UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES SAPIENTIAE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

“Propuesta de gestión de procesos logísticos para optimizar los

resultados financieros en la empresa GINSAC IMPORT. Nueva
Cajamarca, año 2025”

PLAN DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

AUTOR

Jazmín Coveñas Gallardo

2021100946

ASESOR

Barnet Guillen, Lida

Nueva Cajamarca, Perú

2025
ii
 iii

TABLA DE CONTENIDO

1. DATOS GENERALES................................................................................................1

2. EL PROBLEMA..........................................................................................................2

2.1 Diagnóstico contextual del problema.................................................................2

2.1.1 Realidad problemática del tema........................................................................2

2.1.2 Diagnóstico del sector empresarial involucrado...............................................3
2.1.3 Diagnóstico de la unidad de estudio.................................................................4
2.1.4 Descripción del problema a investigar..............................................................7
2.1.5 Cuantificación de defectos y fallas...................................................................10
2.1.6 Descripción de la propuesta general de mejora................................................12
2.1.7 Monetización de las pérdidas generadas por el problema................................14
2.1.8 Selección del tema a investigar y propuesta a desarrollar...............................16

2.2 Formulación del problema..................................................................................17

2.2.1 Problema General..............................................................................................17

2.2.2 Problemas Específicos......................................................................................17

2.3 Justificación de la investigación.........................................................................17

2.3.1 Justificación operativa.......................................................................................17

2.3.2 Justificación económica....................................................................................18

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................19

3.1 Objetivo general................................................................................................19

3.2 Objetivos Específicos...........................................................................................19

4. MARCO TEÓRICO....................................................................................................20

4.1 Antecedentes de la investigación........................................................................20

4.1.1 Antecedentes Nacionales..................................................................................20

4.1.2 Antecedentes Internacionales............................................................................22

4.2 Bases teóricas de la variable independiente......................................................24

4.2.1 Elementos de la gestión de procesos logísticos................................................25

4.2.2 Enfoque por procesos........................................................................................25
 iv

4.2.3 Identificación de procesos logísticos................................................................25

4.2.4 Orientación de la gestión de procesos logísticos..............................................25
4.2.5 Perspectiva del cliente en la gestión logística...................................................25
4.2.6 Indicadores logísticos........................................................................................25
4.2.7 Procesos logísticos............................................................................................26
4.2.8 Control de inventarios.......................................................................................26
4.2.9 Herramientas de mejora continua.....................................................................26
4.2.10 Capacitación del personal logístico...................................................................26

4.3 Bases teóricas de la variable dependiente..........................................................27

4.1.1 El estado de resultados......................................................................................28

4.1.2 Balance general o estado patrimonial...............................................................28

4.1.3 Estado de situación financiera...........................................................................28
4.1.4 Estado de flujo de efectivo................................................................................28
4.1.5 Indicadores de rentabilidad...............................................................................28
4.1.6 Indicadores de liquidez de la empresa..............................................................29
4.1.7 Indicadores de gestión empresarial...................................................................29
4.1.8 Indicadores de endeudamiento .........................................................................29
4.1.9 Evaluación empresarial de la inversión............................................................29
4.1.10 Tasa interna de retorno - TIR............................................................................30
4.1.11 Valor actual neto - VAN...................................................................................30
4.1.12 Coeficiente costo beneficio...............................................................................30
4.1.13 Periodo de recuperación del capital..................................................................30

4.2 Conceptos básicos del marco teórico..................................................................31

5. METODOLOGÍA........................................................................................................34

5.1 Hipótesis de investigación...................................................................................34

5.1.1 Hipótesis general...............................................................................................35

5.1.2 Hipótesis específicas.........................................................................................35

5.2 Variables e indicadores de medición..................................................................36

5.2.1 Variable independiente y sus indicadores.........................................................36
5.2.2 Variable dependiente y sus indicadores............................................................37

5.3 Diseño de la propuesta de mejora e instrumentos............................................39

 v

5.3.1 Diseño de la propuesta de mejora.....................................................................39

5.3.2 Instrumentos de medición de la propuesta de mejora.......................................41
5.3.3 Medición y seguimiento del sistema de gestión de procesos...........................41
5.3.4 Medición y seguimiento de la variable resultados financieros.........................45

5.4 Tipo y Diseño de la Investigación.......................................................................46

5.4.1 Tipo de investigación........................................................................................46

5.4.2 Diseño de la investigación................................................................................47

5.5 Recolección de los datos......................................................................................48

5.5.1 Procedimientos de recolección de datos...........................................................48

5.5.2 Técnicas de Recolección de datos.....................................................................49
5.5.3 Instrumentos para la Recolección de los datos.................................................50

5.6 Procesamiento, análisis y presentación de resultados......................................50

5.6.1 Utilitarios de procesamiento de datos...............................................................50

5.6.2 Técnicas de presentación de datos....................................................................51
5.6.3 Análisis y e interpretación de datos..................................................................52
5.6.4 Método de presentación de resultados..............................................................52

5.7 Técnica de Validación Financiera de la Hipótesis............................................52

5.7.1 Técnica de Evaluación Financiera del Proyecto de mejora..............................52

5.7.2 Técnica de Evaluación Financiera de la empresa sin el proyecto....................54
5.7.3 Técnica de Evaluación Financiera de la empresa con el proyecto...................57

5.8 Aplicación de la Validación Financiera de la Hipótesis...................................58

5.8.1 Proyección de los estados financieros de la empresa.......................................58

5.8.2 Evaluación Financiera del Proyecto de mejora.................................................61
5.8.3 Evaluación Financiera de la empresa sin el proyecto.......................................63
5.8.4 Evaluación Financiera de la empresa con el proyecto......................................65

6. ASPECTO ADMINISTRATIVO...............................................................................66

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................68

 vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Problemas del diagnóstico empresarial: Amenazas y debilidades.............................6

Tabla 2 Proceso de Habilitado: Productos defectuosos...........................................................8
Tabla 3 Proceso de Armado: Productos defectuosos................................................................9
Tabla 4 Proceso de Acabado: Productos defectuosos..............................................................9
Tabla 5 Proceso de Despacho: Productos defectuosos..........................................................10
Tabla 6 Casos de defectos y fallas por proceso – Año 2022..................................................11
Tabla 7 Estimación de pérdidas del problema en los procesos..............................................15
Tabla 8 Operacionalidad de la variable independiente...........................................................37
Tabla 9 Operacionalidad de la variable dependiente..............................................................38
Tabla 10 Inversión o costos del proyecto de mejora de la gestión de procesos.....................53
Tabla 11 Beneficios por ahorros en sobrecostos operativos en el año actual........................53
Tabla 12 Evaluación financiera del Proyecto de mejora........................................................54
Tabla 13 Estados de Resultados de la empresa sin el proyecto de mejora.............................55
Tabla 14 Balance General de la empresa sin el proyecto de mejora......................................55
Tabla 15 Flujo de Efectivo Operativo de la empresa sin el proyecto.....................................56
Tabla 16 Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora.............................56
Tabla 17 Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora............................57
Tabla 18 Proyección del Estado de Resultados sin proyecto de mejora.................................59
Tabla 19 Proyección del Balance General sin proyecto de mejora........................................60
Tabla 20 Proyección del Flujo de Efectivo Operativo sin proyecto.........................................60
Tabla 21 Inversión o costos del proyecto de mejora de la gestión de procesos......................61
Tabla 22 Valoración de pérdidas antes de la propuesta de mejora........................................62
Tabla 23 Valoración de pérdidas y ahorros después de la propuesta de mejora...................62
Tabla 24 Estimación financiera del proyecto de mejora..........................................................63
Tabla 25 Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora..............................64
Tabla 26 Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora.............................65
Tabla 27 Cronograma de actividades del Plan de tesis...........................................................67
Tabla 28 Cronograma de actividades de la investigación.......................................................67
 1

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Factores de un Diagnóstico externo o del sector.................................................3

Figura 2 Factores de un Diagnóstico interno de la empresa.............................................4
Figura 3 Esquema de descripción del problema de procesos............................................7
Figura 4 Esquema de análisis de defectos y fallas por proceso......................................11
Figura 5 Descripción de propuesta de mejora del proceso de Habilitado.....................12
Figura 6 Descripción de propuesta de mejora del proceso de Armado.........................13
Figura 7 Descripción de propuesta de mejora del proceso de Acabado..........................13
Figura 8 Descripción de propuesta de mejora del proceso de Despacho.......................14
Figura 9 Fichas de monetización de la variable: gestión de procesos.............................15
Figura 10 Esquema de las variables del tema a investigar..............................................16
Figura 11 Bases teóricas de la variable gestión por procesos.........................................24
Figura 12 Bases teóricas de variable dependiente resultados financieros......................27
Figura 13 Esquema de metodología de la investigación..................................................34
Figura 14 Esquema de las variables de la propuesta de mejora......................................35
Figura 15 Diseño de la propuesta de mejora....................................................................39
Figura 16 Esquema de presentación de la propuesta de mejora......................................40
Figura 17 Medición y seguimiento del proyecto de mejora..............................................41
Figura 18 Diagramas de Operaciones del proceso - DOP..............................................42
Figura 19 Indicadores de gestión del Proceso de Armado...............................................42
Figura 20 Los indicadores de medición de procesos.........................................................43
Figura 21 Los indicadores de evaluación de procesos......................................................44
Figura 22 Información del sistema de resultados financieros...........................................45
Figura 23 Clases de investigación según el propósito y según el nivel de conocimiento 46
Figura 24 Clases de investigación según el grado de manipulación de variables...........47
Figura 25 Recolección de datos mensuales del Proyecto de mejora................................48
Figura 26 Técnicas de recolección de datos usadas por el proyecto de mejora...............49
Figura 27 Procesamiento y presentación de resultados de la Propuesta de mejora........51
 2

1. DATOS GENERALES

1.1 Propuesta de gestión de procesos logísticos para optimizar los resultados financieros en la
empresa GINSAC IMPORT. Nueva Cajamarca, año 2025.

1.2 Autor: Jazmin Coveñas Gallardo.

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1. EL PROBLEMA

2.1 Diagnóstico contextual del problema

La presente investigación tiene como objetivo elaborar una propuesta o proyecto de

mejora en la gestión de los procesos logísticos de la empresa GINSAC IMPORT S.A.C., es
perteneciente al sector automotriz, se dedica a la comercialización de repuestos, y busca optimizar
sus resultados financieros. La modernización tecnológica hoy en día exige a las empresas a
mejorar su competitividad en el mercado y suelen atravesar una serie de desafíos, dificultando el
éxito de las empresas. Las normas internacionales del Sistema de gestión de la Calidad ISO 9001
(2015), señala que el enfoque basado en procesos orienta a gestionar de forma eficiente las
actividades de la empresa.

2.1.1 Realidad problemática del tema

En la actualidad, el hecho de que las empresas no cuenten con un funcionamiento óptimo

genera una gestión ineficiente en los procesos logísticos, lo cual es fundamental para la
sostenibilidad financiera y la satisfacción del cliente. Ayala (2023), afirma que la mejora de la
gestión logística, contribuye en fortalecer los resultados financieros, disminuyendo los costos de
adquisición y almacenamiento.

En tal sentido, el autor Herrera (2020) señala que para lograr tener una empresa
competitiva se refleja en la satisfacción del cliente, para eso la empresa debe contar con una
adecuada planificación y organización generando impacto positivo en la sostenibilidad financiera
empresarial. Su objetivo principal es mejorar la productividad en el área del almacén e inventario
reduciendo los incidentes y los costos.

Por otro lado, es necesario desarrollar y ejecutar un plan que mejore la gestión de los
procesos logísticos de forma eficiente para obtener una excelente aprobación en la satisfacción del
cliente. Según Machuca y Valenzuela (2015, citado por Padra, 2020), afirma lo importante que es
tener stocks o inventarios precisos para el rubro dedicado a la compra y venta de mercancías,
enfatizando que a partir de este punto clave, resulta todas las operaciones siguientes.

Finalmente, la empresa GINSAC IMPORT requieren una alternativa de solución eficaz

que mejore las incidencias en los procesos de recepción, almacenamiento y despacho de los
pedidos.
 4

2.1.2 Diagnóstico del sector empresarial involucrado

En el presente estudio, se realizó un breve diagnóstico del sector comercio automotriz

(CIIU 4530: Venta de partes, piezas y accesorios de vehículos automotores) en el Perú, mediante
el análisis de sus factores en la Figura 1.

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), menciona que el comercio

automotriz en octubre 2021 genero un aumento de 5,78% en las ventas de vehículos automotrices,
así como también la venta de los repuestos y accesorios. En el año 2023 según el INEI, en junio
creció significativamente el 2,53% y en setiembre por las ventas de partes, accesorios y
comercialización de repuestos, se incrementó el 0,37%. Por otro lado, según la Cámara de
Comercio de Lima (2024), señala que en el 2023 el sector de venta de repuestos y accesorios
alcanzo los 500 millones de dólares. Aun así, se obtuvo una recesión económica en marzo 2024
con una disminución de 3,92%, debido a la menor demanda del comercio automotriz, afectando al
servicio de mantenimiento y reparación de los repuestos.

No obstante, se espera que el sector comercio automotriz, tenga una evolución optima en
los siguientes años. Mediante su recuperación sigan innovándose, lo que le permitirá alcanzar una
economía clave en el país y expandir su competitividad en el mercado internacional.

Figura 1

Diagnóstico externo del sector y sus factores

Oportunidades y Amenazas

F. genéricos del sector F. específicos del sector

Factores Económicos Competidores actuales

Factores Político -Legal Competidores potenciales

Factores Tecnológicos Productos sustitutos

Factores Sociocultural El poder de los clientes

Factores ambientales El poder de proveedores

En el contexto a los factores económicos, las empresas del sector automotriz vienen
 5

recuperándose gradualmente después del impacto de la pandemia que causaron disminución en

las ventas. Actualmente la economía está más estable, sin embargo, los costos de transporte y los
precios siguen manteniéndose altos. Según INEI (2024), indica que la producción de arroz se
incrementó en tres departamentos del país, en Tumbes (109,4%), Lambayeque (62,2%) y San
Martín (7,7%), en relación al mes del año 2023, contribuyendo con el 52,0% de la producción y
Piura fue reportada con una menor producción en -33% por los efectos climáticos.

En este aspecto del factor político y legal, GINSAC IMPORT se encuentra empadronada
en el Registro Nacional de Proveedores desde el año 2016 como proveedores de bienes y
servicios, la empresa al estar concesionada como proveedor del estado es una oportunidad al tener
tratados de libre comercio en especial con China. Sin embargo, la Asociación Automotriz del
Perú señala el impacto drástico que tuvo en el rubro automotriz debido a la pandemia en los años
2020 y 2021 al suspender sus actividades económicas. El presidente de la AAP menciono que en
el 2023 el Perú ante de la crisis económica y política siguen empeñándose en la reactivación de la
economía del sector automotor, asimismo relacionándose con la calidad de los empleos y con los
aportes tributarios.

En relación a los factores tecnológicos, el país se ve obligado a aplicar herramientas

automatizadas que permitan una adecuada gestión de sus procesos logísticos. En la digitalización
cuenta con baja presencia en internet y las redes sociales, demostrando que es necesario integrar
herramientas tecnológicas para un adecuado manejo de inventarios y fortalecer su competitividad
en el sector.

Con respecto a los factores socioculturales, podemos captar que los ciudadanos de la zona
cuidan la vida útil de su maquinaria lo cual influye en la demanda de repuestos y la satisfacción
del cliente exige productos de calidad. Asimismo, prefieren optar por repuestos originales, por la
preferencia que se tiene a las marcas asiáticas, aunque también la mayoría de consumidores optan
por repuestos económicos.

En cuanto al factor ambiental, lo que afecta a las sucursales de la región de San Martín, es
el cambio climático, las lluvias intensas causan un impacto negativo a la demanda de estos
productos de repuestos de maquinaria agroindustriales, influyendo en las demoras de los pedidos.
A la vez, la creciente preocupación por el medio ambiente es una oportunidad de que la empresa
ofrezca productos sostenibles y duraderos.

En el contexto a los competidores actuales, en el sector local de Nueva Cajamarca existen

una variedad de empresas dedicadas a la comercialización de repuestos del sector automotriz, los
 6

cuales ofrecen a precios económicos, obligando a que la empresa GINSAZ IMPORT integre
estrategias de precios y marketing para diferenciarse en la venta de sus productos y servicios.

En este aspecto de los factores potenciales, la comercialización de repuestos en el sector

automotriz crece y se expande con la aparición de nuevas empresas tanto nacionales e
internacionales, siendo una amenaza a través de su capacidad de negociación y publicidad.

En relación a los productos sustitutos, existen diversos repuestos que se clasifican por
genéricos o de imitación, los cuales son una amenaza continua al ofrecer sus ventas a precios
reducidos, aunque con menor garantía. No obstante, GINSAC IMPORT puede enfrentarse a este
riesgo por medio de la oferta de productos certificados, originales y con garantía de fábrica,
fortaleciendo su reputación de calidad.

Con respecto al poder de los clientes, los consumidores del sector de comercialización de
repuestos automotriz tienen un alto nivel de negociación, gracias a que establecen de múltiples
alternativas en el mercado. Las empresas se manifiestan exigen precios competitivos, atención
rápida y la disponibilidad de stock. Esto presiona a GINSAC IMPORT fortalecer su gestión
logística para evitar quiebres de inventario y ofrecer un servicio más eficiente al cliente final.

En cuanto al poder de los proveedores, la empresa depende principalmente de

proveedores internacionales, especialmente de productos de origen asiático, lo que la expone a
variaciones en el tipo de cambio, tiempos de importación y costos de transporte en Aduanas. Sin
embargo, al mantener relaciones comerciales estables y aprovechar los beneficios de los tratados
de libre comercio, fomenta a mejorar su poder de negociación y reducir sus costos operativos.

2.1.3 Diagnóstico de la unidad de estudio

La empresa GINSAC IMPORT SAC fue fundada en el 2011, su sede central se encuentra
en el departamento de Lambayeque y cuenta con sucursales en el departamento de Piura,
Amazonas y San Martín. La investigación se centrará en la sucursal del distrito de Nueva
Cajamarca, San Martín. La unidad de análisis es una empresa que realiza ventas al por mayor y
menor de partes, piezas, accesorios o repuestos de vehículos automotores desempañándose en
mantenimiento y reparación de estos. Después de los efectos de pandemia, ha demostrado una
recuperación en los niveles de ventas. En el año 2022, alcanzaron ventas por S/ 11 millones. Sin
embargo, en el año 2023, las ventas disminuyeron a S/ 8 millones. Finalmente, en el año 2024 se
recuperó con un aumento en las ventas a S/ 10 millones. A continuación, se muestra un
diagnóstico interno de la empresa, indicando sus fortalezas y debilidades en la Figura 2.
 7

Figura 2

Diagnóstico interno de la empresa y sus factores

Fortalezas y debilidades

F. de evaluación interna de la empresa

Estructura Organizacional Producto y Calidad

Recursos Humanos Procesos y Tecnología

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Gestión Financiera Recursos Físicos

Comercialización Logística empresarial

La estructura organizacional de la empresa actualmente carece de un adecuado equipo

que esté exclusivamente especializado en el control de inventario, causando ineficiencia y errores,
entre el área de almacén y el área de inventario al no tener una coordinación de sus funciones
claramente definidas entre estas dos áreas.

En relación a los factores de recursos humanos, los responsables del inventario necesitan
de una capacitación para fortalecer técnicas y métodos actualizados, en especial en el uso de
sistema ERP y SGA, así se evita que en el registro se halle errores y pérdidas económicas.

Con respecto a los factores de comercialización, las ventas no cumplen con el nivel de
volumen esperado, demostrando la limitada investigación de la demanda. Se sugiere analizar un
pronóstico de ventas que se alinee con la demanda real del mercado, para evitar el uso innecesario
de espacios en el almacén de la empresa.

En tal sentido, en el factor de producto y calidad, existe una amplia variedad de accesorios
o repuestos asiáticos, que por la fama que tienen aseguran la calidad del producto. Sin embargo,
se tiene un deficiente control de calidad en la recepción y almacenamiento de los repuestos para
identificar si algunos llegan defectuosos.

En referente a los factores de procesos y tecnología, la empresa cuenta con un sistema

ERP implementado, herramienta que permite registrar información, sin embargo, no está
plenamente integrado a la gestión por procesos, lo que genera dificultades en la trazabilidad,
duplicidad de registros y demoras en la actualización de datos.
 8

En cuanto al factor de gestión financiera, se cuenta con un control de sus costos generales,
sin embargo, no realiza un específico análisis financiero, lo cual afecta al capital invertido al no
aplicar indicadores clave como evaluar la rotación de inventario o los costos, siendo un obstáculo
para alcanzar los niveles de rentabilidad planificados por la empresa.

En cuanto al factor de recursos físicos, cuenta con distintas áreas, sin embargo, en el área
de almacén se encuentra limitado por el espacio, está limitación se debe también a las deficiencias
en la organización del layout del almacén y la gestión de inventario.

En cuanto al factor de logística empresarial, la empresa tiene deficiencias en la

planificación y control de las actividades relacionadas con recepción y almacenamiento, de
manera que termina afectando el sistema de inventario.

Tabla 1
Problemas del diagnóstico empresarial: Amenazas y debilidades

Síntomas Causas Pronóstico Control

La estructura organizacional de la Carecen de un equipo o Si, los errores e ineficiencias en el Establecer un equipo
empresa presenta ineficiencias personal especializado en el manejo de inventario continúan, especializado en el control de
operativas y errores en la gestión del control de inventario, lo que puede afectar los costos inventario y coordinar las
inventario, especialmente en la genera falta de coordinación operativos y generando retrasos. responsabilidades de ambas
interacción entre el área de almacén y entre áreas. áreas.
el área de inventario.
El factor de recursos físicos, el área Deficiente layout del Habrá fallas en las zonas de los Rediseñar el layout del
de almacén se encuentra limitado por almacén y falta de repuestos dificultando la almacén de la empresa.
la mala distribución del espacio. planificación del espacio localización.
físico del almacén.
Con respecto a recursos humanos, los La falta de personal que no Los errores frecuentes, Implementar programas de
errores en el registro de inventarios cuenta con una capacitación provocarán pérdidas económicas, capacitación continua en el
pueden llegar a ser frecuentes. actualizada y centrada en afectando la rentabilidad el uso de sistemas digitales y
gestión sistemas. negocio. evaluación del desempeño.
En el factor de producto y calidad, No se realiza un Realizar un control de calidad
deficiente control de calidad en la procedimiento sistemático Si se llega a entregar un repuesto estricto y detallado para que
recepción y almacenamiento de para controlar la calidad, defectuoso, dañará la reputación e el personal pueda ubicar los
repuestos. debido a que puede haber imagen de la empresa. productos defectuosos antes
productos defectuosos. de tomar el pedido.
En procesos y tecnología, dificultades Ausencia de procedimientos Continuarán los errores en el Implementar un Sistema de
en la trazabilidad, duplicidad de estandarizados y alineados al registro y control de inventario y Gestión de Procesos alineado
registros y demoras en la sistema. afectará las operaciones al Sistema de Gestión de la
actualización de datos. logísticas. Calidad (ISO 9001:2015)
La gestión financiera en la empresa es La falta de un análisis Si se continúa operando sin Aplicar una gestión
de control básico, puesto que se le financiero específico, como aplicar análisis financieros, será financiera
dificulta alcanzar los niveles de el uso de indicadores clave complicado optimizar el uso del que permita tener un mejor
rentabilidad planificados. impiden evaluar con capital. control en las finanzas de la
precisión el capital invertido. empresa.
En el factor de comercialización, las Falta de investigación Pérdida de rentabilidad, Realizar un análisis de
ventas no cumplen con el volumen adecuada de la demanda y de acumulación de stock innecesario pronóstico de la demanda
esperado. las necesidades reales del en el almacén y mayores costos real, basado en estudios de
mercado. de almacenamiento. consumo.
En el factor logística empresarial, se Falta de un control Faltas o excesos de inventario, Uso del ciclo PHVA, permita
encuentra deficiencias en la sistemático del flujo de demoras en el despacho e planificar, ejecutar, verificar
planificación y control de sus inventarios. incremento de los costos y actuar sobre cada etapa del
actividades operativas. operativos. proceso logístico.
 9

2.1.4 Descripción del problema a investigar

Tras identificar las incidencias generales que impactan negativamente a la empresa, se

encontraron fallos en los procesos que afectan la eficiencia de la empresa GINSAC
IMPORT, según detallado en la Tabla 1, se ha determinado centrarse en el factor de procesos y
tecnología, en coherencia a la línea de investigación de Gestión de Operaciones y Logística, se
analizará las incidencias en relación a los procesos.

Primeramente, se analizará los procesos operativos para mejorar la gestión de repuestos

debido a que aborda problemas como inadecuado control de registro de stock físico y stock en
sistema, lo que ocasiona errores como la falta de disponibilidad de repuestos o excesos en el
almacén, por otro lado, la desactualización del sistema perjudica a la rentabilidad empresarial. En
consecuencia, es necesario investigar la problemática de la deficiente gestión de los procesos
logísticos con el fin proponer e incorporar herramientas que mejoren el desempeño de la empresa.

A continuación, en la siguiente Tabla 1, se presenta la matriz causa – efecto de las

principales causas que se detallarán en el diagrama causa - efecto

Tabla 2

Tabla de causa – efecto para la elaboración del diagrama ISHIKAWA

 10

Estas causas y sub causas identificadas son las que generan una deficiencia en los
procesos. La Figura 3, presenta la problemática actual de la unidad de estudio, clasificada en
cuatro pilares fundamentales: proceso de abastecimiento, procesos de recepción, procesos de
almacenamiento e inventario y proceso de despacho.

Figura 3

Diagrama de Ishikawa del problema de los procesos

Incidencias del Proceso de Abastecimiento. Este proceso está encargado de adquirir o

reponer los productos para llevar a cabo las operaciones logísticas en el centro de distribución
interno hasta su destino. Sin embargo, se presentan problemas de falta de planificación de la
solicitud de reposición ocasionando retrasos en los pedidos de repuestos.

En la Tabla 3, se puede observar que, durante el año 2024, se solicitó 1050 pedidos, de los
cuales se presentaron un total de 66 fallas en las actividades del proceso de abastecimiento: 49
cantidad incorrectas de pedidos debido a retrasos y 17 errores de planificación de los repuestos,
esto afecta a satisfacción al momento de recibir la reposición de los productos.
 11

La Tabla 3

Proceso de Abastecimiento - Incidencias

Incidencias del Proceso de Recepción. Se evidencia mal manejo en el proceso de

recepción de los repuestos debido a un problema común durante el control de calidad, lo cual se
detectan repuestos defectuosos, para eso también se necesita capacitar al encargado de
inspeccionar el estado en que llegan los repuestos, así mismo se debe evitar los ingresos tardíos al
sistema.

En la tabla 4 se presenta que, en el 2024 se registraron 174 fallas en las actividades de

recepción de los cuales se hallaron 51 repuestos, 49 diferencias entre lo solicitado y recibido y 74
errores al no cumplir con el ingreso al sistema en el plazo establecido.

TABLA 4

Proceso de recepción – incidencias

 12

Incidencias del Proceso de Almacenamiento e Inventario. Este proceso encargado de

organizar adecuadamente los las familias de repuestos en las zonas del almacén. En este proceso
hubo deficiencia en el manejo de almacenaje e inventario, debido a que se halló fallas en el
registro y control de inventarios, lo cual es crucial tener un sistema de información actualizado
para evitar discrepancias al identificar los productos faltantes o sobrantes , se destaca la falta de un
sistema estandarizado por la dificultad al encontrar los repuestos.

A continuación, en la siguiente tabla 5, se registraron durante la actividad del proceso un

total de 238 incidencias, de los cuales 128 fallos correspondientes al incorrecto registro de stock
físico y stock en sistema, 52 fallos en cantidades mal ubicadas y 52 unidades de productos no
codificados.

TABLA 5

Proceso de almacenamiento e inventario - incidencias

 13

Incidencias del Proceso de Despacho. Este proceso es el encargado de empaquetar cada

pedido antes de su entrega al cliente, se debe verificar el estado de las entregas diarias para evitar
devoluciones. Sin embargo, se presentaron problemas durante el control despacho como, pedidos
inconformes causando devoluciones y demoras por la falta de coordinación en las entregas, estos
incidentes dificultan la eficiencia de las operaciones logísticas de la empresa.

En la siguiente tabla 6, se presenta que el año 2024 se identificaron un total de 173 de

incidencias, clasificados en 54 pedidos no conformes 50 entregas tardías y 69 devoluciones de
pedidos.

TABLA 6

Proceso de despacho - incidencias

2.1.5 Cuantificación de defectos y fallas

Las incidencias de los procesos de gestión de repuestos, han generado una serie de errores
operativos en la recepción de los distintos tipos de repuestos. Las siguientes fallas y errores,
conllevan a sobre costos en métodos, mano de obra, material y maquinaria.
En la Tabla 7, se observa los procesos por tipo de fallas ocurridos en sus actividades
durante el año 2024.

Tabla 7
Relación de errores o fallas en cada proceso – Año 2024
 14

En la Figura 4, se presenta un Diagrama de Pareto que muestra los tipos de fallas del año
2024 ubicados de forma descendente las cantidades, apreciándose los errores en los procesos de
abastecimiento, recepción, almacenamiento e inventario y control de despacho.
Figura 4
Esquema de análisis de fallas o errores por proceso
 15

2.1.6 Descripción de la propuesta general de mejora

Los problemas de la deficiencia de los procesos en la gestión logística de los repuestos se

muestran en el Diagrama de Ishikawa manifestados en la Figura 5, los mismos que se han
clasificado en cuatro procesos logísticos. En los procesos de abastecimiento, recepción,
almacenamiento e inventario y despacho en los que se han presentado problemas estructurales de
sus procesos de gestión logísticos los cuales generan deficiencia en el proceso de almacenamiento
e inventario, la propuesta de mejora se resume en aumentar la rentabilidad de la organización.
A continuación, se presentan las propuestas de mejora ante las incidencias. En la Figura 5,
se hace una descripción del problema y se formula una propuesta de solución.

Figura 5
Descripción de propuesta de mejora del proceso de abastecimiento

Propuesta de mejora del Proceso de Abastecimiento

Incidencia Descripción del problema Descripción de la

solución
Descoordinación Hay una falta de Establecer acuerdos fijos
en el la logística comunicación entre áreas, y horarios, definir un
interna haciendo que las funciones responsable
y roles no estén claramente especializado para
definidas coordinar los pedidos

Falta de Al no tener una Realizar un cronograma

planificación de la planificación precisa, se mensual basado en un
solicitud de puede generar retrasos en análisis de la demanda de
reposición los pedidos solicitados, repuestos
incluso comprar repuestos,
innecesarios o en exceso
Cantidad incorrecta Ocurre cuando lo solicitado Aplicar un cheklist (lista
de pedidos en la orden de compra, no de chequeo), permite al
coincide con la cantidad de encargado verificar la
repuestos en recepción, lo cantidad solicitada
que puede perjudicar
desajustes

En la Figura 6, se hace una descripción del problema y se formula una propuesta de

solución de los procesos de recepción y control de calidad de repuestos.
 16

Figura 6
Descripción de propuesta de mejora del proceso de recepción

Propuesta de Recepción

Incidencia Descripción del problema Descripción de la

solución
Recepción de Inspección insuficiente Establecer una guía de
repuestos durante el control de protocolos rigurosos para
defectuosos calidad, lo cual se puede ejecutar durante el
obtener accesorios o proceso de inspección de
repuestos en mal estado. los pedidos.

Falta de personal Falta de conocimientos Capacitar continuamente

de control de técnicos y equipos en criterios y técnicas de
calidad adecuados, por falta de control de calidad al
personal capacitado. personal.

Ingreso tardío al Tardar en ingresar Integrar alertas

sistema información al sistema automáticas para
provoca demoras en la notificar antes del plazo
actualización del inventario de ingreso para anticipar
y afecta en la gestión de retrasos.
pedidos.

En la Figura 7, se hace una descripción del problema y se formula una propuesta de

mejora del proceso almacenamiento.

Figura 7
Descripción de propuesta de mejora del proceso de almacenamiento e inventario
Propuesta de mejora del Proceso de Almacenamiento e Inventario

Incidencia Descripción del problema Descripción de la

solución
Fallas en el registro Las fallas en el registro y Aplicar inventarios
y control de control de inventarios, cíclicos y controles
inventario provoca dificultad en automáticos para
identificar los productos verificar entre el stock
faltantes o sobrantes. físico y el de sistema.

Unidades mal La falta de un sistema Aplicar un sistema de

ubicadas y estandarizado, dificulta codificación y etiquetado
codificadas encontrar los repuestos por zonas, para evitar
necesarios. confusiones

En la Figura 8, se hace una descripción del problema y se formula una propuesta de

solución de mejora del proceso de despacho.
 17

Figura 8
Descripción de propuesta de mejora del proceso de despacho

Propuesta de mejora del Proceso de Despacho

Incidencia Descripción del Descripción de la solución

problema
Devoluciones de La entrega de pedidos Establecer un procedimiento
pedidos devueltos se debe a estandarizado mediante
errores en la guías de remisión o checklist
verificación de los antes de la salida de cada
productos antes del pedido.
envió.
Salidas retrasadas Ineficiencia en el Establecer programación de
tiempo de preparación salidas y usar las alertas
de pedidos y automáticas para tener un
descoordinación entre control de despacho a
áreas lo que provoca tiempo.
retrasos en las entregas.

Implementar la propuesta de un Sistema Gestión de inventarios permitirá tener un mejor

manejo de los recursos, reducir costos y optimizar la rentabilidad, mejorando así la eficiencia de
los procesos. Esta aplicación de un sistema de información de indicadores que midan la
satisfacción del cliente y su impacto en resultados financieros.
Por otro lado, se hace necesario el diseño del sistema de información de los procesos para
gestionar los inventarios automatizados e integrados adecuadamente.

2.1.7 Monetización de las pérdidas generadas por el problema

Una vez detectados los incidentes generados por los problemas de los procesos de
abastecimiento, recepción, almacenamiento e inventario y despacho; se hace necesario estimar los
costos o pérdidas operativas anuales que estas debilidades le causan a la empresa.
Al evaluar los procesos de abastecimiento, recepción, almacenamiento e inventario y
despacho, la empresa registra anualmente datos de los costos programados y ejecutados.
A continuación, en la Tabla 8, se presenta los siguientes costos ejecutados fueron menores
que los costos proyectados, provocando un sobrecosto anual equivalente a la pérdida de los
procesos.

Tabla 8
 18

Estimación de pérdidas de las incidencias en los procesos

Con esta información se elaboran las fichas de monetización de pérdidas por proceso,
señalando; tal como se indica en la Tabla 9.
Tabla 9
Monetización de pérdidas de los procesos
 19

2.1.8 Selección del tema a investigar y propuesta a desarrollar

Se ha determinado estudiar las incidencias de los procesos de gestión de repuestos y

realizar alternativas de solución, elaborando una propuesta de mejora bajo las normas
internacionales ISO 9001:2015 “Sistema de Gestión de la Calidad” que promueve el enfoque a
procesos, con la finalidad de manejar cada una de las actividades operativas. El objetivo principal
de esta propuesta es analizar el efecto de esta implementación en los resultados financieros de la
empresa.
El desarrollo de la metodología de gestión de procesos permite identificar, documentar e
informar de los estándares y desempeño de cada proceso, facilitando el control de los procesos
para identificar las desviaciones y evaluar las imprecisiones que generan las causas con la
intención de tomar las decisiones eficientes en base los datos de mejora continua del ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Por esta razón, el título de la investigación se nombra: “Propuesta de gestión de procesos
logísticos para optimizar los resultados financieros en la empresa GINSAC IMPORT. Nueva
Cajamarca, año 2025”. La Figura 9, presenta como variable independiente de gestión de
procesos logísticos, y como variable dependiente a los resultados financieros.

Figura 9
Esquema de las variables del tema a investigar

Variables independientes Variables dependientes

Gestión de
Recepción

Estados
Gestión de financieros
Gestión de Resultados
los procesos Almacenamiento
logísticos e Inventario Indicadores Financieros
financieros

Gestión de
despacho
 20

2.2 Formulación del problema

Para comenzar, se realizan preguntas que estén relacionadas con la búsqueda de una
solución al problema seleccionado y que será estudiado por el investigador en el proyecto de
mejora. Es fundamental que las preguntas sean precisas y claras; se expresan relacionando las
variables independientes y dependientes.
Las preguntas se dividen en dos niveles de formulación: del problema general y de los
problemas específicos; existiendo en ambos casos una relación causa-efecto. Los problemas
específicos se orientan a resolver tres aspectos: cómo diagnosticar y evaluar el problema, cómo
diseñar y aplicar la propuesta de mejora y de qué forma se puede validar financieramente el
impacto de la propuesta de mejora.
.
2.2.1 Problema General

¿De qué manera implementar una propuesta para mejorar la gestión de los procesos
logísticos optimiza los resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos de
Nueva Cajamarca, año 2025?

2.2.2 Problemas Específicos

 ¿De qué manera se analiza como la actual gestión de los procesos logísticos está afectando a
los resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos?

 ¿Cómo desarrollar y aplicar la propuesta de gestión de los procesos logísticos para garantizar
beneficio de los resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos?

 ¿De qué forma se puede verificar cuantitativamente la propuesta de mejora en la gestión de

los procesos logísticos y que impacto ocasiona en los resultados financieros de una empresa
comercializadora de repuestos?

2.3 Justificación de la investigación

2.3.1 Justificación operativa

La presente investigación es importante porque se propone un proyecto de mejora

mediante el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO
9001:2015 en la cual se reflejará en una mejora continua que permita optimizar el rendimiento de
 21

las operaciones de la empresa, obteniendo beneficios como reducción de costos de operativos,

aumento de la eficiencia en el control de la calidad de los procesos, y así fortalecer una capacidad
competitiva en el mercado.
Una adecuada gestión sistemática de los procesos permite organizar y planificarla la
información que proviene de los procesos operativos, mediante la incorporación del ciclo PHVA,
(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), una metodología para lograr una mejora continua que brinda
una solución eficiente a las incidencias.
La propuesta de mejora justifica la investigación desde el enfoque teórico, metodológico y
práctico; porque facilita usar principios de gestión de procesos y control de calidad para la
elaboración de un método específico para su implementación en la empresa. Asimismo, la
investigación mostrará evidencias de que la aplicación de una mejora de gestión de sistemática de
los procesos puede generar beneficios en base a las normas ISO 9001.
De igual modo, beneficia a los investigadores académicos, como un antecedente de
gestión de procesos aplicado en una organización, tal qué le pueda servir de referencia en la
solución de problemáticas similares y cómo un documento útil de consulta para el estudio e
implementación de buenas prácticas en las empresas.

2.3.2 Justificación económica

La ejecución de un proyecto o propuesta de una empresa es viable, cuando el valor de los

beneficios obtenidos supera el valor de la inversión que los ocasiona. En este contexto, el presente
proyecto de investigación se justifica desde el punto de vista económico, gracias a que la
implementación del proyecto de mejora de gestión de inventarios, ocasiona beneficios sostenibles
en el mediano y largo plazo, contribuyendo positivamente con la rentabilidad de la empresa.
La inversión dirigida a la propuesta de mejora se establece en fases que incluyen los
costos asociados con la gestión sistemática de los procesos, la capacitación del personal y la
aplicación basada en el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
Los beneficios ocasionados del proyecto se manifestarán a por medio del uso óptimo de
los recursos, debido a una mejor planificación precisas de todas las actividades de los procesos
logísticos.
 22

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los objetivos se manifiestan con el propósito central de la investigación y se orientan a la

búsqueda de soluciones de las preguntas planteadas en la formulación del problema planteado. En
ese sentido, los objetivos del presente proyecto se relacionan con la solución de los problemas
identificados en los procesos de gestión de inventarios.

Los objetivos se dividen y coordinan en un objetivo general y en los objetivos específicos.

El objetivo general responde directamente con la solución del problema general de la
investigación; mientras que los objetivos específicos abordan de forma directa la solución de los
problemas específicos y permitiendo contribuir con el camino a seguir para poder alcanzar el
objetivo general del estudio.

3.1 Objetivo general

Elaborar y aplicar una propuesta de mejora en los procesos de gestión de los procesos
logísticos que optimice los resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos
de Nueva Cajamarca, año 2025.

3.2 Objetivos Específicos

 Indagar y evaluar como la actual gestión de los procesos logísticos afecta los resultados
financieros en una empresa comercializadora de repuestos.

 Analizar y desarrollar una propuesta de mejora de los procesos logísticos para optimizar los
resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos.

 Validar cuantitativamente la implementación de la propuesta de mejora de los procesos

logísticos y su impacto en los resultados financieros de una empresa comercializadora de
repuestos.

3. MARCO TEÓRICO
 23

4.1 Antecedentes de la investigación

4.1.1 Antecedentes Nacionales

En el marco nacional, la autora Labarrera (2023), en su investigación de tesis titulada

“Propuesta de una Gestión Logística para Incrementar la rentabilidad de una empresa
comercial, Trujillo 2022” realizada en Trujillo-Perú, se planteó por objetivo principal determinar
el impacto de una gestión logística en una empresa comercial, la cual se desarrolló mediante las
herramientas: método de Máximos y Mínimos, 5S, procedimiento logístico y un cronograma de
Capacitación.

La investigadora menciona que la empresa al pasar por una serie de problemas en las áreas
logísticas, generan pérdidas económicas que reducen la rentabilidad. Finalmente concluye que al
evaluar el impacto de la propuesta se considera que en un plazo de 2 años la empresa
comercializadora es determinadamente rentable logrando un incremento en 3%.

Por su parte, (Velásquez et al. 2020), en su tesis de grado: “Propuesta de diseño de un

sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015 para su implementación en el
área de operaciones para incrementar los beneficios económicos en la Empresa de Transportes
N&M Moncada S.R.L.”, realizada en Trujillo-Perú, su objetivo es determinar el impacto del
sistema de gestión basada en la norma ISO 9001:2015 en los beneficios económicos de la
empresa. Se utilizaron la metodología de diseño preexperimental, en la que se evaluó una lista de
verificación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, generando un 32% de cumplimiento de
ellos.

Los autores ante los resultados elaboraron un plan de implementación en la que gestión
empresarial y las normas internacionales dado que estos deben alinearse. En vista a la aplicación
de la propuesta indicaron que el cumplimiento de requisitos alcanzó un 85%, lo cual representa un
incremento de 53% de cumplimento de los requisitos de la norma.

En la tesis desarrollada por Gabriel (2022), titulada: “Propuesta de mejora en la gestión

logística para reducir los costos operativos de la empresa Multiservicios Luchin, Trujillo 2022”,
realizada en Trujillo-Perú, indica que tuvo el propósito de identificar el impacto de la propuesta
de mejora en la gestión logística sobre los costos operativos, mencionando que debido a los
problemas principales se generaran por falta de orden y limpieza en el almacén, inadecuada
gestión de proveedores, falta de stock de repuestos y la falta de capacitación en temas logísticos.
 24

De acuerdo con lo que autor menciona, la ejecución de esta propuesta se desarrolló

mediante el uso de las herramientas: metodología de las 5S, gestión de proveedores, método del
EOQ y un programa de capacitación. Los resultados obtenidos mencionan que se logró que la
propuesta disminuya los costos operativos en un 39.06%.

Por otro lado, Ayala (2020) en su tesis de grado: “Propuesta de gestión logística para
optimizar los resultados financieros en una empresa distribuidora de gaseosas, Lima, año 2023”
elaborado en Lima-Perú, desarrollaron una propuesta con el final de mejorar la gestión logística
de la empresa dedicada a distribuir producción sin alcohol con el propósito de implementar un
sistema informático para optimizar la gestión de inventarios y aumentar la eficiencia de los
procesos de almacenamiento y distribución. Sin embargo, la falta de un sistema automatizado de
pedidos generaba incidencias en el inventario y en la planificación de rutas de distribución. Para
ello, se aplicó herramientas como Teoría de la Estrategia de Abastecimiento y el Modelo (EOQ),
permitiendo programar y monitorear correctamente los inventarios, mejorando la productividad
en los procesos de abastecimiento y distribución.

Posteriormente, Saldaña (2021), en su investigación titulada: “Gestión logística de una

empresa importadora de repuestos electrónicos del distrito de Surco, Lima 2021”, realizada en
Lima-Perú, indica que el propósito fue analizar la gestión logística que manejaban. Su
metodología de estudio fue un diseño descriptivo de tipo fenomenológico, con enfoque
cualitativo, facilitando la recopilación de información mediante una entrevista a tres
colaboradores de la empresa, empleados a él jefe del área financiera, el analista, asistente de
contabilidad y cartera.

El autor según los resultados la gestión, se clasificaron en; gestión de distribución de

mercancías, gestión estratégica de la tecnología y gestión del aprisionamiento. Asimismo, se
determinaron sus indicadores. En base a los resultados se concluye que la empresa debe aumentar
su rentabilidad a través de nuevas estrategias alineadas a innovar sus procesos tecnológicos.

4.1.2 Antecedentes Internacionales

En el marco internacional, (Campos et al .2025) en su tesis: “Herramientas de gestión y

control de inventario en la industria de repuestos de línea blanca, Cantón General Villamil
Playas” realizada en Manabí-Ecuador, señalan que la investigación proporciona una visión
integral, actualizada de las herramientas y prácticas de gestión de inventarios que buscan
 25

fortalecer la competitividad, la rentabilidad y la sostenibilidad empresarial. Su objetivo es analizar

como influyen las herramientas de gestión y control de inventario en la eficiencia operativa. Se
aplicaron herramientas modernas para la mejora continua y de gestión de inventario que le
permitirán conocer la información de acuerdo a la disposición

El autor menciona que los resultados los clientes confirman la disponibilidad ha mejorado
en el último año por 63,7%, calificaron que el negocio ha mejorado algo del 26,2% indicando su
mejora y el 10,10% mencionaron que sigue igual, por lo tanto, notamos que la disponibilidad de
los repuestos en el último año ha obtenido una mejora en la rotación de sus existencias. Los
autores concluyen que la automatización de los procesos y el uso de plataformas de integración
son fundamentales para optimizar la capacidad de mejorar la eficiencia operativa y cumplir las
expectativas que garantizan la satisfacción del consumidor.

Por su parte, (Sánchez et al. 2021) en su tesis:” Optimización de los procesos en el área
de almacenaje de repuestos automotrices de la Empresa MULTIREPCAR bajo la Norma ISO
9001:2015”, elaborada en Riobamba-Ecuador, desarrollaron una investigación en la que un
aprobaron un Layout en la empresa Multirepcar para implementar mejoras en la distribución de
los productos y una correcta zonificación del área de almacenaje. Se emplearon la utilización de
herramientas como el análisis ABC del inventario y rotación del producto. Las Herramientas de
calidad que fueron establecidas, fueron el ciclo Deming, el cual permite cumplir con los requisitos
solicitados por el manual de la normativa ISO 9001:2015.

Los autores recomiendan que para calculan la productividad obtenida con la optimización
de nuevos procesos. Para ello, se empleó la herramienta tecnológica Microsoft Excel para realizar
diagramas de Pareto e histogramas, los cuales permitieron examinar los procesos anteriores con
los nuevos procesos en base a un enfoque incorporado en la mejora continua de calidad. Los
resultados demostraron un incremento significativo en la productividad, con un incremento de un
27% a un 153% en relación a los procesos anteriores. Se concluyó que fue conveniente adecuar
los procesos de mejoras bajo la norma ISO 9001:2015, permitiendo contribuir en el área de
almacenaje en el aumento de la productividad.

Del mismo modo, (Villacrés et al .2024) en su tesis: “Diseño de un plan de gestión

logística basado en la norma ISO 9001:2015 para la recepción y distribución de encomiendas en
la Cooperativa de Transporte Riobamba, período 2023” ejecutada en Riobamba-Ecuador,
señalan que tienen deficiencias en los tiempos de procesos, tales como recepción, entrega y
distribución. Por ello, indicaron que la Cooperativa no manejaba un adecuado plan de gestión
 26

logística, esto ocasionaba ineficiencia en sus procesos generando baja satisfacción del cliente. La
metodología fue desarrollada bajo un enfoque inductivo-deductivo y realizando encuestas a una
muestra estratificada de 376 usuarios del servicio de encomiendas.

Según los resultados del estudio, se evidenciaron que los productos mayormente enviados
fueron textiles, electrodomésticos, medicinas, documentos y artículos tecnológicos. Los autores
concluyen que la aplicación de un plan de gestión logística basada en las normas internacionales
ISO 9001:2015, permite mejorar la reducción de los tiempos de proceso, la calidad del servicio y
la satisfacción del cliente, garantizando la competitividad de la empresa.

Por su parte, Guerrero (2022) en su tesis: “Diseño del sistema de gestión por procesos
basado en la norma ISO 9001:2015 para la empresa Bello Hogar”, elaborada en Ibarra-Ecuador,
propuso crear un sistema de gestión de procesos bajo la norma ISO 9001:2015 con el objetivo de
maximizar la rentabilidad y mejorar la eficiencia en la producción de productos terminados. Para
ello evaluaron exhaustiva la empresa y desarrollaron un plan de mejora que se adecue a los
criterios de la norma ISO. Según los resultados, lograron mejorar su rentabilidad
significativamente con un 18.73 % de cumplimiento de la norma.

Asimismo, los investigadores indican que “Bello Hogar” obtuvo una mejora notable
mediante el aumento de la calidad de los productos y el cumplimiento de las exigencias de los
clientes, reflejando la reducción del número de sus quejas. Según el resultado directo, tanto la
demanda como los ingresos aumentaron. En conclusión, para mejorar la rentabilidad y garantizar
el Éxito de la empresa en el mercado, es fundamental implementar de manera concreta un sistema
de gestión de procesos que cumpla con las normativas establecidos por la norma ISO 9001:2015.

Por otro lado, (Carrasco et al. 2022) en su tesis: “Diseño de un sistema de gestión de
logística operacional para la empresa transportes Edreval S.A”, realizada en Latacunga –
Ecuador, propusieron aplicar un sistema de gestión logística operativa, con el objetivo de mejorar
la eficiencia de los procedimientos operativos y logísticos, Para ello, se usó la metodología
descriptiva e inductiva en que se incluyó encuestas y entrevistas para analizar el estado actual en
que se encuentra la empresa.

Por último, los investigadores indicaron que los resultados presentan un nivel promedio de
insatisfacción del 47% en la ejecución del servicio, preciso por la inadecuada organización de los
procesos que generan problemas internos y externos en la empresa. A través de este estudio
concluyeron que lo necesario que es implementar de un sistema de gestión logística,
estructurando diagramas de flujo y formatos del registro de carga, lo cual permitirá incrementar la
 27

eficiencia de las actividades en cada proceso de la empresa y un futuro con un 37,5%,

fortaleciendo su competitividad y sostenibilidad empresarial.

4.2 Bases teóricas de la variable independiente

Una vez elegidas las escuelas o enfoques para la variable independiente, se comienza
desarrollar a detalle y profundidad los conceptos, metodología, tecinas e instrumentos existentes
relacionados sobre ella. Para ello, es elemental clasificar el tema a desarrollar en partes y puntos
clave de forma organizada, especificando detalladamente los conceptos y herramientas que se van
a emplear; permitiendo formar un conjunto alineados de criterios que servirá de soporte para
elaborar y comprender fácilmente la variable independiente.

Por otro lado, la gestión por procesos logísticos se ha estructurado según el orden de sus
partes componentes, que apoyan con la reducción de los costos e incrementación de la
rentabilidad, tal como se observa en la Figura 10, clasificado en tres grupos: implementación de
la gestión por procesos, control y seguimiento de los procesos y evolución de la gestión por
procesos.

Figura 10
Bases teóricas de la variable gestión logística

A: Implementación de la gestión por procesos logísticos

[Link] de la gestión de procesos logísticos

Definición de gestión
logística y el sistema de Norma ISO 9001:2015
2. Enfoque por procesos
gestión de calidad
Áreas de los procesos
3. Identificación de los procesos logísticos logísticos.

Relación con el cliente, 4. Orientación de la gestión de procesos logísticos

satisfacción del servicio Relación con sus
y segmentación objetivos logísticos
5. Perspectiva del cliente en la gestión logística

B: Control y seguimiento de los procesos

Indicadores y control de
6. Indicadores logísticos sus procesos logísticos
Procesos claves
relacionados con la 7. Procesos operacionales
calidad de servicio Descripción del
control de inventarios
8. Control de inventarios y sus objetivos

C: Evolución de la gestión de procesos logísticos

Herramientas de las
5S y el Ciclo de
Deming.
 28

9. Herramientas de mejora continua

Como las empresas se
10. Capacitación del personal logístico adaptan a los cambios
del entorno.

4.2.1 Elementos de la gestión de procesos logísticos

A continuación, se presentan definición e información clave sobre la gestión de procesos

logísticos.
La gestión logística. Se comprende como un grupo de procedimientos que una empresa
debe adquirir, administrar y utilizar los recursos necesarios para desarrollar sus operaciones.
(EAE,2016, citado en Labarrera,2022).
Por otro lado, la gestión logística es un elemento fundamental dentro de la cadena de
suministro, debido a que se encarga de administrar el flujo de materiales e información,
integrando el movimiento de datos y almacenamiento de los bienes y servicios. (López et
al.,2021, citado en Gabriel, 2022). En ese sentido, es un proceso complejo que maneja una serie
de procesos y actividades propias de la función logística, formándose un componente clave para
un adecuado desempeño en los procesos de la cadena de suministro. (Girón,2020, citado en
Gabriel, 2022).
La gestión logística se divide en tres diferentes ámbitos, según su grado de integración, los
cuales son: logística como distribución física, logística como integración de las actividades
internas y logística como integración de actividades internas y externas. (Gómez, 2024, citado en
Grabiel,2022)
Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Establecida para dirigir estratégicamente a una
organización para mejorar su desempeño general, adaptando una base sólida con iniciativas de
desarrollo sostenible. (ISO 9001,2015)
Además, una correcta implementación de SGC, genera distintos beneficios potenciales,
los cuales son:
 Capacidad de manejar el suministro de productos y servicios que cumplen con los
requisitos del cliente, legales y reglamentarios.
 Facilita una mejor satisfacción del cliente.
 Permite gestionar los riegos y oportunidades relacionados a sus objetivos.
 Capacidad de demostrar el cumplimiento de los requisitos del SGC. (ISO
9001,2015)
 29

4.2.2 Enfoque por procesos bajo la norma ISO 9001:2015

Durante el siglo XXI se creó un principio fundamental para mejorar la calidad en las
empresas que buscan desarrollarse y alcanzar el éxito. Los principios de la Gestión de Calidad son
un marco de guía para facilitar la mejora continua en la organización. Dentro de este marco se
encuentra el principio de enfoque de procesos, lo cual se alinea operativamente con la gestión
logística. (ISO 9001,2015)
Enfoque por procesos. Permite implementar y mejorar la eficiencia de un sistema de
gestión de calidad, con el objetivo de mejorar la satisfacción al cliente y lograr resultados
proyectados. Para ello se bebe cumplir ciertos requisitos esenciales para adoptar el enfoque
basado en procesos, quiere decir involucrarse en la gestión sistemáticas de los procesos, esto se
puede realizar mediante la aplicación del clico PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
(ISO 9001,2015)
Asimismo, en la figura 11 se presenta esquemáticamente los elementos de un proceso.

Figura 11
Representación esquemática de los elementos de un solo proceso

Fuente: ISO 9001,2015

4.2.3 Identificación de los procesos logísticos

En este punto, se presenta los conceptos fundamentales sobre las áreas de los principales
procesos logísticos, tales como:
 30

Aprovisionamiento y compras. Esta área esta encargada de adquirir los materiales

necesarios para asegurar la estabilidad de las actividades operativas mostradas en la figura 12, con
el fin de garantizar que los materiales adquiridos figuren en la cantidad, tiempo y destino
indicado. (Ballou, 2004, citado en Ayala, 2024)

Figura 12
Representación esquemática de los elementos de un solo proceso

Dotación de materiales para el proceso de producción

PRODUCCIÓN

Requerimiento de materiales para el proceso de producción

Proyección de los requerimientos

ALMACÉN COMPRAS

Admisión de pedido Generación de pedido

PROVEEDORES

Fuente: Elaboración propia

Con base al proceso de adquisiciones, para garantizar que una organización sea eficiente
en sus actividades operativas, se debe tener la disponibilidad continua de los materiales para
evitar faltas, retrasos y entre otros contratiempos. Aquellos materiales abarcan materias primas,
piezas, insumos, repuestos, materiales industriales y otros que son necesarios para la
productividad operativa. (Gómez, 2013, citado en Ayala, 2024)
Almacén e inventarios. El inventario es un componente que genera tanto costos como
beneficios en una empresa, estos abarcan los precios de estas existencias, costos de
mantenimiento, costos de inventario, costos de almacén y riesgos asociados a lo adquirido.
(Carreño, 2017, citado en Ayala, 2024)
Además, la gestión de inventarios brinda apoyo en la toma de decisiones en cuanto y
cuando realizar la reposición. Se dividen en tres sistemas esenciales de reabastecimiento los
cuales son: Lotes de compra económica, el sistema P y el sistema Q, aplicables para la demanda
independiente. (Gómez,2013, citado en Ayala, 2024)
 31

Por otra parte, un almacén está constituido por personal, maquinaria, equipos y
procedimientos para almacenar correctamente el inventario. Asimismo, los almacenes se dividen
en aquellos destinados al almacenamiento y los proyectados para facilitar el flujo de la cadena de
suministro. (Carreño, 2011, citado en Ayala, 2024).
Distribución. La distribución de bienes físicos desde un lugar de partida hasta el punto
final, se usa través de distintos medios de transporte, puede ser acuático, terrestre o aéreo, esto
depende de la planificación y presupuesto para realizar la entrega de los artículos. De modo que
se debe considerar rutas disponibles, las instalaciones y analizar rigurosamente las ventajas y
desventajas de cada disyuntiva. Por lo tanto, es un componente fundamental que involucra
actividades que aseguran que la mercadería llegue en los requisitos acordados. (Gómez, 2013,
citado en Ayala, 2024)

4.2.4 Orientación de la gestión de los procesos logísticos

La alineación de la gestión de la cadena de suministro implica cumplir objetivos que

gestionen el desarrollo empresarial. Sus objetivos estratégicos a lograr son disminuir los costos de
transporte mediante la compartición de portes, seleccionando y coordinándose con los mejores
proveedores para realizar la distribución, con el fin de para reducir costes de envases y embalajes.
Asimismo, disminuir los costos de transporte y manipulación, de esa manera obtendría una
gestión más eficiente. (Sorlózano, 2018, citado en Saldaña, 2021).

4.2.5 Perspectiva del cliente en la gestión logística

[Link]. La Administración de Relaciones con el Cliente (CRM)

Es una estrategia para satisfacer la perspectiva del cliente, a través de ella se retiene
clientes y se capta nuevos clientes. El CRM se trata de técnicas que garantizan a los usuarios
comprenderlo y satisfacer sus necesidades de forma eficaz. (Campos et al. 2025)
[Link]. Segmentación de clientes
Se considera un componente fundamental, debido a que este proceso de encarga e
clasificar un mercado en grupos más reducidos y con características homogéneas, es probable que
estos grupos tengan ciertas similitudes en sus estrategias, motivo por lo cual la segmentación es
una herramienta para lograr el éxito. (Campos et al. 2025)
[Link]. Gestión De Lealtad y Fidelidad
Es necesario implementar programas asignados para rastrear la lealtad de los usuarios, el
 32

objetivo debe ser no solo tener su satisfacción y lealtad, sino también que sean defensores de la
imagen empresarial, de esta manera obtendremos un aumento de ingresos y beneficios adicionales
en la organización. (Campos et al. 2025)

4.2.6 Indicadores logísticos

Los principales indicadores más importantes a usar, son el índice del nivel de
cumplimiento de los proveedores, en el cual se calcula efectividad de los pedidos. (Cruz, 2017,
citado en la Barrera, 2023). Asimismo, el índice de rotura permite calcular el porcentaje de los
pedidos no entregados sobre la base del total de pedidos no entregados, este índice presenta las
roturas de stock, igualmente al índice de exactitud del inventario, que se usa para diferencia el
stock físico y teórico. (Sorlózano, 2028, citado por Labarrera, 2023).

Finalmente, el indicador de existencias obsoletas, se encarga de manejar el porcentaje de

los productos sin rotación almacenados. (Flalmanrique, 2019, citado en la Labarrra,2023) y el
indicador de costo de almacenamiento por unidad, sirve para analizar y decidir si es rentable el
almacenamiento interno. (Cruz, 2017, citado en laBarrera, 2023)

4.2.7 Procesos Operacionales

Con respecto a los procesos operacionales, los que intervienen directamente con la calidad
del servicio son los siguientes: (Velásquez et al., 2020)
 Programación. Inicia cuando el cliente requiere unidades, entonces el área de
operaciones debe programar lo asignado con los conductores, se debe tomar en
cuenta que los conductores tienen vacaciones, permisos y descaso médicos.
 Preparación de unidad y conductor. Una vez programado para la salida, se debe
verificar el abastecimiento del combustible, gastos, implementos de seguridad,
 33

entre otros.
 Carga. Para esto es necesario realizar un cheklist de pre uso de la unidad, desde su
llegada y salida de la planta.
 Transporte. Procede la prestación del servicio según la ruta o tomar hasta llegar al
lugar establecido por el cliente. Por ende, el supervisor de operaciones monitorear
el tránsito con un GPS, para mantenerse comunicado antes cualquier
inconveniente, así cuida la carga y el personal de trabajo.
 Descarga. Finalmente entregada la unidad al cliente, el superior debe asegurarse
de que este correctamente establecido, una vez hecha la descarga y verificar los
documentos que acreditan el suministro de combustible, el supervisor de
operaciones informa a la oficia central que el servicio finalizo.

4.2.8 Control de inventarios

Es un grupo de estrategias que permiten gestionar de manera eficiente los artículos de un

almacén otros puntos de distribución. El control de inventarios es un proceso que garantiza la
disponibilidad de los productos, a través de la optimización del flujo y sus recursos, esto s puede
analizar desde distintas perspectivas. (Rodríguez, 2019, citado en Campos et al., 2025)
Además, el control de inventarios es importante aplicarlo en cualquier tamaño de empresa,
quiere decir que facilita controlar las existencias almacenadas, su relevancia se centra en la
capacidad que tiene para evitar un descontrol en los niveles d stock, con el fin de contribuir con la
demanda de los clientes. (Pinajota et al., 2022, citado en Campos et al., 2025)
Por último, se define el inventario como una lista de registro donde se detalla los recursos
disponibles, estos están establecidos por su tipo y su ubicación. Al organizar estructuradamente e
inventario, nos facilita la gestión de los activos. En otras palabras, el inventario es un apoyo en
que él se detalla claramente dónde y cómo, a partir de las necesidades empresariales.
(Guevara,2022, citado en Campos et al., 2025)
El control de inventario está clasificado en dos objetivos, en el aspecto económico, busca
reducir la inversión en el inventario, sin embargo, existe el riesgo de no satisfacer la demanda. En
el aspecto de seguridad, consiste en tener un inventario seguro y disponible para satisfacer la
demanda, de esa manera se protege los altos costos por la escasez. (Vargas,2029, citado en
Campos et al., 2025)

4.2.9 Herramientas de mejora continua

 34

Mejora continua. Es un enfoque sistemático que busca optimizar los procesos operativos
dentro de una organización a través de la identificación de los problemas que disminuyen el
desarrollo empresarial. Para llevar a cabo esta mejora, se usa la aplicación del ciclo de Deming, es
una herramienta esencial establecida en planificar, hacer, verificar y actuar. (Velásquez et al.,
2020)
A continuación, en la figura 13 se grafica como se clasifica el ciclo PHVA en relación al
Sistema de Gestión de la calidad.
Figura 13
Estructura de la Norma Internacional con el ciclo PHVA

Fuente: ISO 9001,2015

Según la norma ISO 9001:2015:
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios
para generar
y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
Hacer: implementar lo planificado;
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y
los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las-
actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
Actuar; tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario
 35

Metodología De las 5S. Es un método basado en palabras en idioma japones, los términos
Seiri, Seiton, Sesiso, Seiketsu y Shitsuke, demuestran que este principio debe ser implementado
en las empresas (Vitorino, 2020, citado en Gabriel, 2022). A continuación, en la figura 14, se
presentan los principios.

Figura 14
Metodología de las 5S

Fuente: Elaboración propia.

.Seiri (clasificación): En este paso se identifica y clasifica los recursos útiles o necesarios
para eliminar los innecesarios en el área de trabajo.
Seiton (orden): Se trata de organizar los equipos, herramientas y materiales en su lugar
designado para ser localizados eficazmente.
Seiso (limpiar): Este paso consiste en realizar una limpieza para disminuir los accidentes
laborales. Asimismo, se planifica sistemáticamente el mantenimiento de los equipos, para evitar
incidencias y tener una mayor seguridad en el entorno.
Seiketsu (estandarizar): En este paso se establece estándares de organización y limpieza.
Shitsuke (disciplina): Consiste en mantener una disciplina que permita que mantengan
los pasos establecidos por las 5S, de esta forma se desarrolla la aplicación de mejora continua
efectiva.
 36

4.2.10 Capacitación del personal logístico

Según Ayala (2024), para una propuesta de mejora también es necesario capacitar y
entrenar al personal involucrado, estos se clasifican en dos actividades, la capacitación del equipo
en el sistema de gestión de procesos logísticos como el uso del software para registrar los datos
del control de los procesos. Además de la capacitación del responsable del sistema de resultados
financieros, mediante los indicadores de rentabilidad, liquidez, actividad, endeudamiento y
solvencia.

4.3 Bases teóricas de la variable dependiente

Seleccionados los enfoques de la variable dependiente, se procede a desarrollar con

detalle y profundidad los conceptos, métodos e instrumentos existentes sobre ella. Para lo cual, se
estructura el tema a desarrollar en partes y puntos de forma ordenada y coherente, con conceptos
y herramientas a utilizar; generando un cuerpo unificado de criterios para elaborar y comprender
fácilmente la variable dependiente, como se muestra en la Figura 15.

Figura 15
Bases teóricas de variable dependiente resultados financieros

A: Estados financieros de la empresa

Los activos totales, los
pasivos totales y el Ventas, costo de ventas,
patrimonio [Link] de resultados gastos de administración
y gastos de ventas
Fuentes financiamiento, 2. Balance general o estado patrimonial
usos o aplicaciones y los Ingresos en efectivo,
saldos o flujo de efectivo 3. Estado de situación financiera egresos en efectivo y
los saldos o flujo en
efectivo
4. Estado de flujo de efectivo

B: Indicadores financieras

5. Indicadores de rentabilidad
Indicador de liquidez Rentabilidad de ventas,
general e indicador de rentabilidad/inversión y
6. Indicadores de liquidez de la empresa rentabilidad/patrimonio
liquidez ácida
evaluación.
7. Indicadores de gestión empresarial
Indicadores de deuda, Periodo medio de
cobertura de intereses e cobranza. Rotación
indicadores de solvencia 8. Indicadores endeudamiento
de

C: Indicadores de evaluación de inversión

 37

Costo del dinero de Evaluación económica,

los accionistas y 9. Evaluación empresarial de la inversión evaluación financiera y
préstamos. 10. Tasa Interna de Retorno - TIR evaluación del
accionista
Concepto y método 11. Valor actual neto - VAN
de cálculo
12. Coeficiente costo beneficio
Concepto y método de Concepto y cálculo del
El tema
de resultados
cálculo del coeficiente financieros se ha estructurado considerando el orden
13. Periodo de recuperación del capital
de de
tiempo susrecuperación
partes
beneficio costo de la inversión
componentes, que se presentan en tres grupos: los estados financieros de la empresa, los
indicadores o razones financieras y los indicadores de evaluación de inversión. Estos conceptos
permitirán medir la situación financiera de la empresa en estudio, antes y después de la propuesta
de mejora.

4.1.1 El estado de resultados

El estado de resultados, está conformado por un informe financiero en el que van

registrados los ingresos y egresos de una organización durante un periodo especifico. Según
(Wild et al., 2007, citado en Ayala, 2024), señala que este informe muestra el desempeño
económico, resaltando los indicadores de ingreso negro, el beneficio bruto, beneficio operativo y
el EBIT.
Conforme con (Bustamante, 2023, citado en Ayala, 2024), indica que los ingresos
manifiestan las ganancias operativas. Estos se pueden catalogar en ingresos ordinarios, que
proceden de las actividades regulares y no ordinarios, quiere decir que son eventuales. Por otro
lado, (Fajardo y Soto, 2018, citado en Ayala, 2024), señala que los egresos representan la
disminución de las ganancias económicas. Se clasifican en costos relacionados con el proceso
productivo y gastos vinculados con la operación comercial de la empresa.

4.1.2 El balance general o estado patrimonial

El estado patrimonial es un informe en la que se detalla el desempeño financiero de una

organización en un tiempo determinado. Este compuesto por ingresos, gastos, ajustes contables,
correcciones de errores y transacciones de capital. Se encuentran clasificados por: capital,
resultados y servicios. (Fundación IFRS, 2009, citado en Ayala, 2024).
El capital hace referencia a los recursos económicos invertidos en una entidad. (Epstein &
Jermakowicz, 2010, citado en Ayala, 2024).
Los resultados proporcionan una perspectiva integral sobre la rentabilidad de una
 38

organización. (Fajardo & Soto, 2018, citado en Ayala, 2024).

Las reservas representan ganancias acumuladas reservadas para propósitos específicos o
retenidas para uso futuro. (Dumrauf,2010, citado en Ayala, 2024).

4.1.3 Estado de situación financiera

De acuerdo con (Wlid et al, 2007, citado en Ayala, 2024).), señala que la ecuación
contable está representada por: Activo = Pasivo + Patrimonio. En contexto los activos son
recursos económicos controlados por la organización, los pasivos representan obligaciones ante
los acreedores y el capital corresponde a el interés restante de los propietarios en los activos.
Los activos se clasifican en activos de rápida conversación y de lenta conversación. Por
otro lado, los pasivos se dividen en obligaciones inmediatas y diferidas. (Rajadell, 2014, citado en
Ayala, 2024).
El patrimonio indica el valor residual de restar los pasivos de los activos. En este se
integra las inversiones realizadas por los propietarios o accionistas. Se clasifica en tres categorías:
capital, resultados y reservas. (Mata, 2008, citado en Ayala, 2024).

4.1.4 Estado de flujo de efectivo

El estado de flujo de efectivo representa de forma detallada la liquidez y sus equivalentes

en una organización. Además, permite tener conocimiento de como se generan y los recursos que
se emplean en las actividades de operaciones, inversiones y el financiamiento (Herz, 2018, citado
en Ayala, 2024).
Las actividades operativas abarcan las transacciones principales que generan los ingresos
y otras operaciones referente con los activos y pasivos corrientes.
Las actividades de inversión se encuentran vinculados con los activos a largo plazo, se
considera la venta de bienes inmuebles, maquinaria, activos intangibles y valores de renta.
Las actividades de financiamiento representan la organización financiera y las decisiones
sobre endeudamiento y financiamiento. Esto genera estabilidad económica y un perfil financiero.

4.1.5 Indicadores de rentabilidad

Los indicadores de rentabilidad son en base a las ventas que permiten evaluar la eficiencia
en los recursos entro de una organización. A través de esto se refleja las gananciales y la
administración de costos. (Fajardo & Soto, 2018, citado en Ayala, 2024).
 39

Los cuatro parámetros de rentabilidad a usar son los siguientes:

Margen bruto: Se mide la ganancia por cada unidad vendida, al obtener un margen alto
indica que las tácticas para controlar los costos y la fijación de precios son efectivas. (Gitman y
Zutter, 2022, citado en Ayala, 2024).

MB= (UTILIDAD BRUTA EN VENTAS/ INGRESOS (VENTAS)) X100

Margen de utilidad neta: consta en un porcentaje de ganancias por ventas que mide la
ganancia residual. En este índice se presenta la rentabilidad global en una empresa. (Fontalvo et
al..2012, citado en Ayala, 2024).

MUN= (UTILIDAD DEL EJERCICIO/ INGRESOS (VENTAS)) X100

4.1.6 Indicadores de liquidez

Los indicadores de liquidez permiten a la empresa medir la capacidad para corresponder

sus obligaciones financieras a corto plazo (Morelos et al..2012, citado en Ayala, 2024).
A continuación, las tres métricos son:
La capital de trabajo se encarga de evaluar eficientemente el uso de los recursos a corto
plazo, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios, con el fin de cumplir sus obligaciones.
Este indicador muestra el núcleo operativo y sus actividades esenciales en sus operaciones
empresariales (Fajardo & Soto, 2018, citado en Ayala, 2024).

CNT=ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

La razón corriente se encarga de evaluar si a empresa tiene la capacidad de cubrir sus

compromisos mediante la comparación de sus fondos líquidos en relación a sus
responsabilidades. Un importe superior a 1 se refiere a una liquidez correcta (Gitman y Zutter,
2022, citado en Ayala, 2024).
RC=ACTIVO CORRIENTE/PASIVO CORRIENTE

La razón rápida también conocida como prueba acida se encarga de calcular

minuciosamente la liquidez, se excluye los activos menos líquidos como inventarios y gastos
prepagos. Este indicador muestra la facultad de la empresa para enfrentar sus requerimientos de
efectivo (Morelos et al..2012, citado en Ayala, 2024).
Por lo tanto, medir la liquidez se centra en los activos transformables tales como dinero en
caja, cuentas por cobrar y activos líquidos a corto plazo. Es crucial mantener reservas de efectivo
para cubrir sus compromisos financieros a corto plazo (Brealey, 2010, citado en Ayala, 2024).
 40

RR=ACTIVO CORRIENTE/PASIVO CORRIENTE

4.1.7 Indicadores de gestión empresarial

Los índices de gestión o de actividad permiten evaluar la eficiencia de cómo se

administran los activos y sus operaciones. Una adecuada gestión de las cuentas por cobrar y el
inventario indican un eficiente uso de sus recursos. (Fontalvo, 2012, citado en Ayala, 2024).
Las métricas para calcular el rendimiento son: rotación de cuentas por cobrar, rotación de
inventarios, edad promedio de inventarios y rotación de activos totales.

RRC=VENTAS A CRÉDITO/CUENTAS POR COBRAR

RINV=COSTO DE VENTAS/INVENTARIO PROMEDIO (IP)

EPINV=365 DÍAS/ROTACIÓN DE INVENTARIOS

RA=(INGRESOS(VENTAS)/TOTAL ACTIVOS) X100

4.1.8 Indicadores de endeudamiento

La relación de deuda-capital se encarga de evaluar como la entidad sobre sus operaciones.

Tener un ratio más elevado indica una mayor dependencia de la deuda lo que puede generar
mayores ganancias o riesgos. Por otro lado, una ratio más bajo indica una financiación con menos
riesgo y potencial de rentabilidad. (Fontalvo, 2012, citado en Ayala, 2024).
Las métricas se clasifican en las siguientes ratios de endeudamiento: niveles de
endeudamiento, proporción de deuda sobre capital y cobertura de gastos financieros.
Nivel de deuda. Las ratios de apalancamiento permiten analizar la solidez financiera y la
aptitud para cumplir son las obligaciones de una empresa. Son métricas que reflejan la estructura
financiera, su perfil de riesgo y la sostenibilidad a largo plazo.

ND = (PASIVO/TOTAL ACTIVOS) X100

Nivel de deuda/patrimonio. Indica el nivel en como la empresa invierte sus fondos ajenos
ante sus propios recursos.

NDP = (PASIVO/TOTAL PATRIMONIO) X100

Cobertura de intereses. Se encarga de cancelar los gastos financieros relacionados por

deudas. Un índice elevado indica un buen manejo de deuda y menor riesgo financiero, asegurando
 41

un flujo constante.

4.1.9 Evaluación empresarial de la inversión

Esta evaluación de proyectos considera puntos clave, tales como la organización

financiera, la capacidad de generar ingresos y la selección de alternativas. Analiza la viabilidad
del proyecto y la efectividad de la inversión. (Vecino et al., 2015, citado en Ayala, 2024)
4.1.10 Tasa interna de retorno - TIR

Es un indicador fundamental para evaluar la rentabilidad y factibilidad de los proyectos de

inversión. Se emplea con un porcentaje de reducción que hace ocasiona que el VAN sea el valor
de 0, quiere decir que este porcentaje máximo del proyecto influye en tener un VAN positivo. La
gestión de procesos es una técnica. (Sarmiento, 2003, citado en Ayala, 2024)
La ecuación para emplear el TIR es la siguiente:

Donde:
 Fn: indica el movimiento de caja en el periodo n.
 n: indica el movimiento de etapas.
 i: indica el importe de la inversión inicial.

4.1.11 Valor actual neto - VAN

Es un indicador financiero en el que se evalúa loa viabilidad de los proyectos de inversión,

mediante la medición del incremento de valor de un proyecto, para ello se calcula el valor
presente de los flujos de ingresos futuros descontados por una tasa. De esta forma, el VAN
permite tener una clara indicación de viabilidad, lo cual facilita la toma de decisiones a los
gerentes y analistas (Virreira, 2020, citado en Ayala, 2024).
La ecuación para emplear el VAN es la siguiente:
 42

Donde:
 FNC: indica el movimiento de caja en el tiempo.
 n: indica el movimiento de etapas.
 i: indica el importe de la inversión inicial.

4.1.12 Coeficiente costo beneficio

Esta evaluación financiera evalúa la relación entre costos y beneficios para verificar la
viabilidad económica. Se calcula dividiendo el Valor Actual Neto (VAN) y sus ganancias netas
del proyecto entre el costo total de inversión. Un RCB superior a 1 refleja un VAN positivo,
señalando que el proyecto es rentable para el éxito de la organización. (Instituto de Finanzas
Corporativas, 2024).

4.1.13 Periodo de recuperación del capital

Es un indicador financiero en el que se evalúa la capacidad de liquidez y la generación de

efectivo, proporcionando una referencia al instante del tiempo requerido para recuperar la
inversión inicial. Sin embargo, aunque el caculo sea sencillo y fácil, no se considera el valor
temporal del dinero ni la rentabilidad a futuro. (Vecino et al., 2015, citado en Ayala, 2024)
Fórmula:

Donde:
 a: año anterior contiguo de redención de la inversión.
 b: valor de la inversión inicial.
 c: la suma de los flujos de efectivo en periodos primeros.
 d: flujo neto de efectivo del año en que se retribuye la inversión.

4.2 Conceptos básicos del marco teórico

En esta parte del marco teórico se muestra definiciones breves en orden alfabético de los
 43

términos más destacados relacionados con el estudio de investigación. Involucra una serie de 30
términos de las variable independiente y variable dependiente, distribuidos en las dos páginas
siguientes.

Almacén: Espacio físico destinado al almacenamiento de bienes dentro de la cadena de

suministro, donde se gestionan las existencias y los flujos de materiales. (Rojas y Salazar, 2019)

Aprovisionamiento: Asegura un suministro continuo de recursos para las operaciones

empresariales (Mecalux, 2023).

Cadena de suministro: Red que facilita el movimiento de productos, datos y valor desde
proveedores hasta consumidores (Balanzategui et al., 2022).

Calidad: Conjunto de características que posee un producto o servicio y su capacidad para

satisfacer los requerimientos del cliente, cumpliendo funciones y especificaciones con rapidez y
bajo costo. (Cuatrecasas & Gonzáles Babón, 2017)

Capacitación: Proceso educativo de corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada

para desarrollar habilidades y competencias específicas en el personal. (Rojas y Salazar, 2019)

Comercializadora: Organización empresarial dedicada a la compra de productos a fabricantes o

proveedores en grandes volúmenes para su venta en mercados locales o internacionales. (Máster
Logística, 2020)

Diagrama de flujo: Representación gráfica que muestra paso a paso el recorrido de un proceso
para facilitar su comprensión y mejora. (Isotools, 2017)

Diagrama de Ishikawa: También conocido como diagrama de causa y efecto o espina de pez,
permite analizar de manera organizada y sistemática los factores y causas que inciden en la
generación de un problema a partir de sus efectos. (Cuatrecasas, 2012)

Diagrama de Pareto: Gráfico que ordena las causas de un problema por su frecuencia o
importancia, facilitando la identificación de las más relevantes. (Gándara, 2014)

Distribución: Proceso esencial para hacer que los productos lleguen a los consumidores de
manera eficiente (UPC, 2023)

Gestión: Ciencia aplicada que integra teoría y práctica para coordinar los recursos de una
organización de forma eficiente, con el propósito de generar valor y rentabilidad en los procesos.
(Villanueva Moreno, 2019)

Gestión de la calidad: Proceso de organización y dirección de los sistemas productivos y

 44

procesos empresariales para asegurar la calidad de los productos y servicios, mejorando la

competitividad. (Cuatrecasas & Gonzáles Babón, 2017)

Histograma: Gráfico de barras que muestra la distribución de frecuencias de los datos obtenidos
mediante mediciones. (Isotools, 2017)

Inventario: Conjunto de mercancías o artículos que posee una empresa para su comercialización
o uso en el proceso productivo durante un periodo económico determinado. (Rojas y Salazar,
2019)

ISO 9001:2015: Norma internacional aplicada a los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) que
establece requisitos para mejorar los procesos, la satisfacción del cliente y la excelencia
organizacional. (Carriel Palma, Barros Merizalde & Fernández Flores, 2018; Alzate Ibáñez,
Ramírez Ríos & Bedoya Montoya, 2019)

Lead Time: Medida que determina el tiempo total que transcurre desde el inicio hasta la
finalización de un proceso o pedido, influyendo en la eficiencia operativa. (Rojas y Salazar, 2019)

Período de recuperación (PR): Indicador financiero que mide el tiempo necesario para que los
fondos generados permitan recuperar el desembolso inicial de una inversión. (Pérez, 2017)

Rotura de stock: Situación en la que la demanda de un producto no puede ser satisfecha por falta
de existencias en el almacén. (Cruz, 2017)

Sistema: Conjunto de elementos que interactúan entre sí con un objetivo común; puede ser
cerrado (sin intercambio de materia) o abierto (en interacción con su entorno, como las empresas).
(Martín García, 2020)

Stock: Mercadería disponible en el almacén de la empresa para su uso o comercialización. (Cruz,

2017)

Tasa Interna de Retorno (TIR): Indicador financiero que mide la rentabilidad de un proyecto de
inversión en función de su tasa de beneficio. (Ramírez, 2021)

Valor actual neto (VAN): Indicador financiero que determina la viabilidad y rentabilidad de un
proyecto de inversión a partir del valor presente de sus flujos futuros. (Pérez, 2017)

Valor del inventario: Valor monetario asignado al inventario, ya sea por su costo de compra o
por el valor de producción interna. (Alvarado, 2016)
 45

5. METODOLOGÍA

En este aspecto de la investigación, se describe los procedimientos y métodos que serán

utilizados para llevar a cabo la ejecución del estudio, presentado estructuradamente en un
esquema de secuencia de fases en la Figura 16, el investigador sigue para la obteniendo
información necesaria para elaborar la propuesta de mejora.

Figura 16
Esquema de metodología de la investigación

Formulació Variables Propuesta de Clase de

n de las de mejora e investigació
hipótesis investigació instrumentos ny
de la n y sus de estructura
investigació indicadore cuantificació de
n s n investigació
1 2 3 4
n

Técnicas Procedimient Métodos y

de os y técnicas de
validación evaluación de recolección
financiera datos de
de estudio información
7 6 5

Fuente: Elaboración propia.

5.1 Hipótesis de investigación

La presente investigación se relaciona con una propuesta de mejora con la iniciativa de

solucionar el problema que afecta a la gestión de operaciones logísticas en los resultados
financieros en una empresa de venta de repuestos en Nueva Cajamarca, 2025. La hipótesis de esta
investigación propone una mejora en los procesos logísticos, mediante la aplicación de un sistema
de gestión por procesos basado en la norma ISO 9001:2015 es posible mejorar el desempeño de los
procesos, favoreciendo en los resultados financieros de la empresa.
 46

Las hipótesis de investigación tienen carácter cuantitativo y financiero, manejando

información de la unidad de estudio en el contexto de una propuesta de mejora, enfocándose en
bases teóricas de las técnicas propuestas en un plazo de implementación, control y evaluación del
desarrollo de esta investigación.

En el proyecto de mejora, las hipótesis de la investigación se ha clasificado en hipótesis

general que tiene como soporte a tres hipótesis específicas. La hipótesis general está relacionada
al marco teórico y será abordada mediante las alternativas del problema general. La relación
entre la variable independiente de gestión por procesos logísticos con la variable dependiente de
resultados financieros; se muestran en la Figura 17.

Figura 17
Esquema de las variables de la propuesta de mejora

Fuente: Elaboración propia.

5.1.1 Hipótesis general

Mediante la elaboración y aplicación de la propuesta de mejora de gestión de procesos

logísticos se optimizan los resultados financieros en una empresa comercializadora de repuestos
en Nueva Cajamarca, año 2025.

5.1.2 Hipótesis específicas

 A través del diagnóstico y evaluación de la gestión de procesos logísticos, se mide como se

afectan los resultados financieros de la empresa comercializadora de repuestos.

 A través la elaboración y ejecución de un proyecto de mejora de gestión logística se

 47

optimizan los resultados financieros de la empresa comercializadora de repuestos.

 A través la evaluación financiera se valida la propuesta de mejora de gestión logística y el

impacto en los resultados financieros de la empresa comercializadora de repuestos.

5.2 Variables e indicadores de medición

Esta sección tiene el objetivo de establecer la relación entre las variables de las hipótesis:
Variable independiente “gestión de procesos logísticos”, y variable dependiente, “resultados
financieros”; tal que estos conceptos proporcionan técnicas de monitoreo y unidades de medición.
La propuesta de mejora aplica indicadores derivados de las variables, método que se vincula con
la metodología usada en la recolección de datos, las mismas que pueden ser cualitativas o
cuantitativas; que corresponden al enfoque de la investigación.

5.2.1 Variable independiente y sus indicadores

Indicadores de la variable independiente. En la presente propuesta para mejorar la

gestión logística, se tiene que emplear tres dimensiones: diagnostico, proyecto de mejora y
evaluación financiera. Presentando la escala de medida por los indicadores de eficiencia, eficacia
y pérdida del proceso; de igual manera los indicadores de inversión y beneficios del proyecto, en
cada magnitud, tal como se presenta en la Tabla 10

Eficiencia = costo estándar de recursos / costo real de recursos de la producción. Eficacia

= cantidad de producción real / cantidad de producción estándar.
Pérdida del proceso = costo ejecutado – costo programado

Escala para la medición de la variable independiente. La escala de medición de una

variable, puede ser: nominal, ordinal, de intervalo o de razón. En la medición de esta escala de la
variable independiente se permitirá aplicar una escala de razón, que mide las variables
cuantitativas con intervalos iguales y el punto cero, lo cual significa la carencia de la variable a
considerar y los valores que son más altos que manifiestan una mayor proporción.
 48

Tabla 10
Operacionalización de la variable independiente
Constructo o Definición de la Escala de
Dimensiones o subvariables Indicadores Fórmula del indicador
variable variable medición

Hipótesis Hipótesis específica 1: Eficiencia

general: La gestión Costo de pedidos X Escala
logística se Diagnóstico y evaluación de actual del
proceso número de pedidos de razón
Gestión de define la gestión de procesos:
procesos como una
logísticos 1. Diagnóstico de gestión de Costo unitario de
planificació Eficacia
Abastecimiento almacenaje X (número Escala
ny actual del
2. Diagnóstico de la promedio de unidades de razón
ejecución proceso
gestión de almacenadas/2)
de las
operaciones Almacenaje e
inventario Pérdida Pérdida por sobrecostos = Escala de
desde un
actual del Costo ejecutado / costo razón
inicio hasta 3. Diagnóstico de la
el final. gestión de Despacho proceso programado

Nueva Escala
Hipótesis específica 2: Costo de pedidos X
eficiencia del de razón
Elaboración de la propuesta número de pedidos
proceso
de mejora de gestión de
procesos logística: Costo unitario de
Nueva Escala
1. Propuesta de mejora almacenaje X (número de razón
eficacia del
de gestión de Abastecimiento promedio de unidades
proceso
almacenadas/2)
2. Propuesta de mejora de
gestión de Almacenaje
3. Propuesta de mejora Nueva Pérdida por sobrecostos = Escala
de gestión de inventario pérdida del Costo ejecutado/costo de razón
4. Propuesta de mejora de proceso programado
gestión de Despacho
Sumatoria de costos de Escala
Hipótesis específica 3: de razón
Inversión del elaboración e
Estudio económico de la proyecto implementación del
empresa y propuesta de proyecto
mejora: Escala
Beneficios Ingresos del periodo –
del proyecto egresos del periodo de razón
1. Resultados financieros
del proyecto de mejora
Inversión de Sumatoria de los activos al Escala
2. Resultados financieros de de razón
la empresa final del año preoperativo
la empresa sin proyecto
3. Resultados financieros de la
empresa con el proyecto Beneficios de Ingresos del periodo – Escala
la empresa egresos del periodo de razón

5.2.2 Variable dependiente y sus indicadores

Indicadores de la variable dependiente. La variable dependiente de la investigación

comprende el estudio de los resultados financieros, cuyas dimensiones se conforman por
indicadores que se analizan antes y después de iniciar la propuesta de mejora; los cuales son: la
rentabilidad, la liquidez ácida, la rotación de inventarios y la solvencia de la empresa; así como
los indicadores de evaluación financiera de la propuesta, tal como se presenta en la Tabla 11.
 49

Escala para la medición de la variable dependiente. Para la medición de la variable

dependiente también se aplica evaluando la escala de razón, que mide las variables cuantitativas
con intervalos uniformes entre estimaciones y donde el punto cero significa ausencia amplia
de la variable del parámetro.

Tabla 11
Operacionalización de la variable dependiente

Constructo o Definición de la Escala de

Dimensiones o subvariables Indicadores Fórmula del indicador
variable variable medición

Hipótesis Hipótesis específica 1: Rentabilidad Utilidad neta x 100 Activo total

El Estado de Escala de
general del activo
Resultados Diagnóstico y evaluación de razón
actual Caja banco + Ctas. cobrar
Resultados es un los resultados financieros:
financieros documento Pasivo corriente
1. Diagnóstico de Liquidez
de la financiero
rentabilidad ácida Escala de
empresa en el que se
2. Diagnóstico de actual Costo de ventas razón
registra las
actividades. liquidez
Inventario promedio
3. Diagnóstico de Rotación de
actividad inventario Escala de
actual Activo total razón
4. Diagnóstico de
solvencia Pasivo total
Solvencia Escala de
actual Utilidad neta x 100 razón
Activo total
Nueva
rentabilidad Escala de
del activo Caja banco + Ctas. cobrar razón
Pasivo corriente
Hipótesis específica 2: Nueva
Elaboración de la propuesta liquidez Escala de
de resultados financieros: ácida Costo de ventas razón

1. Propuesta de Inventario promedio

Nueva
rentabilidad Escala de
rotación de
2. Propuesta de liquidez inventario razón
3. Propuesta de actividad
4. Propuesta de solvencia

Nueva Activo total Escala de

solvencia Pasivo total razón

Hipótesis específica 3: Ingresos actualizados –

Valor actual Escala de
Evaluación financiera de la neto Egresos actualizados razón
empresa y propuesta de
mejora:
Tasa interna Tasa que hace que el Escala de
1. Evaluación financiera de de retorno VAN = 0 razón
la propuesta de mejora
2. Evaluación
Coeficiente Inversión + VAN
financiera de la empresa sin Escala de
beneficio
la propuesta Inversión razón
costo
3. Evaluación
financiera de la empresa con
Periodo de Tiempo que hace que el Escala de
la propuesta
recuperación VAN = 0 razón
 50

5.3 Diseño de la propuesta de mejora e instrumentos

En esta parte se hace una breve exposición del diseño de la propuesta de mejora, así
como de los instrumentos de medición utilizados para su control y seguimiento. La propuesta
se basa en el diseño de un sistema de información para gestionar los procesos operativos y ver
su impacto en los resultados financieros.

5.3.1 Diseño de la propuesta de mejora

El diseño de la propuesta de mejora mostrado en la Figura 15, comprende dos partes:

sistema de medición y control de la variable independiente: gestión de procesos operativos y
sistema de medición y control de la variable dependiente: resultados financieros.

Se aprecia, que el sistema de gestión de procesos operativos está integrado por el

diagnóstico mensual y las propuestas de mejora de los procesos: Habilitado, Armado, Acabado
y Despacho.; mientras que el sistema de resultados financieros, comprende el diagnóstico y la
propuesta de mejora de los estados e indicadores financieros.

Figura 18
Diseño de la propuesta de mejora

El objetivo central de la propuesta de mejora, es el diseño y la aplicación de un sistema

de información y control de procesos basado en indicadores de medición y evaluación de los
procesos operativos que permitan su gestión y seguimiento mensual. Se trata de comparar
mensualmente en cada proceso los indicadores programados con los ejecutados y determinar:
su economía, sus productividades, eficiencia, eficacia y su efectividad; que permita la toma de
decisiones para superar las desviaciones, tal como se indica en la Figura 16.
 51

Figura 19
Esquema de presentación de la propuesta de mejora

Diagnóstico de la Variable independiente y Variable dependiente

Problemas y soluciones: Proceso Problemas y soluciones: Proceso

Problemas y soluciones: Proceso Problemas y soluciones: Proceso

Problemas y soluciones: Resultados

Propuesta de mejora Variable independiente: Proceso de Habilitado

Desarrollo de mejoras en Propuesta de Indicadores de

Habilitado Habilitado

Propuesta de mejora Variable independiente: Proceso de Armado

Desarrollo de mejoras en Propuesta de Indicadores de

Armado Armado

Propuesta de mejora Variable independiente: Procesos de Acabado

Desarrollo de mejoras en Propuesta de Indicadores de

Acabado Acabado

Propuesta de mejora Variable independiente: Procesos de Despacho

Desarrollo de mejoras en Propuesta de Indicadores de

Despacho Despacho

Propuesta de mejora de V. Dependiente: Resultados financieros

Mejora de los estados financieros Mejora de indicadores de

rentabilidad
Mejora de indicadores de Mejora de indicadores de

Mejora de los indicadores de endeudamiento y

En ese sentido, el sistema de resultados financieros, está integrado por un conjunto de

indicadores que permitirán medir y evaluar cada mes, el impacto de la gestión de los procesos
operativos en dichos resultados a través de: los resultados financieros: Estado de resultados,
Flujo de efectivo y Balance general; la rentabilidad empresarial, la liquidez de la empresa,
índices de actividad y el nivel de endeudamiento y solvencia de la empresa.
 52

5.3.2 Instrumentos de medición de la propuesta de mejora

La propuesta de mejora integra un procedimiento a través del uso de instrumentos de

medición y seguimiento para evaluar y demostrar la validez de la propuesta en la organización.
Por ello, una vez diseñada, se deben medir las variables independientes y dependientes en dos
periodos de la investigación: antes de la propuesta y después de la ejecución del proyecto.

Por consiguiente, se inicia por la obtención de datos necesarios para medir y monitorear el
sistema de gestión de procesos logísticos, antes y después de la propuesta de mejora, para verificar
los resultados y su validación respectiva. Asimismo, medir la variable dependiente resultados
financieros, antes y después de la propuesta de mejora para observar si los resultados generaron un
impacto positivo sobre la propuesta de mejora de la gestión de procesos logísticos; tal como se
muestra en la Figura 20.

Figura 20
Medición y seguimiento del proyecto de mejora

Medición de las variables de la propuesta

Antes Después

La medición de las variables se realiza antes de la Luego de la implementación de la propuesta de

aplicación de la propuesta de mejora, para así mejora, se medirán las variables después para así
comprender la situación actual del problema. evaluar el impacto y los resultados obtenidos.

Diagnostico Mejora

Se realiza la medición de la
gestión de procesos para evaluar Después de la implementación
Variable Independiente el antes de la aplicación de la de la propuesta, se mide la
propuesta de mejora. gestión de procesos.

Se medirán los estados Se realiza la medición de la

financieros y la rentabilidad para variable de los resultados
Variable Dependiente obtener resultados antes de la financieros después de la
aplicación de la propuesta de implementación de la propuesta.
mejora.

5.3.3 Medición y seguimiento del sistema de gestión de procesos

En esta sección, la medición y seguimiento del proyecto de mejora se basa en la

recopilación de información y procesamiento de la gestión de los procesos logísticos, estos se
comparan con los datos mensuales estándares para evaluar con los datos reales en los procesos
operativos, asi identificar y evitar posibles desviaciones. Por otro lado, mediante la propuesta de
 53

sistema de gestión de procesos, genera un conjunto de indicadores que permiten medir el

rendimiento mensual de cada proceso.

Diagrama de Operaciones del Proceso – DOP. Es un esquema que permite analizar y

identificar adecuadamente los operaciones u procesos empleados por un producto en una
organización. En ese sentido, es recomendable analizar los DOP de la gestión de procesos
logísticos de los principales productos, tal como se muestra en la Figura 21.

Figura 21

Diagramas de Operaciones del proceso - DOP

Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) - Logístico

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de

Despacho Almacenamiento Recepción Abastecimiento
e inventario

Recepción Planificación
del pedido Codificación Recepción
11 7 del producto
4 física 1 del pedido
del cliente

Ubicación en Inspección
Preparación
8 el almacén 4 del estado Inspección
12 del pedido
del producto 1 técnica del
Control de pedido
9 inventario y 4 Revisión de
Inspección stock cantidad
12 del estado del Recepción de
2 la orden de
producto
10 Actualización
5
Registro de
compra
del sistema ingreso en el
sistema
Embalaje y Emisión del
13 rotulado 3 pedido

14 Despacho del
pedido

Sistema de indicadores de gestión por procesos logísticos. En base a la información

recopilada en relación al sistema de indicadores de gestión de procesos logísticos, que permitirán
evaluar cada mes el desempeño de los procesos a través de un conjunto de indicadores específicos,
tales como: la eficiencia, la eficacia y la efectividad. Los siguientes indicadores resultan
fundamentales para cada uno de los procedimientos, son aplicables en distintas organizaciones, en
especial en la comercialización de productos de repuestos en las respectivas áreas de
abastecimiento, recepción, almacenamiento o, inventario y distribución. A continuación, en la
Figura 22 se presenta los indicadores propuestos que facilitaran la medición de los aspectos
logísticos de los procesos establecidos.
 54

Figura 22
Indicadores de gestión de procesos logísticos

Recursos Ajustados Productividad Productos Ajustados

Soles/mes Ordenes/soles Ordenes/soles
Indicadores
de medición
programado Recursos Proceso Producto
Soles/mes Soles/orden Tipos de productos
/mes

Indicadores Economía Apar. Eficiencia Eficacia

de -soles/mes % %
Evaluación

Recursos Proceso Producto

Soles/mes Soles/orden Ordenes/mes
Indicadores
de medición
ejecutado Economía Real Productividad Efectividad
soles/mes Ordenes/soles

En la Figura 21, se aprecia la propuesta de quince indicadores mensuales del proceso de

Armado, cuyo análisis facilitará el seguimiento y control del proceso, para identificar las
desviaciones y tomar las decisiones más convenientes y alcanzar las metas programadas. Es
importante manifestar, que las fuentes de información de la propuesta de mejora de la gestión
de procesos, estará a cargo de las áreas de producción, logística y finanzas.

Los indicadores de gestión de un proceso comprenden los indicadores de medición y los

indicadores de evaluación. Los indicadores de medición se desagregan en programados y
ejecutados, los mismos que al compararse generan los indicadores de evaluación.

Los indicadores de medición se dividen en programados y ejecutados. Se mide el costo

de los recursos del proceso y la producción de cada proceso. El indicador “recurso” mide el
costo mensual de los recursos consumidos por el proceso y el indicador “producto” mide la
cantidad mensual de unidades terminadas; tal como se aprecia en la Figura 20.
 55

Figura 20
Los indicadores de medición de procesos logísticos

Cálculo de indicadores de medición

Nombre Fórmula Ejemplo

Recurso Costo de los recursos programados 200,000

programado en el mes soles / mes

Recurso Costo de los recursos ejecutados 250,000

ejecutado en el mes soles / mes

Recurso (Producto ajustado) x (costo unitario 220 x 1,000 = 220,000

ajustado del proceso) soles / mes

Producto Cantidad de productos programados en 200

programado el mes productos / mes

Producto Cantidad de productos ejecutados en el 220

ejecutado mes productos / mes

Cálculo de indicadores de medición

Nombre Fórmula Ejemplo

Producto Cantidad producto ajustado es igual a 220

ajustado la cantidad de producto ejecutado productos / mes
Productividad Producto programado Recurso 200 / 200,000 = 0.00100
programada programado productos / sol

Productividad Producto ejecutado Recurso 220 / 250,000 = 0.00088

programada ejecutado productos / sol
Costo unitario Recurso programado Producto 200,000 / 200 = 1000.00
programado programado productos / sol
del proceso
Costo unitario Recurso ejecutado Producto 250,000 / 220 = 1136.3
ejecutado del ejecutado productos / sol
proceso

Si en el proceso, cada mes comparamos la producción del proceso con el costo de los
recursos, se obtiene la productividad de los recursos, que mide la cantidad de productos que
genera cada unidad monetaria de recurso consumido. Si relacionamos el costo de los recursos
con la producción del proceso, se determina el costo unitario del proceso.

Los indicadores de evaluación se obtienen al compararse los indicadores de medición

ejecutado, con los indicadores de medición programados; siendo los principales: la economía,
la eficacia, la eficiencia y la efectividad, tal como se muestra en la Figura 21. El indicador de
economía es la diferencia entre recurso programado mensual y recurso ejecutado mensual.

De otro lado, la eficacia es la comparación del producto ejecutado y el producto

programado; mientras que la eficiencia es la relación entre la productividad ejecutada y la
productividad programada. Asimismo, la efectividad mensual del proceso es equivalente al
producto de la eficacia por la eficiencia en el periodo.
 56

Figura 21
Los indicadores de evaluación de procesos

Cálculo de indicadores de evaluación

Nombre Fórmula Ejemplo
200,000 - 250,000 =
Economía Recurso programado - recurso - 50,000
aparente ejecutado soles / mes

220,000 - 250,000 =
Economía Recurso programado - 30,000
real ajustado - recurso ejecutado soles / mes

Productividad ejecutada 0.00088 / 0.00100 =

Eficiencia Productividad programada 88.00 %

Producto ejecutado
Eficacia Producto programado 220 / 200 = 110.00 %

Efectividad (Eficiencia) x ( Eficacia) 88.0% x 110.0% = 96.80%

Producción programada y producción ejecutada por proceso. El sistema de gestión

de los procesos operativos se basa en información de la producción de cada proceso y el costo
de los recursos del proceso. En ese sentido, es necesario conocer en cada proceso, la producción
programada o estándar mensual de los productos terminado.

Del mismo modo, se requiere saber la producción ejecutada o real mensual por producto
terminado en cada proceso. Al compararse la producción ejecutada con la producción
programada se obtiene la eficacia mensual de cada proceso, la misma que se expresa en
porcentaje; como se indica en la Figura 21.

Recursos programados y recursos ejecutados por proceso. El sistema de gestión de

los procesos operativos tiene como soporte la información del costo mensual de los recursos
programados en cada proceso. Del mismo modo, se necesita saber el costo de mensual de los
recursos ejecutados en cada proceso.

Si comparamos, el valor mensual programado de los recursos con el costo ejecutado de

los recursos, se obtiene la economía aparente del proceso. Pero, si hacemos la diferencia del
costo programado ajustado de los recursos y el costo ejecutado de los recursos se determina la
economía real o verdadera del proceso.
 57

5.3.4 Medición y seguimiento de la variable resultados financieros

Los resultados financieros deben ser emitidos por el sistema de información financiera
de la empresa, que debe estar integrado y automatizado.

Estados financieros de la empresa. La propuesta de mejora comprende un sistema de

información de los estados financieros mensuales programados y reales, como: Estado de
resultados, el estado de flujo de efectivo y el balance general. Se comparan estos datos
mensuales; tal como se muestra en la Figura 22. La fuente de información es el área de
finanzas.

Figura 22
Información del sistema de resultados financieros
 58

Indicadores o razones financieras. La propuesta de mejora comprende un sistema de

información basado en indicadores financieros mensuales programados y reales, agrupados en
cuatro bloques: razones de rentabilidad, razones de liquidez, razones de actividad y razones de
endeudamiento y solvencia.
 59

5.4 Tipo y Diseño de la Investigación

5.4.1 Tipo de investigación

Las investigaciones según el propósito pueden ser básicas o aplicadas. Son básicas
cuando se mantienen en la teoría y tiene por finalidad modificar o crear teorías, mientras que
una investigación es aplicada cuando un conocimiento o teoría se usa de manera práctica en la
solución de un problema específico en un objeto de estudio; como indica la Figura 23.

El presente estudio según el propósito es un tipo de investigación aplicada, toda vez que
aplica la técnica de gestión por procesos en una empresa, en una propuesta de mejora del
desempeño de sus procesos para optimizar los resultados financieros.

Figura 23
Clases de investigación según el propósito y según el nivel de conocimiento

CLASES DE INVESTIGACIÓN SEGÚN INVESTIGACIÓN SEGÚN EL NIVEL DE

EL PROPÓSITO CONOCIMIENTO

Investigación Investigación Estudio Estudio Estudio Estudio

pura o básica aplicada exploratorio Descriptivo Correlacional Explicativo

Teoría o dogmática, Aplicación práctica Investigación Especifican Observa y Además de

que se mantiene en del conocimiento o de un tema atributos mide el grado relacionar
la teoría y tiene por nueva teoría en la desconocido o importantes de relación o variables,
finalidad modificar solución de un poco de personas, vinculación identifican las
o crear teorías. problema específico estudiado, grupos o causa efecto causas que
en una entidad. para generar fenómeno de variables generan los
información. analizado. entre sí. fenómenos.

De otro lado, las investigaciones de acuerdo al nivel de conocimiento o profundidad del

estudio, se clasifican en: exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo. Es exploratorio,
cuando se estudia un tema poco estudiado para generar información y es descriptivo, cuando se
especifican atributos muy importantes del fenómeno analizado. El estudio es correlacional,
cuando se mide el grado de relación entre dos variables y es explicativo, si además de relacionar
variables, identifica las causas que generan esta vinculación. Los tipos de investigación se
muestran en la Figura 23.

La propuesta de mejora por su grado de profundidad va más allá que una investigación
descriptiva y se trata de una investigación explicativa; ya que busca identificar y explicar las
causas del suceso estudiado y la correlación entre la variable independiente gestión de procesos
y la variable dependiente resultados financieros en la empresa.
 60

5.4.2 Diseño de la investigación

Una investigación por el grado de manipulación de variables, puede tener un diseño

experimental o no experimental, ambos son relevantes, necesarios y cada uno posee sus
características para ser seleccionados según los objetivos de la investigación.

Los autores Hernández et al. (2007), señalan que en un diseño experimental la

investigación manipula una o más variables independientes para ver su efecto en las variables
dependientes en una situación de control para el investigador. De otro lado, en un diseño no
experimental, la investigación se realiza sin manipular variable alguna, solo se observan los
sucesos en su contexto natural y luego se analizan.

El diseño experimental de una investigación, puede ser pre experimental, cuasi

experimental y experimental puro, como indica la Figura 24. El diseño pre experimental estimula
una sola vez la variable independiente en un grupo seleccionado, mientras que el diseño cuasi
experimental estimula varias veces la variable independiente y en un diseño experimental puro se
estimula varias veces la variable en grupos elegidos al azar.

Figura 24
Clases de investigación según el grado de manipulación de variables

Diseño de investigación

Experimentales No experimentales

Investigación Investigación Investigación

experimental puro transversal longitudinal

Exploratoria Tendencia
Investigación pre
experimental
Descriptiva Evolutiva
Investigación
cuasiexperimental Correlacional Panel
 61

CLASES DE DISEÑOS EXPERIMENTALES

Diseño Diseño Diseño experimental

preexperimental cuasiexperimental pura

Estimula una vez la Estimula varias veces la Estimula varias veces la

variable independiente variable en grupos no variable en grupos no
en un grupo no elegido elegidos al azar. Tiene elegidos al azar. Tiene
al azar con baja validez. validez limitada. alta validez.

TIPO DE DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: PROPUESTA

DE MEJORA

Medición antes de Propuesta con diseño Medición después de

la propuesta cuasi experimental la propuesta

Se mide la variable de Se manipula la variable Se mide la variable de

gestión de procesos de gestión de procesos gestión de procesos
logísticos para observar logísticos para observar logísticos para observar
su efecto en la variable su efecto en la variable su efecto en la variable
de resultados de resultados de resultados
financieros financieros. financieros

La presente investigación tiene un diseño cuasi experimental, porque manipula

intencionalmente varias veces la variable independiente gestión de procesos en un grupo no
elegido al azar, para observar los cambios generados en la variable dependiente resultados
financieros de la empresa.; tal como se aprecia en la Figura 24.

La variable gestión de procesos se manipula con la propuesta de medición y control de los

procesos operativos a través de indicadores de medición del desempeño de cada proceso, para ver
el impacto en los resultados financieros que se ve reflejado a través de las razones financieras;
para explicar la relación existente entre estas variables.
 62

5.5 Recolección de los datos

Se definen las técnicas e instrumentos de recolección de datos del proyecto de mejora,

que deben ser confiables para la validez de resultados. Los autores Hernández et al. (2007) ,
indican las técnicas de recolección son: entrevistas, encuestas, análisis documental y
observaciones. Los instrumentos a utilizar son: los cuestionarios y la escala de likert.

5.5.1 Procedimientos de recolección de datos

En la propuesta de mejora, la recolección de datos de las dos variables se realiza en dos

periodos de tiempo: antes y después de la propuesta. En ambos periodos, primero se efectúa el
levantamiento de información para medir la variable independiente gestión de procesos,
identificando los recursos y la producción de cada proceso. En seguida, se obtienen datos del
comportamiento de la variable dependiente resultados financieros y sus indicadores de:
rentabilidad, liquidez, actividad, endeudamiento y solvencia; como se muestra en la Figura 25.

Figura 25
Recolección de datos mensuales del Proyecto de mejora

RECOLECCIÓN DE DATOS PARA MEDIR LA VARIABLE DE LA

GESTIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS

Proceso de Proceso de Proceso de Gestión de

Abastecimiento Recepción Almacenamiento e Distribución
inventario
Datos mensuales Datos mensuales Datos mensuales Datos mensuales
de lo pedidos de de los pedidos de de los pedidos de de los pedidos de
compra y costos de compra y costos de compra y costos de compra y costos de
los recursos los recursos los recursos los recursos
empleados. empleados. empleados. empleados.

RECOLECCIÓN DE DATOS PARA MEDIR LA VARIABLE DE RESULTADOS

FINANCIEROS

RESULTADOS INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

FINACIEROS RENTABILIDAD LIQUIDEZ ACTIVIDAD Y SOLVENCIA

Datos de los Datos de la Datos de los Datos del periodo Datos de la deuda
estados utilidad neta, activos corrientes. de cobranza y o préstamo y
financieros. ventas, activos y rotación de patrimonio de los
patrimonio. inventarios. accionistas.
 63

5.5.2 Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos con mayor aplicación en el proyecto de mejora son
el análisis de documentos y las observaciones; cuyas características se describen en la Figura
26. Con menor frecuencia se utiliza la técnica de entrevistas con el personal involucrado. En
esta investigación no se aplica la técnica de recolección encuestas.

Análisis de documentos. Esta técnica de recolección de datos es la más usada en el

proyecto de mejora, para examinar la información existente en la unidad de estudio y que es
requerida por el diseño del sistema propuesto, tales como: las bases de datos, estadísticas,
registros de ventas e información de producción y costos, entre otros.

Técnica de observaciones. Mediante esta técnica el analista observa el sistema de

producción de muebles cuando realiza su trabajo, para obtener, seleccionar y organizar datos
faltantes de las variables relacionadas con el problema investigado. A través de la observación
de procesos el analista obtiene datos de uso de recursos en las actividades operativas estudiadas,
tales como: cantidad de material directo y tiempos de producción.

Figura 26
Técnicas de recolección de datos usadas por el proyecto de mejora

TÉCNICA DE RECOLECCIÓN: TÉCNICA DE RECOLECCIÓN:

ANÁLISIS DE DOCUMENTOS LA OBSERVACIÓN

CONCEPTO CARACTERÍSTICAS CONCEPTO CARACTERÍSTICAS

Examina los datos El analista debe de ser Recolecta la información Se determina las
existentes en la entidad hábil en seleccionar y no obstructiva respecto a actividades de los
con los datos de los analizar la información los procesos relacionados procesos, quienes
procesos logísticos disponible, útil y que con las variables interactúan, cuando se
como: abastecimiento, satisfaga las necesidades investigadas. hace y en cuanto tiempo
recepción, del estudio. se realiza.
almacenamiento e
inventario y los costos de
los recursos.

Técnica de entrevistas. Mediante esta técnica que se aplica con menor frecuencia, se
toma contacto con el personal involucrado con los procesos de producción de muebles, quienes
responden preguntas relacionadas con la descripción de la gestión de los procesos y con la
satisfacción del cliente, señalando sus fortalezas y debilidades. En las entrevistas se establece
un diálogo, donde el entrevistador busca recoger informaciones a través de un cuestionario
preparado y el entrevistado se convierte en una fuente de información verbal, con respuestas
inherentes a las variables estudiadas.
 64

5.5.3 Instrumentos para la Recolección de los datos

Según Hernández et al. (2007), los instrumentos de levantamiento de datos son recursos
de medición usados en las técnicas de recolección de datos, para el registro de información en
una investigación. Un instrumento de medición de datos debe ser válido y confiable. Los
principales son: el cuestionario y la escala de Likert.

Medir es la asignación de números, símbolos y valores a los atributos de los objetos. La

medición es el proceso de vincular los conceptos abstractos con indicadores; establece
correspondencias entre magnitudes de un género y clases de números.

Cuestionario. Instrumento que el proyecto de mejora usa en las técnicas de análisis de

documentos, observaciones y entrevistas. Es el conjunto de elementos como tablas, cuadros y
preguntas debidamente estructuradas y adecuadas para el levantamiento lograr los datos
requeridos y medir las variables de un estudio; los mismos que deben ser precisos y completos
tal que puedan generar una información confiable.

El cuestionario se aplica para recolectar datos de análisis documental, realizar

observaciones y las entrevistas en el proyecto de mejora. Una buena gestión del cuestionario
garantiza la cantidad y calidad de los datos obtenidos para el estudio.

Escala de Likert. Instrumento ligado a las preguntas de una encuesta, que contiene un
conjunto de ítems en forma de afirmaciones o juicios, que miden la reacción de los sujetos en
relación a la variable estudiada. Cada afirmación contiene cinco puntos de escala, cada uno con
su valor numérico y se solicita al sujeto que elija una de ellas. Al final, se suman todas las
puntuaciones obtenidas por el sujeto en las preguntas formuladas.

5.6 Procesamiento, análisis y presentación de resultados

5.6.1 Utilitarios de procesamiento de datos

En esta parte se describen los principales utilitarios usados en el procesamiento de los

datos recolectados en el proyecto de mejora, para obtener información con indicadores
apropiados y realizar el análisis e interpretación de datos respectivos. El utilitario básico para
el procesamiento de datos es la hoja electrónica de datos aplicada en el Excel y en el SPSS o
programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y aplicadas.
 65

Con la hoja electrónica de cálculo de Excel es posible procesar los datos mediante el
uso de una serie de funciones matemáticas, estadísticas y financieras, para generar la
información necesaria de la investigación, que luego será presentada, analizada e interpretada
con la aplicación de diversas técnicas.

De otro lado, con el SPSS se pueden procesar los datos y obtener la información
estadística descriptiva importante para trabajar los resultados y de estadística inferencial para
las pruebas de hipótesis; ya que cuenta con capacidad para trabajar con grandes bases de datos
y ofrece una sencilla interfaz para analizar e interpretar los datos recolectados.

5.6.2 Técnicas de presentación de datos

Las técnicas de presentación de datos, son instrumentos estadísticos e instrumentos

financieros, que a través de tablas y figuras permiten consolidar y mostrar de manera adecuada,
toda la información procesada de la investigación, para facilitar la comprensión y visualización
de la información obtenida respecto a las variables estudiadas.

La forma tabular usa cuadros bidimensionales o matrices, tablas estadísticas y tablas

financieras con capacidad de condensar la información para su análisis e interpretación
respectiva. En la forma de figuras, se usan diversos tipos de diagramas para la presentación de
los procesos operativos; así como también diversos tipos de gráficos, tales como: lineales, de
barras y circulares; que facilitan la compresión de los sucesos estudiados.

En la Figura 27, se muestran esquemas de procesamiento y presentación de resultados

de las variables. Por un lado, se señala la presentación de los resultados de gestión por procesos
y de otro lado, los indicadores de resultados financieros.

Figura 27
Procesamiento y presentación de resultados de la Propuesta de mejora

Procesamiento y presentación de resultados Procesamiento de datos y presentación de los

de las variables de gestión por procesos resultados financieros

Proceso de Proceso de Resultados Indicadores de Indicadores de

Abastecimiento Recepción Proceso de financieros rentabilidad liquidez
Presentación de Presentación Almacenamiento
e inventario Presentació Presentación Presentación de
resultados de de resultados n de los de la utilidad los activos
de gestión Presentación de
gestión proceso resultados de estados neta, ventas, corrientes y
de proceso de financiero activos y pasivos
recepción gestión proceso de
abastecimient almacenamiento e s patrimonio
Proceso de inventario Indicadores de Endeudamiento
Despacho actividad y solvencia
Presentación Presentación Presentación
de resultados de. de la deuda o
de gestión periodo de préstamos y
proceso cobranza y patrimonio
Despacho
 66

5.6.3 Análisis y e interpretación de datos

Los autores Hernández et al. (2007), afirman que el análisis e interpretación de datos
tendrá un nivel de detalle suficiente, mostrando los datos originales, tal que una persona
entendida en el tema pueda verificar la información presentada. Según el tipo de datos de la
investigación, se combinan el análisis e interpretación de datos cuantitativos para demostrar la
relación existente entre las variables independientes y las variables dependientes.

5.6.4 Método de presentación de resultados

Los resultados de la investigación comprenden dos momentos: los resultados del

problema obtenidos sin aplicación del proyecto de mejora y los resultados del problema
generados al aplicarse el proyecto de mejora. La presentación de resultados de la variable
independiente muestra la comparación de valores sin y con aplicación del proyecto.

5.7 Técnica de Validación Financiera de la Hipótesis

La validación financiera de la hipótesis se basa en la evaluación del proyecto de mejora

para ver su factibilidad de ejecución e implementación en la empresa. La técnica de validación
compara los beneficios y costos del proyecto y de la empresa, mediante el análisis de los
indicadores: valor presente neto (VAN), la rentabilidad o tasa interna de retorno (TIR), el
coeficiente beneficio costo (CBE) y el periodo de recuperación del capital (PRC).

La técnica de validación financiera de la hipótesis, mide el impacto del proyecto de

mejora en la situación financiera de la empresa y comprende tres etapas:

 La evaluación financiera del proyecto de mejora

 Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora
 Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora

5.7.1 Técnica de Evaluación Financiera del Proyecto de mejora

El método de evaluación financiera de la propuesta de mejora compara la inversión o

costo total del proyecto con los beneficios obtenidos por el ahorro en costos al reducir las
pérdidas en los procesos de producción; durante su vida útil. Estas variables se comparan con
valores actualizados al costo de oportunidad de capital (COK), se determinan los indicadores
de evaluación, se analizan y tomar una decisión de viabilidad del proyecto.
 67

Determinación de la inversión. La inversión del proyecto de mejora comprende todos

los costos de elaboración e implementación en la empresa. En la Tabla 10, se puede apreciar
que comprende: diagnóstico, elaboración de propuesta, ejecución o aplicación de propuesta y
la capacitación de personal. Si la vida útil del proyecto de mejora es igual a cuatro (4) años,
entonces el valor residual al final del año 4 es igual a cero.

Tabla 10
Inversión o costos del proyecto de mejora de la gestión de procesos
Presupuesto de las actividades de la propuesta de
Etapas del proyecto de mejora Valor total
Actividades del proyecto
mejora (soles)
1.
Diagnóstico del problema √
1. Diagnóstico y elaboración 2.
Elaboración de la propuesta √
de propuesta 3. Evaluación de la propuesta √
4. Diseño del módulo informático √
5.
Ejecución de gestión de procesos √
2. Ejecución de la propuesta 6. Ejecución dimensiones competitivas √
de mejora 7.
Instalación de módulo informático √
8.
Análisis de resultados obtenidos √
9.
Capacitación gestión de procesos √
3. Capacitación al personal 10. Capacitación módulo sistemas √
involucrado
Costo Total √

Determinación de los beneficios por ahorros en costos. Se considera el valor de la

monetización del problema del capítulo 2, donde se han valorado las pérdidas anuales antes de
aplicar el proyecto de mejora. En la Tabla 11, se aprecia en este caso que las pérdidas son
iguales a la diferencia entre los costos programados y ejecutados en los procesos de producción.

Tabla 11
Beneficios por ahorros en sobrecostos operativos en el año actual

Beneficios por ahorros en costos - Año actual

Defectos o Costo del proceso Pérdidas Costo falla
Procesos de o
Variables fallas Programado Ejecutado Diferencia defecto
producción
(casos / año) (soles / año) (soles / año) (soles / año) (soles /
caso)
Procesos de producción
Proceso Habilitado √ √ √ √ √
Proceso Armado √ √ √ √ √
Proceso Acabado √ √ √ √ √
Proceso Despacho √ √ √ √ √

Total de pérdidas en √ √ √ √ √
costos
 68

Los beneficios anuales del proyecto por ahorros en costos se calculan comparando las
pérdidas anuales antes de la propuesta con las pérdidas anuales después de la propuesta,
obteniendo una reducción de pérdidas anuales durante la vida útil del proyecto de mejora.

Evaluación financiera del proyecto de mejora. Se basa en el flujo neto que genera el
proyecto, mostrado en la Tabla 12, que es igual a la diferencia entre el beneficio y la inversión
del proyecto; para luego calcular los indicadores de evaluación del proyecto.

Tabla 12
Evaluación financiera del Proyecto de mejora
Evaluación financiera del Proyecto de mejora
COK = √ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
- 1. Inversión del proyecto √
+ 2. Beneficio del proyecto
+ Utilidades por ventas del proyecto √ √ √ √
+ Ahorros en costos del proyecto √ √ √ √
+ Valor residual del proyecto √
= 3. Flujo neto del proyecto √ √ √ √ √
VAN √
TIR = k √
CBC √
PRC = t √

El beneficio neto del proyecto lo representa el VAN valor actual del proyecto, cuyo
valor debe ser mucho mayor que cero; mientras que CBC coeficiente beneficio costo es la razón
entre los beneficios totales con las inversiones totales y su valor debe ser mayor que la unidad.
La TIR tasa interna de retorno, es la rentabilidad del proyecto y su valor debe mayor al costo
de oportunidad del capital. El PRC periodo de recuperación de capital expresa el tiempo que
debe pasar para recuperar la inversión y su valor debe ser inferior a la vida útil del proyecto.

5.7.2 Técnica de Evaluación Financiera de la empresa sin el proyecto

Se basa en el pronóstico de ingresos operativos y egresos operativos de la entidad para

los años de vida útil de dicho proyecto de mejora; a partir de los cuales se calculan los
indicadores de evaluación del periodo evaluado.

Estados financieros de la empresa sin el proyecto. El investigador solicita a la

empresa el Estado de Resultados y Balance General de los tres últimos años. En la Tabla 13,
se muestra el Estado de Resultados en los años históricos y años proyectados durante un
periodo equivalente al horizonte de evaluación de la propuesta de mejora.
 69

Tabla 13
Estados de Resultados de la empresa sin el proyecto de mejora
Estado de Resultados de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de soles
Año -2 Año -1 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1. Ventas netas √ √ √ √ √ √ √
2. Costos de ventas √ √ √ √ √ √ √

Gastos de Adm. √ √ √ √ √ √ √
Gastos de ventas √ √ √ √ √ √ √

Gastos financieros √ √ √ √ √ √ √
5. Utilidad sin impuesto √ √ √ √ √ √ √
6. Utilidad neta √ √ √ √ √ √ √

En la Tabla 14, se aprecia el Balance General de la empresa, en loa años históricos y

proyectados. Muestra, lo que tiene la empresa o activo total al final de cada año y lo compara
con lo que debe la empresa igual a la suma del Pasivo o deuda a terceros más el Patrimonio o
deuda a los accionistas, al final de cada ejercicio.

Tabla 14
Balance General de la empresa sin el proyecto de mejora
Balance General de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de soles
Año - Año -1 Año 0 Añ 1 Año 2 Año 3 Año 4
2 o
Activos totales √ √ √ √ √ √ √
1. Activo corriente √ √ √ √ √ √ √
Caja - Banco √ √ √ √ √ √ √
Cuentas por cobrar √ √ √ √ √ √ √
Existencias √ √ √ √ √ √ √
Gastos anticipados √ √ √ √ √ √ √

Activos fijos √ √ √ √ √ √ √
Activos intangibles √ √ √ √ √ √ √
Pasivo y Patrimonio √ √ √ √ √ √ √
3. Pasivo corriente √ √ √ √ √ √ √
Cuentas por pagar √ √ √ √ √ √ √
Préstamos por pagar √ √ √ √ √ √ √

Cuentas por pagar √ √ √ √ √ √ √

Préstamos por pagar √ √ √ √ √ √ √

Capital social √ √ √ √ √ √ √
Utilidad retenida anterior √ √ √ √ √ √ √
Utilidad retenida periodo √ √ √ √ √ √ √
 70

En la Tabla 15, se muestra la proyección anual del Flujo de Efectivo Operativo que se
elabora considerando el pronóstico del Estado de Resultados. Los ingresos operativos son las
ventas netas del Estado de Resultados; mientras que los egresos operativos en efectivo se
obtienen sumando los costos operativos y gastos financieros menos la depreciación anual de
activos fijos y menos la amortización anual de activos intangibles.

Tabla 15
Flujo de Efectivo Operativo de la empresa sin el proyecto
Flujo de Efectivo Operativo de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de
soles Año -2 Año -1 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1. Ingresos Operativos √ √ √ √ √ √ √
2. Egresos Operativos √ √ √ √ √ √ √
+ Costos operativos √ √ √ √ √ √ √
- Depreciación √ √ √ √ √ √ √
- Amortización √ √ √ √ √ √ √
+ Gastos financieros √ √ √ √ √ √ √
3. Flujo Operativo √ √ √ √ √ √ √

Evaluación Financiera de la empresa sin el proyecto. Tiene como punto de partida

el flujo neto de la empresa, equivalente a la diferencia entre los beneficios de la empresa menos
la inversión de la empresa, tal como se aprecia en la Tabla 16.

Es importante considerar que la inversión de la empresa en el año 0, es equivalente al

activo total o inversión total, identificada en el Balance General del año 0, que considera el
activo corriente y activo no corriente. También, se debe tomar en cuenta que el valor residual
de la empresa al final del último año de evaluación es igual al patrimonio.

Tabla 16
Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora
Evaluación financiera de la empresa SIN el Proyecto de mejora
COK = √ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
- 1. Inversión de la empresa √
+ 2. Beneficios de la empresa
+ Ingresos operativos de la empresa √ √ √ √
- Egresos operativos de la empresa √ √ √ √
+ Valor residual de la empresa √
= 3. Flujo neto de la empresa √ √ √ √ √
VAN √
TIR = k √
CBC √
PRC = t √
 71

En la Tabla 16, se muestra el flujo de ingresos operativos y egresos operativos de la

empresa pronosticados para los siguientes cuatro años sin considerar el proyecto de mejora;
donde se han generado los indicadores financieros VAN, CBC, TIR y PRC. El Costo de
Oportunidad de Capital (COK) a considerar es igual al promedio ponderado de costos de los
aportes de los accionistas y las tasas de intereses de los préstamos bancarios.

5.7.3 Técnica de Evaluación Financiera de la empresa con el proyecto

El método de evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora, se basa

en la suma de los flujos netos del proyecto de mejora más los flujos netos generados por la
evaluación financiera de la empresa sin el proyecto. La Tabla 17, muestra los ingresos y
beneficios totales de la evaluación financiera de la entidad con el proyecto de mejora, donde
en la TIR se debe apreciar un impacto favorable en la rentabilidad empresarial.

Tabla 17
Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora
Evaluación financiera de la empresa CON el Proyecto de mejora
COK = √ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1. Inversiones totales
- Inversión del proyecto √
- Inversión de la empresa √
2. Beneficios totales
+ Utilidades por ventas del proyecto √ √ √ √
+ Ahorros en costos del proyecto √ √ √ √
+ Ingresos operativos de la empresa √ √ √ √
- Egresos operativos de la empresa √ √ √ √
+ Valor residual del proyecto √
+ Valor residual de la empresa √
3. Flujos netos totales √ √ √ √ √
VAN √
TIR = k √
CBC √
PRC = t √

En la Tabla 17, se podrá observar que el VAN de la empresa con el proyecto es

equivalente a la suma del VAN del proyecto de mejora más el VAN de la empresa sin el
proyecto. Del mismo modo, los indicadores Coeficiente Costo Beneficio y Periodo de
Recuperación de Capital obtenidos serán mejores a sus pares de la evaluación de la empresa
sin el proyecto de mejora.
 72

5.8 Aplicación de la Validación Financiera de la Hipótesis

En esta parte del estudio, se presentan los resultados de validación financiera de la

hipótesis, que comprende la evaluación de propuesta de mejora para determinar su factibilidad
de ejecución y la conveniencia de implementarlo en la empresa.

Se aplica la técnica de validación expuesta en el capítulo 3: metodología, con la

finalidad medir el impacto causado por la propuesta de mejora en los resultados financieros de
la empresa; para lo cual se realizarán cuatro fases de trabajo, que se indican a continuación:

 Proyección de los estados financieros de la empresa

 La evaluación financiera del proyecto de mejora
 Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora
 Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora

En ese sentido, luego de la evaluación financiera del proyecto de mejora, se procederá a

elaborar la evaluación financiera de la empresa sin el proyecto y después la evaluación
financiera de la empresa con el proyecto de mejora, para ver su impacto.

5.8.1 Proyección de los estados financieros de la empresa

Los estados financieros de la empresa, necesarios para evaluar de la propuesta de

mejora son: Estados de Resultados, Balance General y el Flujo de Efectivo Operativo; los
mismos que se proyectan y pronostican tomando como base el Estado de Resultados y el
Balance General históricos, además de considerar las proyecciones del negocio y las políticas
financieras de la entidad investigada.

El pronóstico de los estados financieros se realizará para los próximos cuatro años,
periodo similar al horizonte o vida útil de la propuesta de mejora, donde se espera que las
ventas alcancen y superen los niveles logrados antes de la pandemia.

Proyección del Resultados de la empresa. En la Tabla 18, se aprecia que las ventas
proyectadas en la empresa tienen un crecimiento del 10% anual, cuyo impacto en sus utilidades
netas es equivalente a un 13% de las ventas. Del mismo modo, se observa que el costo de
producción vendida o costos de ventas tiene una participación de alrededor del 70% de las
ventas; mientras que los gastos de administración y gastos de ventas en conjunto representan
alrededor de 10% de las ventas.
 73

De otro lado, se aprecia que los gastos financieros proyectados mantienen los niveles
ejecutados en los años históricos, por concepto de pago intereses por préstamos que requiere
la empresa para financiar sus operaciones y mantener su liquidez.

Tabla 18
Proyección del Estado de Resultados sin proyecto de mejora
Estado de Resultados de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de soles
Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026
1. Ventas netas 9.63 6.12 7.81 8.59 9.45 10.40 11.43
2. Costos de ventas 6.74 4.59 5.47 6.01 6.62 7.28 8.00
3. Utilidad bruta 2.89 1.53 2.34 2.58 2.84 3.12 3.43
Gastos de Adm. 0.65 0.63 0.66 0.68 0.69 0.71 0.73
Gastos de ventas 0.36 0.31 0.35 0.37 0.39 0.41 0.43
4. Utilidad operativa 1.88 0.59 1.33 1.53 1.76 2.00 2.28
Gastos financieros 0.08 0.09 0.10 0.09 0.09 0.09 0.09
5. Utilidad sin 1.80 0.50 1.23 1.44 1.67 1.91 2.19
impuesto
6. Utilidad neta 1.26 0.35 0.86 1.01 1.17 1.34 1.53

Proyección del Balance General de la empresa. En la Tabla 19, se observa el activo

total es todo lo que tiene la empresa o inversión total, con proyección similar a lo alcanzado
en los años históricos alrededor de 3.5 millones de soles. Los activos de corto plazo están
alrededor del 65% del activo total, siendo la cuenta de existencias o almacenes la más
representativa ya que comprende los materiales, productos en proceso y productos terminados.

Los activos de largo plazo o no corrientes participan con el 35% del activo total, que
comprenden los activos fijos y activos intangibles. Los activos fijos son las edificaciones,
máquinas y equipos; los mismos que tienen una tendencia decreciente en el tiempo por la
depreciación. Los activos intangibles son los estudios y softwares con tendencia decreciente.

Respecto a lo que debe la empresa, se aprecia que se ha financiado con el aporte de los
accionistas (Patrimonio = capital social más utilidades retenidas) y con préstamos de terceros
(Pasivos). El patrimonio o financiamiento de los socios constituye alrededor del 75% del
financiamiento; mientras que el financiamiento de parte de los proveedores y préstamos de
bancos tienen una participación promedio del 25% del total.

Las deudas por financiamiento de préstamos del banco se muestran en el pasivo corriente
y pasivo no corriente; que indican las obligaciones que se deben pagar en el corto plazo y en el
largo plazo, para mantener las operaciones de la entidad.
 74

Tabla 19
Proyección del Balance General sin proyecto de mejora
Balance General de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de soles Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026
Activos totales 3.50 3.46 3.52 3.53 3.61 3.65 3.56
1. Activo corriente 1.90 1.93 2.07 2.15 2.31 2.42 2.41
Caja - Banco 0.05 0.04 0.06 0.05 0.09 0.09 0.08
Cuentas por cobrar 0.68 0.84 0.79 0.84 0.91 0.96 0.95
Existencias 1.05 0.92 1.08 1.13 1.18 1.23 1.24
Gastos anticipados 0.12 0.13 0.14 0.13 0.13 0.14 0.14
2. Activos no corriente 1.6 1.53 1.45 1.38 1.3 1.23 1.15
Activos fijos 1.52 1.45 1.38 1.31 1.24 1.17 1.10
Activos
Pasivo yintangibles
Patrimonio 0.08
3.50 0.08
3.46 0.07
3.52 0.07
3.53 0.06
3.61 0.06
3.65 0.05
3.56
3. Pasivo corriente 0.66 0.72 0.62 0.52 0.49 0.46 0.43

Cuentas por pagar 0.21 0.31 0.26 0.21 0.23 0.25 0.27
Préstamos por pagar 0.45 0.41 0.36 0.31 0.26 0.21 0.16
4. Pasivo no corriente 0.36 0.35 0.27 0.26 0.23 0.2 0.17
Cuentas por pagar 0.12 0.14 0.09 0.11 0.11 0.11 0.11
Préstamos por pagar 0.24 0.21 0.18 0.15 0.12 0.09 0.06
5. Patrimonio 2.48 2.39 2.63 2.75 2.89 2.99 2.96
Capital social 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55
Utilidad retenida anterior 0.41 0.66 0.65 0.69 0.76 0.77 0.65
Utilidad retenida periodo 0.52 0.18 0.43 0.51 0.58 0.67 0.76

Proyección del Flujo de Efectivo Operativo. La Tabla 20, muestra los ingresos operativos
de la entidad, iguales a las ventas netas; mientras que los egresos operativos en efectivo se han
determinado con los costos operativos menos la depreciación y amortización de activos
identificados en los estados financieros anteriores.

Tabla 20
Proyección del Flujo de Efectivo Operativo sin proyecto
Flujo de Efectivo Operativo de la empresa sin Proyecto
Años históricos Años proyectados
en millones de soles
Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026
1. Ingresos Operativos 9.63 6.12 7.81 8.59 9.45 10.40 11.43
2. Egresos Operativos 7.75 5.54 6.50 7.07 7.70 8.40 9.17
+ Costos operativos 7.75 5.53 6.48 7.06 7.69 8.39 9.16
- Depreciación 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07
- Amortización 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
+ Gastos financieros 0.08 0.09 0.10 0.09 0.09 0.09 0.09
3. Flujo Operativo 1.88 0.58 1.31 1.52 1.75 1.99 2.27
 75

5.8.2 Evaluación Financiera del Proyecto de mejora

La evaluación financiera de la propuesta de mejora compara la inversión del proyecto

con los beneficios obtenidos durante su vida útil, que son los ahorros en costos que genera el
proyecto al reducir las pérdidas por el uso inadecuado de los recursos de producción. Estas
variables se han comparado con valores actualizados al costo de oportunidad de capital o costo
del dinero que utiliza la empresa, para determinar los indicadores de evaluación del proyecto:
valor actual neto, tasa interna de retorno y coeficiente beneficio costo.

Determinación de la inversión del proyecto. La inversión del proyecto de mejora

comprende sus costos de elaboración e implementación en la empresa. En la Tabla 21, se
aprecia que comprende: diagnóstico y elaboración de propuesta, ejecución o aplicación de
propuesta y la capacitación de personal al personal involucrado. Se ha estimado que la vida
útil del proyecto de mejora es igual a cuatro (4) años, por ese motivo su valor residual al final
del año 4 es igual a cero.

Tabla 21
Inversión o costos del proyecto de mejora de la gestión de procesos
Presupuesto de las actividades de la propuesta de mejora
Etapas del proyecto de horas hombre Costo horario Valor total
Actividades del proyecto
mejora (hh) (soles / hh) (soles)
1. Diagnóstico del problema 100 50 5,000
1. Diagnóstico y elaboración 2. Elaboración de la propuesta 300 50 15,000
de propuesta 3. Evaluación de la propuesta 50 50 2,500
4. Diseño del módulo informático 200 50 10,000
5. Ejecución de gestión de procesos 100 50 5,000
2. Ejecución de la propuesta 6. Ejecución dimensiones competitivas 50 50 2,500
de mejora 7. Instalación de módulo informático 50 50 2,500
8. Análisis de resultados obtenidos 150 50 7,500
3. Capacitación al personal 9. Capacitación gestión de procesos 50 50 2,500
involucrado 10. Capacitación dimensiones 40 50 2,000
satisfacción
Inversión o costo Total 54,500

Determinación de los beneficios del proyecto de mejora. Los beneficios del proyecto
de mejora son equivalentes a la reducción de pérdidas generadas por uso inadecuado de los
recursos, entre los años históricos antes de la propuesta y los años proyectados después de la
aplicación de la propuesta de mejora. Entonces es conveniente, la valoración de las pérdidas
antes y después de la propuesta; como se detalla a continuación.
 76

Valoración de las pérdidas antes de la propuesta. La cuantificación de las pérdidas

se realiza en cada proceso, con información del área de Finanzas, mediante la diferencia entre
el costo ejecutado y el costo programado. En la Tabla 22, se muestran las pérdidas del año
2022, que están alrededor del 3.39% del costo operativo, las mismas que se han generado por
los productos en procesos fallados y por el uso no adecuado de los recursos.

Tabla 22
Valoración de pérdidas antes de la propuesta de mejora

Estimacion de pérdidas del Problema de procesos - Año 2022

Defectos o Programado Ejecutado Pérdidas
Variables Nombre del proceso fallas Costo Producción Costo Producción Diferencia
(casos / año) (soles / año) (unid / año) (soles / año) (unid / año) (soles / año)
Proceso Habilitado 180 1,740,048 4,047 1,821,697 3,885 81,649
Proceso Armado 172 974,932 4,045 1,020,679 3,964 45,747
Proceso Acabado 308 1,359,119 4,069 1,422,894 3,906 63,775
Proceso Despacho 104 325,081 4,071 353,161 3,904 28,080

Total 764 4,399,180 4,058 4,618,431 3,915 219,251

Valoración de pérdidas y ahorros después de la propuesta. En la Tabla 23, se

muestra la proyección de reducción de pérdidas o ahorros en costos, generados por la aplicación
de la propuesta de mejora cuya inversión es 54,500 soles. Se puede apreciar, que con la
propuesta se ha estimado un ahorro en costos del 25% de las pérdidas sin la propuesta.

Tabla 23
Valoración de pérdidas y ahorros después de la propuesta de mejora

Proyección de las pérdidas por problemas y ahorro en costos de propuesta (en millones de soles)
COK = 15.00% Añ 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
o
Costo operativo 6.477 7.058 7.694 8.392 9.158
Pérdida sin propuesta = 100% 0.219 0.239 0.260 0.284 0.310
% Pérdida / costo operativo 3.39% 3.39% 3.39% 3.39% 3.39%
Pérdida con propuesta = 75% 0.179 0.195 0.213 0.233
Reducción de pérdida o ahorro = 25% 0.060 0.065 0.071 0.078

Evaluación financiera del proyecto de mejora. En la Tabla 24, se muestra el flujo

neto del proyecto durante cuatro años, que es el tiempo de vida útil de la propuesta de mejora;
igual a la diferencia entre el beneficio y la inversión del proyecto; para luego calcular los
indicadores de evaluación empresarial del proyecto.
 77

Los indicadores de evaluación muestran un valor actual neto (VAN) que representa el
beneficio neto o utilidad del proyecto con un valor de 138 miles de soles; mientras que el
coeficiente beneficio costo (CBC) o razón entre los beneficios totales con la inversión alcanza
un valor de 3.53 veces dicha inversión.
Tabla 24
Estimación financiera del proyecto de mejora
Evaluación financiera del Proyecto de mejora (en millones de
soles)
COK = 15.00% Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
- 1. Inversión del proyecto -0.0545
+ 2. Beneficio del proyecto 0.0000 0.060 0.065 0.071 0.078
+ Utilidades por más ventas del proyecto
+ Ahorros en costos del proyecto 0.060 0.065 0.071 0.078
+ Valor residual del proyecto 0.000
= 3. Flujo neto del proyecto -0.0545 0.060 0.065 0.071 0.078
VAN 0.138
TIR = k 110.79%
CBC 3.53
PRC = t = años 1.05

La TIR tasa interna de retorno, representa la rentabilidad del proyecto y es igual al

110.79% cifra mucho mayor que el COK = 15% y el PRC periodo de recuperación de capital
expresa que el tiempo que debe pasar para recuperar la inversión es igual a 1.05 años. Se
concluye que la propuesta de mejora es factible y de alta rentabilidad.

5.8.3 Evaluación Financiera de la empresa sin el proyecto

La evaluación financiera de la empresa sin la propuesta de mejora tiene como punto de

partida el flujo neto de la empresa, que es igual a la diferencia entre los beneficios de la
empresa menos la inversión de la empresa, tal como se aprecia en la Tabla 25.

Se ha considerado como inversión de la empresa en el año 0 (año 2022), al valor del

activo total o inversión total, identificada en el Balance General del año 0. También, se
consideró como valor residual en el último año de la evaluación, al Patrimonio de la entidad
que se encuentra en el Balance General proyectado de dicho periodo.

El cálculo de los beneficios de la empresa se basa en el pronóstico del Flujo de Efectivo

Operativo de la empresa sin el proyecto, que detalla los ingresos operativos y egresos
operativos anuales de la entidad que se muestra en la parte inferior de la Tabla 21.
 78

Se aprecia que la proyección del Flujo de Efectivo operativo anual, comprende los
ingresos operativos iguales a las ventas netas mostradas en el Estado de Resultados. Mientras,
que los egresos operativos anuales se calcularon con los costos operativos anuales del Estado
de Resultados menos la depreciación de activos fijos y menos la amortización de activos
intangibles.

Tabla 25
Evaluación financiera de la empresa sin el proyecto de mejora
Evaluación financiera de la empresa SIN el Proyecto de mejora (en millones de
soles)
COK = 15.00% Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
- 1. Inversión de la empresa -3.520
+ 2. Beneficios de la empresa 1.523 1.746 1.993 5.226
+ Ingresos operativos de la empresa 8.591 9.450 10.395 11.435
- Egresos operativos de la empresa 7.068 7.704 8.402 9.168
+ Valor residual de la empresa 2.960
= 3. Flujo neto de la empresa -3.520 1.523 1.746 1.993 5.226
VAN 3.423
TIR = k 48.17%
CBC 1.97
PRC = t = años 2.67

Flujo de Efectivo Operativo de la empresa sin Proyecto

Años históricos Años proyectados
en millones de soles Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026
1. Ingresos Operativos 9.63 6.12 7.81 8.59 9.45 10.40 11.43
2. Egresos Operativos 7.75 5.54 6.50 7.07 7.70 8.40 9.17
+ Costos operativos 7.75 5.53 6.48 7.06 7.69 8.39 9.16
- Depreciación 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07
- Amortización 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
+ Gastos financieros 0.08 0.09 0.10 0.09 0.09 0.09 0.09
3. Flujo Operativo 1.88 0.58 1.31 1.52 1.75 1.99 2.27

El VAN es el valor actualizado de los beneficios netos obtenidos en el periodo de

evaluación e igual a 3.42 millones de soles; mientras que la rentabilidad proyectada de la
empresa TIR alcanza el 48.17% que es una tasa muy superior al COK de la entidad y que indica
para el futuro un buen desempeño económico de la empresa.

De otro lado, el coeficiente beneficio costo sin la propuesta llega a 1.97 veces, lo que
significa que los beneficios duplican la inversión de la empresa. Finalmente, el indicador PRC
señala el tiempo que debe pasar para recuperar la inversión y es igual a 2.67 años.
 79

5.8.4 Evaluación Financiera de la empresa con el proyecto

La evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora, se elaboró con la

suma de los flujos netos del proyecto de mejora más los flujos netos de la evaluación financiera
de la empresa sin el proyecto. La Tabla 26, muestra el flujo de los resultados de evaluación del
proyecto de mejora, junto al flujo de resultados de evaluación de la empresa sin el proyecto. Se
aprecia el impacto de la mejora en los resultados financieros de la entidad.

Tabla 26
Evaluación financiera de la empresa con el proyecto de mejora

Evaluación financiera de la empresa CON el Proyecto de mejora (en millones de

soles)
COK = 15.00% Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1. Inversiones totales -3.5745 0.000 0.000 0.000 0.000
- Inversión del proyecto -0.0545
- Inversión de la empresa -3.5200

+ Utilidades por ventas del proyecto

+ Ahorros en costos del proyecto 0.060 0.065 0.071 0.078
+ Ingresos operativos de la empresa 8.591 9.450 10.395 11.435
- Egresos operativos de la empresa 7.068 7.704 8.402 9.168
+ Valor residual del proyecto 0.000
+ Valor residual de la empresa 2.960
3. Flujos netos totales -3.5745 1.583 1.811 2.064 5.304
VAN 3.561
TIR = k 49.06%
CBC 2.00
PRC = t = años 2.61

En la Tabla 26, se observa que el VAN de la empresa con el proyecto es equivalente a

la suma del VAN del proyecto de mejora más el VAN de la empresa sin el proyecto. Del mismo
modo, la rentabilidad de la empresa se ha incrementado significativamente con la propuesta de
mejora. Los indicadores Coeficiente Costo Beneficio y Periodo de Recuperación de Capital
son mejores a sus pares de la evaluación de la empresa sin el proyecto de mejora.

Se puede concluir, que el proyecto de mejora causa un impacto favorable para la

empresa, toda vez que aumenta sus beneficios y la rentabilidad del negocio. En ese sentido, se
demuestra la hipótesis de la investigación que afirma: el proyecto de mejora de la gestión de
procesos de producción optimiza las dimensiones competitivas de satisfacción del cliente y los
resultados financieros de la empresa.
 80

6. ASPECTO ADMINISTRATIVO

En esta parte del plan de tesis se exponen la programación de los recursos, los costos y
los tiempos de las actividades necesarias para realizar todo el proceso de investigación, que
comprende: la elaboración del proyecto de tesis durante la asignatura de seminario de
investigación 2 y el desarrollo del informe de tesis que realiza el egresado dentro del proceso de
titulación. El aspecto administrativo de la investigación se desagrega en las siguientes partes: la
asignación de recursos, el presupuesto de la investigación y el cronograma de actividades de la
propuesta de mejora.

6.1 Asignación de recursos de la investigación

La elaboración de la investigación requiere el uso de recursos académicos, recursos

humanos, recursos materiales, equipos y servicios varios.

Los recursos académicos están conformados por: la asignatura de investigación de la

universidad, los servicios del curso de seminario de investigación, el pago de servicios de
asesoría en el proceso de titulación y los servicios de corrección de estilo que se practica al
informe final de la investigación. Los recursos humanos están representados por las horas de
dedicación del investigador y de algún personal de apoyo que se requiera para realizar el
estudio en las etapas de proyecto y desarrollo de la tesis.

Los recursos materiales y equipos que se usarán en la investigación comprenden: los

materiales bibliográficos, los útiles de escritorio, materiales de impresión y servicios de
movilidades. Será necesario la adquisición de algunos textos para desarrollar el marco teórico,
junto a una diversidad de papelería para procesar el estudio. También se utilizará el servicio
de internet para consultar bibliografías diversas y se dispondrá de una computadora o laptop
para el procesamiento y elaboración del informe.

6.2 Presupuesto de la investigación

El presupuesto del plan de tesis y desarrollo de la tesis es la valoración económica de
todos los recursos asignados para la investigación. Comprende la inversión en los recursos
académicos requeridos integrados por el costo del curso respectivo de la universidad y por el
pago de los derechos de asesoría y los trámites de titulación.
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También considera materiales y equipos, como el costo de: materiales bibliográficos,

útiles de escritorio, materiales de impresión, servicios de movilidades, servicio de internet y el
costo o depreciación de la computadora; tal como se muestra en la Tabla 27.

Tabla 27
Cronograma de actividades del Plan de tesis

N° Actividades de investigación Costo

1 Curso de Seminario de investigación 2 700
2 Derechos de asesoría y titulación 2,200
3 Recursos humanos de la investigación 1,000
4 Servicios de corrección de estilo 1,300
5 Libros y manuales de investigación 300
6 Formatos de recolección y análisis de datos 100
7 Servicios de movilidades diversas 300
8 Servicios de internet para consultas 200
9 Depreciación de computadora y laptop 300
Total 6.300

6.3 Cronograma de actividades de la investigación

El cronograma señala el tiempo requerido en cada una de las actividades de realización

de la investigación, desde la elaboración del proyecto de mejora, hasta la sustentación del
informe de tesis; como se aprecia en la Tabla 28.

Tabla 28
Cronograma de actividades de la investigación

Tiempo en
N° Actividades de investigación meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proyecto propuesta de mejora
1 Problemática y objetivos
2 Marco teórico de la investigación
3 Metodología y aspecto administrativo
Desarrollo y aplicación de propuesta
4 Diagnóstico y diseño de propuesta
5 Ejecución de propuesta de mejora
6 Capacitación del personal
7 Sustentación de la tesis de grado
Total

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia – Plan e Tesis

TÍTULO: “Propuesta de gestión de procesos logísticos para optimizar los resultados financieros en la
empresa GINSAC IMPORT. Nueva Cajamarca, año 2025”
PROBEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS
1. INTERROGANTE PRINCIPAL 1. OBJETIVO GENERAL 1. HIPÓTESIS GENERAL
¿De qué manera implementar una Elaborar y aplicar una propuesta de Mediante la elaboración y aplicación de la
propuesta para mejorar la gestión de los mejora en los procesos de gestión de los propuesta de mejora de gestión de
procesos logísticos optimiza los procesos logísticos que optimice los procesos logísticos se optimizan los
resultados financieros en una empresa resultados financieros en una empresa resultados financieros en una empresa
comercializadora de repuestos de Nueva comercializadora de repuestos de Nueva comercializadora de repuestos en Nueva
Cajamarca, año 2025? Cajamarca, año 2025. Cajamarca, año 2025.

2. INTERROGANTES 2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ESPECÍFICAS a) Indagar y evaluar como la actual 2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
a) ¿De qué manera se analiza como la gestión de los procesos logísticos
actual gestión de los procesos logísticos afecta los resultados financieros en a) A través del diagnóstico y evaluación
está afectando a los resultados una empresa comercializadora de de la gestión de procesos logísticos, se
financieros en una empresa repuestos. mide como se afectan los resultados
comercializadora de repuestos? b) Analizar y desarrollar una financieros de la empresa
b) ¿Cómo desarrollar y aplicar la propuesta de propuesta de mejora de los comercializadora de repuestos.
gestión de los procesos logísticos para procesos logísticos para optimizar b) A través de la elaboración y ejecución
garantizar los resultados financieros en una los resultados financieros en una de un proyecto de mejora de gestión
empresa comercializadora de repuestos? empresa comercializadora de logística se optimizan los resultados
c) ¿De qué forma se puede verificar repuestos. financieros de la empresa
cuantitativamente la propuesta de c) Validar cuantitativamente la comercializadora de repuestos.
mejora en l a gestión de los procesos propuesta de mejora de los c) A través la evaluación financiera se
logísticos y que impacto ocasiona en los procesos logísticos y su impacto en valida la propuesta de mejora de
resultados financieros de una empresa los resultados financieros de una gestión logística y el impacto en los
comercializadora de repuestos? empresa comercializadora de resultados financieros de la empresa
repuestos. comercializadora de repuestos.

VARIABLES E INDICADORES METODOLOGÍA

1. HIPÓTESIS GENERAL - Tipo de Investigación
Variable Independiente (X) X1. “Gestión de procesos logísticos” -Aplicada
1.1. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS -Cuantitativa
X1. Diagnóstico y evaluación de la gestión de procesos X3. Estudio económico de la empresa y - Diseño de la Investigación
Indicadores: propuesta -No experimental
- Eficiencia actual del proceso Indicadores: -Transeccional
- Eficacia actual del proceso - Inversión del proyecto -Correlacional
- Pérdida actual del proceso - Beneficios del
X2. Elaboración de la propuesta de mejora proyecto de mejora - Ámbito de Estudio
Indicadores: - Inversión de la -Empresa comercializadora de repuestos
- Nueva eficiencia del proceso empresa
- Nueva eficacia del proceso - Población
- Nueva pérdida del proceso -Trabajadores del área logística
Variable Dependiente (Y) Y1. “Resultados Financieros” - Muestra
2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS -Población muestral
X1. Diagnóstico y evaluación de la gestión de procesos X3. Estudio económico de la empresa y propuesta
- Técnicas de Recolección de datos
Indicadores: Indicadores:
- Rentabilidad del activo actual -Documental
- Valor actúa neto
- Liquidez ácida actual - Instrumentos
- Tasa interna de retorno
- Rotación de inventario actual -Matrices
- Coeficiente beneficio
- Solvencia actual -Análisis de datos
costo
X2. Elaboración de la propuesta de mejora - Periodo de recuperación -Excel
Indicadores: -Indicadores financieros y logísticos
- Nueva rentabilidad del activo
- Nueva liquidez ácida
- Nueva rotación de inventario
- Nueva solvencia
Anexo 2. Estados financieros (año 2022)

Balance general y Estado de Resultados

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Anexo 3. Estados financieros (año 2023)

Balance general y Estado de Resultados

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Anexo 4. Estados financieros (año 2024)

Balance general y Estado de Resultados

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Anexo 5. Diagrama Bizagi del proceso logístico

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