RECURSOS HUMANOS
Licenciatura en Gestión de Empresas Turísticas y Hoteleras
Unidad I
Motivación. Teorías y enfoques.
Este tema, ya presentado al final de nuestro encuentro anterior, es uno de los que más van a
escuchar en entrevistas y noticias sobre management –o gestión, si les gusta más-, en
comunicados de empredsas, y en reuniones y encuentros formales e informales de personas que
trabajan en todo tipo de organizaciones. A veces públicamente, a veces silenciosa o
reservadamente, es innegable que existe una preocupación real por el tema.
Primera pregunta para hacernos: ¿por qué parece ser un tema importante? STOP: Piensen su
respuesta personal antes de continuar.
Dependiendo de la posición que ocupemos podremos tener varias respuestas (como verán, acá
en estos temas no hay una posición única. Y sin embargo, las diferentes posturas, aunque
diferentes, deberían ser coherentes entre sí.).
Desde la posición de un trabajador, el nivel de motivación que logre sentir le permite desarrollarse
de una manera que le hace posible abrigar esperanzas de avanzar, o de poder soportar la
desazón o losn inconvenientes que están presentes, en mayor o menor medida, en todo trabajo
en algún momento.
Para alguien que necesita del trabajo de otros para poder realizar el suyo –alguien con personas
a cargo-, es una herramienta imprescindible, ya que las personas sin ganas no producen, o
producen poco y de mala calidad.
Para otros, más encumbrados, la situaciòn es la misma, pero más aguda ya que combina los
esfuerzos de toda la estructura que está por debajo.
Para todos, la motivación también es un tema íntimo y personal. Es otra forma en la que aparece
el tema. Llamémosle, si quieren automotivación.
Y para aquellos que se encuentran en la cima de una organización –y por ende para quienes se
desempeñan en el sector de RHH-, en un mundo móvil, que requiere talento y del bueno para
sobrevivir a una competencia dura, la motivación de los colaboradores que trabajan en dicha
organización es un tema clave como herramienta de retención, es decir, para que esos valiosos
colaboradores no abandonen su puesto por otros más tentadores (y cuando digo tentadores no
hay que pensar sólo en dinero: se puede tentar a alguien con una mejor calidad de vida, incluso
a cambio de menos dinero, por ejemplo).
Antes de seguir, si queremos intentar motivar a otros, y sabiendo que ellos son tan personas
como nosotros, quizá valga la pena que nos contestemos a nosotros mismos la siguiente
pregunta (pensar la respuesta y anotarla en algún lugar para que no se te olvide antes de
continuar leyendo): ¿Qué me motiva a trabajar?
También te invito a pensar si la respuesta varía en función de si la pregunta ahora fuera: ¿Qué
me motiva a estudiar? (si asociaste “Estudio “ a “Trabajo” quizá no encuentres muchas
diferencias en tus respuestas).
Finalmente, que responderías si ahora se tratara de ¿Qué me motiva a (hacer algo que te guste,
lo que sea en tu caso)?
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Las respuestas, ¿fueron semejantes o muy diferentes? ¿A qué lo atribuís? Quienquiera pudede
compartir sus impresiones luego de sus propias respuestas en el foro que se abrirá esta semana
para darles esa posibilidad.
Ahora veamos qué contestó otra persona cuando se le hzo la misma pregunta (¿Por qué
trabajas? ¿Para qué estudias?). La respuesta sale de una persona como Uds, que realizó otro
curso en el que plantée ese interrogante:
Trabajamos porque inicialmente necesitamos un sustento, algo que nos permita vivir y cubrir
nuestras necesidades básicas de alimentación, salud, etc. Más allá de esta necesidad creo que
hoy el trabajo tiene más que ver con el desarrollo de nuestros intereses personales y el hecho
de ¨explotar¨ nuestros talentos.
Al final de la clase anterior, y ahora con nuestras propias respuestas en mano, más está última,
volvamos al modelo de Maslow, la Pirámide de Maslow:
Está claro que en la frase transcripta se está refiriendo a los dos escalones más básicos de esta
pirámide. El resto ya apunta a los escalones superiores.
¿Pueden hacer coincidir sus propias respuestas en alguno/s de los escalones de la pirámide?
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Otra teoría para enfocar la motivación desde otro punto de vista es aquella denominada de los
dos factores, postulada por el psicólogo F. Herzberg (USA, 1923-2000). Según
este autor, existen dos tipos de factores, unos llamados motivacionales y otros higiénicos que
pueden explicar el comportamiento de las personas. Lo que te va a llamar más la atención de
este enfoque consiste en esos factores “higiénicos”. De manera muy breve podemos decir que
son aquellos que si están pasan desapercibidos, pero que cuando faltan se hacen notar.
Dicho de esta forma, y antes de seguir leyendo, ¿se te ocurren algunos?.
Antes de nombrarlos –así tenés otra chance de pensarlos- se puede decir que Herzberg plantea
que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfaccion –y viceversa-, sino que el opuesto de
ambos es la no-satisfacción. ¿Suena raro? Veamos.
En tu trabajo un trabajador está desconforme con el sueldo. Pensemos que realizás esfuerzos
genuinos para aumentarle. ¿Qué sucede? Trabajador contento…durante un tiempo. Cuando se
acostumbre y le parezca que debe ganar más, ¿qué pasará? Ya lo imaginás. Y si siguiera así el
ciclo se repitiría, ¿pero hasta cuándo?
Bien, supongamos ahora que no podés aumentar el sueldo (lo que percibe el colaborador en
mano no es lo mismo que le cuesta al empleador –aportes, por ejemplo-, o incluso un aumento
para algunos puede implicar que cambien de una categoría impositiva a otra más dura y
…terminen ganando menos!!). Entonces se decide que se va a ayudar a los colaboradores con
otras cosas: por ejemplo podría ser en algunos casos dar la comida para los empleados, mejorar
las condiciones –snack bar / café libre o prácticamente libre y a un costo ínfimo-, una mejora en
un plan de una medicina prepaga, acceso a una guardería para hjos, o al gimnasio, o…, o….
bien, creo que ya se entendió la idea, ¿no?.
¿Qué sucede en los primeros tiempos? Todo es algarabía. ¿Qué pasa al poco tiempo? Nada. La
gente se acostumbró. ¿esperas que te den las gracias? Olvídate. Sigue pasando el tiempo y
resulta que hay que hacer alguna reducción de costos imprescindibles. Usemos una categoría
que es simbólica pero que sucede (además me ha sucedido en mi vida profesional): para
demostrar que el ajuste que hay que hacer es en serio, se quitan las máquinas de café libre de
las oficinas. Resultado: escándalo. Pregunta: ¿pero no era que “no importaban”? ¿acaso alguien
se acordaba y estaba agradecido del café gratis mientras las máquinas estuvieron presentes?
No, pero ¿cómo las van a sacar? ¡Qué miserables! (estoy siendo demasiado elegante, Uds
pueden subtitular con lo que piensen que la gente diría en esa situación).
Muy bien, en estos párrafos anteriores se han encontrado con factores como el salario y
beneficios varios que Herzberg incluye dentro de sus factores higiénicos. Estos son aquellos que
cuando están presentes, no motivan. Pero cuando e retiran –o disminuyen, o modifican- sí se
hacen sentir. Lo contrario de la insatisfacción –esta última situación- es la no-satisfacción
(siempre van a querer más, si estuvieran realmente satisfechos no lo harían).
Fíjense que si Uds como gerentes –o responsables de RRHH, o como rsponsables en cualquier
otro cargo directivo- intentan “motivar” a sus colaboradores otorgando alguna de las cosas que
como ejemplo usamos más arriba, lo único que logran hacer es calmar una situación
momentánea, ya que cuando el colaborador se acostumbró –lo que acontece muy rápidamente-
necesita más. Un ciclo de cumplimiento imposible. ¿Hemos logrado motivar? NO. Siplememente
calmamos las aguas por un tiempo…generalmente demasiado corto antes de que el ciclo intente
repetirse.
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McGregor fue quien planteó la teoria X y la teoría Y. Sus estudios se centraron en
cómo los jefes tratan a sus subordinados, y desde las premisas implícitas que revelaban sus
acciones encontró, a grandes rasgos, estas dos diferencias:
a) Teoría X: presupone que a los empleados no les gusta el trabajo. Entonces hay que estar
detrás de ellos para que los realicen (más supervisión, más control). Como no les gusta,
van a hacer todo por no trabajar, pero si les interesa lo que obtienen a cambio, que en
este caso se centra esencialmente en lo que cubre sus necesidades básicas. En nuestro
ambiente nacional correspondería a la idea popular de ….(les dejo a Uds la identificación
, porque si se acuerdan de este arquetipo argentino no se olvidan más de esta teoría).
b) Teoria Y: evidentemente todo lo contrario a la anterior. El empleado disfruta con su
trabajo, y por lo tanto no hace falta estar encima del mismo. Se puede autocontrolar y es
responsable. Hace falta guiarlo y orientrlo, pero después lo podemos daear trabajar sólo
con confianza, porque cumplirá. Intentará superarse a sí mismo.
El psicológo norteamericano C. Alderfer (1940 - ?) propuso un modelo similar al
de Maslow sobre la motivación, considerando tres categorías: Existencia, Relación, Crecimiento
(de sus iniciales, también conocida como la teoría ERC –o ERG en inglés).
En este modelo los dos escalones más bajos de la pirámide de Maslow se inscriben dentro de la
primera categoría (Existencia); la afiliación y algunas caracterísicas del Reconocimiento de la
pirámide entran en la categoría Relación. Finalmente el resto de Reconocimiento (por ejemplo la
autoestima) y la Autorrealización de Maslow calzan en Crecimiento.
¿Cuál es una diferencia importante, más allá de simplificar o unificar categorías? Que Alderfer
no postula que necesariamente se deba tener satisfecha toda una categoría antes de pasar a la
próxima. Es decir que añun sin tener satifechas todas las necesidades de Existencia se puede,
al mismo tiempo, satisfacer necesidades superiores como las de Crecimiento 1.
También es moderno el enfoque de McClelland, con su teoría de las necesidades.
Éste define tres tipos de necesidades que movilizan a las personas:
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Quien quiera reflexionar sobre esto puede leer “El Hombre en busca de sentido”, escrito por Viktor
Frankl, psiquiatra austríaco, acerca de sus experiencias en los campos de concentración nazis. Hay
mucho para reflexionar sobre las realidades que relata y los temas, aparentemente no relacionados, que
estudiamos acá.
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Las necesidades de logro, las de afiliación y las de poder. Resumiendo, las primeras se
relacionan con el éxito, las segundas con pertenecer / ser aceptados y las últimas con lograr
influir en el comportamiento de las personas, haciendo que éstas se comporten de manera
diferente a la que hubieran tenido sin nosotros.
Asímismo encontraremos la teoría de la equidad: en cualquier trabajo las
personas comparan su trabajo (las herramientas que se les da, lo que creen que producen) y
reaccionan en el sentido de eliminar las inequidades que existan.
Y la teoría de las expectativas de Vroom: una persona se moverá / motivará más,
o menos, en función de las expectativas que abrigue con respecto a las consecuencias que
consiga al realizar ciertas tareas o actos, y de lo atractivas que sean para esa persona aquellas
consecuencias.
Otro autor moderno, Daniel Pink 2 nos dice que el viejo sistema de esfuerzo y recompensa (lo
menciona con la analogía de “palos y zanahorias”) debe ser actualizado para la fuerza de trabajo
moderna; y que para motivar se deben enfocar los esfuerzos en tres factores:
a) Autonomía: el deseo que todos tenemos de dirigir nuestras vidas.
b) Dominio (atención, no es poder sobre pesonas. En inglés es Mastery): en el sentido de
dominar algo, progresando y siendo cada vez mejores al hacerlo
c) Propósito (o fin): el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de alguien o algo que
está más allá de nosotros, que nos trascienda.
Podría seguir enumerando una y otra más –tampoco son infinitas, y de hecho para aquellos que
pidieron algo de bibliografía esta vez encontrarán disponible en esta clase el capítulo de Robbins
(“Comportamiento Organizacional”, que está en la bibliografía del programa) referido al tema
para que profundicen y vean algunos enfoques más, si quieren. Podrán ver que también influyen
las habilidades o competencias que tenga el empleado y las oportunidades que se presenten.
También influye la cultura, y…y…. (nunca se acaba, ¿verdad?).
Les recomiendo entender conceptualmente la figura 6.9 de la página 21 (intenten hacerlo sólos,
antes de leer, a pesar de que quizá no entiendan un par de abreviaturas. Después leanlo).
Como verán ha habido un gran interés y muchos estudios a lo largo de los años para entender
cómo motivar y actuar en consecuencia- sin embargo no hay recetas mágicas. En la práctica nos
conviene conocer estas teorías, pero la aplicacón concreta dependerá mucho de la cultura
nacional o regional existente, de la cultura organizacional, el tipo de trabajo, del tipo de personas,
etc.
2
Pueden consultarlo en su libro “Drive. The surprising truth about waht motivates us”, New York,
Riverhead, 2011
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Por eso es que la aplicación no puede ser estandarizada (y todo lo que no puede ser
estandarizado no puede ser realizado por máquinas, al menos por ahora y dentro de ciertos
límites), lo que les sigue abriendo las puertas y permitiendo trabajar con seres humanos
aplicando su propia humanidad (la de ustedes). Complejo pero gratificante.