estrategia de marketing se encuentra en peligro. Hay muchas maneras de

organizar las actividades del marketing, algunos métodos son más eficaces

que otros, según el tipo de actividades de marketing en cuestión. También se

considera la importancia de los empleados para la implementación del

marketing. Cuando se analiza la implementación, es importante recordar el

hecho que las organizaciones no implementan las estrategias sino las

personas. Por ello el análisis aborda los aspectos de motivación,

comunicación, capacitación de los empleados como factores claves en la

implementación de una estrategia de marketing.

f) Evaluación y Control:

La sección final del plan de marketing describe en detalle cómo se

medirán y evaluarán los resultados del plan. La fase de control de esta

sección incluye acciones que pueden emprenderse para reducir las

diferencias entre desempeños planeados y real. La segunda parte del

proceso es el control trata sobre los datos financieros que pueden utilizarse

para evaluar si el plan de marketing funciona o no.

 59

I. Resumen de los Ejecutivos

II. Análisis del Entorno
a)El entorno del Marketing
b)Mercado Objetivo
[Link] y Debilidades
IV. Oportunidades y Amenazas
V. Objetivos del Marketing
VI. Estrategias de Marketing
A. Mercado Objetivo
B. Mezcla de Marketing
VII. Implementación del Marketing
A. Organización del Marketing
B. Actividades y responsabilidades
C. Cronograma de implementación
VIII. Evaluación y Control
A. Estándares de desempeño
B. Controles financieros
C. Procedimientos de monitoreo

Figura. 2 Componentes del plan de Marketing. Fuente: Pride (1997,p. 723)

B) MODELO DE PLAN DE MERCADOCTENIA SEGÚN McDANIEL (1998).

Mc Daniel (1998,p. 25), conceptualiza al plan de mercadotecnia como

el documento escrito que funge como manual de referencia de las

actividades mercadotecnia para el gerente del área.

Los planes de mercadotecnia pueden presentarse de diversas

maneras. La mayoría de los negocios necesitan un plan de mercadotecnia

por escrito, pues el enfoque de un plan de mercadotecnia es de largo

alcance y a veces complejo. Por ello el mismo esta compuesto por los

siguientes elementos:

a) Definición de la Misión del Negocio

La definición de la misión afecta profundamente la distribución de

 60

recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo

plazo. La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso

de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así

como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas.

La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la

misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias

posteriores.

b) Establecimientos de los objetivos

Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se

alcanzará con las actividades de mercadotecnia. Para que sean útiles, los

objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero los objetivos

serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo, en segundo

lugar, los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la

empresa. Para ser precisos, los objetivos pasan de la declaración del

negocio hacia el resto del plan de mercadotecnia.

Los objetivos bien especificados desempeñan varias funciones,

primero comunican la filosofía de mercadotecnia de la administración

superior y orientan a los gerentes de menor nivel de esta área, de modo tal

que los esfuerzos de mercadotecnia estén integrados y apunten

coherentemente en una sola dirección. Los objetivos también sirven como

motivadores al crear algo por lo cual los empleados deben luchar.

Cuando las metas son accesibles y desafiantes motivan a quienes

deben alcanzarlas, además el proceso de redactar los objetivos específicos

 61

obliga a los ejecutivos a aclarar su pensamiento. Por último, los objetivos

constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede

medirse a la luz de las metas expresadas.

c) Manejo de un análisis situacional

Mc Daniel afirma que antes de que sea posible de definir las

actividades de mercadotecnia, los mercadólogos deben comprender el

ambiente actual y potencial en que el producto o servicio trata de venderse.

El análisis situacional algunas veces recibe el nombre del análisis FODA, es

decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (F), y debilidades internas

(D) y también examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).

Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente

de mercadotecnia se enfocará en los recursos de la compañía, como los

costos de producción, las capacidades de comercialización, los recursos

financieros, la imagen de la compañía o de la marca, la capacidad de los

empleados y la tecnología disponible.

Al examinar las oportunidades y amenazas externas, los gerentes de

mercadotecnia analicen aspectos del ambiente de mercadotecnia. Este

proceso se llama rastreo ambiental, el cual se define como la recopilación e

interpretación de datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el

ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puesta en

marcha del plan de mercadotecnia. El rastreo ambiental ayuda a identificar

las oportunidades y amenazas del mercado y a proporcionar lineamientos

para el diseño de las estrategias de mercadotecnia.

 62

Las seis fuerzas macro ambientales estudiadas con más frecuencia

son las sociales, demográficas, económicas, tecnológicas, políticas y legales,

políticas y legales, así como las fuerzas competitivas.

d) Descripción de las estrategias mercadotécnicas

Según Mc Daniel (1998,p. 27) las estrategias mercadotécnicas se

refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más mercado meta,

y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca

intercambio mutuamente satisfactorio con los mercados objetivos.

• Estrategias del mercado meta

Las estrategias del mercado meta identifica en qué segmento o

segmentos del mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con el

análisis de oportunidades en el mercado. El análisis de oportunidades en el

mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de

ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa,

además de la evaluación de los competidores clave en dichos segmentos del

mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es

capaz de enfocarse en uno o más de ellos.

Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados

metas: atraer a todo el mercado meta con una mezcla mercadotécnica,

concentrarse en un solo segmento de mercado o atraer varios segmentos del

mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia.

La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de

estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñada para

 63

producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo.

Las variaciones en la mezcla según Mc Daniel (1998,p.27) no son

accidentales, los administradores de mercadotecnia más talentosos diseñan

estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esa manera,

servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del

mercado meta. Mediante la manipulación de los elementos de la mezcla de

mercadotecnia, los administradores del área logran la sintonía fina de la

oferta al consumidor y alcanzan el éxito frente a la competencia.

• Estrategias de producto

La mezcla mercadotecnia comienza con la “p” del producto. El núcleo

de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia

de producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una

campaña de promoción o establecer un precio sin conocer el producto que va

a venderse.

El producto no incluye no sólo la unidad física, sino también su,

empaque, garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la

compañía, valor y muchos más factores.

• Estrategias de Distribución:

Las estrategias de distribución se aplican para hacer que los productos

se hallan a la disposición en el momento y en el lugar donde los

consumidores lo deseen. Parte de esta “p” de plaza es la distribución física,

que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el

 64

almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La

meta de la distribución es tener certeza de que los productos llegan en

condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.

• Estrategias de promoción:

La promoción incluye ventas personales, publicidad, promoción de

ventas y relaciones públicas. El papel de la promoción en la mezcla

mercadotécnica consiste en fomentar intercambios mutuamente

satisfactorios con los mercados meta mediante la información, educación,

persuasión y recuerdo de los beneficios de una compañía o producto.

• Estrategia de Precios:

El precio es lo que el comprador da a cambio para obtener un

producto. Suele ser el más flexible de los cuatros elementos de la mezcla de

mercadotecnia (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los

vendedores elevan o bajan los precios con más frecuencia y facilidad que lo

que puede cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio

representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la

organización como un todo, porque el precio multiplicado por el número de

unidades vendidas es igual al ingreso total de la empresa.

e) Implantación, Evaluación Y Control Del Plan De Mercadotecnia.

La implementación es el proceso que convierte los planes de

mercadotecnia en tareas en el terreno de la acción, y asegura que dichas

tareas se ejecutan de modo que se logren los objetivos de los planes. Las
 65

actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas

de trabajos, descripción de actividades, fechas, presupuestos y mucha

comunicación.

Un plan brillante de mercadotecnia está condenado al fracaso si no se

implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a

ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Si no son parte del plan,

quedarán especificadas en alguna otra parte tan pronto como el plan

comunique.

Después de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que

evaluarlo, siendo la evaluación la medida del grado hasta el cual se han

alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el periodo especificado.

Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son

objetivos de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia

inadecuadas en el plan, implementación pobre y cambios en el ambiente

después de que el objetivo quedó especificado y de que la estrategia se

puso en marcha.

Para vigilar la efectividad del plan después de haber sido seleccionado

y puesto en marcha, el control proporcionara los mecanismos de evaluación

de los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la

corrección de acciones que no contribuyen a que la compañía alcance esas

metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan

establecer programas formales e informales de control para que toda la

operación resulte más eficiente.

 66

Tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los

gerentes de mercadotecnia es la auditoria de mercadotecnia, la cual consiste

en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas,

estrategias, estructura y desempeño de la organización de mercadotecnia. La

misma ayuda a la administración a asignar sus recursos de mercadotecnia

de manera eficiente.

La auditoria de mercadotecnia tiene cuatro características:

• Amplia:

La auditoria de mercadotecnia abarca todos los asuntos principales de

mercadotecnia que enfrentan una empresa, y no solo las áreas

problemáticas.

• Sistemática:

La auditoria de mercadotecnia tiene lugar en una secuencia ordenada

y abarca el ambiente, el sistema interno, y las actividades específicas de

mercadotecnia de la compañía. Sigue al diagnostico un plan de acción con

propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la

mercadotecnia. Independiente: Por lo general, un tercero interno o externo

dirige la auditoria de mercadotecnia, con la suficiente independencia como

para ser objetiva y obtener la confianza de la administración superior.

• Periódica:

La auditoria de mercadotecnia se llevará a cabo de acuerdo con un

calendario periódico, en lugar de realizarse sólo en periodos de crisis.

 67

Independientemente de que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse

en serios problemas, se beneficiará mucho con una auditoria de éstas.

En el mismo orden de ideas, la auditoria de mercadotecnia tiene

como propósitos buscar obtener un perfil completo de las labores de

mercadotecnia a ejecutarse, proporcionar una base sólida para el

desenvolvimiento y la revisión del plan, así como también mejorar la

comunicación para que esta sea de una manera clara y fluida y elevar el

nivel de conciencia de mercadotecnia que se posea en la empresa. Esta

auditoria de mercadotecnia sirve de vínculo útil para vender la filosofía y las

técnicas de mercadotecnia estratégica a otros miembros de la compañía.

PLAN DE MERCADOTECNIA

Declaración de la
misión del negocio

Objetivos

Análisis situacional

Estrategía de mercadotecnia

Estrategía del mercado meta

Mezcla de mercadotecnia

Producto Distribución
Promoción Precio

Implementación evaluación y control

Figura.3 Plan de Mercadotecnia. Fuente: Mc Daniel (1998,p.25)

 68

C) MODELO DE PLAN DE MERCADOTECNIA SEGÚN KOTLER (1994).

Según Kotler (1994, p.57), el plan de un producto o marca debe

contener los siguientes puntos: resumen ejecutivo, situación de

mercadotecnia actual, amenazas y oportunidades, objetivos y problemas,

estrategias de mercadotecnia, programas de acción, presupuestos y

controles.

a) El Resumen Ejecutivo:

El plan de mercadotecnia debe empezar con un breve resumen de las

metas y las recomendaciones más importantes del plan. El resumen

ejecutivo sirve para que la alta gerencia encuentre de inmediato los puntos

centrales del plan. Después del resumen ejecutivo se debe incluir una

relación de su contenido.

B) La Situación de mercadotecnia actual:

La primera parte importante del plan describe el mercado meta y la

posición que ocupa la empresa dentro del mismo. En la parte de la situación

de mercadotecnia actual, la persona que formula el plan presenta

información sobre el mercado, la actuación del producto, la competencia y la

distribución. Esta parte incluye una descripción del mercado definiéndolo e

incluyendo los segmentos más importantes.

La persona que formula el plan presenta el tamaño que ha tenido el

mercado, en su totalidad y por segmentos, en años recientes y después

describe las necesidades de los clientes y los factores del entorno de

mercadotecnia que podrían afectar las compras de los clientes. A

 69

continuación, el análisis del producto presenta las ventas, los precios y los

márgenes brutos de los principales productos de la línea de productos. La

parte de la competencia identifica a los competidores mas importantes,

hablando también de sus estrategias para la calidad, los precios, la

distribución y la promoción del producto. Además se refiere a la parte del

mercado que tiene la empresa y la que corresponde a cada competidor. Por

último la sección referente a la distribución describe la tendencia reciente de

las ventas y los cambios registrados por los principales canales de

distribución.

Las amenazas y las oportunidades:

Esta parte del plan requiere que el administrador considere las

principales amenazas y oportunidades que podría enfrentar el producto en el

futuro. El propósito es que el administrador se adelante a circunstancias

importantes que podrían tener repercusiones en la empresa. Los

administradores deben hacer una lista de tantas amenazas y oportunidades

como puedan imaginar.

No todas las amenazas requieren la misma atención o preocupación;

el administrador tiene que determinar la probabilidad de que se presente

cada una de ellas, así como el daño que podrían ocasionar. Después, el

administrador se debe concentrar en las amenazas que resulten más

probables y dañinas y preparar planes por adelantado para enfrentarse a

ellas.
 70

Una oportunidad de mercadotecnia para la empresa es un campo que

resulta atractivo para las actividades de mercadotecnia que podrían dar a la

empresa una ventaja competitiva. El administrador tiene que evaluar cada

oportunidad de acuerdo con el potencial de su atractivo y las probabilidades

de éxito de la empresa. Es raro que las empresas encuentren oportunidades

ideales que encajen a la perfección con sus objetivos y recursos. Aprovechar

oportunidades entraña riesgos, por lo que el administrador que las evalúa

debe determinar si las ventajas que ofrecen justifican los riesgos.

c) Los Objetivos y los problemas:

Después de analizar las amenazas y las oportunidades de un

producto, el administrador puede establecer objetivos y tomar en cuenta los

productos que podrían afectarlos. Los objetivos se deben definir como metas

que querría alcanzar la empresa dentro del plazo del plan.

d) Las Estrategias de Mercadotecnia:

En esta parte del plan de mercadotecnia, el administrador describe la

estrategia de mercadotecnia general, o el “plan de juego”, para alcanzar los

objetivos. Las estrategias de mercadotecnia.

El administrador también debe formular estrategias específicas para

elementos de la mezcla de mercadotecnia como productos nuevos, ventas

de campo, publicidad, promoción de ventas, precio y distribución. El

administrador debe explicar la manera de cada estrategia responde a las

amenazas, las oportunidades y los problemas que han detallado antes en el

plan.
 71

e) Los Presupuestos:

Los planes de acción permite n que el administrador prepare el

presupuesto de mercadotecnia que los apoyará y que en esencia, es un

estado de las pérdidas y ganancias proyectadas. En el caso de los ingresos,

se pronostica la cantidad de unidades que se venderán y el precio neto

promedio. Del lado de los egresos, se asientan los costos de producción,

distribución y mercadotecnia. La diferencia es la utilidad proyectada. La alta

gerencia se encarga de revisar el presupuesto y de darle su visto bueno o

modificarlo. El presupuesto aprobado es la base para la adquisición de

materiales, la calendarización de producción, la planificación del personal y

las operaciones de mercadotecnia.

f) Los Controles:

La última parte del plan explica los controles que se usarán para medir

su avance. Normalmente, se establecen metas y presupuestos mensuales y

trimestrales. Este sistema permite a la alta gerencia revisar los resultados de

cada periodo y detectar los negocios o los productos que no están

alcanzando las metas. Los administradores de estos negocios y productos

deben explicar los problemas que se presentan y las medidas que tomarán

para corregirlos.

Al realizar un análisis de los diferentes planes descritos anteriormente

se evidencia que los diferentes autores coinciden en la mayoría de las etapas

para la elaboración de un plan de mercadeo. Sin embargo, Pride no incluye

 72

la misión del negocio elemento esencial por ser la declaración perdurable de

propósito de las actividades presentes y futuras de la organización.

En la presente investigación se realizará un híbrido de los modelos

propuestos por Pride, McDaniel, y Kotler, que incluyen las etapas necesarias

para instrumentar un plan de mercadeo acorde con los objetivos de la

investigación.

En el caso de la empresa Maxitorque, C.A no existe un modelo de

plan de mercadeo. Se realizará una combinación de pasos y etapas

correspondientes a los modelos de planes de mercadeo de distintos autores

como los son: Kotler (1996), Pride (1997), McDaniel (1998), Guiltinan (1998),

donde se proporcionan lineamientos estratégicos para el desarrollo eficiente

del mismo, y enfocándose principalmente al incremento en las ventas.

Declaración de la Misión y
Visión Objetivos Corporativos

Análisis del Situacional FODA

Selección del Mercado Objetivo

Establecimiento de los Objetivos

Mezcla de Mercadotecnia
Estrategia de Mercadotecnia
Programa de acción

Presupuesto
EstDeclaración de la misión

Implementación, Evaluación y
Control

Figura 4. Modelo del plan de mercadeo

Fuente: Briceño, Urdaneta (2003)
 73

2.2 INCREMENTO DE VENTAS

Las ventas son las operaciones que se realizan entre una empresa y

sus clientes, las cuales le aportan un beneficio comercial a la empresa y

contribuyen a la consecución de sus objetivos empresariales. Cuando las

condiciones del mercado cambian, esto trae consigo un ajuste necesario de

los objetivos y las actividades de la empresa para así poder subsistir y

mantener el intercambio con sus clientes, con el incremento en el nivel de las

ventas de una compañía lo que se busca es una reestructuración de los

beneficios a percibir, adaptados a las nuevas condiciones imperantes en el

mercado, es decir, a los cambios que ocurran debido a diversos factores

externos, en los cuales se ven involucrados la oferta y la demanda de los

productos y/o servicios.

2.2.1 VENTAS

Tal como lo plantea Buzzell (1979,p.629) las ventas son aquellas

actividades que requieren una empresa para lograr sus objetivos incluyen

definiciones claramente establecidas sobre las metas de su actividad, con

objeto de actuar efectivamente.

Según Kotler(1985,p.18) afirma que el concepto de ventas de los

productos que la empresa coloca en manos del consumidor, a través del

esfuerzo de promoción y ventas.

En este mismo sentido, Lambin (1991,p.424) afirma que las ventas

 74

implican el conjunto de actividades organizadas geográficamente o por

producto, clientes, entre otros aspectos, enfocados a incentivar la colocación

e intercambio entre empresa y consumidor.

Señala que las diferentes estrategias de ventas y despliegue de

vendedores pueden ser considerados por una empresa, siendo lo

importantes que la información y la precisión de la venta se produzca a

través de este intercambio.

Por otra parte, Ortega (1992,p.235), la venta es una operación que

consiste en ceder la propiedad de un producto, o asegurar la prestación de

un servicio a cambio de una remuneración o precio de cesión. Relación entre

un abastecedor y un comprador que están de acuerdo sobre un precio y las

condiciones dentro de las cuales se van a ejecutar las ventas y la

transferencia del bien.

Los autores anteriormente mencionados definen ventas como un

conjunto de actividades que permiten el intercambio del producto de la

empresa al consumidor. Algunos autores señalan que este conjunto de

actividades son realizadas a través de una fuerza de venta o de vendedores

que logra que se lleve a cabo el intercambio a través de una remuneración o

precio.

A partir de estos conceptos se considerará a la venta como un proceso

mediante el cual se realiza un intercambio de un producto a cambio de una

remuneración, la misma es llevada a cabo por un equipo de vendedores que

logran la transacción del bien o servicio de la empresa al consumidor.

 75

En la aplicación de la empresa objeto de estudio, las operaciones de

venta se llevan a cabo a través de la coordinación de una fuerza de ventas

que cumple una serie de objetivos para lograr el intercambio con los clientes.

2.2.2 DESEMPEÑO DE LAS VENTAS

Según Buzzell (1979,p.633) las ventas desempeñan funciones que

son asignadas a los vendedores, estos son el enlace directo entre una

compañía y sus clientes. Por tal razón los vendedores deben asumir la

responsabilidad de llevar a cabo los objetivos y funciones que la

administración de la empresa exija y planifique para ellos.

Lambin (1991,p.423) expresa que la función más importantes de las

ventas y de los vendedores es satisfacer las necesidades de los clientes. La

comunicación juega un papel fundamental en las ventas, ya que a través de

ella los consumidores pueden expresar que necesidades exigen que sean

satisfechas.

Tal como lo plantea Jonson, Kurtz y Scheuing(1996,p.655) la

evaluación del desempeño de ventas forma parte del proceso de control de la

gerencia, pues permite comparar los resultados planeados con los reales,

identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los

cambios adecuados en metas y estrategias de ventas.

Al analizar las definiciones anteriores, los autores señalan que el

desempeño de las ventas se basa en las funciones que se le asignan a los

vendedores, del enlace directo que establezca el vendedor entre la empresa

 76

y los clientes, así como también de la comunicación eficaz entre el vendedor

y los clientes, que faciliten identificar necesidades y satisfacer las mismas.

En esta investigación se considerará al desempeño de ventas, como

todas aquellas actividades o funciones que son asignadas a la fuerza de

venta que permitan el logro de los objetivos de una compañía, así como

también de crear y mantener relaciones duraderas con los clientes para

satisfacer sus necesidades. De igual manera a través del desempeño de

ventas se puede determinar si la fuerza de venta esta cumpliendo a

cabalidad sus funciones o identificar las fallas de ventas que se presenten,

para así poder realizar una comparación entre los resultados establecidos y

los reales.

En el caso de la empresa objeto de estudio, el desempeño de las

ventas es de suma importancia, ya que través de la evaluación de las

funciones de los vendedores, la empresa podrá obtener información sobre la

efectividad de las ventas, necesidades del mercado y las posibles acciones

que se pueden aplicar en caso de desviaciones en las ventas.

2.2.3 OBJETIVOS DE VENTAS

Según Buzzell (1979,p.629) que es axiomático que un requerimiento

básico para administrar cualquier actividad consiste en establecer objetivos

claros para ella. Este requerimiento es de especial importancia para el

personal de ventas, debido al mito tradicional de que un buen vendedor

puede vender cualquier cosa.

 77

Los objetivos de ventas son extensiones lógicas de los objetivos y

estrategias de mercadotecnia más amplias. Los objetivos de ventas, se

expresan, en forma típica en términos de volumen de ventas, participación de

mercado o metas de utilidades, o bien, en términos de unidades.

Ortega (1989, p.82), señala que el objetivo de las ventas es

precisamente vender, pero, esta acción es el fin ultimo y su logro tiene que ir

precedido de otras metas o realizaciones. Los objetivos de ventas deben

estar claramente establecidos, definidos y cuantificados a fin de poder

evaluar su cumplimiento.

Entre los principales objetivos que suelen fijarse a la fuerza de ventas

se caracterizan, conseguir un volumen de ventas determinado, aumentar el

numero de clientes, incrementar las compras por cliente, obtener una

determinada participación de mercado, dar a conocer los productos de la

empresa a los prescriptores y lograr la recomendación de la marca entre

otros.

Por su parte Lambin (1991,p.18) señala que una fuerza de venta bien

manejada y productiva se debe especificar objetivos para el esfuerzo global

para las regiones (si la fuerza esta organizada de manera geográfica) y para

cada individuo. Los agentes de ventas tienen derecho a conocer qué nivel de

desempeño y profundidad se espera de ellos.

Por lo tanto el logro de objetivos no solo representa una herramienta

para la medición de resultados, también ofrece un estimulo motivacional muy

poderoso para quien se desempeña en el nivel de individual.

 78

Al definir los objetivos de la fuerza ventas, es necesario recordar que

deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende el estándar de

desempeño efectivo:

• Mensurabilidad: lo ideal es que los agentes de ventas sean capaces

de finalizar un día de trabajo y evaluar su propio nivel de logro de acuerdo

con los estándares que le fueron asignados. De este modo, si se especifican

los objetivos en términos de las unidades vendidas, puede determinarse con

sencillez si se cumplió con la cuota del día o de la semana, según la

naturaleza del negocio.

• Relevancia: los objetivos asignados a los agentes de ventas deben ser

relevantes y apropiados para su trabajo. Si venden aeroplanos el número de

llamadas por día es un estándar por completo irrelevante de desempeño. El

primer principio del manejo efectivo de ventas es identificar y definir los

factores de éxito de ventas. Ser relevante y no mensurable es tan malo como

mensurable y no relevante. Ambas condiciones deben cumplirse.

• Justicia: en una organización que busque conducir sus asuntos de una

manera decente y colaborativa, es importante que los objetivos dados a

miembros individuales del equipo sean justos y factibles están mal

enunciados con relación al desempeño operacional del área, uno podría

duplicarlos, triplicarlos y cuadriplicarlos.

La falta de justicia a este respecto es sinónimo de la inexistencia de

estándares de desempeño. Sin embargo, la persona responde sobre el

 79

conjunto más adecuado de criterio de desempeño en un conjunto

determinado de circunstancias debe examinar esta lista e intentar evaluar

cada elemento en un dispositivo de discriminación sencillo que se

proporciona del lado derecho de la forma.

Los autores citados anteriormente coinciden en que al establecer los

objetivos de venta en una organización, estos deben estar claramente

formulados para saber el camino a transitar por parte de la empresa y las

metas que se llevarán a cabo.

Por lo tanto se puede decir que los objetivos de ventas son logros o

fines que se establecen en una organización para ayudar a la consecución

de sus objetivos generales o de mercadeo según sea el caso, en términos de

tiempo, desempeño y volumen de ventas.

En el caso de la empresa Maxitorque, C.A los objetivos de venta serán

una herramienta de muy eficiente debido a que con estos se podrán estimar

los volúmenes de unidades a vender en el mercado, así como las utilidades a

percibir en un período de tiempo determinado.

2.2.4 TIPOS DE VENTAS

Según Darber (1993,p.225) indica que en el mundo de las ventas

existen cuatro tipos de ventas:

• Venta de Transacción: no se basa en ofertar una solución o un

producto determinado, sino en lograr una transacción con el cliente, aun

 80

cuando lo que adquiera no sea de primera necesidad. Adquirirlo solo por el

placer que hacerlo le otorga.

• Venta de producto: cuando se ofrece un producto que se sabe a

ciencia cierta que es aquel que va satisfacer los criterios particulares y

necesidades reales del consumidor.

• Venta de soluciones: debe haber un acuerdo entre el vendedor y el

comprador basado en que el producto ha obtener resolverá un problema

específico. Darber opina que este tipo de ventas requiere de un esfuerzo

adicional para saber apelar a las necesidades reales y no a las expresadas

por el consumidor.

• Venta de sociedades: basada en la sociedad que pueda erigir el

cliente y el vendedor y hacer que el primero participe activamente en el

proceso de ventas.

Todos los tipos de ventas antes mencionados son realizables en la

empresa objeto de estudio, por lo tanto esto ayuda a el aumento de la

diversidad de formas de hacer negocios contribuyendo al aumento de las

posibilidades de realizar una venta.

2.2.5 ANALISIS DE LA VARIACIÓN EN EL NIVEL DE VENTAS

Tal como lo explica Stanton (2001, p.443) señala que una partida

razonable para el análisis en el volumen de ventas es el volumen total de

ventas- las ventas combinadas de todos los productos, en todos los

 81

territorios y para todos los clientes. Esta cifra, fácilmente disponible, ofrece

una perspectiva global de cómo le ésta yendo a la empresa. Sin embargo, la

tendencia de las ventas suele ser mucho más importante para los

administradores que el volumen de ventas de un año concreto. Dos

tendencias (la tendencia de las ventas de la compañía a lo largo de un

período de varios años y la tendencia de la participación de la compañía en

el mercado total de su rama de actividad) revisten particular importancia.

El estudio del volumen total de ventas es el más fácil de todos los tipos

de análisis. Los únicos datos que se requieren son: 1. las cifras anuales de la

compañía durante los últimos años y 2. las ventas anuales del conjunto de

las empresas en su rama de actividad en el mercado geográfico cubierto por

la empresa. A partir de estas cifras puede deducirse fácilmente la cuota del

mercado de la compañía.

a) VENTAS POR TERRITORIOS:

Las compañías por lo general, pueden realizar fácilmente y a bajo

costo un análisis del volumen total de ventas. Sin embargo, el valor de este

análisis para la administración es limitado, ya que no aporta detalles sobre

los avances realizados en el marketing de la empresa. Mediante en análisis

de las ventas por territorios se pueden poner al descubierto nuevos

deficiencias en el área de las ventas. La administración quiere identificar qué

territorios están en una posición fuerte y cuales en posiciones débiles en

relación con su potencial. La compañía ha de averiguar qué territorios son

débiles antes de que pueda determinar por qué son débiles.

 82

Un procedimiento razonablemente simple y económico para analizar el

volumen de ventas por territorios comprende los cuatro pasos siguientes:

1. Elegir un índice de mercado que señale con razonable

exactitud el porcentaje de las ventas totales que debería lograrse en cada

territorio de ventas.

2. Determinar las ventas totales reales de la compañía en

unidades monetarias o en unidades físicas durante el período que es objeto

de estudio.

3. Multiplicar el índice territorial por la cifra total de ventas

a fin de determinar el objetivo para cada distrito

4. Comparar las ventas regionales reales con los objetivos

regionales para comprobar qué grado de variación se ha producido.

b) VENTAS POR PRODUCTOS:

Es frecuente que muchos de los productos de una línea de una

compañía representen solamente un pequeño porcentaje del volumen total

de las ventas o del beneficio. A la inversa, unos pocos productos pueden

representar gran parte del volumen. No existe relación alguna entre volumen

y beneficio. Los productos que responden de una gran proporción del

volumen pueden contribuir, o no, con un porcentaje correspondiente de los

beneficios netos.

La dirección puede disponer de varios tipos de análisis por líneas de

productos. El primero de ellos no es más que un resumen de las ventas

totales actuales y pasadas dividido entre productos individuales o grupos de

 83

productos. Es posible que un fabricante de electrodomésticos quiera estudiar

la tendencia de las ventas para producto individual. Sin embargo, un

mayorista en ferretería se contentaría con agrupar a un elevado número de

productos en divisiones tales como utensilios domésticos, productos de

fontanería, y equipos eléctricos.

Si se dispone de cifras de la rama comercial correspondiente a cada

línea de producto, estas cifras pueden servir de vara medida para que la

compañía pueda calibrar su propio rendimiento en ventas por producto. Por

ejemplo, supóngase que en una empresa las ventas del producto A están

disminuyendo. Su administración no debe preocuparse demasiado si,

durante el mismo período, las ventas de su rama comercial descienden a esa

misma tasa.

Un ulterior refinamiento consiste en estudiar las ventas por línea de

productos en cada territorio. De este modo, la dirección puede determinar el

mercado geográfico en el que cada uno de sus productos se muestra más

fuerte o más débil. El análisis de las ventas por líneas de productos puede

servir también para perfeccionar el análisis por territorios. Un análisis de los

costos puede ayudar a tomar decisiones más acertadas, en cuanto al

desprendimiento o no de productos de bajo volumen, si el producto está

perdiendo perspectivas para la empresa, ésta podría ser una razón para

dejar de lado el artículo. En algunos casos, sin embargo hay que mantener

un producto de bajo volumen tanto que si es rentable como si no lo es. Ese

 84

producto puede ser necesario para completar una línea y es posible que los

consumidores esperen que la compañía tenga en venta.

c) VENTAS POR CLASIFICACIONES DE CLIENTES

Es habitual encontrar que un pequeño porcentaje de clientes dan

cuenta de una proporción importa nte del volumen total de las ventas. Lo más

característico es que una empresa venda a muchas cuentas sobre una base

marginal e incluso infructuosa.

Una empresa puede analizar de diferentes maneras su volumen de

ventas por grupos de clientes. Una compañía petrolera puede agrupar a sus

clientes según sus divisiones industriales, como estaciones de servicio, la

marina, empresas agrícolas, empresas industriales, y organismos

gubernamentales. Los canales de distribución pueden constituir otra base

para la clasificación. Un fabricante de artículos de deporte puede agrupar sus

cuentas por mayoristas en productos deportivos, grandes almacenes y

almacenes de descuento. Una tercera clasificación podría basarse en

cuentas, o en las ventas clave solamente. Estos tres grupos pueden ser

objeto de clasificaciones cruzadas. Cualquiera de estas clasificaciones por

clientes que se tome debería analizarse para cada territorio y para cada línea

de productos.

Para finalizar se debe resaltar que el análisis del volumen de ventas,

por sí solo, no suministra suficiente información al departamento de ventas.

Además, los datos que están disponibles pueden ser falaces. Lo ideal es

contar siempre con un estudio completo de ventas y costos (un análisis de

 85

rentabilidad de marketing) un buen análisis de sólo el volumen tiene sus

limitaciones, es mucho mejor que no contar con ninguno. No obstante el valor

reconocido de un análisis de costo y de rentabilidad de marketing, la medida

del rendimiento de ventas que con mayor frecuencia se utiliza sigue siendo el

volumen de ventas.

Se consigue un compromiso entre el análisis de volumen y un estudio

completo de costos de marketing ampliando el análisis de volumen para

incluir en él el costo de las mercancías vendidas. De este modo, la dirección

termina contando con un análisis por territorio, por producto, o por

agrupación de consumidores, con costos adicionales relativamente bajos.

El análisis del volumen de ventas es un estudio del volumen real de

ventas de la compañía comparándolo con los objetivos de ventas

presupuestados. Un análisis de volumen así concebido debería realizarse

con todo detalle en la empresa objeto de estudio. Es decir, no deberían

analizarse tan solo las ventas de la compañía Maxitorque, C.A en su conjunto

sino, además, por te rritorio, por producto, por grupos de clientes, por

vendedores y por tamaño del pedido. Para cada una de estas subdivisiones,

debería compararse el rendimiento de la compañía con las cifras

correspondientes al conjunto de la rama de actividad respectiva. De esta

manera, la administración puede medir su rendimiento en comparación con el

de la competencia.
 86

2.2.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS

Tal como lo plantea Anderson (1995,p.86) establece que las

estrategias de ventas son programas generales de acción o planes de

utilización de recursos para lograr las metas y objetivos de la organización.

Señala Lambin (1991,p.424) que al aplicar estrategias de ventas, una

de la más resaltante son las referidas al despliegue de la fuerza de venta.

Explica que las estrategias se pueden organizar por área geográfica, la cual

es una estructura simple y clara, donde el vendedor es el representante

exclusivo de todos los productos de la empresa frente a todas los clientes

potenciales y actuales en una zona especifica.

Otra forma es la organización de producto, que es más recomendable

cuando los productos son muy diferentes y requieren competencias técnicas

propias, por lo cual el vendedor es más especializado y mejor preparado para

responder a las necesidades.

La organización por clientes adoptada cuando las necesidades de los

mismos sean distintas y exijan competencia especificas, por lo cual se

clasifica por industrias, sectores o cualquier cualidad que es satisfecha por

un vendedor especializado.

Sin embargo, Kotler (1991,p.333) indica que las estrategias de ventas

son los planes de acción en virtud de la cual una organización se propone

alcanzar una meta.

 87

Cabe destacar que Anderson (1995,p.86) y Kotler (1991,p.333)

coinciden en que las estrategias de ventas sirven de medio para alcanzar los

objetivos y metas establecidos por la organización.

Por otra parte Lambin (1991,p.424) le da otro enfoque a este punto

tratado, ya que resalta el valor de un despliegue efectivo de la fuerza de

venta y los beneficios que las técnicas de comercialización propias para los

distintos tipos de productos por medio de la fuerza de venta le pueden

brindar a la organización para llevar a cabo sus metas o logros.

Por lo tanto las estrategias de venta son técnicas de comercialización

previamente estandarizadas llevadas a cabo por la fuerza de venta de una

empresa, para ayudar a la organización en el logro de sus objetivos de

ventas.

En la empresa objeto de estudio la formulación de las estrategias de

venta ayudará a la organización a la consecución de sus metas, ya que son

planes específicos de acción adaptados al tipo de empresa que comercializa

los productos y/o servicios y a las características del negocio, que sirven para

llevar a cabo las distintas actividades de ventas que se requieran, para el

incremento de las mismas.

2.2.7 ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA EL INCREMENTO DE LAS

VENTAS

Tal como lo plante a Gordón (1994,p.207-220) las estrategias de

 88

marketing que sirven para incrementar las ventas o para el incremento de la

demanda puede dividirse en cuatro tipos básicos:

1. Estimulación de la demanda primaria mediante el incremento

de la cantidad de usuario:

Para incrementar el número de usuarios, la empresa debe aumentar

la disposición o la cantidad de compra de los clientes hacia el producto o

servicio o ambas. El incremento de la disposición de compra se obtiene

demostrando los beneficios ofrecidos por una forma de producto o servicio,

desarrollando nuevos productos o servicios con beneficios que serán más

atractivos para ciertos segmentos y demostrando o promoviendo nuevos

beneficios ya existentes. La importancia de este tipo de estrategia es mayor

cuando se introduce una nueva forma o clase de producto o servicios, porque

los nuevos productos o servicios rara vez se veden por sí mismos. Por otra

parte, la capacidad de compra puede mejorarse ofreciendo precios más

bajos o suministrando una mayor disponibilidad ( a través de una mayor

cantidad de distribuidores, despachos más frecuentes o menores existencias

de inventario).

2. Estimulación de la demanda primaria mediante el incremento

de la tasa de compra:

Cuando los gerentes se preocupan por alcanzar un crecimiento

más rápido en un mercado lento pero maduro, la estrategia de marketing

puede orientarse hacia el incremento de la disposición de compra con mayor

frecuencia o en mayor volumen. Esto se logra utilizando tres enfoques:

 89

• “La ampliación del uso”: cuando los compradores pueden ampliar el

uso, si puede incrementarse la variedad de uso o las ocasiones de uso.

• “Incremento del producto o servicio”: los precios más bajos o el

empaque especial por volumen puede llevar a volúmenes promedios más

amplios y posiblemente a un consumo puede estimularse si cambian las

percepciones que tienen los compradores sobre los beneficios de un

producto o servicio.

• “Estimulación del remplazo”: este hace referencia al rediseño del

producto.

3. Estimulación de la demanda selectiva mediante la

conservación de los clientes actuales:

Los gerentes han empezado a reconocer cada vez con mayor claridad

que puede ser más rentable conservar a los clientes actuales que buscar

clientes nuevos. Con el fin de influir sobre el consumidor para que

permanezca con una marca o proveedor, los especialistas de mercado tienen

tres opciones estrategias básicas:

• Mantener la satisfacción: la satisfacción con el desempeño del

producto puede incrementarse si la empresa proporciona información o

servicios adicionales que conduzcan al uso apropiado y efectivo del producto.

Los especialistas de mercado a nivel industrial frecuentemente ofrecen

servicios de mantenimiento de reparación para incrementar la satisfacción y

muchas empresas de bienes de consumo ofrecen programas similares.

 90

• Alcanzar a la competencia: los competidores están habitualmente en

condiciones de ofrecer productos y servicios satisfactorios por lo que la mayor

estrategia defensiva ante un ataque competitivo sobre la calidad del producto,

precio o publicidad, consiste en alcanzar (o incluso) superar a la competencia.

• Marketing de relaciones: esta estrategias esta orientada a

incrementar las posibilidades de repetir negocios, desarrollando vínculos

interpersonales, formales con el comprado. Con frecuencia las relaciones a

largo plazo se establecen a través de acuerdos contractuales o de afiliación

con clientes o distribuidores. Por lo general, estos acuerdos solo tienen éxito

debido a algún descuento o a un incentivo económico asociado al costo de

compra.

4. Estimulación de la demanda selectiva mediante la captación de

nuevos clientes:

Una empresa no puede captar clientes de los competidores ni nuevos

clientes a menos que los compradores la consideren más efectiva en cuanto

a la satisfacción de sus necesidades. Las estrategias de captación de

clientes se basarán esencialmente en la forma en que el producto se

posicione en el mercado. El autor propone cuatro estrategias:

• Posicionamiento de confrontación directa: con una estrategia una

empresa ofrece básicamente los mismos beneficios que los competidores,

pero trata de superar a la competencia, ya sea mediante el liderazgo de

precio- costos también incluye superar la competencia en publicidad y ofrecer

 91

una mayor disponibilidad o entrega más rápida.

• Posicionamiento Diferenciado: en esta estrategia una empresa trata

de diferenciarse a sí misma ofreciendo atributos o beneficios singulares para

complacer a un tipo específico de clientes.

• Posicionamiento en beneficios / atributos: aquí se hace énfasis en

atributos únicos, empaques únicos o beneficios únicos. Con frecuencia, un

producto o servicio, no ofrecen un atributo único, sino una combinación única

de atributos. La diferenciación también puede darse como resultado del

establecimiento de categorías completamente nuevas.

• Posicionamiento orientado hacia el cliente: la empresa trata de

aislarse de los principales competidores sirviendo a un número limitado de

segmentos especiales del mercado. Con frecuencia se define en términos de

características particulares del comprador también esta estrategia puede

basarse en el desarrollo de una situación única de uso del producto o

servicio.

Según Hiebing y Cooper (1991,p.144) recomiendan una serie de

estrategias para lograr los objetivos de ventas:

• La creación de un ambiente de ventas agresivos que facilite la venta

a clientes durante una presentación personal dentro de ellas.

• Desarrollar un programa que garantice el saludo a todos los clientes

cuando entren al establecimiento de ventas.

• Emplear un lugar de capacitación fuera del establecimiento para que

 92

los compradores constaten la veracidad de los equipos y de los productos y

se logren así los objetivos de demostración establecidos en las metas.

• Estimular a los vendedores con una comisión adicional al sueldo.

Implementar sistemas de bonos semanal y mensual para los vendedores

más productivos.

• Evaluaciones periódicas a los vendedores y emplear compradores

incógnitos para valorar el servicio.

Estos autores señalan acerca de las ventas que el factor principal que

debe afrontar un vendedor, detallista y empresas de servicio es alcanzar los

objetivos de las ventas, y por ello recomiendan la aplicación de estas

estrategias para lograr esos fines.

En esta investigación las ventas y todo lo que ayude al aumento de las

mismas, como las estrategias son de principal importancia ya que las ventas

son el objetivo principal de esta investigación.

2.2.8 SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE EMPRESAS

Según lo planteado por Stanton, Etzel y Walker (2000,p.185-187)

afirma que aunque el número de compradores de empresas puede ser

relativamente pequeño en comparación con los consumidores, la

segmentación se mantiene como una parte importante del marketing. La

razón de esto según el autor es que una actividad muy enfocada en el

marketing dirigida a satisfacer las necesidades especificas de un grupo de

 93

consumidores parecidos es más eficiente y aparenta ser más exitosa. Entre

los criterios utilizados para segmentar los mercados de empresas tenemos:

• Ubicación de los Clientes:

Los mercados de empresas son segmentados aplicando un criterio

geográfico. Algunas industrias muestran gran concentración geográfica, por

ejemplo compañías que procesan recursos naturales están instaladas cerca

de la fuente de ellos con el fin de reducir al mínimo los costos de los

embarques, así como también otras industrias presentan concentración

geográfica simplemente porque las más recientes optaron por instalarse

cerca de los pioneros de la industria.

• Tipo de Cliente:

Tamaño: el tamaño de las empresas pueden medirse factores como el

volumen de ventas, la cantidad de empleados, números de plantas y de

oficinas de ventas. Muchos vendedores dividen su mercado potencial en

clientes grandes y pequeños, utilizando canales individuales de distribución

para llegar a cada segmento. Su fuerza de ventas puede vender

directamente a los clientes más importantes. En cambio, puede servirse de

intermediarios para llegar a clientes más pequeños.

Industrias: Una compañía que venda a otras empresas en varias

industrias posiblemente quiera segmentar su mercado atendiendo a los

criterios de la industria.

Estructura de la organización: Las compañías enfocan sus compras de

 94

diferentes maneras. Algunas dependen fuertemente de sus departamentos

de adquisiciones para controlar información, reducir el número de opciones y

conducir las negociaciones. El esfuerzo de venta de estas compañías

requerirá una venta personal fuerte dirigida específicamente a los ejecutivos

de adquisiciones. También necesitará material de soporte excelente si el

producto excedió la pericia técnica de estos.

Otros compradores optan por involucrarse continuamente en el

proceso de la adquisición con personas que son afectadas por ésta. Ellos

incluyen a mucha gente en sus decisiones, realizan juntas durantes largos

periodos y se comprometen con muchos escritos.

Criterios de adquisición: Todos los compradores desean buena

calidad, precios bajos y entrega a tiempo. Sin embargo, en un mercado

existen grupos para los cuales uno de estos o algún otro criterio de

adquisición es particularmente significativo.

Condiciones del negocio: Las circunstancia en que se realiza el

negocio también pueden ser un criterio para segmentar un mercado. Los

vendedores pueden verse obligados a modificar sus actividades de marketing

para negociar cuando encaran diferentes situaciones de compra, tamaños de

pedido o requerimientos de servicio.

Situación de compra: la situación de compra consiste en identificar

una nueva compra, una recompra continua o modificada, de clientes de una

empresa, las cuales son situaciones como para que un proveedor segmente

su mercado en esas tres categorías de compra. Las empresas deberían

 95

elaborar programas especiales de marketing para llegar a cada uno de estos

dos o tres segmentos.

Tasa de uso: Los mercados de la mayoría de los productos pueden

ser divididos entre: grandes usuarios, pequeños usuarios y no usuarios

(prospectos). Aparentemente los grandes usuarios son los más atractivos por

el volumen que adquieran, pero también son los que generan mayor

competencia. Como alternativa para alcanzar a los grandes usuarios,

algunas empresas encuentran rentable evitar la competencia concentrándose

en los pequeños usuarios.

• Proceso de adquisición:

Los productos pueden ser arrendados, financiados o adquiridos por

completo. El precio puede ser establecido simplemente, negociado o

sometido a subastas.

La segmentación identifica las oportunidades de una compañía. El

siguiente paso es determinar lo que será necesario para formas estrategias

para obtener negocios de los segmentos particulares.

En el mismo orden de ideas, Pride (1998, p. 252-253) señala que la

segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado total en

grupos con necesidades de productos relativamente similares para diseñar

una mezcla de marketing que se ajuste a dichas necesidades.

El autor afirma que los mercados organizacionales se segmentan con

frecuencia, utilizando criterios tales como ubicación geográfica, tamaño del

cliente y el uso del producto.

 96

Ubicación geográfica: la demanda de algunos productos de consumo

puede variar considerablemente entre áreas geográficas por las diferencias

de clima, terreno, preferencia de cliente o factores similares. La demanda de

productos organizacionales también varía según la ubicación geográfica.

Tipo de Organización: Una empresa algunas veces segmenta un

mercado por los tipos de organizaciones que existen en el mismo los

diferentes tipos de organizaciones, sistema de distribución, estructura de

precios y estrategias de ventas. Dadas estas variaciones, la empresa puede

centrarse en un solo segmento con una mezcla de marketing o en varios

grupos con múltiples mezclas de marketing.

Tamaño del cliente: el tamaño de una organización puede afectar sus

procedimientos de compra y los tipos y las cantidades de productos que

desea. Por tanto el tamaño puede ser una variable efectiva para segmentar

un mercado organizacional. Para llegar a un segmento de un determinado

tamaño, es posible que los comercializadores tengan que adaptar uno o más

de los componentes de la mezcla de marketing. Además los

comercializadores con frecuencia deben expandir sus esfuerzos de venta

personal para servir de manera adecuada a los compradores

organizacionales más grandes. Teniendo en cuenta que las necesidades de

los compradores grandes y pequeños tienden a ser totalmente diferentes, a

menudo los comercializadores utilizan diferentes prácticas de marketing para

llegar a diversos grupos de cliente.

 97

Uso del producto: Determinados productos, en especial las materias

primas básicas se utilizan en modos diferentes. La manera como una

empresa emplea los productos afecta a los tipos y las cantidades de

productos que se compran, así como el método de compra.

Los autores anteriores mencionados, coinciden en que la

segmentación de mercado es un proceso de la división total del mercado, en

grupos más pequeños con necesidades y requerimientos semejantes. De

igual manera coinciden en los criterios a utilizar para segmentar los

mercados de empresas u organizacionales tales como; ubicación geográfica,

tipo de cliente, tipo de organización y uso del producto.

Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto se puede definir

segmentación como proceso de selección y agrupación de varias partes del

mercado según sus características y necesidades, tomando en cuenta

distintas variables de medición.

En la presente investigación se utilizará los criterios expuestos por el

autor Stanton, Etzel y Walker, los cuales dan una definición más clara de

cada uno de ellos.

En el caso de la empresa Maxitorque, C.A la aplicación de la

segmentación de mercado es importante, porque así se puede determinar de

una manera mas clara, precisa y amplia las diversas características del

mercado meta de la empresa, para así satisfacer de una manera más mejor

las necesidades de dicho mercado, y por último en la determi nación de los

tipos de clientes actuales y potenciales con los que cuenta la empresa.

 98

2.2.9 MERCADEO INDUSTRIAL

Tal como lo expresa Da Costa(1992,p.124) “comercialización de

bienes y servicios industriales destinados a los compradores industriales. El

mercado industrial es de dimensiones gigantescas y, en Estados Unidos, se

estima que comprende cerca de la mitad de todos los bienes manufacturados

en ese país. Si se añadiese a este volumen la cantidad de productos

industriales no manufacturados, el porcentaje seria aun mucho mas elevado”.

El mercadeo industrial es el correspondiente a señalar en el caso de la

empresa objeto de estudio debido a que gran parte de los productos

comercializados por esta empresa están destinados a la prestación de un

servicio en este caso el de transporte.

2.2.9.1DIMENSIONES DEL MERCADEO INDUSTRIAL SEGÚN HILL(1997)

La mercadotecnia tiene por lo menos tres (3) dimensiones que describen

su carácter: la filosofía, la funcional, y la de organización.

• FILOSOFIA DEL MERCADEO INDUSTRIAL

Tradicionalmente, los economistas han visto siempre a las empresas

de negocios como dispositivos de distribución de recursos que se guía

primordialmente por la demanda en la plaza del mercado. Esta visión pasa

en gran parte por alto los esfuerzos de los gerentes de negocios para crear

demanda e investigar métodos nuevos para estimular, aun cuando muchas

decisiones de negocios se centran en la asignación de recursos, dichas

 99

decisiones se ven afectadas cada vez más por la búsqueda de nuevas

oportunidades mercantiles. Los hombres de negocios modernos no solo se

preocupan de la distribución de los recursos para satisfacer la demanda

actual, sino también de la generación de nuevas empresas y la adquisición

de nuevos recursos para explotarlas. En consecuencia, hay razones para

considerar las empresas de negocios como sistemas de entradas y salidas.

Las entradas se componen de tierras mano de obra, dinero y capacidades

personales, mientras que la salida no solo son bienes y servicios para

satisfacer la demanda presente, sino también nuevos productos y nuevas

ideas de productos para lo que no existe demanda actual. Esos sistemas de

entradas y salidas los dirigen gerentes que deben identificar las

oportunidades (Necesidades) a cuya satisfacción se dedicarán las entradas

del sistema, tomar decisiones sobre la amplitud con la que se explotaran

esas oportunidades (metas) , adquirir y desarrollar los recursos necesarios

(planes) , utilizar esos recursos (dirección) y evaluar los resultados de esas

actividades (control).

• DIMENSIÓN FUNCIONAL

Resulta evidente que, para que las empresas de negocios satisfagan las

necesidades de los clientes, deben identificar con un grado suficiente de

especificidad para traducir sus características en detalles operacionales y

criterios de desempeño. De otro modo, la administración dispondría de poco

mas de suposiciones sobre las que basar sus decisiones relativas al diseño

de productos y servicios y redes de distribución. Él preguntarle simplemente

 100

a los agentes de compras, los ingenieros o los capataces de plantas que es

lo que les agrada o desagrada de los productos y servicios que utilizan en la

actualidad, puede no producir el tipo de información significativa que se

necesita para la toma de esas decisiones.

El principal interés del vendedor industrial es el conocimiento del modo en

que los usuarios finales se representan sus necesidades y el modo en que

tratan de satisfacerlas. El modo más eficiente de desarrollar este tipo de

percepción es el examen de las tareas o las funciones que deben

desempeñar los productos y servicios que adquieren los clientes. El principal

resultado de ese esfuerzo es la identificación de los sistemas operacionales

que han desarrolladlo las empresas de negocios, las dependencias del

gobierno y las instituciones, para satisfacer sus propias necesidades.

La naturaleza de una tarea o una función sugiere por si misma el tipo de

productos y servicios que se requieren para realizarla. Por la misma razón, el

análisis de un sistema operacional sugiere oportunidades para productos y

servicios innovadores, o sea, para los que abrevian o eliminan tareas. Esas

sugerencias, tanto innovadoras como no innovadoras, cuando se igualan a

las capacidades de producción existente y futura de una compañía, indican la

naturale za y la dirección de las oportunidades de crecimiento futuro.

Evidentemente ninguna empresa puede satisfacer todas las necesidades

industriales.

• DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL

Aunque los principios aceptados de organización son validos, sea cual

 101

sea el concepto particular que se tenga en una empresa, el concepto de

mercadotecnia implica ciertas características de organización, que son: a) la

integración estructural, b) posición del administrador superior y c) estructura

de organización basada en los clientes.

a) Integración estructural

Para que los especialistas en mercadotecnia industrial puedan

proporcionarles a sus clientes los productos y servicios que satisfagan sus

necesidades, es preciso situar y relacionar todas las actividades que puedan

influir en la venta fina, dentro de la estructura de organización, de tal modo

que se respalden mutuamente. La publicidad, el personal de ventas, deben

actuar conjuntamente como parte de un mismo sistema funcional.

b) Posición del administrador superior

En principio, todos los departamentos funcionales de la empresa

deben trabajar en armonía. Para poder realizar la misión de la compañía. Los

departamentos de producción, mercadotecnia, finanzas, compras y personal

deben realizar sus propias contribuciones, de modo que se eviten los

conflictos entre departamentos y la duplicidad de esfuerzos. En una empresa

de negocios bien administrada, esas contribuciones se incluyen en una

estrategia o un plan maestro; sin embargo, para que la estrategia pueda

reflejar un equilibrio entre los principales elementos funcionales de la

empresa, los responsables de cada uno de ellos deberán participaren el

proceso de planeación como iguales.

 102

c) Estructura de organización basada en los clientes

El hecho de que la estructura debe ajustarse a la tarea que es preciso

realizar constituye un principio ampliamente demostrado de organización.

Cuando esta tarea consiste en identificar las necesidades y los problemas de

los clientes y ayudarles a desarrollar satisfactoriamente las solucione, la

organización se debe estructurada de modo que se ajuste a los clientes. si

las necesidades y los problemas de los clientes tienen relación con los

artículos que se producen o el tipo de servicio que se prestan y los clientes

se pueden dividir en grupos bastante distintos, una estructura de

organización basada en las industria puede brindar el mejor ajuste.

En esta investigación la aplicación de las dimensiones del mercadeo

industrial sirven como un medio de integración acerca de las actividades de

la organización en todos sus componentes, y lograr la satisfacción de las

necesidades del cliente industrial.

[Link]. ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA MARKETING INDUSTRIAL

Tal como lo expone Hill (1997, p.227) la estrategia de mercadeo es la

parte del plan estratégico de la compañía que se ocupa del desarrollo de sus

productos y servicios, la estimulación de la demanda de la fijación de precios

y la decisión sobre los canales a través de los que se puede llegar a los

clientes. Sus principales elementos son la definición de los productos y

servicios, las promociones, la fijación de precios y la distribución.

 103

a) DEFINICIÓN DEL PRODUCTO:

En vista de que un producto es simplemente un conjunto de

propiedades, debe poseer las que se ajusten a las necesidades de los

mercados a que se dirige de un modo que le permita a quien comercializa, la

mayor ventaja competitiva. Debido a la diversidad de de necesidades, son

pocos los fabricantes que producen un solo artículo o, incluso, una sola línea

de productos, o sea, los productos que sirven para un mismo fin general o

están tan estrechamente asociados que los clientes adquieren en conjunto

(por ejemplo, ruedas esmeriladoras, equipos de transmisión de energía y

tractores de oruga). Para poder penetrar en sus mercados y conservarlos,

muchas empresas industriales consideran necesario producir cierto número

de líneas de productos, es decir, combinaciones de productos.

Por supuesto, una de las cuestiones básicas es la relativa a lo que se

debe incluir la combinación de productos. Otras preguntas conexas se

refieren a la gama de productos o modelos que debe ofrecerse dentro de

cada línea de productos, así como al o los niveles de calidad y versatilidad

que debe poseer cada línea. Dado que la calidad y la versatilidad implican un

diseño de ingeniería, debe tomarse también una decisión respecto a si la

compañía debe constituirse en un líder en el diseño o un seguidor de otros

que lleven a cabo los trabajos iniciales.

Otra consideración estratégica se refiere a si la fuente principal de

nuevos productos será interna o externa. Sin esfuerzos importantes de

investigación y desarrollo, son muy pocos los nuevos productos que se

 104

pueden generar desde el interior. Por esta razón, numerosas compañías,

escogen alternativas tales como la copia de productos no patentados por

otras empresas, la negociación de acuerdos de regalías con ellas, la

adquisición directa de los derechos de fabricación y venta de ciertos

productos o la compra de las compañías que los elaboran.

b) DEFINICIÓN DEL SERVICIO:

Dependiendo de la naturaleza del producto que se ofrece y las

necesidades de las empresas que constituyen los mercados objetivos, los

servicios pueden ser indispensables para captar y retener clientes. En el

sentido estratégico, el servicio puede definirse como cualquier actividad

realizada con la finalidad de ayudar a los clientes. Aún cuando se trata de

una aseveración bastante nebulosa, excluye actividades tales como las

visitas frecuentes de ventas, la disponibilidad local de inventarios y las

garantías que, por supuesto, ayudan a los clientes, pero raramente se

conceden con este fin. Las actividades que si se incluyen en este concepto

son los estudios de ingeniería anteriores a las ventas, las consultas técnicas

y las pruebas de desempeño, así como también ayudas posteriores a las

ventas tales como financiamiento, adiestramiento de operarios, instalación y

mantenimiento. A pesar de los costos elevados y los abusos que se cometen

con frecuencia, los servicios a los clientes son un elemento esencial en el

plan estratégico.

c) PROMOCIÓN:

La publicidad, las ventas personales y la promoción de ventas son

 105

modos en los que un especialista de mercadotecnia puede estimular la

demanda de sus productos. El problema crucial de la mercadotecnia es el de

fomentar las acciones de compra. En esencia, la promoción es la función de

inducir a los clientes reales y potenciales a adquirir los productos de la

compañía en cantidades y a precios que proporcionen beneficios

satisfactorios. La aplicación de promociones indica decisiones por lo menos

en tres cuestiones clave: cómo utilizar la publicidad, hasta qué punto deben

de utilizarse las ventas personales, y el método más eficiente para

complementar ambo tipos de venta con esfuerzos de respaldo tales como

exhibiciones, muestras, demostraciones, etcétera.

d) FIJACIÓN DE PRECIOS:

Los precios a los que se deben vender los productos representan una

interacción compleja de elementos que incluye consideraciones de índole

legal al igual que de costos y demanda. Dichas consideraciones deben

sopesarse basándose en la competencia y las prácticas en la industria de

que se trate. Puesto que los precios rara vez son el factor predominante para

realizar una venta, las decisiones a largo plazo relacionadas con ello deben

integrarse ponderadamente con las decisiones conectadas con los otros

elementos de la planeación estratégica de la mercadotecnia.

e) CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

Existe cierto número de alternativas que puede emplear un fabricante

para llegar hasta los compradores no domésticos. En muchas situaciones del

mercado, algunas de tales alternativas son muy superiores a otras. Dado que
 106

el canal de mercadotecnia es una extensión de la empresa misma de

fabricación, la estrategia de canales debe abarcar tanto las unidades internas

de mercadotecnia de una empresa como los intermediarios externos. En

consecuencia, no solo implica la elección de intermediarios, sino también las

relaciones que deben prevalecer entre ellos y entre ellos y el fabricante.

Resulta particularmente interesante que la estrategia de canales reconozca

la aparición de nuevos grupos de clientes, los cambios inminentes en los ya

existentes y los efectos que tienen dichos cambios en las necesidades de los

clientes, aun cuando esos factores se encuentran incluidos en todos los

elementos del plan estratégico.

Es de resaltar que la estrategia empresarial o corporativa es parte de

una estructura de planes que se dirige hacia la realización de una misión de

la compañía, la estrategia proporciona planes conceptuales a largo plazo que

describen el modo en que actuará la compañía para desempeñar su misión.

Dependiendo del tamaño y la complejidad de una empresa, la estrategia

debe incluir relaciones industriales, financieras y de obtención, y sectores de

investigación de componentes, así como también mercadotecnia. Estos

componentes o diferentes sectores estratégicos se ven respaldados a su vez

por planes operacionales, logísticos y de organización.

Puesto que la supervivencia de cualquier empresa de negocios es una

función de su capacidad para encontrar compradores para sus productos y

servicio, la mercadotecnia es el elemento crucial de la estrategia de

negocios. A su vez, la estrategia de mercadotecnia se compone de sectores

 107

o componentes relacionados con la definición de productos, de servicios, los

esfuerzos de promoción, la asignación de precios y canales de distribución.

La cuestión relativa a cómo deben combinarse en una estrategia de

mercadotecnia, se aborda en dos (2) fases generales: análisis preliminar y

selección de componentes. La primera es una extensión del análisis de

situación y los estudios de identificación de mercados, mientras que la última

representa una aplicación del análisis marginal.

Para los fines de esta investigación la aplicación de las estrategias

desde el punto de vista industrial son pieza fundamental para el logro del

objetivo principal el cual es el incremento en las ventas, ya que estas

estrategias estimulan la demanda, facilitan la fijación de precio y la decisión

sobre los canales por los cuales se puede llegar a los clientes.

2.2.10 NECESIDADES DEL MERCADO

Según Kotller y Armstrong (1996, p.6) afirman que las necesidades

representan uno de los conceptos subyacentes en el mercadeo. Agregan que

una necesidad implica la falta o estado de carencia que pueden ser muy

complejas; puesto que incluyen necesidades físicas básicas de alimento,

calor y seguridad; las necesidades sociales que abarcan la pertenencia y los

efectos y las necesidades individuales de conocimiento y expresión. Estas

necesidades forman parte del ser humano.

Sostienen los mismos autores que, cuando no se satisface una

necesidad, la persona hará una de las dos (2) cosas: buscar el objeto que
 108

satisface o intentar atenuar aquella. En las sociedades industrializadas, las

personas quizá procuren encontrar o desarrollar los objetos que satisfagan

sus deseos, y en la sociedades menos desarrolladas, la gente tratará de

moderar sus deseos y satisfacer éstos con lo que tienen disponible.

Por otra parte Braidot (1992, p.13) propone una clasificación de las

necesidades explicando que estas pueden ser genéricas y derivadas. Las

necesidades genéricas son aquellas que denotan una necesidad indiscutible

y generalizada para todos los individuos, tal como la necesidad de abrigo;

mientras que la necesidad derivada es aquella que es cubierta por una

respuesta comercial concreta de un producto o servicio.

Explica que la paulatina saturación de una necesidad derivada genera

una tendencia a disminuir su propia utilidad marginal. Por el contrario, la

necesidad genérica no se satura dado que evoluciona permanentemente

hacia niveles superiores, incentivada por la aparición y difusión de nuevos

productos y servicios. Esto hace que la producción de bienes o servicios se

encuentre bajo el impulso constante de los requerimientos provocados por la

evolución de las necesidades genéricas.

El mismo autor afirma que el objetivo central de las actividades de

mercadeo y en última instancia de la organización en todo su conjunto, es la

satisfacción de las necesidades de los consumidores, los cuales representan

estados de privación que siente el individuo. Dichos señalamientos implican

que el concepto de necesidad es un término que comprende elementos

subjetivos cimentados en creencias morales o posiciones ideológicas. Por

 109

consiguiente, los deseos humanos son formas que adoptan las necesidades

al ser moldeadas por la sociedad, la cultura y la propia personalidad del

sujeto.

Analizando la importancia de las necesidades del mercado según

Braidot (1992, p.15), este afirma que las necesidades están en relación con

el bienestar de la sociedad, puesto que la socialización del mercadeo

conduce a la detección de las necesidades para beneficiar el desarrollo y la

supervivencia de las empresas que prestan servicios demostrando interés en

las necesidades sociales.

Es por esto que se puede observar que la tarea de la organización es

la de servir a sus mercados de tal manera que se satisfagan no sólo las

necesidades individuales, sino aquellas más que sean más trascendentales,

lo cual genera beneficios a la sociedad en el corto, mediano y largo plazo y al

mismo tiempo al individuo como parte integradora de ella.

Los autores anteriormente citados coinciden en que todo individuo

posee una necesidad básica que debe ser satisfecha para garantizar su

supervivencia en la sociedad, y que todas las sociedades poseen otros tipos

de necesidades aparte de las básicas, las cuales irán condicionadas por las

el ambiente y el modo de vida en el cual se desarrolle el individuo a la par de

las sociedades.

Sin embargo Braidot (1992, p.15) aporta una explicación mas

completa para los fines de esta investigación debido a que dicha explicación
 110

muestra la importancia de la determinación de las necesidades del mercado

y la misión de una empresa enfocada a sus clientes.

El estudio de las necesidades del individuo permite una mayor y mejor

comprensión acerca de las actitudes y/o comportamientos de quienes son el

motivo central del intercambio comercial: los clientes. El diseño de un plan de

mercadeo en el cual se establezca una aplicación clara de las estrategias de

mercadeo sobre las necesidades del cliente provoca un incentivo al

consumo, una mayor generación de la demanda, lo cual no implica la

creación de necesidades. Resulta de forma evidente que el mercadeo puede

exacerbar necesidades aunque preexistan en crear deseos, por lo cual es

necesario tener una adecuada investigación e interpretación de las

necesidades de los individuos para mantener una comprensión adecuada del

comportamiento del consumidor.

Es por todo esto que el punto tratado resulta muy útil para los fines de

esta investigación aplicada a la empresa Maxitorque, C.A debido a que

ayudará a comprender mejor a los clientes actuales y potenciales de la

empresa y así como satisfacer de la manera más eficaz y eficiente la

demanda de los productos ofrecidos por la empresa.

3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS

COMPETENCIA: Consiste en las actividades de mercadotecnia de

todas las organizaciones que intentan atraer a los consumidores de los

mercados de una compañía (Cravens y Woodruf, 1991,G-1).

 111

DEMANDA: consiste en los deseos humanos respaldados por un

poder adquisitivo (Kotler y Arsmtrong, 1991, p.6).

INTERCAMBIO: Acto de conseguir un objeto deseado que pertenece

a alguien ofreciéndole a cambio alguna cosa (Kotler, 985, p.33).

MARCA: Nombre, término, símbolo, diseño o combinación de estos

elementos que identificarlos productos de un vendedor y los diferencia de los

de la competencia (Mc Daniel, 1998, p.647).

MERCADO: Personas u organizaciones con necesidades que

satisfacer, dinero para gastar y el deseo de gastarlo. También, cualquier

persona o grupo con el que un individuo o empresa tienen relación actual o

posición de intercambio (Stanton, Etzel y Walker, 2000,p. 14).

MERCADO META: Grupo de clientes (personas u organizaciones)

para quienes un vendedor diseña una mezcla de marketing (Stanton, Etzel y

Walker, 2000,p. 14).

MERCADO OBJETIVO: grupo de personas u organizaciones al cual

una empresa esta orientando sus productos ( Pride,1997,p.16).

LINEA DE PRODUCTO: Grupo de productos muy relacionados que

se consideran una unidad debido a consideraciones de marketing, técnicas o

de uso final (Pride, 1997,p.835).

PARTICIPACIÓN DE MERCADO: Proporción de las ventas totales de

un producto durante determinado periodo en un mercado, las cuales

corresponden a una compañía individual (Stanton, Etzel y Walker,2000,p.

15).
 112

PORCENTAJE DE VENTAS: Consiste en el porcentaje fijo de los

pronósticos de ventas o de las ventas del último año (Burnett, 1997, p.291).

REQUERIMIENTOS DEL MERCADO: Se relacionan con las

necesidades o los beneficios deseados de los clientes, el requerimiento del

mercado se logra mediante los componentes de la mezcla de marketing que

suministran beneficios a los compradores (Pride, 1997, p.706).

RETROALIMENTACIÓN: Respuesta de un receptor a un mensaje

descifrado ( Pride, 1997,p.537).

SEGMENTO DE MERCADO: Grupo de individuos, grupos u

organizaciones que comparten una o mas características similares, que

hacen que ellos tengan necesidades de productos relativamente similares

(Pride ,1997,p.238).

VENTAJA COMPETITIVA: Cuando una empresa combina su

capacidad distintiva con las oportunidades que ha descubierto el mercado

(Pride, 1998, p.844).

VENTAJA DIFERENCIAL: Cualquier característica de una

organización o marca que los consumidores consideran adecuada y distinta

de la competencia (Stanton, 2000, p.G-20).

4. SISTEMA DE VARIABLE

En la elaboración de la presente investigación se conceptualiza las

variables de estudio: Plan de mercadeo e Incremento de Ventas.

 113

4.1.1 VARIABLE: Plan de mercadeo

4.1.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL:

La planificación de mercadotecnia tiende a ser un proceso sistemático

que comprende el estudio de las posibilidades y de los recursos de una

empresa, así como la fijación de objetivos y estrategias y la elaboración de

un plan para ponerlo en práctica y poder controlarlo; es decir, es un proceso

sistemático que incluye un diagnostico interno y externo, fijación de objetivos,

diseño de estrategias para el alcance de los mimos, mediante la asignación

de los recursos necesarios para la implantación del plan (Fisher, 1992, p.21).

4.1.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL:

Operacionalmente, la variable Plan de Mercadeo, fué medida

mediante la identificación de indicadores tales como: Resumen de los

Ejecutivos, Análisis del Entorno, Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y

Amenazas, Objetivos del Marketing, Estrategias de Marketing (Mercado

Objetivo, Mezcla de Marketing), Implementación del Marketing, Evaluación y

Control (Estándares de desempeño, Controles financieros, Procedimientos

de monitoreo).
114
115
 116

4.2.1 VARIABLE: Ventas

4.2.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL:

Las ventas son operaciones que consisten en ceder la propiedad de

un producto, o asegurar la prestación de un servicio a cambio de una

remuneración o precio de cesión. Relación entre un abastecedor y un

comprador que están de acuerdo sobre un precio y las condiciones dentro de

las cuales se van a ejecutar las ventas y la transferencia del bien. Se debe

entonces considerar a las ventas como un proceso mediante el cual se

realiza un intercambio de un producto a cambio de una remuneración, la

misma es llevada a cabo por un equipo de vendedores que logran la

transacción del bien o servicio de la empresa al consumidor (Ortega, 1992,

p. 235)

4.2.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL:

Operacionalmente, la variable Ventas, fué medida mediante la

identificación de indicadores como: Desempeño de las Ventas, Objetivos de

Ventas, Tipos de Ventas, Análisis de la Variación en el nivel de Ventas

(Ventas por Territorios, Ventas por Productos, Ventas por Clasificaciones de

Clientes), Estrategias de Ventas, Estrategias de Mercadeo para el

Incremento de las Ventas.

117
 118

CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de mercadeo para incrementar las ventas de la empresa Maxitorque, C.A. en la Ciudad de Maracaibo.
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES

Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Diagnosticar la situación Plan de mercadeo Situación actual de la Debilidades
actual de la empresa empresa Ventajas competitivas
Maxitorque, C.A Características del
mercado objetivo
Tipos de objetivos de
Marketing

Tipos de objetivos
Delimitar los objetivos Objetivos corporativos de corporativos de marketing
corporativos Plan de mercadeo Marketing
Tipos de estrategias
Estrategias corporativas corporativas

Establecer las estrategias Plan de mercadeo Estrategias y tácticas de Estrategias de precios

y tácticas de la mezcla de la mezcla de mercadeo Estrategias de promoción
mercado
Fuente: Elaboración propia (2003)
 119

CUADRO 1. CONTINUACIÓN
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES

Determinar el Plan de mercadeo Presupuesto del plan de Pronósticos de venta

presupuesto del plan de mercadeo Presupuesto de gastos
mercadeo

Formular lineamientos de Plan de mercadeo Lineamientos de Control del plan de

evaluación y control evaluación y control mercadeo

Identificar las Plan de mercadeo características del Ubicación de clientes

características del mercado meta Tamaño Número de
mercado sucursales Criterios de
adquisición
Tasa de uso

Fuente: Elaboración propia (2003)

 120

CUADRO 2
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de mercadeo para incrementar las ventas de la empresa Maxitorque en la Ciudad de Maracaibo.
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES

Evaluar el desempeño de Incrementos en las Desempeño de la fuerza Funciones de los

la fuerza de ventas actual ventas de ventas vendedores
de la empresa Estrategias de ventas
Maxitorque, C.A Efectividad en las ventas
Metas de ventas
Seguimiento y control
Comunicación

Determinar la variación
en el nivel de ventas a los Incremento en las ventas Variación en el nivel de Volumen de ventas
2 últimos años ventas

Determinar las Plan de mercadeo Necesidades del mercado Falta o carencia de

necesidades del mercado servicio (producto)
en cuanto a los productos
ofrecidos por Maxitorque, Tipos de necesidades
C.A.
Fuente: Elaboración propia (2003)