La meta 5.
2 será sustutída por la siguiente actividad en equipo de dos personas:
Exposición en video sobre Análisis de Sensibilidad y Árboles de decisión, con ejemplo
resuelto (teoría y práctica)
ANALISIS DE SENSIBILIDAD Y ARBOL DE DECISIÓN
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Elanálisis de sensibilidad es una herramienta de
gestión que permite a las organizaciones predecir los resultados de un proyecto,
ayudando a comprender las incertidumbres, las limitaciones y los alcances de un
modelo de decisión. Un término usado para realizar una toma de decisiones acertadas
acerca de la inversión de sus capitales Facilita la toma de decisiones. Asegura el control
de calidad. Mejora la asignación de recursos. Importancia: DE LA CRUZ ROJAS
JUNNET
Medir cuan sensiblees la evaluación financiera a través de variaciones: • Las principales
variables críticas del proyecto. De forma que se pueda medir la rentabilidad del mismo
en los diferentes escenarios posibles. Objetivo POSIBLES ESCENARIOS DEL
PROYECTO DE INVERSIÓN PESIMISTA Es el peor panorama de la inversión, es
decir, el resultado final de un proyecto es un rotundo fracaso. PROBABLE Éste sería el
resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión OPTIMISTA
Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos.
MÉTODOS DE VALUACIÓNPARA UN PROYE 1. ESTIMAR LOS FLUJOS DE
EFECTIVO PARA CADA PROYECTO. PRINCIPALES CATEGORÍAS DE FLUJOS
DE EFECTIVO La inversión inicial. Los flujos de efectivo de operación anual Los
flujos de efectivo de terminación del proyecto. Los métodos más usados para el análisis
de los proyectos son: El Valor Actual Neto La tasa Interna de Rentabilidad
VALOR ACTUAL NETO Valor PresenteNeto (VPN) Es un método para apoyar el
proceso de evaluación de un proyecto desde el punto de vista financiero. Es un
indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un
proyecto, para determinar si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna
ganancia Medida del beneficio que rinde un proyecto de inversión a través de toda su
vida útil.
Factores a considerar: Retornosde las actividades futuras Cuantía de la inversión
Tiempo de duración del proyecto Tasa de descuento Realizar la construcción de los
flujos de caja futuros CÁLCULO DEL VAN k = Tasa de corte Rendimiento requerido
Costo de capital I0 = Inversión Inicial Ft = Flujo de caja anual t : número de periodos
de vida útil del proyecto t = 1,2,...,n
DECISIONES Las inversiones son efectuables ¿Quéinversión es mejor que otra?
Criterios de decisión El valor actualizado de los cobro y pagos futuros de la inversión, a
la tasa de descuento elegida generará beneficios. El proyecto de inversión no generará
ni beneficios ni pérdidas, siendo su realización, en principio, indiferente. El proyecto de
inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser rechazado. VAN > 0 VAN = 0 VAN
<0
Caso práctico deVAN Una empresa desea hacer una inversión en equipos relacionado
con el manejo de materiales. Se estima que el equipo nuevo tiene un valor en el
mercado de s/ 120,000. Se considera que la vida estimada para el nuevo equipo es de 5
años, de los cuales se espera se obtengan beneficios anuales en ese mismo periodo por
40,000, 50,000, 60,000, 60,000 y 70,000 respectivamente. Por ultimo asuma que la
empresa ha fijado una tasa de corte del 25%. Período 0 1 2 3 4 5 Flujo de caja + 40 000
+ 50 000 + 60 000 + 60 000 + 70 000 Inversión inicial - 120,000 VPN = s/ 22,233.6
Recomendación : Adquirir el equipo nuevo. Primer caso:
TASA DE CORTE:40%. VPN = - s/15,418.6 Recomendación : No debe ser adquirido
el equipo nuevo. Entre mayor la tasa de corte o de rentabilidad requerida, menor es el
valor del VPN.
Se obtendrán lossiguientes flujos de caja futuros: Período 0 1 2 3 4 Flujo de caja +1 400
000 +1 900 000 +2 500 000 +3 200 000 Inversión inicial - 5,000,000 VAN = -
5.000.000 + (1 400 000 + 1 900 000 + 2 500 000 + 3 200 000) (1,12)1 (1,12)2 (1,12)3
(1,12)4 Suponga que quiere realizar un nuevo proyecto, para el que se necesita tener
una inversión inicial de s/ 5 000 000, al cual se le exige una tasa de descuento del 12 %
en un horizonte de 4 años. Segundo caso: VAN = s/ 1 577 776,8
TIR(TASA INTERNA DERETORNO) La Tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de
interés o rentabilidad que ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o
pérdida que tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del
proyecto. Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que está
muy relacionada con el valor actualizado neto (VAN) MANTILLA PAITÁN ANDRÉS
13.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DELA TIR El TIR será el punto donde esa inversión
cruce el eje de abscisas, que es el lugar donde el VAN es igual a cero Si dibujamos la
TIR de dos inversiones podemos ver la diferencia entre el cálculo del VAN y TIR.
Si TIR> k , el proyecto de inversión será aceptado Si TIR = k , estaríamos en una
situación similar a la que se producía cuando el VAN era igual a cero. Si TIR < k , el
proyecto debe rechazarse. TOMA DE DECISIÓN DE ACEPTACIÓN Y RECHAZO
DE PROYECTOS A)TIR>K SI la TIR es mayor a la tasa de descuento del VAN
obtendremos un van positivo como se muestra en el gráfico por lo cual el proyecto es
rentable
Si la TIRes menor que la tasa de descuento del VAN obtendremos un VAN negativo
como se muestra en el gráfico por lo cual el proyecto no es rentable B)TIR<K
VENTAJAS DE LA TIR 1. Permite jerarquizar los proyectos de inversión conforme a
su tasa de rendimiento. 2. Considera el valor del dinero en el tiempo. 3. No requiere del
conocimiento de la tasa de descuento para poder calcularlo. 4. La TIR nos da la
referencia de cuanto es el mínimo rendimiento que se debe exigir a un proyecto para
cubrir costo de la inversión y establecer a partir de ahí cual es la tasa de rendimiento.
DESVENTAJAS DE LATIR 1. Se requieren cálculos tediosos cuando los flujos de
efectivos no son uniformes. 2. Favorece a proyectos de bajo valor. 3. Conduce a
conclusiones erróneos cuando los flujos del proyecto a través de los años cambian de
signo. METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE LA TIR La vinculación entre la TIR y el
VAN es directa ya que la TIR puede definirse como la tasa de descuento que hace que
el VAN sea igual a cero. La TIR puede definirse como la tasa de interés (kTIR) para ser
que el VAN= 0
FORMULA DEL TIR: Ftson los flujos de dinero en cada periodo t I0 es la
inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 ) n es el número de periodos de tiempo
1° Caso práctico Solución: Cuandosólo son dos periodos, es fácil calcular esta TIR. Si
multiplicamos por (1+TIR)2 a todos los elementos de la ecuación nos queda que:
• El únicoresultado que tiene sentido en este caso es el positivo (no puede ser
rentabilidad negativa para un proyecto). Recuerda que dijimos que: x = 1+TIR TIR =
1,1390 - 1 = 0,1390 • Lo cual quiere decir que para el proyecto la TIR = 13,90% y por
tanto esa es la tasa de rentabilidad que iguala el VAN a cero.
Por loque los flujos de caja serían -5000/1000/2000/1500/3000 Para calcular la TIR
primero debemos igualar el VAN a cero (igualando el total de los flujos de caja a cero):
2° Caso práctico Veamos un caso con 5 flujos de caja: Supongamos que nos ofrecen un
proyecto de inversión en el que tenemos que invertir 5.000 soles y nos prometen que
tras esa inversión recibiremos 1.000 soles el primer año, 2.000 soles el segundo año,
1.500 soles el tercer año y 3.000 soles el cuarto año. Este cálculo, que se hace bastante
complejo cuando supera las ecuaciones de 2º grado, queda resuelto de una forma
sencilla con las calculadoras financieras o las hojas de cálculo.
AÑO FLUJOS DECAJA 0 -5000 1 1000 2 2000 3 1500 4 1300 La TIR para este
proyecto es 16% DESARROLLO EN EXCEL PARA VARIOS FLUJOS DE CAJA:
El principio fundamentalde este modelo define a cada elemento del flujo de caja como
el de más probable ocurrencia. Luego la sensibilización de una variable siempre se hará
sobre la evaluación preliminar. Como su nombre lo indica, y aquí radica la principal
limitación del modelo, sólo se puede sensibilizar una variable por vez. El VAN es la
diferencia entre los flujos de ingresos y egresos actualizados del proyecto Se encarga de
determina hasta dónde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto
siga siendo rentable. CHACÓN SANCHEZ ITALO
Es una técnicaque se basa en la simulación de distintos escenarios inciertos, los que
permiten estimar los valores esperados para las distintas variables no controlables, por
medio de una selección aleatoria, en la cual la probabilidad de escoger entre todos los
resultados posibles está en estricta relación con sus respectivas distribuciones de
probabilidades. -Este modelo es el que permite considerar una gran cantidad de
combinaciones posibles respecto a las variables que afectan los resultados de un
proyecto o un negocio
Importancia del Modelomultidimensional de la sensibilización del VAN, simulación de
monte carlo Para el cálculo se recomienda el uso de software especializado llamado
crystal ball Pasos a seguir: Identificar las variables críticas a sensibilizar Asignar una
distribución de probabilidad a dichas variables junto con un valor promedio y una
desviación estándar Definir la variable que se quiere medir como resultado
Determinar el número de escenarios a simular con base en la respectiva proyección que
se tiene. Permite entregar una mayor base científica a las predicciones sobre las que se
fundamenta la toma de decisiones. Es muy útil en el proceso de toma de decisiones,
formulación de estrategias y planes de acción.
Determinar la marginalidad de unproyecto es relevante, puesto que el momento del
VAN no representa una medida suficiente para calcular la proporcionalidad de los
beneficios y costos del proyecto. Hay un abuso del análisis de sensibilidad cuando el
evaluador lo usa como excusa para no intentar cuantificar cosas que podrían haberse
calculado. Ayuda a conocer si un cambio porcentual muy pequeño en la cantidad o el
precio de un insumo o de producto hace negativo el van acumulado. Cuanto mayor sea
un valor y más cercano este el periodo cero en el tiempo más sensible es el resultado a
toda variación porcentual en la estimación. Si el resultado es muy sensible esos cambios
el proyecto es riesgos
ÁRBOL DE DECISIÓN
¿ QUÉ ESUN ARBOL DE DECISIÓN? El árbol de decisiones simboliza una serie de
situaciones que ocurren de forma continua, es una herramienta utilizada para resolver
problemas. Es una manera material de ver las opciones o posibilidades de resolución al
problema, a su vez ayuda en la forma como pueden ser tomadas las decisiones. NARRO
VILCHEZ NATALY
¿CÓMO SE ORIGINÓEL ÁRBOL DE DECISIONES? El uso de árboles de decisión
tuvo su origen en las ciencias sociales con los trabajos de Sonquist y Morgan el año
1964 y Messenger el año 1979, ambos realizados en la Universidad de Michigan. El
programa para la Detección de Interacciones Automáticas, creada el año 1971 por los
investigadores Sonquist, Baker y Morgan, fue uno de los primeros métodos de ajuste de
los datos basados en árboles de clasificación.
SÍMBOLOS DE UNÁRBOL DE DECISIÓN Nodos de probabilidad: representado con
un círculo muestra las probabilidades de ciertos resultados. Nodos de decisión: está
representado con un cuadrado, muestra una decisión que se tomará. Nodos terminales:
muestra el resultado definitivo de una ruta de decisión. Rama: Nos muestra los distintos
caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún
evento aleatorio.
FIGURA NOMBRE SIGNIFICADO Nodode decisión Indica una decisión que se
tomará Nodo de probabilidad Muestra múltiples resultados inciertos Ramificaciones
alternativas Cada ramificación indica un posible resultado o acción Alternativa
rechazada Muestra una alternativa que no estaba seleccionada Nodo terminal Indica un
resultado definitivo
¿CÓMO DIBUJAR UNÁRBOL DE DECISIONES? Primero debe de escoger un
medio. Puede dibujarse a mano en una hoja blanca o un pizarrón o se puede utilizar uno
de los múltiples software existente de árboles de decisiones. En cualquiera de los
casos, los pasos a seguir son los siguientes:
1. Comienza conla decisión principal. Dibuja un pequeño recuadro para representar este
punto, luego dibuja una línea desde el recuadro hacia la derecha para cada posible
solución o acción. Etiquétalas correctamente. Alternativa a Alternativa b Punto de
decisión
[Link] nodos dedecisión y probabilidad : para expandir el árbol del siguiente modo:
Si otra decisión es necesaria, dibuja otro recuadro. Si el resultado es incierto, dibuja
un círculo (los círculos representan nodos de probabilidad). Si el problema está
resuelto, déjalo en blanco (por ahora). Alternativa a Alternativa b Punto de decisión
Evento 1 Evento 2
3. Continúa conla expansión hasta que cada línea alcance un extremo, lo que significa
que no hay más decisiones que tomar o resultados probables que considerar. Luego,
asigna un valor a cada resultado posible. Puede ser una puntuación abstracta o un valor
financiero. Agrega triángulos para indicar los extremos. Alternativa a Alternativa b
Punto de decisión Evento 1 Evento 2 Pago 1 Pago 2 Pago 3
Evaluar los Árbolesde Decisión Aquí es cuando podemos analizar cuál opción tiene el
mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada
posible resultado – cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos
resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan
puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1.
Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado, quizás estemos
en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades.
De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposición.
PROCESO DE DECISIÓN Una vez que calculamos el valor de cada uno de los
resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias
inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras
decisiones. Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo
hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de
decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Luego podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.
• Cuando vayamosa calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos
valores. Cálculo del Valor de los Nodos de Incertidumbre: • Hay que tener en cuenta
que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis – estos son costos ya perdidos y (a
pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberían ser imputados a las
decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos
elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión
tomada. Este es el valor de este nodo de decisión. Cálculo del Valor de los Nodos de
Decisión:
EJEMPLO: Un fabricante estáconsiderando la producción de un nuevo producto. La
utilidad incremental es de S/. 50.00 por unidad y la inversión necesaria en equipo es de
S/. 210,000.00. El estimado de la demanda es como sigue: Escenario Unidades
Probabilidad Ventas bajas 4,000 0.30 Ventas medianas 6,000 0.50 Ventas altas 8,000
0.20 Tiene la opción de seguir con el producto actual que le representa ventas de 2500
unidades con una utilidad de S/.27.50 unidad sin publicidad, con la opción de que si
destina S/. 56,000 en publicidad podría, con una probabilidad de 80% conseguir ventas
de 5500 unidades y de un 20% de que éstas sean de 4000 unidades. Construya el árbol
de decisión y determine la decisión óptima. MORENO CHIPANA RUT
Punto de decisión [Link] Ventas bajas Ventas med. Ventas altas 0.30 0.50 0.20 Sin
publicidad Con publicidad 5500 unids. 0.80 4000 unids. 0.20 Prod. actual
Prod. nuevo Ventas bajas Ventasmed. Ventas altas 0.30 0.50 0.20 4000*50 – 210000 =
-10000 6000*50 – 210000 = 90000 8000*50 – 210000 = 190000 Sin publicidad Con
publicidad 5500 unids. 0.80 4000 unids. 0.20 Prod. actual 2500*27.5 =68750
5500*27.5-56000=95250 4000*27.5-56000=54000
Punto de decisión [Link] Ventas bajas Ventas med. Ventas altas 0.30 0.50 0.20 Sin
publicidad Con publicidad 5500 unids. 0.80 4000 unids. 0.20 Prod. actual -10,000
90,000 190,000 68,750 95,250 54,000 -10,000*0.30 + 90,000*0.50 + 190,000*0.20 =
80,000 95,250 * 0.80 + 54,000 * 0.20 = 87,000
-10,000 90,000 190,000 68,750 95,250 54,000 80,000 87,000 Punto de decisión
[Link] Ventas bajas Ventas med. Ventas altas 0.30 0.50 0.20 Sin publicidad Con
publicidad 5500 unids. 0.80 4000 unids. 0.20 Prod. actual
-Plantean el problemapara que todas las opciones sean analizadas. -Permiten analizar
totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión. -Proveen un esquema para
cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. -Ayuda a realizar
las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores
suposiciones. -Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la
información existente y de las mejores suposiciones. -Sólo es recomendable para
cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones. -
En la elección de un modelo, existe una cantidad muy limitada y dificulta para elegir el
árbol óptimo. -Presenta inconvenientes cuando la cantidad de alternativas es grande y
cuanto las decisiones no son racionales. -Al no tener claridad de objetivos, es difícil de
organizar las ideas. VENTAJAS DESVENTAJAS
APLICACIÓN DEL ÁRBOLDE DECISIÓN El árbol de decisión puede aplicarse a
cualquier ámbito en los que existan diferentes decisiones posibles, pero su uso es
mucho más frecuente cuando se trata en la toma de decisiones en la inversión,
reinversión, créditos o financiamientos. Existen diferentes aportes que han
contribuido a que esta técnica se desarrolle, entre ellos se destacan la teoría de los
juegos o el de la información asimétrica; esto se debe a que los pocos datos puede
reducir de gran manera la capacidad de predicción o efectividad del árbol de decisiones
y, con esto, provocará una desventaja al jugador en el momento en que su turno llegue y
deba emplear estrategias.
Ejercicio: 1. Una empresacompra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya
calidad se muestra en la siguiente tabla: Piezas defectuosas Probabilidad para el
vendedor A Probabilidad para el vendedor B 1% 0,8 0,4 2% 0,1 0,3 3% 0,1 0,3 La
probabilidad para recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1 % de piezas
defectuosas es del 70%. Los pedidos que realiza la empresa ascienden a 1000 piezas.
Una pieza defectuosa puede ser reparada por 1 sol. Tal como lo indica la tabla la
calidad del proveedor B es menor, ese esta dispuesto a vender a 1000 piezas por 10
soles menos que el proveedor A. indique el proveedor que debe utilizar usando el árbol
de decisión.
Probabilidades del proveedor A Probabilidades delproveedor B Solución: El coste de
cada rama defectuosa se obtiene a partir del numero de unidades defectuosas
Siendo el pedido1000 piezas, las unidades defectuosas serían: En el caso de 1%
defectuosas: 1000 piezas x 1% defectuosas = 10 piezas defectuosas En el caso de 2%
defectuosas: 1000 piezas x 2% defectuosas = 20 piezas defectuosas En el caso de 3%
defectuosas: 1000 piezas x 3% defectuosas = 30 piezas defectuosas Si cada pieza
defectuosa puede ser reparada por 1 SOL, el coste de la reparación asciende a: En el
caso de 1% defectuosas: 10 piezas defectuosas x 1 sol / pieza defectuosa = 10 soles En
el caso de 2% defectuosas: 20 piezas defectuosas x 1 sol / pieza defectuosa = 20 soles
En el caso de 3% defectuosas: 30 piezas defectuosas x 1 sol / pieza defectuosa =
30soles
En el casodel proveedor A el coste es de 10 soles superior al proveedor B, tal y como
indica el enunciado del ejercicio. Respuesta: El coste esperado de comprar la pieza al
proveedor A es de 23 soles, según lo calculado, mientras el de comprar al proveedor B
es de 19 soles, por lo que se opta por comprar al proveedor B por el que es a un menor
coste. (20 x 0,8)+( 30 x 0,1) + ( 40 x 0,1 ) = 23 soles ( 10 x 0,4 )+ ( 20 x 0,3) + ( 30 x
0,3) = 19 soles Resolviendo el árbol de derecha a izquierda:
GRACIA S