1

FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN

LOGISTICS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EL ÁREA LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA
MINERA EN ANCASH, 2023

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y

Comercial

Rodrigo Franco Chambergo Unchupaico

(0000-0003-1665-8483)

ASESOR:

Mg. Tulio Elías Florián Castillo

(0000-0002-7748-2699)

Lima – Perú

2024
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN LOGISTICS
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA LOGÍSTICA
DE UNA EMPRESA MINERA EN ANCASH, 2023
INFORME DE ORIGINALIDAD

10 %
INDICE DE SIMILITUD
9%
FUENTES DE INTERNET
1%
PUBLICACIONES
5%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE

FUENTES PRIMARIAS

1
[Link]
Fuente de Internet 5%
2
Submitted to Universidad Cesar Vallejo
Trabajo del estudiante 3%
3
[Link]
Fuente de Internet 1%
4
[Link]
Fuente de Internet 1%
5
Submitted to Universidad San Ignacio de
Loyola
1%
Trabajo del estudiante

6
[Link]
Fuente de Internet 1%

Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 1%

Excluir bibliografía Activo
 2

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………….………………………………………
Presidente

……………….………………………………………
Jurado 1

……………….………………………………………
Jurado 2

Entregado el: Aprobado por:

……………….………………………….. ……………….…………………………..

Graduando: Asesor de Tesis:

Rodrigo Franco Chambergo Unchupaico Mg. Tulio Elías Florián Castillo

 3

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Chambergo Unchupaico Rodrigo Franco, identificado con DNI Nº 71793439

Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi trabajo de
investigación titulado:
“Implementación de la Metodología Lean Logistics para mejorar la
productividad en el área logística de una empresa minera en Ancash, 2023”.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de investigación es de mi autoría; que los

datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias
han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a
través de mi firma correspondiente.

Lima, 31 de Julio del 2024

CHAMBERGO UNCHUPAICO RODRIGO FRANCO

DNI N° 71793439
 4

Epígrafe
No podemos progresar cuando
estamos satisfechos con la
situación actual
(Taiichi, O)
 5

Dedicatoria

A mis padres y hermano por

el apoyo incondicional. A mi gran
amigo Maylo por estar conmigo
siempre y mi hermano en el cielo
Anthony; cada logro en mi vida es
para ustedes.
 6

Agradecimiento

Mi agradecimiento especial a
todas las personas que me apoyaron
durante toda mi etapa universitaria, tanto
a mi familia como amigos cercanos.
Siempre estaré en gratitud eterna
con ustedes.
 2

Índice de contenido

Dedicatoria ....................................................................................................................... 5

Agradecimiento ................................................................................................................ 6

Lista de tablas .................................................................................................................. 4

Lista de figuras ................................................................................................................ 6

Capítulo I: Introducción ............................................................................................... 10

Capítulo II: Planteamiento del Problema ................................................................... 11

2.1. Situación Problemática .............................................................................................. 11

2.2. Formulación del problema ......................................................................................... 19

2.3. Justificación de la investigación ................................................................................ 19

2.4. Objetivos de la investigación ..................................................................................... 21

Capítulo III: Marco teórico .......................................................................................... 22

3.1 Antecedentes del problema ........................................................................................ 22

3.2 Bases teóricas ............................................................................................................. 26

3.3 Marco Conceptual ...................................................................................................... 36

Capítulo IV: Hipótesis y variables ............................................................................... 38

4.1 Hipótesis General ....................................................................................................... 38

4.2 Hipótesis Específicas ................................................................................................. 38

4.3 Identificación de Variables ........................................................................................ 39

4.4 Operacionalización de variables ................................................................................ 43

Capítulo V: Metodología ............................................................................................... 45

5.1 Tipo y diseño de investigación................................................................................... 45

5.2 Unidad de análisis ...................................................................................................... 45

5.3 Población de estudio .................................................................................................. 45

5.4 Tamaño de muestra .................................................................................................... 46

 3

5.5 Selección de muestra.................................................................................................. 46

5.6 Técnicas de recolección de datos ............................................................................... 47

Capítulo VI: Procedimiento y Método de Análisis ..................................................... 62

5.1 Técnicas de datos ....................................................................................................... 62

5.2 Instrumentos ............................................................................................................... 62

5.3 Procedimientos ........................................................................................................... 62

5.4 Método de análisis ..................................................................................................... 63

5.5 Juicio de expertos....................................................................................................... 63

5.6 Desarrollo del objetivo específico 2: Determinar de qué manera una adecuada

gestión de la capacitación del personal mejora la productividad del área logística de una

empresa minera en Ancash, 2023 ............................................................................................. 85

5.7 Desarrollo del objetivo 3: Determinar de qué manera una adecuada gestión de la

clasificación de los materiales mejora la productividad del área logística de una empresa

minera en Ancash, 2023. .......................................................................................................... 91

5.7 Desarrollo del objetivo específico 4: Determinar de qué manera una adecuada

gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la productividad del área logística de

una empresa minera en Ancash, 2023. ..................................................................................... 98

Capítulo VII: Resultados y Discusión ........................................................................ 107

7.1 Resultados ................................................................................................................ 107

7.2 Discusión de los resultados ...................................................................................... 118

Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones ..................................................... 121

8.1 Conclusiones ............................................................................................................ 121

8.2 Recomendaciones..................................................................................................... 122

Referencias ................................................................................................................... 123

Anexos ........................................................................................................................... 127

 4

Lista de tablas

Tabla 1 Volumen producción minera mundial año 2022 .......................................................... 14

Tabla 2 Evaluación de productos registrados e inventariado .................................................... 15

Tabla 3 Registro de First Orden % de Cumplimiento ................................................................ 15

Tabla 4 Priorización de causas de baja productividad ............................................................... 18

Tabla 5 Matriz de operacionalización de las variables dependientes e independientes ............ 44

Tabla 6 Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y el Post test de la Productividad ... 49

Tabla 7 Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post test en estandarización de
procesos .......................................................................................................................................... 50

Tabla 8 Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post tes gestión de la capacitación
del personal .................................................................................................................................... 52

Tabla 9 Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post test de la gestión de la
clasificación de los materiales ...................................................................................................... 53

Tabla 10 Estadística de Datos Descriptivos – gestión del orden y limpieza............................... 55

Tabla 11 Análisis de normalidad de la variable productividad y sus dimensiones ................... 56

Tabla 12 Prueba de t de Student de la variable entre el Pre test y el Post test de la

productividad................................................................................................................................ 57

Tabla 13 Prueba de t de Student del indicador – estandarización de procedimientos .............. 58

Tabla 14 Prueba de t de Student del indicador – gestión de la capacitación ............................ 59

Tabla 15 Prueba de t de Student del indicador – flujo de materiales ........................................ 60

Tabla 16 Prueba de t de Student del indicador de gestión de orden y limpieza aplicando la 5s

entre el Pre test y el Post test. ........................................................................................................ 61

Tabla 17 Alternativas de solución ......................................................................................... 62

Tabla 18 Lista de documentos a implementar ............................................................................ 65

Tabla 19 Programa de capacitaciones ........................................................................................ 68

Tabla 20 Herramientas a emplear ............................................................................................... 69

Tabla 21 Listado de procedimientos y actividades para la implementación .............................. 81

Tabla 22 Indicadores del objetivo específico 1 ..................................................................... 82

Tabla 23 Evaluación de los costos de distribución ................................................................. 83

 5

Tabla 24 Evaluación de los costos de suministros ...................................................................... 84

Tabla 25 Evaluación de los costos por mantener inventariado ................................................. 85

Tabla 26 Evaluación de los costos por falta de existencias ........................................................ 86

Tabla 27 Cronograma del plan de capacitaciones...................................................................... 89

Tabla 28 Presupuesto del plan de capacitación .......................................................................... 89

Tabla 29 Evaluación de la eficiencia del despacho .................................................................... 91

Tabla 30 Evaluación del rendimiento del personal .................................................................. 93

Tabla 31 Evaluación del flujo de materiales ............................................................................. 98

Tabla 32 Evaluación del nivel de precisión de inventarios ........................................................ 99

Tabla 33 Frecuencia y nivel de limpieza ................................................................................... 101

Tabla 34 Cronograma de actividades ........................................................................................ 104

Tabla 35 Evaluación de los costos de distribución ................................................................... 109

Tabla 36 Evaluación de los costos de suministros ............................................................... 111

Tabla 37 Inversión del programa de las 5´s ............................................................................ 119

Tabla 38 Productividad antes y después de la implementación. .............................................. 121

Tabla 39 Mejoras económicas antes y después de la implementación. ................................... 124

Tabla 40 Mejoras económicas antes y después de la implementación. ................................... 125

Tabla 41 Análisis de flujo financiero. ....................................................................................... 126

 6

Lista de figuras

Figura 1 Estructura de la producción de plomo por empresas, enero-marzo 2022 .............. 13

Figura 2 Diagrama Causa – Efecto con la identificación de los problemas ........................... 18

Figura 3 Diagrama de Pareto por enumeración de la priorización de causas....................... 19

Figura 4 Papel de la Logística Esbelta en la eliminación de desperdicios logísticos ............. 29

Figura 5 Estadística de datos descriptivos entre el Pre Test y el Post de la Productividad . 50

Figura 6 Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de la eficiencia del
despacho ........................................................................................................................................ 51

Figura 7 Estadísticas de datos descriptivos entre Pre test y Post test de gestión de
capacitación................................................................................................................................... 53

Figura 8 Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de la clasificación de los
materiales ...................................................................................................................................... 54

Figura 9 Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de gestión de orden y
limpieza basado en las 5´s ............................................................................................................ 55

Figura 10 Organigrama empresarial de la empresa minera .................................................. 67

Figura 11 VSM pre-test .............................................................................................................. 69

Figura 12 Cronograma de capacitaciones ................................................................................. 70

Figura 13 Ficha de registro y verificación de actividades ....................................................... 72

Figura 14 Registros analizados de asistencia ............................................................................ 73

Figura 15 Instrumento para la Validez de Contenido - Juicio de Expertos .......................... 74

Figura 16 Cuestionario de Procesos de Compras ..................................................................... 75

Figura 17 Inventario del Cuestionario de Procesos de Compras - Juicio de Expertos"

Descripción .................................................................................................................................... 76

Figura 18 Coordinación con los trabajadores .......................................................................... 78

Figura 19 Proceso del planteamiento logístico ......................................................................... 79

Figura 20 Ficha de registro y verificación de actividades ....................................................... 80

Figura 21 Mapa de procesos de las operaciones de la industria minera ................................ 94

Figura 22 Hoja de registro de verificación de materiales ........................................................ 97

Figura 23 Boletín grafico de clasificación de materiales ......................................................... 97

Figura 24 Desorganización de los materiales en área logística y herramientas .................. 106

 7

Figura 25 Área de almacén logístico y herramientas al implementar las 5s ....................... 107

Figura 26 VSM post-test ........................................................................................................... 108

Figura 27 Análisis secuencial de los costos de distribución ................................................... 110

Figura 28 Análisis secuencial de los costos de suministros .................................................... 112

Figura 29 Análisis secuencial de los costos por mantener inventariado .............................. 113

Figura 30 Costos por falta de existencias ................................................................................ 114

Figura 31 Nivel de eficiencia del despacho.............................................................................. 115

Figura 32 Nivel de rendimiento del personal del Área Logística .......................................... 116

Figura 33 Nivel de flujo de materiales del almacén logístico ................................................ 117

Figura 34 Nivel de precisión de entrega de materiales .......................................................... 118

74
8
 9

Resumen

El objetivo de esta investigación fue determinar cómo la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora la productividad en el área logística de una empresa

minera ubicada en Ancash durante el año 2023. Se adoptó un enfoque cuantitativo y aplicado,

utilizando un diseño preexperimental. Los resultados muestran un aumento en la media de

productividad del 73.9% en el pretest al 90.5% en el postest. Asimismo, se observó una

mejora del 19% en la eficiencia del despacho, del 12.5% en el rendimiento del personal, del

12.4% en el flujo de materiales y del 17.44% en la precisión de inventarios. De tal forma, se

concluye que la implementación de la metodología Lean Logistics contribuyó

significativamente a mejorar la productividad, la eficiencia del despacho, el rendimiento del

personal, el flujo de materiales y la precisión de inventarios en el área logística de la empresa

minera en Ancash.

Palabras clave. Productividad, Lean Logistics, eficiencia, reposición.

 10

Abstract
The objective of this research was to determine how the implementation of the Lean

Logistics methodology improves productivity in the logistics area of a mining company

located in Ancash during the year 2023. A quantitative and applied approach was adopted,

using a pre-experimental design. The results show an increase in the average productivity

from 73.9% in the pretest to 90.5% in the posttest. Likewise, there was an improvement of

19% in dispatch efficiency, 12.5% in staff performance, 12.4% in material flow, and 17.44%

in inventory accuracy. Thus, it is concluded that the implementation of the Lean Logistics

methodology significantly contributed to improving productivity, dispatch efficiency, staff

performance, material flow, and inventory accuracy in the logistics area of the mining

company in Ancash.

Keywords. Productivity, Lean Logistic, efficiency, replacement.

 11

Capítulo I: Introducción

La industria minera desempeña un papel vital en el desarrollo económico de muchas

regiones. Sin embargo, la eficiencia y productividad en el área logística de estas empresas a

menudo se ven comprometidas debido a la falta de procesos optimizados y presencia de

desperdicios en sus operaciones. En este contexto, la metodología Lean Logistics se presenta

como una solución efectiva para mejorar la productividad en el área logística de una empresa

minera.

El objetivo de esta tesis es; determinar de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora la productividad del área logística en una empresa minera

en Ancash, 2023. A través de un enfoque basado en la eliminación de desperdicios, la

optimización de flujos de trabajo y la mejora continua, se busca maximizar la eficiencia

operativa y la rentabilidad de la empresa.

En este estudio, se examinarán los principales desafíos y oportunidades que enfrenta el

área logística de la empresa minera, así como las mejores prácticas y herramientas asociadas a

la metodología Lean Logistics. Se llevará a cabo un análisis detallado de los procesos

actuales, identificando áreas de mejora y diseñando estrategias específicas para su

implementación.

Al finalizar este estudio, se espera que la empresa minera en Ancash pueda

beneficiarse significativamente de la implementación de la metodología Lean Logistics,

logrando una mayor eficiencia en sus operaciones logísticas y mejora en la satisfacción del

cliente con la mejora en la productividad de los procesos y el personal del área logística.

Además, este trabajo también contribuirá al conocimiento académico sobre la aplicación de

Lean Logistics en el área logística del sector minero, brindando recomendaciones prácticas

para futuras investigaciones y aplicaciones en otros contextos similares.

 12

Capítulo II: Planteamiento del Problema

2.1. Situación Problemática

La industria minera mundial busca cada vez más soluciones organizativas que

permitan reducir los costos en la extracción y el procesamiento de combustibles fósiles,

dichas soluciones se importan con frecuencia de otros sectores de la industria, donde la

reorganización y restructuración en curso del sector minero debe tener objetivos estratégicos

de la reducción de los costos de minería y una mayor flexibilidad (Kesek et al., 2019). Para

seguir siendo competitivas, las empresas deben revisar constantemente el desempeño de sus

operaciones y procesos de producción, con el propósito de mejorar el proceso de operación;

no siempre es necesario invertir en tecnología, equipos e instalaciones, sino que el aumento de

la eficiencia podría realizarse con pequeñas mejoras asociadas a la sostenibilidad del proceso

logístico minero (Ng et al., 2022).

Las empresas manufactureras se enfrentan a la necesidad de repensar sus actividades

para lograr los objetivos que les permitan alcanzar la competitividad esperada dentro del

mercado. Considerando que los almacenes son un proceso logístico clave en la cadena de

suministro, permiten gestionar inventarios y regular la oferta y la demanda para cumplir con

los objetivos planteados (Sánchez et al., 2021). Del mismo modo, están a la vanguardia de la

tecnología de procesos, ya que la optimización de las actividades y del sistema de producción

en general conlleva a la competitividad dentro de la industria. Por lo tanto, no tener control

logístico y de costos en un proceso de producción puede ocasionar la salida del mercado

(Grajeda, 2020).

La minería es una gran industria que genera una gran cantidad de proyectos, por lo que

contrata diversas empresas expertas en las diferentes áreas de trabajo que se requieren ejecutar
 13

para la explotación minera y mantenimiento de sus equipos. Estas empresas están en

constante búsqueda de la innovación permanente y de la aplicación de la mejora contínua

basada en el Lean Logistics, que utiliza una serie de herramientas que permiten identificar las

fallas, los desperdicios y los cuellos de botella de los diversos procesos (Suárez y García,

2021).

En la figura 1 podemos apreciar la estructura de la producción de plomo por empresas

de los meses enero a marzo del 2023.

Figura 1
Estructura de la producción de plomo por empresas, enero-marzo 2022

Otros
4.504%
.1;04%%; 4%
4.60%; 5% Antamina
5.90%; 6% Ares

7.70%; 8% 46.60%; 46% Volca

Chinalco
8.80%; 9%
Buenaventura
EL Brocal
17.90%; 18%
Nexa El Porvenr

Nota: Elaboración propia.

La producción nacional de plomo, en marzo de 2022 reportó 20,470 Tonelada métrica

de contenido fino (TMF), significando una contracción interanual de 5.0 %, dado que el

análisis interanual durante el primer trimestre presentó una disminución de 3.9 %, esto se

debe principalmente a la menor producción registrada por parte de la Compañía Minera

Chungar S.A.C. (-7.5 %) y Sociedad Minera El Brocal S.A.A. (-4.8 %). (MINEM, 2022).
 14

En la tabla 1 se presenta el volumen de producción minera a nivel mundial del año

2022.
Tabla 1
Volumen producción minera mundial año 2022

Total,
Región Producción mundial
(%)
Asia 10122000993 59
Norteamérica 2588703899 15
Europa 1500338346 9
Latinoamérica 1152421630 7
Oceanía 1027816617 6
África 943381466 5
Total 17434662951 101
Nota: Adaptado de “Ambiente familiar y rendimiento académico en estudiantes de Lima Metropolitana” por
Arias, W. y Méndez, G., 2008, Infancia y Aprendizaje, 23, p.45.

La tabla 1 presenta una lista de países y su producción de minerales correspondiente.

Según los datos, Asia se destaca como la región con la mayor producción, alcanzando un

impresionante 59%. La región de Norteamérica le sigue de cerca con un 15% de producción.

Por otro lado, África muestra la menor producción de minerales, representando solo el 5% del

total. Estos números reflejan las diferencias significativas en la producción de minerales entre

estas regiones geográficas.

La presente investigación se llevará a cabo en una empresa minera en Ancash, donde

se realizan diversos trabajos que requieren una provisión y clasificación adecuada de

materiales y equipos para permitir un desarrollo eficiente de las actividades de los proyectos.

Muchos de estos trabajos son ejecutados por contratistas externos, supervisados por la

gerencia general de la empresa. Sin embargo, a menudo se retrasan debido a la atención

inoportuna de los requerimientos y la falta de una gestión eficiente que permita un adecuado

control de las actividades rutinarias del almacén logístico.

 15

A continuación, se presenta la Tabla 2 que corresponde a la evaluación de productos

registrados e inventariados.

Tabla 2
Evaluación de productos registrados e inventariado

Detalle Productos Costo

Mercadería registrada 9570 unidades S/ 1,818,300.00
Mercadería inventariada 8821 unidades S/ 1,675,990.00
Diferencia (Faltante) 749 unidades S/ 142,310.00
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 2 se muestra la diferencia entre el costo de los productos registrados y el

costo de los productos inventariados, evidenciando una discrepancia de S/ 142,310.00 soles.

Esto indica que la empresa minera tiene una deficiencia, ya que la mercancía registrada en sus

sistemas es superior a la que se encuentra en inventario. Por lo tanto, se requiere una mayor

concentración en la propuesta de Lean Logistics para mejorar esta situación.

En la tabla 3 se presenta el registro de first orden % de cumplimiento de las

operaciones 2023.

Tabla 3
Registro de First Orden % de Cumplimiento

Requerimien Requerimien
to to Pedidos Tiemp
(%)
Pendientes o de
Orden de servicio Solicitado Atendido cumplimie
entreg
Íte Artícul Íte Artícul Íte Artícul nto
a- días
m os m os m os
4000003197 RQ 01 (1er
35 262 18 167 17 95 2 51.43%
4000003197 RQ 01 (2do
17 95 16 95 1 - 5 94.12%
4000003197 RQ 02 6 129 6 129 - - 2 100.00%
4000003197 RQ 03 1 1 1 1 - - 2 100.00%
4000003197 RQ 04 1 1 1 1 - - 4 100.00%
4000003197 RQ 05 34 101 32 95 2 6 1 94.12%
4000003197 RQ 05 2 6 2 6 - - 1 100.00%
4000003197 RQ 06 13 21 13 21 - - 1 100.00%
4000003197 RQ 07 (por 6 3 6 - - - 100.00%
regularizar) 3
 16

4000003197 RQ 08 7 21 6 20 1 1 1 85.71%
4000003300 RQ 01 2 2 2 2 - - 4 100.00%
4000003300 RQ 02 33 107 30 96 3 11 4 90.91%
Mantenimiento RQ 09 7 22 7 22 - - 17 100.00%
Mantenimiento RQ 11 3 8 3 8 - - 7 100.00%
RQ - AYK -773 (Botiquín) 7 48 6 47 1 1 4 85.71%
RQ - BBI-883 (1er envío) 21 93 14 48 7 45 1 66.67%
RQ - BBI-883 (2do envío) 7 45 8 55 -1 -10 1 114.29%
RQ - BDR-909 (1er envío) 7 45 5 43 2 2 1 71.43%
RQ - BDR-909 (2do envío) 2 2 2 2 - - 1 100.00%
Nota: Elaboración propia.

En primer lugar, no se cuenta con el total de procedimientos requeridos de las tareas

en el área de almacén, desde mala coordinación con el área logística para la verificación de

stock hasta la gestión de compras efectuadas durante los servicios establecidos. Esto genera

retrasos y tiempos muertos no aprovechados que no aportan en la recepción de equipos y

pedidos. En segundo lugar, se verifica la falta de coordinación entre la unidad minera y

nuestra área logística. Esto origina la demora en la entrega de productos para la ejecución de

proyectos que existe para la recepción, distribución de equipos y materiales hacia el área de

trabajo, lo que ocasiona retraso en los servicios con tiempos determinados y poco criterio para

distribución de equipos y retrasos en la organización de estos.

En tercer lugar, tenemos la deficiente clasificación de los materiales, lo que genera una

falta de aprovechamiento del espacio en el área logística. Esta falta de organización provoca

demoras a la hora de entregar un producto al personal de producción que se encuentra en

servicio en algún proyecto encargado. En cuarto lugar, tenemos a la deficiente dotación del

personal logístico, esto debido al bajo desempeño en sus prestaciones laborales, lo que genera

necesidades de capacitación constante buscando recursos adicionales para la mejora de

productividad en el área logística.

 17

Luego, se identificó que existe una falta de control de responsabilidades en el área de

logística. Por ello, existe retrasos y demora en verificación de stock de productos y materiales

organizados y seccionados generando una baja productividad en dicha área. Después, se tiene

al personal técnico contratado que carece de capacitación, lo que perjudica su desempeño

laboral y conjuntamente, su motivación profesional para la desarrollar las tareas

encomendadas durante el proyecto.

Respecto a distribución se tiene la mala ubicación de materiales en el área de almacén

que forma parte de la logística. Por tanto, no se cuenta con un orden establecido para el

aprovechamiento de espacios en el área ni secciones por cada equipo y material de trabajo.

Segundo, se identificó la deficiente organización de espacios que es en gran parte a la falta de

idea para la organización de los equipos y materiales que se utilizan en los proyectos. Esto

genera demoras en entrega de equipos, almacenaje de equipo de mal estado y solicitudes para

el re-stock.

Finalmente, se identificó la falta de stock de materiales en el área logística, lo que

incrementa los costes logísticos, inventarios ajustados y bajo nivel de productividad del

personal. También se tiene el desorden de materiales en dicha área, lo que genera

improductividad reduciendo la eficiencia en trabajos de operaciones y maximizando el riesgo

de accidentes por realizar tareas apresuradas.

 18

La figura muestra el Diagrama Causa – Efecto en donde se identifica detalladamente

los problemas mencionados.

Figura 2
Diagrama Causa – Efecto con la identificación de los problemas

Nota: Elaboración propia.

En la figura 2, se representa el diagrama de causa - efecto que muestra los problemas

que afectan la baja productividad en el área logística de la empresa minera en Ancash.

En la tabla 4 se presenta la priorización de las causas que ocasionan la baja

productividad en el área logística.

Tabla 4
Priorización de causas de baja productividad

%
N.º CAUSAS f %
acum.
1 La empresa no se cuenta con el total de procedimientos requeridos 98 34% 34%
Descoordinación entre la operación minera y nuestro
2 88 30% 64%
departamento de logística
3 Deficiente clasificación de materiales 26 9% 73%
4 Carece de capacitación el personal técnico contratado. 25 9% 81%
5 Falta de control de responsabilidad en el área logística 24 8% 89%
6 Deficiente dotación de personal 9 3% 92%
7 Mala ubicación de materiales 8 3% 95%
8 Deficiente organización de espacios 7 2% 98%
9 Desorden de materiales 5 2% 99%
 19

10 Falta de stock de materiales 2 1% 100%

Total 292 100%
Nota: Elaboración propia.

Una vez obtenido la priorización de causas, se identifican que las causas que provocan

la baja productividad en la minera, es que carece de procedimientos, existen demora en la

entrega de productos, deficiente dotación del personal, asimismo la falta de control de

responsabilidades.

En la figura 3, se presenta el diagrama de Pareto, que es relativo a las causas que

ocasionan a la baja productividad, en la minería.

Figura 3
Diagrama de Pareto por enumeración de la priorización de causas

Nota: Elaboración propia.

En el diagrama se relaciona, que la empresa minera en Ancash mantiene serios

problemas con lo que carece de procedimientos, con la demora en la entrega de productos y la

deficiente dotación del personal, que son relativos a la causa predominante, de la baja

productividad.
 20

2.2. Formulación del problema

Problema general
¿De qué manera la implementación de la metodología Lean Logistics mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023?

Problemas específicos
¿De qué manera la estandarización de procedimientos mejora la productividad del área

logística de una empresa minera en Ancash, 2023?

¿De qué manera una adecuada gestión de la capacitación del personal mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023?

¿De qué manera una adecuada gestión de la clasificación de los materiales mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023?

¿De qué manera una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023?

2.3. Justificación de la investigación

La presente investigación tendrá un gran impacto en el sector minero, debido a que los

resultados permitirán a la gerencia de la minera tomar decisiones basadas en los lineamientos

establecidos. Esto conducirá a una dirección más eficiente de las operaciones en la empresa,

lo que a su vez resultará en un producto de menor costo.

Económico

En lo económico, tendrá un enfoque que implementando el Lean Logistics, se podrá

reducir los costos de almacenaje, el sobre stock, esperando de esta manera un incremento en

los beneficios de la empresa (Herrera & Idiáquez, 2019).

 21

Teórico

En lo teoría, con la finalidad de mejorar la productividad de la empresa, se está

considerando teorías ya establecidas, con el propósito de combatir la problemática, que al

termino será de base para otras investigaciones (Deloitte, 2019).

Práctico

En lo práctico, se propone el estudio porque existe la necesidad de reducir los

tiempos, así como los costos de almacenamiento en una minera mediante la implementación

del Lean Logistics, basándose en herramientas tales, como ABC, VSM, Lean Visual (Gil &

Moreno, 2021).

Social

En lo social, la investigación de la implementación de la metodología Lean Logistics

en el área logística de una empresa minera en Ancash busca mejorar la productividad,

generando impactos económicos positivos, fomentando prácticas sostenibles, promoviendo un

entorno laboral más seguro y contribuyendo al desarrollo comunitario. Dicha iniciativa, puede

generar oportunidades de empleo, reducir el impacto ambiental de las operaciones mineras,

proteger la salud de los trabajadores, para así destinar recursos a programas de

responsabilidad social empresarial. Por tanto, la metodología Lean Logistics no solo busca

optimizar procesos, sino que también tiene el potencial de generar beneficios económicos,

ambientales, laborales y sociales para la comunidad en Ancash.

 22

2.4. Objetivos de la investigación

2.4.1. Objetivo General

Determinar de qué manera la implementación de la metodología Lean Logistics

mejora la productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

2.4.2. Objetivos específicos

Determinar de qué manera la estandarización de procedimientos mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada gestión de la capacitación del personal

mejora la productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada gestión de la clasificación de los materiales

mejora la productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S

mejora la productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.
 23

Capítulo III: Marco teórico

3.1 Antecedentes del problema

3.1.1 Antecedentes internacionales

Li et al. (2020) en China, realizó una investigación denominada “An empirical study

of the factors influencing the willingness to implement green coal logistics in China”, la que

es de tipo aplicada con diseño preexperimental. En ella se planteó como objetivo analizar los

factores que influyen en la voluntad de implementar lean logistics del carbón verde en China.

En sus resultados, demuestra que no hubo una correlación positiva significativa entre la

conducción del sistema de políticas gubernamentales y los beneficios de la logística en un

30%. Llegaron a la conclusión, que la motivación interna de las empresas para implementar la

logística verde se refiere en la influencia de factores externos relacionados y las condiciones

de apoyo externo que no pueden mejorar significativamente la voluntad de implementar la

logística.

Arghavan et al. (2019) en Italia, realizaron una investigación titulada “Improving

Efficiency of Mineral Terminal Performance using Lean Railroading”, se plantearon como

objetivo estudiaron los residuos de la estación en descarga de automóviles minerales

utilizando el enfoque de pensamiento lean, basado que uno de los mayores productores de

acero se estudia en dicho caso, de tipo aplicada con diseño preexperimental. En sus

resultados, mostraron que la mejor estrategia consiste en una combinación de tres soluciones

de gestión operativa sin tener que comprar nuevos equipos y sin ningún desarrollo de

infraestructura, lo que puede mejorar el rendimiento de la estación hasta en un 52% con

respecto al tiempo total para el proceso de descarga. Llegaron a la conclusión que el tiempo

de todo el proceso se ha incrementado del 9 al 19%, siendo un aumento del 21% en la

 24

facturación anual de coches hasta la estación del destino, por tal el vagón transporta

anualmente en promedio 450 toneladas más de carga.

Sobhan et al. (2019) en España, realizaron una investigación “On the importance of

service performance and customer satisfaction in third-party logistics selection: An

application of Kano model”, es de tipo aplicada con diseño preexperimental. Se realizó un

marco propuesto basado en la eficiencia del servicio al cliente, contribuyendo en la gestión de

la cadena de suministro al ser el primero en clasificar los índices de selección de proveedores.

Llegaron a la conclusión, que el rendimiento del servicio del cliente influye directamente en

un 50% en la selección de la logística de terceros, para lo cual se debe desarrollar el 60% de

las relaciones estratégicas con proveedores de logística, que ha sido durante mucho tiempo

uno de los desafíos clave en las cadenas de suministro automotrices.

Prasetyawan y Ibrahim (2020) en China, realizaron una investigación “Warehouse

Improvement Evaluation using Lean Warehousing Approach and Linear Programming”,

basada en un estudio de tipo aplicada de diseño preexperimental. Ante ello, realizó la

implementación de los principios Lean en el área de almacén que concierne en un tema,

relativamente nuevo en logístico, debido que se ha realizado antes solo se centró en eliminar

el desperdicio y no contó el costo que se puede ahorrar después de la implementación lean.

Llegaron a la conclusión, que el Lean Logistics, permite la competencia, así como el ciclo de

vida más corto del producto obligan a un 80% a las empresas a crear un proceso de

producción más eficiente.

Gutierrez, (2023) en España, relaizo una investigación “Propuesta de mejora en la

gestión del área de servicio por medio del Lean Logistics para incrementar la rentabilidad en

una empresa del rubro de venta y mantenimiento de equipos mineros”, siendo un estudio de

tipo aplicada, se plantea como objetivo desarrollar una propuesta de mejora en la gestión del
 25

área de servicio postventa mediante el uso de la metodología basada en lean para una empresa

del rubro de venta y mantenimiento de equipos mineros. En base del Lean Logistics se

identificaron problemas, tales como la comunicación ineficiente en el área de servicio,

ausencia de capacitación, incorrecta planificación de las tareas que debe ejecutar y la carencia

de supervisión sobre los servicios, referenciado en un 76.96%. Llegaron a la conclusión, que

el análisis de la propuesta de mejora, se estimó que el costo de la implementación es de S/.

11628.75 soles, mientras que el beneficio esperado mediante el ahorro por las correcciones

realizadas es de S/. 93733.44 posterior del análisis del flujo económico financiera se obtuvo

un VAN = S/. 103355.15 y un TIR 66%.

3.1.2 Antecedentes nacionales

Rivera (2021) en Arequipa, realizó una investigación titulada “Plan de

implementación de Lean Logistics para mejorar la productividad del servicio de alquileres de

equipos menores de construcción en la empresa Multiservicios R&G, Arequipa 2019”, se

trazó como objetivo formular un plan de implementación de Lean Logistics mejora la

productividad del servicio de alquiler de equipos menores de construcción en la empresa

Multiservicios R&G, Arequipa. De tal forma se analizaron el proceso, identificando las

deficiencias del proceso de alquiler, siendo 21 actividades de las 61 actividades que con

despilfarros de los cuales 05 de ellas se clasifican y transporte, 02 actividades pertenecen al

grupo desperdicios de tipo de almacén. Llegaron a la conclusión, se logró la formulación de

un plan de implementación de Lean Logistics en la empresa, permitiendo mejorar la

productividad del servicio de alquiler de equipos menores de construcción en un 21%

comprobando la hipótesis planteada.

 26

Mesa y Carreño (2020) en Lima, realizaron una investigación “Metodología para

aplicar Lean en la gestión de la cadena de suministro”, se plantearon como objetivo

propusieron una metodología basada en Lean en la SCM que permite disminuir los

desperdicios en la cadena de suministro, logrando reducir los costos asociados, siendo un

estudio de tipo aplicada con diseño preexperimental. Ante ello, demuestran que la gestión de

la cadena de suministro es un punto crítico dentro de las empresas, dado que afecta los niveles

de servicio, aumentando el tiempo de respuesta, lo que a su vez disminuye la rentabilidad en

un 38%, entre otros factores disminuyen la competitividad de las empresas. Llegaron a la

conclusión, para tener baja eficiencia en el abastecimiento, almacenamiento y distribución,

genera aumentos en los costos en 45%, asimismo se incrementó en los precios de los

productos adquiridos por el cliente.

Malpartida (2020) en Lima, realizaron una investigación denominada “Importancia del

uso de las herramientas Lean Manufacturing en las operaciones de la industria del plástico en

Lima”, se plantearon como objetivo reducir la cantidad de desperdicios producidos en el

proceso de producción de plástico, así como aminorar el impacto ambiental. Considerando

que el proceso de adaptación implica la generación efectiva y eficaz de un ambiente interno

que promueva la práctica de la mejora continua, el cual se fundamenta en una visión

colectiva, que se considera en un proceso todo orientado. Llegaron a la conclusión, que el

Sistema Lean Manufacturing agrupa las mejores prácticas evidenciadas en grandes empresas,

basado en el ajuste de las necesidades de la industria de plástico que dan como resultado bajos

costos en tiempos corto de aplicación, pudiéndose evidenciar en el intercambio rápido de

herramientas.
 27

León y Terrones (2020) en Lima, realizaron una investigación titulada “Lean Logistics

para la mejora de la productividad en el área logística de la Empresa Site Perú S.A.C., San

Isidro 2019”, se plantearon como objetivo identificaron si la aplicación de Len Logistics

mejora la productividad de la empresa Site Perú. En la aplicación del Lean Logistics mejora la

eficiencia del área logística, de esta manera se evidencia que la eficacia antes de la aplicación

mantuvo un valor de 75.27%, mientras que luego de la aplicación alcanzó un 88.47%. Por

consiguiente, se mejoró la eficiencia del área logística con un ante de 68.65% alcanzando una

mejora del 83.94%. Llegaron a la conclusión, que el cumplimiento de ordenar y homogenizar

los procesos, así como los procedimientos mediante las herramientas de las 5s.

Ordoñez y Romero (2021) en su investigación “Propuesta de mejora en la gestión de

inventario implementando la metodología Lean Logistics para la empresa Tecnomina S.A.C”,

se plantearon como objetivo establecer una propuesta de mejora en la gestión de inventario

implementada bajo la metodología Lean Logistics para la empresa Tecnomina S.A., para lo

cual, sostuvieron que con la implementación el Lean Logistics se logró aumentar el promedio

de rotación de inventarios 1.50 a 1.64 a los productos de los suministros para líneas

industriales y automotrices, seguidamente que el costo de la metodología Lean Logistics será

de S/.143439.41 soles, logrando solucionar el problema de baja rotación de inventarios.

Llegando a la conclusión, que el incremento de la rotación de inventarios en 9% anual a los

productos de los suministros para las líneas industriales y automotrices generando un ahorro

en el primer año de S/. 221560.90 soles.

3.2 Bases teóricas

3.2.1 Lean Logistics

El término "Lean" se refiere a una filosofía de gestión que busca la optimización de

los procesos y recursos de una empresa para reducir los costos, mejorar la eficiencia y
 28

aumentar la satisfacción del cliente, basado en la aplicación de esta filosofía en el ámbito de la

logística se conoce como lean logístico. La logística esbelta proviene de las teorías sobre

Manufactura Esbelta Lean, derivándose de allí por el impacto que produce la aplicación de los

principios Lean en las empresas, que conllevan a repensar tanto la organización y la división

del trabajo en cuanto a la cantidad y tamaño de máquinas, almacenes, con otros sistemas y

dispositivos necesarios para cumplir con el flujo de producción (Zapata y Moreno, 2012).

El lean logístico se centra en eliminar todo lo que no añade valor al proceso logístico,

eliminando así los desperdicios (muda) y mejorando la eficiencia y la calidad. La

identificación de los procesos que no añaden valor puede ser una tarea complicada, pero se

pueden utilizar herramientas como el Mapa del Flujo de Valor (Mapeo de Flujo de Valor)

para visualizar el proceso logístico completo, identificar los desperdicios y sugerir mejoras

(Mesa y Carreño, 2020).

Entre las prácticas de Lean Logístics más comunes se encuentran la producción jit

(justo a tiempo), que consiste en la producción y entrega de bienes y servicios en el momento

justo en que se necesitan para evitar el exceso de inventario y el aumento de costos; la

aplicación del método Kanban, que se utiliza para controlar los procesos productivos y

logísticos; y la aplicación de sistemas de gestión visual, que permiten el monitoreo en tiempo

real de los procesos y la toma de decisiones rápidas y eficaces (Pano et al., 2022).

La implementación del Lean Logístics no solo ayuda a reducir los costos, sino que

también mejora la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente. Además, ayuda a mejorar

las relaciones con los proveedores y a crear un entorno de trabajo más eficiente y motivador

para los empleados. Por consiguiente, si se estas buscando, mejorando la eficiencia y reducir

costos en tu negocio Lean Logistics logra ser una buena opción mediante la eliminación de
 29

desperdicios, con la optimización de los procesos, pudiendo lograr mejoras significativas en

tu cadena de suministro y, por lo tanto, en la rentabilidad de tu negocio.

En la figura 4, se presenta la estructuración del papel de la logística esbelta en la

eliminación de desperdicios logísticos.

Figura 4
Papel de la Logística Esbelta en la eliminación de desperdicios logísticos

Goldsby y Martichenco
(2005)
Desperdicios Logísticos
Transporte
Inventario
Espacio e instalaciones

TPS y Sutherland y
Bennet (2007)
Sobreproducción
Demoras/esperas
Transporte carga
Lógistica esbelta como
herramienta para la Movimiento personas
eliminación de Inventario
desperdicios logísticos Espacios
Errores

Nota: Adaptado de “Metodología para aplicar Lean en la gestión de la cadena de suministro” por Mesa, C. y

Carreño, C., 2020. Revista Espacios.

En la figura 4 se representa un diagrama que figura el flujo de proceso logístico para

una empresa de logística. El diagrama está en español y presenta varias cajas y flechas, que

indican diferentes pasos en el proceso. Las cajas están etiquetadas con varios términos, como

"desperdicios", "logística" y "transporte". El diagrama se divide en dos secciones principales,

una sección se enfoca en los aspectos de logística y transporte, mientras que la otra sección se

enfoca en el proceso de eliminación de desperdicios. El flujo del proceso comienza con la caja
 30

de "desperdicios", seguido por los pasos de logística y transporte, y finalmente termina con la

eliminación de desperdicios.

Herramientas del Lean Logistic.

a. Value Stream Mapping (VSM). Es una herramienta que permite visualizar y

analizar el flujo de materiales y de información en un proceso logístico. Con VSM, se pueden

identificar los desperdicios en el proceso y determinar cómo mejorar la eficiencia. El VSM,

refiere a la esquematización de la cadena de valor, dando énfasis a la circulación de materiales

e información, los cuales parten del proveedor, que se dirigen al cliente, siendo su propósito

es expresar de manera sencilla las actividades productivas para identificar para identificar la

cadena de valor, detectando de forma global donde hay tareas que no agregan valor a la

empresa, e identificar los procesos en los que se presentan cuantiosos desperdicios (Ortiz et

al., 2023).

b. Just in Time (JIT). Es una herramienta que se enfoca en la reducción de inventarios

y en la entrega de los materiales justo a tiempo para su uso. El objetivo es minimizar los

costos de almacenamiento y reducir los tiempos de espera. Se le conoce como un método de

planificación y control de la producción, que se adopta el método de nivelado de la

producción con el propósito de reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada

producto, manteniendo constante el volumen diario de producción (Muñoz, 2019). Para ello,

son diseñados sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales, como

el SPC (Control Estadístico de Procesos) y el sistema Kanban, un subsistema de información

del JIT que permite controlar, de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso

Sánchez & Huamán (2018).

c. Kanban. Kanban es un método utilizado en la gestión de proyectos y procesos,

especialmente en el ámbito de desarrollo de software y gestión de tareas. Se basa en el uso de

 31

tarjetas visuales para representar las tareas o elementos de trabajo, y se organiza en un tablero

o panel dividido en columnas que representan diferentes etapas del proceso (Cardenas &

Jaimes, 2021).

El objetivo principal de Kanban es visualizar y controlar el flujo de trabajo, identificar

cuellos de botella y maximizar la eficiencia y la productividad. Cada tarjeta en el tablero

representa una tarea o elemento de trabajo, y se mueve a través de las columnas a medida que

avanza en el proceso. Esto permite a los equipos tener una visión clara del estado de cada

tarea y facilita la colaboración y la toma de decisiones (Castellanos, 2019).

2.4.3. Productividad

Es un índice que indica el nivel de utilización de los factores que afectan a la

producción de un producto final; con el propósito de controlar este indicador porque cuanto

mayor sea la productividad de nuestra organización, menores serán nuestros costos, lo que

aumenta nuestra competitividad en el mercado. En este sentido, la productividad, es un

indicador que cuantifica la razón entre la producción y la cantidad de factores utilizados para

obtenerla; en términos más sencillos es hacer más con menos o producir más con menos

recursos con la finalidad de maximizar las ganancias (Cruelles, 2013).

La productividad se refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos para

producir bienes o servicios. Es una medida de la cantidad de producción o trabajo realizado en

relación con los recursos utilizados, como el tiempo, el esfuerzo, los materiales y el capital.

La productividad puede ser evaluada a nivel individual, de equipo o de organización. Se

puede medir de diferentes maneras dependiendo del contexto, como la cantidad de productos

fabricados por hora, la cantidad de tareas completadas por día o la cantidad de ingresos

generados por empleado (Ramírez, Magaña, & Ojeda, 2022).

 32

Mejorar la productividad implica maximizar la producción o el trabajo realizado

utilizando los recursos disponibles de manera eficiente. Esto puede lograrse a través de la

optimización de procesos, la automatización de tareas, la capacitación y desarrollo de

habilidades, la asignación adecuada de recursos, la eliminación de actividades innecesarias o

redundantes, y la implementación de tecnología adecuada. La productividad es importante

tanto a nivel individual como organizacional, ya que está directamente relacionada con la

eficiencia, la rentabilidad y el éxito en los negocios. Una mayor productividad puede conducir

a una mayor rentabilidad, una mejor competitividad en el mercado y una mayor satisfacción

tanto para los empleados como para los clientes (López, Uribe, & Agudelo, 2021).

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑭𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓𝒆𝒔

a) Automatización. Automatizar ciertos procesos, como la facturación y los pagos,

puede ahorrar tiempo y minimizar los errores.

b) Capacitación de los empleados. Invertir en la capacitación y el desarrollo de los

empleados puede mejorar sus habilidades y conocimientos, lo que puede traducirse

en un mejor servicio al cliente.

c) Análisis de procesos. Evaluar y optimizar los procesos internos para reducir los

tiempos de espera y mejorar la eficiencia.

d) Tecnología de la información. Utilizar tecnología de la información para mejorar la

comunicación con los clientes y coordinar mejor las operaciones internas.

e) Retroalimentación del cliente. Utilizar la retroalimentación de los clientes para

identificar áreas de mejora y ajustar el servicio ofrecido.

 33

Eficiencia del despacho

La eficiencia del despacho se refiere a la capacidad de un proceso o sistema de

despacho para realizar las tareas de manera rápida, precisa y sin demoras innecesarias. Se

refiere a la optimización de los recursos y la eliminación de cualquier desperdicio o

ineficiencia en el proceso de despacho.

Una alta eficiencia en el despacho puede tener varios beneficios, como una mayor

velocidad en la entrega de productos o servicios, una menor probabilidad de errores o

retrasos, una mejor satisfacción del cliente y una reducción de costos operativos.

Para lograr una mayor eficiencia en el despacho, se pueden implementar algunas

prácticas clave:

a) Planificación adecuada. Esto implica anticipar y organizar las tareas de despacho

de manera eficiente, asignando los recursos necesarios y estableciendo un

cronograma realista.

b) Optimización del flujo de trabajo. Identificar y eliminar cuellos de botella o

pasos innecesarios en el proceso de despacho. Esto puede implicar la

reorganización de las tareas, la automatización de ciertos procesos o la

implementación de tecnología que agilice el flujo de trabajo.

c) Capacitación y desarrollo del personal. Proporcionar a los empleados las

habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo las tareas de despacho de

manera eficiente. Esto incluye la formación en el uso de herramientas y sistemas,

así como la mejora de las habilidades de organización y gestión del tiempo.

 34

d) Uso de tecnología adecuada. Utilizar sistemas informáticos, software de gestión

de inventario y herramientas tecnológicas que faciliten el seguimiento y control del

despacho, así como la comunicación interna y externa.

e) Medición y mejora continua. Establecer indicadores clave de desempeño (KPI’s)

para evaluar la eficiencia del despacho y realizar análisis periódicos para identificar

áreas de mejora. A partir de estos análisis, se pueden implementar acciones

correctivas y realizar ajustes en el proceso para aumentar la eficiencia.

Rendimiento del personal

El rendimiento del personal se refiere a la capacidad y productividad de los empleados

en el desempeño de sus tareas y responsabilidades laborales. Se trata de evaluar cómo los

empleados están logrando sus objetivos y contribuyendo al éxito de la organización. El

rendimiento del personal puede medirse y evaluarse de diversas formas, dependiendo de los

objetivos y las métricas establecidas por la organización. Algunas medidas comunes incluyen:

a) Cumplimiento de metas y objetivos. Evaluar en qué medida los empleados logran

alcanzar los objetivos establecidos para su rol o departamento.

b) Calidad del trabajo. Evaluar la precisión, la atención al detalle y la calidad general

del trabajo realizado por los empleados.

c) Cumplimiento de plazos. Evaluar la capacidad de los empleados para cumplir con

los plazos establecidos para las tareas y proyectos asignados.

d) Colaboración y trabajo en equipo. Evaluar la capacidad de los empleados para

trabajar de manera efectiva en equipo, compartir conocimientos y colaborar con

otros miembros del equipo.

 35

e) Iniciativa y creatividad. Evaluar la capacidad de los empleados para tomar

iniciativa, proponer ideas nuevas y encontrar soluciones creativas a los desafíos

laborales.

f) Habilidades y competencias técnicas. Evaluar el nivel de dominio y competencia

de los empleados en las habilidades técnicas necesarias para su rol.

Flujo de materiales

El flujo de materiales se refiere al movimiento y la gestión de los materiales a lo largo

de un proceso productivo o de suministro. Es el camino que siguen los materiales desde su

origen hasta su destino final, pasando por diferentes etapas y actividades. El flujo de

materiales es un aspecto crítico en la cadena de suministro y la gestión de operaciones. Un

flujo eficiente y efectivo de materiales puede tener un impacto significativo en la

productividad, la calidad, los costos y la satisfacción del cliente (Rojas, 2018). Algunos

elementos clave en el flujo de materiales incluyen:

a) Recepción de materiales. El proceso de recibir y verificar los materiales entrantes,

asegurándose de que cumplan con las especificaciones y requisitos establecidos.

b) Almacenamiento. La ubicación y organización de los materiales en el almacén o

área de almacenamiento, garantizando un acceso fácil y seguro.

c) Movimiento interno. El traslado de los materiales dentro de la planta o instalación

ya sea a través de equipos de manejo de materiales (como montacargas) o por

medios manuales.

d) Procesamiento. Las actividades necesarias para transformar o procesar los

materiales según los requisitos del proceso productivo. Esto puede incluir

operaciones como ensamblaje, fabricación, inspección o empaquetado.

 36

e) Control de inventario. El seguimiento y la gestión de los niveles de inventario,

asegurándose de mantener un equilibrio adecuado entre el suministro y la demanda.

f) Distribución. El envío y entrega de los productos terminados o materiales a los

clientes o destinos finales, ya sea a través de transporte propio o contratado.

Precisión de inventarios

La precisión de inventarios se refiere a la exactitud y confiabilidad de los registros y

conteos de inventario en una organización. Es fundamental para asegurar que los datos

reflejen de manera precisa la cantidad de existencias disponibles en un determinado momento.

La precisión de inventarios es importante porque tiene un impacto directo en la gestión de la

cadena de suministro, la toma de decisiones y la satisfacción del cliente. Si los registros de

inventario no son precisos, puede haber problemas como la falta de existencias, exceso de

existencias, retrasos en los pedidos y pérdida de ventas (Coronel, Hernández, & García,

2022).

Para mejorar la precisión de inventarios, se pueden implementar las siguientes

prácticas:

a) Conteo cíclico. Realizar conteos periódicos de una parte del inventario en lugar de

contar todo el inventario en un solo momento. Esto ayuda a identificar y corregir

errores de manera más rápida y eficiente.

b) Uso de tecnología. Utilizar sistemas de gestión de inventario automatizados que

permitan un seguimiento en tiempo real de las existencias y minimicen los errores

humanos en los registros.

c) Etiquetado y codificación. Etiquetar y codificar adecuadamente los productos para

facilitar su identificación y registro preciso en el inventario.

 37

d) Capacitación del personal. Proporcionar capacitación adecuada a los empleados

responsables del manejo y registro del inventario, asegurando que comprendan los

procedimientos y las mejores prácticas para mantener la precisión.

e) Análisis de discrepancias. Investigar y analizar las discrepancias entre los

registros de inventario y las existencias físicas para identificar las causas raíz y

tomar medidas correctivas.

f) Auditorías regulares. Realizar auditorías periódicas del inventario para verificar

su exactitud y corregir cualquier discrepancia encontrada.

3.3 Marco Conceptual

Logística

Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo del almacenamiento

eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de origen hasta el punto de

consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes y maximizar la rentabilidad (Deloitte,

2019).

Enfoque logístico

Se refiere a la forma en que una empresa aborda la gestión de sus procesos logísticos

para mejorar su eficiencia y eficacia (García, Mayona, & Maqueira, 2019).

Servicio

Es el conjunto de actividades que una empresa realiza con el fin de satisfacer las

necesidades y expectativas de sus clientes (Pano, Núñez, Zapien, Lazcano, & Nuñez, 2022).
 38

Minera

Es la actividad económica que se dedica a la extracción y explotación de recursos

minerales como metales, minerales no metálicos (como la sal, el carbón, la piedra caliza y el

yeso), piedras preciosas y muchos otros productos de origen mineral, a través de procesos de

excavación, perforación y perforación de túneles o galerías subterráneas.

Desperdicio

En Lean Logistics, el desperdicio se define como cualquier actividad que no agrega

valor al producto final o al servicio. Esto puede incluir tiempo de espera, inventario excesivo,

transporte innecesario, sobreproducción y defectos (Zarraga, Molina, & Corona, 2019).

Mejora Continua (Kaizen)

Este es un enfoque sistemático para lograr pequeñas mejoras incrementales en los

procesos y procedimientos de una empresa (Arghavan, Mehranfar, & Ahmadi, 2019).

Logística Minera

La logística en la industria minera implica la gestión eficiente de los materiales y

recursos necesarios para la extracción y procesamiento de minerales (Zarraga, Molina, &

Corona, 2019).
 39

Capítulo IV: Hipótesis y variables

4.1 Hipótesis General

H1: La implementación de la metodología Lean Logistics mejora la productividad del

área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H0: La implementación de la metodología Lean Logistics no mejora la productividad

del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

4.2 Hipótesis Específicas

H1 1: La estandarización de procedimientos mejora la productividad del área logística

de una empresa minera en Ancash, 2023.

H0 1: La estandarización de procedimientos no mejora la productividad del área

logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 2: Una adecuada gestión de la capacitación del personal mejora la productividad

del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H0 2: Una adecuada gestión de la capacitación del personal no mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 3: Una adecuada gestión de la clasificación de los materiales mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H0 3: Una adecuada gestión de la clasificación de los materiales mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 4: Una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

 40

H0 4: Una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

4.3 Identificación de Variables

Variable Independiente: Lean Logistics

La logística Lean es una filosofía de gestión y operaciones que busca eliminar el

desperdicio y aumentar la eficiencia en la cadena de suministro. Se deriva de los principios de

la fabricación Lean y se centra en optimizar el flujo de materiales e información para

minimizar costos y mejorar la satisfacción del cliente (Mesa y Carreño, 2020).

Costo de distribución.

El costo de distribución se refiere a la suma total de todos los gastos en los que incurre

el productor de un producto para hacer posible la entrega desde su ubicación hasta la

ubicación del cliente final (Villalba, Nuñez, & Navarrete, 2021).

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒄𝒊ó𝒏 $
𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒍𝒐𝒈𝒊𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐
Costo de suministros.

El costo de suministros se refiere a los gastos asociados con la adquisición de los

bienes y materiales necesarios para la producción o prestación de un servicio. Estos costos

pueden incluir la compra de materias primas, componentes, herramientas, equipos y cualquier

otro elemento necesario para la operación del negocio (Gonzalo & Restrepo, 2022).

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒔𝒊𝒄𝒐𝒔 $

𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒍𝒐𝒈𝒊𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐$
 41

Costo por mantener inventariado.

El costo por mantener inventariado se refiere al gasto asociado con el almacenamiento

y la gestión de inventario de una empresa. Esto incluye el costo de mantener los productos en

un almacén, los gastos de seguridad, seguros, depreciación, obsolescencia y cualquier otro

costo relacionado con mantener los productos en stock. Es importante calcular y gestionar

eficientemente este costo para optimizar la rentabilidad y la eficiencia operativa de la empresa

(Ramos, Villamizar, & Ramírez, 2022).

𝑪𝑴𝑰 = 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒙 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒙 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

Costo por falta de experiencia.

El costo por falta de experiencia se refiere a los gastos o pérdidas que una empresa

puede enfrentar debido a la carencia de conocimientos especializados o habilidades en ciertas

áreas. Esto puede manifestarse en errores costosos, retrasos en la producción, pérdida de

clientes, daños a la reputación de la empresa, entre otros aspectos (Villalba, Nuñez, &

Navarrete, 2021).

𝑪𝑭𝑬 = 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒐 𝒔𝒖𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒙 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐

Variable dependiente: Productividad

Es un factor clave en la competitividad y el éxito de una empresa, y su mejora requiere

de la adopción de medidas que permitan aprovechar al máximo los recursos y el talento de la

organización (Zarraga et al., 2019). Adicionalmente, integra las siguientes dimensiones, de la

variable productividad:
 42

Eficiencia del despacho.

La eficiencia del despacho se refiere a qué tan eficazmente una organización se puede

entregar productos o servicios a sus clientes, incluyendo factores como la rapidez con que se

pueden preparar y enviar los pedidos, la tasa de errores en el despacho y la satisfacción del

cliente con el proceso de entrega (Zarraga et al., 2019).

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 + 𝑇° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 = 𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Rendimiento del personal.

El rendimiento del personal, también conocido como rendimiento laboral o

rendimiento de los empleados, se refiere a la eficacia con la que los empleados realizan sus

tareas y responsabilidades laborales (Cruelles, 2013).

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐/𝒄 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑶/𝒄 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Flujo de materiales.

El flujo de materiales se refiere al movimiento, manejo, almacenamiento y control de

materiales desde el punto de inicio (por ejemplo, un proveedor o un punto de extracción de

materias primas) hasta el punto final (por ejemplo, un cliente o un punto de consumo) en una

organización o en la cadena de suministro (Rivera, 2021).

𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔
 43

Precisión de inventarios.

La precisión del inventario se refiere a qué tan cerca están los recuentos de inventario

físico de los niveles de inventario registrados en los sistemas de seguimiento o gestión de

inventario de una empresa. En otras palabras, es la medida de cuánto coincide la cantidad de

stock físico que tienes con lo que tus registros dicen que deberías tener (Zapata & Moreno,

2012).

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒔𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒂𝒅𝒐𝒔
 44

4.4 Operacionalización de variables

En la tabla 4 se presenta la matriz de operacionalización referido a la variable

independiente (Lean Logistics) y variable dependiente (productividad):

Tabla 5
Matriz de operacionalización de las variables dependientes e independientes

Variable Definición Dimensión Indicador

Variable Es una Costo de 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒄𝒊ó𝒏 $

𝒙 𝟏𝟎𝟎%
filosofía de 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒍𝒐𝒈𝒊𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐
independent distribución
mejora de

e
procesos de Costo de 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒔𝒊𝒄𝒐𝒔 $
𝒙 𝟏𝟎𝟎%
fabricación y 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒍𝒐𝒈𝒊𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐$
Lean suministro
servicios que

Logistics se basa en la
Costo por CMI= Unidades X Costo por unidad X Costo por
eliminación mantenimiento
mantener
de
desperdicios y inventariad
actividades
o
que no
agregan valor Costo por CFE= Cantidad no suministrada X Costo unitario
al bien o
falta de
servicio
adquirido por existencias

el cliente,
eliminando la
ineficiencia
de la SCM
(Mesa y
Carreño,
2020).

Variable Es un factor Eficiencia 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒐 𝒂𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆

𝒙 𝟏𝟎
clave en la 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒐 𝒂𝒍
dependiente del 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 + +𝑻° 𝒅𝒆 𝒆𝒔𝒑𝒆𝒓𝒂
competitivida
despacho
d y el éxito de
 45

una empresa, Rendimient 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐/𝒄 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒙 𝟏𝟎𝟎

y su mejora 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑶/𝒄 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
o del
requiere de la
Productivida
personal
adopción de
d
medidas que
Flujo de 𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒂𝒄𝒉𝒂𝒅𝒐𝒔

permitan 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔
aprovechar al materiales

máximo los

Precisión de 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒐𝒔

recursos y el 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒂𝒅𝒐𝒔
talento de la inventarios
organización
(Zarraga et
al., 2019).

Nota: a Carreño (2020). b Zarraga et al (2019).

Mesa y
 46

Capítulo V: Metodología

5.1 Tipo y diseño de investigación

El presente trabajo de investigación es del tipo “aplicada y cuantitativo”, debido que

se aplicó la metodología Lean Logistics para mejorar la productividad, mientras que

cuantitativo, considerando que los datos fueron representados haciendo uso de tablas y

gráficos.

Es de diseño preexperimental, debido que no logra ser posible comparar grupos,

basándose en un método a un solo grupo en la modalidad Pos test y Pre test (Hernández et al,

2014). El estudio realizó una prueba para el diagnóstico experimental, con una prueba para

evaluar el efecto de lo planteado a finalizar.

Es de nivel descriptivo y explicativo, debido que se describió las causas de la baja

productividad mediante la aplicación Lean Logistics en una industria minera para ser más

competitiva (Hernández et al, 2014).

5.2 Unidad de análisis

La unidad de análisis son las 18 órdenes de pedidos en el almacén de logística e una

empresa minera con la finalidad de mejorar la productividad de dicha área.

5.3 Población de estudio

La población es un conjunto de casos, que se encuentra definido, limitado y accesible,

formando parte de la elección de la muestra, que cumple con una serie de criterios

predeterminados (Arias et al., 2016). En dicho caso, la población fue conformada por las

ordenes de pedidos registrados semanales en el período de enero a junio del año 2023.
 47

5.4 Tamaño de muestra

La muestra, es una parte representativa de un conjunto denominado población,

seleccionado de forma aleatoria, estando sometido a observación científica con el propósito de

obtener resultados válidos para la población total (López et al., 2016). La muestra

considerada, son las 18 órdenes de pedidos registradas, en el período de enero a junio del año

2023.

5.5 Selección de muestra

En base a la selección de muestra, se optó por el muestreo no probabilístico. De

acuerdo con Hernández y Mendoza (2018) definen la selección de muestra como el proceso

de elegir un subgrupo de un conjunto más grande, es decir, una población o universo de

interés, con el objetivo de recolectar los datos necesarios para responder a una pregunta de

investigación. Adicionalmente, se ha seleccionado este método de análisis porque permite

identificar los elementos más importantes, para proponer cambios eficaces y significativos en

el sistema de operaciones.

El estudio, se empleó a toda la población es decir 18 órdenes de pedidos registradas,

esto debido a que es pequeña y factible de manejarla, para que guarden las características en

común, que puedan relacionarlas. El cálculo de la muestra se sustenta bajo la aplicación de

una formula estadística, que permite hallar la cantidad de la muestra cuando esta es finita,

considerándose un margen de error del 0.05.

𝑵𝒙 𝒁 ∝ 𝒙 𝒑 𝒙 𝒒
𝒏=
𝒅𝟐𝒙 (𝑵 − 𝟏) + 𝒁 ∝ 𝒙 𝒑 𝒙 𝒒
 48

Donde:

n= muestra

N= Total de la población

𝑍 ∝= 1.962
p= proporción esperada 0.05

q= 1- p

d= 0.05

Cuando los datos de la empresa se aplican en la fórmula del cálculo de la muestra se

obtiene:

24𝑥1.962 𝑥 0.5 𝑥 0.5

𝑛= = 18
0.052𝑥 (19 − 1)𝑥 1.962𝑥 0.5 𝑥 0.5

Mediante la aplicación de la formula, se determina que la muestra estará conformada

por 18 órdenes de pedido.

5.6 Técnicas de recolección de datos

Entre las técnicas de recolección de datos, se han considerado lo siguiente:

Observación directa

Consta en el proceso de observar el objeto de estudio, dentro de una situación

particular (Hernández et al., 2014). Por tanto, se basa en la acción de observar todo el proceso

logístico, así como se realiza el proceso de atención de las ordenes de pedido.

 49

Análisis documental

(Hernández et al., 2014). Con este instrumento, se integra la información histórica de

las ordenes de pedidos registradas, atendidas y con observaciones.

Análisis Descriptivo

Con el propósito de llevar a cabo el estudio de implementación de la metodología

Lean Logistics para mejorar la productividad en el área logística de una empresa minera en

Ancash, se evaluó cómo la implementación de las herramientas del Lean Logistics afectaba el

nivel de productividad. Se realizó una evaluación inicial de la productividad (Pretest) para

medir el nivel de productividad del área logística en la empresa minera.

Variable Dependiente. En la tabla 6 se muestra la estadística de los datos descriptivos

relacionados a la productividad, donde N es el número de reportes a analizar.

Tabla 6
Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y el Post test de la Productividad

Descripción N Mínimo Máximo Media Desviación

Productividad Pre test 18 57,95% 74,62% 73,9% 31,4450 %
Productividad Post test 18 87,21% 93,00% 90,5% 25,4047 %
N válido (por lista) 18
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 6, se demuestran los datos de la estadística descriptiva, se observó que el

nivel de productividad antes de la implementación de Lean Logistics fue del 73.9%, mientras

que después de la implementación alcanzó un nivel del 90.5%.

 50

En la figura 5, se muestra la estadística de los datos descriptivos entre el Pre-Test y el

Post de la productividad.
Figura 5
Estadística de datos descriptivos entre el Pre Test y el Post de la Productividad

90.50%
100.00%
90.00% 73.90%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Productividad pretest Productividad - postest

Nota: Elaboración propia.

Según la figura 5, se evidenció que la media en el pretest es de 73.9%, en

contraposición a una media de 90.5% Pos test, lo que indica que contribuye a la productividad

del área logística.

Dimensión – Estandarización de procedimientos

A continuación, se presenta la tabla 7 que corresponde a la estadística de datos

descriptivos entre el Pre test y Post test en la Eficiencia del despacho.

Tabla 7
Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post test en estandarización de procesos

Descripción N Mínimo Máximo Media Desviación

Estandarización
de procesos Pre 18 73,53% 81,82% 77,98% 33,2464%
test
 51

Estandarización
de procesos Post 18 93,94% 100,00% 96,98% 21,4291%
test
N válido (por lista) 18
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 7, se presentan los datos de la estadística descriptiva, donde el nivel de

estandarización de procesos en el pretest se encuentra en un rango de 77.98%, y con la

implementación del Lean Logistics avanzó a 96.98%, demostrando así una mejora

significativa.

En la figura 6, se muestra la estadística de los datos descriptivos en el Pre test y Post

test de la estandarización de procedimientos.

Figura 6
Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de la eficiencia del despacho

96.99%
100.00%
90.00% 77.98%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Pre-test Eficiencia del despacho Post-Test Eficiencia del despacho

Nota: Elaboración propia.

 52

En la figura 6, se muestra que el nivel de eficiencia del despacho en el pretest es del

77.98%, mientras que con la implementación de Lean Logistics, alcanzó un nivel de

eficiencia del despacho en el Pos test del 96.99%.

A continuación, se presenta en la tabla 8 la comparación de datos descriptivos entre el

pretest y el Post test de la gestión de la capacitación del personal

Tabla 8
Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post tes gestión de la capacitación del personal

Descripción N Mínimo Máximo Media Desviación

Gestión de capacitación Pre test 18 60,15% 67,71% 64,62% 3.22222%

Gestión de capacitación Post test 18 78,48% 86,00% 83,13% 3.14963%

N válido (por lista) 18

Nota: Elaboración propia.

En la Tabla 8, se presentan los datos de la estadística descriptiva, donde el nivel de

gestión de capacitación en el pretest es del 64,62%, mientras que con la implementación del

Lean Logistics alcanzó un nivel del 83,13%, demostrando una mejora significativa.

Posterior de ello, se presenta la figura 7, donde se muestra la estadística de datos

descriptivos entre el Pre test y Post test del rendimiento de personal.

 53

Figura 7
Estadísticas de datos descriptivos entre Pre test y Post test de gestión de capacitación

83.13%
90.00%
80.00%
64.62%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Gestión de la capacitación - Gestión de la capacitación -
Pre Test Post Test

Nota: Elaboración propia.

En la figura 7, se muestra que el nivel en la gestión de capacitación en el pretest es del

64.62%, mientras que con la implementación de Lean Logistics, alcanzó un nivel de gestión

de la capacitación en el Pos Test del 83.13%.

Dimensión – Gestión de la clasificación de los materiales

A continuación, se presenta la tabla 9 que corresponde a la estadística de datos

descriptivos entre el Pre test y Post test de la gestión de la clasificación de los materiales.

Tabla 9
Estadística de datos descriptivos entre el Pre test y Post test de la gestión de la clasificación de los
materiales

Descripción N Mínimo Máximo Media Desviación

Clasificación de materiales Pre Test 18 48,15% 69,71% 74,62% 6.21 %

Clasificación de materiales Post Test 18 75,48% 75,00% 86,19% 3.46 %

N válido (por lista) 18

Nota: Elaboración propia.
 54

En la Tabla 9 se presentan los datos de la estadística descriptiva, donde el nivel de

clasificación de materiales en el pretest es del 74,62%, mientras que con la implementación

del Lean Logistics alcanzó un nivel del 86.19%, demostrando una mejora significativa.

Posterior, se cuenta a la figura 8, respecto a la estadística de datos descriptivos entre el

rango de Pre Test y Pos Test del nivel de clasificación de materiales.

Figura 8
Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de la clasificación de los materiales

86.19%
88.00%
86.00%
84.00%
82.00%
80.00%
78.00% 74.62%
76.00%
74.00%
72.00%
70.00%
68.00%
Clasificación materiales pre Clasificación materiales pos
test test

Nota: Elaboración propia.

En la figura 8, se muestra que el nivel de flujo de materiales en el pretest es del

74.62%, mientras que con la implementación de Lean Logistics, alcanzó un nivel de gestión

de clasificación de los materiales en el Pos Test del 86.19%.

Dimensión – gestión del orden y limpieza basado en las 5´s.

A continuación, se presenta la tabla 10 respecto a la estadística de datos descriptivos

entre el Pre test y Post test de la gestión de orden y limpieza basado en las 5´s en el área

logística de la empresa minera en Ancash.

 55

Tabla 10
Estadística de Datos Descriptivos – gestión del orden y limpieza

Descripción N Mínimo Máximo Media Desviación

Orden y limpieza
basado en las 5s Pre 18 55,48% 67,71% 65.69% 32 %
Test
Orden y limpieza
basado en las 5s Post 18 69,52% 92,00% 83.13% 42 %
Test
N válido (por lista) 18
Nota: Elaboración propia.

En la Tabla 10 se presentan los datos de la estadística descriptiva, donde el nivel de

gestión de orden y limpieza en el pretest es del 65.69%, mientras que con la implementación

del Lean Logistics alcanzó un nivel del 83.13%, demostrando una mejora significativa.

Posterior, se tiene la figura 9 respecto a la estadística de datos descriptivos entre Pre

Test y post test del nivel de gestión del orden y limpieza.

Figura 9
Estadística de datos descriptivos entre Pre test y Post test de gestión de orden y limpieza basado en las
5´s

83.13%

90.00% 65.90%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Gestión del orden y limpieza - pre Gestión del orden y limpieza - post
test test

Nota: Elaboración propia.

 56

En la figura 9, se muestra que el nivel de precisión de inventarios en el Pre Test es del

65.90%, mientras que con la implementación de Lean Logistics, alcanzo un nivel de gestión

del orden y limpieza en el Pos Test del 83.13%.

Prueba inferencial

En la ejecución de la implementación, se optó por emplear el software SPSS V26,

parte de la herramienta del análisis estadístico. La información necesaria, para llevar a cabo

estos análisis fue extraída de las fichas de registro, asimismo se ingresó minuciosamente en el

programa, para posterior realizar el tratamiento estadístico.

Condición:

Sig < (menor) 0.05 para distribución no normal.

Sig >= (mayor o igual) 0.05 para distribución normal.

Siendo:

Sig: P- nivel crítico o valor de contraste

A continuación, se presenta la tabla 11 que corresponde al análisis de normalidad de la

variable productividad y sus dimensiones.

Tabla 11
Análisis de normalidad de la variable productividad y sus dimensiones

Shapiro-Wilk

Descripción Estadístico gl Sig.

Productividad Pre Test 0.758 18 0.222

Productividad Post Test 0.741 18 0.670

Estandarización de procedimientos Pre Test 0.652 18 0.870

Estandarización de procedimientos Post Test 0.754 18 0.180

 57

Gestión de la capacitación Pre Test 0.859 18 0.052

Gestión de la capacitación post test 0.690 18 0.650

Gestión de la clasificación de materiales pPe Test 0.858 18 0.333

Gestión de la clasificación de los materiales Post Test 0.955 18 0.480

Gestión del orden y limpieza Pre Test 0.952 18 0.333

Gestión del orden y limpieza Pos Test 0.480 18 0.650

Nota: Elaboración propia.

Los resultados de la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk indican que el valor de

significancia para el pretest fue de 0.222, lo cual es mayor a 0.05. De manera similar, el valor

de significancia para el postest se registró en 0.670, también por encima de 0.05. Por lo tanto,

se procedió a aplicar la prueba t de Student para verificar la hipótesis, considerando que los

datos siguen una distribución normal.

Prueba de hipótesis general

H0 = La implementación de la metodología Lean Logistic no mejora la productividad

del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 = La implementación de la metodología Lean Logistic mejora la productividad del

área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

A continuación, se presenta la tabla 12 que corresponde a la prueba de t de Student de

la variable entre el Pre Test y el Post Test de la productividad, se cuenta lo siguiente:

Tabla 12
Prueba de t de Student de la variable entre el Pre test y el Post test de la productividad

DESCRIPCIÓN t gl Sig.(bilateral)
Productividad pretest –
-25 4 0
Productividad post test
Nota: Elaboración propia.
 58

En la tabla 12, se representan los datos que muestran una distribución que se aproxima

a una distribución normal. Basándonos en esta observación, se decidió utilizar la prueba t de

Student como parte del proceso de formulación de las hipótesis. Tras llevar a cabo las

correlaciones de muestras emparejadas, se obtuvo un valor de significancia (sig.) de 0.000, lo

que condujo al rechazo de la Hipótesis Nula y a la aceptación de la hipótesis alternativa, que

implementación de la metodología Lean Logistics mejora significativamente la productividad

del área logística en una empresa minera en Ancash.

Prueba de la primera hipótesis específica

H0 = La implementación de la metodología Lean Logistic no mejora la estandarización

de procedimientos del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 = La implementación de la metodología Lean Logistic mejora la estandarización de

procedimientos del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

Por lo tanto, a continuación, se presenta la Tabla 13, que corresponde a la prueba t de

Student de la dimensión estandarización de procedimientos, comparando el pretest y el

postest.

Tabla 13
Prueba de t de Student del indicador – estandarización de procedimientos

DESCRIPCIÓN t gl Sig. (bilateral)

Estandarización de procedimientos pre test
Estandarización de procedimientos post test -61,777 4 0,000

Nota: Elaboración propia.

En la tabla 13, se muestran los resultados que indican que los datos exhiben una

distribución normal, en consideración, se tomó la decisión de incluir la prueba t de Student

como un elemento fundamental en el proceso de formulación de hipótesis. Tras la

culminación del análisis de las correlaciones entre muestras emparejadas, se obtuvo un valor
 59

de significancia (sig.) de 0.000, lo que resultó en el rechazo de la Hipótesis Nula y la

aceptación de la hipótesis alternativa, indicando que la reducción de costos aplicando la

metodología Lean Logistics mejora significativamente la estandarización de procedimientos

del área logística en una empresa minera en Ancash.

Prueba de la segunda hipótesis específica

H0 = Una adecuada capacitación del personal no mejora su rendimiento en el área

logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 = Una adecuada capacitación del personal mejora su rendimiento en el área logística

de una empresa minera en Ancash, 2023.

Por lo tanto, se presenta la Tabla 14, que corresponde a la prueba t de Student del

indicador de rendimiento del personal, comparando el pretest y el postest.

Tabla 14
Prueba de t de Student del indicador – gestión de la capacitación

DESCRIPCIÓN t gl Sig. (bilateral)

Gestión de la capacitación pretest – gestión de la capacitación postest -13,847 4 0,000

Nota: Elaboración propia.

En la tabla 14, se muestran los resultados que indican que los datos exhiben una

distribución normal, en consideración se tomó la decisión de incluir la t de Student como un

elemento fundamental en el proceso de formulación de hipótesis. Tras la culminación del

análisis de las correlaciones entre muestras emparejadas, se obtuvo un valor de significancia

(sig.) de 0.000, lo que resultó en el rechazo de la Hipótesis Nula y la aceptación de la

hipótesis alternativa, indicando una adecuada capacitación del personal mejora su rendimiento

en el área logística de una empresa minera en Ancash, 2023

 60

Prueba de la tercera hipótesis especifica

H0 = Una adecuada gestión de la clasificación de los materiales no mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 = Una adecuada gestión de la clasificación de los materiales mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

Por lo tanto, a continuación, se presenta la Tabla 15, que corresponde a la prueba t de

Student del indicador de flujo de materiales, comparando el pretest y el postest.

Tabla 15
Prueba de t de Student del indicador – flujo de materiales

DESCRIPCIÓN t gl Sig. (bilateral)

Clasificación de materiales pretest – flujo de materiales postest -22,967 4 ,000

Nota: Elaboración propia.

En la tabla 15, los resultados presentados indican que los datos muestran una

distribución que se acerca a una distribución normal. En vista de este hallazgo, se optó por

incorporar la prueba t de Student como un componente esencial en el proceso de desarrollo de

las hipótesis. Después de completar el análisis de las correlaciones de muestras emparejadas,

se obtuvo un valor de significancia (sig.) igual a 0.000, lo que llevó al rechazo de la Hipótesis

Nula y a la aceptación de la hipótesis alternativa, afirmando que la La implementación de la

metodología Lean Logistics mejora la productividad del área logística de una empresa minera

en Ancash, 2023.
 61

Prueba de la cuarta hipótesis especifica

H0 = Una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S no mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

H1 = Una adecuada gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la

productividad del área logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

A continuación, se presenta la Tabla 16, que corresponde a la prueba t de Student del

indicador de gestión de orden y limpieza, comparando el pretest y el postest.

Tabla 16
Prueba de t de Student del indicador de gestión de orden y limpieza aplicando la 5s entre el Pre test y el Post
test.

Sig.
DESCRIPCIÓN t gl (bilateral)

Gestión de orden y limpieza basado en la 5s -42,869 4 0,000

Nota: Elaboración propia.

En la tabla 16, los resultados presentados indican que los datos muestran una

distribución que se acerca a una distribución normal. En vista de este hallazgo, se optó por

incorporar la prueba t de Student como un componente esencial en el proceso de desarrollo de

las hipótesis. Después de completar el análisis de las correlaciones de muestras emparejadas,

se obtuvo un valor de significancia (sig.) igual a 0.000, lo que llevó al rechazo de la Hipótesis

Nula y a la aceptación de la hipótesis alternativa, afirmando que una adecuada gestión del

orden y limpieza basado en las 5S mejora la productividad del área logística de una empresa

minera en Ancash, 2023.

 62

Análisis de selección de herramientas

El análisis compara diversas metodologías de gestión logística, para evaluar la eficacia

de Lean Logistics en comparación con otras metodologías como el Ciclo PDCA (Plan-Do-

Check-Act), DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y el Modelo EFQM

(European Foundation for Quality Management), se utilizó la técnica de la Matriz de

Factores. Cada uno de estos criterios se ponderó según su importancia relativa en el contexto

logístico, esta ponderación de pesos es crucial en análisis comparativos, ya que indica la

importancia de cada criterio en la toma de decisiones.

Tabla 17
Alternativas de solución

Criterios Peso (%) Lean Logistics PDCA DMAIC EFQM

Tiempo de
implementación
(meses) 20% 18 12 24 24
Costo de
implementación ($) 25% 30000 20000 40000 50000
Capacidad de
adaptación del
personal (Alta,
Media, Baja) 25% Media Alta Media Baja
Reducción de
tiempos de operación
(Alta, Media, Baja) 30% Alta Media Alta Media
Puntuación Final
Ponderada 100% 8.5 7 7.5 6.5
Nota: Elaboración propia.

Los resultados indican que Lean Logistics es la metodología más adecuada para la

optimización logística debido su alta efectividad en la reducción de tiempos de operación

(criterio con mayor peso en la matriz), a pesar de que tiene un costo de implementación

moderado y un tiempo de implementación considerable. La capacidad media de adaptación

del personal a Lean Logistics también juega un papel crucial, ya que asegura una

implementación efectiva sin necesidad de cambios radicales en la organización. En conjunto,

 63

estos factores otorgan a Lean Logistics la puntuación más alta, destacando su potencial como

la mejor herramienta para la optimización logística en contextos similares al del Perú.

Capítulo VI: Procedimiento y Método de Análisis

5.1 Técnicas de datos

En este apartado se analizó los resultados de la observación, la cual fue aplicada a 18

órdenes de servicios atendidas que conforman la muestra en la empresa minera en Ancash.

De acuerdo con Hernandez (2018) nos dice que la recolección de datos permite el

acceso a la información con el propósito de observarla, describirlas, analizarlas e

interpretarlas. De esa forma se identifica el problema con el propósito de mejorar el proceso

logístico en la empresa minera de Ancash.

5.2 Instrumentos

En este apartado, se permitió la recolección de datos. Según lo mencionado por Arias

(2016), el instrumento está diseñado para establecer las condiciones que permitan la

medición. Para que un instrumento sea considerado necesario, debe cumplir con requisitos de

confiabilidad y objetividad, con el propósito de garantizar validez. Si alguno de estos

requisitos no se cumple, el instrumento no será considerado útil y los datos recopilados no

serán considerados como válidos.

5.3 Procedimientos

Para la recopilación de datos, se solicitó una carta de presentación a la Universidad

San Ignacio de Loyola, formalizándose como estudiantes de la casa de estudios; mediante ello

se han solicitado permisos para la aplicación de los instrumentos al interno de la empresa

minera de Ancash. Posterior de haber finalizado el levantamiento de información, se procesó

 64

y analizaron los resultados de como la estandarización de procedimientos a través de la

aplicación de la metodología Lean Logistics mejorar la productividad del área logística de una

empresa minera en Ancash. Asimismo, basados en este análisis se brindó el desarrollo de los

objetivos, las conclusiones y recomendaciones sobre la problemática.

5.4 Método de análisis

Para el procesamiento de la información, se emplearon tablas de frecuencias y gráficos

de barras, lo que nos permitió interpretar los datos obtenidos. Después de recopilar la

información mediante los instrumentos de recolección de datos, se creó una matriz en el

programa Excel. Posteriormente, se procedió con la instalación del software estadístico SPSS

V26 y se ingresaron los datos de las variables para su análisis. A continuación, se sometieron

a pruebas de confiabilidad y validez mediante el instrumento de medición. Además, se

realizaron pruebas estadísticas con un análisis adicional. Finalmente, los resultados se

presentaron a través de gráficos y tablas.

5.5 Juicio de expertos

La estrategia más aplicada para la validación de los instrumentos se refiere en el juicio

de los expertos, quienes evalúan el contenido de cada ítem que conforma los instrumentos

empleados para la valoración del mismo y es conformado por tres indicadores: claridad,

referente a la sintáctica y semántica de cada cuestionamiento; coherencia, si cada ítem tiene

relación lógica con lo que se mide y relevancia si la pregunta es imprescindible para la

medición; además de los puntajes cada juez coloca su apreciación y sugerencias sobre el

instrumento.

Para la selección de los jueces expertos se tuvo en consideración su conocimiento y

experiencia tanto académica como profesional y en base a las apreciaciones se logró

 65

desarrollar las mejoras sugeridas al instrumento y aumentar la calidad de información que se

logró recolectar.

Desarrollo del objetivo específico 1: Determinar de qué manera la estandarización

de procedimientos mejora la productividad del área logística de una empresa minera en

Ancash, 2023

Se documentaron y analizaron los procedimientos actuales en el área logística de la

empresa minera con el propósito de identificar las variaciones y las áreas de ineficiencia.

Posteriormente se seleccionó aquellos procesos críticos para las operaciones logísticas que son

repetitivos y susceptibles a errores, los que podrían beneficiarse significativamente de la

estandarización.

Seguidamente, se desarrolló un conjunto de procedimientos estandarizados basados en

las mejores prácticas y estándares de la industria, adaptándolos a las necesidades específicas de

la empresa y del entorno minero en Ancash. Por consiguiente, se aplicaron los procedimientos

estandarizados, con el propósito de entrenar al personal en uso, lo que incluye la creación de

guías y capacitaciones necesarias para asegurar que todos los empleados entiendan y sigan los

nuevos estándares.

En la siguiente tabla 18, se detallan la lista de documentos a implementar en proceso

de implementación:
Tabla 18
Lista de documentos a implementar

ítems Documentos para implementar

1 Registro de compras

2 Registro de salida y entrada de equipos

3 Registro de materiales
 66

4 Formato de registro de capacitaciones

Nota: Elaboración propia.

La tabla 18 titulada "Lista de documentos a implementar" enumera cuatro documentos

esenciales que deben ser establecidos, posiblemente en un contexto empresarial o de gestión de

proyectos. Incluye un registro de compras, un registro de la salida y entrada de equipos, un

registro de materiales, y un formato para el registro de capacitaciones. Cada uno de estos

documentos se implementaron para llevar un control organizado y sistemático de las

transacciones, el movimiento de equipo, la gestión de inventario y el seguimiento de la

formación del personal.

La estandarización de procesos fue crucial porque crea un modelo reproducible de

trabajo que cumple con parámetros definidos de calidad y eficiencia, lo que es fundamental en

el área logística para minimizar errores y maximizar la eficiencia operativa. Además, al tener

un conjunto estandarizado de procedimientos, se facilitó la capacitación del personal nuevo y

se mejoró la comunicación dentro del equipo, ya que todos siguen las mismas pautas.
 67

En la figura 10, se presenta el organigrama funcional de la empresa minera.

Figura 10
Organigrama empresarial de la empresa minera

Gerente
General

Contabilidad

Jefe de Jefe de Jefe de

Jefe Comercial
Administración Ingeniería Sistemas

Asistente Jefe de Jefe de Asistente

Programador
Logistico proyectos estructuración comercial

Auxiliar Asistentes de
Operarios Marketing
Logistico proyectos

Asesor
comercial

Nota: Elaboración propia.

A continuación, se presenta el diagnóstico y la formación de conceptos Lean aplicados

al presente trabajo de investigación, lo cual contribuye a mejorar la productividad del área

logística en una empresa minera en Ancash durante el año 2023.

Fase 1: Diagnóstico y Formación.

Formación en conceptos Lean. En base al propósito de la formación en conceptos

Lean, que concierne en capacitar a los trabajadores del departamento del área de logística para

alcanzar una exitosa implementación de la metodología Lean Logistics mediante

capacitaciones semanales.

De tal forma, durante 12 sesiones se plantearon, diversos temas que guardan relación a

la temática a implementar y que, de esta manera se alcancen los óptimos beneficios.

A continuación, se presenta que detalla el programa de capacitaciones iniciales para

realizar la implementación del Lean Logistics.

 68

Tabla 19
Programa de capacitaciones

N° Descripción Sesiones Tiempo Trabajadores

1 Principios Lean 1 45 min 12

2 Despilfarros vs Valor Agregado 1 45 min 12

3 Mejora continua – Kaizen 1 45 min 12

4 Técnicas Lean 5´s 1 45 min 12

5 Estandarización 1 45 min 12

6 Fase 1. Diagnostico – Levantamiento de 1 45 min 12

información

7 Fase 2. Planificación de las actividades – 2 45 min 12

direcciones

8 Fase 3. Dirección de la presentación de la mejora 1 45 min 12

9 Fase 4. Estabilización de mejoras 1 45 min 12

10 Fase 5. Estandarización del proceso 1 45 min 12

11 Fase 6. Presentación de los indicadores de la 1 45 min 12

propuesta

Nota: Elaboración propia.

El programa de capacitaciones presentado en la imagen constituye un plan educativo

estructurado en 11 sesiones, cada una con una duración de 45 minutos, diseñadas para un

grupo de 12 trabajadores. Este programa tiene como finalidad instruir a los participantes en

las metodologías y principios del enfoque Lean y la mejora continua.

 69

Figura 11

VSM pre-test

Control de producción
Diario
Revision de
proveedores
Ingreso Customer
Recepcion de documentos

297 ordenes de
compras

Diario
Proceso Logistico
Entrega

Inspeccion Preparacion Expedicion

14 049 500 units 500 units

Cycle time 45:00 Cycle time 50:00
Cycle time 50:00 Changeover 90:00
Changeover 90:00 Changeover 90:00
1-2 days 2 days 2 days
Production Lead

0:00 seconds 0:00 seconds

Processing Time:
0:00 seconds

NOTES

Nota:
Notes ... Elaboración propia.

Las herramientas emplear para el desarrollo de los objetivos son:

Tabla 20
Herramientas a emplear

Objetivos Herramientas
Determinar de qué manera la
1. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
estandarización de procedimientos mejora la
2. TABLA DE PRIORIZACIÓN DE CAUSAS.
productividad del área logística de una
3. DIAGRAMA DE PARETO.
empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada

gestión de la capacitación del personal 1. Plan de capacitacion.
mejora la productividad del área logística de 2. Tecnicas Lean 5´s.
una empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada

gestión de la clasificación de los materiales 1. Tecnincas Lean 5s.
mejora la productividad del área logística de 2. VSM.
una empresa minera en Ancash, 2023.

Determinar de qué manera una adecuada

gestión del orden y limpieza basado en las 5S 1. Kanban.
mejora la productividad del área logística de 2. VSM.
una empresa minera en Ancash, 2023.
Nota: Elaboración propia.

Inicia con una introducción a los fundamentos y principios de Lean, seguido de la

diferenciación entre actividades que aportan valor y las que constituyen desperdicio. Prosigue

con la enseñanza de la metodología Kaizen y la aplicación de las técnicas organizativas Lean

5's. Se dedican sesiones específicas para la estandarización de procesos y el análisis

 70

diagnóstico inicial. Posteriormente, se abordan fases detalladas que incluyen la

planificación, presentación y estabilización de mejoras, así como la estandarización de los

procesos mejorados. El programa concluye con la exposición de indicadores clave que miden

el impacto y la efectividad de las mejoras implementadas.

A continuación, se presenta la figura 11 que corresponde al cronograma de

capacitaciones del personal por fechas realizadas en la empresa minera en Áncash, 2023.
Figura 12
Cronograma de capacitaciones

Nota: Elaboración propia

En la figura 12, se estableció cada sesión lo cual se estableció con un marco teórico,

seguido de casos de éxitos, lo cual concierne de los principios Lean, la diferencia de

despilfarro y valor agregado, mejora continua relacionado al Kaizen y las técnicas lean 5´s.
 71

Actividades desarrolladas en la implementación del Lean Logistics

En la implementación del Lean Logistics, se consideró las siguientes labores a seguir:

● Establecer las labores que van a generar valor en la cadena logística de la minera,

asimismo también los procesos que no aportan valor, como son el caso de los

despilfarros, donde se incluyó un análisis de valor agregado en el tiempo de 9 semanas

para determinar que labores retrasan el proceso y procedimientos de la organización,

como son el caso el proceso de almacenamiento de mercadería, los tiempos de

coordinación y el mismo despacho.

● Analizar la eficiencia, eficacia y la misma productividad de la minera a través de los

tiempos de entrega de la mercadería a los clientes, así como a los mismos trabajadores,

para que puedan realizar sus labores.

● Preparar un sistema de gestión logístico, lo cual permita gestionar correctamente el

almacenamiento de la mercadería, la compra de insumos, así como también la

coordinación con el transporte, para el despacho de la mercadería del usuario.

● Realizar la preparación de un sistema de gestión logístico, lo cual permita la gestión

correctamente del almacenamiento de la mercadería, la compra de los insumos,

además la misma coordinación con el transporte, para el despacho de la mercadería al

cliente.

Actividad Primera: Levantamiento de información del departamento logístico. Se

realizó el diagnóstico de información del departamento logístico en la empresa minera,

con el propósito de visualizar los inconvenientes que mantiene la minera, para poder

brindar las alternativas de solucionar.

En este caso, el levantamiento de información se realizó mediante la indagación de

todos los reportes del área logística, los cuales permitieron identificar las falencias
 72

presentadas en dicho proceso. A continuación, se presenta la figura 13, que

corresponde a la ficha de registro y verificación de actividades para el correspondiente

análisis.
Figura 13
Ficha de registro y verificación de actividades

Nota: Elaboración propia.

 73

En la Figura 13 se ilustra el formato de asistencia utilizado en la mina ubicada en

Áncash. Al analizar su uso, se detectó que varios de estos formularios no se completaban de

manera adecuada. Además, se identificó que una proporción significativa de los trabajadores

no estaba familiarizada con estos documentos, lo que sugiere deficiencias tanto en la gestión

de la información como en la capacitación del personal respecto a los procedimientos

administrativos establecidos. Este hallazgo señala la necesidad de revisar y mejorar las

prácticas de registro de asistencia para asegurar la precisión y el conocimiento uniforme de

los procesos por parte de todos los empleados.

Actividad Segunda: Entrevista al personal. En este apartado, se realizó un

exhaustivo diagnóstico de la información, donde se entrevistaron a 12 trabajadores y de esta

manera va a considerar la situación de la empresa minera, en específico a las razones de los

cuales se consideran factores importantes y que no se están cumpliendo o mantienen ciertas

dificultades (Ver Anexo 07, Entrevista al personal pre implementación).

Asimismo, se presenta la figura 14 donde se muestra la entrevista hacia los

trabajadores, con el propósito de recabar información que permitirá conocer el análisis de los

procesos actuales.
Figura 14
Registros analizados de asistencia

Nota: Elaboración propia.

 74

La Figura 15 muestra a los trabajadores posicionados estratégicamente para ser

entrevistados por el responsable de la investigación. El propósito de estas entrevistas es

recopilar testimonios directos sobre las incidencias que han experimentado en el proceso

logístico. Esta disposición facilita una comunicación efectiva y permite que el investigador

obtenga información detallada y relevante que contribuirá al análisis y a la posterior mejora

de los procesos logísticos en cuestión.

Figura 15
Instrumento para la Validez de Contenido - Juicio de Expertos

Nota: Elaboración propia.

La figura 15 muestra un documento cuyo propósito es validar un cuestionario

orientado a evaluar procesos logísticos y de compras en una empresa durante el año 2024. Se

basa en un enfoque cuantitativo y solicita la participación de jueces expertos para realizar una
 75

revisión cualitativa de los ítems. Los jueces deben evaluar los ítems en términos de claridad,

congruencia, adecuación al contexto y dominio del constructo.

Figura 16
Cuestionario de Procesos de Compras

Nota: Elaboración propia.

La figura 16 pertenece a una investigación sobre la implementación de la metodología

Lean Logistics para mejorar la productividad en el área logística de una empresa minera en

Ancash, 2023. Presenta una encuesta con preguntas relacionadas con los procesos de compras

y utiliza una escala Likert para la calificación de cada ítem. Los encuestados deben evaluar

aspectos como la generación de requerimientos, la gestión de proveedores y la generación de

órdenes de compra.
 76

Figura 17
Inventario del Cuestionario de Procesos de Compras - Juicio de Expertos" Descripción

Nota: Elaboración propia.

La figura 17 contiene un instrumento de evaluación destinado a la validación de

contenido del cuestionario de procesos de compras. Los ítems se evalúan en cuatro criterios:

claridad, congruencia, contexto y dominio del constructo, con una escala que va desde "Muy

aceptable" hasta "Inaceptable". Además, hay un espacio para sugerencias donde los expertos

pueden proporcionar retroalimentación adicional sobre cada ítem evaluado.

Análisis de la Entrevista Pre-Implementación de Lean Logistics

Descripción General y Estructura del Equipo

Observaciones: La entrevista reveló que el área logística opera con un equipo que no

está dimensionado adecuadamente para las demandas actuales. La estructura del equipo

carece de roles especializados necesarios para optimizar los procesos logísticos.

 77

Procesos y Operaciones

Desafíos Identificados: Los trabajadores señalaron varios desafíos en la gestión

diaria, incluyendo demoras en la entrega de materiales, dificultades en la gestión de

inventarios y falta de sincronización en el departamento logístico. Estos problemas sugieren

una falta de procesos estandarizados debido a ineficiencias en la cadena de suministro.

Tecnología y Herramientas

Áreas de Mejora: Se destacó una dependencia de sistemas manuales o

desactualizados para la gestión logística. La falta de herramientas tecnológicas avanzadas

limita la capacidad para realizar un seguimiento efectivo, pronosticar necesidades y gestionar

recursos de manera eficiente.

Desafíos y Áreas de Mejora

Cuellos de Botella: Los entrevistados identificaron cuellos de botella específicos,

como la recepción y despacho de mercancías, que afectan directamente los tiempos de entrega

y la satisfacción del cliente. La comunicación interna también fue señalada como un área

crítica que necesita mejoras.

Actividad 3: Identificación del problema. La empresa minera al tener que

abastecerse de productos, gestionó el tema logístico. Por lo tanto, el almacén, así como el

despacho al cliente deben ser eficientes, pero se encuentra teniendo problemas con la

productividad del área administrativa. Esta inconsistencia se identificó mediante el resultado

del levantamiento de información, por lo que se tomaron medidas para mejorarla.

Adicionalmente, en la Figura 18 se ilustra la convocatoria realizada a todos los

operarios con el fin de identificar el problema relacionado con la productividad.

 78

Figura 18
Coordinación con los trabajadores

Nota: Elaboración propia.

La figura 18, nos muestra el esfuerzo por involucrar activamente al personal en el

diagnóstico de las dificultades que afectan la eficiencia operativa. La participación colectiva

es esencial para obtener una comprensión integral de los desafíos y para fomentar un enfoque

colaborativo en la búsqueda de soluciones efectivas.

Actividad 4: Determinar de la causa de los problemas. Con el propósito de

determinar las causas relevantes que vienen ocasionando la baja productividad en el área

logística de la empresa minera, ocasionado por la carencia de procedimientos, demora en la

entrega de productos, deficiente dotación del personal y la falta de control de

responsabilidades.

Las causas que generan la baja productividad incluyen la falta de procedimientos

requeridos, la descoordinación entre la operación minera y nuestro departamento de logística,

una deficiente clasificación de materiales, la carencia de capacitación del personal técnico

contratado, la falta de control de responsabilidad en el área logística, una deficiente dotación

 79

de personal, la mala ubicación de materiales, una deficiente organización de espacios, el

desorden de materiales y la falta de stock de materiales. (Ver tabla 4).

Actividad 5: Planteamiento del proyecto. En este apartado, se estableció el

problema, así como las causas que han sido originados, del cual se determinó que tipo de

herramienta se puede emplear, así como los procedimientos que se realizaron con el propósito

de contrarrestar la baja productividad de la minera.

Mientras, que en la figura 19, se representa en el proceso del planteamiento logístico,

con el propósito de incrementar la productividad:

Figura 19
Proceso del planteamiento logístico

Evaluación de los
Identificación de las Revisión de los volúmenes de ventas, Planteamiento del
necesidades logísticas proveedores y procesos movimientos de modelo logística
internos inventarios y costos.

Selecciónn de Implantación de Planificación de rutas

inventarios. estrategia de inventaro y transporte

Nota: Elaboración propia.

En la Figura 19 se presenta el planteamiento del proceso logístico implementado con

el objetivo de optimizar la productividad en la mina ubicada en Ancash. Este esquema detalla

las etapas y procedimientos adoptados para agilizar las operaciones, desde la adquisición de

materiales hasta la entrega del producto final. La estrategia logística ha sido diseñada para

responder a los desafíos específicos del entorno minero de la región, buscando maximizar la

eficiencia y reducir los tiempos de ciclo a lo largo de toda la cadena de suministro.

 80

Actividad 6: Creación de fichas de registros. Comprende el diseño de las fichas de

registro de labores en donde se detallen el periodo de estas. Asu vez, deben separarse las

labores para que generen valor de las que no, siendo así como las fichas de entrega, indicando

que entregas se han completado y cuáles no.

En ese sentido, en la figura 20 se presenta la ficha de registro para la capacitación del

área logística.
Figura 20
Ficha de registro y verificación de actividades

Nota: Elaboración propia.

 81

La Figura 16 ilustra la ficha de registro diseñada específicamente para el área logística,

la cual corresponde a la guía de registro y verificación de actividades. Adicional a ello, se

diseñaron formatos para la compra de materiales (ver anexo 3) y posterior traslado a almacén

logístico donde se elaboraron los formatos de hoja de ruteo-movilización al trayecto y vale de

salida de equipos, Epp´s y materiales. (ver anexos 4 y 5) Estas fichas son herramientas

esenciales para documentar y monitorear los procesos logísticos, asegurando que cada etapa

cumpla con los estándares establecidos y facilitando la identificación y corrección de

desviaciones en tiempo real. Su implementación es un paso crítico para mantener la

trazabilidad y la calidad dentro de las operaciones logísticas.

Actividad 7. Recopilación de información de la productividad y Lean Logstics. Se

empleó la información de las labores antes de la implementación en el proceso logístico de la

empresa minera, en función de las dimensiones de la variable independiente: Lean Logistic y

de la variable productividad que corresponden a la operacionalización de las variables. (Ver

anexo 02).

Actividad 8: Reunión con gerencia. En este apartado, se presenta el prototipo de la

implementación de Lean Logistic en el departamento logístico de la minera, asimismo

mencionar las labores que se han realizado.

A continuación, se presenta la tabla 19 listado actividades previa a la reunión y

procedimientos implementados para mejorar la productividad en el departamento logístico.

Tabla 21
Listado de procedimientos y actividades para la implementación

PROCEDIMIENTOS Y LISTADO DE ACTIVIDADES

Levantamiento de información del departamento logístico
Entrevista al personal
Identificación del problema
Determinar las causas del problema
 82

Planteamiento del proyecto

Creación de fichas y formatos para mejorar la productividad
en el departamento logístico.
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 22 se representa la reunión sostenida con la gerencia y sus representantes,

donde el propósito central fue la presentación de los planes logísticos inspirados en los

principios de Lean Logistics. Esta metodología se centra en la eliminación de desperdicios y

la maximización de la eficiencia en todos los procesos logísticos. La adopción de estos planes

tiene como objetivo fundamental el incremento de la productividad mediante la optimización

continua de las operaciones logísticas.

Se presenta la tabla 22 se presentan los indicadores del objetivo específico 1.

Tabla 22
Indicadores del objetivo específico 1

Indicadores
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 $
𝑥 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑜𝑔𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜𝑠 $

𝑥 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑜𝑔𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜$

CMI= Unidades X Costo por unidad X Costo

por mantenimiento

CFE= Cantidad no suministrada X Costo

unitario

Nota: Elaboración propia.

Dimensión 1: Costo de distribución

Para el cálculo de los costos de distribución, se utilizará la siguiente formula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 $
𝑥 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑜𝑔𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

En la siguiente tabla 22, se presenta la evaluación de los costos de distribución del

departamento del área logística en la empresa minera.

 83

Tabla 23
Evaluación de los costos de distribución

Antes Después
Costo de % de
Ítems Costo total Costo de Costo total
distribución % % Mejora
logístico $ distribución $ logístico $
$
1 $850 $ 5000 17% $ 200 $ 5000 4% 13%
2 $ 900 $ 6000 15% $ 300 $ 6000 5% 10%
3 $ 1200 $ 7000 17% $ 200 $ 7000 3% 14%
4 $ 900 $ 5000 18% $ 300 $ 5000 6% 12%
5 $ 950 $ 6000 16% $ 200 $ 6000 3% 13%
6 $ 850 $ 5000 17% $ 350 $ 5000 7% 10%
7 $ 1100 $ 4000 28% $ 200 $ 4000 5% 23%
8 $ 900 $ 5000 18% $ 350 $ 5000 7% 11%
Prom. Prom. $
Total Prom. 956 Prom. 5375 18% Prom. $ 262.5 5375 Prom. 5% 13%
Nota: Elaboración propia

En la tabla 23, muestra una tabla comparativa de costos logísticos "Antes" y "Después"

para ocho ítems, destacando una reducción significativa en el costo de distribución tras cambios

implementados, mientras que el costo total logístico se mantuvo constante en $5375. Antes de

los cambios, el promedio del costo de distribución era de $966 con un porcentaje promedio del

18% del costo total, y después se redujo a $262.5, bajando el porcentaje a un promedio del 5%.

Esto refleja una mejora notable en la eficiencia de la distribución sin incrementar el costo total,

evidenciando una optimización exitosa de los procesos logísticos de la empresa u organización,

con una diferencia promedio en el porcentaje de costo de distribución de 13%.

Dimensión 2: Costos de suministros

Para el cálculo de los costos de suministros se utilizará la siguiente formula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜𝑠 $

𝑥 100%
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑜𝑔𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜$

En la siguiente tabla 22, se presenta la evaluación de los costos de suministros del

departamento del área logística en la empresa minera.

 84

Tabla 24
Evaluación de los costos de suministros

ANTES DESPUÉS
% de
Costos de Costo total Costos de Costo total Mejora
% %
suministros logístico suministros logístico
S/ 1200 S/ 5,000 24% S/ 200 S/ 5000 4% 20%
S/ 1000 S/ 6,000 17% S/ 300 S/ 6000 5% 12%
S/ 900 S/ 7,000 13% S/ 450 S/ 7000 6% 7%
S/ 800 S/ 5,000 16% S/ 350 S/ 5000 7% 9%
S/ 800 S/ 6,000 13% S/ 300 S/ 6000 5% 8%
S/ 600 S/ 5,000 12% S/ 200 S/ 5000 4% 8%
Prom. Prom. Prom. S/ Prom.
Prom. S/ 883 16% Prom. S/ 300 5% 11%
5,667 5667
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 24, se representa los costos de suministros varían de 600 a 1200, y el costo

total logístico varía de 5,000 a 7,000, con porcentajes que van del 12% al 24%. El promedio de

los costos de suministros antes es 883, y el promedio del costo total logístico es 5,667,

representando un promedio del 16% del costo total.

Asimismo, se muestra una reducción significativa en los costos de suministros, que

ahora varían de 200 a 450, con un costo total logístico que se mantiene constante en la mayoría

de las filas (5000 o 6000), pero con un porcentaje mucho menor que varía del 4% al 7%. El

promedio de los costos de suministros después es 300, y el promedio del costo total logístico es

5667, representando un promedio del 5% del costo total.

Dimensión 3: Costo por mantener inventariado

Para el cálculo del costo por mantener inventariado, se empleará la siguiente formula:

CMI= Unidades X Costo por unidad X Costo por mantenimiento

En la siguiente tabla 23, se presenta la evaluación de los costos por mantener inventario

en el departamento del área logística en la empresa minera.

 85

Tabla 25
Evaluación de los costos por mantener inventariado

Costo por
Costo por Costo por
mantener
% de
Meses Unidades
unidad mantenimiento Mejora
inventariado
Enero 12500 S/ 18.00 S/ 25.00 S/ 5,625,000 S/ 7.00
Febrero 13200 S/ 18.00 S/ 28.00 S/ 6,652,800 S/ 10.00
Marzo 15600 S/ 18.00 S/ 29.00 S/ 8,143,200 S/ 11.00
Abril 16500 S/ 18.00 S/ 30.00 S/ 8,910,000 S/ 12.00
Mayo 12420 S/ 18.00 S/ 25.00 S/ 5,589,000 S/ 7.00
Junio 13500 S/ 18.00 S/ 30.00 S/ 7,290,000 S/ 12.00
Julio 14500 S/ 18.00 S/ 35.00 S/ 9,135,000 S/ 17.00
Agosto 13600 S/ 18.00 S/ 28.00 S/ 6,854,400 S/ 10.00
Setiembre 14800 S/ 18.00 S/ 32.00 S/ 8,524,800 S/ 14.00
Octubre 12500 S/ 18.00 S/ 28.00 S/ 6,300,000 S/ 10.00
Noviembre 13600 S/ 18.00 S/ 30.00 S/ 7,344,000 S/ 12.00
Diciembre 12400 S/ 18.00 S/ 35.00 S/ 7,812,000 S/ 17.00
Promedio 13760 S/ 18.00 S/ 29.58 S/ 7,327,117 S/ 11.58
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 25, se muestra una tabla de "Evaluación de los costos por mantener

inventariado" que desglosa mensualmente los costos asociados con el inventario de una empresa

a lo largo de un año. Incluye el número de unidades en inventario, un costo fijo por unidad de

S/ 18.00, un costo variable por mantenimiento que va de S/ 25.00 a S/ 35.00, y el costo total

por mantener el inventario, que fluctúa entre S/ 5,625,000 y S/ 9,135,000. La tabla resume estos

datos con un promedio de 13,760 unidades y un costo promedio de mantenimiento de S/ 29.58,

lo que lleva a un costo promedio total de S/ 7,327,117 para mantener el inventario anualmente.

Dimensión 4: Costo por falta de existencias

Para el cálculo del costo por falta de existencias, se empleará la siguiente formula:

CFE= Cantidad no suministrada X Costo unitario

En la siguiente tabla 24, se presenta la evaluación del costo por falta de existencias en

el departamento del área logística en la empresa minera.

 86

Tabla 26
Evaluación de los costos por falta de existencias

Costo por Cantidad no Costo por falta

% de Mejora
unidad suministrada de existencias

Enero S/ 36.00 2500 unid S/ 90,000.00 10000 unid

Febrero S/ 36.00 2640 unid S/ 95,040.00 10560 unid
Marzo S/ 36.00 3120 unid S/ 112,320.00 12480 unid
Abril S/ 36.00 3300 unid S/ 118,800.00 13200 unid
Mayo S/ 36.00 2484 unid S/ 89,424.00 9936 unid
Junio S/ 36.00 2700 unid S/ 97,200.00 10800 unid
Julio S/ 36.00 2900 unid S/ 104,400.00 11600 unid
Agosto S/ 36.00 2720 unid S/ 97,920.00 10880 unid
Setiembre S/ 36.00 2960 unid S/ 106,560.00 11840 unid
Octubre S/ 36.00 2500 unid S/ 90,000.00 10000 unid
Noviembre S/ 36.00 2720 unid S/ 97,920.00 10880 unid
Diciembre S/ 36.00 2480 unid S/ 89,280.00 9920 unid
Promedio S/ 36.00 2752 unid S/ 99,072.00 11008 unid
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 26, se muestra un análisis mensual de los costos incurridos por la empresa

debido a la falta de suministro de inventario, manteniendo un costo por unidad constante de S/

36.00. La cantidad de unidades no suministradas varía cada mes, alcanzando su punto máximo

en abril con 3300 unidades y resultando en un costo máximo de S/ 118,800.00 por la falta de

existencias. El promedio mensual refleja un costo por unidad constante, una cantidad no

suministrada de 2752 unidades y un costo promedio por falta de existencias de S/ 99,072.00, lo

que indica la importancia de una gestión eficaz del inventario para minimizar las pérdidas

financieras asociadas con la escasez de productos.

 87

5.6 Desarrollo del objetivo específico 2: Determinar de qué manera una adecuada

gestión de la capacitación del personal mejora la productividad del área logística de una

empresa minera en Ancash, 2023

A continuación, se presenta el plan de capacitación para la mejora de la productividad

del área logística, detallando los objetivos específicos, el contenido de los módulos de

capacitación, los métodos de entrega y el cronograma propuesto. Este plan es un paso

decisivo hacia la excelencia operativa y la competitividad sostenida de nuestra empresa en el

dinámico mercado actual.

1. Razón social

Empresa Minera de Ancash.

2. Justificación

Se considera recurso necesario para todos los trabajadores que conforman la empresa

minera de Ancash, lo cual se enfoca en una mejora de los procesos logísticas, con el propósito

que se puedan desempeñarse de la forma adecuada, donde su labor diaria siempre busca la

mejora continua, con el cumplimiento eficiente de sus labores diarios.

3. Alcance

El plan de capacitaciones es aplicable para todos los trabajadores del área logística de

la empresa minera de Ancash.

4. Importancia

Se cuenta con el propósito de mejorar la productividad del área logística, en las

órdenes de compra, es donde permite contribuir al personal, para:

a) Conocer los procedimientos de la empresa

 88

b) Evaluar el avance de los indicadores

c) Prevalencia de la limpieza en el área.

d) Dar a conocer los formatos establecidos para las labores que ejecutan.

e) Capacitar a los empleados referente a la metodología Lean Logistics.

5. Objetivos

5.1. Objetivo general

Aumentar la productividad del área logística, logrando mejorar la gestión logística.

5.2. Objetivos específicos

a) Dar a conocer a los trabajadores, los indicadores que se vienen cumpliendo en la

minera de Ancash.

b) Brindar a los trabajadores, los procedimientos establecidos en la minera de

Ancash.

c) Dar a conocer sobre las mejoras realizada en la empresa.

6. Metas
Contar con el 100% de trabajadores capacitados.
7. Estrategias

Las estrategias que se emplearon en la capacitación, es lo siguiente:

a) Metodología de exposición – diálogo

8. Acciones que desarrollar

Las acciones para el desarrollo del plan de capacitaciones se respaldan bajo los

temarios, con el propósito que se garantice en el personal para que pueda mejorar el

rendimiento para brindarle la información de los indicadores que se vienen cumpliendo en la

minera de Ancash.
 89

A continuación, se presenta el cronograma del plan de capacitaciones en la tabla 27.

Tabla 27
Cronograma del plan de capacitaciones

Desarrollo 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana

Metodología 5´s x
Informar los procedimientos x
Informe de los indicadores cumplidos x
Clasificación ABC x
Nota: Elaboración propia.

9. Recursos

Humanos. Se considera a los empleados de almacén y un especialista a tratar referente

al tema.

Materiales Equipo multimedia.

10. Financiamiento

El presupuesto total del plan de capacitaciones será asumido por la empresa.

11. Presupuesto

Se presenta la tabla 28 que representa el presupuesto del plan de capacitación.

Tabla 28
Presupuesto del plan de capacitación

Descripción Unidad Cantidad Costo Unitario Costo total

Especialista % 1 2200 S/ 2,200.00

Viáticos % 1 250 S/ 250.00
Informes Unid 8 11 S/ 88.00
Equipo Unid 1 250 S/ 250.00
multimedia
Impresiones Unid 500 0,1 S/ 50.00
Refrigerios Unid 30 7 S/ 210.00
Total S/ 3,048.00
Nota: Elaboración propia.
 90

Para llevar a cabo la implementación del plan de capacitación propuesto, se ha

estimado un presupuesto total de S/. 3,048.00 nuevos soles. Este monto cubrirá todos los

gastos asociados al desarrollo del programa, incluyendo, pero no limitándose a, honorarios de

instructores especializados, materiales didácticos y recursos educativos, alquiler de espacios

para las sesiones de capacitación (si fuera necesario), equipo tecnológico requerido, y posibles

gastos de logística como transporte y alimentación para los participantes.

La empresa asumirá la responsabilidad financiera de este costo, considerando esta

inversión como una apuesta estratégica para el desarrollo de competencias y habilidades de su

personal. La decisión de financiar el plan de capacitación internamente subraya el

compromiso de la organización con el crecimiento profesional de sus empleados y con la

mejora continua de sus procesos operativos y administrativos, anticipando que el retorno de

esta inversión se verá reflejado en un aumento de la eficiencia, productividad y satisfacción

laboral.

Posterior a la capacitación, se obtuvo mejoras en los indicadores del plan de

capacitación; se cumplen los siguientes indicadores, utilizando la siguiente formula:

𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑖𝑐 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Reemplazando:

20 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑖𝑐 = 𝑥100 = 100%
20 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

El resultado indica, que los trabajadores de la organización han recibido capacitación.

El "monto" del 100% no se refiere a una cantidad de dinero, sino a un porcentaje que

representa la proporción de trabajadores capacitados en relación con el total de trabajadores.

En este contexto, un índice de capacitación del 100% es un indicador de que la empresa ha

alcanzado su objetivo de tener a todo su personal capacitado.

 91

Considerando que dicho método permite evaluar la eficiencia del despacho, se tiene en

cuenta tanto el tiempo de despacho como el tiempo de espera, donde una mayor eficiencia

refleja un proceso más rápido y efectivo, mientras que una menor eficiencia señala áreas

susceptibles de mejora, que particularmente en la reducción de los tiempos de espera. Por

tanto, para el cálculo de la eficiencia del despacho, se empleó la siguiente formula:

Dimensión 1. Eficiencia del despacho

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 + 𝑇° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎

En la siguiente tabla 29, se presenta el nivel de eficiencia del despacho, que realiza el

área logística en la empresa.

Tabla 29
Evaluación de la eficiencia del despacho

Antes Después
% % MEJORA
TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE
EFICIENCIA TIEMPO DE
Ítems DESPACHO DESPACHO DESPACHO DESPACHO
DE DESPACHO
PROGRAMADO EJECUTADO PROGRAMADO EJECUTADO
DESPACHO EJECUTADO
1 200 220 91% 200 105 48%
2 180 210 86% 180 125 60%
3 150 180 83% 150 155 86%
4 190 215 88% 190 138 64%
5 150 170 88% 150 152 89%
6 220 250 88% 220 163 65%
7 180 215 84% 180 165 77%
8 150 185 81% 150 155 84%
9 200 230 87% 200 170 74%
10 250 285 88% 250 178 62%
PROMEDIO 187 216 86% 187 151 71%
Nota: Elaboración propia.

La Tabla 29 evalúa la eficiencia del despacho comparando tiempos programados y

ejecutados antes y después de una intervención. Antes, el tiempo promedio de despacho

programado era de 187 unidades, con un tiempo ejecutado de 216 unidades y una eficiencia del

86%. Después de la intervención, el tiempo ejecutado promedio se redujo a 151 unidades,

manteniéndose el tiempo programado en 187 unidades, lo que resultó en una mejora promedio
 92

del 71% en el tiempo de despacho ejecutado. Cada ítem muestra una reducción en el tiempo de

despacho ejecutado, con mejoras porcentuales que varían entre 48% y 89%, indicando una

significativa optimización en la eficiencia del despacho.

La eficiencia del despacho también mostró una mejora significativa, aumentando del

86% al 97%. Este incremento del 11% en la eficiencia refleja una mayor alineación entre los

tiempos programados y los tiempos reales de despacho, lo cual es indicativo de un proceso

más controlado y predecible. Además, la mejora promedio en el tiempo de despacho

ejecutado fue del 71%, lo que destaca la efectividad de las medidas implementadas para

reducir los tiempos de despacho.

La empresa asumirá la responsabilidad financiera de este costo, considerando esta

inversión como una apuesta estratégica para el desarrollo de competencias y habilidades de su

personal. La decisión de financiar el plan de capacitación internamente subraya el

compromiso de la organización con el crecimiento profesional de sus empleados y con la

mejora continua de sus procesos operativos y administrativos, anticipando que el retorno de

esta inversión se verá reflejado en un aumento de la eficiencia, productividad y satisfacción

laboral.

Dimensión 2. Rendimiento del personal

Para el cálculo del rendimiento del personal, se empleará la siguiente formula:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜/𝑐 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑥 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂/𝑐 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

En la siguiente tabla 29, se presenta el nivel de rendimiento del personal, que realiza el

área logística en la empresa luego de a ver recibido la capacitación correspondiente.

 93

Tabla 30
Evaluación del rendimiento del personal

Antes Después
Nª de o/c Nª o/c Rendimien Nª de o/c Nª o/c Rendimien % de
Ítems despachad programad to del despachad programad to del Mejora
as as personal as as personal
1 19 22 86% 24 25 96% 10%
2 18 22 82% 24 25 96% 14%
3 23 25 92% 23 25 92% 0%
4 24 30 80% 31 30 103% 23%
5 20 22 91% 28 30 93% 2%
6 26 30 87% 28 30 93% 6%
7 21 25 84% 23 25 92% 8%
8 27 30 90% 27 30 90% 0%
9 20 22 91% 24 25 96% 5%
10 18 22 82% 26 25 104% 22%
Promedio 21.6 25 86% 26 27 96% 10%
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 30 se presenta la evaluación del rendimiento del personal muestra un análisis

comparativo del rendimiento antes y después de implementar mejoras, evidenciando un

incremento en la eficiencia del despacho de órdenes de compra. Anteriormente, el personal

despachaba entre 18 y 27 órdenes con un promedio de rendimiento del 86%, mientras que, tras

las mejoras, el rango aumentó a entre 23 y 31 órdenes despachadas, elevando el rendimiento

promedio a un impresionante 96%, mejorando en un 10%. Esta mejora sustancial refleja la

efectividad de las estrategias adoptadas para optimizar las operaciones y la productividad del

personal.

5.7 Desarrollo del objetivo 3: Determinar de qué manera una adecuada gestión de la

clasificación de los materiales mejora la productividad del área logística de una empresa

minera en Ancash, 2023.

Para comprender el desarrollo del objetivo específico 3 se presenta el mapa de

procesos de operaciones en la industria minera para verificar la concordancia y aplicabilidad

del indicar en la clasificación de materiales.

 94

Figura 21
Mapa de procesos de las operaciones de la industria minera

Nota: Elaboración propia.

Descripción de los procesos

1. Proceso de compra. El proceso de compra en la industria minera de Ancash, al igual

que en otras regiones, es un componente esencial de sus operaciones y puede variar

dependiendo de la empresa y del tipo de bienes o servicios que se estén adquiriendo.

Aunque no se encontró información específica sobre el proceso de compra en la

industria minera de Ancash, se puede inferir que sigue un procedimiento estándar de

adquisición industrial.

2. Identificación de necesidades. La empresa minera identifica las necesidades de

compra, ya sean equipos, maquinarias, insumos o servicios.

3. Búsqueda de proveedores. La empresa busca proveedores que puedan satisfacer

estas necesidades. Esta búsqueda puede implicar la investigación de proveedores

locales, nacionales o internacionales.

4. Solicitud de propuestas o cotizaciones. La empresa solicita propuestas o

cotizaciones a los proveedores potenciales.

 95

5. Evaluación de propuestas. La empresa evalúa las propuestas basándose en varios

criterios como el precio, la calidad del producto o servicio, la reputación del proveedor

y los términos de entrega.

6. Selección del proveedor y negociación del contrato. Una vez que se ha seleccionado

un proveedor, la empresa negocia los términos del contrato, que incluyen detalles

como los términos de pago y entrega.

7. Orden de compra. La empresa emite una orden de compra al proveedor seleccionado.

8. Entrega y recepción de los bienes o servicios. La empresa recibe los bienes o

servicios son entregados por el proveedor.

9. Evaluación del proveedor. Después de la entrega, la empresa evalúa el rendimiento

del proveedor para futuras referencias.

10. Almacenamiento. El almacenamiento es un componente crucial en el proceso

logístico de la industria minera. En las operaciones mineras, los materiales, equipos y

suministros deben almacenarse de manera segura y eficiente para asegurar una

producción sin interrupciones. A continuación, se detalla cómo se maneja el

almacenamiento en la industria minera:

11. Almacenamiento de materias primas. Las materias primas, como los minerales

extraídos, se almacenan en zonas designadas antes de ser procesadas. Estas áreas

pueden incluir silos, depósitos a granel o almacenes dependiendo del tipo de material.

12. Almacenamiento de suministros y equipos. Los suministros y equipos necesarios

para las operaciones mineras, como herramientas, piezas de repuesto, productos

químicos y equipo de seguridad, también deben almacenarse. Estos pueden requerir

áreas de almacenamiento especializadas para garantizar su seguridad y accesibilidad.

13. Gestión de inventario. La gestión eficaz del inventario es crucial en el

almacenamiento. Las empresas mineras deben mantener un registro preciso de todos

 96

los materiales y equipos almacenados para evitar la escasez o el exceso de los mismos.

Esto puede implicar el uso de sistemas de gestión de inventario digitalizados para

rastrear y monitorizar el inventario en tiempo real.

14. Seguridad y cumplimiento. Los materiales y equipos almacenados deben gestionarse

de acuerdo con las normas de seguridad y medioambientales relevantes. Esto puede

incluir la implementación de medidas para prevenir accidentes, derrames o incendios,

así como para asegurar el cumplimiento de las regulaciones sobre el almacenamiento

de materiales peligrosos.

15. Manejo de residuos. Las industrias mineras también generan una cantidad

significativa de residuos, que deben almacenarse adecuadamente antes de su

eliminación o reciclaje. Esto puede implicar el uso de instalaciones de

almacenamiento especializadas y la implementación de procedimientos para manejar

los residuos de manera segura y responsable.

Ahora bien, se detalla el plan de acción mejora para una adecuada gestión de la

clasificación de materiales.

Actividad. Ejecución de Seiri (Clasificar)

En base a la primera S, conocido como Clasificar, se refiere en reconocer los

componentes que son necesarios para el departamento logística, con los que no se emplean, es

decir, reducir aquellos elementos que no son de gran utilidad.

Por tanto, la clasificación de los elementos se realizó bajo un examen de los elementos

que no son necesarios en el puesto de trabajo. Asimismo, se diseñó un formato que nos

permitió registrar la clasificación y los criterios que han permitido diferenciarlas herramientas

o insumos que son necesarios para el proceso de despacho, efectuado en el almacén.

 97

A continuación, se presenta la figura 22 que corresponde a la hoja de registro de

verificación de materiales.
Figura 22
Hoja de registro de verificación de materiales

Nota: Elaboración propia.

El registro de verificación nos permitió realizar la clasificación de artículos u objetos

dentro del almacén y sus diferentes departamentos de la empresa minera en Ancash, desde la

zona administrativa, hasta la zona de recepción y despacho. Por tanto, se elaboró y entregó a

cada uno de los trabajadores un boletín, que permita con la clasificación (Ver figura 23).

Figura 23
Boletín grafico de clasificación de materiales

Nota: Elaboración propia.

 98

Dimensión 3. Flujo de materiales.

Para el cálculo del nivel de flujo de materiales, se empleará la siguiente formula:

𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑥 100
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠

En la tabla 30 se presenta el nivel de flujo de materiales que realiza el área logística en

la empresa:

Tabla 31
Evaluación del flujo de materiales

Antes Después
Materiales Materiales Flujo de Materiales Materiales Flujo de % de Mejora
Ítems
despachados ingresados materiales despachados ingresados materiales
1 11600 12500 93% 11900 12500 95% 2%
2 11150 13600 82% 13200 13600 97% 15%
3 12220 14000 87% 13800 14000 99% 12%
4 10200 12800 80% 12350 12800 96% 16%
5 13200 16500 80% 15200 16500 92% 12%
6 13200 15400 86% 15200 15400 99% 13%
7 10240 12500 82% 12100 12500 97% 15%
8 11250 13500 83% 13450 13500 100% 17%
9 13500 14690 92% 14600 14690 99% 7%
10 12200 15000 81% 14900 15000 99% 18%
Total 11876 14049 85% 13,670 14,049 97% 13%
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 31, se muestra una clara mejora en la gestión de materiales de una empresa,

donde antes los materiales despachados representaban entre el 80% y el 93% de los ingresados,

con un promedio del 85%, y tras las mejoras, la eficiencia aumentó significativamente, con

porcentajes de flujo de materiales que van del 92% al 100%, alcanzando un promedio del 97%,

mejorando en promedio 13%. Esto refleja un manejo más efectivo y una optimización en el

proceso de despacho tras las intervenciones realizadas, lo que resulta en una mayor proporción

de materiales que son procesados y movilizados exitosamente a través del sistema.

Dimensión 4. Precisión de inventarios.

Para el cálculo del nivel de precisión de inventaros, se empleará la siguiente formula:

 99

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑥 100

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠

En la siguiente tabla 32, se presenta el nivel de flujo de materiales, que realiza el área

logística en la empresa:

Tabla 32
Evaluación del nivel de precisión de inventarios

Antes Después
Total de Precisión
Productos Materiales Materiales Flujo de
Ítems productos de % de Mejora
defectuosos despachados ingresados materiales
inventariados inventarios
1 200 1500 13% 50 1500 3% 10%
2 300 1300 23% 20 1300 2% 21%
3 100 1400 7% 10 1400 1% 6%
4 150 1280 12% 15 1280 1% 11%
5 300 1650 18% 20 1650 1% 17%
6 350 1540 23% 20 1540 1% 22%
7 450 1250 36% 30 1250 2% 34%
8 200 1350 15% 25 1350 2% 13%
9 150 1469 10% 25 1469 2% 8%
10 200 1500 13% 30 1500 2% 11%
Promedio 240 1424 17% 25 1,424 2% 15%
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 32 se compara la precisión en la gestión de inventarios antes y después de

implementar mejoras. En la sección "Antes", se enumeran los productos defectuosos, el total

de productos inventariados y la precisión de los inventarios para 10 ítems, con un promedio de

240 productos defectuosos y una precisión del 17%.

En la sección "Mejorada", se muestran los materiales despachados e ingresados, y el

flujo de materiales, con una notable mejora en la precisión, reduciendo el porcentaje de error al

2%. Esto indica que las mejoras han conducido a una mejora de la gestión de inventario más

exacta y eficiente, con una disminución significativa en la cantidad de errores o discrepancias

en los inventarios.
 100

5.7 Desarrollo del objetivo específico 4: Determinar de qué manera una adecuada

gestión del orden y limpieza basado en las 5S mejora la productividad del área

logística de una empresa minera en Ancash, 2023.

El orden consiste en disponer de los elementos que no han sido clasificados, para

posteriormente ser considerados en un sitio adecuado para poder identificarlos, de forma que

sea fácil de reponerlos, con el propósito de evitar pérdidas de tiempo. Asimismo, se encuentra

la frecuencia, con la que se utiliza los elementos para evitar movimientos que no son

necesarios, permitiendo su libre disposición.

Mientras tanto la limpieza, consiste en eliminar los espacios de suciedad, desperdicios

y contaminación en el ambiente de trabajo, debido que trae como ventajas el mantener el

puesto de trabajo limpio, lo cual motiva al personal aumentando el conocimiento de los

trabajadores y la vida útil de los equipos, herramientas de trabajo y elementos que se

encuentran en el área donde se realiza las actividades. La limpieza se dará de manera diaria, al

empezar el día y no más de 30 minutos, con el propósito de acomodar, limpiar y desechar lo

que no sirve.

Los objetos y materiales pertenecientes al área logística fueron situados de manera que

el personal logístico consiga mayor agilidad en su búsqueda cuando son requeridos, donde es

importante contar con la decisión de todos los trabajadores respecto las herramientas que se

utilizan con mayor frecuencia de uso y necesidad, teniendo en cuenta además de ubicarla en

un sitio visible facilitando la identificación en conjunto con su ordenamiento.

Seguidamente, es de suma importancia la elaboración de formatos en los cuales

quedaron registrados, los nombres de los trabajadores de la limpieza de las diferentes zonas

del almacén, por tal motivo, se planificó dentro de la jornada laboral, la frecuencia e
 101

intensidad con la que se debe aplicar la limpieza, tomando en cuenta lo recomendado por el

departamento logístico de la empresa minera, convirtiéndose en una actividad ordenada.

Los niveles de limpieza especificados en la tabla 32 indican la profundidad y

frecuencia de las tareas de limpieza en diferentes departamentos. El Nivel I, correspondiente a

la limpieza diaria, incluyó tareas esenciales como barrer y trapear los pisos, así como limpiar

las superficies de las mesas para eliminar polvo y residuos visibles. Por otro lado, el Nivel III,

que se realizó semanalmente, implicó una limpieza más exhaustiva y detallada, como

desinfectar todas las superficies de las mesas, limpiar debajo de los objetos y mover muebles

para alcanzar áreas difíciles de limpiar. Estos niveles aseguraron una planificación eficiente y

un mantenimiento adecuado de la higiene en las áreas designadas.

En la tabla 33 se presentan los niveles de frecuencia y el nivel de limpieza que deberán

ser considerados por los trabajadores al momento de ejecutar sus acciones.

Tabla 33
Frecuencia y nivel de limpieza

Frecuenci Departamento Nivel de Área no Nivel de limpieza

a Limpieza refrigerada
Diario Piso I Pisos, Oficinas I
Mesas I SSHH, vestuario III
Semanal Mesas III Mesa de trabajo, III
oficinas
Paredes I administrativas I
Pisos III
Mensual Equipos de III Anaqueles I
refrigeración
I
Techos
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 33 se presentan los niveles de frecuencia y el nivel de limpieza que deberán

ser considerados por los trabajadores al momento de ejecutar sus acciones. La limpieza diaria

incluye los pisos y las mesas con un nivel de limpieza I, mientras que las áreas no refrigeradas
 102

como los pisos y oficinas también tienen un nivel de limpieza I, y SSHH y vestuarios tienen

un nivel III. La limpieza semanal cubre las mesas y los pisos con un nivel de limpieza III, y

las paredes con un nivel I, aplicándose también a mesas de trabajo y oficinas administrativas.

Mensualmente, los equipos de refrigeración y los techos tienen un nivel de limpieza III e I

respectivamente, y los anaqueles tienen un nivel de limpieza I. Esta tabla proporciona una

guía clara para mantener la higiene de manera adecuada y eficiente.

Se empezó con la implementación de la mejora en el mes de Julio, para ello se

emplearon formatos de los instrumentos para la aplicación de un sistema de base de datos,

mediante dicha información se observó que existían causas relevantes de la baja

productividad en la empresa minera.

Se consideraron las 18 órdenes de pedidos realizados a lo largo de nueve semanas,

tiempo durante el cual se recolectó y examinó exhaustivamente la información pertinente.

Esta revisión detallada reveló serias inconsistencias que subrayaron la urgencia de

mejorar los procesos. Ante esta situación, se destacó la importancia de aplicar técnicas de

ingeniería para optimizar las operaciones.

Como resultado, se tomó la decisión de implementar la herramienta Lean Logistic,

considerada la más adecuada por su enfoque integral que aborda de manera global todos los

problemas detectados y por su viabilidad de ser aplicada en un período corto, lo que la hace

una solución efectiva y rápida para la mejora de la productividad logística.

En la primera fase del proyecto, se estableció la necesidad de organizar

adecuadamente los procesos y procedimientos. Para lograr este objetivo, se decidió emplear la

metodología de las 5S, una herramienta de gestión japonesa conocida por su eficacia en la

creación de entornos de trabajo organizados y eficientes. Una vez aplicada esta técnica y

alcanzado un estado de orden y claridad, el siguiente paso fue identificar todas las actividades
 103

que generaban despilfarro; es decir, aquellas que no aportaban valor agregado al proceso y,

por el contrario, representaban obstáculos para el flujo eficiente del trabajo. Identificar y

eliminar estas actividades redundantes o innecesarias fue crucial para la optimización de los

procesos y la mejora continua del sistema logístico.

Posterior, de examinar dicha situación en que se encuentra actualmente la minera, se

procede a aplicar la metodología de las 5´s, estando relacionado con la herramienta Lean, ya

que proporciona nuevas formas en las que se laborará, donde se unen tanto el orden, limpieza,

disciplina y seguridad en la organización, además de que involucra al personal en los cambios

hacia la mejora, para esto se debería tener constancia, para poder mejorar la productividad de

la minera.

Actividad 9. Charla Informativa

En dicho punto, se presenta la idea del proyecto, concerniente a la implementación de

Lean logistics, para mejorar la productividad en el departamento logística:

a) Informar al personal. Se programa una asamblea con los trabajadores de la

empresa minera, para comunicar sobre la base de la implementación de esta nueva

metodología, detallando la razón de la aplicación, la utilidad, así como los beneficios que trae

su aplicación que permitan concientizar al personal en su apoyo, en la cooperación e

intervención de este periodo.

b) Designar a los miembros del equipo. Tras terminar la reunión, se formó el

grupo con los integrantes del equipo que se encuentran encargados de seguir,

controlar, para supervisar que se cumplan con los propósitos trazados.

El equipo estuvo conformado por los siguientes integrantes:

● Jefe logístico
 104

● Asistente

● Técnicos

Los integrantes del equipo de la implementación fueron seleccionados de manera

democrática.

c) Cronograma de actividades. Informar el concepto de la implementación de la

metodología, así como también de designar el equipo de trabajo del departamento

seleccionado. Asimismo, se realizó bajo un cronograma de las labores con las fechas en las

cuales están serán realizadas.

A continuación, se presenta la tabla 33 que corresponde al cronograma de activades

que corresponde a 5 semanas para aplicar la metodología de las 5´s.

Tabla 34
Cronograma de actividades

Detalle
Intervención
18 al 28
de las S 2 al 11 de 14 al 24 de 25 al 31 de 01 al 15 de
septiembre
2023 octubre 2023 octubre 2023 octubre 2023 noviembre 2023
Seiri -
x
Clasificar
Seiton -
x
Ordenar
Seiso - Limpiar x
Seiketsu -
x
Estandarizar
Shitsuke-
x
Disciplinar
Evaluación x

Nota: Elaboración propia.

Posterior de la implementación de la gestión de las 5´s, se obtuvo mejoras en el avance

de los indicadores de los procedimientos, para lo cual se empleó la siguiente formula:

𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑥100

𝑖𝑐 =
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
 105

Reemplazando:

5 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑖𝑐 = 𝑥100 = 100%
5 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

La metodología de las 5's, que comprende una serie de procedimientos enfocados en la

organización y limpieza, así como en la estandarización de procesos y la eliminación de

obstáculos que puedan bloquear las vías de emergencia, ha sido implementada con éxito. Se

ha identificado que se cumplen con las directrices establecidas, lo cual indica que la

metodología no solo ha sido adoptada teóricamente, sino que se ha puesto en práctica de

manera efectiva, contribuyendo así a un entorno de trabajo más seguro, eficiente y productivo.

Situación actual

Como empresa del sector minero, la cual utiliza diversos equipos, materiales y

herramientas, así como equipos de protección personal (EPP), se observa una falta de

organización en el área logística encargado por el jefe de administración como se aprecia en la

figura 23.

Antes: Área de almacén logístico y herramientas. No obstante, existen materiales que

no han tenido una rotación adecuada y se encuentran en el almacén sin un orden apropiado, ni

están ubicados en un estante específico. Esto dificulta el acceso y el control ordenado en el

almacén. En conclusión, no existe un sistema de organización específico para el inventario de

mercadería que posee la empresa de la industria minera.

En la figura 23, se visualiza que las instalaciones de la industria minera en Ancash se

encuentran en completo desorden.

 106

Figura 24
Desorganización de los materiales en área logística y herramientas

Nota: Elaboración propia.

El diseño del área logística no se encuentra bien aprovechado. Por lo tanto, el espacio

físico no se está utilizando de la manera más eficiente posible y existe demasiada área

desperdiciada. Asimismo, las áreas de trabajo no están seccionadas de una manera que facilite

el flujo de trabajo. Los sistemas o procesos que se utilizan en el área logística no están

diseñados y probados de manera efectiva. Esto genera más en la realización de tareas y

esfuerzo del que deberían.

Los materiales no se encuentran en un lugar establecido, lo que implica que no hay un

sistema de organización claro para los materiales. Esto genera dificultades para encontrar lo

que se necesita rápidamente. En un entorno logístico son un problema grave y si los

trabajadores no pueden encontrar los materiales que necesitan de manera rápida y eficiente,

los pueden llevar a retrasos significativos. Además, si los materiales se pierden o se

desplazan, puede llevar a errores costosos.

 107

Después: Área de almacén logístico y herramientas. En la figura 24 se presenta el

orden y adecuado almacenamiento del área logística y herramientas.

A continuación, se presenta la figura 24 que corresponde al área de almacén logístico y

herramientas al implementar la metodología de las 5s.

Figura 25
Área de almacén logístico y herramientas al implementar las 5s

Nota: Elaboración propia.

En la figura 25 se presenta el orden y adecuado almacenamiento del área logística y

herramientas después de implementar la metodología de las 5s. Esta metodología, originaria

de Japón, se centra en cinco principios: Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza),

Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina).

En la fotografía se muestra claramente cómo se ha organizado el área de almacén

logístico y herramientas, destacando la eficiencia y el orden logrados mediante esta

metodología. Se pueden observar estantes bien etiquetados y organizados, con cada

herramienta y material en su lugar correspondiente. Esto no solo facilita el acceso rápido a los

elementos necesarios, sino que también mejora la seguridad y el control del inventario.

El área de trabajo se ve limpia y despejada, con un espacio bien aprovechado y sin

desorden. Las herramientas están dispuestas de manera que se minimiza el tiempo de

 108

búsqueda y se maximiza la productividad. Además, la implementación de las 5s ayuda a

mantener un ambiente de trabajo más seguro y agradable, reduciendo el riesgo de accidentes y

mejorando la moral del personal. Con todo lo elaborado se estableció el siguiente VSM:

Figura 26
VSM post-test

Planificacion de producción
Recepcion de Diario
documentos
Gestion de stock Identificacion de las necesidades Customer
logisticas
297 ordenes de
compras

Interdiario Proceso Logistico con

Herramientas Lean Entrega

Inspeccion Preparacion Expedicion

26 ordenes de 500 units 500 units

Cycle time 45:00 Cycle time 50:00
Cycle time 50:00 Changeover 90:00
Changeover 90:00 Changeover 90:00
1-2 days 2 days 2 days
Production Lead

0:00 seconds 0:00 seconds

Processing Time:
0:00 seconds

NOTES

Notes ...
 109

Capítulo VII: Resultados y Discusión

7.1 Resultados

En este apartado se presentan los resultados obtenidos tras la implementación de las

mejoras en el proceso de distribución. Los datos se analizan comparando los costos de

distribución antes y después de la intervención, con el objetivo de evaluar la efectividad de las

medidas implementadas.

Resultados específicos del objetivo específico 1.

A continuación, en la tabla 34, se presenta el análisis de los costos de distribución de las

ordenes de pedido de la empresa minera.

Tabla 35
Evaluación de los costos de distribución

Mejora de los costos de

Ítems Antes Después
distribución
1 S/ 850.00 S/ 200.00 S/ 650.00
2 S/ 900.00 S/ 300.00 S/ 600.00
3 S/ 1,200.00 S/ 200.00 S/ 1,000.00
4 S/ 900.00 S/ 300.00 S/ 600.00
5 S/ 950.00 S/ 200.00 S/ 750.00
6 S/ 850.00 S/ 350.00 S/ 500.00
7 S/ 1,100.00 S/ 200.00 S/ 900.00
8 S/ 900.00 S/ 350.00 S/ 550.00
Promedio S/ 956.25 S/ 262.50 S/ 693.75
Nota: Elaboración propia.

La tabla 34 presenta un análisis secuencial de los costos de distribución antes y después de

una intervención. Los datos muestran una reducción significativa en los costos de distribución

para todos los ítems evaluados. Por ejemplo, el costo de distribución del ítem 1 se redujo de S/

850.00 a S/ 200.00, logrando una mejora de S/ 650.00. Similarmente, el ítem 3 pasó de S/

1,200.00 a S/ 200.00, con una mejora de S/ 1,000.00. En promedio, los costos de

 110

distribución antes de la intervención eran de S/ 956.25, mientras que después se redujeron a S/

262.50, resultando en una mejora promedio de S/ 693.75. Estos resultados evidencian la efectividad

de las medidas implementadas para optimizar los costos de distribución.

A continuación, en la figura 27, se presenta el análisis secuencial de los costos de

distribución de las ordenes de pedido de la empresa minera.

Figura 27
Análisis secuencial de los costos de distribución

$1,400.00
COSTO DE DISTRIBUCION

$1,200.00
$1,200.00 $1,100.00
$950.00
$1,000.00 $900.00 $900.00 $900.00
$850.00 $850.00
$800.00

$600.00
$350.00 $350.00
$400.00 $300.00 $300.00
$200.00 $200.00 $200.00 $200.00
$200.00 1 2 3 4 5 6 7 8
Antes
$- $850.00 $900.00 $1,200.0 $900.00 $950.00 $850.00 $1,100.0 $900.00
Después $200.00 $300.00 $200.00 $300.00 $200.00 $350.00 $200.00 $350.00

ITEMS

Antes Después

Nota: Elaboración propia.

En la figura 25, se muestra un análisis secuencial de los costos de distribución antes y

después de implementar una mejora. Antes de la implementación, los costos fluctuaban

significativamente, alcanzando un máximo de $1,200.00 y un mínimo de $600.00, con una

variabilidad considerable $693.75. Después de la implementación, los costos se redujeron y

estabilizaron notablemente, manteniéndose en un rango entre $200.00 y $350.00, con un

promedio mensual de S/262.50. Esto sugiere una mayor eficiencia y control en el proceso de

distribución, resultando en una mejor previsibilidad y gestión de los costos. La elaboración del

gráfico fue realizada de manera propia, indicando un análisis interno de los datos.
 111

Después de los cambios, la línea naranja muestra una reducción significativa en los

porcentajes, manteniéndose consistentemente más baja que la línea azul, con valores entre el

3% y el 7%, con el promedio del 5%. Esto indica una mejora notable en la eficiencia de los

costos de distribución después de los cambios realizados. La gráfica visualmente comunica el

éxito de las medidas tomadas para reducir los costos dentro de la cadena logística.

En la tabla 35, se presenta el analisis de los costos de suministros de la empresa minera

de Ancash:

Tabla 36
Evaluación de los costos de suministros

Después
Ítem Antes (%) Mejora
(%)
1 24% 4% 20%
2 17% 5% 12%
3 13% 6% 7%
4 16% 7% 9%
5 13% 5% 8%
6 12% 4% 8%
Promedio 16% 5% 11%
Nota: Elaboración propia.

En la tabla 36, se demuestra los costos antes de la intervención eran del 16% y después

se redujeron al 5%, resultando en una mejora promedio del 11%. Esto indica que la intervención

aplicada ha sido efectiva en reducir los costos de suministros de manera significativa en todos

los ítems evaluados.

Seguidamente, se muestra la figura 26, donde se detalla el análisis secuencial de los

costos de suministros del material logístico en la empresa minera de Ancash.

 112

Figura 28
Análisis secuencial de los costos de suministros

30%
24%
25%

20% 17% 16%

13% 13%
15% 12%

10% 6% 7%
4% 5% 5% 4%
5%
1 2 3 4 5 6
0%
Antes 24% 17% 13% 16% 13% 12%
Despùes 4% 5% 6% 7% 5% 4%

Antes Despùes

Nota: Elaboración propia.

En la figura 28, se muestra el análisis secuencial de los costos de suministros. Hay dos

líneas que representan los porcentajes de los costos de suministros antes y después de una

intervención o cambio no especificado. La línea azul, que representa "Antes", comienza en el

24% y muestra una tendencia general a la baja, terminando en el 12%. Los puntos en esta línea

azul caen en los siguientes porcentajes sobre seis puntos de tiempo: 24%, 17%, 13%, 16%, 13%

y 12%.

La línea naranja, que representa "Después", muestra porcentajes significativamente más

bajos, comenzando en el 4% y terminando también en el 4%, con una ligera elevación en los

puntos intermedios. Los porcentajes en esta línea son: 4%, 5%, 6%, 7%, 5% y 4%

respectivamente.
 113

Seguidamente, se muestra la figura 29, donde se detalla el análisis secuencial de los

costos por mantener inventario el material logístico en la empresa minera de Ancash.

Figura 29
Análisis secuencial de los costos por mantener inventariado

Costo por mantener inventariado

S/9,800,000
S/9,135,000
S/9,300,000 S/8,910,000
S/8,800,000 S/8,524,800
S/8,143,200
S/8,300,000 S/7,812,000
S/7,800,000 S/7,290,000 S/7,344,000
S/7,300,000 S/6,854,400
S/6,652,800
S/6,800,000 S/6,300,000
S/6,300,000
S/5,625,000 S/5,589,000
S/5,800,000
S/5,300,000
S/4,800,000

Nota: Elaboración propia.

En la figura 29 se muestra el análisis secuencial de los costos por mantener

inventariado", el cual detalla los costos mensuales de mantener un inventario a lo largo de un

año. El eje vertical representa los costos en soles peruanos, que varían desde S/ 5,300,000 hasta

S/ 9,800,000, mientras que el eje horizontal muestra los meses de enero a diciembre. La línea

del gráfico fluctúa, mostrando los costos asociados con cada mes, con los valores más altos en

abril (S/ 8,910,000), julio (S/ 9,135,000) y los más bajos en enero (S/ 5,625,000) y mayo (S/

5,589,000). Estas cifras proporcionan una visión clara de cómo los costos de mantenimiento del

inventario cambian a lo largo del año, lo que puede ser útil para la planificación financiera y la

toma de decisiones en la gestión de recursos.

 114

Dimensión 4: Costo por falta de existencias

Para el cálculo del costo por falta de existencias, se empleará la siguiente formula:

CFE= Cantidad no suministrada X Costo unitario

Seguidamente, se muestra la figura 28, donde se detalla el análisis secuencial de los

costos por falta de existencias del material logístico en la empresa minera de Ancash.

Figura 30
Costos por falta de existencias

Costo por falta de existencias

S/125,000.00
S/118,800.00
S/120,000.00
S/115,000.00 S/112,320.00

S/110,000.00 S/106,560.00
S/104,400.00
S/105,000.00
S/100,000.00 S/97,200.00 S/97,920.00 S/97,920.00
S/95,040.00
S/95,000.00
S/90,000.00 S/89,424.00 S/90,000.00 S/89,280.00
S/90,000.00

S/85,000.00

Nota: Elaboración propia.

En la figura 30, se muestra la variación mensual de los costos en soles (S/) debido a no

tener suficiente inventario disponible. El eje vertical representa los costos, que oscilan entre S/

85,000.00 y S/ 125,000.00, mientras que el eje horizontal muestra los meses del año, de enero

a diciembre. Se observan picos en abril con el costo más alto de S/ 118,800.00 y varios puntos

bajos como en enero, octubre y noviembre con un costo de S/ 90,000.00. El gráfico refleja

fluctuaciones significativas en los costos por falta de existencias a lo largo del año, lo que puede

ser indicativo de la variabilidad en la demanda o problemas en la cadena de suministro que

afectan la disponibilidad del inventario.

 115

Resultado del Objetivo Específico 2.

Seguidamente, se muestra la figura 26, donde se detalla el análisis secuencial del nivel

de eficiencia del despacho en la empresa minera de Ancash.

Figura 31
Nivel de eficiencia del despacho

Nivel de eficiencia del despacho

102% 99%
98% 98%
97% 97% 97% 97%
96%
97% 95%
94%

92% 90%
87% 87%
86% 86% 86%
87% 85%

81%
82% 80%
77%
77%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Antes72% 90% 86% 80% 87% 87% 86% 81% 77% 85% 86%
Mejorada 95% 96% 97% 94% 99% 98% 97% 97% 97% 98%

Nota: Elaboración propia.

En la figura 31 se representan la eficiencia del despacho de una empresa antes y después

de implementar mejoras, a través de diez puntos de medición. La línea azul, que representa la

eficiencia "Antes", muestra variaciones que van desde el 77% hasta el 90%, con una tendencia

general a la mejora en los últimos puntos. La línea naranja, que indica la eficiencia mejorada,

muestra un incremento notable, con porcentajes que oscilan entre el 94% y el 99%, y una

consistencia en el alto rendimiento a lo largo de los puntos medidos. El gráfico ilustra

claramente cómo las mejoras implementadas han optimizado el proceso de despacho, llevando

la eficiencia cerca o al 100% en la mayoría de los casos.

Asimismo, presenta el análisis del nivel de eficiencia del despacho en la empresa minera

de Ancash, comparando los valores antes y después de una intervención. Los datos muestran

que la eficiencia antes de la intervención oscilaba entre 77% y 90%, con un promedio de 85%,
 116

mientras que después de la intervención, los valores mejoraron significativamente, variando

entre 91% y 99%, con un promedio de 97%. Esto indica una notable mejora en la eficiencia del

despacho tras la implementación de las medidas correctivas.

Seguidamente, se muestra la figura 30, donde se detalla el análisis secuencial del nivel

de rendimiento del personal en la empresa minera de Ancash.

Figura 32
Nivel de rendimiento del personal del Área Logística

110%

103% 104%
105%

100%
96% 96% 96%
95% 93% 93%
92% 92%
91% 91%
90%
90% 87%
86%
84%
85% 1 82%
2 3 4 5 6 7 8 9 82%
10
80%
Antes 86% 82% 92% 80% 91% 87% 84% 90% 91% 82%
80%
Mejorada 96% 96% 92% 103% 93% 93% 92% 90% 96% 104%

Antes Mejorada Lineal (Antes ) Lineal (Mejorada)

Nota: Elaboración propia.

En la figura 32 se compara el rendimiento del personal antes y después de mejoras a

través de diez puntos de evaluación. La línea azul representa el rendimiento "Antes", con un

porcentaje que oscila entre el 80% y el 92%, mostrando variabilidad en el desempeño del

personal. La línea naranja, que muestra el rendimiento "Mejorada", indica un aumento

sustancial en la eficiencia, con valores que van desde el 90% hasta superar el 100%,

específicamente en los puntos 4 y 10 donde alcanza el 103% y el 104% respectivamente.

La Figura 32 muestra el análisis secuencial del nivel de rendimiento del personal del

Área Logística en la empresa minera de Ancash, comparando los valores antes y después de

una intervención para mejorar el rendimiento. Los datos indican que el rendimiento antes de la
 117

intervención oscilaba entre 82% y 87%, con un promedio de 87%. Después de la intervención,

los valores mejoraron significativamente, variando entre 90% y 104%, con un promedio de

96%. Esto evidencia una mejora notable en el rendimiento del personal tras la implementación

de las medidas correctivas.

Resultados del objetivo específico 3.

Seguidamente, se muestra la figura 31, donde se detalla el análisis secuencial del nivel

de flujo de materiales en la empresa minera de Ancash.

Figura 33
Nivel de flujo de materiales del almacén logístico

105%
100% 99% 99%
99% 99%
100% 97% 96% 97%
95%
95% 93% 92% 92%

90% 87%
86%
85% 83%
82% 82% 81%
80% 80%
80%

75%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Antes 93% 82% 87% 80% 80% 86% 82% 83% 92% 81%
Mejorada 95% 97% 99% 96% 92% 99% 97% 100% 99% 99%

Antes Mejorada Lineal (Antes ) Lineal (Mejorada)

Nota: Elaboración propia.

En la figura 33, se compara el flujo de materiales antes y después de implementar

mejoras. La línea azul representa el flujo de materiales "Antes" de las mejoras, con porcentajes

que varían entre el 80% y el 93%, lo que indica una eficiencia inconsistente en el manejo de los

materiales. La línea naranja muestra el flujo de materiales "Mejorado", con una notable mejora

en la eficiencia, manteniéndose entre el 92% y el 100%, lo que refleja un manejo mucho más

efectivo de los materiales después de las mejoras. El gráfico demuestra un aumento significativo
 118

en la consistencia y eficacia del flujo de materiales tras las intervenciones aplicadas. El

promedio del nivel de flujo de materiales del almacén logístico antes de la intervención era del

84.8%, mientras que después de la intervención mejoró significativamente a un 97.1%,

indicando una notable mejora en la eficiencia y estabilidad del flujo de materiales tras la

implementación de las medidas correctivas.

Seguidamente, se muestra la figura 34, donde se detalla el análisis secuencial de la

precisión de materiales en la empresa minera de Ancash.

Figura 34
Nivel de precisión de entrega de materiales

40% 36%
35%
30%
23% 23%
25%
18%
20%
15%
13% 13%
15% 12%
10%
10% 7%
3% 2%
5% 2% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 2%
1%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Antes 13% 23% 7% 12% 18% 23% 36% 15% 10% 13%
Mejorada 3% 2% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2%

Antes Mejorada

Nota: Elaboración propia.

En la figura 34, se compara la precisión en la gestión de entrega de materiales antes y

después de realizar mejoras. La línea azul muestra el porcentaje de imprecisión "Antes" de las

mejoras, con valores que fluctúan significativamente entre el 7% y el 36%, lo que indica una

considerable variabilidad en la precisión del inventario. La línea naranja representa la precisión

"Mejorada", que se mantiene constante en un 2% a lo largo de todos los puntos, demostrando

una mejora dramática y una consistencia en la precisión después de las mejoras implementadas.
 119

El gráfico ilustra claramente el éxito de las estrategias de mejora para lograr una gestión de

inventario mucho más precisa y confiable. El promedio del nivel de precisión de entrega de

materiales antes de la intervención era del 13.18%, mientras que después de la intervención se

redujo y estabilizó a un 1.82%, indicando una disminución significativa en la variabilidad y una

mejora en la consistencia de las entregas tras la implementación de las mejoras.

Resultados del objetivo específico 4.

La implementación de la programación de las 5S, enfocada en mejorar el orden y la

limpieza, requirió realizar una serie de cambios significativos en la logística de la minera.

Estos cambios fueron necesarios para facilitar la adopción y el funcionamiento efectivo del

programa 5S, que se basa en cinco principios fundamentales: Seiri (clasificación), Seiton

(orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina).

Para llevar a cabo estos cambios, se realizaron ajustes en la disposición de los equipos

y herramientas, se reorganizaron los espacios de trabajo y se establecieron nuevos

procedimientos para mantener el orden y la limpieza de manera continua. Además, se

implementaron sistemas de etiquetado y señalización para asegurar que cada elemento tuviera

su lugar asignado y fuera fácilmente accesible. Estos esfuerzos no solo mejoraron la eficiencia

operativa y la seguridad en el lugar de trabajo, sino que también contribuyeron a crear un

ambiente más organizado y productivo. La cuantificación de estos cambios, incluyendo el

impacto en los costos y la productividad, se presenta en la siguiente tabla, proporcionando una

visión clara de los beneficios logrados a través de la implementación de las 5S en la minera.

Tabla 37
Inversión del programa de las 5´s

Descripción S/.
Capacitación del personal S/ 20,300.00
Cursos y Talleres S/ 7,500.00
 120

Materiales de capacitación S/ 800.00

Costos laborales S/ 12,000.00
Adquisición de materiales y equipos S/ 9,900.00
Etiquetas, señalización y marcadores S/ 2,500.00
Contenedores y sistemas de almacenamiento S/ 4,200.00
Equipos de limpieza S/ 3,200.00
Consultoría y asesoría S/ 7,700.00
Contratación de consultores S/ 5,200.00
Asesoramiento continuo S/ 2,500.00
Reorganización del espacio S/ 7,200.00
Rediseño de áreas de trabajo S/ 3,200.00
Costos de mover equipos y maquinaria S/ 4,000.00
Modificaciones en las instalaciones S/ 12,000.00
Total S/ 45,100.00
Nota: Elaboración propia.

Finalmente, se establecieron cronogramas de inspecciones de seguridad relacionados

con el orden y la limpieza en la logística de la minera, a cargo del Supervisor de logística. Estas

inspecciones se verificaron mediante checklist de manera inopinada en las áreas, resultando en

un cumplimiento del 100% de las inspecciones programadas. Adicionalmente, se incluyeron

inspecciones de herramientas a lo largo del año, de las cuales se realizaron 10 de las 12

programadas, alcanzando un cumplimiento del 92.22%. De este modo, mantener espacios y

herramientas limpias y ordenadas minimiza riesgos y potencialmente evita la ocurrencia de

accidentes y/o incidentes en la empresa.

Resultado del objetivo general

En base a los resultados de los objetivos específicos, se pudo concluir un notable

aumento de la productividad en diversas áreas de la empresa. Este incremento no solo refleja

la efectividad de las estrategias implementadas, sino que también pone de manifiesto el

compromiso del equipo en la mejora continua de los procesos. A raíz de este análisis, se

obtuvieron los siguientes datos:

 121

Tabla 38
Productividad antes y después de la implementación.

PRODUCTIVIDAD ANTES PRODUCTIVIDAD Despues

% % % % % %
Ítems Ítems
EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD

1 90.91% 86% 78.51% 1 70.00% 96% 67.20%

2 85.71% 82% 70.13% 2 83.33% 96% 80.00%
3 83.33% 92% 76.67% 3 103.33% 92% 95.07%
4 88.37% 80% 70.70% 4 92.00% 103% 95.07%
5 88.24% 91% 80.21% 5 101.33% 93% 94.58%
6 88.00% 87% 76.27% 6 108.67% 93% 101.42%
7 83.72% 84% 70.33% 7 91.67% 92% 84.33%
8 81.08% 90% 72.97% 8 103.33% 90% 93.00%
9 86.96% 91% 79.05% 9 94.44% 96% 90.67%
10 87.72% 82% 71.77% 10 98.89% 104% 102.84%
TOTAL 86.57% 86% 74.80% TOTAL 94.72% 96% 90.51%
Nota: Elaboración propia.

La línea base de productividad antes de la implementación de las estrategias era del

74.80%, un indicador que reflejaba ciertas ineficiencias en los procesos operativos y logísticos

de la empresa. Sin embargo, tras la adopción de la metodología Lean Logistics, se logró un

notable aumento en la productividad, alcanzando un impresionante 90.51%. La

implementación de Lean Logistics permitió una revisión exhaustiva de los flujos de trabajo,

facilitando la identificación de áreas de mejora y la reestructuración de procesos que antes

resultaban ineficientes. Al enfocarse en la minimización de tiempos de espera, la reducción de

inventarios innecesarios y la mejora en la coordinación entre departamentos, se logró crear un

entorno más ágil y eficiente. Este incremento del 15.71% no solo indica una mejora

significativa, sino que también resalta la efectividad de las estrategias de optimización y

eliminación de desperdicios aplicadas.

 122

7.2 Discusión de los resultados

En la investigación, se determinó de qué manera la implementación de la metodología

Lean Logistics mejora la productividad del área logística en una empresa minera en Ancash,

se evidencia que la media en el pretest es de 73.9%, en contraposición a una media de 90.5%

en el Pos Test.

Discusión de resultados de objetivo específico 1.

En el primer objetivo específico se determinó de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora la eficiencia del despacho del área logística en una empresa

minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es del 77.98%, en contraste con una

media del 96.98% en el postest, lo que sugiere una mejoría en el porcentaje de eficiencia del

despacho, resultados que se contrastan con el aporte de Sobhan et al. (2019) sostuvieron que

el rendimiento del servicio del cliente influye directamente en un 50% en la selección de la

logística de terceros, para lo cual se debe desarrollar el 60% de las relaciones estratégicas con

proveedores de logística, que ha sido durante mucho tiempo uno de los desafíos clave en las

cadenas de suministro automotrices. Asimismo, Prasetyawan y Ibrahim (2020) realizaron la

implementación de los principios Lean en el área de almacén que concierne en un tema,

relativamente nuevo en logístico, debido que se ha realizado antes solo se centró en eliminar el

desperdicio y no contó el costo que se puede ahorrar después de la implementación lean.

Discusión de resultados de objetivo específico 2.

En el segundo objetivo específico, se determinó de qué manera la implementación de

la metodología Lean Logistic mejora el rendimiento del personal del área logística en una

empresa minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de 64.62%, en

contraposición a una media de 83.13% en el Pos test, por lo que se observa que contribuye en

el rendimiento del personal del área logística, resultados que se corroboran con el aporte de

Gutiérrez, (2023) identificaron problemas, tales como la comunicación ineficiente en el área

de servicio, ausencia de capacitación, incorrecta planificación de las tareas que debe ejecutar
 123

y la carencia de supervisión sobre los servicios, referenciado en un 76.96%. Mientras, que

Rivera (2021) analizaron el proceso, identificando las deficiencias del proceso de alquiler,

siendo 21 actividades de las 61 actividades que con despilfarros de los cuales 05 de ellas se

clasifican y transporte, 02 actividades pertenecen al grupo desperdicios de tipo de almacén.

Discusión de resultados de objetivo específico 3.

En el tercer objetivo específico, se determinó de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistic mejora el flujo de materiales del área logística en una empresa

minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de 74.62%, en contraposición a

una media de 86.19% en el postest, por lo que se observa que contribuye al flujo de materiales.

Resultados que se corroboran con el aporte de, Mesa y Carreño (2020) demuestran que la

gestión de la cadena de suministro es un punto crítico dentro de las empresas, dado que afecta

los niveles de servicio, aumentando el tiempo de respuesta, lo que a su vez disminuye la

rentabilidad en un 38%, entre otros factores disminuyen la competitividad de las empresas.

Malpartida (2020) consideraron que el proceso de adaptación implica la generación efectiva y

eficaz de un ambiente interno que promueva la práctica de la mejora continua, el cual se

fundamenta en una visión colectiva, que se considera en un proceso todo orientado.

Discusión de resultados de objetivo específico 4.

Finalmente, en el cuarto objetivo específico se determinó de qué manera la

implementación de la metodología Lean Logistic mejora la precisión de inventarios área

logística en una empresa minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de

65.69%, en contraposición a una media de 83.13% en el postest, por lo que se observa que

contribuye a la precisión de inventarios del área logística. Resultados que se corroboran con el

aporte de, León y Terrones (2020) que la aplicación del Lean Logistic mejora la eficiencia del

área logística, de esta manera se evidencia que la eficacia antes de la aplicación

 124

mantuvo un valor de 75.27%, mientras que luego de la aplicación alcanzó un 88.47%, por

consiguiente, se mejoró la eficiencia del área logística con un ante de 68.65% alcanzando una

mejora del 83.94%. Ordoñez y Romero (2021) sostuvieron que con la implementación el Lean

Logistic se logró aumentar el promedio de rotación de inventarios 1.50 a 1.64 a los productos

de los suministros para líneas industriales y automotrices, seguidamente que el costo de la

metodología Lean Logistic será de S/.143439.41 soles, logrando solucionar el problema de

baja rotación de inventarios.

Evaluación-económica financiera:

Luego de la implementación de las estrategias propuestas, se podrá visualizar

claramente cuál fue la mejora en términos de productividad en el área logística de la empresa

minera. Este análisis no solo se centrará en los números, sino que también incluirá una

evaluación cualitativa de los procesos y su impacto en la eficiencia operativa.

Tabla 39
Mejoras económicas antes y después de la implementación.

Antes Después Total

Mejora de los costos de
S/ 7,650.00 S/ 2,100.00 S/ 5,550.00
distribución

Mejora de inventarios S/ 142,310.00 S/ 47,861.00 S/ 94,449.00

Porcentaje de mejoras S/ 99,999.00

Ahora, a continuación, se visualizarán los costos de la implementación que fueron

detallados a lo largo del proyecto. Este análisis es fundamental para comprender el impacto

financiero de las estrategias adoptadas y evaluar su viabilidad a largo plazo. Es importante

destacar que, aunque los costos iniciales pueden parecer significativos, la inversión en mejoras

logísticas está diseñada para generar ahorros y beneficios sostenibles a largo plazo:
 125

Tabla 40
Mejoras económicas antes y después de la implementación.

Descripción S/.
Capacitación del personal S/ 20,300.00
Cursos y Talleres S/ 7,500.00
Materiales de capacitación S/ 800.00
Costos laborales S/ 12,000.00
Adquisición de materiales y equipos S/ 9,900.00

Etiquetas, señalización y marcadores 2,500.00

Contenedores y sistemas de
4,200.00
almacenamiento
Equipos de limpieza 3,200.00
Consultoría y asesoría S/ 7,700.00
Contratación de consultores 5,200.00
Asesoramiento continuo 2,500.00
Reorganización del espacio S/ 7,200.00
Rediseño de áreas de trabajo 3,200.00
Costos de mover equipos y maquinaria 4,000.00

Modificaciones en las instalaciones 12,000.00

Total S/ 45,100.00

En la evaluación económica, se obtiene que posterior de la implementación, se

demuestra la viabilidad económica de la implementación, con un VNA S/ 371,910.03 soles y

un TIR 75%. Para hallar estos resultados se utilizó una tasa de inversión del 10%.

Para el cálculo del beneficio costos de emplearon los ingresos ajustados sobre los costos

de la implementación, con lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:

𝐵 𝑆/ 40,023.15
= = 2.21
𝐶 𝑆/ 30,021.00

Es decir, por cada sol que se invierta en el proyecto la empresa recibirá 2.21 soles,

demostrando que la propuesta de mejora es rentable. A continuación se detalla el análisis

financiero.
 126

Tabla 41
Análisis de flujo financiero.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INGRESOS

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Ingresos por Mejoras 99,999.00 104,998.95 110,248.90 115,761.34 121,549.41 127,626.88 134,008.22 140,708.64 147,744.07 155,131.27

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL, INGRESOS 99,999.00 104,998.95 110,248.90 115,761.34 121,549.41 127,626.88 134,008.22 140,708.64 147,744.07 155,131.27

EGRESOS

Capacitación del S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
personal 20,300.00 16,240.00 12,992.00 10,393.60 10,393.60 10,393.60 10,393.60 10,393.60 10,393.60 10,393.60 10,393.60

Adquisición de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
materiales y equipos 9,900.00 7,920.00 6,336.00 5,068.80 5,068.80 5,068.80 5,068.80 5,068.80 5,068.80 5,068.80 5,068.80

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Consultoría y asesoría 7,700.00 6,160.00 4,928.00 3,942.40 3,942.40 3,942.40 3,942.40 3,942.40 3,942.40 3,942.40 3,942.40

Reorganización del S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
espacio 7,200.00 5,760.00 4,608.00 3,686.40 3,686.40 3,686.40 3,686.40 3,686.40 3,686.40 3,686.40 3,686.40

S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL, EGRESOS 45,100.00 36,080.00 28,864.00 23,091.20 23,091.20 23,091.20 18,472.96 23,091.20 23,091.20 23,091.20 23,091.20

UTILIDAD ANTES S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
DE IMPUESTOS 63,919.00 76,134.95 87,157.70 92,670.14 98,458.21 109,153.92 110,917.02 117,617.44 124,652.87 132,040.07

Impuestos S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
18% 17,999.82 18,899.81 19,844.80 20,837.04 21,878.89 22,972.84 24,121.48 25,327.55 26,593.93 27,923.63
Netos

FLUJO DE CAJA -S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/

OPERATIVO 45,100.00 45,919.18 57,235.14 67,312.90 71,833.10 76,579.32 86,181.08 86,795.54 92,289.88 98,058.93 104,116.44
 127

Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones

8.1 Conclusiones

En la investigación, se determinó de qué manera la implementación de la metodología

Lean Logistics mejora la productividad del área logística en una empresa minera en Ancash,

se evidencia que la media en el pretest es de 73.9%, en contraposición a una media de 90.5%

en el postest, por lo que se observa que, si contribuyó en la productividad del área logística,

En el primer objetivo específico se determinó de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora la eficiencia del despacho del área logística en una

empresa minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es del 77.98%, en

contraste con una media del 96.98% en el postest, logrando una mejora de 19%.

El segundo objetivo específico, se determinó de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora el rendimiento del personal del área logística en una

empresa minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de 64.62%, en

contraposición a una media de 83.13% en el postest, logrando una mejora del 12.5%.

El tercer objetivo específico, se determinó de qué manera la implementación de la

metodología Lean Logistics mejora el flujo de materiales del área logística en una empresa

minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de 74.62%, en contraposición a

 128

una media de 86.19% en el postest, por lo que se observa que contribuye al flujo de

materiales, logrando una mejora del 12.4%.

Finalmente, en el cuarto objetivo específico se determinó de qué manera la

implementación de la metodología Lean Logistics mejora la precisión de inventarios área

logística en una empresa minera en Ancash, se evidencia que la media en el pretest es de

65.69%, en contraposición a una media de 83.13% en el postest, por lo que se observa que

contribuye a la precisión de inventarios del área logística, logrando una mejora del

17.44%.

8.2 Recomendaciones

Se recomienda mantener la mejora continua en los diferentes procesos de la cadena de

suministros.

Se recomienda mantener el sistema de gestión logístico implementado, ya que con esta

aplicación se puede planificar correctamente el almacenamiento de la mercadería, la compra

de insumos, asimismo la coordinación con el transporte para el despacho de la mercadería al

cliente.

Se recomienda seguir con el cumplimiento de la estandarización en los procesos,

operaciones y procedimientos en la cadena de valor del área logística para el cumplimiento de

la entrega de los pedidos tanto en fecha indicada como en el momento previsto.

Se recomienda implementar la metodología Lean Logistics en las demás áreas para

buscar mejoras constantes con la finalidad de obtener mejores resultados de tiempo en las

actividades y reducir los desperdicios en procedimientos logísticos.

 129

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 133

Anexos

Anexo 01

Matriz de consistencia

Problema Objetivo Hipótesis Maro Variables Dimensio Diseño

Teórico nes Metodológico

Problema Objetivo Hipótesis Variable Variable Costos de Tipo de estudio:

General General General independien independie distribución Cuantitativo

te: Lean nte

¿De qué Determinar de la Costo de Diseño tipo
logistics
manera la qué manera la implementación Lean suministro aplicado.
implementaci implementación de la Es una Logistics físico
Área de estudio
ón de la de la metodología filosofía de
metodología metodología Lean Logistics mejora de Una industria
Lean Lean Logistics mejora procesos de minera
Logistics mejora la significativamen fabricación
Población y
mejora la productividad te la y servicios
muestra
productivida del área logística productividad que se basa
d del área en una empresa del área logística en la Información de la
logística en minera en en una empresa eliminación cantidad
una empresa Ancash. minera en de de
minera en Ancash. desperdicios mineral
Ancash? y procesa

actividades do
Problemas Objetivos Hipótesis
que no presenta
específicos específicos especificas
agregan dos en
• ¿De qué • • La valor al bien Variable Eficiencia las
manera la Deter implementación o servicio dependient del últimas
implementaci minar de qué de la adquirido e despacho 24
ón de la manera la metodología por el semanas
Productivid Rendimient
metodología implementación Lean Logistics cliente,
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Lean de la mejora eliminando
personal
Logistics metodología significativamen la
mejora la Lean Logistics te la eficiencia ineficiencia Flujo de
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despacho del eficiencia del área logística en (Mesa y
Precisión de
área logística despacho del una empresa Carreño,
inventarios
en una área logística en minera en 2020).
empresa una empresa Ancash
Variable
minera en minera en
• dependiente
Ancash? Ancash
Deter :
minar de qué
 134

• • manera la Productivid
implementación ad
¿D Deter

e qué manera minar de qué de la

Es un factor
la manera la metodología
clave en la
implementaci implementación Lean Logistics
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metodología metodología significativamen
de una
Lean Lean Logistics te el rendimiento
empresa, y
Logistics mejora el del personal del
su mejora
mejora el rendimiento del área logística en
requiere de
rendimiento personal del área una empresa
la adopción
del personal logística en una minera en
de medidas
del área empresa minera Ancash
que
logística en en Ancash
• la permitan
una empresa
• implementación aprovechar
minera en
Deter de la al máximo
Ancash
minar de qué metodología los recursos
• manera la Lean Logistics y el talento
¿D implementación mejora de la
e qué manera de la significativamen organizació
la metodología te el flujo de n (Zarraga et
implementaci Lean Logistics materiales del al., 2019).
ón de la mejora el flujo de área logística en
metodología materiales del una empresa
Lean área logística en minera en
Logistics una empresa Ancash
mejora el minera en
• La
flujo de Ancash
implementación
materiales
• de la
del área
Deter metodología
logística en
minar de qué Lean Logistics
una empresa
manera la mejora
minera en
implementación significativamen
Ancash
de la te la precisión de
• metodología inventarios área
¿D Lean Logistics logística en una
e qué manera mejora la empresa minera
la precisión de en Ancash
implementaci inventarios área
ón de la logística en una
metodología empresa minera
Lean en Ancash
Logistics
mejora la
 135

precisión de
inventarios
área logística
en una
empresa
minera en
Ancash

Nota: Elaboración propia.

Nota específica. a Mesa y Carreño (2020). b Zarraga et al (2019).

 136

Anexo 2
Información de las ordenes de pedido
PR-123947 - PR-123949 -
PR-125110 -
PR-123946 - INSPECCI INSPECCI
SERVICIO
INSPECCIO ON PR-123948 - ON
FABRICAC
N INTERNA REPARACI INSPECCI REPARACI PR-
ION Y
CAMBIO ON ON ON 125112 -
CAMBIO
COMPONEN CAJONES REPARACI CANALET CAMBIO SUMATO
CHUTES
CODI UD TES ROTOR CELDAS ON AS ACTUAD RIA STOC SALD ATENDI
DESCRIPCION CATEGORIA REBOSE
GO M ESTATOR Y AREA CAJONES METALIC OR EN TOTAL K O DO
CELDAS
TRANSMISI SUPERIOR LADO AS CELDAS KIT
FILA A
ON DE INFERIOR ESPUMAS FTC002 Y
FTR001-3-5-
FLOTACION CELDAS FLOTACI DE FTR003
7-109 FILA
FILA C D CU FLOTACI ON CU CELDAS
C FTR015-
ZN ON FILA C FLOTACI
D CU ZN ON CU 17-19
PA
BOTA DE JEBE CON PUNTA DE ACERO EPP BASICO 4 10 14 14
R
100134 EPP RO
1 CINTA DE SEÑALIZACION AMARILLO PELIGRO / HOMBRES TRABAJANDO CONSUMIBLE L 1 1 1 1 4 4
100134 EPP RO
2 CINTA DE SEÑALIZACION ROJO PELIGRO / HOMBRES TRABAJANDO CONSUMIBLE L 1 1 1 1 4 4
100115 EPP UN
7 CLIP DE PLASTICO P/ ADAPTAR AL CASCO CONSUMIBLE D 4 4 8 4 6 26 26
100417 EPP UN
1 LENTE GOOGLE ANTIPARRA EVEREST-STEELPRO L/CLARO CONSUMIBLE D 20 6 10 10 3 3 52 52
EPP UN
LUNAS NEGRAS PARA CARETA DE SOLDAR N° 11 CONSUMIBLE D 4 2 4 4 2 6 22 22
EPP UN
LUNAS NEGRAS PARA CARETA DE SOLDAR N° 12 CONSUMIBLE D 2 2 2 2 2 6 16 16
EPP UN
LUNAS TRANSPARENTES PARA CARETA DE SOLDAR CONSUMIBLE D 12 8 12 8 2 12 54 54
100116 EPP UN
9 MASCARA P/ SOLDAR C/ ACOPLA AL CASCO CONSUMIBLE D 2 2 2 3 3 3 15 15
100115 EPP UN
8 VISOR DE POLICARBONATO 8 X 15" CLARO ADAPTABLE AL CASCO CONSUMIBLE D 6 2 10 8 2 4 32 32
100115 EPP UN
9 VISOR DE POLICARBONATO 8 X 15" OSCUROS ADAPTABLE AL CASCO CONSUMIBLE D 2 2 2 2 1 2 11 11
UN
AMPLIAPLATAFORMA DE 1 MTS, CON ACCESORIOS Y GRAPAS - MENSULA EQUIPO D 4 4 4
UN
ANDAMIO ULMA 2X1 MTS - 1 TORRE DE 1 CUERPO EQUIPO D 4 4 4
UN
ANDAMIO ULMA 2X2 MTS - 1 TORRES DE 2 CUERPOS EQUIPO 4 4 4
D
UN
ARNES DE SEGURIDAD TIPO PARACAIDISTA 4 ANILLOS EQUIPO 8 4 6 3 6 27 27
D
UN
BARRERA DE SEÑALIZACION EXPANDIBLE COLOR AMARILLO Y NEGRO EQUIPO 8 4 4 4 3 4 27 27
D
UN
BIOMBO DE PROTECCION PARA SOLDADURA EQUIPO D 0 0
100246 UN
1 BLOQUE RETRACTIL DE ACERO 3/16 X 20 PIES EQUIPO D 5 4 2 4 15 15
UN
CAJA DE BLOQUEO GRUPAL EQUIPO D 0 0
UN
CANDADO DE BLOQUEO ARCO ALTO 40 MM EQUIPO 22 6 10 12 3 6 59 59
D
UN
CONO DE SEGURIDAD EQUIPO 8 4 4 4 4 8 32 32
D
 137

100329 EQUIPO DE OXICORTE, CORTAR Y SOLDAR MARCA: VICTOR MODELO: JOURNEYMAN UN

2 EQUIPO 1 2 3 3
450 D
UN
ESCALERA SIMPLE DE 24 PASOS EQUIPO 0 0
D
100371 UN
7 ESCALERA TELESCOPICA DE 28 PASOS EQUIPO D 1 1 1 2 5 5
UN
ESCALERA TIPO TIJERA DE 3 PASOS MARCA TRUPER EQUIPO D 2 2 2
100054 UN
2 ESLINGA 1" X 2 MT X 1.4 TN X 2 CAPA EQUIPO D 2 2 4 2 10 10
100054 UN
4 ESLINGA 4" X 4 MT X 5.6 TN X 2 CAPA EQUIPO 6 6 6
D
UN
ESLINGA 4" X 6 MT X 5.6 TN X 2 CAPA EQUIPO 2 2 2
D
UN
ESMERIL ANGULAR ELECTRICO AMOLADORA DE 4 1/2" EQUIPO 1 1 2 2 1 2 9 9
D
UN
ESMERIL ANGULAR ELECTRICO AMOLADORA DE 7" EQUIPO D 1 1 1 2 2 7 7
EXTENSION CABLE FORRADO PVC COLOR NEGRO PORTAELECTRODO X 30 MTS UN
(CONECTOR MACHO-HEMBRA) EQUIPO D 1 1 1 2 1 2 8 8
UN
EXTENSION ELECTRICA 480V EQUIPO D 2 2 2 4 2 4 16 16
100405 UN
9 EXTENSIONES ELECTRICAS DE 30 MT - 220 Voltios EQUIPO 6 6 8 8 6 8 42 42
D
100153 UN
7 EXTINTOR POLVO QUIMICO SECO T/ABC 6 KG EQUIPO 1 1 2 2 1 2 9 9
D

KIT DE CUERO PARA SOLDADOR (PANTALON, CASACA, ESCARPIN, GORRO, GUANTE) EQUIPO KIT 4 3 6 6 2 6 27 27
100163 UN
0 LAMPARA HALOGENA DOBLE CONTACTO 500W 220V R7S 118MM (AMPOLLAS) EQUIPO D 4 3 3 3 2 6 21 21
100117 UN
1 LINEA DE VIDA "Y" NYLON C/MOSQ. 2 1/4" MARCA: HAUK CODIGO: DN2GR EQUIPO D 3 2 6 1 2 14 14
100420 UN
4 LINTERNA PARA CASCO DE 7LED DE 40LUM MARCA: TRUPER EQUIPO 16 6 10 10 3 6 51 51
D
100505 MANGUERA HIDRAULICA DE 3/4" DE 300 PSI X 16 MTS C/ACOPLES A LOS EXTREMOS UN
5 EQUIPO 4 2 2 2 10 10
PRENSADO - FLEXIBLE D
UN
MANTA DE CUERO DE PROTECCION PARA SOLDADURA EQUIPO 1 1 1 2 2 7 7
D
100120 MAQUINA DE SOLDAR C/TENAZA DE TIERRA Y PT/ELECTRODO 160 AMP MODELO: UN
4 MINARC 150 MARCA: KEMPPI EQUIPO D 1 1 2 2
UN
MAQUINA DE SOLDAR MULTIPROCESO MARCA: MILLER MODELO: XMT 350 VS CC/CV EQUIPO D 1 1 1 2 1 1 7 7
UN
MAQUINA DE SOLDAR TUBULAR EQUIPO D 1 1 1
100444 UN
1 PISTOLA DE IMPACTO NEUMATICA 1/2 MARCA: TRUPER MODELO: TPN-734H EQUIPO 1 1 1 3 3
D
UN
PISTOLA DE IMPACTO NEUMATICA 3/4" EQUIPO 3 1 4 4
D
100157 UN
3 RADIO PORTATIL MARCA: MOTOROLA MODELO: EP450S EQUIPO 4 2 3 4 2 3 18 18
D
100162 UN
9 REFLECTOR P/LAMPARA HALOGENA 500W 220V MARCA: GEWWIS EQUIPO D 3 3 3 3 2 2 16 16
UN
TECLE DE CADENA DE 1 TON EQUIPO D 0 0
UN
TECLE DE CADENA DE 2 TON EQUIPO D 0 0
UN
TECLE RATCHET 0.75 TN C/ 2 MTS DE CADENA MARCA: TRUPER EQUIPO D 2 2 2 6 6
100374 HERRAMIENT UN
3 ADAPTADOR DE IMPACTO 3/4 X 1/2" P/ LLAVE DE IMPACTO A D 1 1 1
100118 HERRAMIENT UN
8 ALICATE DE PRESION CURVO 10" [95-IB] 84-369 STANLEY A D 1 1 2 1 1 2 8 8
 138

HERRAMIENT UN
ALICATE DE PUNTA SEAGER MARCA TRUPER A D 2 2 4 4
100050 HERRAMIENT UN
6 ALICATE UNIVERSAL 8" 1000 VOLT [04] 84-002 STANLEY A D 1 1 1 2 5 5
100374 HERRAMIENT UN
6 ANTI-LATIGAZO P/TUBERIA DE 1" A D 8 4 2 14 14
100306 HERRAMIENT UN
2 BARRETA DE ACERO HEXAGONAL DE 1 1/4" X 1.80 M A D 1 1 2 4 4
100371 HERRAMIENT UN
5 CADENA DE ACERO GALVANIZADO DE 1/4" X 3/8" ESLABON X 1 MTS A D 2 1 1 1 1 2 8 8
HERRAMIENT UN
CAJA DE HERRAMIENTAS PLASTICA TRUPER DE 26" C/NEGRO A D 2 1 1 1 1 2 8 8
HERRAMIENT UN
CAJON DE HERRAMIENTAS GRANDES A D 1 1 1 1 1 1 6 6
100372 HERRAMIENT UN
5 CINCEL DE ACERO HEXAGONAL PLANO 3/4" X 12" C/ MANGO DE JEBE TRUPER A D 2 1 1 2 2 2 10 10
100372 HERRAMIENT UN
6 CINCEL DE ACERO HEXAGONAL PUNTA 3/4" X 12" C/ MANGO DE JEBE TRUPER A D 1 1 1 1 1 1 6 6
100069 HERRAMIENT UN
2 COMBA DE ACERO FORJADO 4 LIBRAS C/ MANGO A D 2 3 3 3 2 2 15 15
100383 HERRAMIENT UN
8 COMBA DE ACERO FORJADO X20 LBS. MARCA:TRUPER A D 1 1 1
100399 HERRAMIENT UN
0 DADO ALLEN DE IMPACTO 17 MM A D 1 1 1
HERRAMIENT UN
DADO DE IMPACTO CARDANICO 3/4" A D 1 1 1
HERRAMIENT UN
DADO DE IMPACTO CORTO DE 15/16" ENCASTRE 1/2" A D 1 1 2 2
100443 HERRAMIENT UN
8 DADO DE IMPACTO TUBULAR 1 1/4" ENCASTRE 3/4" A D 2 2 2
100443 HERRAMIENT UN
6 DADO DE IMPACTO TUBULAR 1 1/8" ENCASTRE 3/4" A D 2 2 2
100443 HERRAMIENT UN
9 DADO DE IMPACTO TUBULAR 1 5/8" ENCASTRE 3/4" A D 1 1 1
100443 HERRAMIENT UN
7 DADO DE IMPACTO TUBULAR 1 7/16" ENCASTRE 3/4" A D 2 2 2
100373 HERRAMIENT UN
8 DADO DE IMPACTO TUBULAR 3/4" ENCASTRE 1/2" A D 1 1 1 3 3
HERRAMIENT UN
DADO DE IMPACTO TUBULAR 9/16" ENCASTRE 1/2" A D 1 1 1
HERRAMIENT UN
DADO DE IMPACTO TUBULAR DE 15/16" ENCASTRE 1/2" A D 1 1 2 2
100000 HERRAMIENT UN
3 DESARMADOR ESTRELLA STANLEY A D 1 1 1 1 1 2 7 7
100118 HERRAMIENT UN
4 DESTORNILLADOR INDUSTRIAL PLANA DE GOLPE STANLEY A D 2 2 2 2 2 2 12 12
100258 HERRAMIENT UN
2 ESCUADRA DE TOPE 12" TRUPER A D 1 1 2 1 2 7 7
100120 HERRAMIENT UN
3 ESCUADRA PROFESIONAL 24" STANLEY A D 1 1 2 2 6 6
100392 HERRAMIENT UN
4 ESLINGA 1" X 1 MT X 2.0 TN A D 4 2 2 8 8
100206 HERRAMIENT UN
5 ESPATULA DE 2" A D 4 4 4 3 6 21 21
100068 HERRAMIENT UN
4 GRILLETE DE ACERO FORJADO T/ LIRA DE 1" A D 4 3 7 7
100068 HERRAMIENT UN
5 GRILLETE DE ACERO FORJADO T/LIRA DE 1/2" A D 2 2 2
100068 HERRAMIENT UN
6 GRILLETE DE ACERO FORJADO T/LIRA DE 3/4" A D 4 4 4
100068 HERRAMIENT UN
7 GRILLETE DE ACERO FORJADO T/LIRA DE 5/8" A D 4 3 3 4 14 14
 139

100104 HERRAMIENT UN
5 LAMPA CUCHARA GRANDE C/ MANGO DE MADERA A D 2 2 4 2 10 10
HERRAMIENT UN
LINEA DE VIDA CABLE A°G° HORIZONTAL DE 1/2" X 3 MTS C/ TEMPLADOR 3/4" A D 1 1 1
100434 HERRAMIENT UN
8 LLAVE DE BOCA 1 1/4" CON MANGO DE COLA A D 2 1 1 1 2 7 7
100118 HERRAMIENT UN
2 LLAVE DE BOCA 3/4 CON MANGO DE COLA" A D 2 2 1 2 7 7
100117 HERRAMIENT UN
9 LLAVE DE TUBO 12" (STILLSON) [95-IB] 87-623 STANLEY A D 1 2 1 1 5 5
HERRAMIENT UN
LLAVE DE TUBO STILLSON DE 24" MARCA TRUPER A D 1 1 2 2
HERRAMIENT UN
LLAVE DE TUBO STILLSON DE 36" MARCA TRUPER A D 1 1 1
100118 HERRAMIENT UN
0 LLAVE FRANCESA AJUSTABLE CROMADA 12" [95-IB] 87-434 STANLEY A D 1 2 1 4 4
100443 HERRAMIENT UN
5 LLAVE MIXTA 1 5/8" A D 2 2 2
HERRAMIENT UN
LLAVE MIXTA 1 3/4" A D 1 1 1 3 3
100333 HERRAMIENT UN
2 LLAVE MIXTA 1 7/16" A D 2 2 2
HERRAMIENT UN
LLAVE MIXTA 15/16" A D 4 1 5 5
HERRAMIENT UN
LLAVE MIXTA 47 mm A D 4 1 5 5
HERRAMIENT UN
LLAVE MIXTA 7/8" A D 4 1 5 5
100117 HERRAMIENT
8 LLAVE MIXTA JUEGO X 14 PZAS 3/8"- 1 1/4" STANLEY A JGO 1 2 2 1 2 8 8
HERRAMIENT UN
MARTILLO DE BOLA 24OZ. [64] 54-192 STANLEY A D 2 2 2 1 2 9 9
100051 HERRAMIENT UN
7 NIVEL DE ALUMINIO 12" [04] 42-072/42-412 STANLEY A D 1 1 2 4 4
100119 HERRAMIENT UN
1 PATA DE CABRA HEXAGONAL 1" X 90CM A D 2 1 2 1 2 8 8
100104 HERRAMIENT UN
6 PICO PUNTA Y PALA C/ MANGO A D 2 2 2 6 6
100098 HERRAMIENT UN
7 PINZA DE LOCKOUT DE SEGURIDAD DE 1 1/2" P/ 06 CANDADOS A D 4 2 2 3 2 4 17 17
100357 HERRAMIENT UN
8 PRENSA "C" 0-6" MARCA: TRUPER A D 2 2 4 4
100051 HERRAMIENT UN
3 TIRALINEA + TIZA 30M/100' [04] 47-442/47-671 STANLEY A D 1 2 3 3
HERRAMIENT UN
WINCHA - CINTA METRICA METALICA 5 METROS TRUPER A D 2 2 2 4 2 4 16 16
UN
CANDADO BRONCE ARCO NORMAL 50MM MATERIAL D 2 2 2 2 2 2 12 12
100095 UN
2 ESCOBILLA CIRCULAR FIERRO TRENZADO 4.5" MATERIAL 2 2 4 4
D
100410 UN
5 ESCOBILLA CIRCULAR FIERRO TRENZADO 4.5" - TIPO COPA MATERIAL 2 2 2
D
100180 UN
8 ESCOBILLA DE ACERO 3" X 11" C/ MANGO DE MADERA MATERIAL 4 4 4 4 2 4 22 22
D
UN
ESTIQUER PARA CASCOS MATERIAL D 100 100 100
100121 UN
5 PILA ALCALINA "AAA" MATERIAL D 48 18 30 30 9 18 153 153
UN
SOGA NYLON T/ DRIZA DE 1/2" X 15 MTS MATERIAL D 2 1 1 2 1 1 8 8
100120 UN
9 SOGA NYLON T/ DRIZA DE 1/4" X 50 MTS MATERIAL 1 1 1 2 1 1 7 7
D
 140

Anexo 3
Modelo de orden de trabajo – Guía de verificación

Nota: Elaboración propia.

 141

Anexo 4
Formato de requerimiento para compra de materiales

Nota: Elaboración propia.

 142

Anexo 5
Formatos de documentos de gestión

Nota: Elaboración propia.

 137

Anexo 6
Vale de salida de equipos, EPP’s y materiales

Nota: Elaboración propia.

 138

Anexo 7. Entrevista

Entrevista: Situación Actual del Área Logística antes de la Implementación de Lean Logistics
en una Empresa Minera en Ancash, 2023.

Entrevistador:

Entrevistado: Fecha:

Introducción

El propósito de la entrevista se destaca en el interés en comprender a fondo el estado actual

del área logística para identificar áreas de mejora y cómo la implementación de Lean Logistic
podría abordar estos desafíos.

Preguntas

Descripción General

a) ¿Podría describir las principales funciones y responsabilidades del área logística dentro
de la empresa?
b) ¿Cuántas personas trabajan en el área logística y cómo está estructurado el equipo?

Procesos y Operaciones

c) ¿Cómo se gestionan actualmente los procesos logísticos en la empresa?

d) ¿Existen desafíos recurrentes en las operaciones diarias? Si es así, ¿cuáles son los más
significativos?

Tecnología y Herramientas

e) ¿Qué sistemas o herramientas tecnológicas se utilizan actualmente para gestionar la

logística?
f) ¿Cómo calificaría la eficacia de estas herramientas en el cumplimiento de sus
necesidades logísticas?

Desafíos y Áreas de Mejora

g) Desde su perspectiva, ¿cuáles son los principales cuellos de botella o ineficiencias en el

área logística?
h) ¿Hay áreas específicas donde siente que la productividad podría mejorarse
significativamente?