TEMA 10: TIME WARNER, EL PRIMER INTENTO DE INTEGRACIÓN DE
REDES Y CONTENIDOS EN LA INDUSTRIA MUNDIAL DE LA
COMUNICACIÓN
1. Cadena de valor y creación de valor
- “Sin contenidos, todos los canales de cable, cadenas de televisión, cadenas de
video y los demás sistemas de transmisión serán absolutamente inútiles”
(Summer Resdstone, presidente de Viacom).
- “Si el contenido es el Rey, la distribución es la Reina” (Rupert Murdoch,
presidente de Newscorp”.
Por convergencia se entiende el flujo de contenidos a través de múltiples plataformas
multimedia. Es un proceso multidimensional que, facilitado por la implantación
generalizada de las tecnologías digitales de telecomunicaciones, afecta al ámbito
tecnológico, empresarial, profesional y editorial de los medios de comunicación,
proporcionando una integración de herramientas, espacios, métodos de trabajo y
lenguajes anteriormente disgregados, de forma que los periodistas elaboran contenidos
que se distribuyen desde múltiples plataformas mediante los lenguajes propios de cada
una. En pocas palabras, puede entenderse como la combinación de tecnología y
plataformas de la red, así como la integración entre servicios y mercados.
La digitalización y la convergencia tecnológica han proporcionado un aumento de la
oferta informativa con la entrada de nuevos players, y ha reducido el peso de los
distribuidores de contenidos tradicionales. Con la digitalización surgen nuevos creadores
y productores en el mercado que ofrecen productos y servicios similares a un coste
inferior mediante nuevos programas y aplicaciones que integran funciones antes
reservadas a profesionales altamente cualificados.
La propuesta de valor es uno de los elementos fundamentales de cualquier modelo
de negocio, ya que es el componente en el que estriba su ventaja competitiva respecto a
otros productos del mercado. Para ello, se necesita saber a qué segmentos de clientes se
dirige, qué problema va a resolver y qué tipo de oferta hará ese cliente.
La cadena de valor es el conjunto de eslabones que participan en la producción y
administración de bienes y servicios. Recoge cada una de las actividades que desarrolla
una compañía, desde la producción hasta la venta en los mercados.
El proceso de creación de valor se encuentra en cada una de las fases de la cadena de
valor e implica cómo la empresa va generando ventajas competitivas con respecto a sus
competidores en cada una de las fases.
Todas estas visiones comparten la idea de que la convergencia establece una relación
más estrecha entre la estructura de los media y el contenido, y una integración mayor de
la producción, tanto para los viejos como para los nuevos media.
2. El dominio del ciberespacio: la fusión AOL-Time Warner
Después del despegue bursátil que tuvieron las empresas de Internet en los últimos
años del [Link], entre 1999 – 2000 se producen movimientos de los grandes grupos para
asegurarse el dominio del ciberespacio y de la red. La burbuja tecnológica puso sordina
a esta estrategia, y hoy día la recuperación del negocio de internet está promoviendo
alianzas y convergencias de muy distinto tipo a la frustrada fusión AOL- Time Warner.
El dominio de las expectativas de internet denotaba el cambio cualitativo que supone
en el proceso de reconfiguración de sistema: el predominio de la AOL sobre TW. Por
primera vez los contenidos y activos se valoraban menos que las expectativas de mercado
que creaba internet. Puede considerarse un movimiento sísmico a través de internet, un
nuevo gigante que integraba contenido, comunicaciones, edición, comercio electrónico…
En 2003 se consuma la separación operativa entre AOL y Time Warner.
En los últimos años se han producido cuatro líneas significativas de evolución:
1. Movimientos de los grandes grupos para asegurarse el dominio del
ciberespacio, fundamentalmente tras el despegue bursátil de las nuevas
empresas de internet a finales del S. XX. Esta línea de evolución puede verse
representada en la operación de fusión AOL/Time Warner, valorada en
160.000 millones de dólares.
En las dos anteriores décadas, la promesa de las economías de escala, las
sinergias y el atractivo de obtener mayores beneficios de la integración entre
producción y distribución de contenidos llevó a algunos grupos de comunicación
a adoptar la estrategia de la convergencia: “Big is beatiful”. En el año 2003,
fracasó la unión entre ambas compañías. AOL pasó de ser un proveedor de
acceso a Internet (22 millones abonados) a adquirir uno de los grandes gigantes
mediáticos. La fiebre de las [Link] había disparado las cotizaciones.
2. Movimientos de consolidación de la cúpula sistema: de las fusiones y alianzas
en actividades “tradicionales”, al repliegue estratégico.
Ejemplos de ello son:
- La absorción por parte de NBC de los activos americanos de Vivendi
Universal y su venta a Comcast para conformar el mayor grupo de
comunicación mundial.
- La compra/alianza de Sony Music y BMG.
- La compra de Metro Goldwyn-Mayer por parte de Sony Pictures y otras
compañías americanas entre las que se encontraba Comcast.
Sin embargo, salvo los telecos emergentes como Comcast, el resto de los
grupos iniciaron movimientos centrípetos hacia sus actividades
fundamentales y un repliegue en la expansión diversificadora.
3. Revitalización de los procesos de convergencia a partir de los grupos
emergentes, pero en un terreno mucho menos arriesgado que Internet, como
la integración de los productores de contenidos y de los operadores de redes de
distribución audiovisual, es decir, cable y satélite.
Esta línea natural de convergencia se reflejó en el intento de compra de Disney
por Comcast, que no fue consumada, pero especialmente se aprecia en:
- La compra de la operadora de cable Adelphia Communications por parte
de Time Warner y Comcast.
- El coqueteo de Microsoft con Sony para la distribución de música
digital.
*FRACASO PARA TIME WARNER
En la cuestión de la fusión AOL-Time Warner, la realidad es que Time Warner nunca
se repuso de este fracaso hasta acabar vendiendo la compañía a la AT&T después de
liderar la comunicación mundial con sus filiales CNN, HBO o la productora Warner
Bross. Todos los responsables de la operación dimitieron, y cuatro años más tarde (2004),
se constaba que la fusión no aportaba ventajas a ninguna de las dos compañías, además
del enorme choque cultural.
Mientras tanto, Google adquirió el 5% de AOL en 2005, cuando se hizo con las
funciones de búsqueda de la compañía AOL, valorada ahora en poco más de 4.000
millones de dólares, lo cual indica el grado de locura que se alcanzó entonces.
Aunque la integración de Disney y Comcast fracasase, pareció dejar sentadas las dos
líneas fuerza de esta tendencia: la integración de los productores de contenidos de mayor
consumo, vinculados sobre todo al cine y a TV, y de los operadores de grandes redes cuya
viabilidad empresarial está ya más que probada. Disney aportaría estudios de cine como
Disney y Miramax, además de la cadena de TV ABC y los parques temáticos, entre otros
activos. Por su parte, Comcast aportaría la red de cable, internet de banda ancha, SportNet,
Golf Channel, etc.
- Los movimientos de reconcentración actuales. Desde los inicios del siglo XXI
ha surgido una nueva “contracorriente” por parte de algunos grandes grupos de
comunicación como Disney, Time Warner y Viacom que han vuelto a una especie
de “desconvergencia” o “reconcentración” en sus principales actividades,
centrándose en aquellas cosas que mejor saben hacer y abandonando otros
negocios más ajenos a su actividad primigenia.
Los cambios han obedecido a los serios problemas que debió afrontar la
convergencia: caída en picado de los precios, contenidos pobres, y, sobre todo, el
convencimiento de que, en la realidad, las sinergias no resultan tan fáciles de
alcanzar. Tendría que llegar Comcast y absorber NBC-Universal para que la
integración de redes y contenidos fuese una realidad.
3. Time Warner
Los orígenes de Time Warner se remontan a comienzos del S. XX, cuando la Warner
abrió sus estudios y Time comenzó a lanzar revistas de gran éxito como Fortune (1930),
Life (1936), Sports Illustrated (1954), Money (1972) y People (1974). Las revistas del
grupo Time generaban el 90% de los ingresos, pero la compañía tenía intereses también
en la radio y el petróleo.
Paralelamente, Warner Bross revolucionaba la industria del cine con el estreno del
primer film sonoro (The Jazz Singer, 1927), y en los años cuarenta consiguieron una
excelente posición gracias a éxitos como Casablanca (1942) o El tesoro de Sierra Madre
(1948). La compañía crea en 1958 Warner Bros Records, pero languidece hasta que
llega Steve J. Ross en 1969.
Warner Bros Estudio fue la única compañía familiar entre las cinco grandes majors,
y se hizo famosa por sus películas de contenido social en la década de los años treinta,
aunque perdieran dinero. A partir de ese momento su paso fue muy vacilante. Su
estrategia consistía en hacer películas de forma eficiente y barata, lo que inclinó al estudio
hacia los ciclos por géneros cinematográficos, empezando por los films de gángsters. El
estudio nunca tuvo estrellas muy famosas; solo dispuso de Bogart, Bette Davis y James
Cagney, y quedó rezagada en la producción de films en color. Además, nunca buscó los
éxitos de taquilla porque sus presupuestos eran menores que los del resto de las cinco
grandes majors.
4. HBO
En los 90, HBO había conseguido cambiar la actitud del espectador frente a la
pantalla: el espectador se mantenía en silencio como en el cine, contemplando la calidad
de las series, sus bondades estéticas y el significado de sus historias, a pesar de que aún
no había aparecido la segunda pantalla, es decir, el smartphone.
HBO se convierte, así, en la referencia en cuanto a ficción de calidad: Boardwalk
Empire, Treme, True Blood, Game of Thrones, The Newsroom, Homeland… La industria
televisiva se reinventa y lleva a cabo producciones ambiciosas que nada tiene que envidiar
a los blockbusters cinematográficos y tratando temas que hasta entonces no eran propios
de la televisión. Junto con AMC (The Walking Dead), acabaron con la idea de que la TV
por cable o de pago solo producían productos minoritarios al conseguir cifras de audiencia
récord para televisión.
A su vez, cuenta con su propio sistema de VOD, bajo el nombre de HBO Go, solo
disponible para los abonados del canal, mediante el cual pueden verse los episodios de
una serie tras su emisión. De esta forma prefirió crear su propio videoclub online en lugar
de cederle sus series a Netflix, pues no querían diluir su propia marca, que vende el
concepto de canal más allá de una serie famosa, con una línea editorial muy concreta. Lo
que realmente intenta Netflix es seguir un modelo de negocio muy parecido al de HBO
con su producción original de series, aunque los suscriptores de Netflix generan Big Data,
acumulando datos sobre sus preferencias.
HBO ha cambiado su modo de transmisión dejando el monocultivo del cable y
pasándose a internet, lo que coincide con la ampliación de sus producciones propias a
Europa, emitiéndolas a través de HBO Europa, el servicio que tenía en Europa Oriental,
donde ya había llevado a cabo algunas series. En 2012 lanzó HBO Nordic en los países
escandinavos, y en 2016 decidió instalarse en España con un servicio propio.
Su estrategia es crear series propias en cada país que opera, al igual que lo hace
Netflix. Ya le había funcionado bien en Latinoamérica, tanto en Chile como en México o
Brasil. Además, la Unión Europea exigirá que el 20% de la producción anual de ficciones
se realice en ese país.
5. Cinemax
Cinemax pertenece al grupo Time Warner, y empezó a ofrecer ficción original en el
año 2011, primero coproduciendo y en 2013 con su primera serie original, Banshee. A
diferencia de HBO, buscaba un perfil de series más violentas, y ya en 2014 produjo la
serie The Knick.
6. AT&T compra Time Warner
La poderosa compañía telefónica AT&T, creada a finales del S. XIX y propietaria
del operador de TV por satélite Direct TV, lanzó una oferta para comprar Time Warner
por un importe de 85.000 millones de dólares, o un total de 108.000 millones de dólares
si se incluye la deuda. El acuerdo se firmó en 2018, aunque no fue aprobado por las
autoridades de competencia norteamericana hasta comienzos de 2019.
De esta forma, la compañía telefónica se adapta a las nuevas maneras de consumir
series y films, y se haría con CNN, HBO y TNT, y ya no solo sería la mayor compañía
de teléfonos de Estados Unidos, con beneficios anuales de 10.000 millones de dólares,
sino que también puede plantar cara a las empresas de Internet. Es decir, uniría creación
de contenido audiovisual + distribución en una única compañía y, además, sería mucho
más fuerte en el mercado publicitario, controlado por Google y Facebook. Sin embargo,
los directivos de la AT&T están cuestionando qué hacer con HBO, y han cesado a sus
máximos ejecutivos, ya que no tienen muy claro cómo posicionarse en un mundo tan
competitivo como el de los videoclubes online.
En cuanto a las objeciones a la compra de TW, se parecieron a las que, en su día, se
formularon también para Comcast, aunque esta última compañía tuvo la suerte de que se
aprobase su adquisición de NBC-Universal. En resumen, las objeciones fueron las
siguientes:
- Según la revista Variety, esta transacción podría obligar a que las empresas rivales
tuviesen que pagar más por los contenidos, y que por esa misma razón los
consumidores pagasen precios de suscripción más elevados.
- AT&T aliada con Comcast podría propiciar una ralentización en el crecimiento de
los servicios de video on demand, como Apple TV o Youtube, que ofrecen una
alternativa distinta a los servicios de cable y satélite tradicionales.
- Además, Trump ha criticado continuamente al canal de noticias CNN+.