INSTITUTO UNIVERSITARIO DEL ESTADO DE MÉXICO
UNIVERSIDAD IUEM
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN SUPERIOR
HABILIDADES DE ALTA DIRECCIÓN EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PROYECTO DE DIRECCIÓN
TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE VILLA GUERRERO
PRESENTAN
ARROYO RAMÍREZ JESSICA
MOLINA NIETO NANCY
RAMÍREZ GONZÁLEZ ANA CRISTINA
DOCENTE DE GRUPO
DAD. ALEJANDRA MAYA MILLÁN
JULIO, 2019
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial se observa en las instituciones una crisis de autoridad,
donde en la actualidad el jefe debe ganarse la obediencia mediante sus
habilidades para conducir situaciones y manejar al personal con el que labora. El
liderazgo directivo es un factor fundamental considerado en todos los sistemas o
modelos de calidad puesto que resulta difícil transformar la escuela sin la voluntad
o implicancia de equipos directivos líderes.
Según la (UNESCO, 2008) la mayoría de los directores no tienen una
preparación que les permita aceptar la autoridad y fortalecer a los educadores o
límites jerárquicos; posteriormente es importante reforzar el límite administrativo
de los administradores para cambiar adecuadamente el modo de vida de los
establecimientos escolares. Se trata de crear ambientes positivos para potenciar la
ejecución del trabajo de proyección y la ejecución de los suplentes con una
administración participativa y abierta centrada en la realización del aprendizaje.
Liderazgo directivo
El nuevo origen de la autoridad instructiva rompe con la relación progresiva
y vertical de modelos y sociedades autoritarias pasadas; las conexiones entre
pioneros administrativos e instructores terminan subiendo, bajando y
paralelamente, todo por la acentuación de la cultura comunitaria y por los
desarrollos de calidad que se están completando en la condición escolar.
Por excelencia de esto, es concebible caracterizar que la administración es
un procedimiento de efecto en los ejercicios de especialistas instructivos, para
lograr objetivos compartidos en circunstancias particulares. (CANTÓN, 2001)
El liderazgo directivo es un proceso de influencia sobre las actividades de los
agentes educativos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas
(CANTÓN, 2001).
Se encuentran a lo largo de estas líneas, hay numerosos componentes
comprometidos con la mejora de la administración, por ejemplo, la visión, el apoyo
a los demás, la energía, el amor, la certeza, la fuerza, el entusiasmo, la fijación, la
coherencia y la consideración. sintonizar, preparar o más, ir a la experiencia con la
elección y muchas más cosas, ya que la administración estará disponible en todos
los niveles de una asociación instructiva.
Supervisar la iniciativa es un procedimiento inmutable de progreso, ya que
busca elevar la capacidad de sus trabajadores consistentemente, incrementando
sus aptitudes, inspiraciones y cualidades, para mejorar su ejecución experta
(GRINBERG, 2001)
En este sentido, la gran autoridad administrativa pide la formación de
condiciones que garanticen una inversión amplia, constante y retrasada, en la que
no se puede esperar exclusivamente una parte del espectador, dando a las cosas
una oportunidad de suceder, sin embargo, debe ser participativo, dinámico, del
procedimiento, y que se acaba de lograr en la medida en que el pionero supervisa
suficientemente la iniciativa competente en la progresión de su ejecución de
trabajo.
Como lo indica (GALLEGOS, 2004), percibiendo la iniciativa como un
procedimiento, se consideran los componentes que lo acompañan:
• Motivo: Propósitos a realizar en la institución y en la persona. El pionero
debe ser claro sobre la razón instructiva, involucrando el nexo básico.
• Poder: El liderazgo es un tipo de actividad de energía. Las
características del pionero permiten la adhesión intencional de
especialistas instructivos, cuando ven validez y respetabilidad en sus
actividades.
• Estilo: Conducta demostrada por el pionero en la actividad de su
energía, para incorporar intereses y lograr objetivos, manteniendo una
distancia estratégica de los extremos: absolutismo y pusilanimidad,
puntos de vista que contención con el genuino significado de iniciativa.
• Partidarios: La médula de la autoridad es la unión, la subordinación, la
comprobación y la copia de los individuos de la reunión. Un pionero es
tomado después de que él es correcto, que es "el punto en el que hace
lo que dice y dice lo que hace.
El Tecnológico de Estudios
Superiores de Villa Guerrero se creó el 9
de septiembre de 1999, como un Organismo
Público Descentralizado con Personalidad
Jurídica y Patrimonio Propio, de carácter
estatal, mediante decreto de creación número 51, publicado en la gaceta de
gobierno y modificado el 22 de octubre de 2012 publicado también Gaceta de
Gobierno del Estado de México número 78.
Esta Institución pertenece a los 17 Tecnológicos en el Estado de México, 15 de
ellos son Tecnológicos Descentralizados y 2 Tecnológicos Federales. Está
enclavado en la región VI al sureste del Estado de México, constituida por los
municipios de: Almoloya de Alquisiras, Coatepec Harinas, Ixtapan de la Sal,
Joquicingo, Malinalco, Ocuilan, San Simón de Guerrero, Sultepec, Temascaltepec,
Tenancingo, Texcaltitlan, Tonatico, Villa Guerrero, Zacualpan y Zumpahuacan.
Política Integral
El Tecnológico de Estudios Superiores de Villa Guerrero está comprometido
en la formación integral de capital humano que contribuya al desarrollo productivo.
económico y social del País; dando cumplimiento a la legislación aplicable, los
procesos estratégicos implementados en la institución, el respeto y la protección
del medio ambiente; satisfaciendo los requisitos del estudiante y partes
interesadas, orientados a la mejora continua del Sistema de Gestión Integral,
conforme a las Normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.
Misión
Formar profesionistas líderes, comprometidos con México, con alto sentido
ético de sus valores y principios, capaces de entender, comprender, resolver,
innovar, competir y emprender con éxito actividades en beneficio de la sociedad, a
través del uso de tecnologías y modelos educativos de vanguardia.
Visión
Consolidarnos como una Institución de Educación Superior Tecnológica de
reconocido prestigio a nivel nacional e internacional, a través de la formación de
profesionistas competitivos, que satisfagan las expectativas y necesidades que
demanda el mercado laboral.
Objetivos de Calidad
Contribuir al fortalecimiento de la capacidad productiva de la Región a
través de la formación de profesionistas que egresen con la visión de calidad,
mejora continua, cuidado del medio ambiente y desarrollo sostenible por medio de
programas educativos, personal docente, administrativo y de servicios educativos
transversales reconocidos y acreditados.
Lograr la Acreditación del Programa Educativo de Ingeniería en Sistemas
Computacionales por el organismo acreditador CACEI (Consejo de
Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería, A.C.).
Incrementar en un 5% los egresados(as) titulados(as), relativo al año
anterior inmediato.
Impulsar el uso y manejo de las TIC´s como parte de los procesos de
Calidad, Planeación y Comunicación Interna.
Lograr la Re-certificación con las Normas Internacionales ISO 9001:2015 e
ISO 14001:2015.
Mantener la certificación NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y no
Discriminación.
Objetivos y Metas Ambientales
Promover una cultura del cuidado y protección del medio ambiente en el
personal administrativo, operativo, estudiantes y partes interesadas para minimizar
los impactos ambientales de la Institución.
Reducir un 10% el consumo de papel en la Institución respecto al año
anterior.
Realizar una actividad bimestral en la Institución, relacionada a la
prevención de la contaminación, la protección y cuidado del medio
ambiente y al ahorro y uso eficiente de los recursos naturales.
Organigrama
El tecnológico de Estudios Superiores de Villa Guerrera en su Estructura
Jerárquica cuenta con una Junta Directiva, un Patronato, Director General y por
debajo de este dos Direcciones la Dirección Académica y la Dirección de
Administración y Finanzas.
De la Dirección Académica dependen dos Subdirecciones la de Servicios
Escolares y la Subdirección de Estudios Profesionales; de esta última dependen
las sietes licenciaturas e ingenierías que oferta la Institución.
Fuente: [Link]
Actualmente (Ciclo Escolar 2018-2019) el TESVG cuenta con una matrícula
de 1776 estudiantes, distribuidos de la siguiente forma:
Fuente: [Link]
Referente a la infraestructura: El Tecnológico ha avanzado gracias al
aumento en su matrícula, actualmente cuenta con 6 edificios con un total de 29
aulas y 12 laboratorios: entre los que encontramos Química, Evaluación Sensorial,
Bromatología, Concretos, Suelos y 3 de Cómputo; también contamos con Talleres
de: Cárnicos, Frutas y Verduras, Confitería y Lácteos, 1 Cancha de Futbol
Semiprofesional, 2 canchas de usos múltiples, 1 biblioteca, 1 cafetería y 2
auditorios.
Fuente: [Link]
Calidad Educativa
Fuente: [Link]
Definición y Características del Proyecto de Dirección
Por lo anterior el presente trabajo refleja la falta de liderazgo y la toma de
decisiones por parte del Director General como una problemática que se
tiene en el Tecnológico de Estudios Superiores de Villa Guerrero.
El Manual General de Organización 2015, por el cual se rige la institución
en mención, marca las siguientes atribuciones que le competen al Director
General:
I. Administrar y representar legalmente al Tecnológico, con las facultades de un
apoderado general para pleitos y cobranzas, de administración y para actos de
dominio, con todas las facultades que requieran cláusula especial conforme a la
ley, y sustituir y delegar esta representación en uno o más apoderados para que
las ejerzan individual o conjuntamente. Para actos de dominio requerirá de la
autorización expresa de la Junta Directiva, de acuerdo a la legislación vigente;
II. Conducir el funcionamiento del Tecnológico, vigilando el cumplimiento de su
objeto, planes y programas académicos, así como la correcta operación de sus
órganos;
III. Dar cumplimiento a los acuerdos que emita la Junta Directiva;
IV. Proponer a la Junta Directiva las políticas generales del Tecnológico;
V. Aplicar las políticas generales del Tecnológico;
VI. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones y acuerdos que normen la
estructura y funcionamiento del Tecnológico;
VII. Proponer a la Junta Directiva, para su aprobación, el nombramiento y
remoción de los directores, subdirectores, jefes de división y de departamento;
VIII. Conocer del incumplimiento a las disposiciones legales del Tecnológico y
aplicar, en el ámbito de su competencia, las sanciones correspondientes;
IX. Certificar los libros de registro de exámenes profesionales;
X. Suscribir las constancias, diplomas, certificados de estudios, títulos
profesionales, grados académicos y distinciones profesionales;
XI. Dar seguimiento y promover la colocación de los egresados en el mercado
ocupacional;
XII. Proponer a la Junta Directiva las modificaciones a la organización académica-
administrativa, cuando sea necesario, para el buen funcionamiento del
Tecnológico;
XIII. Nombrar y remover al personal de confianza, cuyo nombramiento o remoción
no esté determinado de otra manera;
XIV. Celebrar convenios, contratos y acuerdos con dependencias o entidades de
la administración pública federal, estatal o municipal, organismos del sector
privado y social, nacionales o extranjeros, dando cuenta de ello a la Junta
Directiva;
XV. Presentar a la Junta Directiva para su autorización los proyectos del
presupuesto anual de ingresos y egresos;
XVI. Presentar anualmente a la Junta Directiva el programa de actividades del
Tecnológico;
XVII. Presentar a la Junta Directiva, para su aprobación, los proyectos de
reglamentos, manuales de organización, modificaciones de estructuras orgánicas
y funcionales, así como planes de trabajo en materia de informática, programas de
adquisición y contratación de servicios;
XVIII. Administrar el patrimonio del Tecnológico;
XIX. Supervisar y vigilar la organización y funcionamiento del Tecnológico;
XX. Rendir a la Junta Directiva, en cada sesión ordinaria, un informe de los
estados financieros del Tecnológico;
XXI. Concurrir a las sesiones de la Junta Directiva, con voz pero sin voto;
XXII. Rendir a la Junta Directiva un informe anual de actividades; y
XXIII. Las demás que le confiere este decreto, la Junta Directiva y las
disposiciones legales aplicables.
En la mayoría de las atribuciones previas es indispensable y primordial la
aplicación correcta de un buen liderazgo, sobre todo en el caso de la cabeza
principal de una institución educativa.
El liderazgo ejercido por los directivos debe estar enfocado, en la búsqueda
de la constante mejora en la calidad de la educación impartida en la institución
educativa a su mando.
Por tal motivo, su gestión requiere acciones estratégicas para el
cumplimiento de objetivos claros dirigidos a este respecto. Se trata de convertir a
la escuela o institución educativa en un ente fundamentado en una cultura
organizacional de calidad, desarrollando sentido de pertenencia y arraigo hacia
dicha cultura organizacional por parte de todo el grupo escolar. De esta manera
las acciones, aptitudes y prácticas evolucionan naturalmente hacia el cumplimiento
de las metas previamente establecidas por el líder o director educativo.
En el caso del Tecnológico de Estudios Superiores de Villa Guerrero, es
notable la falta de Liderazgo por parte del Director General, ya que así lo expresan
el Subdirector Académico y los directores de las diferentes divisiones de estudio.
Una correcta práctica de dirección permite que los alumnos logren conceder
su aprendizaje como lo dicta el Sistema Educativo y lo plantea OCDE. Sin
embargo, hay centros educativos donde los directivos no están lo suficientemente
preparados respecto a sus habilidades y conocimientos, es decir, el papel del
director se ve mermado a partir de las responsabilidades y la administración que
se le exige dentro de su labor.
A razón de esto cometen fallas dentro de su desempeño a partir de la falta
de evaluación, reflexión y toma de decisiones. Un ejemplo son los directivos que
recargan de tareas a una sola persona sin tomar en cuenta que debe existir un
equipo de trabajo donde se distribuya equitativamente las responsabilidades y
propiciar el liderazgo. Un efecto de lo anterior es que el directivo no fomenta el
liderazgo, sino que exige y ordena.
El directivo debe tener control de sus funciones como la resolución de
conflictos, Guía de problemáticas, potenciar la participación, motivar a los
compañeros docentes, estimular el pensamiento, la crítica y la creatividad.
Contenido del Proyecto de Dirección
El presente proyecto contiene una descripción específica del tipo de
problemas que conlleva la falta de liderazgo por parte del Director General del
Tecnológico de Estudios Superiores de Villa Guerrero.
En primer punto se tiene que el Director General, es ausente; no tiene
presencia ante los administrativos, docentes, operativos y alumnos; ocasionando
una falta de comunicación dentro del Tecnológico, así mismo no se cumplen
algunos objetivos que se plantean desde principio de año.
Ahora bien, en cuanto a delegar responsabilidades, no lo hace
correctamente porque no tiene un control en el Tecnológico, derivado de no tener
las habilidades de liderar, ocasionando un teléfono descompuesto, obteniendo que
los objetivos no se realicen con éxito o en su caso se mantengan iguales a los
resultados de años pasados.
Existen algunos puntos de sus atribuciones que marca el Manual General
no las cumple en su totalidad, uno de ellos es dar un seguimiento y promover la
colocación de egresados en el marcado, en ese punto no lo lleva directamente el
Director, sino el Departamento de Titulación; entonces por consiguiente no se lleva
un buen funcionamiento dentro de la Institución.
Diagnóstico del Centro
A través de la investigación pretendemos llegar a descubrir la verdad y que
ésta nos permita explicar de forma coherente unos determinados fenómenos.
Todo proceso de investigación surge de la necesidad de resolver un interrogante o
incrementar o profundizar en el conocimiento de un fenómeno educativo.
Para realizar una investigación viable, se ha de realizar una reducción de
tema amplio a un problema particular, ya que, si los problemas son demasiado
generales, los resultados son difíciles de interpretar.
El propósito general de nuestra investigación es conocer el tipo de liderazgo
que ejerce el director General del Tecnológico de Estudios Superiores de Villa
Guerrero y del mismo modo conocer la percepción que tienen sus subordinados
sobre el como jefe.
El instrumento principal de nuestra investigación es un Test de estilos de
Liderazgo de Blake and Mouton , que tiene como finalidad describir, si se es líder
orientado más a tareas o a las personas; ya que como previamente se menciono
es la una de las principales problemáticas dentro del TES Villa Guerrero.
Test de estilos de Liderazgo de Blake and Mouton. Abajo encontrará una
lista de declaraciones acerca de la conducta de un líder. Lea cada una
cuidadosamente, luego utilizando la escala provista decida cuál conducta se aplica
más al Director General. Para los mejores resultados trate de contestar lo más
honesto que le sea posible.
El Test que establecimos para evaluar el liderazgo del Director General fue
el ya mencionado anteriormente, será aplicado de forma aleatoria para Mandos
Medios, Docentes, Administrativos y Operativos.
Ítems Nunca A veces Siempre
0 1 2 3 4 5
1 Animo a los miembros de mi equipo a
participar en la toma de decisiones y
trato de implementar sus ideas y
sugerencias.
2 Nada es más importante que
completar un objetivo tarea.
3 Monitoreo muy de cerca la duración de
las tareas para asegurarme que serán
completadas a tiempo.
4 Me gusta ayudar a los demás a
realizar nuevas tareas o
procedimientos.
5 Entre más desafiante es la tarea, más
lo disfruto
6 Animo a mis colaboradores a ser
creativos en su trabajo.
7 Cuando miro una situación o tarea
compleja ha sido completada me
aseguro de todos los detalles.
8 Me es fácil llevar a cabo varias tareas
complicadas al mismo tiempo.
9 Disfruto leyendo artículos, libros o
revistas acerca de capacitación,
liderazgo y psicología, y luego lo
pongo en práctica.
10 Cuando corrijo errores no me
preocupan las relaciones personales.
11 Yo administro mi tiempo con
efectividad.
12 Me gusta explicar los detalles de una
tarea compleja a mis empleados.
13 Dividir grandes proyectos en pequeñas
tareas manejables es como una
segunda naturaleza para mí.
14 No hay nada más importante que
desarrollar un gran equipo de trabajo
15 Me gusta analizar problemas.
16 Respeto los límites de los demás.
17 Aconsejar a mis empleados para que
mejore su desempeño es mi
naturaleza.
18 Disfruto leyendo artículos, libros y
revistas acerca de mi profesión y luego
implemento los procedimientos que he
aprendido.
Identificación de Áreas de Mejora
Se realiza un análisis FODA para tener presentes las áreas de amenazas y
debilidades para trabajar en ello y convertirlas en Oportunidades; también
requerimos conocer las Fortalezas para tener un seguimiento y sobre todo que se
no se pierdan esas fortalezas.
Amenazas Fortalezas
- Falta de comunicación con sus - Tener flexibilidad
subordinados - Proyectos de mejora continua
- Falta de información -
- Falta de liderazgo
-
Debilidades Oportunidades
- Permanecer poco tiempo en el - Tener un equipo de trabajo
Tecnológico completo
- No tener mucho conocimiento - Gestionar recursos adecuados
sobre el funcionamiento de un con las necesidades
Tecnológico
- Falta de desarrollo en otras
áreas
- Falta de motivación para su
equipo de trabajo
-
Formulación de Objetivos
Como se va tratar el problema
Metas del director
Planificación
Cursos de comunicación
Talleres de liderazgo
Fomento trabajo en equipo
Seguimiento y Evaluación de Procesos
El seguimiento de cómo puede ir mejorando el Director General es que
comience a tener un amplio conocimiento del funcionamiento del Tecnológico,
como se va teniendo una organización con sus subordinados y de ahí tomar
decisiones claras y que se lleven a cabo.
Adentrarse a otras áreas para saber que necesidades se tiene en la
Institución y cómo es que puede gestionar recursos de otras Instituciones para que
crezca satisfactoriamente su administración.
Tener cursos de Liderazgo y hacer una lista de sus prioridades para que de
ahí tome sus decisiones favorablemente conllevando a obtener un equipo e incluir
proyectos de mejora continua.
ESTAS LAS VOY A MODIFICAR
Conclusiones
La investigación en esta primera etapa se propuso identificar los problemas de
mayor intensidad que reconocen enfrentar los directores/as de Escuelas Básicas
Municipales que atienden población escolar de sectores vulnerables, asociados a
la función de liderazgo.
Claramente, los Directores se preocupan de variables externas a los procesos de
enseñanza aprendizajes de sus alumnos y les atribuyen a éstas mayor
importancia en los procesos de gestión. En efecto, reconocen como problemas
de mayor relevancia la “Ausencia de facultades y/o atribuciones para la selección,
contratación y despido de personal”; “Ausencia de facultades y/o atribuciones para
administrar recursos financieros”; Carencia de tiempo para las distintas tareas de
gestión”; Ausencia de facultades y/o atri- buciones para administrar recursos
materiales”. Los problemas se originan en otro nivel del sistema y, por tanto, las
soluciones están allí también. Es una visión inmovilizadora de la gestión y el
ejercicio del Liderazgo. Esto actúa como una suerte de mecanismo de defensa
ante los problemas de la escuela. Tendríamos que preguntarnos, ¿qué estamos
haciendo a nivel local (Municipio) o a nivel central (Ministerio de Educación de
Chile) para que estos Directores sean más autónomos y emprendedores respecto
a sus propios establecimientos? ¿es posible, en este panorama, hablar de gestión
directiva? ¿es posible hablar de liderazgo escolar?
Otra variable que es transversal a los problemas planteados es la falta de tiempo
de la escuela para realizar lo pedagógico como su foco prioritario; ocurre que, por
falta de tiempo o por mala administración de éste, los tiempos lectivos o clases
efectivas, con el trabajo pedagógico de los profesores, quedan relegados,
argumentándose “falta de tiempo”, lo que impide que se visualicen otros
problemas que tienen que ver con los “procesos de cambio” al interior de las
practicas pedagógicas. Al parecer los directores siguen mirando la escuela desde
afuera.
Otra dificultad que se constata es la dificultad de los directores para conformar un
PEI en los establecimientos. Si bien se reconoce la baja intensidad de este
elemento, se debe destacar que este problema vincula de manera directa el rol de
líder que deben cumplir los directores en las escuelas. Se trata de gestionar para
consensuar en la comunidad educativa un proyecto en común sobre qué quieren
de las escuelas, qué competencias serán prioritarias, cuál es la visión y la misión
de los establecimientos. Por lo tanto, la presencia de este problema, más allá de la
importancia asignada revela las debilidades directivas en cumplir efectivamente el
rol de líder par guiar a la escuela en este proceso de conducir un claro plan
estratégico de desarrollo de la escuela que queremos.
También llama la atención que se indique como problemas la falta de competencia
de los equipos directivos, que acompañan en la labor de gestión al Director. ¿Qué
pasa con los equipos de gestión de los establecimientos, quién los elige, qué perfil
tienen éstos, quién determina su competencia? Ya es sabida la importancia que
tienen los equipos de trabajo para llevar a una escuela a ser efectiva, ¿por qué
entonces la administración municipal no ha sabido conformar estos equipos
competentes y profesionales, cómo enfrentar los desafíos de la escuela sin
equipos competentes claves en la organización de una escuela? No es posible
reconocer el aprendizaje de los estudiantes y el proceso de enseñanza como eje
central de sus preocupaciones, no obstante, los resultados de aprendizaje de este
tipo de instituciones educativas demuestran que éste es un foco crítico. Las
investigacio- nes asociadas a la efectividad escolar y mejoramiento educativo han
demostrado que los directores de este tipo de escuelas tienen una mirada
opuesta. Las preocupaciones son
esencialmente pedagógico curriculares y asumen las responsabilidades de ello.
Esta mirada de la gestión educativa y este tipo de liderazgo que desarrollan los
directores en escuelas municipales nos plantea nuevas interrogantes.
¿Comprenden la esencia del proceso educativo? ¿los profesores no les permiten
entrar al aula para mantener independencia? Éste constituye un problema central
a dilucidar a fin de proporcionar elementos de política en esta línea.
Bibliografía
Manual General de Organización (2015)