SEMANA_4

RECURSOS HUMANOS

RESOLUCIÓN DE EJERCICIOS

A continuación, encontrarás el desarrollo de los ejercicios que resolviste

en la semana. Contrasta las respuestas entregadas por el docente con las que
tu desarrollaste y en aquellos casos en que no coincidan te invitamos a repasar
los contenidos y/ o consultar a tu profesor si tus dudas persisten.

Respuestas
Unidad II

Ejercicios 4

Unidad 2: ANÁLISIS DE PUESTOS Y PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

CASO Nº1: CASAMOTORES

El proceso de inducción de la empresa CASAMOTORES forma parte fundamental

para la formación y desarrollo de sus colaboradores cuando estos se vinculen a la
empresa. Corresponde a la Inducción general como etapa definitiva en la experiencia
laboral.
La inducción general es el proceso de aprendizaje, mediante el cual se incorpora,
ubica y orienta al nuevo colaborador en la compañía. Es el complemento del proceso
de selección y el inicio de la etapa de socialización básico para dar paso al
entrenamiento directo en el cargo.
Por lo anterior se establece claramente los procedimientos a seguir mediante el
desarrollo de diferentes etapas del proceso.
El objetivo de este proceso es facilitar mediante el otorgamiento de información un
conocimiento global de la empresa, la adaptación e integración del nuevo colaborador
a la compañía, a sus objetivos generales y sus metas actuales, a sus
reglamentaciones y procedimientos, a sus valores y características especiales de la
misma. Se aplica en el momento de inicio de la actividad laboral del nuevo empleado,
inmediatamente después de su vinculación legal, la cual se basa en la entrega de
requisitos para su vinculación.
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ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO DE INDUCCION

ETAPA 1: INTRODUCCION
1. Historia
2. Visión
3. Misión
4. Principios y Valores
5. Ubicación Agencias y objetivos
6. Organigramas
ETAPA 2: SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. Salud Ocupacional (Relación, beneficios e importancia de la ARP y EPS, Perfil de
Seguridad).
2. Importancia, utilización y entrega de Dotación.
3. Explicación Brigada de Bomberos y Plan de Emergencia.
4. Seguridad Física.
ETAPA 3: RELACIONES LABORALES
1. Reglamento Interno de Trabajo y entrega del documento.
2. Explicación Pago Salarial (Método, concepto, cuenta etc.)
3. Prestaciones Legales y Extralegales.
4. Fondo de empleados o similares.
ETAPA 4: SERVICIOS OTORGADOS AL PERSONAL
1. Plan de Bienestar de la compañía (Celebraciones, Recreación, Capacitación,
Integraciones etc.)
2. Explicación sobre la Capacitación no Formal.
3. Explicaciones Cajas de Compensaciones.
4. Las comunicaciones internas (sistemas utilizados)
ETAPA 5: CONOCIMIENTO EN CALIDAD
1. Certificaciones de la compañía: ISO 9001:2015.
2. Política de Calidad
3. Objetivos
4. Compromisos con el proceso.
5. Programa de las 5S, compromiso y deberes con el programa de 5S
6. Explicación sobre el diligenciamiento de formatos de rutina diaria y cronogramas de
trabajo.
ETAPA 6: CONOCIMIENTO Y RECORRIDO DE LAS INSTALACIONES
1. Portería y empleados.
2. Oficina de correspondencia y atención al cliente.
3. Oficina de Tesorería.
4. Áreas de trabajo.
5. Espacio Área Comercial.
6. Espacio Gerencia Recursos Humanos.
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7. Gerencia General y área Junta de Socios

8. Área de Contabilidad y de archivo.
9. Salón de Capacitación
10. Sala de descanso
11. Baños de Empleados
12. Área de Bodega
13. Área de Recepción
14. Parqueaderos
ETAPA 7 LÍNEAS DE PRODUCTOS
Inducción en líneas de productos de la empresa (LUBRICANTES, COMBUSTIBLE,
LLANTAS, CEMENTO, FILTROS, MOTOS. Cada línea de producto tiene su
programación especifica frente a sus temáticas, información que reposa en la carpeta
de Inducción de la empresa y cuyo contenido está basado en: Temas, Objetivos,
Tiempo de Ejecución, Responsable y Clasificación del personal a quien va dirigido.
ETAPA 8 ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO
Entrenamiento en el puesto de trabajo y área específica, realizada por el jefe directo o
supervisor a cargo.

Actividades:

1. De acuerdo con el material de estudio, ¿qué área debe estar a cargo del proceso
de inducción dentro de esta empresa? ¿de qué programa debe formar parte este
proceso de inducción?

Respuesta:

De acuerdo con el material de estudio, tema “Inducción del trabajador en la

organización”, los programas de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos y del jefe directo o supervisor. Este enfoque
dual es común, porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las
de interés general, relevantes para todos o casi todos los trabajadores, y las de
interés específico, dirigidas a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos. Estos dos aspectos se complementan, a menudo, mediante un
manual de bienvenida (o de personal), en el que se describen las políticas de la
compañía, normas, prestaciones, horario de trabajo, días de pago de sueldos y
otros temas relacionados.

En caso de la empresa analizada, el Manual de bienvenida, debe contar con toda

la información descrita en el esquema general del proceso de inducción que creo la
empresa, con el objetivo de que al nuevo integrante se le facilite el proceso de
adaptación e integración, para propiciar el desarrollo de sus sentidos de
permanencia y compromiso con la organización.
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El proceso de inducción forma parte del proceso de selección de recursos

humanos y es posterior al proceso de contratación del personal.

Ubicación del programa de inducción en el proceso de selección de personal

2. Suponga que se acaba de incorporar a la empresa un nuevo Encargado de

Adquisidores y Almacenamiento y la empresa aplicará el procedimiento de
inducción a este nuevo colaborador. ¿Qué beneficios tiene para él este proceso de
inducción?

Respuesta:

De acuerdo con el material de estudio, uno de los principales beneficios derivados

de un buen programa de inducción radica en la reducción del nivel de ansiedad y
nerviosismo del nuevo trabajador, ya que mediante este procedimiento se le
entrega la información necesaria al trabajador para que pueda desempeñar su
trabajo. De este modo, requerirá menos atención por parte del jefe directo o
supervisor.

Asimismo, es menos probable una renuncia temprana, ya que el nuevo trabajador

al socializar y familiarizarse con la organización puede interiorizar, más fácilmente,
las políticas, valores y procedimientos que guían a la organización, efectuando los
ajustes necesarios entre lo que esperaba de dicha organización y lo que está
viviendo.

En el caso de estudio, el programa de inducción diseñado por la empresa para el

Encargado de Adquisiciones y Almacenamiento es muy completo, ya que abarca
variadas temáticas importantes que el nuevo integrante debe conocer para el mejor
desempeño en su cargo y el desarrollo de su sentido de pertenencia desde el inicio
de sus labores. También, es importante, que conozca su descripción de cargo y
consulte todo lo referente a ella y a los objetivos a cumplir por dicho cargo.
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CASO Nº2: INDUSTRIAS UNIDAS OMEGA

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza

burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del Gerente de RRHH los
formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos.
Cada gerente hacía un análisis retrospectivo al desempeño de cada empleado en el
semestre y lo interpretaba anotando con una X en el formulario.
En seguida intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluación en
el semestre y luego enviaba los formúlanos en un sobre confidencial al Gerente de
RRHH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto
se llevaba a cabo dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el
gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era
irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño
tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre, la organización
seguía en la rutina y nada cambiaba.
Los objetivos de la evaluación de desempeño eran verificar el desempeño de cada
empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como
verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento.
Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni
de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se
cumplían.
Rubens Alcántara, presidente de Industrias Unidas Omega, se oponía al sistema de
evaluación de desempeño que existía en la empresa, puesto que el sistema no
agregaba ningún valor a la empresa ni a los empleados y tan sólo era tiempo perdido
en papeleo y trámites burocráticos.
Como creía que debía existir una manera de evaluar a las personas y sus
contribuciones al negocio de la empresa, quería cambiar el sistema de manera radical
y convertirlo en una herramienta administrativa, con el fin de motivar el personal para
que mejorara el desempeño continuamente, pero no sabía cómo hacerlo.
El primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qué estaban
evaluando el desempeño de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos
decían que era una imposición del Gerente de RRHH, otros que la evaluación era una
perfecta pieza burocrática sin sentido. Alcántara descubrió entonces que su opinión
era compartida por los gerentes.
Después de consultar la opinión de los gerentes sobre el sistema actual de evaluación
de desempeño, Rubens Alcántara pidió a Camila Camara, Gerente de RRHH de la
compañía, que estudiase el tema y le ofreciese alternativas.
Camila Camara pretendía vender a Rubens Alcántara la idea de un sistema de
evaluación de desempeño muy dinámico e interactivo. Su preferencia particular era el
método de la Evaluación por Objetivos (EPO) participativa.
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Actividades:

1. ¿Cómo se comportaría usted en el lugar de Camara para justificar sus preferencias

al director presidente de la compañía? Mencione las ventajas que usted cree que
ofrece tener una Evaluación por Objetivos.

Respuesta:

Lo importante es que la Gerente de RRHH, explique de manera muy clara en qué

consiste la evaluación por objetivos y presente una propuesta al presidente de la
compañía, elaborada en conjunto con los gerentes o jefes de área y los
empleados.

De acuerdo con el material de estudio, “Evaluación de desempeño”, esta

evaluación consiste en el establecimiento de objetivos, los cuales son
determinados en forma conjunta por el empleado y su jefe directo. En este caso,
los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr sus
objetivos, por haber participado en su formulación. Además, se pueden efectuar
ajustes periódicos para asegurar el logro de los objetivos.

El proceso de la administración por objetivos consta de una serie de fases, ellas

son:

a) Fijación clara y precisa de objetivos para la labor a realizar por el trabajador.

b) Preparación de un plan de acción en el que se indique cómo han de lograrse
dichos objetivos.
c) Autorización al trabajador para que ponga en práctica dicho plan.
d) Medición de los objetivos, en donde se evalúa si se han logrado o no los
objetivos establecidos.
e) Adopción de medidas correctivas, las cuales sirven para corregir aquellas
actuaciones que están siendo llevadas a cabo de una manera deficiente.
f) Fijación de nuevos objetivos para el futuro.

Algunas ventajas de la evaluación por objetivos para el empleado:

• Al estar enterado e informado de cuáles son los resultados que se esperan de
él, toma conciencia de lo que realmente debe de hacer. Es decir, tiene claro
qué es lo que tiene que hacer y por qué lo va a hacer.
• Para alcanzar las metas establecidas puede elegir cómo actuar y de qué modo
alcanzarlas, porque lo importante es llegar al objetivo y ser flexible en el caso
que haya cambios.
• Su trabajo es medible de una manera objetiva, ya que se basará en los logros
obtenidos.
• Al participar en la definición de objetivos junto con sus superiores puede dar su
opinión al respecto.
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• Al existir una evaluación de desempeño periódica, ese feedback le permitirá

conocer su evolución profesional.

2. Si tuviera que ofrecer la alternativa de Evaluación 360°, ¿qué le diría al presidente

de la compañía?

Respuesta:

Basándose en el material de estudio, se puede argumentar que la Evaluación de

Desempeño 360º, es una herramienta de gestión de talento humano que consiste
en una evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los
colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que
tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave para
evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones en la
que se encuentran.

Este reporte se obtiene a partir de la evaluación que hacen de él sus compañeros,

subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se
basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno
profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar
a cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus áreas de oportunidad para
trabajar en ellas y así, de esta manera elevar su grado de competitividad y
productividad.

Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a tu equipo de

trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un crecimiento organizacional
y una mejora en el desempeño de tu talento humano. Algunos de los beneficios
obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodología son:
.
a) Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes
perspectivas, con lo que se consigue información más confiable.
b) Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación
depende de una sola persona.
c) Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los
compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva.
d) Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto
a sus competencias.
e) Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misión, visión
y valores de la empresa.
f) Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de
evaluación.
g) Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de
decisiones estratégicas en la gestión de talento.
h) Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima.
.
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CASO Nº3: ECOPROYECT

La empresa ECOPROYECT, se dedica a entregar el servicio de elaboración de

proyectos de tipo ambiental y se encuentra en la etapa de la evaluación del
desempeño de sus colaboradores, para lo cual cuenta con un procedimiento de
evaluación de desempeño basado en el método de escalas gráficas, para evaluar
competencias requeridas por los diversos cargos.
La empresa cuenta con varios Jefes de Proyectos, dentro de los cuales se encuentra
el señor Carlos Ramírez, el cual lleva un año desempeñándose en la empresa, del
cual se presenta a continuación el resultado de su evaluación, considerando diversas
competencias atingentes al cargo, tales como:
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación al cliente interno y externo.
3. Trabajo en equipo.
4. Transparencia.
5. Eficiencia operativa.
6. Colaboración.
7. Iniciativa.
8. Adaptabilidad al cambio.

Actividades:

1. Respecto de las expectativas de la empresa en cuanto al cargo de Jefe de

Proyectos ¿Cuáles fueron los resultados de la evaluación de Carlos Ramírez?

Respuesta:

Las expectativas de la empresa son bastante altas respecto de este cargo, es

decir, debe cumplir en un 100% la evaluación del desempeño, sin embargo, en el
caso de Calos Ramirez, Jefe de Proyectos, las expectativas no se han cumplido,
debido a que según los resultados de los factores evaluados se encuentra por
debajo de las expectativas, bordeando el 73%, 27 puntos por debajo del nivel
superior esperado. Además, se puede mencionar que existe una brecha bastante
alta en las competencias evaluadas, ya que alcanzó sólo un 68% de las
expectativas.

2. Respecto de las competencias evaluadas en la evaluación de desempeño de

Carlos Ramírez ¿Cuáles son las competencias donde existe mayor brecha y se
deben realizar planes de mejorar?
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Respuesta:

Al observar los resultados de la evaluación de desempeño respecto de las

competencias de Carlos Ramírez, se puede concluir lo siguiente:

En las siguientes competencias evaluadas, Carlos Ramírez, se encuentra muy por

debajo de lo esperado, por lo cual, el área de RRHH en conjunto con la Gerencia a
cargo, debe elaborar un plan de mejora orientados a trabajar en las competencias
deficientes, con el objetivo de que permanezca en la organización y agregue mayor
valor, ya que su cargo, es lo más probable que exija las competencias donde tiene
variadas falencias donde se debe trabajar:

1. Orientación hacia los resultados: 50%.

2. Adaptabilidad al cambio: 50%
3. Eficiencia operativa: 50%
4. Transparencia: 58%
5. Iniciativa: 67%
6. Colaboración: 75%
Por otro lado, existen sólo dos competencias orientadas hacia el cliente y el trabajo
en equipo, donde se acerca o cumple con las exceptivas de la organización, las
cuales son:
7. Trabajo en equipo: 92%
8. Orientación al cliente interno y externo: 100%

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
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I. RESULTADOS GENERALES

RESULTADOS DE FACTORES EVALUADOS

100% 100% 100% 100%
Supera las Expectativas
Porcentaje de Rendimiento

100%
90% Dentro de las Expectativas
80%
70% Por debajo de las
60%
75% 75% 72%
68% Expectativas
50%
40%
30%
No cumple
20%
10%
0%
COMPETENCIAS CUMPLIMIENTO DE POI APRECIACIÓN GENERAL RESULTADO GLOBAL
DEL EVALUADO

Factores Evaluados
RENDIMIENTO ACTUAL RENDIMIENTO ESPERADO

II. BRECHAS DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS EVALUADAS % DE CUMPLIMIENTO

ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS 50%
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO 100%
TRABAJO EN EQUIPO 92%
TRANSPARENCIA 58%
EFICIENCIA OPERATIVA 50%
COLABORACIÓN 75%
INICIATIVA 67%
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO 50%

BRECHAS POR COMPETENCIAS

ORIENTACIÓ N HACIA
RESULTADOS
100% 100%
100% 100% ORIENTACIÓ N AL CLIENTE
80%
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
100% INTER NO Y EXTERNO
60%

40% 50%
50%
100% 20%
67% 100%
INICIATIV A 0% TRABAJO EN EQUIPO
92%

50% 58%
75%
CALABORACIÓN TRANSPARENCIA
100% 100%

100%
EFICIENCIA OPERATIVA

DESARROLLO DE COMPETENCIA ACTUAL DESARROLLO DE COMPETENCIA IDEAL

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FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

NIVEL JEFATURAS

DATOS GENERALES
Nom bres y Apellidos del
Evaluado: CARLOS RAMIREZ
Área: GERENCIA DE PROYECTOS Tiem po de Servicio: 1 AÑO
Cargo: JEFE DE PROYECTOS
Motivo de Evaluación: Evaluación de desem peño anual

I. COMPETENCIAS

Indique la calificación del evaluado para cada una de las conductas presentadas, considerando las siguientes alternativas:
4: Siempre 3: Frecuentemente 2: Algunas Veces 1: Nunca

COMPETENCIA 1: ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS C a lif ic a c ió n

1. Realiza su trabajo buscando cumplir con los objetivos y acciones esperados. 2

2. Cumple su trabajo en el tiempo requerido. 2

3. Atiende los requerimientos solicitados. 2

COMPETENCIA 2: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO C a lif ic a c ió n

1. Toma en cuenta exclusivamente las necesidades que los clientes le plantean 4

2. Se preocupa por atender las demandas de sus clientes. 4

3. Se conduce con relativo interés por dejar conforme a quien requiera de sus servicios. 4

COMPETENCIA 3: TRABAJO EN EQUIPO C a lif ic a c ió n

1. Se compromete con su equipo de trabajo cumpliendo con las metas y expectativas establecidas. 3

2. Está siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo. 4

3. Aporta ideas y recomendaciones fruto de su conocimiento 4

COMPETENCIA 4: TRANSPARENCIA C a lif ic a c ió n

1. Es abierto y honesto en sus relaciones laborales. 2

2. Mantiene una imagen profesional, digna y confiable en todo lo que hace. 3

3. Acepta su responsabilidad antes sus acciones y decisiones. 2

COMPETENCIA 5: EFICIENCIA OPERATIVA C a lif ic a c ió n

1. Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estándares de calidad. 2

2. Siempre está tratando de mejorar la calidad y eficiencia de su desempeño. 3

3. Revisa continuamente sus avances, planteando alternativas de mejora cuando se presentan dificultades. 1

COMPETENCIA 6: COLABORACIÓN COLABORACIÓN C a lif ic a c ió n

1. Genera confianza en los demás, por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes. 3

2. Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la organización. 2

3. Apoya al resto de la organización en temas específicos, aunque no desatiende sus propias obligaciones. 4

COMPETENCIA 7: INICIATIVA INICIATIVA C a lif ic a c ió n

1. Brinda soluciones rápidas y oportunas ante posibles problemas que presente el equipo en su trabajo diario. 2

2. Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación. 2
Actúa de manera independiente para solucionar aquello que está a su alcance o propone alternativas de solución en
3. 4
caso no esté autorizado para tomar la decisión.

COMPETENCIA 8: ADAPTABILIDAD AL CAMBIO C a lif ic a c ió n

Reacciona positivamente ante cambios imprevistos en los planes y ante la presencia de adversidades y
1. 1
circunstancias que escapan a su control.
Muestra buena disposición para cambiar las formas de trabajo y las actividades de manera rápida para responder a
2. 3
elementos exteriores.
3. Percibe los cambios como un crecimiento y los acepta de buen agrado. 2
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II. CUMPLIMIENTO DE POI

Indique la calificación de su evaluado considerando las siguientes alternativas:
4 = Supera las expectativas: 100%
3 = Dentro de las expectativas: 80% - 100%
2 = Por debajo de las expectativas: 79% - 50%
1= No cumple: Menor a 50%

ASPECTOS EVALUADOS C a lif ic a c ió n

1. Cumple con las metas consideradas en el Plan Operativo de la Gerencia/Área 3

III. APRECIACIÓN GENERAL DEL EVALUADO

4 = Supera las expectativas
3 = Dentro de las expectativas
2 = Por debajo de las expectativas
1= No Cumple
ASPECTOS EVALUADOS C a lif ic a c ió n

1. Posee las competencias requeridas para el puesto. 3

2. Cumple con las funciones asignadas al puesto. 3

IV. RESULTADOS

ASPECTOS EVALUADOS PESO C A LIF IC A C IÓN T OT A L

I. COMPETENCIAS 40% 65 27
II. CUMPLIMIENTO DE POI 50% 3 38
III. APRECIACIÓN GENERAL DEL EVALUADO 10% 6 8
RESULTADO OBTENIDO 72