CONTENIDO
2.1 Introducción 2.5 Factores críticos de éxito:
calidad, tiempo y costo
2.2 Proyectos y administración
de proyectos
2.6 El administrador de
proyectos y el equipo
2.3 Ciclo de vida del proyecto 2.7 Recomendaciones prácticas
2.4 Ciclos de vida: predictivo, 2.8 De la experiencia
ágil e híbrido
2.1
Introducción
2.1 Introducción
En el capítulo 1:
● Se plantearon las técnicas esenciales
para evaluar la conveniencia de
emprender proyectos.
→ Considerando su inversión, gastos y
beneficios.
● La evaluación culmina con un caso de
negocios o estudio de factibilidad
técnica y económica donde se
determina si es conveniente autorizar
o rechazar el proyecto.
● A partir de la autorización, se requiere
conocer y aplicar los conceptos
fundamentales para la coordinación
efectiva de actividades y recursos.
2.1 Introducción
En este capítulo 2:
● Se definirá el concepto de proyecto y
se explicará sus diferencias con otras
actividades, como los procesos y las
operaciones.
● Se revisará el ciclo de vida del
proyecto.
→ Principales etapas y entregables, sus
patrones de comportamiento y los enfoques
predictivo, ágil e híbrido.
● Se estudiará la relación entre la
calidad del producto, el tiempo y el
costo del proyecto.
2.1 Introducción
● ¿Por qué la exigencia en cuanto al
tiempo podría alterar la obtención de
los requerimientos de calidad o el
alcance establecido?
● Se estudiará el impacto que tienen los
requerimientos de calidad y el
alcance establecido como prioridad
del proyecto.
● Explicación de los roles y
responsabilidades que debe asumir el
administrador del proyecto como su
equipo.
→ Mantener la cohesión y lograr el equilibrio
entre la calidad, el tiempo y el costo.
2.2
Proyectos y
administración
de proyectos
2.2 Proyectos y administración de proyectos
¿Qué es un proyecto?
El término proyecto se refiere a la asignación
de recursos para la realización de actividades
durante un tiempo limitado con el fin de
alcanzar un objetivo específico, como puesta a
un problema o a una necesidad.
Objetivo de un proyecto
El proyecto debe transformar una situación
actual insatisfactoria en una situación futura
esperada. Todos los proyectos finalizan cuando
se obtiene el producto o los productos
específicos que se utilizarán o aprovecharán
para satisfacer la necesidad que dio origen al
problema.
2.2 Proyectos y administración de proyectos
Ejemplo de un proyecto
Si una comunidad tiene necesidad de una
clínica de salud, el proyecto consistirá en
desarrollar las actividades necesarias para
construirla y ponerla en funcionamiento. El
proyecto terminará cuando la clínica esté lista
para operar y, a partir de ahí, entre en operación
para dar servicio a la comunidad.
Situación Situación
actual Proyecto futura
insatisfactoria esperada
2.2 Proyectos y administración de proyectos
Características de los proyectos
❏ Caracter temporal
Tienen un tiempo finito y predeterminado
que se puede estimar de una manera muy
general desde el inicio.
❏ Naturaleza única
Se refiere a que cada proyecto es
irrepetible y diferente a otros, aunque se
parezcan. Según el PMI o la norma ISO
21500, esta característica implica:
→ Cada proyecto tiene un objetivo específico.
→ Se da en un contexto particular.
→ Los entregables son únicos.
→ Es temporal.
2.2 Proyectos y administración de proyectos
¿Qúe es un proceso?
Un proceso es el conjunto de
actividades y pasos ordenados y
sistemáticos que se siguen para
transformar una idea en un proyecto
viable, analizando su factibilidad técnica,
económica, financiera, social y ambiental
antes de decidir si se lleva a cabo o no.
→ Un proceso se mejora a través de un
proyecto y una vez terminado este, el
nuevo proceso se ejecuta de manera
constante hasta que se requiera una
nueva mejora.
2.2 Proyectos y administración de proyectos
¿Qúe es un programa?
Un programa es un conjunto organizado y
coordinado de proyectos relacionados entre
sí, que comparten un mismo objetivo
estratégico y que, al ejecutarse en conjunto,
generan un impacto mayor que si se llevaran
a cabo de manera aislada.
→ Puede existir un programa de mejora de
salud pública en una zona rural y para lograrlo
se requieren varios proyectos, cómo levantar
un censo, instalar una clínica y brindar
educación en materia de salud.
2.2 Proyectos y administración de proyectos
¿Qúe es un portafolio?
Un portafolio es el conjunto de
programas y proyectos que una
organización (empresa, gobierno,
institución) selecciona, prioriza y
gestiona de manera integral, de
acuerdo con su estrategia, objetivos y
disponibilidad de recursos.
→ En un portafolio hay de manera
permanente proyectos que inician y
terminan, es decir, hay flujo de
proyectos.
2.2 Proyectos y administración de proyectos
2.2 Proyectos y administración de proyectos
De forma sistemática, la administración de proyectos puede representarse como
un conjunto de cinco procesos principales, como se muestra a continuación:
2.2 Proyectos y administración de proyectos
2.3
Ciclo de vida del
proyecto
¿Que es?
Representa las fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
Permite organizar, planificar y controlar de manera estructurada.
Ayuda a optimizar recursos, minimizar riesgos y cumplir los objetivos.
Cada etapa tiene actividades y entregables específicos.
Proceso de la administración de proyectos
Inicio Planeación Ejecución
Se identifica el Se estructuran Se llevan a cabo las
problema u actividades, tiempos actividades
oportunidad. y recursos. planificadas.
Se define el alcance Se estiman costos y Se producen los
inicial. se evalúan riesgos. entregables.
Se autoriza Se documenta el Se gestionan los
formalmente el plan del proyecto. recursos del
proyecto. proyecto.
Proceso de la administración de proyectos
Monitoreo y
Cierre
control
Se mide el avance Se valida que el
real frente al plan. proyecto esté
Se identifican concluido.
desviaciones y se Se entregan
aplican acciones resultados al cliente.
correctivas. Se documentan
Se da seguimiento a lecciones
tiempos, costos y aprendidas.
riesgos.
Resultados típicos de los procesos
Inicio: Documento con la definición y autorización.
Planeación: Plan del proyecto detallado.
Ejecución: Entregables o productos.
Monitoreo y control: Informes de avance y cambios.
Cierre: Informe final y lecciones aprendidas.
Etapas del ciclo de vida
● Factibilidad: Evaluar la oportunidad y viabilidad
del proyecto.
● Planeación: Diseñar y organizar los recursos,
tiempos y costos.
● Desarrollo/Ejecución: Construcción del producto,
servicio o resultado.
● Cierre y entrega: Validar resultados, entregar y
documentar aprendizajes.
¿Qué es el manifiesto Ágil?
Este es un documento clave publicado en febrero de 2001 por 17
desarrolladores.
Su objetivo fue crear una alternativa a los procesos de desarrollo más
lineales y rígidos que existían en ese momento.
Valores principales:
1. Priorizar a los individuos y sus interacciones por encima de los
procesos y herramientas.
2. Dar más importancia al software funcionando que a la
documentación exhaustiva.
3. La colaboración con el cliente es más valiosa que la negociación
contractual.
4. Responder al cambio es más importante que seguir un plan estricto.
Enfoque Predictivo
(Metodología en Cascada)
Se basa en una secuencia lineal de etapas, como si fuera una
cascada. Una fase no puede comenzar hasta que la anterior
haya terminado y sus resultados estén bien definidos.
Características principales:
● Se requiere una planificación exhaustiva al inicio.
● Las etapas (definición de requisitos, diseño,
implementación, pruebas y cierre) se realizan de manera
rígida y secuencial.
● Este modelo es ideal para proyectos donde los requisitos
son muy claros y estables desde el principio, y se prevé
poca o ninguna variación durante el desarrollo.
Enfoque Ágil (Metodologías Adaptativas)
Es un enfoque iterativo e incremental. Los proyectos se dividen
en ciclos cortos y repetitivos, llamados sprints o iteraciones.
Características principales:
● Se busca entregar un incremento de valor con cada ciclo.
● El alcance del proyecto es flexible y puede cambiar. Se
acepta que los requisitos evolucionen a lo largo del tiempo.
● El trabajo se realiza en equipos autoorganizados y se
promueve la comunicación cara a cara.
● Se enfoca en la entrega continua de software funcional.
Enfoque Híbrido
Es una combinación del enfoque predictivo y el ágil,
buscando aprovechar lo mejor de ambos mundos.
¿Cuándo se usa?
● Para proyectos con requisitos que se conocen al inicio (etapa
predictiva), pero cuya implementación requiere flexibilidad y
adaptación (etapas ágiles).
● Es útil para organizaciones que están haciendo una transición
gradual de metodologías tradicionales a ágiles.
Fase inicial (predictiva): Se definen requisitos y se hace una planificación
general.
Fases de ejecución (adaptativas): Se trabaja en ciclos cortos (planificación,
diseño, ejecución, producción) donde se entregan productos
incrementales.
Fase final (cierre): Se concluye el proyecto de forma similar a un modelo
tradicional.
2.5
Factores críticos de
éxito: calidad,
tiempo y costo
LA CALIDAD DENTRO DEL MANTENIMIENTO
La calidad en la administración de proyectos se refiere al grado en que el
producto, servicio o resultado del proyecto cumple con los requisitos
especificados y satisface las expectativas del cliente o usuario final.
-Gestión:
● Requiere establecer estándares claros de desempeño.
● Realizar inspecciones, pruebas, auditorías y validaciones.
● Aplicar herramientas como diagramas de Ishikawa, listas de verificación, Six
Sigma, etc.
-Importancia:
● La calidad de un producto define si la prueba final del mismo
resulta ser útil, confiable y satisfactorio.
● Además de solamente terminar, completar o formar el
proyecto, su finalidad consiste en buscar un resultado
satisfactorio, hacerlo bien.
● Involucra el aseguramiento de calidad (QA) y control de
calidad (QC) en lo que se lleva a cabo durante todo el
proyecto.
EL TIEMPO DENTRO DEL MANTENIMIENTO
El tiempo se refiere a la capacidad del proyecto para cumplir con los plazos
establecidos, incluyendo fechas de inicio, hitos intermedios y la fecha de
finalización.
-Gestión:
● Utilización de cronogramas, diagramas de Gantt, ruta crítica (CPM),
técnicas PERT.
● Definición de actividades, asignación de duraciones, secuencias lógica.
● Monitoreo constante del avance y replanificación cuando sea necesario.
-Importancia:
● Los proyectos suelen tener plazos contractuales o estratégicos.
● Retrasos pueden significar pérdida de dinero, confianza o
ventaja competitiva.
● Una buena gestión del tiempo mejora la eficiencia y la
coordinación del equipo.
EL COSTO DENTRO DEL MANTENIMIENTO
El costo se refiere a la cantidad de recursos financieros que se necesitan y
se utilizan para ejecutar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
-Gestión:
● Estimación precisa de costos.
● Elaboración de presupuestos realistas.
● Monitoreo del gasto real vs. planificado.
● Identificación de desviaciones y acciones correctivas.
-Importancia:
● Los recursos son limitados: controlar los costos permite
maximizar el valor del proyecto.
● Un proyecto puede fracasar si se excede el presupuesto,
incluso si se completa.
● Un buen control financiero protege la rentabilidad y
sostenibilidad del proyecto.
Estos tres factores forman un sistema de restricciones interdependientes:
FACTORES IMPACTO PROBABLE
Reducir el tiempo. Puede aumentar costo o reducir calidad.
Mejorar la calidad Puede requerir más tiempo y costo.
Reducir el costo. Puede implicar menor calidad o más tiempo
Por eso, el reto de un/a gestor/a de proyectos es equilibrar las tres dimensiones,
tomando decisiones estratégicas según las proridades del proyecto.
2.6
El administrador de
proyectos y el equipo
En un proyecto participan numerosas personas, cada una de las cuales ejecuta un rol
diferente. Así, hay clientes, usuarios, coordinadores y miembros del equipo. A todos
los involucrados se les conoce con el término que se utiliza en inglés: stakeholders.
Los stakeholders pueden apoyar, bloquear, influir o ser afectados por el
proyecto. Por eso:
● El administrador de proyectos debe identificarlos desde el inicio.
● Es crucial entender sus expectativas, necesidades, intereses y nivel de
influencia.
● Debe establecerse un plan para comunicarse y gestionar adecuadamente a
cada uno.
El estándar ICB-IPMA® reconoce 43 competencias que debe tener un administrador
de proyectos; algunas de ellas son liderazgo, negociación, orientación a proyectos y
asertividad.
ROL DE FACILITADOR
El rol de facilitador implica ayudar al equipo a que el trabajo fluya, eliminar
obstáculos y permitir que las personas puedan enfocarse en sus tareas.
Funciones clave:
● Crear un ambiente de trabajo positivo y colaborativo.
● Eliminar barreras que impiden el avance del equipo (burocracia, conflictos,
falta de recursos, problemas de comunicación).
● Asegurar que todos tengan claro qué hacer, cómo y cuándo.
● Promover el trabajo en equipo y la sinergia.
● Servir de puente entre el equipo y otros actores del proyecto (stakeholders,
dirección, proveedores, etc.).
ROL DE MANAGER
Como manager, el administrador de proyectos garantiza la eficiencia, el
control y el cumplimiento del plan. Usa herramientas, métricas y procesos.
Funciones clave:
● Planificar el proyecto: tareas, cronograma, costos, recursos.
● Organizar y asignar responsabilidades.
● Controlar el avance, medir el desempeño, hacer seguimiento.
● Tomar decisiones en base a datos y evidencias.
● Administrar recursos, riesgos, presupuesto, calidad y cambios.
● Garantizar que el proyecto cumpla con los objetivos de alcance, tiempo,
costo y calidad (la “triple restricción”).
ROL DE LÍDER
El rol de líder implica inspirar y motivar al equipo para lograr los objetivos, más allá de
los procesos formales. Este rol se basa en la influencia personal, no en la autoridad.
Funciones clave:
● Motivar al equipo a dar lo mejor de sí.
● Construir confianza, compromiso y sentido de pertenencia.
● Guiar con el ejemplo, mostrar ética, integridad, visión.
● Promover la autonomía y la responsabilidad individual.
● Gestionar los conflictos humanos de forma justa.
● Adaptar el estilo de liderazgo según las circunstancias (liderazgo situacional).
COMPARACIÓN DE LOS TRES
ROLES
ROL ENFOQUE HERRAMIENTAS/ACCIONES RESULTADO ESPERADO
PRINCIPAL TÍPICAS
Facilitador Trabajo en Comunicación, resolución de Fluidez en la operación del
equipo. barreras. equipo.
Manager Tareas y Planificación, control, Cumplimiento del plan del
procesos. reportes. proyecto.
Líder Personas y Empatía, visión, influencia. Compromiso y alto desempeño
motivación del equipo.
2.7
Recomendaciones
prácticas
Etapas
administrativas
Conforme se avanza en el proyecto se necesita una
elaboración progresiva. la gestión de proyectos es el
proceso de llevar un proyecto con éxito a través de
todo su ciclo de vida y construir un equilibrio entre
todos los aspectos del proyecto.
Etapas administrativas
1. Factibilidad 2. Planeación y Diseño
En esta etapa se Requiere tener orden
requiere ser flexible, y estructura, así
así como tener visión como alto nivel de
y capacidad para experiencia en el
estimar ingresos, producto o servicio
gastos y beneficios. para lograr un diseño
correcto.
Etapas administrativas
3. Desarrollo 4. Cierre y Entrega
También conocida como el Esta etapa requiere
ciclo del trabajo, esta de mucha
etapa requiere de negociación entre el
disciplina y trabajo así equipo del proyecto
como la capacidad de que entrega y el
tomar decisiones y apego cliente o usuario que
a la planeación, recibe para estar en
permitiendo solamente su máxima
realizar cambios pequeños satisfacción .
acordados con los clientes.
2.8
De la experiencia
Foro Universal de las Culturas
En 2007 se llevó a cabo en Monterrey,
Nuevo León, México, la segunda edición
del Foro Universal de las Culturas, con el
objetivo de reunir a ciudadanos de
distintas culturas, nacionalidades,
idiomas, religiones y tradiciones para
convivir, fomentar el contacto
intercultural y establecer diálogos sobre
los problemas más apremiantes de la
humanidad. El foro se organizó alrededor
de cuatro ejes principales: diversidad
cultural, desarrollo sostenible,
condiciones para la paz y conocimiento.
El proyecto tuvo un costo aproximado de 5,200
millones de pesos. La preparación se llevó a cabo en
tres años, y los eventos tuvieron una duración de 80
días.
El ciclo de vida del proyecto puede describirse en
cuatro etapas:
La etapa de planeación y diseño se encargó
al doctor Gastón Melo Medina, quien tenía
experiencia en la organización de eventos
culturales como el Festival Tajín; además,
había sido productor y director en diversos
medios, había ganado premios en
cinematografía y había adaptado obras de
teatro. Evidentemente, este perfil era el más
idóneo para la etapa de planeación y diseño,
en la cual se necesitaba tener la visión, los
contactos y la experiencia para delinear los
ejes temáticos.
Una vez que la etapa de infraestructura
y contrataciones inició, el doctor Melo
pasó la estafeta al ingeniero Othón Ruiz
Montemayor, un empresario y directivo
ampliamente conocido en Monterrey,
cuyo perfil de financiero y ejecutivo (en
lugar de artístico) era necesario para
conducir toda la complejidad de
actividades de construcción, recaudación
de fondos y organización de eventos.
Aunque el cambio de director
estuvo marcado por noticias
sensacionalistas y arrebatos
políticos de partidos opositores, lo
cierto es que las diferencias entre
la etapa de diseño y la etapa de
construcción y contrataciones
hacían necesario un relevo en la
dirección del proyecto, por la
diferente naturaleza
administrativa de ambas etapas.
conclusión
El capítulo 2 permite comprender que la administración de proyectos es una disciplina
esencial para garantizar que las ideas se transformen en resultados reales, ordenados y
medibles. A través de sus conceptos fundamentales, se establece que un proyecto no solo
requiere una buena intención, sino una adecuada planeación, organización y control para
dirigir los recursos disponibles hacia un objetivo definido. Este capítulo destaca la
importancia de identificar el alcance, los tiempos, los costos y los riesgos, así como la
necesidad de coordinar al equipo de trabajo mediante una comunicación efectiva y
herramientas de gestión.
Asimismo, se refuerza que el éxito de un proyecto depende tanto de la claridad en su
estructura como de la capacidad del administrador para anticipar problemas, tomar
decisiones oportunas y adaptarse a cambios. La administración de proyectos no es un proceso
rígido, sino un enfoque dinámico que requiere análisis continuo, liderazgo y un entendimiento
integral del entorno.
En conjunto, este capítulo subraya que dominar la administración de proyectos es clave para
lograr resultados eficientes, cumplir con los objetivos planteados y asegurar que cada
actividad contribuya al propósito final del proyecto. De este modo, el lector adquiere una
base sólida para comprender los elementos que permitirán llevar a cabo proyectos de forma
profesional y exitosa.