CAPITULO I: INTRODUCCION

Fundamentos de la elección

Cada Entidad de Negocio, ya sea del sector público o privado, y con

independencia de su tamaño y complejidad, tiene una Cadena de Suministro.
La Cadena de Suministros es un conjunto de actividades funcionales
(producción, ventas, transporte, marketing, finanzas, garantías, etcétera.) que
se repiten sucesivamente desde el proveedor al cliente y desde el cliente al
proveedor, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados. De esa forma, se añade valor para el consumidor. Si observamos
la situación de las Cadenas de Suministros en la actualidad, advertimos
claramente que en ellas hay una presión constante sobre los
gerentes/administradores para mejorar la eficiencia de la misma. Estas
mejoras están cambiando la manera en que se hacen las actividades dentro
de la Cadena de Suministros. Aun así, estas mejoras podrían generarse con
un menor costo (correspondiente a la estrategia de liderazgo de costo) o
brindar un mejor servicio al cliente (correspondiente a la diferenciación del
producto). Una tendencia preocupante es que estos nuevos métodos
encaminados a lograr las metas antes descriptas ocasionan una disminución
en los tiempos de holgura.
Al disminuir los tiempos de holgura de las actividades funcionales, éstas
pueden entrar en riesgo, a partir de una variedad de circunstancias, tales
como cambios en las políticas económicas, tributarias, características del
consumidor, de las organizaciones sindicales, reglamentaciones nacionales e
internacionales, por sólo mencionar algunas de ellas.
La vida de una empresa no está exenta de riesgos, amenazas y
vulnerabilidades propias del negocio o del contexto que la rodea. Estas
coyunturas pueden afectar significativamente la Cadena de Suministros.
El desafío del management es, entonces, determinar rápidamente el
impacto de los eventos sobre las operaciones de la entidad y la capacidad de
ser evaluados y gestionados, para adaptar su cadena de suministro a la
situación de contingencia.

1
 Por lo tanto, bien podríamos afirmar que la Administración de Riesgos
Gerenciales y la continuidad de la Cadena de Suministros son componentes
claves hoy en día.
El motivo de este trabajo es demostrar que una adecuada Administración
de Riesgos sobre la Cadena de Suministros genera valor (logrando una
disminución en la pérdida de cuota de mercado o evitando el financial stress).
Comenzaremos examinando la importancia de los objetivos estratégicos
de la unidad de negocio y su cadena de suministros. Luego, se analizará la
administración de riesgos sobre la misma, estudiando la importancia de los
riesgos de la organización y su impacto en el flujo de fondo.
Luego, expondremos las técnicas para cuantificar y priorizar los
Riesgos, seguido de estrategias para ayudar a mitigar los mismos y así
convertirlos en beneficios para la unidad comercial.

Formulación de objetivos

Objetivo General:
Evaluar si la Administración de Riesgos Gerenciales aplicada a la
Cadena de Suministros de una Distribuidora de Autopartes genera valor.

Objetivos específicos:
• Definir e Identificar el Plan de Negocio y la Cadena de Suministro de
esta unidad de negocio y la interacción con los objetivos estratégicos.
• Analizar el marco teórico de la Administración de Riesgos
Gerenciales y su interacción con el plan de negocios.
• Realizar una evaluación de Riesgos a la unidad de negocio
considerando toda la Cadena de Suministros.
• Identificar y clasificar los Riesgos de acuerdo a su impacto y
probabilidad de ocurrencia.
• Elaborar las actividades de control para tratar dichos Riesgos.
• Evaluar la factibilidad de aplicar dichas actividades de control en el
Costo/ Beneficio.

2
• Analizar el impacto económico en el flujo de fondos de la unidad de
negocio de los Riesgos sin control y con control.
• De acuerdo al análisis de escenarios, pensar la mejor estrategia para
minimizar los Riesgos.

3
 Capítulo II: MARCO TEORICO

Marco conceptual

Definimos algunos conceptos que serán de utilidad en nuestro trabajo.

Administración de Riesgos Gerenciales: es un proceso efectuado por

todo el personal de una empresa, que se aplica en el establecimiento de la
estrategia de la entidad. Está diseñado para identificar Eventos potenciales
que puedan afectar a la empresa y administrar los riesgos para que estén
dentro del Riesgo aceptado por ella, facilitando una seguridad razonable
respecto al logro de sus objetivos1.

Amenaza: Son Eventos que tienen la probabilidad de ocasionar daño a

un recurso de la empresa al explotar una vulnerabilidad de la misma2.

ALE (Expectativas de Pérdidas Anuales): Es la pérdida financiera

anual que se espera que una amenaza específica cause a un activo3.

Cadena de Suministros: Abarca todas las actividades relacionadas con

el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materia prima hasta el
usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales
y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en dicha
cadena4

Estrategia corporativa: Se ocupa del alcance de las estrategias de la

organización. Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los
negocios y la amplitud de los mercados.5

1
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos-Marco Integrado. Primera Edición
Editorial Educación. Pág. 37
2
Op. Cit.
3
Op. Cit.
4
Handfiel, R. B. (1999). Introduction Aupply Chain Magnament. New Jersey: Pretice Hall. Pág. 2.
5
Gerry, Johnson; Kevan Ascoles y Ricar. W (2006) Dirección estratégica. Séptima edición.
4
 Estrategia de negocio: Trata sobre la manera de competir con éxito en
determinados mercados. Se vincula con la Unidad Estratégica de Negocio
(UEN) que “es la parte de una organización para la que existe un mercado
externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra UEN”6 .

Estructura Multidivisional: Está constituida por divisiones separadas

definidas en función de los productos, servicios o áreas geográficas7.

Estrategia de Diferenciación: Esta estrategia en general intenta

ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de los
competidores y que son muy valoradas por los clientes8.

Estrategias operativas: Se ocupan de cómo las distintas partes que

componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de
negocio y de la corporación, en cuanto a los recursos, los procesos y el
personal9.

Flujo de Fondos: Es la acumulación neta de activos líquidos en un

periodo determinado10.

Incertidumbre: Son acontecimientos que pueden suceder pero no

entran dentro de un cálculo de probabilidades11.

Impacto: Es el resultado de que una amenaza explote ante una

vulnerabilidad de un recurso y ocasioné una perdida12.

6
Op. Cit.
7
Op. Cit.
8
Op. Cit.
9
Op. Cit.
10
Dumrauf, Guillermo (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda edición.
Edit. Alfa Omega. Pág. 68.
11
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos-Marco Integrado. Primera Edición
Editorial Educación. Pág. 37.
12
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos-Marco Integrado. Primera Edición
Editorial Educación. Pág. 37.
5
 Métodos Cuantitativos: Utilizan técnicas probabilísticas, no
probabilísticas y benchmarking13. Tanto a la magnitud, como a la probabilidad,
se le asignan valores numéricos.

Métodos Cualitativos: La magnitud, como la probabilidad de las

posibles consecuencias, se presenta y describe en forma detallada de
acuerdo a los conocimientos y juicios de las persona implicadas14.

Mapa de Riesgo: Es una herramienta que permite organizar la

información sobre los Riesgos de las empresas y visualizar su magnitud, con
el fin de establecer las estrategias adecuadas para su manejo15.

Misión de la Unidad Estratégica: Finalidad fundamental que justifica la

existencia de la empresa16.

Mercado objetivo: Mercado específico al que ofrece sus productos la

empresa o la organización17.

Objetivos Estratégicos: Son los objetivos de alto nivel, en línea con su

misión / visión de la unidad de negocio18.

Objetivos de rendimientos: Se centran en el resultado que obtiene una

organización (o una parte de una organización) como la calidad de los
productos, los precios o beneficios19.

13
Op. Cit.
14
Op. Cit.
15
Preve, Lorenzo (2009) Gestión de Riesgo. Primera Edición .Editorial Temas. Pág. 16.
16
Gerry, Johnson; Kevan Ascoles y Ricar. W (2006) Dirección estratégica. Séptima edición. Editorial
Pearson Education. Pág. 393.
17
Santesmases Mestre, Miguel; Sánchez de Dusso, F y Kosiak de Gesualdo, G. (2004) Marketing
Conceptos y Estrategias. Segunda edición. Editorial Pirámide. Pág. 1052.
18
Gerry, Johnson; Kevan Ascoles y Ricar. W (2006) Dirección estratégica. Séptima edición. Editorial
Pearson Education. Pág. 393.
19
Gerry, Johnson; Kevan Ascoles y Ricar. W (2006) Dirección estratégica. Séptima edición. Editorial
Pearson Education. Pág. 393.
6
 Probabilidad: Es la medida cuantitativa por medio de la cual se obtiene
la frecuencia de un suceso determinado mediante la realización de un
experimento aleatorio, del que se conocen todos los resultados posibles, bajo
condiciones suficientemente estables20.

Producto o servicio: Cualquier bien material, servicio o idea que posea

un valor para el consumidor o usuario susceptible de satisfacer una
necesidad21.

Punto de Equilibrio: Representa aquel nivel de ventas (expresado en

unidades físicas monetarias) que iguala los costos totales22.

Riesgo: Es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte

desfavorablemente al logro de los objetivos.23

Riesgo no sistemático: Es el que afecta a un solo activo o a un

pequeño grupo de activos. Debido a que afecta a unos pocos activos se lo
denomina también Riesgo Específico o Riesgo Único. Ejemplos de Riesgos
Únicos son las huelgas en una industria, que afectarán a las empresas y, tal
vez, a sus proveedores y clientes, pero es poco probable que ocasione un
efecto importante en las empresas de otras industrias, por lo cual es un
Riesgo que no afecta los sistemas, es un Riesgo no Sistemático24.

Riesgo de mercado: Un Riesgo Sistemático o de Mercado es aquel que

afecta a un grupo de activos. Ejemplos de Riesgo Sistemático son los
cambios en la tasa de interés, el nivel de actividad económica general, las
variaciones del tipo de cambio, la tasa de inflación, factores imponderables
como un golpe de Estado o una crisis política. Estas variables afectan de

20
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos-Marco Integrado. Primera Edición
Editorial Educación. Pág. 37.
21
Santesmases Mestre, Miguel; Sánchez de Dusso, F y Kosiak de Gesualdo, G. (2004) Marketing
Conceptos y Estrategias. Segunda edición. Editorial Pirámide. Pág. 1052.
22
Dumrauf, Guillermo (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda edición.
Edit. Alfa Omega. Pág. 68.
23
Preve, Lorenzo (2009) Gestión de Riesgo. Primera Edición .Editorial Temas. Pág. 16.
24
Op. Cit.
7
 alguna manera a todas las empresas. En general, el Riesgo de Mercado está
compuesto por los cambios en las variables macroeconómicas, que suelen
tener un “efecto sorpresa” cuando la información no había sido anticipada por
el mercado25.

Riesgo operativo: Dentro de esta categoría incluimos a todos los

Riesgos de interrupción de los procesos operativos de la empresa26.

Riesgo financiero: Los Riesgos Financieros suelen ser las variaciones

en la tasa de interés, en el tipo de cambio, y el riesgo de crédito27.

Riesgo de la competencia: Todos aquellos Riesgos derivados de las

acciones de nuestros competidores, ya sea por sus elecciones estratégicas o
por las respuestas a nuestras acciones en el mercado. En esta sección, por
ejemplo, consideramos problemas relacionados con la calidad de nuestros
productos frente a las exigencias del mercado y los estándares impuestos
por la competencia, ya sea por un problema del producto en sí, de su
packaging, su precio, su cadena de distribución, sus decisiones de
posicionamiento, etcétera. Esta categoría incluye el Riesgo de irrupción de
nuevos competidores en el mercado, la aparición de productos sustitutos, y el
eventual cambio de preferencias de los consumidores, entre otros28.

Riesgo inherente: Es aquel al que se enfrenta una entidad en ausencia

de acciones de la dirección para modificar su probabilidad o impacto29.

Riesgo interno: Es el que aparece durante el funcionamiento normal de

la cadena de suministros. A modo de ejemplo, podemos mencionar los
retrasos en las entregas, exceso de existencias, la mala capacidad de

25
Op. Cit.
26
Op. Cit.
27
Op. Cit.
28
Op. Cit.
29
Op. Cit.
8
 predicción de la demanda, riesgo financiero, errores humanos, falla en
sistemas de tecnología de información30.

Riesgo externo: Provienen de afuera de la Cadena de Suministro, tales

como terremotos, huracanes, guerras, ataques terroristas, la delincuencia, la
escasez de materia prima , medidas políticas y económicas31.

Riesgo residual: Es aquel que permanece después de que la dirección

desarrolla su respuesta al Riesgo32.

ROE: Es el porcentaje de rendimiento que representa la utilidad neta o

final después de los impuestos sobre el patrimonio neto33.

VAR (Valor en riesgo): Es un cálculo basado en datos históricos de

distribución de probabilidades de pérdidas en un periodo de tiempo
determinado, con un factor de certidumbre de 95% o 99%.34

30
Op. Cit.
31
Op. Cit.
32
Op. Cit.
33
Dumrauf, Guillermo (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda edición.
Edit. Alfa Omega. Pág. 68.
34
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos-Marco Integrado. Primera Edición
Editorial Educación. Pág. 37.
9
 Marco teórico

Administración de Riesgo

Lorenzo Preve (2009) conceptúa la Administracion de Riesgo como:

“(…) un proceso para que el management de la empresa pueda

reconocer y comprender los riesgos que enfrenta, poder cuantificarlos y,
eventualmente, tomar las decisiones de cobertura que juzque oportunas”
(p.28).

Para Tony Maki (2005) la Administración de Riesgo es:

“(…) la administración de riesgos gerenciales es un proceso efectuado

por todo el personal de una empresa, que se aplica en el establecimiento
de la estrategia de la entidad. Está diseñado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la empresa y administrar los riesgos para
que estén dentro del riesgo aceptado por ella, facilitando una seguridad
razonable respecto al logro de sus objetivos” ( p.37).

Para Donald Waters ( 2011) la Administracion de Riesgos implica :

“(…)un proceso sistemático para identificar , analizar y responder los

riesgos que afectan a la organización” (p.74).

De acuerdo a la Norma IRAM 17550 (2005 ), la Administracion de

Riesgos sería:

“(…) proceso sistemático de identificación y cuantificación de riesgos y

la implementación de estrategias a fin de maximizar el valor de la
organización” (p.8).

10
 Uno de los referentes teóricos más importantes con respecto a la
Administración de Riesgos en la Cadena de Suministros es Donald Waters
(2011). Él define este concepto como:

“(…) un conjunto de procedimientos, métodos y herramientas para

identificar los riesgos que afectan a la organización detectando sus causas,
el impacto y las consecuencias de los mismos. Analizado su impacto y
significancia, para que se diseñan las alternativas de respuestas más
apropiadas” (p.83).

Mapa conceptual-teórico

Lorenzo Preve (2009) desglosa la Administración de Riesgos en varios

componentes. El autor ha tomado, tanto de la Norma IRAM 17550 como de
Tony Maky, la siguiente clasificación:

Tratar
Establecer Identificar Analizar los Evaluar
los
el Contexto los riesgos riesgos riesgos
riesgos
(Preve, (Preve, (Preve, IRAM (Preve,
(Preve,
IRAM y IRAM y Y Maki) IRAM y
IRAM y
Maki) Maki)
Maki)

Donald Waters (2011) propone la siguiente estructuración, incorporando

la actividad de evaluación a la de analisis e incorporando la actividad de
Monitoreo y Control ( Retroalimentación).

Analizar Respuesta Monitoreo

Identificar
los a los y Control
los riesgos
riesgos riesgos

11
 Mapa conceptual de evidencias empíricas

Preve, Maky, IRAM y Waters citan varios componentes de la

Administración de Riesgos y cada uno propone actividades diferentes.
Analizaremos aquí los distintos componentes que mencionan en su
bibliografía para desarrollar nuestro trabajo. A continuación, se presenta un
cuadro resumen.

Autores Componentes y contenido

Preve, Lorenzo (2009) “Gestión de Administración de Riesgos.
Riesgo”. Editorial Temas Posiciones básicas de riesgo de la
empresa.
Decisión de cobertura de riesgos.
Condiciones bajo las cuales la
cobertura de riesgo genera valor.
Factores de riesgos.
Decidiendo que riesgos asumir y
cuáles cubrir.
Mapa de riesgos.
Clasificación de riesgos.
Modelos estocásticos.
Waters, D (2011) “Supply Chain Risk Decisiones sobre riesgo.
Management”. Editorial Kogan Page Incertidumbre.
Estructura de la cadena de
suministros.
Desarrollo de la administración de
riesgos.
Administración de riesgos en la
cadena de suministros.
Tipos de riesgos.
Herramientas para identificar los
riesgos.
Análisis de riesgos.

12
 Evaluación de la consecuencias
Respuesta a los riesgos.

Maki, Tony (2005) “Administración de Ambiente Interno.

Riesgos Corporativos –Marco Establecimiento de objetivos.
Integrado”. Editorial Pearson Identificación de eventos.
Education Inventario de Eventos.
Análisis de Interno.
Indicadores de eventos importantes
Análisis de riesgos.
Consecuencias y probabilidad.
Escalas de Medición.
Métodos.
Evaluación de riesgos.
Expectativas de Pérdidas Anuales.
Respuestas a los riesgos.
IRAM 17550:2005 – Gestión de Establecer el Contexto
riesgos Interno/Externo.
Técnicas para identificar los eventos.
Técnicas Cualitativas.
Técnicas Semi Cuantitativas.
Técnicas Cuantitativas.
Probabilísticas.
No Probabilísticas.
Benchmarking.
Opciones de tratamiento de riesgos.

13
 Resultados de las investigaciones

A continuación, se presentan las conclusiones y la metodología utilizadas

sobre investigaciones encontradas al respecto.

Investigaciones cualitativas

Donald Waters (2011) presenta una serie de conclusiones a partir de una

investigación de Supply Chain Risk Report a nivel mundial realizada por World
Economic Forum. En la cual se observa una clasificacion de Riesgos en
Sistematicos y no Sistematicos.
El análisis de esta investigación se basó en los Riesgos Sistematicos y
mediante entrevistas estructuradas a los principales líderes de negocio,
gobiernos y entidades sin fines de lucro.
Con respecto a la medición de los Riesgos, la misma se realizó mediante
metodos cualitativos, ponderando los Riesgos de acuerdo a una medición
ordinal (los encuestados respondieron a la siguiente consigna: "De la siguiente
lista de treinta y un Riesgos, seleccione los cinco Riesgos de mayor
preocupación a nivel mundial y asignado 1 (de mayor preocupación) a 5 (de
menor interés)".
El puntaje obtenido por cada Riesgo corresponde al total de puntos
obtenido por ese Riesgo a través de todas las respuestas divididas por el
número de respuestas.
Los Riesgos con las 10 mejores calificaciones fueron seleccionados
como los importantes.
Para determinar el impacto y la probabilidad de cada Riesgo, se
preguntó ¿Cuán probable es que este Riesgo se materialice en todo el mundo
dentro de los próximos diez años? ¿Cuál es el impacto? ¿Este Riesgo fue
materializado? (Impacto debe interpretarse en un sentido amplio más allá de
las consecuencias económicas). Las respuestas posibles oscilaban entre 1
("muy improbable" y "bajo impacto", respectivamente) a 7 ("casi seguro" y "alto
impacto"). A los encuestados se les brindó la posibilidad de dejar en blanco si
se sentían incapaces de proporcionar una respuesta adecuada.

14
 Conclusiones

• Los principales Riesgos de la Cadena de Suministros provienen

de fallas en el proveedor (28%), problemas estratégicos (17%),
desastres naturales (15%), eventos geopolíticos (11%), eventos
regulatorios (11%), fallas de logística (10%) y abuso de la
propiedad intelectual (10%).

Metodología

Para el alcance de nuestro objetivo realizaremos una investigación de

carácter descriptiva, para ello comprenderemos el entorno de la organización
bajo estudio con el fin de identificar las cuestiones claves y la complejidad
que la rodea.
Abordaremos las tendencias globales del sector automotriz,
mencionando la dinámica que éste presente.
Analizaremos también qué se entiende por empresa multidivisional y
unidad de negocio. A su vez, nos detendremos en las estrategias competitivas
utilizadas y su posicionamiento en la Matriz BCG, tanto a nivel corporativo
como con las unidades de negocios de la misma división.
Mencionaremos el plan de negocios de la unidad de estudio para luego
analizar cada uno de los componentes, desarrollando el punto de equilibrio, la
contribución marginal y la composición de su capital de trabajo.
Describiremos la Cadena de Suministros de la unidad bajo estudio,
mediante una descripción narrativa, donde se indicarán las actividades
primarias y las actividades secundarias.
Identificaremos los Eventos que afectan a la Cadena de Suministros, de
acuerdo a las técnicas de relevamiento seleccionadas, para clasificar los
Eventos en Riesgos u Oportunidades. Los Eventos que sean considerados
Riesgos, serán clasificados de acuerdo a los diversos criterios propuestas por
diferentes autores. Analizaremos, además, cada Riesgo para asignarle una
priorización mediante la utilización de métodos cuantitativos como el VAR,

15
pero también aplicaremos métodos cualitativos en caso de que la distribución
de la variable no pueda ser explicada.
Por último, propondremos distintas alternativas orientadas a mitigar los
Riesgos.
Los instrumentos para la recolección de los datos utilizados fueron los
siguientes:

• Datos Primarios: Serán analizados los datos disponibles de la

unidad de negocio seleccionada, tal como su organigrama,
reportes a la casa matriz, documentos internos, manuales,
comprobantes, políticas, procedimientos internos y su sistema de
distribución.

• Datos Secundarios: Los mismos serán obtenidos a través de la

Cámara de Autopartes, de Asociaciones de Logística, informes
económicos de la Unión Industrial Argentina y del Ministerio de
Industria de la Nación.

• Entrevistas no estructuradas y estructuradas: Utilizaremos las

entrevistas no estructura para realizar el relevamiento de los
procesos de negocios y de cada una de las áreas involucradas en
la Cadena de Suministros, como así también para conocer la
situación estratégica de la unidad de negocio. En lo que respecta
a las entrevistas estructuradas, las mismas se aplicarán para
identificar los Riesgos de la Cadena de Suministros y así poder
realizar, a partir de dicha información, el análisis de su impacto en
el flujo de fondos.

16
 Capítulo III: LA EMPRESA

“Suerte es lo que sucede cuando la preparación

y la oportunidad
se encuentran y fusionan”
(Voltaire)
Introducción

Es importante comprender el entorno de las organizaciones con el fin

de ayudar a identificar cuestiones claves y formas de abordar la complejidad
que las rodea.
En este capítulo abordaremos las tendencias globales del sector
automotriz, mencionando la dinámica y la cadena del sector automotriz
argentino, para luego indicar la unidad de negocio seleccionada para el
estudio.
La comprensión del macro entorno del negocio y de la realidad argentina
nos permitirá comprender la unidad de negocio seleccionada y el contexto
donde se encuentra la misma.

Tendencias globales del sector automotriz

Desde los inicios de la década de 1980 el sector automotriz comienza a

atravesar una profunda transformación caracterizada por grandes cambios a
nivel mundial en el plano tecnológico, organizacional, de estructura y
segmentación de la demanda, a los que se agrega el surgimiento de nuevos
jugadores tales como China y Corea. Para explicar este proceso,
mencionaremos a continuación los principales razones que motivaron la ya
mencionada transformación.
En primer lugar, podemos mencionar la profundización del régimen de
comercio global iniciada en la década de los setenta pero profundizado
durante los noventa por la emergencia de fuertes cambios tecnológicos. Las
firmas automotrices redefinieron gradualmente sus estrategias de producción
17
 hacia un sistema de cadena global. Esto se manifestó en un proceso de
desintegración vertical sustentado en la separación de las etapas de
producción de subensambles y partes, que comenzaron a dispersarse en
distintas localizaciones. En ese esquema, los grandes proveedores globales
de subensambles asumen la responsabilidad del diseño y de la organización
de la cadena de proveedores.
En segundo lugar, con el objetivo de aumentar las capacidades de
producción de subensambles de mayor complejidad tecnológica35 y hacer
frente a la incertidumbre global y a la mayor segmentación de la demanda, los
autopartistas globales comenzaron a implementar procesos de fusiones,
adquisiciones y alianzas estratégicas36, que acentuaron los rasgos
oligopólicos de la industria. Las autopartes conforman alrededor del 70% del
costo de producción de un automóvil, hecho decisivo en un escenario de
competencia intensa.
En ese contexto, se empieza a conformar una densa red de vínculos con
claras jerarquías entre las firmas del sector que determina una nueva forma de
organización de la producción altamente modularizada37 que dio lugar a un
aumento de las capacidades y escalas de producción y a un fuerte incremento
de la flexibilidad productiva. El modelo productivo tiende a basarse en
relaciones a largo plazo de programación conjunta de la producción.
El tercer motivo responde a una tendencia hacia la integración global,
acompañada de un proceso de regionalización38. Los mercados tradicionales
comienzan a mostrarse relativamente saturados, presentando una elevada
tasa de vehículos/habitante. Las barreras culturales, las regulaciones
ambientales, los altos niveles de motorización y las presiones políticas sobre
las automotrices para que produzcan en el lugar en que venden, impulsaron la
tendencia hacia la regionalización a través de la dispersión de la actividad de

35
Sturgeon, T.J y Van Biesebroeck, J (2009) Crisis and Protection in the Automotive Industry: A
Global Value Chain Perspective. Policy Research Working Paper 5660. Word Bank.
36
García Pont y Nohria (2002) Local Versus Global Mimetism: The Dynamics of Alliance Formation in
the Automobile Industry. Strategic Management Journal. Vol. 23 (4). pp. 307-321.
37
Langlois, R (2003) The Vanishing Hand: The Changing Dynamics of Industrial Capitalism, Industrial
and Corporate Change. Vol. 12. Issue 2.
38
Schilie, E. y Yip, G. (2000) Regional Follows Global: Strategy Mixes in the World Automotive
Industry. European Management Journal. Vol. 18 (4). pp 343-354.
18
 ensamble final. Esta actividad, en la actualidad, se desarrolla en un mayor
número de lugares en comparación con 30 años atrás39
Entre las razones políticas de la regionalización se encuentran las
presiones impuestas para producir localmente que se manifiestan en barreras
arancelarias y políticas industriales que alientan la producción local.
Asimismo, la emergencia de grandes bloques comerciales (Comunidad
Europea y Mercosur) con acuerdos preferenciales de comercio entre los
países que lo componen refuerza el fenómeno de la regionalización. También
debe destacarse el rol de las barreras no arancelarias en este proceso de
regionalización relacionadas a las reglamentaciones de los países sobre el
control de emisiones, medidas de seguridad, etcétera.
Un aspecto relevante de este proceso, en particular para las economías
en desarrollo, consiste en analizar cuáles son las etapas del proceso
productivo de las firmas multinacionales que se establecen en otros países.
En general, los países en desarrollo beneficiados por la regionalización son
los grandes mercados que ofrecen ventajas de localización en determinadas
regiones. Este es el caso de Brasil, India y China, donde las terminales
automotrices localizan sus plantas de ensamblaje desde donde proveen al
resto de la región.
Siguiendo esta estrategia, los grandes proveedores globales de
conjuntos y subconjuntos aumentan el número de sus filiales en una
estrategia que privilegia una localización cercana a las terminales.
En general, la producción de partes pesadas y específicas para ciertos
modelos se concentra cerca de las plantas de ensamblaje final para asegurar
así las entregas a tiempo. Mientras que las partes más livianas y
estandarizadas son producidas a mayores distancias para aprovechar las
economías de escala y los bajos costos laborales.
Sin embargo, cabe destacar que muchos países asiáticos no sólo fueron
receptores de inversiones extranjeras sino que promovieron fuertemente el
desarrollo del sector automotriz a partir de políticas específicas a diferencia de
América Latina, que cuenta con empresas de capitales nacionales. El caso
más saliente es el de Corea del Sur –donde la protección del sector comienza

39
Sturgeon, T.J y Van Biesebroeck, J (2009) Crisis and Protection in the Automotive Industry: A
Global Value Chain Perspective. Policy Research Working Paper 5660. Word Bank.
19
 en los años sesenta– cuyas principales empresas (Hyundai y Kia Motors)
lograron saltar la barrera regional y posicionarse como jugadores globales.
Estas economías emergentes tuvieron un fuerte crecimiento de la industria
automotriz en la década actual, tanto en términos de producción como de
exportaciones.
En el período 2001–2007 la producción y las ventas se incrementaron
sostenidamente en América Latina, Europa del Este, Asia y África; mientras
que en Norteamérica y Europa Occidental tanto la producción como las ventas
cayeron40. La fuerte recuperación de la demanda interna de los países en
desarrollo en los últimos diez años, dio lugar a una nueva configuración de la
producción mundial. Por ejemplo, mientras que [Link]. y Europa Occidental
reviste el 79% de las ventas globales y el 77% de la producción en 2001, su
participación se había reducido al 63% en apenas seis años. Como
contrapartida, Corea del Sur, por ejemplo, triplicó su superávit comercial de
14.000 millones de dólares en 2001 a más de 40.000 millones en 2007. Estos
datos corroboran la lógica productiva regional como parte de las estrategias
globales de las firmas, a partir de la cual la producción tiene lugar en o cerca
de los mercados de consumo.
La crisis global de 2008 (donde se observó la tasa desempleo más alta
histórica según la OIT41) afectó fuertemente a las grandes firmas
automotrices, principalmente a las tres líderes norteamericanas (GM, Chrysler
y Ford), provocando una caída de las ventas y pérdidas sin precedentes.
Sturgeon y Van Biesebroeck42 las principales causas del impacto de la crisis
en el mercado automotriz norteamericano estuvieron asociadas a: los
elevados volúmenes de ventas de la década previa, facilitados por descuentos
masivos, que crearon una saturación de los mercados, el aumento de la
durabilidad de los automóviles que reforzó la tendencia altamente cíclica
característica de la mayoría de las industrias de bienes durables, las
restricciones crediticias, los elevados precios de los combustibles, la

40
Wad, Peter (2009) Impact of the Global Economic and Financial Crisis Over the Automitive Industry
in Developing Countries. United Nations Insdustrial Development Organitation (UNIDO), Working
Paper 16/2009.
41
Torres, Raymond (2010) From the One Crisis to the Next. International Labour Organization (OIT).
World Report 11/2011.
42
Sturgeon, T.J y Van Biesebroeck, J (2009) Crisis and Protection in the Automotive Industry: A
Global Value Chain Perspective. Policy Research Working Paper 5660. Word Bank.
20
 incertidumbre de los consumidores de comprar un activo costoso que puede
llegar a depreciarse rápidamente en un contexto de transición hacia la
incorporación de nuevas tecnologías y apuntando a un mundo cada vez más
verde y menos gris, con un mayor cuidado del medioambiente–autos híbridos,
eléctricos, a pila de combustible.
La principal economía europea apenas creció 0,1% en el segundo
trimestre de 2011, arrojando más sombras a la situación de crisis que vive el
Viejo Continente. En Francia, el PBI quedó estancado en ese período cuando
en enero-marzo había crecido sólo 0,9%. Alemania y Francia juntas suman
casi el 50% del PBI de la zona euro, de modo que su enfriamiento habla a las
claras del mal momento de ese bloque. Los otros dos socios que le siguen,
Italia y España, también están en dificultades. Gran Bretaña, por su parte,
está fuera del euro pero integra la Unión Europea, y crece a menos del 1%
anual.
Las respuestas de las empresas a la crisis se centraron en fuertes
reestructuraciones que implicaron gran cantidad de despidos y reducciones de
costos, a la vez que los gobiernos de los países centrales respondieron a
través de grandes paquetes de estímulo.
Por el contrario, en los países en desarrollo, la crisis global no tuvo
fuertes impactos. La demanda siguió mostrando un crecimiento sostenido en
países como Brasil, China e India. A la vez, las grandes automotrices asiáticas
vieron la oportunidad de adquirir empresas en una muy mala situación
financiera con la motivación de adquirir experiencia acumulada en diseño e
ingeniería43.
En este contexto global, se encuentra Mahle GMBH44, empresa alemana
fundada en 1920, que se dedica principalmente al Sector de Bienes de
Consumo Industria Autopartista, la misma se dirige al mercado original
(terminales) y al mercado de reposición.
Mahle diseña, fabrica y vende los siguientes productos: pistones, aros,
cojinetes, bielas, componentes sinterizados, sistemas de tren de válvulas,
filtros automotrices e industriales, componentes de motores. Provee, además,
productos para las más conceptuadas automotrices, como Volkswagen, Audi,

43
Op. Cit.
44
Mahle GMBH [Link]
21
BWM, John Deere, Porsche, Opel, Toyota, Ford, General Motors, Daimler
Crysler, Fiat, Renault, Peugeot, MWM, Cummins, Scania, Volvo Internacional,
Caterpillar y Perkins.
Mahle posee plantas fabriles y centros de distribución en los cuatro
continentes: América del Norte posee 28 plantas y dos centros de distribución,
América del Sur poseen 11 plantas y dos centros de distribución, en Europa
existen unas 100 plantas y 10 centros de distribución y en Asia/Oceanía
existen 38 plantas y dos centros de distribución.

Dinámica reciente del sector automotriz argentino: producción,

empleo y desempeño comercial.

Los cambios ocurridos en el sector automotor a nivel global y la

definición de un nuevo modelo económico a principios de los años noventa, se
combinaron con una fuerte apertura comercial y financiera, políticas de
atracción de inversiones extranjeras y el mantenimiento de un tipo de cambio
real apreciado. Todas estas variables afectaron las estrategias de las
multinacionales en el país.
En una primera etapa, las regulaciones sectoriales produjeron profundas
modificaciones en las estrategias de las terminales automotrices: aumentó el
contenido importado de vehículos y concentró la demanda hacia
subensambles. En una segunda etapa, la consolidación del MERCOSUR y la
creación del régimen especial automotriz entre Argentina y Brasil en 1994
tuvieron un rol clave en la ampliación del mercado y en las nuevas estrategias
de las firmas del sector: siete de las grandes automotrices a nivel mundial
volvieron a producir o abrieron nuevas plantas en la Argentina (General
Motors, Ford, Chrysler, Fiat, Peugeot, Volkswagen y Renault). La producción
se incrementó sostenidamente hasta alcanzar un máximo histórico de
producción nacional de 457.957 unidades en 1998.
Sin embargo, en el marco de un esquema de precios relativos favorables
a las importaciones de subensambles y partes, la modernización tecnológica y
el aumento de la eficiencia productiva estuvieron acompañados de una
creciente pérdida de puestos de trabajo. Los fuertes cambios tecnológicos en
producto y proceso que permitieron disminuir la brecha tecnológica existente
22
 entre los automóviles fabricados en Argentina y en los países desarrollados,
requerían subensambles intensivas en componentes electrónicos, los cuales
son producidos por sectores que fueron desmantelados en Argentina durante
las décadas anteriores, en aplicación del modelo monetario de balanza de
pagos y la sobrevaluación cambiaria generada a fines de los años setenta45.
En ese sentido, la estrategia de modernización y el aumento de la eficiencia
de las empresas terminales estuvieron acompañados de elevados déficits
comerciales y de la disminución de la densidad de los encadenamientos
productivos locales46. Como resultado, hacia fines de la década habían
sobrevivido sólo la mitad de las empresas establecidas a principios de los
años noventa, principalmente en el segmento de autopartistas.
Durante la fuerte recesión económica de 2001, la industria automotriz fue
una de las más afectadas. En 2002 se produjeron sólo 150.000 vehículos,
esto es el 35% de las unidades producidas en 199847 . A su vez, para el total
de la trama automotriz el empleo se redujo un 28% entre 1998 y 2002,
superando ampliamente la caída de la ocupación de la industria en su
conjunto (-15%). Al interior de la trama se advierten diferencias significativas
en términos de la reducción del empleo: en la categoría de terminales se
perdieron más de 13,000 puestos de trabajo entre 1998 y 2003 (el 53% de los
empleados de 1998), mientras que en la de autopartes se perdieron alrededor
de 6.000 puestos (el 20% de los puestos de trabajo de la categoría en 1998)
(véase el cuadro).

45
Yoguel, G. y Erbes, A (2007) “Competencias Tecnológicas y Desarrollo de Vinculaciones en la
Trama Automotriz Argentina en el Periodo Post Devaluación”. Laboratorio de Investigación sobre
Tecnología, Trabajo, Empresa y Competitividad (LITTEC). UNGS. Documento de trabajo 20/2007.
46
Kosacoff, B. (coord.) (1998) “Hacia un mejor entorno competitivo de la producción automotriz
argentina”. CEPAL. Documento de Trabajo 82.
47
Asociación de Fábricas de Automotores (ADEFA) [Link]
23
24
 A partir del cambio de las condiciones macroeconómicas —acaecido
desde 2002— y de la implementación de políticas de estímulo sectoriales, la
industria automotriz ha liderado el crecimiento industrial de Argentina,
mostrando un fuerte ritmo de crecimiento del empleo, la producción interna,
las exportaciones y la productividad.
El principal factor que explica el dinamismo de la trama autopartista en
este período es la fuerte recuperación de la demanda interna, sumado al
sostenimiento de un tipo de cambio alto y competitivo y a la continuidad de los
mecanismos regulatorios existentes (en 2008 fue renovado el Régimen
Especial Automotriz entre Argentina y Brasil). La producción de vehículos
comenzó a incrementarse en 2004 a un ritmo sostenido y llegó a superar en
2007 el máximo alcanzado en 1998, al producir más de 500.000 unidades.
Luego de una ligera caída en 2009, como consecuencia del impacto de
la crisis global, la producción de vehículos volvió a recuperarse rápidamente
en 2010 y alcanzó un nuevo máximo histórico de más de 700.000 unidades
25
(véase el cuadro 2) y llegaría a más de 800.000 unidades en 2011, lo que
resultaba imposible de pronosticar a fines de 2001 (véase el cuadro 3 y gráfico
3).
Entre 2003 y 2010 se produjo un considerable aumento del empleo,
aunque debido a las cuestiones ya comentadas fue superior en las terminales
(228%) y concesionarias oficiales (212%) que en el resto de los componentes
tanto directamente vinculados con las terminales (53%) como los proveedores
del mercado de reposición (59%).
Por otra parte, el tamaño medio de planta aumentó en todos los
componentes de la trama pero en mayor medida en terminales (128%) y
concesionarios oficiales (117%) y no oficiales (111%). Mientras que en
autopartistas de equipo original y globales el crecimiento se midió en el orden
del 57% y de reposición el 64%.
Como consecuencia de esta dinámica positiva, el peso de terminales y
autopartistas en la producción industrial a precios corrientes casi se duplica
(de 6,2% a 11,5%). Sin embargo, el peso del sector en el valor agregado
industrial aumenta significativamente menos (de 5,9% a 8,5%), lo que se
explica debido a la menor integración nacional de partes. El peso de
terminales y autopartistas en la producción y el valor agregado industrial en
2010 es también superior al que tenían en 1998 (9,6% y 7,4%
respectivamente).
De esta forma, la productividad del trabajo aumentó entre 2003 y 2010
significativamente más en las terminales (59%) que en autopartistas (32%), lo
que se manifestó en un aumento adicional de la brecha.
Respecto de la evolución de los salarios, finalmente, se destaca una
fuerte recuperación del sector automotor, tanto en términos nominales como
reales, ubicándose entre los cinco sectores industriales más dinámicos
durante la etapa post devaluación, aunque con una fuerte heterogeneidad
entre los diversos componentes de la trama.
En consecuencia, los ocho años comprendidos entre 2003 y 2010
muestran un gran crecimiento de la producción, acompañado de un aumento
significativo de los puestos de trabajo, de la productividad y del monto
exportado e importado, principalmente de las terminales. Durante el período
post-devaluación, la evolución del coeficiente de importaciones sobre el
26
 consumo aparente se incrementó sostenidamente tanto en terminales como
en autopartes. En el primer caso, este indicador cayó en 2002 como
consecuencia de una fuerte disminución de las importaciones que superó la
caída de la producción.
Sin embargo, cuando la producción comenzó a recuperarse también lo
hicieron las importaciones a un ritmo acelerado. De esta manera, la
participación de las importaciones en el consumo aparente se incrementó
hasta 2005, período en el que se incorporan las firmas autopartistas del
mercado de reposición, que tuvieron una dinámica muy positiva desde 2004.
Se observa así un gradual aumento de la participación de la industria
automotriz en el empleo industrial total, en especial a partir de 2005.
En particular, a partir de la devaluación del peso argentino en 2002, se
desencadenó un proceso de sustitución de importaciones por producción local
en el mercado de reposición48.

Cadena automotriz: características locales

El concepto de trama productiva (redes, cadenas de valor, etcétera.)

como categoría analítica relevante ha ganado espacio en la literatura sobre
economía industrial y alude a la forma bajo la que se manifiesta la articulación
de firmas en las que pueden identificarse una o varias empresas
organizadoras. En ese sentido, este concepto destaca el conjunto de
relaciones estables y de largo plazo que se establecen con sus proveedores y
clientes, con otras empresas y con el sistema institucional.
Lo que resulta clave en la conceptualización de trama es la importancia
que adquiere no solo el desarrollo de capacidades tecnológicas y
organizacionales sino también el conjunto de intercambios económicos
continuos entre estos agentes a lo largo del tiempo, lo cual da lugar a la
generación de ventajas competitivas y de empleo de calidad49 .

48
Novick M., Rotondo S. y Yoguel G. (2008) El rol de las políticas públicas en la relación entre tramas
locales y cadenas globales: el caso de la industria automotriz en Argentina. Observatorio de Empleo y
Dinámica Empresarial, Subsecretaría de Programación Técnica y Estudios Laborales, Ministerio de
Trabajo, [Link]
rol_de_las%20politicas_publicas.pdf.
49
Op. Cit.
27
 A diferencia de la forma como se estructura a nivel internacional, la
característica automotriz argentina presenta algunos rasgos idiosincrásicos
que han sido ampliamente estudiados por la literatura. Una de las principales
diferencias con el esquema predominante en los países desarrollados e
incluso algunos emergentes como México es el reducido espacio que tiene la
popularización de la producción y el escaso peso del segundo y tercer anillo
de proveedores y en algunos casos de subensambles como motores. La
trama automotriz argentina (véase el gráfico) se compone de un conjunto de
terminales directamente vinculadas por el lado de las compras con i)
proveedores globales con los que realizan contratos de aprovisionamiento
global de subensambles y ii) proveedores de equipo original extranjeros o
argentinos. Algunos de estas firmas proveen tanto a las terminales como a
algún proveedor del primer anillo, combinando una pertenencia al primer y
segundo anillo. Directamente asociadas a las terminales están las
concesionarias oficiales que adquieren un nuevo rol de servicios técnicos de
venta y de reparación que son crecientemente importantes por el tipo de
modelos producidos desde los años noventa. En el mercado de reposición
destacan los autopartistas y las concesionarias no oficiales de reventa de
autos usados.

28
 De acuerdo con la información del Observatorio de Empleo y Dinámica
Empresarial (OEDE)50 del Ministerio de Trabajo de la Nación, la trama
automotriz amplia, incluyendo las terminales, los autopartistas globales, de
equipo original y reposición, y los concesionarias oficiales y no oficiales, está
conformada por 885 empresas que empleaban 107.100 trabajadores en el
2010. Desde una perspectiva centrada sólo en las firmas que mantienen algún
tipo de interacción en el núcleo de la trama (terminales), se incluyen además
de estas firmas a los autopartistas globales, a los de equipo original no
globales y a los concesionarios oficiales, agentes que constituyen la trama
central. Se trata de 432 empresas que empleaban 86.000 trabajadores en
2010.

50
Florencia Barletta, Rodrigo Kataishi y Gabriel Yoguel (2013) La trama automotriz argentina:
dinámica reciente, capacidades tecnológicas y conducta innovativa. La industria argentina frente a los
nuevos desafíos y oportunidades del siglo XXI, Cepal, Mayo 2013.

29
 El grupo de los autopartistas de equipo original global lo conforman las
firmas del primer anillo que producen subensambles y partes que proveen a
las terminales. Dentro de la categoría de autopartistas, la oferta de productos
de este grupo de empresas tiene una elevada complejidad tecnológica que
cumple con los requisitos y exigencias de las grandes multinacionales
automotrices.
En la Argentina están localizadas alrededor de 30 autopartistas globales.
Si bien algunas de estas empresas se proveen en parte de fabricantes de
partes y piezas nacionales, su proceso productivo es altamente dependiente
de las importaciones de autopartes, lo que hace que este segmento muestre
un elevado déficit comercial. En términos del empleo, los autopartistas
globales ocupan casi 11.000 trabajadores, lo que representa el 26% del
empleo total de los autopartistas de la trama y el 13% del total de la trama.
La mayor parte de las empresas de autopartes se incluyen en
subcategoría de autopartistas proveedoras de piezas originales. En general,
estas firmas son proveedoras de los autopartistas globales, aunque algunas
de ellas también venden directamente a las terminales. El grupo está
constituido por 159 empresas, la mayoría de ellas ocupan menos de 100
trabajadores y en su conjunto representan el 36% del total del empleo de la
trama.

30
 El nodo de la trama está compuesto por las empresas terminales. Se
trata de un mercado altamente concentrado, constituido por 10 empresas
multinacionales, fabricantes de vehículos y localizadas en su mayoría en las
provincias de Buenos Aires y Córdoba. En conjunto ocupan alrededor de
27.000 trabajadores, lo que representa el 32% del empleo total de la trama.
Finalmente, la etapa de comercialización y de servicios de reparación
está a cargo de las 233 concesionarios oficiales que ocupaban 17.500
empleados (20% del total de ocupados de la trama). Por su parte, el mercado
de reposición está compuesto por 453 autopartistas que ocupaban 21.100
personas. Se trata de un mercado altamente atomizado, conformado
esencialmente por pequeñas empresas (251 firmas emplean entre 10 y 49
ocupados). La etapa de comercialización está a cargo de concesionarios no
oficiales que, según las estadísticas del OEDE, eran 62 en 2009 y empleaban
3.100 trabajadores. Las firmas autopartistas (independientemente de si cubren
el mercado de reposición o el de las terminales) y terminales explicaban el
3,9% del valor de producción total y el 1,8% del PBI a precios corrientes.

Mercado de Reposición: unidad de negocio de estudio.

Después de haber mencionado la dinámica y la cadena automotriz

argentina, nos centraremos en el mercado de reposición, donde actúa la
unidad de negocio de estudio.
Sobre una base de más de 22 millones de personas que componen la
población económicamente activa, hay 6,9 millones de autos en circulación, lo
que arroja un promedio de 3,2 habitantes en condiciones de tener un
automóvil.
Como indicamos anteriormente, existen 391 empresas autopartistas
(conformadas por empresas locales y globales), que venden piezas y
repuestos a cerca de 6.500 minoristas, a razón de 16 repuesteros por cada
distribuidor. De esta manera, se obtiene que en el país existan 1061
automóviles por cada minorista y 25.600 por cada mayorista.

31
 Realizada la introducción al mercado de reposición, nuestro estudio va a
estar orientada sobre la unidad estratégica que tiene asignado el segmento
de mercado de reposición orientado a Distribuidores Mayoristas de
Autopartes. La misma posee el 5 % del mercado de ventas del mercado de
reposición en la Argentina.
Esta unidad estratégica es Mahle Garín (Centro de Distribución ubicado
en la provincia de Buenos Aires, sus ventas se dirigen al mercado de
reposición de autopartes), siendo los consumidores estratégicos los
distribuidores Mayoristas de Autopartes.
Sus ventas netas en el año 2010 fueron de aproximadamente 300
millones de pesos y emplea directamente a 38 empleados. Se encuentra en el
Parque Industrial de Garín, provincia de Buenos Aires, con una superficie de
5.000 metros cuadrados.
Posee una amplia gama de productos de autopartes de marca propia
(pistones, camisas, cojinetes, bielas, árboles de leva, aros, válvulas, turbos y
filtros de aires).
Con esta introducción, podemos interpretar las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la casa matriz y de la unidad de
negocio afectada al mercado de reposición.
Este análisis de las tendencias a nivel global, dinámica y trama del sector
automotriz argentino nos servirá para el desarrollo posterior del plan de
negocio de la unidad de análisis, los factores de riesgos y la generación del
respectivo mapa de riesgos de esta unidad de negocios.

32
 Capítulo IV: PLAN DE NEGOCIO

“El secreto para progresar es empezar por algún lugar.

El secreto para empezar por algún lugar
es fragmentar tus complejas y abrumadoras tareas
de tal manera que queden convertidas en pequeñas tareas
que puedas realizar
y entonces simplemente
comenzar por la primera”
(Mark Twain.)

Introducción

En este capítulo definiremos qué se entiende por empresa

multidivisional,y unidad de negocio. Veremos, además, la estrategia
competitiva utilizada y su posicionamiento en la Matriz BCG, tanto a nivel
corporativo como con otras unidades de negocios de la misma división.
Mencionaremos en qué consiste un plan de negocios (Business Plan)
para luego analizar cada uno de los componentes del mismo en forma
particular aplicándolos a la unidad de negocio seleccionada.
En los componentes del plan de Negocios (Business Plan) expondremos
su punto de equilibrio, su contribución marginal y la composición de su capital
de trabajo actual.
Indicaremos el ROE (Return on Equity) solicitado por la casa matriz. El
mismo nos servirá para exponer los objetivos de cada uno de los sectores.
Al final de este capítulo, visualizaremos un estado de situación
patrimonial y su respectivo flujo de fondos actual.

Característica de la Empresa

Mahle es una estructura multidivisional (la estructura multidivisional está

constituida por divisiones separadas definidas en funciones, servicios o áreas

33
 geográficas)51 que está constituida por divisiones definidas en función de los
productos (pistones y componentes de motores, filtros y periféricos de
motores, sistema de tren de válvulas y control térmico) por tipo de mercado
(original y reposición) y áreas geográficas (Norteamérica, Sudamérica,
Europa, Oceanía y Asia).
La creación de divisiones suele surgir como un intento para superar los
problemas que tienen las estructuras funcionales en condiciones de
[Link] división puede responder a los requisitos específicos de su
estrategia producto/ mercado, utilizando su propio conjunto de departamentos
funcionales.
Las estructuras multidivisionales ofrecen varias ventajas potenciales: son
flexibles en tanto en cuanto las organizaciones y pueden añadir, cerrar o
fusionar divisiones a medida que cambian las circunstancias.
Esta estructura multidivisional está integrada por unidades de negocio
independientes, que tienen una estrategia que le permiten tener una ventaja
competitiva en su mercado.
Mahle posee 10 unidades de negocios estratégicas, con las
características de centros de distribución donde el segmento a satisfacer es
el mercado de reposición orientado a Distribuidores Mayoristas de
Autopartes53.
Dichos centros de distribución se encuentran en Alemania, Gran
Bretaña, España, Turquía, China, India, Japón, Francia, Brasil y Argentina.
La estrategia genérica que utilizan estos centros de distribución es la
Estrategia de Diferenciación (esta estrategia, en general, intenta ofrecer
productos o servicios que presentan ventajas distintas de los competidores y
que son muy valoradas por los clientes54), esta estrategia se concentra en la
calidad del producto y en el precio de sus productos.

51
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica. Séptima Edición
Editorial Pearson Education. Pág. 393
52
Op. Cit.
53
Mahle GMBH [Link]
54
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica Séptima Edición
Editorial Pearson Education. Pág 246

34
 Matriz de Crecimiento / Participación (BCG)

Utilizaremos la matriz de crecimiento/participación55 para identificar los

distintos centros de distribución respecto a su a) cuota de mercado, b)
Inversión, c) rentabilidad y d) tasa de crecimiento del mercado de reposición
de autopartes mundial.
Debido a los diferentes criterios contables de exposición y diferentes
leyes impositivas (ya que las unidades de negocios de la división de Mercado
de Reposición se encuentran dispersas en el mundo todas), las exposiciones
deberá estar reflejada en las normas contables europeas.
Para identificar la posición de las diferentes unidades de negocios de
Aftermarket, la casa matriz utiliza distintos marcadores: para la inversión,
utiliza el ROE; para la rentabilidad, el Resultado Operativo sobre las ventas; la
cuota de mercado se estima con el PBI del Sector Ventas de Autopartes /
Ventas Anuales de la unidad de negocio; y, para medir la tasa de crecimiento,
se utiliza la tasa de crecimiento del país sobre el porcentajes mundial del
PBI56.
De las variables mencionadas se estima un valor esperado asignando la
misma ponderación a las variables de Inversión, Rentabilidad, Tasa de
Crecimiento y Cuota de Mercado. Estas decisiones se determinan a nivel
corporativo en la Casa Matriz. Una vez determinado este valor esperado, y
basándose en información histórica de tres años, se determina la posición de
cada una de las unidades de negocio clasificándolas (estrella, signo de
preguntas, perro o vaca lechera) Luego, a partir de esta información, el
Director de la División con el Consejo Directivo de la Casa Matriz definen el
ROE requerido para cada unidad de negocio de la División de Mercado de
Reposición para, así, cumplir con el ROE y los objetivos

55
Op. Cit.
56
PBI(es una medida macroeconómica que expresa el valor monetario de la producción de bienes y
servicios de demanda final de un país (o una región) durante un período determinado de tiempo
(normalmente un año)
35
 Cuota de Mercado
10 %

?
8

6
9
7

Inversión 30%
2
5% Rentabilidad
1
10
3

4%

Tasa de Crecimiento

Centro de Ubicación
Distribución Matriz BCG
Francia 1
Alemania 2
Gran Bretaña 3
España 4
Turquía 5
Argentina 6
Brasil 7
China 8
India 9
Japón 10

36
 Como se observa en el cuadro, la respectiva matriz se identifica 3
Unidades de Negocio que se encuentran como Estrellas57 (las características
de estas unidades de negocios son: gran crecimiento, gran participación de
mercado, alta rentabilidad y un retorno sobre inversión importante). En esta
posición se encuentran las unidades de negocio ubicadas en Brasil, India y
China.
En la ubicación Incógnita58 se encuentra la Argentina y Turquía, donde
presentan un mercado en crecimiento y la unidad de negocio tiene poca
participación del mercado, con rentabilidad moderada, y una tasa de
crecimiento estable.
Alemania y Japón, por su parte, presentan la característica de ser
unidades de negocio Vaca59 (presentan bajo crecimiento, tienen una
participación alta de mercado, pero la rentabilidad y el retorno de la inversión
son bajos). Actualmente estas unidades de negocios están financiando
unidades de negocios más rentables o a unidades de negocios para
sobrevivir.
Las unidades de negocio correspondiente a Francia, España y Gran
Bretaña presentan la característica de Perro60, donde no hay crecimiento y
presentan poca participación de mercado, lo cual genera una baja
rentabilidad o, incluso, una rentabilidad negativa.

Plan de Negocio (Business Plan)

El plan de negocio (Business Plan) es una declaración formal de la

misión, los objetivos de negocio y estrategias de cada sector de la empresa,
recogidos por escrito en un documento que desarrolla, sistematiza e integra
las actividades, estrategias de negocio, análisis de la situación del mercado y
otros estudios que son necesarios para que una idea de negocio se convierta

57
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica Séptima Edición
Editorial Pearson Education. Pág. 393.
58
Op. Cit.
59
Op. Cit.
60
Op. Cit.
37
 en una empresa viable, y en el cual se recoge la idea de rentabilidad del
negocio61.
Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales
como el estudio del mercado, proyecciones de venta, estructura financiera,
estructura económica, modalidad de ventas y de organización. De estos
documentos se extraen temas como los canales de comercialización,
contribución marginal, punto de equilibrio, el precio, la distribución, la
localización, el organigrama de la organización, la estructura del capital, la
evaluación financiera, las fuentes de financiación, el personal necesario, los
aspectos legales, y su plan de salida.

Componentes del Plan de Negocio (Business Plan)

Misión de la Unidad Estratégica (Finalidad fundamental que justifica la

existencia de la empresa62): Ser líder en ventas de autopartes en el mercado
de reposición de la Argentina63.
El objetivo primario de esta unidad de negocio es incrementar la
participación del mercado de reposición de autopartes en la Argentina.
Con respecto a esta unidad de negocio realizaremos una evaluación
interna de la misma y una evaluación externa para luego profundizar la
definición de su plan de negocios.

Evaluación Interna64 :
Variable Fortaleza Debilidad
Rentabilidad Varios ejercicios consecutivos _
superavitarios.
Recursos Importante manejo de volumen de _
Financieros fondos.

61
Dumrauf, Guillermo. (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda Edición
Editorial Alfa omega. pp. 84-117
62
Santesmases Mestre, Miguel, Sanchez De Dusso, F y Kosiak De Gesualdo, G. (2004 Marketing
Conceptos y Estrategias. Segunda Edición, Editorial Pirámide. Pág. 1052
63
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica. Séptima Edición
Editorial Pearson Education. pp. 63-98.
64
Op. Cit.
38
Recursos Físicos Amplia capacidad de almacenamiento
Posición del Prestigio de mercado
Mercado
Posibilidad de acceder Know-How
Innovación interno y externo fácilmente.
Productividad - Mediocre
Global (condicionado por las
crisis europeas).
Productividad Equipamientos del proceso con Buenos Eficiencia laboral
Especifica rendimientos en general. Muy dispar entre
áreas.
Desarrollo Gerencia profesional moderna. _
desempeño
directivo
Actitudes Franca actitud de colaboración y _
desempeño dedicación de los mandos medios para
personal cumplir los objetivos de la unidad de
negocio.

Evaluación Externa65:
Variable Oportunidad Amenazas
Aspectos del El nivel salarial respecto a la Acciones gubernamentales
Mercado inflación, un menor nivel de (Licencias no automáticas).
desempleo y las facilidades de pago
en cuotas son algunas de las
oportunidad de esta unidad de
negocio
Situación Al tener un tipo de cambio atrasado, Restricciones al giro de
Financiera el poder adquisitivo es más elevado, divisas al exterior
la posibilidad de vender en el
mercado interno crece, la
recaudación fiscal en dólares es

65
Op. Cit.
39
 más alta y por lo tanto el peso de la
deuda externa es más bajo,
teniendo una mayor posibilidad de
importar bienes de reposición más
baratos en términos relativos.
Competencia Capital Federal, Buenos Aires, Demoras en la liberación de
Córdoba y Santa Fe concentran el las importaciones (Licencias
74 % del parque automotor. Siendo no automáticas), permiten
que estratégicamente esta unidad que los competidores que
de negocio se encuentra en Buenos tenga mayor disponibilidad
Aires, permite realizar envíos de del producto puedan
autopartes al menor costo posible. vender más rápido sus
productos.
Practicas Al disponer la Argentina de un tipo Presión sindical.
Directivas de cambio barato con relación a los
demás países, las decisiones de la
gerencia de esta unidad de negocio
es almacenar la mayor cantidad de
productos provenientes del exterior
para poder aprovechar las ventajas
cambiarias de comprar productos a
un tipo de cambio barato.

Estructura Organizativa

La estructura de esta unidad de negocio está compuesta por 38

empleados. Esta unidad de negocio presenta los siguientes sectores:
Controlling, Logística, Comercial, Garantías y Calidad, Administración de
Ventas, Información y Tecnología y Recursos Humanos. Los sectores de
Controlling, Logística, Comercial, Garantía y Calidad, Administración de
Ventas poseen jefes que reportan directamente al Plant Manager de la unidad
de negocio.

40
 Para los casos de Información y Tecnología y Recursos Humanos no hay
jefaturas sino posiciones senior (la razón de que no sean jefaturas responde a
que el volumen de actividades no resulta significativo).
Existen sectores corporativos que prestan servicios a esta unidad de
negocio como los sectores Legales, Impuestos, Contabilidad, IT Corporativo,
Recursos Humanos Corporativos, Compras Corporativos, Auditoria Interna
Corporativa, Higiene y Seguridad Corporativa. Estos sectores están en
contacto directo con el Plant Manager de la unidad de negocio y sus
Jefaturas. Al ser corporativos, no forman parte de la estructura propia de la
unidad de negocio pero al prestar servicios a la misma las erogaciones de sus
centros costos son asignados proporcionalmente a la misma por sus servicios
realizados, por lo tanto consideramos pertinente mencionarlos.
El Plant Manager es el responsable de la gestión de toda la operación y
del cumplimiento de los objetivos planteados por la Casa Matriz. Su reporte se
envía al Director de Mercado de Reposición (Aftermarket) de América del Sur.
Dentro del nivel de jefaturas tenemos la posición de Controller, siendo
éste el responsable de preparar los informes de cash flow, resultados
económicos, presentar los proyectos de inversión, preparar los presupuestos,
elaborar el plan de negocios anuales, proyectar las ventas y analizar los
desvíos en base a los objetivos planteados. Esta posición tiene un controller
senior y un tesorero que administra el cash flow de cobranzas de los clientes.
La posición de Controller reporta al Director de Finanzas y Controlling de
América del Sur en lo que respecta a cash.
Dentro del sector de Logística, vemos una jefatura con un supervisor de
logística que tiene a su cargo un grupo de 6 asistentes asignados al sector
recepción y 10 asistentes asignados al sector de preparación de pedidos y
despachos. Dentro del sector de logística hay dos posiciones senior que son:
Comprador sénior (se encarga de las compras de productos de reventa y no
productivas, como en los casos de servicio de limpieza y vigilancia) y un
Pronosticador de Ventas sénior, esta persona analiza las demandas a partir
de datos históricos, órdenes de venta pendientes de entrega, mercadería
pendiente de recepción y órdenes de venta programada a una fecha cierta, el
stock disponible y los programas de entrega de la diferentes unidades de

41
Mahle. Con esta información determina los lotes óptimos de compras y el
momento para realizar la adquisición.
El sector comercial está integrado por un Jefe Comercial al cual reportan
el Product Manager de todas las marcas de Mahle y los respectivos Sales
Senior de Componentes de Motores y el Sales Senior de Filtros y Turbos En
este sector se definen las estrategias comerciales (en lo referente a ventas
por volumen, descuentos por cantidad, descuentos por pronto pago,
descuentos por productos de baja rotación o acciones específicas
comerciales).
La Administración de Ventas está integrada por una Jefatura, un
supervisor y dos asistentes. Las funciones de este sector son volcar las
órdenes de ventas en órdenes de preparación de pedidos para el sector de
preparación, para que, luego de cerrada la orden de preparación, se pueda
realizar la respectiva factura.
El sector de Calidad y Garantía está integrado por una jefatura con un
senior y un asistente. La función de este sector es evaluar la calidad de
productos recibidos por la unidad de negocio provenientes de otras unidades
de negocio de Mahle o de diferentes proveedores, recepcionar y diagnosticar
reclamos de clientes sobre piezas que presentan problemas de calidad,
analizar el estado de piezas que se hayan caído por manipulación de logística
y revisar el tratamiento y disposición del scrap generado en esta unidad de
negocio.
En la parte de Información y Tecnología, esta unidad de negocio está
integrada por una posición senior y un asistente. Esta área reporta, además
del Plant Manager de la unidad de negocio, al Gerente de Corporativo de IT
(Información y Tecnología). Las tareas desarrolladas son: soporte informático
a los distintos usuarios en casos de problemas técnicos, instalación de nuevos
software en la unidad de negocio y la instalación en los clientes del servicio
E- Mahle y la realización de los respectivos backs up de los servidores.
En lo que refiere a la parte de Recursos Humanos, la misma reporta al
Plant Manager y al Gerente de Recursos Humanos Corporativos. Esta
posición sirve de soporte a las situaciones de recursos humanos en lo
referente a ausentismo, control de horas extras, permisos especiales, revisión

42
de liquidación de haberes y acciones soft de recursos humanos en lo referente
a encuentros, capacitaciones, concursos y anuncios.
Podemos mencionar, finalmente, que de los 38 empleados que
componen esta unidad de negocio, 25 empleados se encuentran incluidos en
el convenio colectivo de la UOM (Unión Obrera Metalúrgica), los restantes 13
se encuentran fuera de convenio por las características de sus funciones y
responsabilidades.

Se adjunta el respectivo organigrama de esta unidad de negocio.

43
44
 Plan Comercial

En este apartado realizaremos la descripción del producto o servicio que

será ofertado por la empresa, haciéndose mención de sus principales
características.
Esta unidad de negocio ofrece componentes de motores, de filtros y
turbos relacionado al mercado de autopartes, orientado al mercado de
reposición de la Argentina.

Descripción del producto o servicio (cualquier bien material, servicio o

idea que posea un valor para el consumidor o usuario susceptible de
satisfacer una necesidad).

Esta unidad de negocio ofertará componentes de motores, de filtros y

turbos para autos proyectados al mercado de reposición de la Argentina.
La distribución de las ventas se representa de la siguiente manera:

45
 Necesidades que cubre

Por medio de sus productos, la unidad de negocio pretende cubrir el

mercado objetivo (mercado específico al que ofrece sus productos66). El
mercado objetivo es el mercado mayorista (persona u organización que
compra los productos al fabricante o a otro mayoristas y los vende, pero no al
consumidor final67). Éstos abastecen las necesidades de distribuidores
minoristas y rectificadores de motores que precisan componentes de autos
para realizar las tareas de reparación de automóviles.

Análisis de Costos y cálculo del Punto Muerto68.

Como sabemos, una de las primeras tareas que se deben realizar es

identificar y cuantificar los costos en los cuales incurrirá a la hora de
desarrollar su actividad. Estos costos son lo que se denomina Estructura de
Costos de la Empresa.
El conocimiento de la Estructura de Costos nos permitirá calcular el
Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad. El Punto Muerto nos indica el nivel de
ventas que se debe alcanzar para empezar a obtener beneficios. Por tanto,
esta variable habrá de ser tenida en cuenta a la hora de realizar el
presupuesto de ventas, ya que si dicho presupuesto está por debajo del nivel
marcado por el umbral de rentabilidad, obtendríamos pérdidas en lugar de
beneficios, es decir, el Punto Muerto nos estará indicando el nivel mínimo que
debe alcanzar el presupuesto de ventas que nosotros realicemos.
Veamos pues, la estructura de costos.

Estructura de Costos de la empresa

La estructura de costos de cualquier empresa se compone de dos tipos:

• Costos variables o del producto.

66
Santesmases Mestre, Miguel; Sánchez de Puso, F y Kosiak de Gesualdo, G (2004) Marketing
Conceptos y Estrategias. Segunda edición. Edit, Pirámide. Pág. 1058.
67
Op. Cit. Pág. 1052.
68
Dumrauf, Guillermo. (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda Edición
Editorial Alfa omega. pp. 523-576
46
 • Costos fijos, generales o del periodo.

Costos variables

Se considera que un Costo es variable cuando está directamente

relacionado con el nivel de ventas de la unidad de negocio. Éste es fácilmente
identificable: equivale al Costo en Mercaderías. También se considera Costo
variable a los gastos de transporte cuando son a cargo del cliente.
No obstante, para simplificar en cierta medida el cálculo de los costos
variables de nuestra unidad de negocio, hemos optado por utilizar el
porcentaje de margen de contribución al beneficio, por medio del cual,
podremos cuantificar el valor de los Costos Variables sin perder rigor analítico.

Porcentaje de Margen Medio de Contribución al Beneficio o Margen

Bruto del Negocio69.

Se entiende por Margen de Contribución a la diferencia entre los

ingresos por ventas y los Costos Variables en los que se incurren en la
realización de dichas ventas. El Margen de Contribución Medio considerado
para la unidad de negocio asciende a 80,00 %. Es decir, consideramos que de
cada $100 de ingresos que se generen en el desarrollo de la actividad, se
obtendrán $80,00 de margen, con los cuales se habrán de cubrir el resto de
gastos en los cuales incurriremos en el desarrollo de la actividad (Costos Fijos
o de Estructura) para, una vez cubiertos estos, empezar a obtener beneficios.

Costos Fijos, Generales o del Periodo

Se consideran Costos fijos, Generales o del Periodo, a los que incurre la

empresa y que no están en función del nivel de actividad de la misma. Aquí se
enmarcan los siguientes costos.

69
Op. Cit.
47
 Sueldos y Salarios

Los sueldos y salarios son el Costo asociado a los recursos humanos de

la empresa. Suelen ser la partida de mayor importancia dentro de los Costos
Generales. Parte de los sueldos y salarios pueden considerarse como Costos
Variables (mano de obra directa) pero nosotros asignaremos todos como
Costos fijos, ya que en principio la plantilla será fija al 100 %
independientemente del volumen de actividad que se tenga.
En la siguiente tabla mostramos los Costos de personal en los que
incurrirá la empresa.

Tipo de Personal Sueldos Brutos Mensual Contribuciones Mensual Total Anualizado *

(Sueldo+ Contribuciones)
Personal Operario $ 227.952,42 $59.267,63 $ 3.733.860,64
Personal Administrativo $107.265,57 $ 27.889,05 $ 1.757.010,04
Personal de Jefaturas y Plan $195.345,24 $50.789,76 $ 3.938.160,04
Manager
Total $ 530.563,23 $ 137.946,44 $9.429.030,71
Fuentes: MARS (Mahle Report System).

*En el total anualizado se consideran 13 sueldos para el personal

operario y personal administrativo para cálculos del SAC, para el personal de
jefaturas se considera 16 sueldos ya que está incluido el bonus (por
cumplimiento de objetivos). Valores de referencia sueldos 2011.

Gastos de Servicios Externos

Los principales gastos en servicios externos a la empresa, en los que se

incurrirá, vienen expresados en la siguiente tabla, en la cual se muestran
agrupados los distintos servicios, indicándose también la periodicidad del
gasto.

48
Servicios del Exterior Periodicidad Importe Mensual Importe Anualizado
Material de Oficina Mensual $ 35.241 $422.892
Alquiler de Predio Mensual $207.470 $2.489.640
Servicios Corporativos SSC Mensual $ 180.000 $2.160.000
Primas de seguros Mensual $413.500 $4.962.000
Luz Bimestral $ 22.345 $134.070
Teléfono Mensual $ 12.456 $149.472
Internet Mensual $ 10.456 $125.472
Licencias SAP/Otros Anual $166.645,23
Transporte Personal y Otros Mensual $ 64.567 $ 774.804
Vigilancia y Seguridad Mensual $65.346,23 $ 784.155
Comida y Aperitivos Mensual $ 38.678,45 $ 464.141
Total $1.050.060 $12.767.361
Fuentes: MARS (Mahle Report System).

Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad70

Una vez que hemos definido la estructura de Costos de la empresa,

distinguiendo entre Costos Fijos y Costos Variables. Podemos pasar a calcular
el Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad. Para ello lo primero que haremos
será definir el concepto de Punto Muerto.
Se considera Punto Muerto al volumen de ventas a partir del cual se
comenzará a obtener beneficio. Por ello también se denomina Umbral de
Rentabilidad, ya que nos está indicando el valor a partir del cual la
rentabilidad será positiva.
La principal utilidad del Punto Muerto es la de servir de guía a la hora de
elaborar el presupuesto de ventas, ya que si el presupuesto de ventas
estimado fuera inferior al Punto Muerto tendremos la certeza de que
obtendremos pérdidas, de tal forma que siempre se deberán presupuestar
unas ventas superiores al Punto Muerto.
Para el cálculo de este indicador únicamente necesitaremos aplicar la
siguiente fórmula:

70
Op. Cit. pp. 523-580.
49
 Punto Muerto: Costos Fijos / Contribución Marginal

En las siguientes tablas, vamos a ir desglosando los cálculos necesarios

para obtener el valor del Punto Muerto

Margen de Contribución = 1- Costos Variables / Ventas *100

Empezamos por el cálculo de los Costos Fijos.

Tipo de Gasto Anual

Gastos de personal $ 9.429.030,71

Otros gastos de explotación $ 12.767.361,50

Total $ 22.196.392,35

Fuentes: MARS (Mahle Report System).

Como se puede observar, hemos calculado los Costos Fijos anuales,

esto es debido a que calcularemos un Punto Muerto medio anual.

Una vez desglosados los Costos Fijos y teniendo el importe del margen
de contribución, pasaremos a calcular el Punto Muerto, aplicando su fórmula.

Calculo de Punto Muerto

Elemento Anual
Costos Fijos $ 22.196.392,35
Margen Contribución 1 80%
Punto Muerto $ 27.745.490,26
1 Al margen de contribución lo hemos definido anteriormente. Su estimación era de 80,00 %.

En la siguiente tabla, comprobamos cómo los cálculos realizados son

correctos.

50
 Comprobación del Punto Muerto
Elemento Anual
Ventas en el Punto Muerto $ 27.745.490,26
Costos Variables en el Punto Muerto -$ 5.549.098,05
(Punto Muerto*(1-80,00 %)
Margen Punto Muerto $ 22.196.392,35
(Punto Muerto – Costes Variables)
Costos Fijos -$ 22.196.392,35
Volumen de Ventas igual al Punto Muerto 0

Como se puede observar en la tabla anterior, el nivel de ventas es

equivalente al Punto Muerto.
En función de los datos anteriores, podemos concluir que el Presupuesto
de Ventas ha de ser como mínimo de $ 27.745.490,26 anuales. Si el
presupuesto es inferior, se obtendrían pérdidas.
Teniendo este punto en consideración, estudiaremos el Presupuesto de
Ventas.

Presupuestos de Ventas y evolución de ingresos y gastos

Podemos decir que, de acuerdo al Registro Nacional Propiedad del

Automotor71 del año 2011, hay en la Argentina 7.309.525 automóviles
compuesto por automóviles livianos, transporte de cargas y transporte de
pasajeros.
A cada auto usado que se compre hay que realizarle una serie de
reparaciones y cambios de sus componentes mecánicos para extender su
vida útil.
Por eso el mercado de autopartes está correlacionado positivamente con
la venta de autos usados y está correlacionado positivamente con las ventas
de auto nuevos y así con el crecimiento del PBI del país.
Para estimar las ventas para el año 2012 de esta unidad de negocio
utilizaremos una regresión lineal a partir de las ventas históricas de autos
usados y las ventas de la unidad de negocio de Mahle Garin. Esta estimación

71
ADEFA (Asociación de Fabrica de Automotores), Informe del año 2011
51
 se determinará a partir de la proyección de crecimiento del PBI a precios
constantes y su relación con autos nuevos72 .

Año PBI p. constantes Ventas autos Nuevos Ventas de Autos Usados Ventas Mahle
2006 330.565 460.478 1.200.000 255.000
2007 359.170 564.926 1.370.173 275.000
2008 383.444 611.770 1.409.486 270.000
2009 386.704 487.142 1.328.391 260.000
2010 422.130 698.299 1.544.144 285.000
2011 459.571 883.350 1.833.642 300.000
2012 476.913 949.355 1.405.045

Se aclara que las ventas de Mahle están expresadas en miles.

Fuente: Ministerio de Economía de la Nación, ADEFA y Ventas de la
Unidad de Negocio.

Tras analizar la situación actual del mercado y más concretamente el

sector en el cual será llevada a cabo la actividad, hemos considerado que el
volumen de ventas para el año 2012 asciende a $305.000.000 que, como se
observa, es superior al Punto Muerto anual que asciende $ 27.745.490,26
anuales.
Hemos considerado que la evolución más probable de los ingresos será
la mostrada en la siguiente tabla.

Año 2013 2014 2015

VARIACIÓN DE 10,00 %. 13,00 %. 15,00%
VOLUMEN DE VENTAS

En función del volumen de ventas del año 2012, y aplicando año a año la
variación, las ventas pronosticadas73 serían:

72
Dumrauf, Guillermo. (2010) “Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano”Segunda Edición
Editorial Alfa omega. Pág. 97.
73
Op. Cit. Pág. 565.
52
 En lo referente a las principales partidas de gastos, se ha previsto que su
evolución sea la mostrada en la siguiente tabla.

Tipo de Gasto Año 2013 Año 2014 Año 2015

VARIACIÓN COSTES PERSONAL 23 %. 22 %. 20 %

VARIACIÓN COSTES GENERALES 10% 10% 10%

Política de Cobros y Pagos

Debido a la actual situación de iliquidez por la que está atravesando la

económica a nivel mundial y nacional, hemos considerado esencial hacer una
mención especial a la Política de Cobros y Pagos que seguirá esta unidad de
negocio de acuerdo a los lineamientos de su casa matriz, ya que esta política
es de vital importancia en la gestión del Flujo de Caja.
La política de Cobros a clientes es la condición de venta a 30 días de la
fecha de la factura desde la recepción por parte del cliente. Los medios de
53
 pago aceptados son únicamente transferencias bancarias o cheques propios
con fecha de pago el día de la fecha de vencimiento de la factura.
En lo referente a las políticas de pagos a proveedores, la condición de
pago es a 180 días a partir de la fecha de factura, desde la recepción de las
mercaderías. Como mencionamos, los proveedores estratégicos de esta
unidad de negocio son otras unidades de negocio de Mahle, por lo que es
posible esta extensión de plazos. Con respecto a otros proveedores no
relacionados a Mahle, la política de pago la maneja el Servicio Corporativo y
está en un promedio de 90 días fecha- factura, para lo que son servicios
indispensables, las mismas son a su fecha de vencimiento.
Con esta política se pretenderá asegurar, en la medida de lo posible, la
futura liquidez de la empresa.

Presupuesto de Inversión74

Todo plan de negocio necesita contar con una serie de bienes y

derechos para su desarrollo. Este conjunto de bienes y derechos con los que
la empresa cuenta es lo que en finanzas se denomina Activo de la Empresa.
El Activo puede ser de dos tipos.

Activo Fijo o no Corriente.

Activo Circulante o Corriente.

Veamos cada uno de ellos y el desglose de los elementos que nos serán
necesarios en el desarrollo de nuestra actividad.

Activo Fijo o no Corriente75.

Recoge bienes con permanencia en la empresa, por término general,

superior a un año.

74
Op. Cit.
75
Op. Cit. Pág. 570.
54
 Dependiendo de su naturaleza, estos elementos de Activo Fijo o no
Corriente pueden ser intangibles o materiales.
En las siguientes tablas detallamos, agrupados por tipos, los distintos
elementos de Activos Fijos o no Corrientes que serán necesarios para nuestro
Bussines Plan del 2012, dando una breve descripción de cada uno e
indicando, además, la cantidad necesaria, el importe unitario (en base
imponible), el tipo de IVA al que están gravados y el número de años de
amortización.

Nº Descripción Aplicación Cantidad Importe en % IVA Años de Amortización

Inversión del Bien pesos Amortización Anual
de
Inversión
1 Auto Logística 2 370.000 21% 5 74.000
elevador

2 Apiladora Logística 2 150.000 21% 5 150.000

3 Notebooks Sistemas 6 80.000 21% 3 27.000
4 Colectores Logística 10 50.000 21% 3 17.000
de Datos
5 Impresora Administraci 1 15.000 21% 3 5.000
Multifunción ón
Total 21 65.000 154.300

Fuentes: MARS (Mahle Report System).

Recordemos que esta unidad de negocios ya posee activos fijos por un valor
estimado de $3.740.750 y con una amortización anual de $ 698.583,33 al 2011.

Activo Circulante o Corriente76.

Recoge bienes con permanencia en la empresa, por término general, inferior a

un año. Estos bienes son los utilizados en el desarrollo de la actividad de la empresa
(ciclo de explotación) que precisará la unidad de negocio para iniciar su actividad en
2012.
En la siguiente tabla, mostramos el número de meses de autonomía de cada
uno de los principales gastos de explotación en los que incurriremos en el desarrollo
de nuestra actividad y el dinero en efectivo que deberemos disponer en el año 2012.

76
Dumrauf, Guillermo (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda Edición.
Editorial Alfa Omega. Pág. 570.
55
 Nº de meses de Importe de Autonomía
PRESUPUESTO EN ACTIVO autonomía
CIRCULANTE

Stock de Mercaderías 1 mes $ 50.534.234,23

Gastos Personal 1 mes $ 976.000
Presupuesto Total en $ 51.510.234,23
Circulante

Fuentes: MARS (Mahle Report System).

Como se puede observar, hemos considerado que para no tener futuros

problemas de insolvencia, necesitamos contar con liquidez suficiente para
poder afrontar el pago de por lo menos de 1 mes de activo circulantes. Esto
implica que al iniciar la actividad del año 2012 deberemos tener en tesorería
como mínimo $ 51.510.234,23.

Plan Financiación

Tras definir en el punto anterior la futura estructura económica de la

empresa (Activo), desglosada en el presupuesto de inversión que precisa para
el año 2012, ahora haremos mención a la estructura financiera con la que
contará la unidad de negocio, es decir, indicaremos cuáles son los recursos
que serán utilizados para financiar el presupuesto de inversión.
A la hora de financiar los Activos de esta unidad de negocio podemos
decir que se financia con aportes de capital enviados por su casa matriz, por
lo tanto la financiación de la misma es con recursos propios de la matriz
mediante aumentos de capital.

Estados de Situación Patrimonial al Año 2011.

A continuación, expondremos el balance de la unidad de negocio de

Mahle Garín por lo expuesto al 31/12/2011. Incluiremos el saldo de compras
intercompany que realiza esta unidad de negocio, su disponibilidad de efectivo
y las cuentas por cobrar pendientes al año 2011.

56
Fuentes: MARS (Mahle Report System).

BALANCE dic-11 ECONOMICO dic-11

Caja 30.306.625,33 Ventas 305.000.000,00
Cuentas a cobrar 26.587.612,00 CMV 244.000.000,00
Inventarios 48.500.900,90 Utilidad bruta 61.000.000,00
Activo Corriente 105.395.138,23 Gastos de Comercial e Imp 9.150.000,00
Bienes de uso 3.042.166,67 Gastos administración 15.250.000
Activo Total 108.437.304,90 Gastos de Personal 12.200.000,00
Deuda comercial 50.534.234,23 EBIT 24.400.000,00
Deudas Personal 976.000,00 Intereses 0,00
Pasivo Total 51.510.234,23 Resultado a/impuestos 24.400.000,00
P. Neto 56.927.070,67 Impuesto a las ganancias 8.540.000,00
Total pasivo + [Link] 108.437.304,90 Utilidad neta 15.860.000,00
Histórico
CASH FLOW INDIRECTO dic-11
EBIT 24.400.000,00
Depreciación 698.583,33
EBITDA 25.098.583,33
Cuentas a cobrar 1.930.870,00
Inventarios 5.049.213,90
Deuda comercial 5.049.213,90
Impuestos 8.540.000,00
Cash flow operaciones 14.627.713,33
Cash flow inversiones 0,00
FREE CASH FLOW 14.627.713,33
Deudas bancarias 0,00
Ahorro fiscal 0,00
Intereses 0,00
Dividendos 0,00
Cash flow financiamiento 0,00
CASH FLOW ACCIONISTAS 14.627.713,33

Objetivos de la Casa Matriz a la unidad de negocio

De acuerdo a la regresión lineal estimada y la proyección de los gastos

públicos, inversión y exportación e importaciones, podemos estimar que el PBI
para el año 2012 será de 4,6 % lo que va representar un movimiento de
$476.913.000 de acuerdo a lo expresado anteriormente.
La unidad de negocio posee el 5%77 del Market Share de acuerdo a la
última encuesta realizada por la Asociación de Autopartista de la Argentina.

77
ADEFA (Asociación de Fabrica de Automotores), Informe del año 2011.
57
 Las ventas fueron estimadas, de acuerdo a la correlación de las ventas de
autos usados y nuevos, y nos da una proyección de ventas de $ 305.000.000.
Obtenidas la proyección de las ventas, la casa matiz definió los
siguientes objetivos primarios de carácter económico para esta unidad de
negocio78:

ROE (porcentaje de rentabilidad que representa sobre el patrimonio

neto)79 del 24%.
Rotación de Activos (mide el grado de eficiencia de una empresa en
el uso de sus activos para generar ingresos por ventas)80 .
Margen de Utilidad (porcentaje de la utilidad neta sobre las ventas)81
de 10%.

Establecidos los objetivos primarios por la casa matriz, se pueden definir

los activos que va necesitar la unidad de negocios a partir que los activos van
a rotar cuatro veces. Entonces, ya teniendo las ventas anuales, podemos
determinar la cantidad de activos que vamos necesitar para el funcionamiento
de la unidad de negocio. Dicho cálculo nos da un total de a $ 83.875.000
millones de pesos identificando que los activos van rotar cada 90 días.
De acuerdo a la fórmula para determinar el ROE ya obtenido, las ventas
y los activos totales, sólo necesitamos obtener el patrimonio para saber cómo
se apalancará la empresa (el patrimonio neto necesario para alcanzar un 0,24
sería de $55.357.500. El pasivo total (compuesto por Deuda Comercial y
Laboral) se estimaría en $28.517.500 de pesos. Este cálculo surge a partir de
las diferencias del activo total de $ 83.875.000 de pesos.

78
Dumrauf, Guillermo. (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda Edición
Editorial Alfa omega. pp. 67-68.
79
Op. Cit.
80
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica. Séptima Edición
Editorial Pearson Education. Pág. 412.
81
Dumrauf, Guillermo. (2010) Finanzas Corporativas, un enfoque latinoamericano. Segunda Edición
Editorial Alfa omega. pp. 67-68..
58
 Objetivos de la unidad de negocio en las posiciones jerárquicas.

Para cumplir tanto con los objetivos de rendimientos como con el objetivo
estratégico elaborados por el Director de la División del Mercado de
Reposición (Aftermarket) y cumplir con los Objetivos Comerciales que fueron
planteados en el crecimiento de 3% de la cuota de mercado actual que posee
la unidad de negocio de Mahle Garin, el Plant Manager, responsable de esta
unidad de negocio, se reunió con las distintas posiciones jerárquicas de esta
unidad y el Controller de ésta para plasmar en objetivos secundarios de cada
sector el cumplimiento del objetivo comercial y económico planteado por la
Casa Matriz.
A continuación, exponemos los principales objetivos relacionados (son
aquellos que apoyan el objetivo estratégico pudiendo ser operativos, de
reporte y de cumplimiento)82 planteados para el año 2012 por cada uno de los
sectores.

82
Op. Cit.
59
Sectores Logística y Compras Administración de Comercial Calidad y Garantías Controlling Recursos Información
Venas Humanos y
Tecnología

Objetivos Disminuir un 5% los gastos Disminuir los tiempos Incrementar un 10% Reducir El scrap al Reducir los gastos Aumentar el Incrementar
de Transporte tanto de procesamiento de las ventas de filtros 0,4 % del total del generales un 3% con grado de la cantidad
Internacional o como órdenes de ventas en y turbos con inventario. respecto al año instrucción con de cliente
Nacional. un 5 % con relación al relación al año pasado. respecto al año con E-Mahle
año pasado. pasado. Reducir el tiempo de pasado. en un 15%
Disminuir los errores de respuesta a 15 días Mantener la capacidad con relación
entrega a clientes en 20% Disminuir los tiempos Mantener el hábiles de reclamos de cobro dentro del Reducir el nivel al año
con respecto al año de facturación de liderazgo en la venta de clientes por plazo de 30 días desde de ausentismo en pasado.
pasado. pickeos al 15% con del segmento de problemas técnicos la fecha de entrega de 3% con relación
respecto al año componentes de de pieza. mercaderías. al año pasado. Disminuir
Disminuir los costos de pasado. motores. los tiempos
almacenamiento en 10% Incrementar la venta Garantizar un Reducir las horas muertos por
con respecto al año Disminuir los errores Incrementar las de scrap en un apalancamiento extras al 100% en problemas
pasado. de facturación en 20 % ventas por E-Mahle 0,05% con respecto operativo igual a 1. 70% con relación tecnológico
con relación al año en 30% con al año pasado al año pasado. s a 1800
Garantizar la entrega del pasado. respecto al año Garantizar un una horas
producto solicitados en 96 pasado. Reducir los liquidez corriente 2 % Reducir las horas hombre por
horas desde el momento de rechazos de para el año 2012. extras al 50% en año con
la entrada de la orden de Disminuir los gastos mercaderías por 50% con respecto relación al
venta a la administración de de traslados de los fallas en un 2% con al año pasado. año pasado.
ventas. vendedores en un respecto al año
30% con respecto al anterior. Reducir los Reducción
Disminuir las diferencias de año pasado. gastos de del
inventario en un 20% con Reducir el stock de traslados de consumo
relación al año pasado. Disminuir los los almacenes de personal en 20% energético
descuentos DVPA y DVSA en con relación del en 15% con
Garantizar que no haya comerciales en 25% 50% con respecto al año pasado. relación del
quiebres de stock. con relación año año pasado. año pasado.
pasado. Reducir la
Disminuir el stock time a rotación anual de Aumentar la
45 días. Incrementar un 10% personal en un capacitació
la cantidad de 2% con respecto n de
clientes con relación al año pasado. empleados
al año pasado. en el uso
responsable
Garantizar una de equipos
rentabilidad informático
promedio por s.
productos de 15%
en las ventas.

60
 El desarrollo de este capítulo nos expuso la situación económica de esta
unidad de negocio, su plan de inversión y sus proyecciones para los siguientes
años, sus objetivos estratégicos, comerciales y económicos, como así también
los objetivos individuales para cada uno de los sectores.
Toda información expuesta será la base para nuestro mapa de riesgo y
análisis del impacto del tratamiento de riesgos en el flujo de fondo de esta unidad
de negocio, lo cual lo analizaremos en capítulos posteriores.

61
 Capítulo V: CADENA DE SUMINISTROS

“La diferencia entre una cadena de suministros mediocre

y otra excelente
es la capacidad de la empresa
de contar con la tecnología logística
de la información”.
(Dale S. Roger y Patrick Guerra.)

Introducción

En este capítulo definiremos qué se entiende por Cadena de Suministros,

para luego realizar una descripción narrativa de la Cadena de Suministro de la
unidad de negocio analizada en este trabajo.
En esta descripción mencionaremos las actividades primarias de la Cadena
de Suministros y las actividades secundarias de la misma, indicando las políticas
de la unidad de negocio.
También expondremos las políticas y procedimientos de esta unidad de
negocio, el tipo de Cadena de acuerdo a la característica del producto y los
canales que utiliza esta unidad de negocio.

Origen

“El término «Cadena de Suministro», también conocido como «Cadena de

Abasto» (del inglés: Supply Chain), entró al dominio público cuando Keith Oliver,
un consultor en Booz Allen Hamilton, lo usó en una entrevista para el Financial
Times en 1982.
Tomó tiempo para afianzarse y quedarse en el léxico de negocios, pero a
mediados de los años ’90 empezaron a aparecer una gran cantidad de

62
 publicaciones sobre el tema y se convirtió en un término regular en los nombres
de los puestos de algunos funcionarios.”83
En la década de 1960, las actividades de las Cadenas de Suministros eran
actividades individuales que se encontraban aisladas. Entre 1960 y 2000,
algunas actividades se integraron a compras o manejo de materiales y
distribución física para luego, a partir del año 2000, empezar mencionar todas
estas actividades como Cadena de Suministros.
El siguiente gráfico ejemplifica esta evolución.

Fragmentacion de la actividad en 1960 Integracion de actividades 1960 al año 2000 2000+

Pronostico de la demanda
Compras
Compras / Manejo
Planeacion de requerimientos Materiales
Planeacion de produccion
Inventario de Fabricacion
Almacenamiento Logistica
Manejo de Materiales
Embalaje Cadena de
Inventario de Bienes Terminados Suministros
Planeacion de Distribucion
Distribucion Fisica
Procesamiento de pedidos
Transporte
Servicio al cliente
Planeacion Estrategica
Servicios de Informacion
Marketing
Ventas
Finanzas

Fuente: John Yuva “Collaborative Logis tic” Vol. 13, Numero 5 (Mayo 2002).

83
John Yuva, Collaborative Logistic: Building a United Network, Inside Supply Management, Vol. 13, Pág.
50.
63
 Definición

“La Cadena de Suministros abarca todas las actividades relacionadas con

el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materia prima (extracción)
hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los
materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en dicha
cadena”84.

“La cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y

estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de
estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través
de las empresa que participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el
desempeño a largo plazo de las empresa individuales y de la cadena de
suministros como un todo”85.

“Es la integración de los procesos de negocios desde el usuario final hasta

los proveedores originales, que proveen productos, servicios e información que
aumentan valor a los clientes”86 .

“La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto

o servicio desde que es concebido hasta que es consumido”87

“La cadena de suministros se define como el flujo de materiales, bienes e

información (incluyendo dinero), que pasan dentro de las organizaciones, unidos
por una serie de facilitadores tangibles e intangibles”88

84
Handfiel, R. B. (1999). Introduccion Supply Chain Magnament. New Jersey: Prentice Hall, Pág. 2.
85
Mentzer, J. (2001). Defining Supply Chain Magnament. Journal of Bussines Logistic, pp. 1-25.
86
Forum, G. S. (2000). Forum
87
Blanchard, D. (2010). Supply Chain Management Best Practices,. John Wiley & Sons, Pág. 8.
88
Peck, H (2006) Supply Chain vulnerability, risk and resilience, in Global Logistic, 5 Edición, Edición D.
Waters, Kogan Page, London.

64
 “La cadena de suministros la podemos definir como la red de
organizaciones que están vinculadas por relaciones entre proveedores y clientes
con procesos y actividades diferentes que producen valor a los productos y
servicios del cliente final.”89

De las definiciones analizadas tomaremos los conceptos claves para poder

formular una definición de Cadena de Suministros que nos sirva para el
desarrollo de nuestro trabajo de acuerdo a la unidad de negocio en análisis.
El primer concepto que vamos a tomar es el de Proceso de Negocios. Un
Proceso de Negocio es una secuencia lógica de actividades que comprende
tareas y acciones para la consecución de objetivos.
El segundo concepto es Usuario Final o Cliente. Este concepto es el
objetivo de los Procesos de Negocios.
El tercer concepto es Proveedor: es el eslabón inicial para que sucedan los
Procesos de Negocios.
El cuarto concepto es el Flujo de Información, Bienes, Servicios y
Fondos. Este concepto es el que alimenta las actividades y tareas de los
Procesos de Negocios.
Mencionados todos los conceptos claves tomados de las definiciones de
diferentes autores, expondremos nuestra definición de Cadena de Suministros.
Podríamos pensar la Cadena de Suministros como Procesos de Negocios
repetitivos a través del cual fluye información, bienes, servicios y fondos
desde el proveedor al cliente y viceversa
La Cadena de Suministro tiene dos vías donde hay 1) circulación de
mercancías, servicios y dinero, 2) flujos de información, 3) la transferencia
de título.
La definición expuesta por nosotros nos servirá para desarrollar las
descripciones de la cadena de suministros.

89
Cristopher, M (2010) Logistic and Supply Chain Management , 4 Edicion , Financial Times Prentice
Hall , Harlow.
65
 Proveedor Organización Cliente

Cadena de valor

Apoyándonos en el texto de Michael Porter90, Las Ventajas Competitivas,

utilizaremos una herramienta útil que aporta este trabajo para luego realizar una
descripción de la Cadena de Suministros. La herramienta que utilizaremos es la
denominada Cadena de Valor. En su libro el autor describe que para comprender
las ventajas competitivas de una empresa es necesario identificar las actividades
que ésta desarrolla en la ejecución de sus negocios y acentuar el examen de
estas actividades; pues en ellas es donde resulta posible obtener ventajas a
través del costo o la diferenciación.
Para Porter, las actividades de la empresa se pueden dividir en nueve
grupos. Cinco de ellos se refieren a actividades primarias (asociadas a la
elaboración de producto, comercialización y distribución); las cuatro restantes se
refieren a actividades de apoyo que se enlazan con las actividades primarias.
Actividades Primarias.

90
Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review.
66
 Logística Interna (Recepción y Almacenamiento del Material).
Operaciones (Elaboración y Prestación de Servicios).
Logística Externa (Distribución física del producto).
Marketing y Ventas (Relaciones con clientes, ingreso de órdenes y manejo
de precios).
Servicios Posventa (Garantías y Capacitaciones al Cliente).
Actividades de Apoyo (ayudan a la empresa a ejecutar sus actividades
primarias).
Compras (Materiales y Materias Primas).
Desarrollo Tecnológico.
Administración de Recursos Humanos (Reclutamiento, entrenamiento y
desarrollo del personal).
Infraestructura (asuntos legales, contabilidad y planeamiento).
Si bien la teoría de Porter sobre ventajas competitivas no está ligada
directamente a la Cadena de Suministros, sus elementos son de utilidad para
nuestro de desarrollo.
Como mencionamos, esta unidad de negocio tiene procesos de negocios
propios de la misma, procesos de negocios que son brindados por un servicio
corporativo y procesos de negocios brindados por terceros ajenos a la unidad de
negocio.
Siguiendo los lineamientos de Porter, expondremos la Cadena de
Suministros de la unidad de negocio con sus respectivos procesos para nuestro
estudio.

Procesos de Negocios Primarios.

Pronostico de la Demanda.
Compras.
Logística Interna (Recepción).
Operaciones (Almacenamiento y codificación).
Ventas.
Administración de Ventas.

67
 Logística Externa (Despacho de Productos).
Servicios Posventa (Garantías y Capacitaciones al Cliente).
Procesos de Negocios de Apoyo (ayudan a la Unidad a ejecutar sus
actividades primarias).
Controlling
Información y Tecnológica.
Administración de Recursos Humanos (Reclutamiento, entrenamiento y
desarrollo del personal).
Procesos de Negocio del Servicio Corporativo.
Legales.
Contabilidad.
Impuestos.
Finanzas.
Procesos de Negocio de Terceros.
Transporte del proveedor a la unidad de negocio.
Transporte de la unidad de negocio al cliente.

Los procesos de negocio de la Cadena de Suministros

Para conseguir un objetivo existen dos formas91

a) A nivel de transformación de los elementos físicos, donde se le agrega

valor a los insumos que entran, como son: más insumos, trabajo, servicios, uso
de máquinas; produciendo otros productos y/u otras presentaciones.

b) A nivel de gestión, donde se ingresan datos, se procesan y se genera

información para tomar una decisión de tipo operacional o de gestión.

En esta sección del capítulo ampliaremos el concepto de Procesos de

Negocios. Como ya mencionamos, según nuestra definición de Cadena de

91
Di Biase, Franco y Di Biase, Aldo. (2010), Sistema de información para la gestión. pp. 42-55.
68
Suministros, éstos serían: “Procesos de Negocios repetitivos a través de los
cuales fluye información, bienes, servicios y fondos desde el proveedor al
cliente y viceversa”.
Como ya definimos anteriormente, un Proceso de Negocio es una
secuencia lógica de actividades que comprende tareas y acciones para la
consecución de objetivos. En otros términos, un Proceso de Negocio es una serie
de actividades que se desarrollan y que tienen como objetivo producir un mayor
valor para el cliente que lo recibe.
Para realizar estas actividades, las empresas identifican cargos, los cuales
son ocupados y desarrollados por personas. Los cargos se estructuran por
funcionalidad y por jerarquía, formando una estructura organizacional. A las
empresas hay que estudiarlas desde el punto de vista funcional, analizarlas bajo
la perspectiva de los procesos, ya que al producirse un suceso, las acciones que
se deben desarrollar están adscritas en más de una función y, por lo mismo, se
ve cómo es la integración que se deben producir entre ellas y la interrelación que
deben tener los sistemas informáticos que las apoyen.
Una Actividad forma parte de un Proceso de Negocio, tiene implícita el
concepto sistémico, que consiste en una entrada, un proceso y una salida, que a
la vez está relacionada con otra u otras con las cuales interactúa, formando así
un conjunto de partes interrelacionadas.
La Actividad significa un trabajo que se debe realizar según la organización
de los recursos disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo,
cuando se recibe una entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada
proviene de una acción que la precede y la salida se entrega a la acción que
prosigue, a aquella que ya realizó el trabajo. En términos físicos la actividad es
una Unidad de Trabajo.
En la figura siguiente se presenta esta interacción.

69
 Figura

Interacción entre una Actividad y su entrono

Reglas del Proceso

Entrada ACTIVIDAD Salida

Insumos y recursos

Al analizar un Proceso, se estudian todas las Actividades que lo conforman

y el flujo operacional del mismo. El análisis consiste en estudiar la secuencia de
un objeto que requiere ser tratado en los aspectos siguientes:

Input (Entrada)

• De qué unidad proviene.

• Frecuencia con que se recibe.
• Espacio que debe recorrer el objeto entre una estación de trabajo y
otra.
• Tiempo del transporte.

Proceso (actividad / acción)

• Calidad de la recepción.

70
 • Acciones de transformación o logísticas sobre el input, formando el
output del proceso (si corresponde) o Acciones de control o gestión
(procesos o trabajos) que se realizan en la Actividad, sobre el objeto,
como son: hacer cálculos, acceder algún otro documento, clasificar,
ordenar, analizar, almacenar, registrar, comunicarse, decidir, llenar
un formulario y/o generar un informe.

• Qué se registra del evento que se está realizando.

• Qué output se genera.

Output

• A quién se le entrega el resultado de la actividad.

• Frecuencia de entrega.

• Espacio a recorrer y tiempo del trayecto del objeto, entre una

estación de trabajo y otra.

• Expectativas sobre el servicio que espera el receptor del output

correspondiente.

Un Proceso Operacional y Administrativo de Negocio está relacionado con

los sucesos que son propios de cada empresa. Este proceso se realiza porque se
debe generar un producto o servicio, los cuales cuando se producen, siempre
van respaldados por un Proceso Administrativo, cuya principal característica es
que tiene la obligación de captar los datos que son propios de ese hecho.

Es así que las principales características de un Proceso Operacional y

Administrativo de Negocio son:
71
 • Participan personas, que pueden ser de una misma Unidad Funcional
(por ejemplo: comercial) como de otras (por ejemplo: logística).

• La acción se realiza porque se recibe un Input de un evento externo

(venta), de una Actividad que la precede y que forma parte de la
secuencia del proceso (logística despacha, porque ventas realizó una
venta) o de otra que forma parte de la secuencia de otro proceso
(adquisiciones compra, porque en pronóstico de ventas se detectó
un faltante de insumo en el almacén).

• Se realiza un trabajo administrativo, como resultado de un trabajo

físico de cualquier naturaleza. En efecto, se capturan y registran los
datos que fueron definidos como pertinentes del suceso que se está
atendiendo, como asimismo se generan nuevos datos.

• Se genera un resultado, por lo general a través de un formulario u

otro impreso, que va a otras Actividades (es por eso que
tradicionalmente los formularios se confeccionaban con copias) y/o
se almacena en la estación de trabajo que lo generó.

• El formulario, para llegar a su nuevo destino, debe recorrer un

espacio y se debe tomar su tiempo.

Los Procesos de Negocios se pueden comprender de la siguiente manera:

a) Narrativa: Se explica qué cosas se deben hacer, cómo se hacen, en qué

momento y con qué secuencia, a objeto de lograr el objetivo a cumplir para ese
suceso específico.
Ejemplo: “Depositar un cheque directamente en la ventanilla de un banco”.

72
 El cliente, una vez que decidió hacer el depósito, debe dirigirse al banco,
buscar un comprobante de depósito y preparar el depósito. Para ello debe
ingresar los datos del depósito según exigencias del formulario. Una vez lleno,
adjunta el dinero y se dirige a la caja y entrega el depósito. El cajero toma el
depósito, ingresa el número de la cuenta corriente y si es correcto acepta el
depósito. Para ello cuenta el dinero y verifica con lo registrado en el documento.
Si es válido, ingresa el resto de los datos del depósito y el sistema actualiza el
saldo. Terminado aquello, timbra los formularios: una copia se la entrega al
depositante y el resto, junto al dinero, lo acumula en una caja. Hecho esto
termina el proceso.

b) Diagrama de Flujo: Es un dibujo (diagrama) donde se representa a

través de símbolos conocidos los entes (Unidades) que participan, las acciones
que se desarrollan en cada una de ellas, la relación que hay entre una Actividad y
otra desde el punto de vista de la precedencia (flujo), los datos que se deben
recabar en cada Actividad y la información que se genera a través de un proceso.

73
En el diagrama anterior se distinguen:

• Unidades que intervienen: cliente, cajero, sistema computacional.

• Acciones: decisión de depósito, llenar formulario, ingresar número de

cuenta corriente, contar y validar el depósito, timbrar papeleta de
depósito y almacenar dinero.

• La precedencia: esto es el flujo que siguen las acciones que se

desarrollan.

• Datos: los propios del formulario de depósito.

• Información: respuesta del sistema de validez de cuenta corriente.

74
• Un Diagrama de Flujo tiene la ventaja de poder analizar el Proceso en
forma más global, ya que permite o facilita entre otras cosas, detectar:

• Al ser una expresión gráfica, permite en forma rápida, visualizar la

complejidad del Proceso.

• Los formularios que respaldan el Suceso y que son la entrada al

Proceso. De aquí se puede identificar los datos que son propios del
Proceso.

• Las Actividades que se realizan, cómo se hacen, quién y qué unidad las
desarrolla.

• La información que se necesita para la toma de decisiones, para lo cual

puede requerir que se deban procesar datos, obtener información
externa a la empresa y usar el intelecto de la persona que está tomando
la decisión. Nótese que la toma de decisiones también se puede
automatizar, en la medida que se estén utilizando procesos
computacionales.

• El flujo y la precedencia de las Actividades del Proceso que se realiza al

producirse un Suceso, esto es acciones que se deben desarrollar en
forma lógica y cronológica.

• Determinar la productividad de los factores productivos que intervienen,

como por ejemplo unidades producidas por unidad de tiempo.

• Se pueden estimar tiempos y ruta crítica (tiempo que toma el Proceso de

Negocio para realizarse).

75
 • Se pueden detectar cuellos de botella, duplicaciones de funciones,
controles excesivos.

• Permite hacer un análisis exhaustivo para determinar qué acciones son

convenientes de automatizar para hacer más eficiente el Proceso.

Desarrollado el contenido de los Procesos de Negocios y la forma de

comprenderlos y estudiarlos, a continuación expresaremos a través de un
Diagrama de Flujo la Cadena de Suministros de la Unidad de Negocio, para
luego entrar en los Procesos de Negocios de la Cadena de Suministro indicando
los inputs, los outputs, las políticas y los recursos de los mismos de las
actividades primarias.

76
Proveedor Pronostico Compras Logística Comercial/ Administración Créditos Logística Garantías Clientes
/Fabrica de Interna Product de Ventas Externa
Demanda Manager

1 2 OC
clientes

Asigna
7 8
Pronostico

3 Pronostico
Real
Aprueba 9

Picking
Pronostico 4 Confirmado
Ajustado

Análisis
5 10 Factura
de
Remito
Capacidad

OC
Proveedor

Remito
6 Evalúa 11 RMA

Evalúa

Fuente: Relevamiento del proceso de Mahle Garin

77
 Siguiendo los lineamientos mencionados anteriormente sobre los métodos
para descripción de la Cadena de Suministros, indicando con tonos grises las
actividades computacionales y con colores celeste las actividades manuales,
haremos una descripción de las actividades primarias de la cadena de
suministros:

Descripción de las actividades primarias de la cadena de suministros

El sector de Pronóstico de Ventas determina el pronóstico de ventas de los

distintos productos de acuerdo al Pronóstico de Ventas de autos usados y
nuevos en el próximo año. Dicho informe lo genera trimestralmente por categoría
de productos de estimaciones de ventas de autos usados de acuerdo a ACARA
(Asociación de Concesionarias de la República Argentina) y la información
de las terminales de cada marca de autos.
Determinada dicha información, la misma se constata con las órdenes de
compra reales de los distintos mayoristas de autopartes, los cuales son enviados
a los product manager y a los vendedores senior los distintos programas de
entrega con las fechas reales de reposición al cliente de los productos.
El Pronóstico de Ventas es ajustado por los Programas de Entrega
generados por los clientes de acuerdo a su necesidad de reposición de
productos. Dicho pronostico, ajustado a las futuras necesidades de los clientes,
es remitido al sector de Logística Interna. Este sector analiza la demanda prevista
con el stock vigente, el stock de seguridad, la capacidad de almacenamiento, los
tiempos de entrega de la fábrica y determina la cantidad óptima para poder cubrir
las necesidades de los clientes.
Determinada las cantidades óptimas de acuerdo a la Logística Interna,
dicha información es enviada al Sector Compras para formalizar los respectivos
pedidos a las distintas fábricas del grupo Mahle y a los proveedores locales. Las
órdenes de compra son generadas a través de Programas de Entrega donde se
formaliza las cantidades que se deben entregar en las distintas fechas y las
cantidades respectivas.

78
 Los pedidos realizados son enviados por los proveedores al Centro de
Distribución, los mismos son recibidos por el Sector de Logística Interna la cual
evalúa la calidad de los productos y el cumplimiento del plan de entrega. En caso
que la calidad del producto no cumpla con los requisitos de la marca, son
devueltos a la fábrica o al proveedor. Si cumple con las condiciones de calidad
respectiva, los productos son entregados a la Logística Externa para la respectiva
ubicación de los productos de acuerdo a los Lay-Out de cada producto.
Los Programas de Entrega de los clientes recibidos por los vendedores
senior y por el Product Manager son enviados al Sector de Administración de
Ventas que vuelca esos Programas de Entrega en órdenes de ventas de acuerdo
a las fechas de entrega previstas con los clientes. Dichas órdenes de venta son
generadas con 10 días de anterioridad a la fecha de solicitud del cliente. Esas
órdenes son remitidas al Sector de Créditos que analiza la capacidad crediticia
de cada cliente y los pedidos solicitados, tomando la decisión de aprobar las
órdenes de pedidos o suspenderlas hasta que la cuenta se regularice. Si la
misma es aprobada, es enviada al Sector de Logística.
En el Sector Logística, con las órdenes de venta aprobadas, se genera el
respectivo picking de los productos mediante colectores de datos. Confirmados
los productos de la orden de pedido, se genera el respectivo remito y factura y
los embalajes de los productos.
Embalados los productos, con sus respectivos remitos y facturas, el Sector
de Logística Externa se comunica con la empresa de transporte de acuerdo a la
icoterm (termino comercial de ventas) y la distribución si es del cliente o se utiliza
empresas de transporte tercia rizadas contratadas por la Unidad de Negocio.
En caso de devoluciones de productos por problemas de calidad o roturas
en el envío al cliente, los productos deberán ser devueltos a través de un RMA
(Retorno de Mercadería Autorizado). El mismo es recibido por el Sector de
Garantías que analiza el desperfecto presentado por el cliente en el producto. En
caso de ser procedente, se informa a Logística Externa para que realice la
reposición de la pieza en el próximo envío, generando una carga del pedido en

79
 Administración de Ventas. En caso de ser improcedente, la pieza es devuelta al
cliente con el informe técnico del Sector de Garantías.
Lo anteriormente expuesto tuvo un carácter narrativo a los fines de
interpretar rápidamente cómo son las actividades primarias que desarrolla esta
unidad de negocio en su Cadena de Suministros.

A continuación, expondremos cada Proceso de Negocio de esta unidad de

negocio indicando los in, out y sus respectivas Actividades dentro de este
Proceso de Negocio. También expondremos si tienen políticas o procedimientos
que afectan su actividad.

Ejemplo:

Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out Política /

Negocio Operac Procedimiento
ión
Logística 6 Orden de Recibir Insumos: Manual Guía de NP-0892
Interna compra despacho
terminada Verificar insumos firmada
con Orden de
Llegada de Compra
Insumos

Guía de
despacho del
proveedor
Remito del
Proveedor

La visualización de estos Procesos de Negocio, como mencionamos

anteriormente, nos servirá de base para identificar los distintos riesgos que
afectan a las actividades de los mismos y la consecución de los objetivos.

92
Mahle GMBH [Link]

80
Proceso de Negocio Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Operación Procedimiento
Pronostico de 1 Ventas de autos Analizar las variables claves Manual Pronóstico de ventas N/A
Demanda usados del año pasado que afectan las ventas de la anual.
según ACARA. Unidad de Negocio. Pronóstico de ventas
Ventas de autos Definir los distintos de los distintos
nuevos del año pasado componentes de motores productos
según ACARA. que poseen los autos (componentes de
Pronóstico de ventas usados y nuevos vendidos el motores).
de autos nuevos según año pasado y los estimados Pronóstico de ventas
ACARA de venta de este año. trimestrales.
Pronóstico de ventas Ponderaciones de las
de autos usados según variables macroeconómicas
ACARA. según las indicaciones de la
Crecimiento del PBI de casa matriz.
la Argentina. Combinación los distintos
Consumo estimado de componentes de motores de
la Argentina. autos nuevos y usados
Pronóstico de Inflación vendidos el año pasado y
para este año. del nuevo con las variables
Ventas estimadas de macroeconómicas.
las terminales Generar el pronóstico de
Ventas de la Unidad ventas de la Unidad de
de Negocio de años Negocio.
anteriores.
Antigüedad del parque
automotor

81
 Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Negocio Operación Procedimiento
Comercial/ Product 2 Orden de programa Vuelco de la órdenes de Manual Órdenes de venta de NP-0493
Manager de entrega de compra puntuales en pedidos puntuales.
productos. órdenes de pedido. Órdenes de venta de
Orden de Compra Análisis de la demanda de programas de
puntual. los programas de entrega entrega.
Consulta de de los clientes con la Órdenes de venta de
productos/ precios. disponibilidad de productos programas de entrega
Transferencia de y las futuras entregas. por E-MAHLE.
datos de programas Determinación de los Memos de consultas
de entrega a través E- descuentos de acuerdo al de precios y
MAHLE. volumen comprado en los productos.
Pronostico de ventas programas de entrega. Pronóstico de ventas
anual, trimestral y Vuelco de los programas Reales a los
mensual de entrega y la trasferencia programas de entrega
de datos por E-MAHLE en de los clientes.
orden de pedidos.
Ajuste del pronóstico de
ventas de acuerdo a los
programas de entrega
definidos por los clientes.

93
Mahle GMBH [Link]

82
 Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Proceso de Operación Procedimiento
Negocio
Pronóstico de 3 Pronóstico de ventas Ajuste del pronóstico de Manual Pronóstico de Ventas N/A
Demanda reales a los ventas de acuerdo a los Ajustado.
programas de entrega programas de entrega y
de los clientes. órdenes de compra
Ventas realizadas puntuales.
durante el periodo
según las órdenes de
compra puntuales de
clientes.

Proceso de Negocio Operación IN Actividad Tipo de Out Política /

Operación Procedimiento
Logística Interna 4 Pronóstico de ventas Análisis del Stock disponible + Automático Lote óptimo de N/A
ajustado. En Tránsito. almacenamiento según
Órdenes de compra Determinación del stock Time de capacidad de
puntuales. los productos en el inventario. almacenamiento.
Programas de entrega en Determinación del lote óptimo Reserva de posiciones
curso de clientes. de compra de producto. de acuerdo al Lote
Stock disponible de cada Identificación de las posiciones Óptimo de Compra.
producto disponibles para la ubicación de Fecha requerida por
Punto de pedido de los las futuras entregas de las Logística Externa para
distintos productos. fábricas o del proveedor. cumplir con lo
Stock de seguridad de cada Reserva de posiciones para las programas de entrega
producto. futuras entregas de los del cliente.
Tiempos de entrega de la proveedores o fábricas.
fábrica o el proveedor. Determinación de los metros
M2 disponibles para para cuadros disponibles actuales,
almacenar los productos de ocupados y con reserva de
los programas de entrega. posición.
Productos en tránsito. Análisis del consumo de
Productos con baja rotación. producto en ABC.
Ubicación de los productos de
acuerdo al consumo.

83
Proceso de Negocio Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Operación Procedimiento
Compras 5 Lote óptimo de Definición del lote óptimo de Automático/Manual Orden de compra a la NP-07/NP-1194
almacenamiento según compra según la capacidad fábrica o proveedor.
capacidad de de almacenamiento, la fecha Orden de servicio a la
almacenamiento. requerida por Logística empresa de transporte
Fecha requerida por Externa, el Stock disponible según la condición de
Logística Externa para del proveedor o fábrica y su venta.
cumplir con los programas fecha de entrega probable. Orden de recepción a
de entrega del cliente. Determinación de la Logística Interna.
Stock disponible de icoterms de entrega por
proveedor o fábricas de parte de la fábrica o el
productos solicitados. proveedor.
Presupuesto de compras Determinación del medio de
anual y trimestral aprobado transporte.
por Controlling. Generación de la orden de
Tiempos de producción y compra con los campos
entrega del proveedor o completos de acuerdo a los
fábrica. requerimientos.
Condición de Icoterms. Aprobación de la orden de
Medio de transporte compra según el
propuesto por la fábrica o el Presupuesto de Compras.
proveedor. Liberación de la OC.

94
Mahle GMBH [Link]

84
 Proceso Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
de Operación Procedimiento
Negocio
Logística Interna 6 Orden de compra a la Verificar los productos con la Automático/Manual Legajo de compra. NP-0995
fábrica o proveedor. orden de compra en zona de Informe de rechazo
Orden de servicio a la control de orden de
empresa de transporte servicio.
según la condición de Verificación de la orden de Orden de rechazo.
venta. servicio Orden de compra y
Orden de recepción a recepción.
Logística Interna. Rechazo de la orden de Orden recepción,
Reserva de posiciones recepción y de compra si los de Servicio y
de acuerdo al lote productos presenta golpes o compra
óptimo de compra. averías o faltantes superiores al confirmada.
Llegada de 10% Productos
productos provenientes identificados con
de fábrica o proveedor. Rechazo de la orden de servicios etiquetas de código
si los productos presenta golpes barra.
Guía de o averías o faltantes superiores Traslado de
despacho del al 10% productos hasta la
medio de transporte. zona de ubicación
Remito del proveedor o Confirmación de la orden de
fábrica. recepción, de compra y de
servicios si no presentan golpes
Facturas del proveedor o averías o faltantes.
o fábrica
Armado del legajo de remito,
factura, guía de despacho, orden
de servicio confirmada y orden
de recepción (Legajo de
compra).

Identificación de los productos

con las posiciones reservadas en
el almacén con etiquetas de
códigos de barra.

95
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85
Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Negocio Operación Procedimiento
Administración 7 Órdenes de venta de pedidos puntuales. Revisión de los descuentos de Manual Orden de pre NP-2096
de Ventas Órdenes de venta de programas de entrega. acuerdo a la Matriz de Descuentos a /Automática facturación.
Órdenes de venta de programas de entrega por las órdenes de ventas recibidas. Notas de
E-MAHLE. Vuelco de la órdenes de ventas con créditos
Matriz de descuentos autorizada por el Plant descuentos en órdenes de pre
Manager y los Product Manager a los distintos facturación.
clientes por líneas de productos y por cantidad. Revisión de las órdenes de pre
Rechazo órdenes de pre-facturación por facturación rechazadas con créditos.
créditos. Generación de nuevas órdenes de
Orden de emisión de notas de créditos. pre facturación rechazadas.
Condición de venta. Generación de notas de créditos.

Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Operación Out Política /

Negocio Procedimiento
Créditos 8 Orden de pre Analiza las órdenes de pre facturación con los límites Manual/Automática Orden de Picking a Logística NP-2597
facturación. de créditos y los cheques de clientes pendientes de Externa.
Límite de crédito del acreditación. Flujo de fondos proyectados.
cliente. Rechaza la orden de pre facturación, por facturas Informe de situación crediticia
Cheques propios del pendientes de pago con atraso más de 30 días o de cada cliente
cliente en cartera. condición de pago no acuerdo al scoring. mensualmente.
Notas de crédito Acepta la orden de pre facturación.
pendiente de Imputa las notas de crédito generadas.
imputación. Autoriza el Picking de productos.
Facturas pendientes Presupuesto el Flujo de fondos con Tesorería.
de pago. Califica la situación financiera del cliente.
Balances del cliente.

96
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97
Mahle GMBH [Link]

86
Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out
Negocio Operación
Logística 9 Orden de Picking a Logística Visualización de la orden de Picking. Manual/Automática Productos ubicados en
Externa Externa. Visualización de la hoja de ruta de pickeo. Zona de Despacho.
Hoja de ruta de Picking según los Búsqueda de productos de acuerdo a la hoja de ruta de Picking confirmada en
productos a recolectar. pickeo. papel y en sistema.
Mapa de posiciones de productos Procesamiento del producto con el colector de datos Hoja de ruta de Picking
según el Lay Out del almacén. (verificando si es el producto y la posición a recolectar). confirmada.
Colectores de datos disponibles. Apoderarse del producto, colocándolo en los carros de
Carros de almacenamientos de almacenamiento.
productos. Confirmación del producto apoderado y colocado en el
carro de almacenamiento en la orden de picking.
Cierre de la orden de Picking con todos los productos de la
misma.
Ubicación de los productos en la zona de despacho, con la
orden picking cerrada (impresa y confirmada por sistema).

87
Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Negocio Operación Procedimiento
Logística 10 Productos ubicados en Control de los productos con la orden de picking confirmada. Manual/Automática Envio de NP-2598
Externa zona de despacho. Control de los productos con el RMA rechazados por calidad oroductos al
Picking confirmada en Embalaje de los productos de acuerdo al medio de transporte cliente.
papel y en sistema. seleccionado en la orden de venta y el RMA (bultos grandes, Remito.
Hoja de ruta de Picking medianos o pequeños). Factura.
confirmada. Generación de orden de servicio de medio de transporte si el Legajo de
Remitos conformados. transporte es a cargo de Mahle según la orden de venta, RMA venta
Orden de servicios o Icoterms.
conformados. Vuelco de la orden de Picking en el sistema para que genera
Condición de Icoterms de el remito y la factura.
la orden de venta. Vuelco del RMA rechazado para que genere el remito.
Transporte contratado Comunicación con el cliente o empresa de transporte para que
por Mahle o el cliente. retire los productos según la orden de venta y la icoterms.
Hoja de ruta de la Etiquetado de bultos indicando el peso, la dimensiones del
empresa de transporte bulto, detalle de productos que hay en el mismo (packing list).
contratada por Mahle. Generación de la hoja de ruta de la empresa de transporte en
RMA rechazados por caso que el medio de transporte sea pago por Mahle.
calidad Control de la orden de servicios y la hoja de ruta, de acuerdo a
la conformación de remitos y órdenes de servicios.
Revisión de los remitos conformados.
Armado de legajo de venta (Orden de Picking o RMA, copia de
factura, remito conformado, copia de etiquetas en los bultos,
orden de servicio conformada y hoja de ruta conformada en
caso de corresponder estos últimos.

98
Mahle GMBH [Link]

88
Proceso de Operación IN Actividad Tipo de Out Política /
Negocio Operación Procedimiento
Garantías 11 RMA generado por Recepción del RMA con los productos enviados por cliente. Manual/Automática Informe de NP-3099
el cliente con los Verificación por sistema si los datos indicados en el RMA calidad de las
productos. corresponden a una factura de Mahle, al número de partida, piezas.
Protocolo de número de serie de productos facturados, tiempo de reclamo del Notas de
control de calidad. cliente según política de calidad de Mahle. Créditos a
Ingreso del RMA al sistema de aplicación para trazarlo con la clientes.
factura generada, la orden de picking, el remito y orden de RMA rechazados
servicio. con los
Evaluación de calidad del producto de acuerdo al protocolo de productos.
Mahle, según los productos y análisis del reclamo del cliente. Productos
Generación del Informe de Evaluación Calidad. destruidos.
Revisión por el Jefe de Calidad del informe con el producto.
Aprobación del Informe de Calidad (Aceptación del reclamo del
cliente o rechazo).
Ingreso al Sistema de Aplicación del Informe de Calidad con la
aprobación de Jefe Calidad. Generación de Nota de Crédito o
rechazo del RMA dentro del sistema
Se envía la Nota de Crédito al cliente en forma digitalizada.
Se envía el RMA rechazado a Logística Externa con el producto.
Se destruye la pieza que presenta problemas de calidad y se
envía a la basura.

99
Mahle GMBH [Link]

89
 En este capítulo hemos hecho alusión a la definición de Cadena de
Suministros de distintos autores, y la definición generada por los conceptos
claves de los distintos autores mencionados.
Hemos generado un concepto de Cadena de Suministro que nos sirvió
para nuestra exposición, hemos definido qué se entiende por procesos de
negocio para luego, siguiendo los formatos académicos de descripción,
seleccionar uno para describir el circuito de las actividades primarias que
afectan la Cadena de Suministro de la unidad de negocio seleccionada.
Así mismo, seleccionamos el diagrama de flujo con desarrollo descriptivo
del proceso, porque consideramos que es el mejor formato para exponer las
actividades primarias de la Cadena de Suministros, ya que servirá de base
para la identificación de los distintos Riesgos de las actividades primarias.

90
 Capítulo VI: INCERTIDUMBRE-EVENTOS-RIESGOS Y
ADMINISTRACION DE RIESGO

“Todas las empresas tienen que tomar

algún riesgo, el problema consiste en identificar
los riesgos que cada una debe tomar
y los que debe transferir”.
(Lorenzo Preve).

Introducción

En este capítulo definiremos qué es la incertidumbre, eventos, riesgos y

oportunidades, y cómo se relacionan con la vida empresarial. Ademas,
realizaremos una clasificacion de riesgos según diversas definiciones.
Mencionaremos los principales marcos conceptuales sobre
administracion de riesgo vigentes, como así también la norma IRAM 17550.
En este capítulo definiremos qué es la administración de riesgo, su
proceso formal ordenado y lógico, desarrollando cada uno de los elementos
que la componen.

Incertidumbre-Eventos-Riesgos y Oportunidades

Las empresas funcionan en entornos donde factores como la

globalización, la tecnología, las reestructuraciones, los mercados cambiantes,
la competencia y regulación están afectados por Eventos.
A dichos Eventos los podemos clasificar100:

Ignorancia: donde no tenemos conocimiento en absoluto de lo que va a

pasar en el futuro.
Incertidumbre: donde podemos enumerar los acontecimientos que
pueden suceder pero no lo podemos dar una probabilidad.

100
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos –Marco Integrado. Primera Edición.
Editorial Pearson Education. Pág. 13.
91
 Certeza: que sabemos exactamente qué sucederá en el futuro.

La incertidumbre emana de la incapacidad para determinar

acertadamente la probabilidad de ocurrencia de los Eventos y sus impactos
asociados. La incertidumbre también se presenta y crea como consecuencia
de las decisiones estratégicas de la entidad. Por ejemplo, pensemos en una
entidad que tenga una estrategia de crecimiento basada en la expansión de
sus operaciones a otro país. Esta estrategia elegida presenta tanto Riesgo
como oportunidades, relacionados con la estabilidad de su entorno político,
recursos, mercado, canales, capacidades de fuerza laboral y costos.
Un Evento es un incidente o acontecimiento procedente de fuentes
internas o externas que afecta la consecución de objetivos y pueden tener un
impacto negativo o positivo o de ambos tipos a la vez101 .

A continuación, mencionaremos la categoría de Eventos que pueden

afectar a una entidad económica con algunos ejemplos.

Categoría de Eventos
Factores Externos Factores Internos
Económicos: Infraestructura:
Disponibilidad de Capital Disponibilidad de Activos.
Emisión de deuda, no pago Capacidad de Activos
Concentración Acceso al Capital
Liquidez Complejidad
Mercados Financieros Personal:
Desempleo Capacidad del Personal
Competencia Salud e Higiene
Fusiones / Adquisición Actividad del Personal
Medioambientales: Procesos:
Emisiones y residuos Capacidad

101
Waters, D (2011) Supply Chain Risk Management. Segunda Edición, Editorial Kogan Page. Pág.
22.
92
Energía Diseño
Catástrofes Naturales Ejecución
Desarrollo Sostenible Proveedores / Subordinados
Políticos: Tecnología:
Cambios de Gobierno Integridad de Datos
Legislación Disponibilidad de Datos y Sistemas
Políticas Publicas Selección de Sistemas
Regulación Desarrollo
Sociales: Producción
Demografía Mantenimiento
Comportamiento del Consumidor
Responsabilidad Social
Empresarial
Privacidad.
Tecnológicos
Interrupciones.
Comercio Electrónico
Datos Externos

La incertidumbre de los Eventos potenciales se evalúa desde dos

perspectivas: probabilidad e impacto. La primera representa la posibilidad de
que ocurra un Evento determinado, mientras que la segunda refleja su efecto.
Los Eventos, si ocurren, tienen un impacto negativo, positivo o de ambos
tipos a la vez.
Los Eventos de signo negativo constituyen Riesgos. Por lo tanto, un
Riesgo se define de la siguiente manera:

“Riesgo es la posibilidad de que un Evento ocurra y afecte

desfavorablemente al logro de los objetivos.”102

“Riesgo indica la probabilidad de peligro, daño o perjuicio”103.

102
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos –Marco Integrado. Primera Edición.
Editorial Pearson Education. pág16.
93
 “Riesgo es la probabilidad de que un Evento adverso, que se
produce durante un periodo determinado de tiempo”104.

“Riesgo implica impacto comercial negativo”105.

Los Eventos con impacto negativo impiden la creación de valor o

erosionan el valor existente. Ejemplos de esto los constituyen las averías de
maquinarias, un incendio o pérdidas de crédito. Este tipo de Eventos pueden
derivarse de condiciones aparentemente positivas, como, por ejemplo, cuando
la demanda de productos por los clientes supera la capacidad productiva,
provocando fallos para atender las solicitudes de los compradores, la erosión
de la fidelidad del cliente y la disminución de pedidos futuros.
Los Eventos con impacto positivo pueden compensar otros impactos
negativos o representar oportunidades. Una Oportunidad se define como
sigue:

“Oportunidad es la posibilidad de que un Evento ocurra y afecte

positivamente a la consecución de objetivos”106.

Las Oportunidades refuerzan la creación de valor o su conservación. La

dirección las revierte hacia la estrategia o los procesos de fijación de
objetivos, para que se puedan formular acciones que aprovechen las
Oportunidades.

Tipos de Riesgos

Definido qué se entiende por Eventos, Riesgos y Oportunidades, es

importante saber cómo clasificar a los Riesgos.
Para ello vamos a considerar el trabajo de Markovitz (1950) en el
desarrollo de la teoría de portfolio, y del desarrollo del Capital Assets Pricing
103
Stemmler, L (2006) Risk in the supply chain, In Global Logistic , Edición 5 , Editorial D. Waters ,
Kogan Page , London.
104
Royal Society (1983) Risk Assessment: A study group report, Royal Society, London
105
March , JG y Shapiro , Z ( 1987) Managerial perspective on risk and risk taking , Magnament
Science , 33 ( 11) , pp 1404-18.
106
Preve, Lorenzo (2009) “Gestión de Riesgo “Primera Edición Editorial Temas. Pág. 16.
94
Model (CAPM) por Sharpe (1964), Lintner (1965) y Black (1972). Sabemos
que el Riesgo total enfrentado por las empresas se puede dividir en:

Riesgo Único o No Sistemático (diversificable).

Riesgo Sistemático (no diversificable).

El Riesgo propio de cada activo se denomina Riesgo no Sistemático. Un

Riesgo no Sistemático es el que afecta a un solo Activo o a un pequeño grupo
de Activos. Debido a que afecta a unos pocos Activos, se lo denomina
también Riesgo Específico o Riesgo Único. Un ejemplo de Riesgos Únicos
son las huelgas en una industria, que afectarán a las empresas y, tal vez, a
sus proveedores y clientes, pero es poco probable que ocasione un efecto
importante en las empresas de otras industrias, por lo cual es un riesgo que
no afecta los sistemas.
El otro tipo de Riesgo se denomina Riesgo Sistemático o Riesgo de
Mercado. Un Riesgo Sistemático es aquel que afecta a un grupo de activos.
Ejemplos de Riesgo Sistemático son los cambios en la tasa de interés, el nivel
de actividad económica general, las variaciones del tipo de cambio, la tasa de
inflación, factores imponderables como un Golpe de Estado o una crisis
política. Estas variables afectan de alguna manera a todas las empresas. En
general, el Riesgo de Mercado está compuesto por los cambios en las
variables macroeconómicas, que suelen tener un “efecto sorpresa” cuando la
información no había sido anticipada por el mercado.
También podemos considerar otra clasificación que permite ordenar y
clasificarlos de manera más precisa al momento del desarrollo del mapa de
riesgos. Para ello utilizaremos la clasificación que realiza Lorenzo Preve en su
libro Gestión de Riesgo. Una de las maneras en las que se clasifican:

• Riesgos Operativos.

• Riesgos Financieros

• Riesgos de la Competencia

95
 • Riesgos Políticos y Regulatorios

Los Riesgos Operativos

Dentro de la categoría de Riesgos Operativos incluimos a todos los

riesgos de interrupción de los procesos operativos de la empresa, ya sea por
rotura de maquinarias, falla de proveedores, fallas de calidad de los insumos,
roturas de stock, riesgos de accidentes, incendios, etc. Esta categoría suele
incluir las variaciones en el precio de los commodities que son insumos del
Proceso del Negocio, e incluye, por ejemplo, el precio del real estate.
Incluimos también en estos riegos la perdida de empleados claves, y la
incapacidad de conseguir, atraer y reclutar empleados capacitados para
lograr la correcta ejecución del plan de negocios de la empresa.

Los Riesgos Financieros

Los típicos Riesgos Financieros suelen ser las variaciones en la tasa de

interés, en el tipo de cambio, y el Riesgo de crédito. El Riesgo de las
variaciones en tasa de inflación puede estar incluido en esta categoría o en
riesgos macroeconómicos.

Los Riesgos de la Competencia

Dentro de esta categoría englobamos todos aquellos Riesgos derivados

de las acciones de nuestros competidores, ya sea por sus elecciones
estratégicas o por las respuestas a nuestras acciones en el mercado. En esta
sección, por ejemplo, consideramos problemas relacionados con la calidad de
nuestros productos frente a las exigencias del mercado y los estándares
impuestos por la competencia, ya sea por un problema del producto en sí, de
su packaging, su precio, su cadena de distribución, sus decisiones de
posicionamiento, etcétera. Esta categoría incluye el Riesgo de irrupción de

96
nuevos competidores en el mercado, la aparición de productos sustitutos, y el
eventual cambio de preferencias de los consumidores, entre otros.

Los Riesgos Macroeconómicos, Políticos o Regulatorios.

En esta clasificación se incluyen los Riesgos de cambios de entornos

políticos o económicos de los países en los que las empresas operan. Estas
variaciones pueden ser más o menos graduales, y en caso de ser muy
bruscas y profundas suelen llamarse crisis y la gente habitualmente las intenta
capturar a través del llamado “riesgo país”. Los Riesgos en esta sección
incluyen cambio en las variables macroeconómicas, en la legislación y en las
reglas de juego, en los sistemas tributarios, en los sistemas tarifarios de las
empresas reguladas, etcétera. Incluye, además, los riesgos de expropiación
de activos o de los flujos de fondos de la empresa, y de un cambio de la
regulación económica.

Otra clasificación, planteada por Donald Water, en su libro Supply Chain

Risk Managment, considera los Riesgos en la Cadena de Suministro como
externos e internos.

Riesgo Interno: son los que aparecen en funcionamiento normal de la

Cadena de Suministros, tales como retrasos en las entregas, exceso de
existencias, la mala capacidad de predicción, riesgo financiero, errores
humanos, falta en sistemas de tecnología de información.

Riesgos Externos: son los que vienen de afuera de la Cadena de

Suministro, tales como terremotos, huracanes, acción industrial, guerras,
ataques terroristas, la delincuencia, la escasez de materia prima , medidas
políticas y económicas.

Donald Water también plantea los Riesgos a los tres flujos relacionados
con la Cadena de Suministros que son el de materiales, dinero e información,
para luego añadir un cuarto tipo de Riesgo en base a las formas en que se
organizan estos flujos.
97
 Los Riesgos Físicos están asociados con el movimiento y
almacenamiento de materiales, e incluyen los Riesgos del transporte,
almacenamiento, entrega, traslado de materiales, sistema de inventario,
etcétera. Estos Riesgos suelen aparecer por interrupción del transporte,
daños a los bienes y la falta de valores.

El Riesgo Financiero se asocia con el dinero, e incluyen los Riesgos

a los pagos, el de flujo de fondos, la deuda, las inversiones, sistemas de
contabilidad, etcétera. Estos Riesgos aparecen como pobre rendimiento de la
inversión, los costos excesivos, facturas pendientes de pago, la escasez de
dinero en efectivo.

Los Riesgos de Información están asociados con los sistemas y flujos

de información e incluyen la captura de la fecha y la transferencia, la
integridad, el procesamiento de información, inteligencia de mercado, fallo del
sistema, entre otros. Estos Riesgos aparecen como datos que faltan, errores
en la información, las violaciones de la seguridad de datos, fallos del sistema,
las operaciones incorrectas y así sucesivamente.

Los Riesgos organizacionales surgen de los vínculos entre los

miembros de la Cadena de Suministro, e incluyen las relaciones entre
proveedores y clientes, las alianzas, los beneficios compartidos, etcétera.
Estos riesgos parecen como comunicaciones pobres, clientes perdidos,
problemas con la alimentación, los desacuerdos sobre contratos, disputas
legales, entre otros.

Aprovechando el trabajo de la teoría de portfolio, y del desarrollo del

Capital Assets Pricing Model (CAPM) y la clasificación realizada por Lorenzo
Preve en su libro Gestión de Riesgos, tomaremos dichas clasificaciones para
realizar nuestra clasificación basada en nuestro juicio de Riesgos que servirá
como base en los capítulos siguientes para desarrollar nuestro Mapa de
Riesgo (el Mapa de Riesgo nos ayuda a diseñar los modelos de simulación

98
 sobre el bussines plan de la compañía para poder implementar la
Administración de Gestión de Riesgos).
En los Riesgos Sistemáticos incluiremos los Riesgos Políticos,
Macroeconómicos, Regulatorios y los Riesgos Financieros. Desarrollando
esta clasificación, incluiremos los Eventos externos como económicos,
medioambientales, políticos, sociales y tecnológicos que afecten
negativamente a la unidad de negocio
En los Riesgos Únicos incluiremos los Riesgos Operativos y los
Riesgos de la Competencia. Desarrollando esta clasificación incluiremos los
Eventos Externos como infraestructura, personal, procesos y tecnología que
afecten negativamente a la unidad de negocio.
Para finalizar nuestra clasificación, mencionaremos dos Riesgos que son
el Riesgo Inherente (aquel al que se enfrenta una entidad en ausencia de
acciones de la dirección para modificar su probabilidad o impacto) y el
Riesgo Residual (aquel que permanece después de que la dirección
desarrolle sus respuestas a los Riesgos).
Para ello los expresaremos en el siguiente gráfico.

Pirámide de Riesgo

Menos Control

Riesgo
Sistemático

Riesgo de Políticos
y Financieros

Riesgos Operativos
Riesgos de la Competencia
Riesgo Único

Más Control

99
 Marcos de Administración de Riesgos

La idea de la Gestión del Riesgo no es nueva. Los primeros trabajos

sobre el Riesgo giraron en torno a los juegos de azar, y fue utilizado por las
compañías de seguros del siglo XVIII (Lloyd de Londres en 1771 para
asegurarse las pérdidas en el mar del transporte de carga)
Pero en los últimos años, la gestión de riesgo se ha expandido desde su
forma tradicional de las finanzas a una que se está convirtiendo en una
función más amplia y que involucra la mayoría de las decisiones.
Handy (1999, Beyond Certainty, Harvard Business School Press, Boston,
MA) dice: "La gestión de riesgo no es una actividad separada de magnament,
es el magnament." En pocas palabras, las buenas decisiones —y buena
gerencia— dependen del análisis de riesgo.
La razón principal de esta expansión de la Gerencia de Riesgo es la
percepción de que el negocio es cada vez más riesgoso. Esto fue confirmado
por una encuesta de Economist Intelligence Unit (2001, Enterprise Risk
Magnament: Implementing New Solution, London). La misma consideró que
"muchas empresas perciben un aumento en el número de la gravedad del
riesgo que enfrentan.
Para ello a nivel internacional y nacional numerosos organismos han
realizado estudios o han emitido estándares relacionados con la gestión
(administración) de riesgos, tanto generales como específicos de determinado
sector o industria. Entre ellos podemos considerar:

Estándares

• Basilea II (entidades financieras).

• Solvencia II (compañías de seguros en estudio).
• COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated
Framework).
• AS/NZS 4360 (estándar australiano de gestión de riesgos,
general), cuya primera edición es del año 1995.

100
 • ISO 31000 y Guía 73 (Vocabulario) (proyecto de estándar
internacional, y guía sobre vocabulario de gestión de riesgos)
• A Risk Management Standard (standard general de Gestión de
Riesgos elaborado por una asociación del Reino Unido, The
Institute of Risk Management, The Association of Insurance and
Risk Managers y The National Forum for Risk Management in the
Public Sector).

Normas o estándares argentinos

En la Argentina, tanto el Instituto Argentino de Normalización y

Certificación (IRAM), como el Banco Central de la República Argentina
(BCRA) han emitido normas sobre gestión de riesgos.

Normas IRAM

El IRAM es el Organismo Nacional de Normalización, designado por la

Secretaría de Industria en el marco del Decreto 1474 del año 1994. Es el
representante de Argentina en varios organismos de normalización, entre ellos
ISO, la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y la
Asociación MERCOSUR de Normalización (AMN).
Las normas que emite este organismo surgen de comités de estudio, en
los que participan representantes de distintos sectores (académico, gobierno
en sus distintos niveles, sector privado).
En líneas generales, la norma es analizada o desarrollada por un
organismo de estudio de IRAM (comité, subcomité, comisión, etcétera.) y
pasa por una etapa de discusión pública (en la que puede recibir
observaciones de cualquier interesado), para luego ser sometida a la
aprobación del Comité General de Normas, luego de lo cual se transforma en
norma argentina.
La norma IRAM 17550:2005 – Gestión de riesgos – Directivas generales
es la primera norma argentina sobre diseño general de un enfoque de gestión
de riesgos. En la actualidad, se está por someter a discusión pública el

101
proyecto de IRAM 17551 – Sistema de gestión de riesgos – requisitos, que va
a establecer los requisitos para considerar si un sistema de gestión de riesgos
cumple o no los lineamientos de la 17550.

Administración de Riesgo. Concepto

Mencionados los principales marcos de Administración de Riesgos

vigentes a nivel internacional y nacional, será importante saber qué se
entiende por Administración de Riesgo.

Definiciones

“La Administración del Riesgo es un proceso sistemático de

identificación, análisis y respuesta a los Riesgos que afectan a la
organización” .Donald Water (2011, Supply Chain Risk Magnament).

“La Administración del Riesgo es una parte integral de una buena

gestión. Es un proceso de mejora continua que está incrustado en las
prácticas existentes o en los procesos de negocio“. AS/NZS 4360.

“La Administración de Riesgos es el proceso sistemático de identificación

y cuantificación de Riesgos y la implementación de estrategias a fin de
maximizar el valor de la organización.” IRAM 17550.

“La Administración de Riesgos gerenciales es un proceso efectuado por

el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante personal,
aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para
identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización,
gestionar sus Riesgos dentro de los riesgos aceptados y proporcionar una
seguridad razonable sobre la consecución de objetivos de la entidad.” COSO
ERM.
De estas definiciones podemos analizar algunos conceptos
fundamentales de la Administración de Riesgo:

102
 • Es un proceso continuo que fluye a través de una entidad.
• Se realiza por personas en cada nivel de una organización.
• Se aplica en el establecimiento de la estrategia.
• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye una
perspectiva del riesgo al nivel de entidad.
• Está diseñada para identificar eventos potenciales que afecten a
la entidad y gestionar los riesgos dentro del riesgo aceptado.
• Puede proporcionar una seguridad razonable a la dirección y el
consejo de administración de una entidad.
• Está orientada a la consecución de objetivos en una o varias
categorías separadas, aunque trasladables. Es un medio para
conseguir un fin, no un fin en sí mismo.

A continuación, desarrollamos los conceptos fundamentales tomados de

cada definición:

Un Proceso

La Administración de Riesgo no es estática, sino más bien un

intercambio continuo o interactivo de acciones que fluyen por toda la entidad.
Estas acciones se difunden y están implícitas en la forma cómo la dirección
lleva el negocio.

Realizado por Personas

Son las personas de la organización, mediante lo que hacen y dicen,

quienes la hacen realidad. Las personas establecen la misión, estrategia y
objetivos de la entidad y colocan los mecanismos de dicha gestión en el lugar
adecuado.
La Administración de Riesgo afecta a las acciones de la personas,
reconociendo que éstas no siempre se entienden, se comunican o actúan de
modo consistentes. Cada individuo aporta a su puesto de trabajo su historial y

103
capacidades técnica propias y, a su vez, tiene necesidades y prioridades
diferentes.
Estos hechos afectan a la Administración de Riesgos y son afectados por
ésta. Cada persona tiene su propio punto de vista, que influye en su manera
de identificar evaluar y responder al Riesgo. La Administración de Riesgo
proporciona los mecanismos necesarios para ayudar a las persona a entender
el Riesgo en contexto de los objetivos de la entidad. Las personas deben
conocer sus responsabilidades y límites de autoridad.
Asimismo, deberá existir un vínculo claro y estrecho entre los deberes
de las personas y el modo de realizarlos, así como con la estrategia y
objetivos de la entidad.

Aplicado al establecimiento de la Estrategia

Una entidad fija su misión o visión y establece los objetivos estratégicos,

que son las metas de alto nivel que están en línea y soporte con su misión o
visión. Para alcanzar sus objetivos, la entidad establece una estrategia y
también fija los objetivos conexos que desea realizar y se derivan de ella,
fluyendo en cascada hacia los distintos niveles de la unidad de negocio.

Aplicado en toda la empresa

Al aplicar la Administración de Riesgo, una entidad debería considerar

toda la gama de sus actividades en los diferentes niveles de la organización,
desde aquellas al nivel de empresa, como son la planeación estratégica y la
asignación de recursos, hasta las unidades de negocio, como el marketing y
los recursos humanos, y los procesos de negocio, como son la administración
de inventarios y la revisión de la solvencia de los clientes.

Riesgo Aceptado

El Riesgo Aceptado es el volumen de Riesgo, a un nivel amplio, que una

entidad está dispuesta a aceptar en su búsqueda de valor. Refleja la filosofía

104
de Administración de Riesgo de la entidad y, por consiguiente, influye en su
cultura y estilo operativo.
Muchas entidades consideran el Riesgo Aceptado de manera cualitativa,
calificándolo en alto, moderado o bajo, mientas que existen otras que adoptan
un enfoque cuantitativo, reflejando y equilibrando los objetivos de crecimiento,
rendimiento y riesgo.
El Riesgo Aceptado se relaciona directamente con la estrategia de la
entidad, ya que diferentes estrategias exponen a una entidad a Riesgos
distintos. La Administración de Riesgo ayuda a la dirección a elegir una
estrategia que aliena la creación anticipada de valor con el riesgo aceptado
por la entidad.
El Riesgo Aceptado orienta la asignación de recursos, pues la dirección
dota de recursos a las diferentes unidades de negocio e iniciativas teniendo
en cuenta el Riesgo Aceptado por la entidad y los planes de cada unidad para
generar el rendimiento deseado a partir de los recursos invertidos.

Proporciona una seguridad razonable

Una Administración de Riesgo bien diseñada y operada puede facilitar a

la dirección una seguridad razonable para conseguir los objetivos de la
entidad.

Consecución de objetivos

Dentro del contexto de la misión establecida, la dirección fija objetivos

estratégicos. Selecciona su estrategia y establece otros objetivos que fluyen
en cascada por toda entidad y están en línea con la estrategia y vinculados a
ella.

El proceso de Administración de Riesgo

Esta sección dará la visión del proceso de Administración de Riesgos de

acuerdo a la Norma IRAM 17550 y a los principales marcos de Administración

105
de Riesgos antes mencionados, que será el marco de referencia para nuestro
trabajo.
La Administración de Riesgos es un proceso negocio interactivo que
puede contribuir a la mejora organizacional y está representado por diferentes
etapas que desarrollaremos en forma siguiente.
Para tener una representación del proceso lo exponemos en la siguiente
figura.

Contexto
Comunicar y Consultar

Identificar los Riesgos

Monitorear y Revisar
Evaluación de Riesgos

Analizar los Riesgos

Fuente: IRAM17550
Evaluar los Riesgos

Tratar los Riesgos

Etapas

1. Establecer el contexto

General

El Proceso de Administración de Riesgos se produce dentro de la

estructura del contexto estratégico, interno y externo de una organización.
Establecer el contexto consiste en definir los parámetros básicos dentro de los
cuales se deben administrar los Riesgos.
106
 Establecer el contexto interno107

Consiste en comprender y analizar la organización, su estructura y sus

capacidades, como así mismo, sus metas y objetivos y las estrategias que
están vigentes para lograrlos. Esta primera etapa es importante porque:

La Administración de Riesgos tiene lugar en el contexto de las metas y

objetivos de la organización.

Establecer el contexto externo

Este paso define la relación entre la organización y su entorno externo

de negocios, social y político, identificando las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la organización. El contexto incluye los
aspectos financieros, operacionales, competitivos, políticos (percepciones e
imagen pública), sociales, de clientes, culturales y legales de las funciones de
la organización.

2. Desarrollar criterios de Evaluación de Riesgos108

La Evaluación de Riesgos se define como el proceso de identificar los

Riesgos, analizarlos y evaluarlos para ver si están dentro de los niveles de
tolerancias aceptados o no.

Identificación de Riesgos

El propósito de esta etapa es generar una lista amplia de fuentes de

Riesgos y Eventos que podrían tener un impacto en el logro de cada uno de
los objetivos estratégicos, de negocio o de proyecto referido. Estos Riesgos
podrían impedir, degradar, demorar o mejorar el logro de esos objetivos.

107
Norma IRAM 17550
108
Op. Cit.
107
 La identificación debería incluir todos los aspectos de los Riesgos, estén
o no bajo control de la organización.

Técnicas de Identificación de Riesgos109.

“La metodología de Identificación de Riesgo de una entidad puede

comprender una combinación de técnicas, junto con herramientas de apoyo.
Por ejemplo, la dirección puede usar talleres interactivos de trabajo como
parte de dicha metodología, con un facilitador que emplee algunas
herramientas tecnológicas para ayudar a los participantes.
Las Técnicas de Identificación de Riesgos se aplican tanto al pasado
como al futuro. Aquellas centradas en Riesgos y tendencias del pasado
consideran tales como historiales de falta de pagos, cambio en los precios de
los bienes y accidentes que provocan pérdidas de tiempo. Las técnicas que
se centran en los Riesgos futuros consideran temas tales como cambios
demográficos nuevas condiciones de mercado y acciones de competidores.
Las técnicas varían ampliamente en su nivel de sofisticación. Estas
técnicas empiezan con un enfoque sobre los eventos históricos comunes, que
son los enfoques básicos que estudian acontecimientos derivados de
percepciones del personal, mientras que las técnicas más avanzadas se
basan en fuentes reales de eventos observables y luego, se introducen los
datos en modelos de previsión más sofisticados. Las empresas más
avanzadas en administración de riesgo aplican una combinación de eventos
pasados y eventos potenciales futuros”.
A continuación mencionaremos algunas Técnicas de Identificación de
Riesgos:

• Inventarios de Eventos: Son relaciones detalladas de

acontecimientos potenciales comunes a empresas de un sector
determinado o a un proceso o actividad específica que se da en
diversas industrias. Por ejemplo, una empresa que está

109
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos –Marco Integrado. Primera Edición.
Editorial Pearson Education. pp. 46-59.

108
 ejecutando un proyecto de desarrollo de software elabora un
inventario que describe los Riesgos Genéricos relativos a este tipo
de proyectos.

• Análisis Interno: Puede llevarse a cabo como parte de un

proceso rutinario del ciclo de planificación empresarial,
normalmente mediante reuniones del personal de la unidad de
negocio. El análisis interno utiliza a veces la información
procedente de grupos de interés de dicha unidad (clientes,
proveedores y otras unidades de negocio) o de expertos en el
tema ajenos a ella (expertos funcionales internos o externos). Por
ejemplo, una empresa que esté considerando introducir un nuevo
producto, usa su propia experiencia histórica, junto con
investigación externa de mercado que identifique Eventos que
hayan afectado al éxito de productos de los competidores.

• Dispositivos de escala o umbral: Estos dispositivos alertan a la

dirección respecto a áreas con problemas comparando Riesgos
actuales con criterios predefinidos. Una vez que suena la alarma,
es posible que un Evento exija una evaluación ulterior o una
respuesta inmediata. Por ejemplo, la dirección de una empresa
hace un seguimiento del volumen de ventas en mercados
seleccionados con vistas a nuevos programas de marketing o
publicidad y reorienta los recursos según los resultados. La
dirección de otra empresa sigue las estructuras de precios de los
competidores y contempla cambios en sus propios precios cuando
se franquea un determinado umbral.

• Talleres de trabajo y entrevistas: Estas técnicas identifican

Eventos aprovechando el conocimiento y la experiencia
acumulada de la dirección, el personal y los grupos de interés, a
través de discusiones estructuradas. Un facilitador lidera una
discusión sobre los Eventos que pueden afectar a la consecución

109
 de objetivos de la entidad. Por ejemplo, un Controller financiero
dirige un taller de trabajo con miembros del equipo contable, para
identificar Eventos que puedan afectar a los objetivos de reporte
financiero externo. Al combinar los conocimientos y la experiencia
de los miembros del equipo, se identifican Eventos importantes
que de otro modo podrían haberse olvidado.

• Análisis del flujo del proceso: Esta técnica considera las

entradas, tareas, responsabilidades y salidas que se combinan
para formar un proceso. Al considerar los factores internos y
externos que afectan las entradas o las actividades dentro de un
proceso, una entidad identifica los Eventos que podrían afectar a
la consecución de objetivos. Por ejemplo, un laboratorio médico
elabora mapas de los procesos de recepción y análisis de
muestra de sangre. Utilizando los mapas de proceso, considera la
gama de factores que podrían afectar entradas, tareas y
responsabilidades, identificando así riesgos relativos al etiquetado
de muestras, transferencias en el proceso y cambio de turno de
personal.

• Indicadores de eventos importantes: Consiste en monitorear los

datos correlacionados con los Riesgos, las entidades identifican la
existencia de condiciones que podrían dar lugar a un
acontecimiento. Por ejemplo, las instituciones financieras
reconocen desde hace mucho tiempo la correlación entre la
demora en el pago de préstamos y su no pago futuro. El
monitoreo de los hábitos de pago proporciona el potencial natural
para sean mitigados por acciones oportunas.

• Metodología de datos para eventos con pérdidas: Consiste en

repositorios de datos sobre Riesgos individuales con pérdidas en
el pasado son una fuente útil de información para identificar las
tendencias y causas principales. Una vez que se identifica una

110
 causa, la dirección puede averiguar qué es más efectivo, si
evaluarla y tratarla o afrontar los Eventos individuales. Por
ejemplo, una empresa que opera una gran flota de automóviles
mantiene una base de datos de las reclamaciones por accidentes
y, mediante su análisis, averigua que un porcentaje
desproporcionado de accidentes, tanto en número como en valor
monetario, se vincula con conductores del equipo en ciertas
unidades, localizaciones geográficas y franjas de edad. Este
análisis capacita a la dirección para identificar las causas
principales de los Eventos y tomar acciones.

Las técnicas utilizadas dependerán de la naturaleza de las actividades

de la unidad de negocio, de los tipos de Riesgos y del contexto
organizacional.

Análisis de Riesgo110

General

El Análisis de Riesgo es la fase en la cual se valoran y entienden el nivel

de Riesgo como su naturaleza. Esta información es la primera contribución
para quienes toman decisiones sobres si es necesario tratar o no el Riesgo, y
cuál es la metodología de tratamiento de Riesgo apropiado y rentable.

Consecuencias y probabilidades

El nivel de Riesgo puede determinarse de varias maneras, como por

ejemplo mediante el uso de análisis estadístico y cálculos que combinen
impacto y probabilidad. Cualquier fórmula o método para combinarlos tiene
que ser congruente con los criterios definidos cuando se establece el contexto
de Administración de Riesgo. Ello se debe a que un Evento podría tener
múltiples consecuencias y afectar diferentes objetivos; por ende, es necesario

110
Norma IRAM 17550
111
 combinar las consecuencias y las probabilidades para calcular el nivel de
Riesgo.

Tipos de análisis

El Análisis de Riesgo puede ser llevado a cabo a distintos niveles de

detalle dependiendo del Riesgo y de la información, datos y recursos
disponibles. El análisis puede ser cualitativo, semi-cuantitativo o cuantitativo o
una combinación de ellos, dependiendo de las circunstancias.
El orden de complejidad y los costos de estos análisis, en orden
ascendente, es: cualitativo, semi-cuantitativo y cuantitativo. En la práctica a
menudo se utiliza primero el simple análisis cualitativo para obtener una
indicación general del nivel de Riesgo y para revelar aspectos de los Riesgos
principales. Luego podría ser necesario llevar a cabo un análisis más
específico o cuantitativo sobre aspectos de los Riesgos principales, estos
aportan más precisión y usan actividades más complejas y sofisticadas para
complementar las técnicas cualitativas.

Escalas de Medición111

“Al estimar la probabilidad e impacto de Riesgos, se debe aplicar alguna

forma de medición. A modo de ejemplo, se pueden establecer cuatro tipos
generales de medida: nominal, ordinal, de intervalo y de proporción”.
Las mediciones nominal y ordinal se consideran técnicas cualitativas,
mientras que las mediciones por intervalo y de ratio son cuantitativas.

• Medición Nominal: Es la forma más sencilla de medición e

implica el agrupamiento de Riesgos por categoría, tales como
económicos, tecnológicos o medioambientales, sin situar un
Riesgo por encima del otro. Los números asignados en la
medición nominal sólo tienen una función de identificación y los
elementos no pueden ser ordenados, clasificados ni agregados.

111
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos –Marco Integrado. Primera Edición.
Editorial Pearson Education. pp. 41-60.
112
 • Medición Ordinal: En este tipo de medición, los Riesgos se
describen en orden de importancia, posiblemente con etiquetas
del tipo alto, medio y bajo o bien clasificado a lo largo de una
escala. La dirección determina si el elemento uno es más
importante que el elemento dos. Por ejemplo, la dirección puede
estimar que la probabilidad de que un virus informático afecte a
sus sistemas es superior a la probabilidad de que personal no
autorizado realice transmisiones de información confidencial.

• Medición de intervalo: Utiliza una escala de distancias

numéricas iguales. Si, por ejemplo, el impacto de la pérdida de
producción de una maquina clase se mide como “tres”, el impacto
de una caída de tensión de una hora como “seis” y el efecto de
100 puestos vacantes como “nueve”, la dirección puede
determinar que la diferencia en impacto entre la perdida de
producción de una máquina y una caída de tensión de una hora
es la misma que la diferencia entre una caída de tensión de una
hora y la existencia de 100 puestos vacantes. Esto no significa,
sin embargo, que el impacto del Riesgo medido con “seis sea el
doble de importante que el impacto del Riesgo medido con “tres”.

• Medición por Ratios: Una escala de este tipo permite concluir

que, si al impacto posible de un Riesgo se le asigna un “tres” y al
de otro se le asigna un “seis”, el segundo riesgo presenta un
posible impacto el doble de importante que el primero. Esto es así
porque la medición del ratio incluye el concepto del cero
verdadero, mientras que la medición por intervalo no lo hace.

Técnicas Cualitativas

“En el análisis cualitativo, tanto la magnitud como la probabilidad de las

posibles consecuencias se presentan y describen de forma detallada. Las

113
 escalas que se utilizan pueden formarse o ajustarse para adaptarse a las
circunstancias, y se pueden utilizar distintas descripciones para los diferentes
Riesgos.
Si bien algunas evaluaciones cualitativas de Riesgos se establecen en
términos subjetivos y otras en términos objetivos, la calidad de estas
evaluaciones depende principalmente del conocimiento y juicio de las
personas implicadas.”112
El análisis cualitativo puede utilizarse:

• Como una evaluación inicial para identificar el Riesgo que se

someterá a un análisis adicional detallado.
• Cuando no se cuenta con información adecuada, datos numéricos o
recurso que se requieren para un enfoque cuantitativo aceptable en
términos estadísticos.
• Cuando se van considerar los aspectos intangibles del Riesgo (por
ejemplo, reputación, cultura, imagen, etc.).
La siguiente figura presenta una técnica cualitativa que emplean escalas
de medición ordinal.

Nivel Probabilidad Ocurrencia Descripción

1 Muy Improbable Muy Baja Sistemas tecnológicos caídos durante
períodos prolongados debido a
acciones terroristas u otras acciones
intencionadas.

2 Improbable Baja Un Evento tal como una catástrofe

natural o relacionada con un tercero
(por ejemplo, un servicio público)
requiere la puesta en marcha del plan
continuidad del negocio.
3 Posible Moderada Piratas informáticos se introducen en
nuestro sistema de seguridad
informático.
4 Probable Alta La planta de personal utiliza recursos
de la empresa para acceder a
información inadecuada en internet.
5 Casi Seguro Muy Alta La planta de personal utiliza recursos
de la empresa para mensajería
personal.

112
Op. Cit.
114
 Técnicas Semi-Cuantitativo113

“En el análisis semi-cuantitativo, a las escalas nominales cualitativas,

como las descritas arriba, se les asignan valores. El objetivo es producir una
priorización más detallada que la que se logra normalmente en el análisis
cualitativo, y no sugerir valores reales de los Riesgos, tales como los que se
procuran en el análisis cuantitativo. Sin embargo, dado que el número
asignado a cada descripción puede no producir una relación precisa con la
magnitud real de las consecuencias o probabilidades, los números sólo
pueden ser combinados utilizando una fórmula apropiada que reconozca las
limitaciones del tipo de escala utilizada.
El uso del análisis semi-cuantitativo debe realizarse con cuidado, ya que
los números escogidos podrían no reflejar apropiadamente las relatividades y
esto podría conducir a resultados inconsistentes, anómalos o inapropiados. El
análisis semi-cuantitativo podría no diferenciar apropiadamente entre distintos
riesgos, particularmente cuando las consecuencias o las probabilidades son
extremas.”114

113
Op. Cit.
114
Op. Cit.
115
 Matriz de Impacto Semicuantitativa

5
Catastrófico Grave

4
Material Alto
Impacto

3
Mayor

Medio
2
Menor

1 Bajo
Insignificante

1 2 3 4 5
Raro Poco Moderado Probable Frecuente
Probable

Probabilidad

Los valores típicos para el impacto son:

• Insignificante (Valor=1) = Impacto no significativo o de

consecuencia limitada.
• Menor (Valor=2) =Impacto en una pequeña parte de la empresa
solamente, o impacto de menos de U$S 1 millón de dólares.
• Mayor (Valor=3) = Impacto a la marca de la organización o de
más U$S 1 millón de dólares.
• Material (Valor=4)= Impacto mayor a 200 millones de dólares.
• Catastrófico (Valor=5)= Falla o reducción significativa de la
organización.

116
 Los valores típicos de probabilidad:

• Poco Común (Valor=1)= No se ha observado.

• Improbable (Valor=2)= No se ha observado en los últimos 5
años.
• Moderado (Valor=3)= Se ha observado en los últimos 5 años
pero no en el último año.
• Probable (Valor=4) =Se observó en el último año.
• Frecuente (Valor=5) = Ocurre regularmente.

Con estos valores podemos establecer las prioridades de Riesgos según

el enfoque semicuantitativo.
Generalmente, se calcularía el riesgo como:

Riesgo = Impacto x Probabilidad. = Riesgo = 4 (Material) x 3

(Moderado)= 12

Clasificación de la probabilidad de Riesgos que afectan a las compras

Proceso Riesgo I P T
Compras Cambios inadecuados de riesgo de proveedores 4 3 12
Compras Cambios no autorizados órdenes de compra 2 1 2
Compras Proveedores que no cumplan criterios establecidos 4 5 20
Compras Dependencia exclusiva de los proveedores 3 2 6
Compras Excesos de compras urgentes y obligatorias 4 3 12
Compras Falta de seguimiento de las órdenes abiertas 1 1 1
Compras Órdenes de compra sin el apoyo de la solicitud de compra 4 4 16

117
 Técnicas Cuantitativas115

“Las técnicas cuantitativas pueden utilizarse cuando existe información

suficiente para estimar la probabilidad o el impacto del Riesgo empleando
mediciones de intervalo o de ratio. Los métodos cuantitativos incluyen
técnicas probabilísticas, no probabilísticas y de benchmarking. Una
consideración importante en la evaluación cuantitativa es la disponibilidad de
información precisa, ya sea de fuentes internas o externas, y uno de los retos
que plantea el uso de estas técnicas es el de obtener suficientes datos
válidos.”116

Técnicas probabilísticas

“Las técnicas probabilísticas de este tipo miden la probabilidad y el

impacto de un determinado número de resultados basándose en premisas del
comportamiento del Riesgo en forma de distribución estadística. Las técnicas
probabilísticas incluyen modelos en Riesgo (incluyendo los valores en riesgo,
flujo de caja en riesgo y beneficios en riesgo), la evaluación de Riesgos con
pérdidas asociadas y el análisis retrospectivo.”117

Valor en Riesgo (VAR)

El VAR es un cálculo basado en datos históricos de distribución de

probabilidades de pérdidas en un periodo de tiempo determinado, con un
factor de certidumbre de 95% o 99%.
Los modelos de valor en riegos (VAR) están basados en supuestos de
distribución de estadística acerca del cambio en el valor de un elemento o
conjunto de elementos, asumiéndose que dicha variación no superará un
determinado nivel de confianza a lo largo de un determinado periodo de
tiempo. Estos modelos se utilizan para estimar intervalos de variación

115
Op. Cit.
116
Op. Cit.
117
Op. Cit.
118
extremos y pocos frecuentes, tal como el nivel estimado de pérdidas que
debe superarse con un nivel de confianza del 95% o del 99%. La dirección
selecciona tanto la confianza deseada como el horizonte de tiempo a lo largo
del cual evalúa el Riesgo, basándose, en parte, en la tolerancia al Riesgo
establecido.
Las mediciones del Valor en Riesgo se utilizan en ocasiones para
racionalizar el capital requerido por las unidades de negocio mediante la
estimación, con un alto grado de confianza y a lo largo de un horizonte de
tiempo especificado, del capital necesario para cubrir posibles pérdidas.
Normalmente, se hace coincidir el periodo de medición del capital con el
periodo de evaluación del rendimiento.
Una aplicación del valor de Riesgo es el valor de mercado en Riesgos,
utilizado por las instituciones mercantiles para medir el índice de Riesgo de
variaciones de precio que afecten a instrumentos financieros, así como por
otras instituciones no mercantiles. El valor de mercado en riesgo se define
como la pérdida máxima estimada para un instrumento o portafolio que puede
esperarse a lo largo de un horizonte de tiempo dado y con un nivel de
confianza determinado.

Flujo de Caja en Riesgo

Esta medición es similar a la de Valor en Riesgo, salvo en que se estima

una variación en los flujos de caja de una organización o unidad de negocio
con relación a un objetivo esperado de flujo de caja, con un grado de
confianza dado y a lo largo de un horizonte de tiempo definido. Está basado
en hipótesis del comportamiento de los cambios de flujo de caja en forma de
distribución estadística. El Flujo de Caja en Riesgo se emplea en negocios
cuyos resultados son sensibles a las variaciones en dichos flujos relacionados
con factores ajenos al precio de mercado. Por ejemplo, un fabricante de
computadoras que desea medir el Riesgo presente en su flujo de caja neto
puede emplear una técnica de Flujo de Caja en Riesgo que incluya una
variable como el tipo de cambio de divisas o bien múltiples variables como las
variaciones en el producto interno bruto, la oferta y la demanda de
componentes de computadora y el presupuesto corporativo en investigación y
119
desarrollo. Estas mediciones permitirán a la empresa evaluar su riesgo en el
cambio de divisas en relación con los flujos de caja o el comportamiento a
nivel más amplio del flujo de caja.

Utilidad en Riesgo

De manera similar al Flujo de Caja en Riesgo, el parámetro de Utilidad

en Riesgo estima un cambio en la utilidad contable de una organización o
unidad de negocio, que no debería excederse con nivel de confianza dado y a
lo largo de un horizonte de tiempo definido, basándose en premisas sobre el
comportamiento de dicha utilidad en forma de distribución de estadística.

Distribución de Pérdidas

Algunas estimaciones probabilísticas de pérdidas operativas o crediticias

utilizan técnicas estadísticas basadas, por lo general, en distribuciones no
normales, con el fin de calcular las pérdidas máximas resultantes de Riesgos
operativos con un nivel de confianza dado. Estos análisis precisan la
recolección de datos de pérdidas operativas clasificadas en categorías por su
posible origen, en como, por ejemplo, actividad delictiva, recursos humanos,
prácticas de ventas, actividades no autorizadas, procesos administrativos y
tecnología. A partir de estos datos de pérdidas y su reflejo en los costos e
ingresos de seguros relacionados, puede desarrollarse una distribución de
perdidas preliminar, que será posteriormente perfeccionada para considerar
las respuestas de la empresa al riesgo.

Análisis retrospectivo

En este contexto, el Análisis Retrospectivo consiste habitualmente en la

comparación periódica de las medidas relacionadas con el Riesgo de una
entidad y la ganancia o pérdida que pueden generar. El Análisis
Retrospectivo es empleado de manera habitual por instituciones financieras.
Algunas organizaciones, incluyendo los bancos, comparan de manera habitual
las ganancias y pérdidas diarias con los resultados de sus modelos de
120
 Riesgo, con el fin de calibrar la calidad y exactitud de sus sistemas de
evaluación de Riesgos.

Técnicas no probabilísticas118

Se emplean para cuantificar el impacto de un posible Riesgo sobre la

hipótesis de distribuciones estadísticas, pero sin asignar una probabilidad de
ocurrencia al Riesgo.
De este modo, estas técnicas requieren, por parte de la dirección, la
determinación por separado de esta probabilidad. Algunas Técnicas no
Probabilísticas ampliamente utilizadas son el análisis de sensibilidad, el
análisis de escenario y las pruebas de carga.

Análisis de Sensibilidad

El Análisis de Sensibilidad examina el efecto de un cambio aislado (en

una variable) sobre el objetivo.
Debido a la simplicidad relativa de cálculo, las mediciones de
sensibilidad se utilizan en ocasiones como complemento a un enfoque
probabilístico. El Análisis de Sensibilidad se utiliza con:

Mediciones de operaciones, como el efecto que las variaciones en el

volumen de ventas tienen en el tiempo de respuesta del centro de atención
telefónica o en el número de defectos de fabricación sobre el total de
producción.

Inversiones de renta variable, utilizando “beta”. Para las acciones

ordinarias, beta representa el ratio de los movimientos de una acción
determinada hacia los movimientos de una acción determinada hacia los
movimientos de un portafolio de mercado.

118
Op. Cit.
121
 Análisis de Escenario

El Análisis de Escenarios evalúa el efecto que uno o más Riesgos tienen

sobre un objetivo.
El Análisis de Escenarios considera tanto la sensibilidad de objetivo con
respecto a los cambios en las variables fundamentales, como el rango de
valores probables. Es una técnica donde se combina el arte y la ciencia.
Ésta puede ser utilizada en conexión con la planeación de continuidad
del negocio o con la estimación del impacto de un fallo del sistema o de la red,
reflejando así el efecto en todo el negocio.

Pruebas de carga en situaciones límite

Evalúan, habitualmente, el impacto de Riesgos extremos. Difieren del

Análisis de Escenarios en el hecho de que se centran en el impacto directo de
un cambio provocado por un acontecimiento o actividad en circunstancias
extremas, frente al enfoque del Análisis de Escenarios, que se centra en
cambios a escala más normal.
Las Pruebas de Carga se utilizan normalmente como complemento a las
mediciones probabilísticas, para examinar los resultados de Riesgos de baja
probabilidad y alto impacto que podrían no ser captados adecuadamente a
manera similar al análisis de sensibilidad. Estas Pruebas de Carga se utilizan
a menudo para evaluar el impacto de cambios en Eventos opcionales o
movimiento en el mercado financiero, con el fin de evitar grandes sorpresas y
pérdidas. Las Pruebas de Carga incluyen, por ejemplo, la estimación del
efecto de un rápido y gran:

• Aumento de los defectos de fabricación de un producto.

• Movimientos en la tasa de cambio de divisas.
• Movimiento en el precio de un factor subyacente en el que se
basa un producto derivado.
• Aumento de las tasas de interés en el caso de un portafolio de
inversión en renta fija.

122
 • Aumento en los precios de la energía que afecten al costo de
explotación de una planta de fabricación.

Benchmarking

Algunas empresas utilizan técnicas de Benchmarking para evaluar un

Riesgo específico en términos de probabilidad e impacto, en el caso de que la
dirección aspire a mejorar sus decisiones de respuesta al Riesgo para reducir
la probabilidad o el impacto. La información así obtenida puede proporcionar a
la dirección un conocimiento profundo de la probabilidad e impacto de
Riesgos, basándose en las experiencias de otras organizaciones. También se
emplea el benchmarking con respecto a actividades de un proceso de
negocio, para intentar identificar oportunidades de mejora del mismo.
Los tipos de benchmarking incluyen:

• Interno: Comparación de mediciones en un departamento o

división con otros de la misma entidad.
• Competitivo/Sectorial: Comparación de mediciones entre
competidores directos o grupos amplios de empresa con
características similares.
• Líderes de sector: Búsqueda de mediciones similares entre
empresa líderes de diferentes sectores.

Evaluación de Riesgo119

La Evaluación de Riesgo propiamente dicha consiste en comparar el

Nivel de Riesgo detectado durante el proceso de análisis con los criterios
establecidos en el contexto donde establecen las tolerancias.
El objetivo de la Evaluación de Riesgos es tomar decisiones, basadas en
los resultados del Análisis de Riesgo, acerca de los Riesgos que requieren
tratamiento y sus prioridades.

119
Norma IRAM 17550
123
 Si los Riesgos no son bajos o tolerables, los mismos deberían ser
tratados utilizando una o más de las opciones de tratamiento de Riesgos.
En algunas circunstancias, la Evaluación de Riesgos podría conducir a la
decisión de llevar a cabo un mayor análisis.

Tratamiento del Riesgo

General

El Tratamiento del Riesgo consiste en la respuesta que plantea la

dirección para hacer frente a los Riesgos que están por encima de lo tolerable.

Opciones para Tratamiento del Riesgo

Las opciones de Tratamiento de los Riesgos se incluyen en las

siguientes categorías:

• Evitar el Riesgo: decidiendo no seguir adelante con la actividad

que probablemente crea el Riesgo (cuando esto sea practicable).
Esto implica el cese de una línea de producto, frenar la expansión
hacia un nuevo mercado geográfico o la venta de una división.

• Transferir el Riesgo: Esto involucra a otras partes que sostienen

o comparten alguna parte del Riesgo. Los mecanismos incluyen el
uso de contratos, acuerdos de seguros y estructuras
organizacionales tales como sociedades y “joint ventures”.
Generalmente hay algún costo financiero o beneficio asociado a la
transferencia de parte del Riesgo a otra organización, tal como el
premio pagado por los seguros. Idealmente, las responsabilidades
por el tratamiento de los Riesgos debería ser asignado a las
partes más aptas para controlarlos. Las responsabilidades
deberían ser acordadas entre las partes lo antes posible. La
transferencia de un Riesgo a otras partes, o la transferencia física

124
 a otros lugares, reduce el Riesgo original para la organización que
transfiere, pero podría no disminuir el nivel global de Riesgo para
la sociedad. A menudo, tal transferencia de Riesgo sólo cambia
un tipo de Riesgo por otro, de forma tal, que ambas partes
terminan con los tipos de Riesgos que están más aptos para
tolerar, tratar o retener. Cuando los Riesgos son total o
parcialmente transferidos, la organización que transfiere el Riesgo
ha adquirido un nuevo Riesgo, y es que la organización a la cual
se ha transferido el riesgo no pueda administrar el Riesgo
eficazmente.

• Reducir el Riesgo: Implica llevar a cabo acciones para reducir la

probabilidad o el impacto del Riesgo o ambos conceptos a la vez.
Esto implica típicamente a algunas de las miles de decisiones
empresariales cotidianas. Ejemplos: diversificar las ofertas de
productos, establecer límites operacionales, establecer procesos
de negocios efectivos y reasignar el capital entre unidades
operativas.

• Aceptar el Riesgo: Luego que los Riesgos han sido reducidos o

transferidos, podrían existir algunos residuales que son retenidos.

Las opciones de Tratamiento de Riesgos mencionadas, no son

necesariamente excluyentes o apropiadas en todas las circunstancias para
responder al Riesgo, para ello la dirección evalúa su efecto sobre la
probabilidad e impacto de la acción, así como los costos y beneficios, y
selecciona aquella que situé el Riesgo residual dentro de la tolerancia deseada.

Evaluar las opciones de Tratamiento de Riesgos

Para muchos Riesgos las opciones de respuesta adecuadas son

evidentes y bien aceptadas. Por ejemplo, para el Riesgo de perder
disponibilidad de los sistemas informáticos, una opción típica de repuesta es

125
la implantación de un plan de continuidad de negocio. Para otros, las opciones
disponibles pueden no ser tan evidentes, lo que exigirá investigación y
análisis. Por ejemplo, las opciones de respuesta relevantes para mitigar el
efecto de las actividades de un competidor sobre el valor de la marca pueden
requerir un estudio o análisis del mercado.
Al determinarse la respuesta a los Riesgos, la dirección debería tener en
cuenta lo siguiente:

• Los efectos de las respuestas potenciales sobre la probabilidad y

el impacto del Riesgo y qué opciones de respuesta están en línea
con las tolerancias al Riesgo de la entidad.

• Los costos versus los beneficios de la respuesta potenciales.

• Las posibles Oportunidades para alcanzar los objetivos de la

entidad, lo que va más allá del tratamiento de un Riesgo concreto.

Evaluaciones de posibles respuestas

Los Riesgos se analizan y la respuesta a ellos se evalúa con el propósito

de conseguir un nivel de Riesgo residual en línea con las tolerancias al Riesgo
de la entidad. A menudo, cualquiera de las diversas respuestas posibles
situará a dicho Riesgo residual dentro del marco de estas tolerancias y, a
veces, una combinación de ellas proporcionará el resultado óptimo. Por otro
lado, a veces una respuesta afectará a múltiples Riesgos, en cuyo caso la
dirección puede decidir que no se precisan acciones adicionales para tratar un
Riesgo determinado.

Evaluaciones del efecto sobre la probabilidad y el impacto del

Riesgo.

Al evaluar las opciones de respuesta, la dirección considera el efecto

sobre la probabilidad del Riesgo y su impacto, reconociendo que una

126
respuesta puede afectarlas de modo diferente. Por ejemplo, una empresa con
un centro informático ubicado en una región con fuerte actividad tormentosa
establece un plan de continuidad de negocios que, aunque no tiene efecto
alguno sobre la probabilidad de que se produzca una tormenta, mitiga el
impacto de los daños en el edificio o la dificultad para que el personal acceda
a su trabajo. Por otro lado, la opción de trasladar el centro informático a otra
región no reducirá el impacto de posibles tormentas que puedan producirse,
pero sí reduce la probabilidad de que tengan lugar en este nuevo centro.
Al analizar las respuestas, la dirección puede tener en cuenta los
Riesgos y tendencias pasadas y los posibles escenarios futuros. Al evaluar las
respuestas alternativas, la dirección típicamente determina su efecto potencial
usando las mismas unidades de medición, u otras congruentes, que las
usadas para el objetivo correspondiente.

Evaluación de Costos y Beneficios

Los recursos siempre presentan restricciones y las entidades pueden

considerar los Costos y Beneficios derivados de opciones alternativas de
respuesta a este tipo de Riesgos. Las medidas de Costo/Beneficio para la
puesta en práctica de respuestas, se realizan con varios niveles de precisión.
Generalmente, es más fácil tratar con el lado de Costos de la Ecuación, el
cual, en muchos casos, puede ser cuantificado casi exactamente.
Normalmente, se tienen en cuenta todos los Costos directos relacionados con
la implantación de una respuesta y los Costos indirectos que se puedan medir
de un modo práctico. Algunas entidades también incluyen los costos de
oportunidad relativos al uso de recursos.
En algunos casos, sin embargo, es difícil cuantificar los Costos de la
respuesta al Riesgo. Surgen retos respecto a la cuantificación al estimar el
tiempo y el esfuerzo asociados a una determinada respuesta, como puede
ser el caso, por ejemplo, de recabar información de mercado sobre las
preferencias en evolución de los clientes, las actividades de los competidores
u otra información generada externamente.
El lado de los Beneficios implica a menudo valoraciones mucho más
subjetivas. En muchos casos, sin embargo, el Beneficio de una respuesta al
127
 Riesgo puede evaluarse dentro del contexto de Beneficios ligados a la
consecución del objetivo correspondiente.
Para ello debe entenderse a la administración de Riesgo como un
intercambio; si existe un Riesgo que esté relacionado con tomar una medida
determinada, existe también el Riesgo de no llevarlo a cabo. Además, el
Riesgo individual interactúa de maneras muy complejas y si se mitiga un
Riesgo es casi un hecho que se incremente al menos uno de los demás
Riesgos en consecuencia.

Costo de
pérdidas
Optimo
Costo

Total de costos de
riesgo relacionados

Nivel de Control

Costo de
Fuente: ISO31000 Control

Cuando el Costo acumulativo de implementar todos los tratamientos de

Riesgos excede el presupuesto disponible, el plan debería identificar
claramente el orden de prioridad en el cual deberían ser implementados los
Tratamientos individuales de Riesgo. El ordenamiento de prioridades puede
ser establecido utilizando distintas técnicas, incluyendo análisis de importancia
de los Riesgos y de Costo-Beneficio. Los requerimientos de cumplimiento
legal deben estar por encima de los análisis de Costo-Beneficio120.
Cuando los Tratamientos de Riesgos que no pueden ser implementados
dentro del límite del presupuesto disponible pueden esperar la disponibilidad

120
Preve, Lorenzo (2009) Gestión de Riesgo. Primera Edición .Editorial Temas pp. 359-375
128
de recursos futuros o, si por cualquier razón algunos o todos los tratamientos
restantes son considerados importantes, deberá analizarse el caso para lograr
financiación adicional. En todos los casos es importante comparar el Costo
total de no tomar ninguna acción, contra el aparente ahorro presupuestario.

Respuesta seleccionada

Una vez evaluados los efectos de la respuesta a los Riesgos, la dirección

decide cómo pretende administrarlos, seleccionando una respuesta o una
combinación de ellas diseñada para situar la probabilidad e impacto del
Riesgo. Dentro de las tolerancias establecidas para ello deberían considerar
los valores y percepciones de los interesados. La respuesta hallada no
necesariamente resulta en una disminución del Riesgo residual. Sin embargo,
cuando una respuesta a los Riesgos pudiera desembocar en que el Riesgo
residual superara la tolerancia establecida, la dirección tiene que volver sobre
sus pasos y revisar su repuesta o, bajo ciertas circunstancias, reconsiderar la
tolerancia de Riesgo establecida. Por tanto, el equilibrio entre Riesgo y
tolerancia al Riesgo puede implicar un proceso interactivo.
Evaluar las respuesta alternativa a los Riesgos inherentes requiere tener
en cuentas los Riesgos adicionales que pueden derivarse de cada respuesta,
lo que puede iniciar un proceso iterativo en que la dirección, antes de tomar
una decisión, considere dichos riesgos adicionales, incluyendo aquellos que
pudieran no ser evidentes de modo inmediato.
Las estrategias de Tratamiento de Riesgos podrían por sí mismas
introducir nuevos Riesgos. Estos Riesgos necesitan ser identificados,
evaluados, tratados y monitoreados como parte del proceso iterativo.
Si luego de un tratamiento hay un Riesgo residual, debería tomarse una
decisión sobre si retener este Riesgo o repetir el proceso de Tratamiento de
Riesgos.

129
 Control y revisión121

La Administración de Riesgo de una entidad cambia con el tiempo. Las

respuestas a los Riesgos que antaño eran efectivas pueden llegar a ser
irrelevantes. Esto puede ser debido a la llegada de nuevo personal, cambios
en la estructura u orientación de la entidad o la introducción de nuevos
procesos. Enfrentada a tales cambios, la dirección necesita determinar si el
funcionamiento de la Administración de Riesgo continua siendo efectivo.
El monitoreo (o control) puede realizarse de dos maneras: a través de
actividades permanentes o mediante evaluaciones independientes. Los
mecanismos de Administración de Riesgos normalmente se estructuran para
que puedan auto controlarse permanentemente, al menos hasta cierto punto.
Cuanto mayor es el alcance y efectividad del monitoreo permanente, existe
menor necesidad de elaborar evaluaciones independientes. La frecuencia
necesaria de estas últimas para que la dirección tenga una seguridad
razonable de la efectividad de la Administración de Riesgo es una cuestión de
criterios de la dirección. Para determinarla, se tendrán en cuenta la naturaleza
y alcance de los cambios producidos y sus Riesgos correspondientes, la
competencia y experiencia del personal que implanta las respuesta a los
Riesgos y sus controles correspondientes y, también, los resultados del
monitoreo constante. Normalmente, alguna combinación de monitoreo
permanente y evaluaciones independientes asegurara que la Administración
de Riesgo mantiene su efectividad en el tiempo.

Comunicación e Información122

La comunicación y consulta son consideraciones importantes a cada

paso del proceso de Administración de Riesgos. Es importante desarrollar un
plan de comunicación tanto para los interesados internos como externos en la
etapa más temprana del proceso. Este plan debería considerar aspectos
relativos tanto al Riesgo en sí mismo, como al proceso para administrarlo.

121
Norma IRAM 17550
122
Norma IRAM 17550
130
 La información pertinente se identifica, captura y comunica de una forma
y en un marco de tiempo que permite a las personas llevar a cabo sus
responsabilidades. Los sistemas de información usan datos generados
internamente y fuentes externas de información para la Administración de
Riesgo y la toma de decisiones relativas a los objetivos.
También existe una comunicación efectiva que fluye hacia abajo, a
través y hacia arriba de la organización. Todo el personal recibe un mensaje
claro desde la alta dirección que debe considerar las responsabilidades de la
Administración de Riesgo. Las personas entienden su rol en la Administración
de Riesgo y cómo las actividades individuales se relacionan con el trabajo de
otros. Asimismo, deben tener medios para comunicar hacia arriba la
información significativa. También debe haber una comunicación efectiva con
terceros, tales como los clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
Comunicación y consulta involucran un diálogo entre los interesados con
esfuerzos focalizados en la consulta más que en un flujo de información de
una sola vía desde el tomador de decisiones hacia los interesados.
A continuación, graficaremos el proceso de Administración de Riesgos
indicando los distintos elementos y su interacción para finalizar este capítulo.
La información desarrollada en aquí será la base para el desarrollo de
nuestros próximos capítulos.

131
 Establecer el Contexto
• Contexto estratégico
• Contexto organizacional
• Contexto administración de riesgos
• Definir las tolerancias

Identificar los Riesgos

¿Qué puede suceder? ¿Cómo
puede suceder?
Evaluación de Riesgos

Analizar Riesgos
Determinar Controles existentes
Comunicar y Información

Monitorear y Revisar
Determinar Determinar
Probabilidades Consecuencias

Estimar nivel de riesgos

Evaluar los Riesgos

- Comparar contra tolerancias
- Establecer prioridades de riesgos

Si
¿Se aceptan
los Riesgos?

No

Tratar los riesgo

132
 Capítulo VII: MAPA DE RIESGOS

“Asumiremos los riesgos.

Lo que siempre ha sido no siempre será,
necesariamente,
para siempre”.
Roberto Goizueta
(Director de Coca Cola Company)

Introducción

Hendrick y Shingal (2003, 2005) señalan que las ventas suelen caer en
un 7% en el año por la interrupción de la cadena de suministros, el retorno
de los accionistas cae un 7.8%, el día que se anuncia la interrupción, el
resultado operativo cae en un 42% y el rendimiento de los activos se ve
reducido en un 35%. Por lo mencionado, utilizaremos algunos conceptos
expuestos en el capitulo anterior y aplicaremos el proceso de negocio de
Administracion de Riesgos a la unidad de analisis.
En la primera parte estableceremos el contexto de la unidad de negocio,
los cuales ya fueron mencionados en capítulos anteriores y las tolerancias de
Riesgo, para luego avanzar sobre el proceso de identificacion de Riesgos
donde seleccionaremos una o más técnicas para identificar los Riesgos que
afectan esta unidad de negocio.
Identificados los Riesgos, por la técnicas seleccionadas, procederemos a
realizar el respectivo Analisis de Riesgos, aplicando un método de los
mencionados en el capítulo VI.
Realizado el Analisis de Riesgos, en los mismos se priorizarán mediante
la visualizacion de un mapa de Riesgo y se evaluarán si están dentro o fuera
de la Tolerancias de Riesgo establecida en el contexto de la unidad de
negocio.
Evaluados los Riesgos, se precisarán los Riesgos que superan las
tolerancias establecidas, para que en el capítulo posterior apliquemos los
Tratamientos de Riesgos respectivos y su Costo- Beneficio.
133
 Estableciendo el contexto

Toda unidad de negocio o empresa funciona en entornos donde distintos

Eventos afectan el funcionamiento de la misma en forma directa o indirecta.
Dependiendo de cómo estos Eventos afectan a las entidades serán
oportunidades o riesgos.

Contexto Interno

Para el desarrollo del Contexto Interno utilizaremos los aspectos

mencionados en el capítulo IV de nuestro trabajo.
La unidad de negocio Mahle Garín forma parte de una estructura
multidivisional, dentro de la división por tipo de mercado (Original y
Reposición) y áreas geográficas (Norteamérica, Sudamérica, Europa,
Oceanía y Asia).
Como ya mencionamos, cada división debe responder a los requisitos
específicos de estrategia producto/ mercado.
La estrategia genérica que utilizan estas unidades de negocios es la
Estrategia de Diferenciación (esta estrategia, en general, intenta ofrecer
productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de los
competidores y que son muy valoradas por los clientes)123. Esta
estratégica se concentra en la calidad del producto y en el precio de los
mismos.
La unidad de negocio de Mahle Garin presenta los siguientes sectores:
Controlling, Logística, Comercial, Garantías y Calidad, Administración de
Ventas, Información y Tecnología y Recursos Humanos. Los sectores de
Controlling, Logística, Comercial, Garantía y Calidad, Administración de
Ventas poseen Jefes que reportan directamente al Plant Manager de la unidad
de negocio, con un total de 38 empleados.
El objetivo primario de esta unidad de negocio es incrementar la
participación de mercado de reposición de autopartes de la Argentina, para

123
Gerry, Johson, Kevan Scholes y Richar W. (2006) Dirección Estratégica. Séptima Edición.
Editorial Pearson Education. Pág. 246
134
ello se ha establecido un objetivo comercial de un crecimiento del 3% a la
cuota de mercado ya existente, dentro de los objetivos económicos se tienen
que cumplir con un ROE de 24%, un ROA de 4 y un margen de utilidad de
10%.

Contexto Interno:

Fortalezas

• El capital de Entrada: Al ser una filial de una casa matriz no

presenta limitación para conseguir fondos en el mercado
financiero local o en el extranjero.
• Permitiendo financiarse con líneas de préstamos corporativas de
la casa matriz y no localmente donde las tasas de financiación son
más altas que las obtenidas por la casa matriz.

• Canales de Distribución: Esta unidad estratégica de negocios

utiliza distribuidores mayoristas con los cuales ya tiene una lealtad
de varios años (basada en paquetes comerciales para cada
distribuidor).

• Ubicación: La provincia de Buenos Aires es la región que

concentra la mayor cantidad de mayoristas y minoristas. En
segundo lugar se ubica la Capital Federal y en un tercer escalón,
muy parejas, están las provincias de Santa Fe, Córdoba y
Mendoza.
• La ubicación de esta unidad estratégica dentro del Parque
Industrial de Garín le permite tener contacto con la mayor cantidad
de mayoristas del país.

• Experiencia: Mahle hace más 20 años que se encuentra en el

mercado de reposición de autopartes de la Argentina, por lo que

135
 tiene un conocimiento muy amplio del mercado autopartistas
como el de los rectificadores.

• Diferenciación: La diferenciación se basa en que Mahle es una

marca reconocida mundialmente en autopartes y presenta los más
altos estándares en calidad teniendo las siguientes certificaciones
en normas ISO/TS 16949, ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

• Nueva Tecnología: En esta unidad de negocio, siguiendo los

lineamientos de su casa matriz, se implementó el sistema WMS
de SAP (Sistema de Gestión de Almacenes).

• Este módulo de SAP permite lograr gestionar las ubicaciones

de los productos, y también los movimientos de los operarios y de
las máquinas encargadas de los movimientos de los artículos.

Debilidades

• Ausencia de Personal Calificado: La inflación y las pujas de los

sindicatos por aumentos, genera una migración de personal de
calificado a empresas con sindicatos más fuertes y
representativos. La mayor proporción de demanda laboral
insatisfecha por calificación ocupacional requerida se da en la
parte operativa y técnica.

• Elevado Costos Laborales: El 63% del aumento en el costo

salarial de los últimos cuatro años se dio en el año [Link]
tendencia va a seguir en la medida en que persistan las elevadas
tasas de inflación, en que no haya crédito productivo que permita
generar mejoras en la productividad que compensen las subas en
el costo laboral y en que el tipo de cambio nominal se mantenga
planchado. Por cada 100 pesos que el trabajador se lleva a su
casa, la empresa paga 163.

136
• Demoras en Entrega a Clientes: Debido a la existencia de una
demora aproximada de 60 días para liberación de los productos
por la Aduana o, en algunos casos, por la imposibilidad de ingreso
de dichos productos por el tema de las Licencias no Automáticas y
las Declaraciones Juradas Anticipadas, se genera un incremento
en los tiempos de entrega a los clientes de los pedidos colocados
y su respectiva distribución.

• Pérdidas de Ventas: La amenaza de que la demora de 60 días

para la liberación de productos por la Aduana se extienda, genera
la caída de órdenes de venta pactadas por los clientes, lo que
genera un cambio en las ventas pronosticadas de acuerdo al
presupuesto y al cumplimiento de los objetivos de la casa matriz.

• Demoras en la Cadena de Cobros: Las demoras en la entrega a

clientes por la restricciones de la importación genera que la
cadena de cobros sobre los bienes entregados se extienda de
acuerdo a los promedios establecido por la unidad de negocio. Lo
que esto produce es que el ciclo operativo sea igual o mayor al
ciclo de pago de proveedores, generando desfasajes financieros.

• Tasas de Financiación: Al existir un retraso cambiario y una

inflación en crecimiento se genera una disminución del consumo,
porque el valor de los productos se incrementa. Al producirse una
disminución de consumo, la circulación de dinero se ve
disminuida, por lo que las entidades financieras elevan sus tasas
de interés para financiar capital de trabajo a los clientes de esta
unidad de negocio. Al aumentar las tasas de interés de
financiación para endeudarse, se genera un aumento del costo de
capital por lo que la empresa deberá aumentar el rendimiento de
los activos que compre, por lo que estos clientes solicitarán plazos

137
 de financiación más extensos para poder generar una rotación de
activos más rápida y no endeudarse a tasas más elevadas.

• Apalancamiento Operativo: A medida que aumenten las ventas,

los costos fijos se distribuirán en una mayor cantidad de unidades
logrando un apalancamiento mayor. Debido a las demoras en la
entregas por la situación de las Licencias no Automáticas, se
produce una demora en las entregas de los productos al cliente,
los costos fijos se distribuyen de una manera menos uniforme
sobre las cantidades vendidas, generando capacidad ociosa de
ciertos recursos y gastos fijos en exceso, generando
consecuencias de financial stress. Entendiendo que en el
apalancamiento operativo se encuentra el Riesgo económico del
negocio.

Contexto Externo

Oportunidades

• La situación general: El nivel salarial respecto de la inflación, un

menor nivel de desempleo, las facilidades de pago en cuotas,
fueron algunos de los motivos que han sustentado la compra de
autos nuevos, precisando que en 2010 se adquirieron más de
650.000 autos, en el año 2011 se patentaron 858.024 autos y se
supone que en el año 2012 se patentaron 840.678 según
ACARA. Considerando que la venta de repuestos de auto está
correlacionada positivamente con la venta de autos nuevos.

• ¿Capital Federal, Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe concentran

el 74% del parque automotor de todo el país, el 82% de los
distribuidores y el 79% de los minoristas. Existen 1.590
automóviles por cada minoristas, una proporción que se ubica un
37% por debajo de la media del país. Algo parecido ocurre con la

138
 proporción entre minoristas y distribuidores, que es de 10,7 a 1
(3% por debajo de la media nacional)124.

• Al tener un tipo de cambio atrasado, los salarios son más

elevados, la posibilidad de vender al mercado interno crece, la
recaudación fiscal en dólares es más alta y, por lo tanto, el peso
de la deuda externa es más bajo. También resulta mayor la
posibilidad de importar bienes de capital o de reposición ya que
son más baratos en términos relativos.

Amenazas

• Acciones Gubernamentales: El gobierno argentino está

imponiendo restricciones al ingreso de autopartes provenientes de
otros países mediante la aplicación de Licencias no Automáticas.
Licencias no Automáticas (Resolución 45/11) y las Declaraciones
Juradas Anticipadas para el ingreso de autopartes provenientes
del exterior (En Brasil, Mahle posee las plantas industriales más
importantes del Mercosur y se fabrican el 70 % de los productos
que vende Mahle Garín), existiendo una demora aproximada de
60 días para liberación de los productos por la Aduana o en
algunos imposibilidad de ingreso de dichos productos, generando
consecuentemente demoras significativas en la entrega de
productos a los clientes del mercado de reposición y pérdida de
ventas.

• Restricción de Giro de Divisas: Según la Resolución General de

la AFIP 3417, los pagos al exterior de determinadas operaciones
efectuadas por residentes en el país deberán cumplimentar una
“Declaración Anticipada de Pagos al Exterior” (DAPE). Las
compañías que deban cancelar deudas con el exterior o pagar

124
ADEFA, Informe Nro1 2011.
139
 intereses a deudores extranjeros también deberán presentar la
Declaración Anticipada de Pagos del Exterior.

• Avance del Estado Nacional sobre el Control de Sectores

Estratégicos: El Gobierno intensificó las políticas de estatización
y control en sectores estratégicos de la economía.

• Retraso Cambiario: Los exportadores ven reducir su rentabilidad

o pierden mercados externos, principalmente los que elaboran
productos de mayor valor agregado; el turismo extranjero
disminuye y el turismo de argentinos al exterior se incrementa; el
mercado interno es el único lugar donde la industria puede vender
y, por tanto, la presión inflacionaria sube y la economía se va
cerrando cada vez más.

• Presión Sindical: Debido al retraso cambiario, donde el mercado

interno es el único lugar donde la industria puede vender, lo que
genera que la inflación suba. Generando la incertidumbre sobre la
inflación real lo que produce una competencia política entre
dirigentes sindicales para que sus gremios no pierdan el poder
adquisitivo de compra.

Tolerancias al Riesgo

Como ya comentamos en el capítulo anterior, la Evaluación de Riesgo

consiste en comparar el nivel de Riesgo detectado durante el proceso de
análisis con los criterios establecidos en el contexto donde se establecen las
tolerancias.
Para ello, en esta etapa de la Administración de Riesgo, definiremos la
Tolerancia al Riesgo que la unidad de negocio está dispuesta a aceptar: todo
riesgo que no afecte el objetivo de un ROE de 24%, un ROA de 4 y un margen
de utilidad de 10%.

140
 De acuerdo a las Tolerancias planteadas por la unidad de negocio,
nuestro método de Análisis de Riesgos se va basar en métodos cuantitativos,
aplicando principalmente análisis de sensibilidad y de escenarios sobre la
variables claves donde van a afectar los Riesgos.

Identificación de Riesgos

El propósito de esta etapa es generar una lista amplia de fuentes de

Riesgos y Eventos que podrían tener un impacto en el logro de los objetivos
económicos planteados a la unidad de negocio de Mahle Garín.
De acuerdo a AMR Research (Malone , 2006),los principales Riesgos
son: fallas en el proveedor (28%), problemas estratégicos (17%), desastres
naturales (15%), eventos geopolíticos (11%), eventos regulatorios (11%),
fallas de logística (10%) y abuso de la propiedad intelectual (10%).
A continuación, aplicaremos las técnicas de identificación de Riesgos
para nuestra unidad de estudio:

• Entrevistas Estructuradas y No Estructuradas: Estas técnicas

identifican los Riesgos aprovechando el conocimiento y la
experiencia acumulada de la dirección, el personal y los grupos de
interés, a través de discusiones no estructuradas.
• Análisis del flujo del proceso: Esta técnica considera las
entradas, tareas, responsabilidades y salidas que se combinan
para formar un proceso. Al considerar los factores internos y
externos que afectan las entradas o las actividades dentro de un
proceso, una entidad identifica los Eventos que podrían afectar a
la consecución de objetivos.
De las técnicas de identificación de Riesgos mencionadas, hemos
detectado las siguientes (que hemos clasificado siguiendo nuestra pirámide de
Riesgos, mencionada en el capítulo anterior).

141
 Riesgos Sistemáticos Riesgos Únicos
Financieros: Competencia:
Tasa de Interés (Local ) Productos Sustitutos.
Tipo de Cambio.
Inflación.
Consumo.
Precio de los Metales.
Precio Diésel.
Políticos: Operativos:
Presión Sindical. Falta de Stock.
Presión Impositiva. Renuncia de Personal.
Corte de Sistema de Aplicación.
Corte Energías.

Con la información suministrada en el cuadro, luego de aplicada la

técnica de identificación de Riesgos, utilizando las entrevistas no
estructuradas (sobre los principales directores, gerentes y jefes y análisis del
flujo de procesos), la aplicaremos en la siguiente etapa del proceso de
Administración de Riesgo.

Análisis de Riesgos

El Análisis de Riesgo es la fase en la cual se valoran y entienden tanto el

nivel de Riesgo como su naturaleza. Esta información es la primera
contribución para quienes toman decisiones sobre si es necesario tratar o no
el Riesgo, y cuál es la metodología de tratamiento de Riesgo apropiado y
rentable.
En el Análisis de Riesgo, como mencionamos anteriormente, existen
diferentes técnicas de análisis, entre ellas están las técnicas cuantitativas,
semi cuantitativas y cualitativas.

142
 En primer término, aplicaremos técnicas cuantitativas, utilizando las
técnicas probabilísticas del Valor del Riesgo (VAR)125 (Maki, Tony. 2005; pp.
46-59). El modelo de Valor en Riesgos (VAR) está basado en el supuesto de
distribución de estadística acerca del cambio en el valor de un elemento o
conjunto de elementos, asumiéndose que dicha variación no superará un
determinado nivel de confianza a lo largo de un periodo de tiempo
En esta etapa vincularemos los Riesgos Sistemáticos y únicos de la
unidad de negocio con los objetivos planteadas por esta unidad de negocio y
pensaremos qué variables del flujo de fondo afectan estos, siendo esta
información obtenida de las entrevistas realizadas.

Método Cuantitativo

Para el método cuantitativo, utilizaremos el VAR, para ello realizaremos

unas definiciones previas:

• Determinar el periodo de tiempo que cubrirá la VAR. Ejemplo: día,

semana, un mes y años.

• Determinar el nivel de confianza de la VAR. Ejemplo: un 95% de

nivel de confianza o un 99% de nivel de confianza.

• Determinar los flujos de fondos a invertir.

• Identificar los factores de riesgos que van afectar al flujo de fondo

asignado.

VAR: F*S*∂*√t

F: Valor que determina el nivel de confianza.

S: Monto asignado.
∂: Riesgo del Activo.
125
Maki, Tony (2005) Administración de Riesgos Corporativos –Marco Integrado. Primera Edición.
Editorial Pearson Education. pp. 46-59.
143
 T: Tiempo medido en días.

Como vamos a usar una técnica probabilísticas para cuantificar el

impacto de un posible Riesgo, utilizaremos fuentes internas o externas para
determinar las respectivas distribuciones.

Estimación del Nivel de Riesgo

Riesgo Sistemático/ Financieros

Evento: Precio de los Metales
Objetivo que afecta el evento: Apalancamiento Operativo igual a 1
Proceso de Negocio: Operación 5 y 6
Variable: Costo de Mercaderías Vendidas (Productos que tienen Acero en un 70%)
Fuentes: Externas (London Metal Exchange) I (Serie de Años Analizada 17). Varianza 7%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,26245%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -1.902.823,49

Riesgo Sistemático/ Financieros

Evento: Tasa de Interés Activa (La tasa de interés activa es la que cobran los bancos por los préstamos a clientes de
primera línea.)
Objetivo que afecta el evento: Garantizar la liquidez corriente 2 %
Proceso de Negocio: Operación 10
Variable: Días de Cobranzas
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I. Variación anual 0,277 %. Se Correlaciona con los días
cobranzas, ya que a medida disminuye la tasa de interés activa los días de cobranzas son menores y viceversa.
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 1%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -4.182.784,56

144
Riesgo Sistemático/ Financieros
Evento: Tipo de Cambio
Objetivo que afecta el evento: Apalancamiento Operativo igual a 1
Proceso de Negocio: Operación 5 y 6
Variable: Costo de Mercaderías Vendidas
Fuentes: Externas (Banco Nación Argentina Tipo de Cambio Comprador) I (Serie de Años Analizada 17). Variación anual
0,168%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,41%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: - 2.024.619,5

Riesgo Sistemático/ Financieros

Evento: Inflación, precios al consumidor (% anual) (La inflación medida por el índice de precios al consumidor refleja la
variación porcentual anual en el costo para el consumidor medio de adquirir una canasta de bienes y servicios que puede
ser fija o variable a intervalos determinados, por ejemplo anualmente. Por lo general se utiliza la fórmula de Laspeyres).
Objetivo que afecta el evento: Reducir los gastos generales en 3% con respecto al año pasado
Proceso de Negocio: Operación 4,5,6,7 y 8
Variable: Gastos Administrativos y de Personal
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I. Variación anual %
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 1,21%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -9.398.321,56

Riesgo Sistemático/ Financieros

Evento: Consumo
Objetivo que afecta el evento: Mantener el liderazgo en la venta del segmento de componentes de motores.
Variable: Ventas
Proceso de Negocio: Operación 9 y 10
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I. Variación anual 0,248 %
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,50%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -2.499.338,23

145
Riesgo Sistemático/ Financieros
Evento: Precio del Diésel
Objetivo que afecta el evento: Disminuir un 5% los gastos de Transporte tanto Internacional o como Nacional.
Proceso de Negocio: Operación 6 y 10
Variable: Gastos Administrativos
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I. Variación anual 0,027%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,17%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -1.281.508,85

Riesgo Sistemático/ Financieros

Evento: Reservas de Divisas
Objetivo que afecta el evento: Incrementar un 10% las ventas de filtros y turbos con relación año pasado.
Proceso de Negocio: Operación 6
Variable: Días de Pagos
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I. Reservas de dólares. Variación anual 0,168 %. Las
reservas se correlacionan positivamente, es decir a medida que aumentan las reservas aumentan los días de pago, y
viceversa. Por lo que no disponer de reserva BCRA, no se pueden cancelar a las unidades productivas.
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,41%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -1.993.817,89

Riesgo Sistemático/ Políticos

Evento: Presión Sindical
Objetivo que afecta el evento: Reducir los gastos generales un 3% con respecto al año pasado
Variable: Gastos Administrativos
Proceso de Negocio: Operación 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10
Fuentes: Externas (Banco Mundial) (Serie de Años Analizada 17) I PIB por cada persona empleada (a pesos de PPA
constantes de 1990) .Variación anual 0,432 %
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,66%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -299.935,46

146
Riesgo Sistemático/ Políticos
Evento: Presión Tributaria
Objetivo que afecta el evento: Reducir los gastos generales un 3% con respecto al año pasado
Proceso de Negocio: Operación 5 y 10
Variable: Gastos de Comercial e Importación
Fuentes: Externas (AFIP) (Serie de Años Analizada 17) Recaudación Neta de Impuestos Variación anual 0,209%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,46%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -433.868,77

Riesgo Único / Operativos

Evento: Renuncia del personal
Objetivo que afecta el evento: Reducir las horas extras al 100% en 70% y Reducir las horas extras al 50% en 50% con
respecto al año pasado
Proceso de Negocio: Operación 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10
Variable: Gastos Administrativos
Fuentes: Internas (Desvinculaciones en los últimos 11 años) I. Variación anual de 0,586%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,77%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -2.883.490,43

Riesgo Único / Operativos

Evento: Interrupción del Sistema de Aplicación (SAP)
Objetivo que afecta el evento: Disminuir los tiempos de procesamiento de las órdenes de ventas un 5% con relación al
año pasado y Disminuir los tiempos de pickeos al 15 % con respecto al año pasado.
Proceso de Negocio: Operación 10
Variable: Días de Ventas
Fuentes: Internas ( Tiempos sin operatividad del sistema de aplicación en los últimos 11 años) Variación anual de
interrupciones de sistema sobre los 365 días representa 0,130 %
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,36%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -2.793.052,35

147
Riesgo Único / Operativos
Evento: Cortes de Energía
Objetivo que afecta el evento: Incrementar las ventas por E-Mahle en 30% con respecto del año pasado.
Proceso de Negocio: Operación 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10
Variable: Días de Ventas
Fuentes: Internas (Tiempos de cortes de luz en los últimos 5 años) I. Variación anual de interrupciones de energía en
8760 horas 0,214%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,46%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -3.586.327,02

Riesgo Único / Operativos

Evento: Faltante de Stock
Objetivo que afecta el evento: Garantizar la entrega del producto solicitado en 96 horas desde el momento de la entrada
de la orden de venta a la administración de ventas.
Proceso de Negocio: Operación 10
Variable: Inventario
Fuentes: Internas (Diferencias de Inventario de los Últimos 5 años) I. Variación anual de faltante de inventarios 0,079% en
valores absolutos.
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,28%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)

VAR:-2.181.654,99

Riesgo Único / Competencia

Evento: Productos Sustitutos.
Objetivo que afecta el evento: Incrementar las ventas un 10% las ventas de filtros y turbos con relación al año pasado
Proceso de Negocio: Operación 1, 2 y 10
Variable: Ventas
Fuentes: Fuentes Externas (AFAC, Asociación de Fabricantes Argentinos de Componentes) I, Ingresos de un nuevo
competidor con productos nacionales. Variación de 0,10%
Nivel de Confianza: 95%
Desvió Estándar: 0,04%
Tiempo: 365 días
Monto Asignado: 24.650.190,15 ( Flujo de Fondos Libre Proyectado para el 2012)
VAR: -41.679,7
I
Todos los datos estadísticos y cálculos están expresando en el Anexo III

Para tener una explicación más clara de los Riesgos mencionados a

través del método cuantitativo, podemos decir “la máxima perdida que
puede sufrir el flujo de fondos proyectado para el 2012 de un año para el
otro con una confianza del 95% es del 7% con respecto al acero “.
148
Expondremos a continuación un Mapa de Riesgos, donde en visualizaremos
todos los Eventos que impactan negativamente sobre la unidad de negocio.
Siendo esta herramienta utilidad para visualizar gráficamente los de mayores
impactos. En este mapa aparecen en el eje X los valores que generan como
impacto dichos eventos con valor negativo y en el eje y el porcentaje de la
pérdida, reflejando con los círculos la posición en el Mapa de Riesgos.
Los círculos con color rojo representan los de mayor impacto, los de
color amarillo los de impacto moderado y los de color verde los impactos leves
sobre el flujo de fondo.

149
150
 Método Cualitativo126

Fundamentos

Hace algún tiempo, en 1921, Frank Knight, un economista

estadounidense de la Universidad de Chicago, escribió en su libro Riesgo,
Incertidumbre y Beneficio que deberíamos preocuparnos por la incertidumbre,
no por el Riesgo. Su afirmación se basa en la definición de cada término. Él
define Riesgo como una aleatoriedad que se puede medir por una distribución
de probabilidad conocida, y que contrasta con la incertidumbre, que es la
aleatoriedad que no se puede medir. Ya que el Riesgo se puede medir, se
puede cubrir, y no hay que preocuparse por ello. En consonancia con esto,
Knight plantea que la existencia de incertidumbre (no Riesgo) es la razón por
la que las empresas generan un beneficio que no puede ser compensado por
la competencia perfecta.
En su libro, Knight escribe: "El objetivo de la ciencia es predecir el futuro
con el fin de hacer que nuestra conducta sea inteligente". Si la razón por la
que queremos medir Riesgos es lo propuesto por Knight, entonces tenemos
que cuestionar la racionalidad del uso de distribuciones pasadas para predecir
los posibles resultados futuros, por lo menos para algunas variables. Puede
ser que seamos capaces de medir la evolución pasada de los precios del
petróleo, y obtener una muy buena distribución ajustada, pero tenemos que
reconocer la posibilidad de que la evolución futura de los precios siga un
camino totalmente diferente a la que habíamos previsto. Esto realmente
ocurrió y todo el mundo se enteró en los últimos años
En realidad, no hay manera de que podamos predecir el comportamiento
futuro de una variable aleatoria, a menos que conozcamos los determinantes
reales de su comportamiento.
La alternativa que se propone para no utilizar la distribuciones pasada es
la del análisis cualitativo, tanto el impacto como la probabilidad de las
posibles consecuencias se presentan y describen de forma detallada. Las
escalas que se utilizan pueden formarse o ajustarse para adaptarse a las
126
Lorenzo Preve Blog (2013) Marzo. Risk and Uncertainty Management ,
[Link]
151
 circunstancias, y se pueden utilizar distintas descripciones para los diferentes
Riesgos.
Si bien algunas evaluaciones cualitativas de Riesgos se establecen en
términos subjetivos y otras en términos objetivos, la calidad de estas
evaluaciones depende principalmente del conocimiento y juicio de las
personas implicadas.

Matriz de Riesgo Cualitativa

5 6
Catastrófico Grave

4 5
Material Alto
Impacto

3
1 3 8
10
Mayor
0 2

4 7
12 14
2 11
Menor
1

1
13
Bajo
Insignificante 9

1 2 3 4 5
Raro Poco Moderado Probable Frecuente
Probable

Probabilidad

152
 128
Posición Impacto Probabilidad Descripción del Riesgo127
Ocurrencia
1 Mayor Moderado Aumento en un 2,30% el precio del acero.
(Comentario del Plant Manager)
2 Mayor Probable Tasa de interés activa del 15%.(Comentario del
CFO)
3 Mayor Probable Aumento en un 1,93% del tipo de cambio.
(Comentario del Plant Manager)
4 Menor Moderado Aumento en un 0,924% la inflación. (Comentario del
CFO)
5 Material Probable Disminución en 3% del consumo. (Comentario del
Jefe de Ventas)
6 Catastrófico Probable Disminución en 7% de las reservas. (Comentario del
CFO)
7 Menor Moderada Aumento en un 12,73% del poder adquisitivo.
(Comentario del CFO)
8 Mayor Probable Aumento en un 23% la recaudación impositiva.
(Comentario del CFO)
9 Insignificante Poco Probable Aumento en un 30% las desvinculaciones.
(Comentario del Plant Manager)
10 Mayor Poco Probable Aumento en un 4% de los faltantes de Stock.
(Comentario del Plant Manager)
11 Menor Raro Aumento en un 1% Interrupción del Sistema de
Aplicación (SAP). (Comentario del IT Manager Brasil)
12 Menor Poco Probable Aumento en un 4% Interrupción de energía.
(Comentario del IT Manager Brasil)
13 Insignificante Poco Probable Aumento en un 10% las ventas de productos
sustitutos. (Comentario del Plant Manager)
14 Menor Probable Aumento el precio del Diésel. (Comentario del Plant
Manager)

Analizados los Eventos con las respectivas probabilidades de ocurrencia

y sus variaciones que impactarán sobre el flujo de fondo de la unidad de
negocio, podemos determinar si dicho Evento genera un Riesgo o una
Oportunidad para la misma.
Como ya hemos mencionado en los capítulos anteriores, debemos
evaluar si estos Riesgos son tolerables o no de acuerdo a los objetivos
propuestos por la unidad de negocio y establecidos en este capítulo.
Aquellos Riesgos que superan los niveles de tolerancia establecidos
deberán ser tratados mediante la transferencia del Riesgo, el control,
reducción o a la aceptación del mismo, dicha actividades las veremos en el
capítulo siguiente.

127
Comentarios de entrevistas no estructuradas

153
 Capítulo VIII: TRATAMIENTO DE RIESGOS

“En el centro de las dificultades

estriba la oportunidad”.
Bruce Lee
(Filósofo Chino)

Introducción

Como ya mencionamos en otros capítulos, el proceso de Administración

de Riesgos está formado por diferentes componentes que son establecer el
contexto, identificar los Eventos, analizar los Riesgos, evaluar los Riesgos y,
como último componente, el tratamiento de los mismos. En este capítulo
realizaremos la Evaluación de Riesgos y el tratamiento de los mismos.
Durante la fase de Evaluacion de Riesgo, evaluaremos si los Riesgos
presentados en el mapa de Riesgos del capitulo VII se encuentran dentro de
laS tolerancias.
En caso de que dichos Riesgos excedan las tolerancias de la unidad de
negocio, se deberán tomar la decisiones con respecto a qué Riesgos
necesitan ser tratados y las prioridades de los mismos para la unidad de
negocio.
Los Riesgos podrán ser tratados de diferentes modalidades. Se podrá
cesar la actividad, transferir, mitigar o aceptar el Riesgo. El tratamiento
aplicado tendrá que considerar los objetivos de la unidad de negocio y los
puntos de vista de los interesados.
Finalizando este capítulo, visualizaremos las alternativas propuestas
para distintos Eventos que afectan negativamente a la unidad de negocio.

Evaluación de Riesgos de la unidad de negocio

La Evaluación de Riesgo involucra comparar el nivel de Riesgo

detectado durante el proceso de Análisis con los criterios de Riesgo
previamente establecidos.

154
 El objetivo de la Evaluación de Riesgos es tomar decisiones, basadas en
los resultados del Análisis de Riesgo, acerca de los Riesgos que requieren
tratamiento y sus prioridades.
Las decisiones deberían tomar en cuenta el amplio contexto del
Riesgo e incluir consideraciones de la tolerancia de los Riesgos por parte de
terceras partes distintas de la organización que se benefician del mismo.
Para ello consideraremos el mapa de Riesgos desarrollado en el capítulo
VII, donde ubicamos los Riesgos de acuerdo a la VAR calculada de cada
factor de Riesgos, la Expectativa de Pérdida Anual (ALE) es de -35.503.222,8
en el flujo de fondo disponible para el 2012.
Los Riesgos bajos o tolerables podrían ser aceptados con un tratamiento
futuro mínimo. Los mismos deberían ser monitoreados y revisados
periódicamente para asegurar que se mantienen igual.
Si los Riesgos no son bajos o tolerables, los mismos deberían ser
tratados utilizando una o más de las opciones consideradas en los capítulos
anteriores.

155
 Del Mapa de Riesgo expuesto, donde se reflejan los Eventos que
impactan negativamente en la unidad de negocio, podemos decir que: la
Inflación, Tasa de Interés Activa, renuncia de persona y cortes de energía, en
relación a los restantes Riesgos: precio de metales, tipo de cambio, reserva de
divisas y consumo que deben ser tratados, mientras que la presión tributaria,
los productos sustitutos y la presión sindical son Riesgos que por su impacto
no es necesario que su tratamiento sea inmediato.

Tratamiento de Riesgos de la unidad de negocio

El Tratamiento de Riesgo consiste en la respuesta que plantea la

dirección para hacer frente a los Riesgos que están por encima de lo tolerable.

Opciones para el Tratamiento del Riesgo

Las opciones de Tratamiento de los Riesgos, como ya mencionamos

anteriormente:

• Evitar el Riesgo: Decidiendo no seguir adelante con la actividad

que probablemente crea Riesgo. Esto implica el cese de una
línea de producto, frenar la expansión hacia un nuevo mercado
geográfico o la venta de una división.

• Transferir el riesgo: Esto involucra a otras partes que sostienen

o comparten alguna parte del Riesgo. Los mecanismos incluyen el
uso de contratos, acuerdos de seguros y estructuras
organizacionales tales como sociedades y “joint ventures”.
Generalmente hay algún costo financiero o beneficio asociado a la
transferencia de parte del Riesgo a otra organización, tal como el
premio pagado por los seguros. Idealmente, las responsabilidades
por el tratamiento de los Riesgos debería ser asignado a las
partes más aptas para controlarlos. Las responsabilidades
deberían ser acordadas entre las partes lo antes posible. La

156
 transferencia de un Riesgo a otras partes, o la transferencia física
a otros lugares, reduce el Riesgo original para la organización que
transfiere, pero podría no disminuir el nivel global de Riesgo para
la sociedad. A menudo, tal transferencia de Riesgo sólo cambia
un tipo de Riesgo por otro, de forma tal, que ambas partes
terminan con los tipos de Riesgos que están más aptos para
tolerar, tratar o retener. Cuando los Riesgos son total o
parcialmente transferidos, la organización que transfiere el Riesgo
ha adquirido uno nuevo, y es que la organización a la cual se ha
transferido el Riesgo no pueda administrarlo eficazmente.

Fórmula para determinar la transferencia del Riesgo

Prima de Transferencia: Expectativa de la Perdida + Gastos

Operativos + Ganancia.

• Reducir el Riesgo: Implica llevar a cabo acciones para reducir la

probabilidad o el impacto del Riesgo o ambos conceptos a la vez.
Esto implica típicamente a algunas de las miles de decisiones
empresariales cotidianas. Ejemplos: Diversificar la ofertas de
productos, establecer límites operacionales, establecer procesos
de negocios efectivos y reasignar el capital entre unidades
operativas.

• Aceptar el Riesgo: Luego que los Riesgos han sido reducidos o

transferidos, podrían existir Riesgos residuales que son retenidos.

Las opciones de Tratamiento de Riesgos mencionadas, no son

necesariamente excluyentes o apropiadas en todas las circunstancias para
responder al Riesgo. Para ello, la dirección evalúa su efecto sobre la
probabilidad e impacto de la acción, así como los costos y beneficios, y
selecciona aquella en donde se sitúe el Riesgo residual dentro de la tolerancias
al riesgo deseado.

157
 Mencionados las opciones de Tratamiento de Riesgos, desarrollaremos
a nuestro juicio cuáles serían las opciones.

158
Tipo Riesgo Perdida FF Tratamiento
de Evento

Sistemático/ Financieros Aumento de la inflación -9.398.321,56 R

Sistemático/ Financieros Aumento de la tasa de interés activas -4.182.784,56 T

Único / Operativos Aumento de las Interrupción de energía -3.586.327,02 R

Único / Operativos Aumento de las Desvinculaciones -2.883.490,43 R

Único / Operativos Aumento de la Interrupción del Sistema de Aplicación (SAP) -2.793.052,35 T

Sistemático/ Financieros Disminución del Consumo -2.499.338,23 T

Único / Operativos Aumento de los Faltantes de Stock -2.181.654,99 R

Sistemático/ Financieros Aumento del Tipo de Cambio -2.024.619,50 T

Sistemático/ Financieros Disminución de Reserva de Divisas. -1.993.817,89 R

Sistemático/ Financieros Aumento del Precio de los Metales -1.902.823,49 T

Sistemático/ Financieros Aumento del Precio del Diesel. -1.281.508,85 T

Sistemático/ Políticos Aumento de la Presión Tributaria -433.868,77 A

Sistemático/ Políticos Aumento de la Presión sindical -299.935,46 A

Único/Competencia Aumento la ventas de Productos Sustitutos -41.679,7 A

Referencias (A: Aceptar el Riesgo, T: Transferir el Riesgo, R: Reducir el Riesgo y E: Evitar el Riesgo

159
 De los expuestos en el cuadro anterior vamos aceptar los Riesgos de la
presión tributaria, los tributos, productos sustitutos. El impacto de aceptar
estos Riesgos representaría -775.483,93, lo cual sería un valor aceptable
dentro de los objetivos económicos y comerciales que se quieren alcanzar.
Con relación a los Riesgos que se van transferir, los mismos tienen algún
costo financiero asociado a la transferencia. Los Riesgos que se van transferir
son las reservas de divisas, las tasas de interés activa, el precio del acero, el
tipo de cambio, el precio del diésel, las interrupciones del sistema SAP y
consumo.

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Pérdida por

recibe el Riesgo Receptor del Riesgo
Riesgo
Tasa de Entidades Transferencia Cesión de Costo por -4.182.784,56
Interés Financieras Créditos (otorgamiento de Operación el 2% de
Activa Internacionales tasas preferenciales a las ventas como
vinculadas a clientes Premium de Mahle gastos
Mahle con Filiales Garín por entidades administrativo.
en la Argentina financieras internacionales, Intereses anuales
contra garantía de las implícitos en la
facturas emitidas por Mahle factura de venta
Garín), para ventas 20%.
superiores a $1.000.000 Previsión por
pesos Incobrabilidad del
2% sobre factura.
Dichos cargos son
un gross up en la
venta de los
productos.
Acreditación a
Mahle Garin a los
10 días de
presentación el
98% de la factura

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Receptor Pérdida por

recibe el Riesgo del Riesgo Riesgo
Interrupciones Empresas de Transferencia Hot El precio sería -2.793.052,35
del sistema SAP recuperación de Site (Disponibilidad u$s2500 dólares por
desastres IT 100% ) mes, cuota por
usuario de u$s500, y
cuota por horas de
uso u$s 50 dólares

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Receptor Pérdida por

recibe el del Riesgo Riesgo
Riesgo
Tipo de Bolsa de Transferencia Compra de El precio sería -2.024.619,50
Cambio Comercio de Opción de Compra 20.000 lotes de
Rosario DLR122012 DLR122012 a una
160
 prima de $ 0,41577
cada lote.

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Receptor del Pérdida por
recibe el Riesgo Riesgo
Riesgo
Precio Bolsa de Transferencia Compra de El precio sería 12.000 -1.281.508,85
de Diesel Comercio de Opción de lotes de WTI122012 a
Rosario CompraWTI122012 una prima de $ 5,53916
cada lote.

Riesgo Empresa Cobertura Precio del Receptor del Pérdida por

que recibe Riesgo Riesgo
el Riesgo
Precio Proveedor Transferencia Contrato a El precio fue fijado en -1.902.823,49
del de Acero futuro en Mercado de U$S0,90 el Kilo de acero
Acero termino (posición en largo) al inicio del año, ajustando
mensualmente el valor del
Kilo por London Metal
Exchange multiplicado por
el volumen de compras

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Receptor del Pérdida por
recibe el Riesgo Riesgo
Riesgo
Consumo Clientes Transferencia de El precio de la -1.281.508,85
Premiun Mercaderías con más 6 transferencia es una
meses sin vender reducción del 10% del
precio de venta.

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Receptor del Pérdida por
recibe el Riesgo Riesgo
Riesgo
Reserva Proveedores Transferencia El precio sería el aporte -1.993.817,89
de Divisas Locales de Constitución de Joint que realizara la casa
Autopartes Ventures con Matriz para la
Proveedores Locales de constitución del Joint
Autopartes Venture

Con relación a los Riesgos que se van reducir, los mismos pueden o no
tener costo asociado a la reducción del mismo. Los Riesgos que se van a
reducir son: la inflación, faltante de stock, desvinculación de personal e
interrupciones de energía.

161
Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Pérdida por
recibe el Riesgo Receptor del Riesgo
Riesgo
Inflación Entidades Constitución $10.000.000 de El precio de la -9.398.321,56
Financieras Plazo Fijo a Tasa Badlar con colocación sería
Internacional renovaciones mensuales, 1%por mil de
vinculadas a Mahle los excedentes generados impuestos a los
con Filiales en la son aplicados a la unidad de sellos sobre el
Argentina negocio monto colocado.

Riesgo Empresa que Cobertura Precio del Pérdida por

recibe el Receptor del Riesgo
Riesgo Riesgo
Faltante Personal de Reducir Pérdida de Ventas -2.181.654,99
de Stock Logística de la Inventarios Rotativos de los 1 día al mes, por la
Unidad de productos A,B, C en base al realización de
Negocio consumo en todos los Inventarios
almacenes 1 día al mes Rotativos. (Días
Hábiles: 259)

Riesgo Recurso que Cobertura Precio de reducir Pérdida por

reduce el el Riesgo Riesgo
Riesgo

Interrupciones Generador de Reducir los cortes de Compra de un -2.883.490,43

de Energía Energía. energía (durante el Generador de
verano). Energía para
abastecer la toda la
planta durante 3
días.

Riesgo Recurso que Cobertura Precio de reducir Pérdida por

reduce el Riesgo el Riesgo Riesgo
Desvinculación Políticas de Mejora de los Premio por -2.883.490,43
de Personal Administración de premios en $600 por producción por
Recursos operario de $ 600
productividad a los
Humanos operarios. pesos.

Otorgamiento de un El costo $ 4800 por

día por mes a los mes con referencias
operarios fuera de a las horas no
convenio para laborables del
tramites personales. personal.

En este capítulo mencionamos los mecanismos de Tratamiento de

Riesgos de acuerdo a los marcos teóricos de referencias.
162
 Los mecanismos de tratamiento desarrollados fueron un ejemplo de las
posibles alternativas, recordemos que la Gerencia Senior es la responsable de
definir las mejores alternativas.
La Gerencia Senior tendrá que evaluar el Costo- Beneficio de la pérdida
originada por el Riesgo y el costo de tratar el mismo y considerar si es
necesario o no el Tratamiento de Riesgo (logrando el óptimo beneficio).

Nota: Aclaramos que no podemos determinar si las acciones de

Tratamiento de Riesgos logran el Costo- Beneficio, ya que las mismas
fueron propuestas a nuestro juicio, y no estamos desempeñándonos
dentro la empresa para verificar su ejecución y resultado.

163
Capítulo IX: CONCLUSIONES.

“Tratar de predecir el futuro

es un juego difícil de ganar.
Pero… necesitamos tener
alguna clase de idea
acerca de hacia dónde va
porque tendremos que vivir en él,
probablemente la próxima semana”.
Douglas Adam, escritor británico (The Salmon of Doubt).

Las Cadenas de Suministro forman la columna vertebral de la economía

global, comercio, consumo y crecimiento económico. Tendencias como la
globalización, just in time, reducción de costos, económicas en escala,
tercerización de actividades comerciales, consolidación de proveedores y la
concentración geográfica de la producción han hecho más eficientes las redes
de Cadenas de Suministros.
Pero también han cambiado sus señales hacia la demanda que
impulsan las actividades comerciales, en este siglo es “Darles lo que desean”
(Tirar) y no “Mantener llena la Fabrica” (Empujar) como en el siglo pasado.
La presión competitiva, los ciclos de vida de productos más cortos han
logrado desaparecer los tiempos de holgura y el stock de seguridad.
Anteriormente no se percibía la importancia de conocer los Riesgos en
las Cadenas de Suministro como un elemento importante para la
competitividad, y la mayoría de las empresas realizaban acciones reactivas
cuando se producía el acontecimiento imprevisto.
Sin embargo, las recientes perturbaciones en los últimos cinco años –
incluyendo la crisis financiera global, actos terroristas, inundaciones en
Tailandia y los terremotos japoneses— han puesto de manifiesto cómo los
164
Eventos fuera del control de las organizaciones individuales pueden tener
consecuencias en cascada y que no pueden ser mitigadas por este enfoque
reactivo.

El interés de los diferentes actores logísticos por el constante re-

diseño de soluciones que incrementen la competitividad de las empresas
debido a los recientes eventos, hace que el enfoque reactivo sea imposible de
aplicar y la incorporación de un enfoque proactivo, analizando los probables
hechos antes de que ocurran y planificando medidas para mitigar sus efectos,
ha permitió la evolución de la Administración de Riesgos en la Cadena de
Suministros.
Este enfoque proactivo, Administración de Riesgos, nos permitió
identificar los Eventos que podrían afectar negativamente (riesgos) a la
Cadena de Suministros, desarrollando capacidades para clasificarlos,
comprenderlos, mitigarlos y responder a los Riesgos los actores que participan
de la Cadena de Suministro.
La capacidad para clasificar los Riesgos de este enfoque, ha permitido
que los mismos puedan ser Riesgos no Sistemáticos (los que afectan a un
solo activo o a un pequeño grupo de activos) u Riesgo Sistemático o Riesgo
de Mercado (aquel que afecta a un grupo de activos). Ejemplos de Riesgo
Sistemático son los cambios en la tasa de interés, el nivel de actividad
económica general, las variaciones del tipo de cambio, la tasa de inflación,
factores imponderables como un golpe de Estado o una crisis política.
Al clasificarlos, ambos Riesgos han permitido la utilización de métodos
cualitativos para asignarle la prioridad según su impacto, siendo éste uno de
los métodos aplicados a nivel mundial por World Economic Forum sobre las
Cadenas de Suministros a nivel global, basado en el juicio u opiniones de
personas expertas. Al disponer de información precisa de Eventos ocurridos
en el pasado, ya sea de fuentes internas o externas, la aplicación de métodos
cuantitativos puede utilizarse para estimar la probabilidad y el impacto del
Riesgo. Siendo una consideración importante en la evaluación cuantitativa la
disponibilidad de información precisa y la validez de los datos.

165
 En la búsqueda de la necesidad de equilibrar la eficiencia operacional y
el Riesgo la Administración de Riesgo crea valor a través de la utilización de
recursos, personas, capital y tecnología para lograr el Costo- Beneficio.
Este valor se magnificará cuando la dirección establezca una estrategia y
objetivos que consigan un equilibrio óptimos entre las metas de crecimiento y
la rentabilidad, esto nos permitirá prever de una manera dinámica y proactiva
los posibles resultados negativos que impactarían sobre nuestros flujos fondos
y resultados operativos, y obtener un sentido de bienestar gerencial
(entiéndase como bienestar gerencial el hecho de tener conocimientos de los
posibles Eventos que afectan y su tratamiento), lo que genera que las
empresas que presentan la aplicación de la Administración de Riesgos,
tengan un valor (o retorno) significativo sobre las que no lo apliquen dentro del
mercado.
En definitiva, la Administración de Riesgos ayuda a la entidad a llegar al
destino deseado, salvando obstáculos y sorpresas en el camino.

Concluyendo en forma de resumen

• La Cadena de Suministros siempre va estar afectada por Eventos

(positivos o negativos), la eficiencia y eficacia de la misma
dependerá de la lectura de dichos eventos y su correcta
administración.

• La Administración de Riesgos gerenciales permite predecir el

futuro comportamiento de ciertas variables que afectan la Cadena
de Suministros basados en cálculos matemáticos (método
cuantitativo) o de opiniones subjetivas (método cualitativo) en un
grado razonable.

• En nuestro análisis (cuantitativo y cualitativo) de la unidad de

estudio, identificamos que los principales Riesgos de la Cadena
de Suministros se distribuyen en Eventos geopolíticos (46%),

166
 Eventos regulatorios (23%), problemas estratégicos (23%) y fallas
logísticas (7%).

• De acuerdo al grado razonable de las estimaciones podemos

determinar el impacto en los activos de la empresa de manera
cuantitativa.

• La evaluación temprana de los Riesgos, permite una mejor

planeación, priorización y asignación de recursos.

• Las respuestas alternativas a los Riesgos pueden ser diseñadas,

evaluadas, comparadas y planificadas.

• El valor que genere la Administración de Riesgo dependerá del

grado razonable de las estimaciones, del óptimo equilibrio Costo
– Beneficio en la mitigación de los Riesgos y de la creatividad de
las decisiones gerenciales.

• Que la Administración de Riesgos es una herramienta

complementaria a la de presupuestos, siendo la Administración
de Riesgo una herramienta dinámica y no estática como el
presupuesto.

• Los Eventos únicos (o ignorantes) e impredecibles no se podrán

administrar en forma óptima, ya que no existe experiencia o
conocimientos sobre los mismos.

Por último, esperamos que los resultados de este trabajo sean de

consulta y aplicación para aquellos que quieran aplicar la Administración de
Riesgos gerenciales a las Cadenas de Suministros.

167
BIBLIOGRAFÍA:
• PREVE, Lorenzo, “Gestión de Riesgo”. Primera Edición, Argentina, Temas
Grupos Editorial, 2009.
• DONALD, Waters, “Supply Chain Risk Management Vulnerability and
Resilience in Logistic”. Segunda Edicion, Gran Bretaña ,Editorial Kogan Page,
2011.
• JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, “Dirección
estratégica” Séptima Edición. Editorial Pearson Education SA, Madrid, 2006
• LAUDON, Kenneth C. y LAUDON Jane P., “Sistemas de Información
Gerencial”, Octava Edición, México, Editorial Pearson Educación, 2004
• SANTESMASES MESTRE, Miguel. Marketing. Conceptos y estrategias
(Tercera edición, 4ª impresión edición). Madrid (España): Editorial Pirámide,
S.A.
• DUMRAUF, Guillermo, “Finanzas Corporativas”, 2 Edición, Argentina, Editorial
Alfa Omega ,2012.
• ROSS, Stephen, WESTERFIELD, Randolph, JORDAN, Bradford,
“Fundamentos de las Finanzas Corporativas “ Novena Edición, México,
Editorial Mc Graw Hill,2012
• CADWELL, Susan “Manual CISM “Quinta Edición, Estados Unidos, Editorial
ISACA,2012
• MAKI, Tony “Administración de Riesgos Corporativos “, Primera Edición,
Estados Unidos, Editorial Pricewaterhousecoopers, 2005.
• BALLOU, Ronald, “Logística, Administración de la Cadena de Suministros”,
Quinta Edición, México, Editorial Pearson Education SA, 2004.
• Sturgeon, T.J. y Van Biesebroeck, J. (2009) “Crisis and Protection in the
Automotive Industry: A Global Value Chain Perspective” Policy Research
[Link] 5060, World Bank.
• García-Pont y Nohria (2002) “Local versus global mimetism: the dynamics
ofalliance formation in the automobile industry” Strategic Management
Journal, Vol 23 (4), p. 307- 321.

168
• Langlois R. (2003) The vanishing hand: the changing dynamics of
industrialcapitalism, Industrial and Corporate Change, Volume 12, Issue 2.
• Schlie, E. y Yip, G. (2000) “Regional Follows Global: Strategy Mixes in the
WorldAutomotive Industry”. European Management Journal, Vol. 18 (4): pp.

169
Anexo I
Fuente London Metal Exchange
Acero
Año Precio
1995 5,10
1996 2,90
1997 2,90
1998 2,70
1999 4,20
2000 4,00
2001 3,50
2002 4,20
2003 3,70
2004 3,10
2005 3,20
2006 2,00
2007 1,70
2008 1,30
2009 1,50
2010 1,20
2011 0,90

Var
Promedio 0,108412566
Varianza 6%
Desvio 0,24564%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 1.902.823,49
1.902.823,49

Minimo Retorno X%Probabilidad 10%

Absolut 10%

170
 Tasa de interés activa (%)
La tasa de interés activa es la
que cobran los bancos por los
préstamos a clientes de
primera línea. ( Fuente el BID)

Año Tasa de Interés

1995 17,8
1996 10,5
1997 9,2
1998 10
1999 11
2000 11,1
2001 27,7
2002 51,7
2003 19,1
2004 6,8
2005 6,2
2006 8,6
2007 11,1
2008 19,5
2009 15,7
2010 10,6
2011 14,1

Var
Promedio 0,014563979
Varianza 0,002915702

Desvio 1%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 4.182.784,56
4.182.784,56

Minimo Retorno X%Probabilidad 1%

Absolut 1%

171
 Tipo de Cambio
Fuente : Banco Nación Argentina
Año Tipo de Cambio Vendedor
1995 1,0016
1996 1,0005
1997 1,0014
1998 1,001
1999 1,0014
2000 1,0014
2001 1,1499
2002 3,27
2003 2,88
2004 2,9329
2005 2,992
2006 3,022
2007 3,109
2008 3,413
2009 3,76
2010 3,930
2011 4,264

Var
Promedio -0,09053806
Varianza 0,068%
Desvio 0,26%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 2.024.619,50
2.024.619,50

Minimo Retorno X%Probabilidad 9%

Absolut 9%

172
 Inflación, precios al consumidor (% anual)

La inflación medida por el índice de precios al consumidor

refleja la variación porcentual anual en el costo para el
consumidor medio de adquirir una canasta de bienes y
servicios que puede ser fija o variable a intervalos
determinados, por ejemplo anualmente. Por lo general se
utiliza la fórmula de Laspeyres. ( Fuente BID)

Año Inflación ( % Anual)

1995 3,40
1996 0,20
1997 0,50
1998 0,90
1999 1,20
2000 0,90
2001 1,10
2002 25,90
2003 13,40
2004 4,40
2005 9,60
2006 10,90
2007 8,80
2008 8,60
2009 6,30
2010 10,80
2011 9,50

Var
Promedio -0,064219773
Varianza 1,472%
Desvio 1,21%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 9.398.321,56
9.398.321,56

Minimo Retorno X%Probabilidad 8%

Absolut 8%
173
Gasto final del consumo de los hogares, etc. (US$ a
precios actuales)

El gasto de consumo final de los hogares (anteriormente, consumo

privado) es el valor de mercado de todos los bienes y servicios,
incluidos los productos durables (tales como autos, máquinas
lavadoras y computadoras personales), comprados por los hogares.
Quedan excluidas las compras de viviendas, pero incluye la renta
imputada de las viviendas ocupadas por sus propietarios. También
incluye los montos y aranceles pagados a los gobiernos para obtener
permisos y licencias. En este caso, el gasto de consumo de los
hogares incluye los gastos de las instituciones sin fines de lucro que
prestan servicios a los hogares, incluso cuando el país los informa por
separado. Este rubro también incluye cualquier discrepancia
estadística en el uso de los recursos en relación con la oferta de
recursos. Datos en US$ a precios actuales. ( Fuente BID)

Año Consumo
[Link],00
1995
[Link],00
1996
[Link],00
1997
[Link],00
1998
[Link],00
1999
[Link],00
2000
[Link],00
2001
[Link],00
2002
[Link],00
2003
[Link],00
2004
[Link],00
2005
[Link],00
2006
[Link],00
2007
2008 [Link],00
2009 [Link],00
2010 [Link],00
2011 [Link],00

174
Var
Promedio -0,02533552
Varianza 0,104%
Desvio 0,32%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 2.499.338,23
2.499.338,23

Minimo Retorno X%Probabilidad 3%

Absolut 3%

175
Precio del diésel para el usuario (US$
por litro)

Los precios del combustible son los precios de

venta de octanaje más vendido de diésel. Los
precios se convirtieron de moneda local a dólares
de los Estados Unidos.( Fuente BID)

Año Precio
1995 0,28
0,30
1996
1997 0,38

1998 0,42

1999 -

2000 0,52

2001 -

2002 0,46

2003 -

2004 0,49

2005 -

2006 0,48

2007 -

2008 0,58
2009 1,00
2010 1,05
2011 1,00

Var
Promedio -0,079560355
Varianza 0,027%
Desvio 0,17%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 1.281.508,85
1.281.508,85

Minimo Retorno X%Probabilidad 8%

Absolut 8%

176
Total de reservas menos oro (US$
a precios actuales)

El total de reservas menos oro comprende

derechos especiales de giro, reservas de los
miembros del FMI que mantiene el FMI y
tenencias de divisas bajo el control de
autoridades monetarias. Se excluyen las
tenencias de oro. Datos en US$ a precios
actuales.( Fuente BID)

Año Monto de Reservas

1996 [Link]
1997 [Link]
1998 [Link]
1999 [Link]
2000 [Link]
2001 [Link]
2002 [Link]
2003 [Link]
2004 [Link]
2005 [Link]
2006 [Link]
2007 [Link]
2008 [Link]
2009 [Link]
2010 [Link]
2011 [Link]

Var
Promedio -0,078333095
Varianza 0,064%
Desvio 0,25%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 1.967.008,99
1.967.008,99

Minimo Retorno X%Probabilidad 8%

Absolut 8%

177
 PIB por cada persona
empleada (a $ de PPA
constantes de 1990)

El PIB por persona empleada es el

producto interno bruto (PIB) dividido
por el empleo total en la economía. El
PIB a valores de paridad del poder
adquisitivo (PPA) es el PIB convertido
a dólares internacionales constantes
de 1990 utilizando los índices de PPA.
Un dólar internacional posee el mismo
poder adquisitivo respecto del PIB que
un dólar de los Estados Unidos en los
Estados Unidos. ( Fuente BID)

Año PPA
1995 21.507,00
1996 22.502,00
1997 24.435,00
1998 25.601,00
1999 24.733,00
2000 24.303,00
2001 22.863,00
2002 22.885,00
2003 23.223,00
2004 23.340,00
2005 23.618,00
2006 24.428,00
2007 26.166,00
2008 26.595,00
2009 26.171,00
2010 27.871,00
2011 28.412,00

Var
Promedio -0,01740207
Varianza 0,001%
Desvio 0,04%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 299.935,46
299.935,46

Minimo Retorno X%Probabilidad 2%

Absolut 2%
178
 Recaudación Tributaria
Nacional (Millones de
Pesos)

Son los impuestos nacionales

ingresados a la Estado Nacional.
Fuente Mecon
Año Recaudación
1995 16,71
1996 16,14
1997 16,90
1998 17,14
1999 17,27
2000 17,67
2001 17,30
2002 16,51
2003 19,62
2004 22,32
2005 22,74
2006 23,26
2007 24,89
2008 26,35
2009 26,89
2010 28,72
2011 29,62

Var
Promedio -0,035777654
Varianza 0,003%
Desvio 0,06%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 433.868,77
433.868,77
Minimo Retorno X%Probabilidad 4%
Absolut 4%

179
 Ajustes de Inventarios (
expresados en pesos)

Son los Ajustes Negativos de

Inventarios dentro de la Unidad de
Negocio

Año Ajustes Negativos

2001 568.932,00

2002 785.232,00

2003 706.708,80

2004 636.037,92

2005 763.245,50

2006 686.920,95

2007 824.305,14

2008 741.874,63

2009 890.249,56

2010 1.157.324,42

2011 2.546.113,73

Var
Promedio -0,149856253
Varianza 0,079%
Desvio 0,28%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 2.181.654,99
2.181.654,99
Minimo Retorno X%Probabilidad 15%
Absolut 15%

180
 Renuncia de Personal

Empleados desvinculados en
forma directa o indirecta de la
unidad de negocio. Fuente
Interna

Renuncia de
Año
Personal

2001 4
2002 6
2003 7
2004 5
2005 3
2006 5
2007 6
2008 9
2009 7
2010 5
2011 4

Var
Promedio 0,00
Varianza 0,139%
Desvio 0,37%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 2.883.490,43
2.883.490,43

Minimo Retorno X%Probabilidad 1%

Absolut 1%

181
 Cortes de Energía

Son cantidad de Horas Laborables

sin energía eléctrica en el año .

Cantidad de Horas
Año Laborables sin
Energía

2001 54
2002 45
2003 45
2004 32
2005 90
2006 54
2007 50
2008 98
2009 100
2010 120
2011 110

Var
promedio -0,071149632
Varianza 0,214%
Desvio 0,46%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 3.586.327,02
3.586.327,02
Minimo Retorno X%Probabilidad 8%
Absolut 8%

182
 Cortes del Sistema de
Aplicación ( SAP)

Horas sin disponibilidad del

Servicios SAP.

Horas sin
disponibilidad
Año
de Servicio
SAP

2001 4
2002 5
2003 5
2004 3
2005 6
2006 7
2007 8
2008 5
2009 4
2010 5
2011 6

Var
Promedio -0,040546511
Varianza 0,130%
Desvio 0,36%
Nivel de Confianza 95%
F Estándar 1,644853627
S ( Fondos) 24.650.190,15
Tiempo 365
VAR 2.793.052,35
2.793.052,35
Minimo Retorno X%Probabilidad 5%
Absolut 5%

183
Anexo II: Entrevistas Estructuradas.

1. Mencione los Eventos que actualmente impacten en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos de la unidad de negocio.

2. ¿Podría clasificar los mismos en financieros, económicos, operativos,

tecnológicos, de acuerdo a los que mencionó anteriormente?

3. ¿Tienen una frecuencia o probabilidad de ocurrencia de los Riesgos que

afectan a la unidad de negocio y su impacto monetario?

4. ¿Se utiliza alguna técnica para identificar y valorizar los Riesgos que puedan
afectar la unidad de negocio?

5. ¿Hay algún Riesgo que pueda cubrirse con algún instrumento de cobertura
(swap, cobertura y opciones)?

6. Los objetivos de la estrategia de la unidad de negocio o el plan de negocio

¿se conforman teniendo en cuenta los Riesgos mencionados anteriormente?

7. ¿Utiliza alguna estrategia para cubrir los Riesgos (mencionados

anteriormente)?

8. Estas estrategias ¿modifican los objetivos establecidos por la Casa Matriz o

están consensuados con la misma?

9. ¿Las estrategias para controlar los Riesgos tienen costo alguno?

10. ¿Estas estrategias incrementan el flujo de fondos de la unidad de negocio?

184
ANEXO 1 – ENTREVISTAS
1) Datos del entrevistado:
Nombre: José Martinengo
Cargo: CFO Mahle Argentina S.A.
Lugar: Mahle Argentina S.A. sito en Bulevard Santa Fe 2231 de la Provincia
de Santa Fe
Fecha: 20 de Agosto de 2013.
Hora de inicio: 11:00 hs
Hora de finalización: 14:00 hs

Transcripción de la entrevista:

Mencione los Eventos que actualmente impacten en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos de la unidad de negocio.
“Los principales Eventos son: Variables macroeconómicas (particularmente
cotización del USD y el EUR, y nivel general de precios y salarios
domésticos), inconvenientes en la importación de materiales y componentes
críticos, conflictos con el Sindicato y aumentos en precios de materias
primas.”

¿Podría clasificar los mismos en financieros, económicos, operativos,

tecnológicos, de acuerdo a los que mencionó anteriormente? “La
clasificación en Riesgos económicos serían las variables macroeconómicas,
el nivel general de precios y los salarios domésticos.
Con respecto a los Riesgos operativos, serían los conflictos sindicales o
diferencias de stock. Y en lo que respecta a Riesgos financieros, el tipo de
cambio con la moneda local.”

¿Tienen una frecuencia o probabilidad de ocurrencia de los Riesgos que afectan a la

unidad de negocio y su impacto monetario?
.

“Actualmente no se lleva la frecuencia o la probabilidad de ocurrencia de los

Eventos.”

¿Se utiliza alguna técnica para identificar y valorizar los Riesgos que puedan
afectar la unidad de negocio?

185
“Actualmente, la aplicación de la técnica es ejecutada por el Sector de Control
Interno y Riesgo de Brasil, por cual las mismas todavía no han sido
replicadas en la Argentina.”

¿Hay algún Riesgo que pueda cubrirse con algún instrumento de cobertura
(swap, cobertura y opciones)?
“ Actualmente no utilizamos swap, cobertura y opciones porque no están
aprobadas por la Casa Matriz la utilización de dichos instrumentos en la
Argentina, sí en Brasil”

Los objetivos de la estrategia de la unidad de negocio o el plan de negocio

¿se conforman teniendo en cuenta los Riesgos mencionados anteriormente?
“Sí, actualmente se incluyen al momento de la preparación del plan
económico de la unidad de negocio”

¿Utiliza alguna estrategia para cubrir los Riesgos (mencionados

anteriormente)?
“En algunos casos sí, pero se trata de desarrollar actividades que tiendan a
compensar los efectos de esos Eventos, más que actuar sobre dichos efectos
directamente.
Existen además cláusulas contractuales que cubren las variaciones en los
precios de materias primas con algunos clientes, ajustando los precios de
manera automática”.

Estas estrategias ¿modifican los objetivos establecidos por la Casa Matriz o

están consensuados con la misma?
“ Sí, están consensuadas ·”

¿Las estrategias para controlar los Riesgos tienen costo alguno?

“Tienen un costo y a veces está presupuestado y en otros casos no “.

¿Estas estrategias incrementan el flujo de fondos de la unidad de negocio?

“No, son simples acciones para mitigar los efectos de estos Riesgos. “

186
2) Datos del entrevistado:
Nombre: Jose Massari Junior ( Brasilero)
Cargo: Plant Manager Mahle Argentina S.A. ( Garin)
Lugar: Mahle Argentina S.A. sito en Parque Industrial de Garin ,Provincia de
Buenos Aires
Fecha: 20 de Mayo del 2013.
Hora de inicio: 11:00 hs
Hora de finalización: 14:00 hs

Transcripción de la entrevista:

Mencione los Eventos actualmente que impacten en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos de la unidad de negocio

“Los Riesgos políticos, cambiarios, de competencias y de tecnología de la

información.”

¿Podría clasificar los mismos en financieros, económicos, operativos, tecnológicos,

de acuerdo a los que mencionó anteriormente?
“Riesgos políticos (económicos), cambiarios (financieros), competencia,
(económicos/inherentes) tecnología de la información (tecnológicos).”

¿Tienen una frecuencia o probabilidad de ocurrencia de los Riesgos que afectan a la

unidad de negocio y su impacto monetario?

“Hay un monitoreo por la alta administración de los principales Riesgos del negocio
estimados en impacto y probabilidad (1-insignificante a 5-critico). Los que tienen
mayor impacto y probabilidad son los que son monitoreados continuamente.”

¿Se utiliza alguna técnica para identificar y valorizar los Riesgos que puedan
afectar la unidad de negocio?
.

“La técnica en uso es el COSO ERM. La manera de mensuración y priorización de

los Riesgos fueran adaptadas de las mejores practicas.”

¿Hay algún Riesgo que pueda cubrirse con algún instrumento de cobertura (swap,
cobertura y opciones)?
“Sí, los Riesgos financieros cambiales/commodities/variación de las tasas de
interés/inflación pueden ser cubiertos con estos instrumentos. Sin embargo, es
importante tener la medida correcta para que la protección no se torne especulación
y traer más Riesgos al negocio.”

187
Los objetivos de la estrategia de la unidad de negocio o el plan de negocio ¿se
conforman teniendo en cuenta los Riesgos mencionados anteriormente?
.

“Los Riesgos son evaluados junto a la estrategia de negocio, con objetivo de

aumentar la probabilidad de alcance de los objetivos definidos.”

¿Utiliza alguna estrategia para cubrir los Riesgos (mencionados anteriormente)?

“Los Riesgos más significativos son siempre discutidos por la alta administración
visando cubrirlos de la mejor manera (controlar, transferir, mitigar o aceptar).”

Estas estrategias ¿modifican los objetivos establecidos por la Casa Matriz o están
consensuados con la misma? “Los Riesgos son evaluados regionalmente, no
obstante hay algunas políticas globales que deben ser cumplidas”

¿Las estrategias para controlar los Riesgos tienen costo alguno?

“Hay un costo involucrado debido a la estructura de gobernanza existente, la cual
puede ser considerada una inversión por la implantación de mejores prácticas de
gestión.”

¿Estas estrategias incrementan el flujo de fondos de la unidad de negocio?

“No hay una medida objetiva de los incrementos, sin embargo, es consenso que sin
esta estructura no tendríamos los mismos niveles de crecimiento y desarrollo.”

188