Resumen admin 2

Planeación:
Función administrativa que involucra el establecimiento de objetivos, el diseño
de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para coordinar las
actividades Implica que los administradores piensen con antelación a donde
quieren llegar y basen sus acciones en algún método o plan
Planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr por escrito para
la claridad de todos los miembros de la organización lo que reduce la
ambigüedad
Por qué es importante la planeación? Minimiza redundancia y pérdidas de
tiempo, da claridad y reduce la incertidumbre, direcciona tanto a gerentes como
empleados, establece objetivos y estándares de referencia para luego realizar
el control.
Dos elementos principales de la planeación:
Objetivos (metas): son los resultados que se desea alcanzar, logros que se
desea obtener funcionan como guía y también como criterio a partir del cual
serán medidos los resultados efectivamente obtenidos.
Planes: son documentos en los que se detalla cómo se lograrán los objetivos
da información como el presupuesto la asignación de recursos y tareas, el
cronograma etc.
Tipos de objetivos:
Establecidos: declaraciones oficiales de la empresa sobre los objetivos que
dicen perseguir y que desea que las partes interesadas (shareholders)
consideren como tales
 Estratégicos: son los objetivos generales relacionados con la misión,
visión y valores de la org. Condicionan las tareas que se llevarán a cabo
 Financieros: los resultados financieros que busca obtener
Reales: los objetivos que la organización efectivamente persigue en la realidad
como queda demostrado por sus acciones

Tipos de planes:
según su alcance:
 Estratégicos: abarcan a toda la organización y determinan los objetivos
generales de la misma, son de amplio alcance
 Operativos: son solamente aplicables a un área operativa de la
organización, sus repercusiones son mas limitadas.

Según su marco temporal:

  Largo plazo: su marco temporal supera los tres años
 Corto plazo: se extienden a un año o menos
 Intermedio: más de un año y menos de tres
(cada organización puede elegir el marco temporal que desee en su
planeación)
Por su especificidad:
 Planes especificos; claramente definidos y no dejan lugar a la
interpretación o la ambigüedad
 Planes direccionales: enfoque en objetivos pero flexibles en cuanto a su
ejecución solo se establecen lineamientos generales. Son más efectivos
para tratar con situaciones inesperadas, además no atan a los gerentes
a un accionar específico
(cada organización para elegir uno debe ponderar que les conviene más
los objetivos definidos o la flexibilidad)
Por su frecuencia de uso:
 De un solo uso: se implementan una única vez y son diseñados
específicamente para satisfacer las necesidades de una situación en
particular
 Permanentes: de implementación continua, que ofrecen guia para el
desempeño de actividades repetitivas. Incluyen reglas políticas y
procedimientos; ej política contra la discriminación y acoso de la uni.
Arizona ofrece directrices específicas de cómo comportarse a sus
empleados y alumnos
Objetivos
 Objetivo general: el a donde quiere llegar la organización el para qué
 Objetivo específico: el cómo lo va a obtener, define las estrategias para
alcanzar el objetivo general
Modelos de establecimiento de objetivos:
 Establecimiento tradicional de objetivos: los gerentes establecen los
objetivos generales de la empresa y estos fluyen al resto de la
organización como subobjetivos al pasar de nivel en nivel, sin embargo
resulta difícil trasladar objetivos amplios y ambiguos a metas concretas
departamentales
 Cadena medios- fines: red integrada de objetivos en el que el logro de
las metas de un nivel inferior sirve como propósito para alcanzar los
fines del nivel siguiente y el objetivo general
 APO (administración por objetivos) proceso que consiste en perseguir
objetivos derivados de la formulación de acuerdos y usar esos objetivos
como motivación de los empleados para alcanzarlos.
Diferencia entre APO y tradicional en la tradicional como no hay comunicación
entre los niveles y el objetivo es muy amplio y ambiguo queda
descontextualizado, los gerentes y empleados no toman el objetivo principal
como propio, no lo entienden y para adaptarlo a su propio departamento o
tarea usan su propia interpretación y sus sesgos, por eso debe estar sometido
a control constante, sin interconsulta ni consenso no funciona, en APO todos
son participes del objetivo general lo tienen claro y así con eficiencia pueden
trasladarlo a su departamento o función individual.

Características de la apo:
 Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización
de forma conjunta
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
 Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el
sentido que buscan el logro de un objetivo general.
 Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales,
poniendo especial atención en la evaluación de resultados
 Ante esta evaluación surge una retroalimentación que debe ser utilizada
para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el
logro de los objetivos generales
 Una característica clave de la apo es la participación de la dirección no
solo en dar órdenes sino en todo el proceso
 Se debe apoyar de forma permanente al personal principalmente en las
etapas iniciales de la instauración de una apo
Pasos de la asministración por objetivos:
1) Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización
2) Los principales objetivos son asignados a las unidades divisonales y
departamentales
3) Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa entre si
los objetivos específicos de sus áreas de trabajo en coordinación con
sus subalternos inmediatos
4) Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los
miembros de cada departamento
5) Definen como se lograrán los objetivos (plan de acción) en acuerdo
entre gerente y empleados
6) Se implementan los planes de acción
7) El proceso hacia la consecución de los objetivos se revisa
periódicamente para dar retroalimentación
8) El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas
basadas en el desempeño
Cómo deben ser los objetivos
 Estar escritos en términos de resultados más que de acciones
 Ser medibles y cuantificables
 Ser claros en cuanto al plazo en el que deben cumplirse
 Ser desafiantes pero factibles de conseguir
  Ser presentados adecuadamente por escrito
 Ser comunicados a todos los miembros de la organización que deben
estar al tanto y comprometerse con su logro
Pasos en el establecimiento de los objetivos
1) Revisar la misión o propósito de la organización antes de redactar los
objetivos los cuales deben reflejarla
2) Evaluar los recursos disponibles ya que el objetivo debe ser realista y
factible de alcanzar
3) Determinar los objetivos ya sea de forma individual o con aportación
de otras personas los cuales deben ser congruentes con la misión de
la organización y las metas de los departamentos.
4) Consignar los objetivos por escrito y consignar a todos aquellos que
deban conocerlo lo que permite contar con una evidencia visible de la
importancia que tiene trabajar en función de una meta específica
5) Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos si
no se pudieron alcanzar deben modificarse según se requiera
Factores de contingencia que debemos de tener en cuenta a la hora de
elegir un plan
1) El nivel organizacional: los gerentes de nivel bajo se concentran la
planeación operativa y los de nivel alto estratégica
2) Incertidumbre del entorno: luego de analizar el entorno en función de
que tan impredecible es voy a elegir un plan flexible o tradicional
3) Concepto de compromiso: a la hora de concebir el plan tanto la
organización como los miembros se comprometen a satisfacer con
eficiencia los objetivos, por lo tanto, los planes deben estar a la altura del
compromiso y abarcar el marco temporal adecuado para ser eficiente y
eficaz
Modelos de planificación
Estratégica:
sistema abierto: interno, externo, visión global
Participación activa de todos los niveles
Producto: lineas de acción /objetivos y estrategias) y prioridades según los
recursos disponibles
Tradicional
Se centra en aspectos internos. Abordaje limitado
Función centralizada. Las altas jerarquías la hacen
Producto: plan libro, rígida orientación de las acciones administrativas
Modelo de plan. Estratégico de goodstein
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Organizar: la función administrativa que tiene que ver con disponer y
estructurar el trabajo a fin de lograr los objetivos de la organización
En este proceso los gerentes diseñan una estructura organizacional
Elementos básicos de la organización:
 Estructura: implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr
objetivos
 Sistematización: esto se refiere a que todas las actividades y recursos
de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia
 Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: organizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización
 Jerarquía: la organización, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa
 Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible
Propósito de la función de organización
 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales
 Coordinar diversas tareas organizacionales
 Agrupar puestos en unidades
 Establecer relaciones entre individuos grupos y departamentos
 Establecer lineas formales de autoridad
 Asignar y utilizar recursos de la organización
Estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de una organización, esta estructura, cuya representación visual se
conoce como organigrama tiene muchos propósitos
Cuando los gerentes crean o modifican la estructura estan poniendo en
práctica el diseño organizacional, un proceso que involucra decisiones
relativas a seis elementos: especialización laboral, cadena de mando,
departamentalización, alcance/tramo de control centralización,
descentralización y formalización
Especialización: o division del trabajo, describe el grado en que las
actividades de la organización se subdividen en trabajos separados,
descompone el trabajo en pequeñas tareas estandarizadas, permite que los
individuos se especialicen en la realización de una actividad en lugar de la
totalidad que involucra. Hace uso eficiente de las diversas habilidades que
poseen los empleados y como se remunera en función de las habilidades
requeridas para cada tarea así se hace uso eficiente de los recursos
Departamentalización: proceso mediante el cual se agrupan las actividades
laborales en un área de trabajo delimitada.
Funcional.
 Eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con
habilidades, conocimientos y orientaciones similares
 Coordinación dentro del área funcional
 Especialización exhaustiva
 Mala comunicación entre áreas funcionales
 Visión limitada de los objetivos organizacionales
Geográfica
 Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales específicos tan pronto
como surjan
 Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado
geográfico
 Duplicación de funciones
 Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales
Por productos
 Favorece la especialización en productos y servicios específicos
 Los gerentes pueden convertirse en expertos dentro del sector
 Duplicación de funciones
 Visión limitada de los objetivos organizacionales
Por procesos, en base al flujo de productos
 Flujo mas eficiente de las actividades laborales
 Solo puede usarse en ciertos tipos de productos
Por clientes (en base a clientes especificos y únicos con necesidades
comunes
 Las necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos
por especialistas
 Duplicación de funciones
 Visión limitada de los objetivos organizacionales

Cadena de mando
Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más
altos hasta los más bajos y cuya función es específicar quién le responde a
quien que jefe es responsable por quienes (importante la unidad de mando)
Autoridad: el derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a
sus subordinados que deben hacer y confiar en que sus órdenes serán
cumplidas.
Los primeros teóricos de la administración creían que el cargo formal era el que
le daba la facultad de dirigir a quien lo ostentaba, sin embargo, Chester
Barnard propone la
teoría de la aceptación de la autoridad: la autoridad es el resultado de la
disposición de los empleados a aceptarla. Los subordinados aceptarán las
órdenes ofrecidas si se satisfacen las siguientes condiciones
1) Comprenden las órdenes
2) Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización
3) La orden no entra en conflicto con sus creencias personales
4) Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda
dos tipos de autoridad
Autoridad de linea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empelado
Autoridad de staff: puesto de trabajo con cierta autoridad que han sido creados
para respaldar, apoyar, y asesorar a quienes tienen una autoridad de linea
Responsabilidad: obligación que tienen los empleados de desempeñar
cualquier tarea que le asigne la autoridad
Centralización: grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles
más altos de la organización
Descentralización: grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables en términos
prácticos
Empoderamiento de los empleados: dar a los empleados más autoridad para
tomar decisiones

Las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o

desecentralizadas
Factores que me van a influir a la hora de elegir una u otra
Mas centralización Mas descentralización
 El entorno es estable  El entorno es complejo e
 Los gerentes de nivel bajo no incierto
son tas capaces o  Los gerentes de nivel bajo son
experimentados en materia de capaces y cuentan con
toma de decisiones como los experiencia en cuanto a la
de alto nivel toma de decisiones
 Las decisiones tienen  Las decisiones son
relativamente poca significativas
importancia  La cultura corporativa está
 La organización enfrenta una abierta a permitir que los
crisis o está en riesgo de gerentes opinen sobre lo que
fracasar sucede
 La compañía es grande  La compañía esta dispersa
 La implementación eficaz de geográficamente
estrategias de la empresa  la implementación eficaz de
depende de que los grandes las estrategias de la empresa
sigan siendo los únicos que depende de que los gerentes
opinen sobre lo que sucede participen en la toma de
decisiones y sean flexibles al
respecto

Formalizacion: es la tecnica organizacional de estandarizar los puestos de

trabajo (prescribir como cuando con que elementos, quien y en cuanto tiempo
debe realizar tareas) de una organización. Las normas, instructivos y
procedimientos diseñados para manejar las contingencias son parte de la
formalización. El grado de formalización implica qué tanto el comportamiento
de los empleados de la empresa está determinado por las reglas y
procedimientos
La formalizacion va a depender de
 Las tareas que se realicen y el grado de rutinización o estandarización
posible +estandari +forma
 Los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas
+ habilidades +formalización
 La tecnología utilizada + tecnologi + form -tecno -form
 El comportamiento esperado del personal
Modelos de organización
Mecanicista o burocrática, fue el resultado de combinar los elementos de
división del trabajo, departamentalización, centralización, tramo de control,
unidad de mando y formalización.
 La autoridad se encuentra centralizada
 Presenta alto grado de especialización
 Importante cantidad de normas y procedimientos son impuestos
 Tramo de control reducido
 Cadena de mando clara
 Las tareas son especializadas y rutinarias
 Equipos y fuerzas de tarea prácticamente no existen
 La coordinación de las distintas unidades administrativas es formal e
impersonal
Organización orgánica: posee una estructura altamente adaptativa, permite
que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios
 La autoridad esta descentralizada y dispersa
 Bajo grado de especialización
 Poca cantidad de normas y procedimientos y los mismos se consensuan
 Tramo de control amplio
 Libre flujo de informacion
 Las tareas son compartidas e innovadoras
 Son muchos los equipos y las fuerzas de tarea
 La coordinación se ejerce en forma informal y personal
Factores de contingencia que favorecen ya sea a la mecanicista u
organica
1) Estrategia y estructura: los cambios en la estrategia corporativa
provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte
a la estrategia ( estrategia y org. Deben ir de la mano la org se debe
adaptar a la estr. )
 Algunos diseños estructurales funcionan mejor con ciertas estrategias: la
estructura orgánica da buenos resultados cuando la organización esta
enfocada en generar innovaciones unicas y significativas, la mecanicista
funciona mejor para empresa que buscan un control estricto en sus
costos
2) Tamaño y estructura: el tamaño de la organización afecta su estructura,
las organizaciones de gran tamaño tienden a ser mas especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y a contar con mas reglas y
regulaciones
3) Tecnologia y estructura; las orgaizaciones adpatan sus estructuras a la
tenología que utilizan. La clasificación de joan woodward se baso en la
tecnologia empleada
 Producción por unidades: produciion en terminos de unidades o
pequeños lotes (orgánica)
 Producción en masa: manufactura en grandes lotes (mecanicista)
 Por proceso: producción por procesos continuos (orgánica)
 4) Incertidumbre del entorno : en entornos estables y sencillos, con poca
incertidumbre los diseños mecanicistas pueden ser mas efectivos. Por
otro lado, entre mas alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad de
un diseño orgánico
Diseños organizacionales tradicionales:
Estructura simple: con poca departamentalización amplios tramos de control,
autoridad centralizada y poca formalización
 Fortaleza: rápida, flexible, económica; con clara división de
responsabilidades
 Debilidades: inapropiada cuando la organización aumenta su tamaño,
depender de una sola persona es riesgoso.
Funcional: agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas
 Fortalezas: genera ventajas en términos de ahorros en costos (gracias a
las economías de escala y a la minima duplicación de personal y
equipo), los empleados se agrupan entre si en función de la similitud de
sus tareas
 Debilidades: el intento de cumplir los objetivos funcionales puede
provocar que los gerentes pierdan de vista que es lo mejor para la
organización en su conjunto; los especialistas en funciones se aíslan y
entienden poco lo que hacen las demás unidades
Divisional: (por producto/servicio o mercado) conformada por unidades o
divisiones independientes o semiautonomas
 Fortalezas: se enfoca en los resultados, los gerentes de división son
responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios
 Debilidades: la duplicación de actividades u recursos incrementa los
costos y reduce la eficiencia

Diseños organizacionales contemporáneos: los gerentes descubren que en

ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados al entorno actual, cada
vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser mas orgánicas.
 Estructura de equipos: una estructura en la que la totalidad de la
organización está constituida por grupos o equipos de trabajo.
Ventajas: los empleados están más involucrados y tienen más autoridad.
Reducción de barreras entre áreas funcionales
Desventajas: no hay una cadena de mando clara
presión sobre el desempeño de los equipos
 Estructura matricial y de proyectos
 La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas
áreas funcionales a trabajar en un proyecto determinado, una vez
concluido el proyecto los especialistas regresan a sus áreas
Ventajas: diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del
entorno
Toma de decisiones rápidas
Desventajas: complejidad para asignar personas a los proyectos
Conflictos de tareas y de personalidad
En la estructura de proyectos los empleados trabajan continuamente en
diferentes iniciativas, una vez que un proyecto ha concluido, los
empleados se ocupan del siguiente
El diseño es más flexible no existe departamentalización ni jerarquía
organizacional rigida que pueda trabar las decisiones o acciones
Los gerentes son asesores minimizan los impedimentos
organizacionales y se asuguran de que los equipos cuenten con los
recursos necesarios para realizar el trabajo de forma óptima.

 Estructura sin límites: una estructura que no está determinada ni

acotada por límite artificial alguno. Es utilizada sobre todo por
organizaciones de tipo virtual o red
Ventajas: muy flexible y receptiva
Utiliza talento donde quiera que se encuentre
Desventajas: falta de control
Dificultades de comunicación
Características :
Elimina limites internos/ horizontales ( elimina cadena de mando, tiene
tramos de control sin límites, en lugar de departamentos emplea equipos
a los que otorga facultades)
Elimina limites externos: usa estructuras organizacionales virtuales, de
red y modulares para acercarse a las partes
Organización virtual: consiste en un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo que contrata especialistas temporales en las
oportunidades que surjan por ej Spotify trabaja con partners y
especialistas de todo tipo o airbnb
Organización de red: una pequeña organización que contrata
proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio
(como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor x
ejemplo nike producción completamente terciarizada

 Organización que aprende. Una organización que ha desarrollado la

capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de
los empleados.
Características: un diseño de organización abierta basada en equipos
que otorga facultades de decisión a sus empleados
La información se comparte de manera amplia y abierta
 Un liderzgo que proporciona una visión compartida del futuro de la
organización
Los gerentes actuan como facilitadores, defensores o sostén
Organizaciónes tradicionales vs. Organizaciones contemporáneos
La o.t visualiza el buen desarrollo de Las actuales parten del trabajo en
sus procedimientos por el desarrollo equipo
de labores unipersonales
Los trabajadores deben adaptarse a Se motiva al personal a ayudar a
procedimientos ya especificados mejorar dichos procedimientos
El desarrollo de productos nos obliga Se debe fabricar un producto sin
a estar preparados para las fallas que errores desde el comienzo
se presenten sobre el producto y
remediarlo
La capacitación del personal se ve La capacitación se considera como
como un gasto innecesario una inversión que incrementara el
flujo positivo de fondos a futuro
Está organizada en torno a funciones Se organiza en base a sus procesos
Los supervisores se eligen en base a Se elige a los supervisores en base a
los resultados sus capacidad, liderzgo, motivación y
coordinación
Se piensa que el aumento de calidad El aumento de calidad es un motivo
ocasionará mayores costos de reducción de costos
Se centra en los resultados a corto Se centra en la mejora continua de
plazo los procesos productivos

DIRECCIÓN: estudia conceptos que se refieren al gerenciamiento de los

individuos. Se considera que gestionar grupos humanos constituye una
actividad compleja y de máxima importancia
Dirigir es “influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales
Motivación: son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Diversos
estudios psicológicos se enofcaron en tratar de entender que es lo que motiva
a los individuos
Motivar: satisfacer necesidades, impulsos, deseos einducir a subordinados a
actuar de determinada manera
Motivación: reflejo de deseos
Motivadores: recompensas/incentivos
Teorías de la motivación
Maslow: píramide de las necesidades humanas, biológicas/fisiológicas,
seguridad, sociales, autoestima, autorealización
Herzberg F TEORIA DE LOS DOS FACTORES: existen dos grupos de factores
  Extrínsecos(higiénicos) relacionados con la insatisfacción laboral:,
cuando estos factores son adecuados la gente NO se siente insatisfecha
pero tampoco satisfecha: supervisión, políticas de la compañía relación
con el supervisor, con sunordinados, seguridad
 Intrínsecos (motivadores) relacionados con la satisfacción laboral si
estos factores son adecuados hay satisfacción, si son inadecuados hay
no satisfacción, que no es lo mismo que insatisfacción.; logro, trabajo en
sí, responsabilidad, progreso, crecimiento.
El gerente se debe enfocar en los que existan los segundos para motivar
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS Vuctor Vroom: sostiene que la gente se
sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está
convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla “la motivación de las personas a hacer algo estrá
determinada por el valor que le otorguen al resultado de su esfuerzo”
TEORÍA DE LA EQUIDAD Stacey Adams. Referida a los juicios de los
individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con su
esfuerzo, experiencia y nivel de estudios etc. Y en comparación con las
recompensas obtenidas por los demás. Si la gente considera que ha sido
recompensada inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la
cantidad o calidad de su producción o abandonar la organización
TEORIA DE LAS NECESIDADES D. Mcleland.: identifica tres tipos de
necesidades básicas de motivación
 Necesidad de poder: se interesan en ejercer influencia y control a otras
personas. Persiguen el poder y el liderazgo. Son obstinados y exigentes
 Necesidad de afiliación: disfrutan que la gente les tenga estima. No
quieren ser rechazados. Buscan buenas relaciones sociales. Les
interesa auxiliar, interactuar.
 Necesidad de logro: poseen intenso deseo de logro, temor al fracaso.
Gustan de retos y metas difíciles pero alcanzables.
TEORÍA DE LAS MOTOVACIONES ESPECIALES:
 Dinero: parar algunas personas puede ser el mejor motivador, aunque
para otras no. Depende de sus características y la etapa de su vida en la
que se encuentre. El valor concedido al mismo bien puede exceder su
estricto valor monetario, pues también puede significar categoría o
poder.
 Participación: las personas pueden motivarse al hacerles sentir que se
las tiene en cuenta, que se les participa. La participación es un medio de
reconocimiento. Genera sensación de logro
 Enriquecimiento de puesto: que los puestos ofrezcan retos. Conceder a
los empleados la libertad de métodos de trabajo, ritmo, otorgándoles la
sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas. Que sus tareas
contribuyen al bienestar de la empresa y a la gente.
COMUNICACIÓN: la transferencia de información de un emisor a un receptor,
el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Comunicación organizacional: tofos los patrones, redes y sistemas de
comunicación que hay dentro de una organización.
Propósito de la comunicación, un mensaje a transmitir.
Proceso de comunicación: El mensaje se transmite entre una fuente (el
emisor) y un receptor; se convierte a una forma simbólica (acción conocida
como codificación) y se transmite a través de algún medio (canal) al receptor, el
cual traduce el mensaje del emisor(decodificación) El resultado es la
transmisión de significados de una persona a la orea. Por último ocurre la
retroalimentación. Todo el proceso es susceptible al ruido (alteraciones que
interfieren con la transmisión, decodificación o retroalimentación del mensaje)
La comunicación ocupa un lugar muy importante dentro de las organizaciones,
ya que los administradores pueden efectuar sus tareas solo cuando pueden
intercomunicarse con los demás. El proceso de la comunicación constituye la
base de los elementos de la administración.
TIPOS DE COMUNICACIONES EN LAS ORG.
 Operacionales: referidas a tareas u operaciones
 Reglamentarias: órdenes e instrucciones
 Mantenimiento: relaciones públicas, captación, publicidad
Según el sentido u orden
 Ascendente
 Descendente
 Lateral (entre los empelados del mismo nivel de la pirámide)
 Diagonal (entre los distintos departamentos y niveles)
Según el canal
 ¨formales: es aquella que se efectúa y transmite por canales concebidos
para que sea percibida por un público y que responda a unos objetivos o
pretensiones. Sirve para llevar mayor eficacia organizativa
 Informales: fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y
surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de
credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de
individuos o grupos de la organización

LIDERAZGO: Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas. La

capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz
Lider: individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa.
TEORÍAS DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO
 Dinamismo
 Deseo de dirigir
 Honestidad e integridad
 Confianza en si mismos
 Inteligencia
 Conocimientos importantes para el puesto
 Extroversión
 Propensión a la culpa
Rejilla gerencial de Blake R y Mouton J
Estilo pobre: se interesa poco por las personas y se involucra mínimamente
con la producción, Se limita a marcar el paso o a servir como conducto de
información entre los superiores y los subordinados.
Autocrático de tarea: Al supervisor solo le preocupa el desarrollo de
operaciones eficientes y muestra escaso o nulo interés por las personas,
Club Campestre: se preocupa poco o nada por la producción. Se interesa casi
exclusivamente en las personas. Promueve condiciones de relajación.
Amabilidad y satisfacción en las que nadie debe preocuparse por la aportación
de esfuerzos para el cumplimiento de las metas de la empresa.
A mitad de camino: tiene una preocupación media tanto por la producción como
por las personas. Como resultado consigue una moral y una producción
adecuada pero no sobresalientes.
Tarea de equipo: brinda su mayor dedicación tanto a las personas como a la
producción. Es capaz de combinar las necesidades de producción de la
empresa con las necesidades de las personas.
El estilo de liderazgo depende de:
 Personalidad del líder: su sistema de valores, confianza en sus
subordinados, sensación de seguridad en situaciones inciertas. Etc.
 Características de los subordinados: actitudes y aptitudes a asumir
responsabilidades, sus conocimientos, experiencias etc.
 Situaciones: valores y tradiciones de la organización, naturaleza del
problema, factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores, eficacia
de los subordinados
Un individuo se convierte en líder no solo por sus atributos sino también por las
situaciones y la interacción con su grupo. Un líder identifica los deseos y
necesidades de sus subordinados y hace lo necesario para satisfacerlos.
La función del líder es” Aclarar y establecer metas, ayudar a los subordinados a
encontrar el mejor camino para el logro de las metas, guiarlos, motivarlos”
Conductas del Líder:
  Liderazgo de apoyo: considera las necesidades de los subordinados.
Muestra interés por su bienestar. Crea un ambiente laboral agradable.
Mejora el desempeño
 Líder participativo: permite influir en sus decisiones, lo cual resulta una
motivación para los subordinados.
 Liderazgo Instrumental: El líder ofrece orientación específica y aclara lo
que espera de los subordinados
 Liderazgo orientado a logros: establece metas ambiciosas, busca
mejorar el desempeño y la seguridad de que los subordinados alcancen
las metas.
CONTROL: procedimiento de tres pasos para medir el desempeño real,
(observación personal. Reportes estadísticos, reportes orales, reportes
escritos) compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones
gerenciales necesarias para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
Siempre con las metas y objetivos en mente las cuales son mi guía y referencia

Tipos de medición que puede hacer el gerente

Ventajas Desventajas
Observación  Genera conocimiento de  Está sujeta a sesgos
Personal primera mano personales
 La información no pasa por  Demanda mucho tiempo
un filtro  Causa molestia
 Ofrece atención intensiva
de todas las actividades
laborales
Reportes  Son fáciles de visualizar  Proporcionan información
estadísticos  Son edicaces para mostrar limitada
relaciones  Ignoran factores subjetivos

Reportes  Son una forma rápida de  La información se filtra

orales obtener información  No es posible documentar la
 Permiten obtener información
retroalimentación verbal y
no verbal
Reportes  Spn exhaustivps  Su preparación requiere mas
escritos  Son formales tiempo
 Es fácil archivarlos y volver
a consultarlos

Normas de puntos críticos

  Normas físicas: son medidas no monetarias que pueden reflejar
cantidades, como horas -hombre por unidad producida . Tambien indicar
calidad
 Normas de costos: son medidas monetarias tanto para la producción
física como para los servicios. Se dividen en directos e indirectos, y
también fijos y variables
 Normas de capital: tienen que ver con los fondos invertidos en la
empresa mas que en la operación. En concepto se refleja en el estado
de situación patrimonial y el uso más generalizado es el denominado
retorno sobre la inversión
 Normas de ingresos: son consecuencias de atribuir valores monetarios a
las ventas. Pueden referirse a ventas promedio por mes, por cliente y
por área de trabajos determinadas
 Los controles no basados en medidas físicas y monetarias son
diferentes de establecer. Entre los conceptos se pueden incluir si la
compañía publicitaria influirá en la generación de ingresos.
Tipos de controles:
Preventivo: entra en acción antes de la realización de la actividad laboral.
Permite anticipar y prevenir problemas. Requieren información oportuna y
precisa, lo que no siempre es fácil de obtener
Concurrente: corrige problemas conforme se presentan. Se basa en el
seguimiento y sincronización de actividades (administración por contacto
directo)
De retroalimentación: corrige problemas después que ocurren. Se vale de la
información de los resultados

Controles por ejemplo ante situaciones violentas en la organización

Preventivo Concurrente De retroalimentación
Usar el modelo de Garantizar el Comunicar
administración por compromiso de la abiertamente los casos
contacto directo para dirección con el de violencia y explicar
identificar problemas desarrollo de un entorno que se ha hecho para
potenciales; observar laboral funcional enfrentarlos
como se tratan y se
relacionan los Permitir que los Investigar cualquier
empleados entre sí empleados o grupos “se incidente de violencia y
quejen” durante los tomar las medidas
Poner en práctica periodos de grandes adecuadas
programas de apoyo cambios
para ayudar a los organizacionales Revisar las políticas de
empleados que tienen la empresa y cambiarlas
problemas de conducta Convertirse, mediante el de ser necesario
trato que de da a los
Hacer cumplir la política demás, en un buen
organizacional de modelo de conducta
intolerancia ante Usar líneas telefónicas
cualquier evento de ira, corporativas o algún
agresión o violencia en otro mecanismo para
el centro de trabajo. reportar e investigar
incidentes de violencia
Hacer una selección
cuidadosa de Intervenir de forma
candidatos expedita y decisiva

Nunca ignorar las

amenazas Obtener apoyo experto
en caso de que surja
Capacitar a los una situación violenta
empleados para evitar
situaciones peligrosas Proporcionar los
en caso de que ocurra equipos
un incidente necesarios(celulares,
Comunicar a los sistemas de alarma,
empleados las políticas nombres o frases en
de la empresa con toda código, etc. Para
claridad enfrentar situaciones
violentas