157
CONCLUSIONES
Tras la culminación de todas las etapas de la investigación, se lograron
obtener los resultados correspondientes a cada uno de los objetivos
planteados para la empresa "El Triunfo", los cuales se detallan a continuación.
Se concluye que la empresa presenta una estructura operativa madura
en términos de infraestructura, pero carente de una base administrativa sólida.
La gestión actual se caracteriza por la informalidad en la comunicación y una
dependencia excesiva de la jerarquía bidireccional, lo que genera una
desorientación en el personal ante la ausencia de una cadena de mando
claramente definida y respetada.
El análisis de los flujos de trabajo permitió identificar que el proceso de
"Desposte y Transformación" constituye el principal cuello de botella operativo.
La falta de mecanismos de control para la conversión de materia prima a
cortes finales genera una pérdida de trazabilidad, imposibilitando la
conciliación exacta entre el inventario físico y los registros en sistema.
Se evidencia una crisis de especialización del talento humano. La
inexistencia de descriptores de cargo formales ha derivado en la ejecución de
tareas por "intuición" o "urgencia", provocando que líderes estratégicos
inviertan su tiempo en labores operativas, lo que disminuye la eficiencia global
de la organización.
Se concluye que, aunque existe un fuerte compromiso emocional del
personal hacia la empresa, el clima organizacional se ve afectado por la falta
158
de protocolos de resolución de conflictos. La ambigüedad en las funciones
genera roces internos y una comunicación reactiva que impacta la moral del
equipo de trabajo.
Se determinó que el sistema administrativo actual subutiliza sus
capacidades. La carga manual de variables externas, como la tasa de cambio
(BCV), y la falta de integración de datos financieros en tiempo real,
incrementan significativamente la probabilidad de error humano y retrasan la
toma de decisiones gerenciales.
Existe un riesgo financiero latente debido a la falta de auditorías en el
área de víveres y productos complementarios. Se concluye que el "punto
ciego" informativo en esta área impide detectar mermas técnicas o fugas de
capital, afectando el cálculo real de la rentabilidad mensual de la empresa.
Los resultados del Net Promoter Score revelan que las fallas en los
procesos internos (desorganización administrativa y demoras en facturación)
han permeado la barrera del cliente. Se concluye que el cliente valora la
calidad del producto, pero su experiencia de compra se ve empañada por la
burocracia interna y la falta de agilidad en el servicio.
Finalmente, se concluye que la viabilidad de mantenerse funcionando a
largo plazo de "El Triunfo" depende de la transición hacia una gestión basada
en procesos. La propuesta diseñada ofrece una ruta clara para eliminar
actividades que no agregan valor, garantizando que cada fase operativa esté
alineada con los objetivos de rentabilidad y calidad. Logrando el
aseguramiento de la calidad del servicio.
159
RECOMENDACIONES
Con el propósito de transformar los hallazgos de esta investigación en
ventajas competitivas sostenibles, se presenta el siguiente
plan de acción. Estas recomendaciones han sido diseñadas bajo el
enfoque de Mejoramiento de Procesos de James Harrington, buscando no
solo corregir las fallas detectadas, sino elevar el estándar operativo de "El
Triunfo" hacia la excelencia administrativa.
Implementar formalmente el organigrama y los niveles de autoridad
propuestos, eliminando la intervención directa de la gerencia en tareas de
ejecución diaria para fomentar la autonomía responsable en los mandos
medios.
Desarrollar un catálogo de rendimientos técnicos para el proceso de
desposte. Se recomienda integrar al sistema fórmulas de conversión que
descuenten automáticamente el inventario según el peso de la res,
permitiendo un control riguroso sobre las mermas.
Ejecutar un programa de inducción basado en los nuevos Manuales de
Funciones. Cada colaborador debe poseer una copia de sus
responsabilidades para eliminar la duplicidad de tareas y asegurar que el
personal administrativo se enfoque exclusivamente en el control y registro.
Establecer reuniones de alineación semanal y protocolos de
comunicación asertiva. Se recomienda la creación de un buzón de
160
sugerencias interno para que los empleados aporten mejoras al proceso,
aumentando su sentido de pertenencia.
Proceder con la migración o actualización al sistema Stellar,
configurando la sincronización automática de la tasa cambiaria y la emisión
de reportes financieros diarios para minimizar la carga operativa manual.
Adoptar un método de inventario ABC, donde los productos de mayor
valor y rotación (carnes y víveres) sean auditados semanalmente, reduciendo
los márgenes de error y asegurando la transparencia en las existencias.
Facultar al personal de ventas con un margen de autonomía para
resolver discrepancias menores de precios o pesos. Esto reducirá los cuellos
de botella en el mostrador y mejorará significativamente el índice de
satisfacción del cliente (NPS).
Se recomienda a la alta gerencia adoptar una cultura de revisión
trimestral de procesos. Utilizando los indicadores generados en esta tesis, la
empresa debe ajustar sus procedimientos ante cualquier cambio en el
entorno económico, garantizando que la mejora sea un proceso constante y
no un evento aislado.
161
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Proaño, Gisbert y perez (2017). Metodología para elaborar un plan de mejora
continua. [Link]
Anexos
Anexo A
GUION DE ENTREVISTA
165
I. Indicador: Capacidad Directiva y Planificación Estratégica
Pegunta 1: ¿En caso de que la empresa tiene la visión
establecida cuál es?
Pregunta 2: ¿Cuáles son los principales objetivos de venta
para el próximo año?
Pregunta 3: ¿Cuáles considera que son las principales
fortalezas, oportunidades, amenazas o debilidades del mercado de
carnes y víveres en Maracaibo actualmente?
Pregunta 4: ¿Cómo se asegura la calidad y el suministro
constante de carnes y víveres en el contexto de la empresa?
166
II. Indicador: Estructura y Procesos Operativos (Aplica a Supervisores y
Personal Operativo)
Pregunta 1: ¿conoce usted la jerarquía organizacional de la
empresa?
Pregunta 2: Describa el proceso administrativo desde que se
recibe la carne hasta que se vende al cliente (recepción,
almacenamiento, corte, exhibición, venta). ¿Dónde hay más fallas o
cuellos de botella?
Pregunta 3: ¿Cómo se gestiona el inventario de productos
perecederos (carnes, lácteos y víveres)?
Pregunta 4: ¿Qué medidas específicas se aplican diariamente
para garantizar la higiene y el cumplimiento de las normativas
sanitarias locales en el manejo de alimentos?
167
III. Indicador: Gestión del Talento Humano y Clima Laboral (Aplica a
todos, adaptar lenguaje)
Pregunta 1: ¿conoce usted las obligaciones de su cargo?
¿Hay tareas que realiza que no le corresponden o para las que no
está capacitado?
Pregunta 2: ¿Ha recibido capacitación formal en los últimos 6
meses (ej:, atención al cliente, ¿higiene)? ¿Qué formación cree que
necesita para mejorar su trabajo?
Pregunta 3: En una escala del 1 al 10 (donde 1 es muy
insatisfecho y 10 es muy satisfecho), ¿qué tan satisfecho está con
su trabajo?
Pegunta 4: ¿Siente que la comunicación entre su área y otras
(ej: administrativo y venta) o con la gerencia es efectiva?
Pregunta 5: ¿Cómo describiría el estilo de liderazgo de su jefe
o supervisor directo? ¿Recibe retroalimentación constructiva
168
sobre su desempeño?
IV. Indicador: Mercadeo y Orientación al Cliente (Enfocado en
Gerencia/Ventas)
Pregunta 1: ¿Quiénes son sus clientes típicos en Maracaibo?
¿Han cambiado sus hábitos de compra (ej: frecuencia, uso de
delivery, ¿preferencias de pago?
Pregunta 2: ¿Cómo se define la estrategia de precios de la
empresa, considerando el entorno inflacionario y el poder
adquisitivo en el Zulia?
Pregunta 3 ¿Qué acciones se realizan para asegurar una
excelente atención y experiencia al cliente? ¿Cómo manejan las
quejas o sugerencias?
Pregunta 4 ¿Qué canales de mercadeo o promoción utiliza la
169
empresa (ej: redes sociales, publicidad local, ofertas)? ¿Son
efectivos?
Pregunta 5 ¿La empresa ofrece servicios como delivery,
encargos especiales, o métodos de pago alternativos? ¿Qué tan
importantes son para el ingreso total?
V. Indicador: Recursos Financieros y Tecnología (Enfocado en
Gerencia/Administración)
Pregunta 1: ¿Se realiza un seguimiento de la rentabilidad por
categoría de producto (ej: carnes vs. víveres)? ¿Cuál es la de
mayor margen?
Pregunta 2: ¿Qué sistemas o software se utilizan para
facturación, control de inventario y punto de venta? ¿Son
adecuados para las necesidades de la empresa?
Pregunta 3 ¿Cuáles son los principales retos en la gestión del
170
flujo de caja (manejo de efectivo, divisas, pagos a proveedores)?
Pregunta 4 ¿Hay planes a corto plazo para invertir en nueva
tecnología, equipos o mejoras de infraestructura?
Pregunta 5 ¿Cómo ha impactado el uso de diferentes métodos
de pago (ej: bolívares, divisas, pago móvil) en la administración de
las ventas?
Anexo B
LISTA DE COMPROBACIÓN
172
PREGUNTAS SI NO NOTAS
MATERIALES
1. ¿Podrían
sustituirse los que se
utilizan por otros más
baratos?
2. ¿Se recibe el
material con características
uniforme y está en buenas
condiciones?
3. ¿Tiene las
dimensiones, peso y
acabado más adecuado
para su mejor utilización?
4. ¿Se utilizan
completamente los
materiales?
5. ¿Se podría
encontrar alguna utilización
para los residuos y
desperdicios?
6. ¿Podría reducirse
el número de
173
almacenamientos del
material?
MANEJO DE
MATERIALES
1. ¿Podría reducirse
el número de
manipulaciones a que
están sometidos los
materiales?
2. ¿Podría acortarse
las distancias por recorrer?
3. ¿Se reciben,
mueven y almacenan los
materiales en depósitos
adecuados y limpios?
4. ¿Hay retraso en la
entrega de los materiales a
los obreros?
5. ¿Podría relevarse a
los obreros del transporte
de materiales usando
transportadores?
174
6. ¿Podría reducirse o
eliminarse los retrasos que
experimenta el material?
PREGUNTAS SI NO NOTAS
HERRAMIENTAS Y
OTROS ACCESORIOS
1. ¿Las herramientas
son las más adecuadas?
2. ¿Están en buenas
condiciones de utilización?
3. ¿Están bien
afiladas las herramientas
de corte?
4. ¿Podrían cambiarse
para disminuir el esfuerzo?
5. ¿Podría hacerse
algún cambio técnico para
simplificar?
MAQUINARIA
(OPERACIONES O
175
TRABAJOS)
1. ¿Puede eliminarse
alguna operación?
2. ¿Podría aumentar
la producción?
3. ¿Podría disminuirse
el trabajo inútil?
4. ¿Podría combinarse
la inspección con otra
operación?
OPERADORES
1. ¿Está el obrero
calificado física y
mentalmente?
3. ¿Los salarios base
son adecuados?
4. ¿Podría mejorar su
trabajo instruyéndolo
convenientemente?
CONDICIONES DE
TRABAJO
176
1. ¿Son adecuadas
iluminación y ventilación?
3. ¿Hay algún riesgo
innecesario en el trabajo?
4. ¿Existe limpieza en
el área de trabajo?
4. ¿Existe seguridad
para el obrero?
Anexo C
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
178
NOMBRE SUSCEPTIBILID DESEMPEÑO IMPACTO IMPACTO TOTAL
DEL AD AL CAMBIO EN LA EN EL
PROCESO EMPRESA CLIENTE
Anexo D
CUESTIONARIO DE CLIENTES
180
CUESTIONARIO DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Por favor, rellene el circulo con el número que mejor represente su
opinión, donde 0 es "Nada Probable/Muy Insatisfecho" y 10 es "Muy
Probable/Totalmente Satisfecho".
EL TRIUNFO – CUESTIONARIO DE SATISFACCION DEL CLIENTE
A. SENSIBILIDAD
¿Cómo califica el trato, la amabilidad y la disposición del personal
durante su atención?
B. ESPECIALIZACIÓN Y
ORDEN:
¿Percibió usted que el personal tiene roles definidos y que el proceso
de despacho fue ordenado?
C. DOCUMENTACIÓN Y
PAGO:
181
¿Qué tan eficiente y rápido fue el proceso de facturación y la validación
de su pago?
D. RECOMENDACIÓN:
¿Qué tan probable es que recomiende a "El Triunfo" con un colega o
familiar?