Planeamiento estratégico

“La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”.

La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas

rectoras de la ORGANIZACIÓN; visión, valores y misión; evalúa su situación
interna y externa y en base a ello plantea estrategias, objetivos estratégicos,
políticas, programas y proyectos de inversión y desarrollo, de manera tal que
podamos alcanzar la visión en el largo plazo.

formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a

la organización alcanzar sus objetivos.

Toda planificación estratégica necesita ser flexible para poder acomodar sus
acciones, o plan de acción (diseñado a fin de alcanzar los objetivos), al entorno
variable, y a las acciones o reacciones de la competencia en el proceso de conflicto
en el que actúan las organizaciones, de donde pueden surgir situaciones de
competencia o situaciones de cooperación.
Los elementos que componen la planificación estratégica:
• Objetivos estratégicos.
• Entorno.
• Flexibilidad.
• Incertidumbre del futuro.
• Mediano y largo plazo (horizonte).
• Competencia y/o cooperación.

2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de

las siguientes fases:
1. La elaboración de la filosofía de la Organización, expresada en su
declaración de visión, valores y misión.

2. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la

Organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El
entorno puede ser subdivido en:

-​ entorno general:referido a tendencias globales de la sociedad

-​ entorno específico: referido a las circunstancias particulares del sector,
ámbito o segmento relevante para la organización.

3. El análisis de la realidad interna de la organización: con la finalidad de determinar

las fortalezas y debilidades. Es el análisis del ambiente operativo interno =
comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la
organización.
4. Redefinición de la misión y objetivos: permite contrastar la misión, valores y los
objetivos estratégicos de la situación actual y escenarios futuros. Resultado =
declaraciones definitivas de las ideas rectoras que son la base para la formulación de
las estrategias.

5. El desarrollo de estrategias alternativas

6. Evaluación de las estrategias alternativas y selección de una estrategia

fundamentados en las fortalezas de la organización que neutralicen sus debilidades,
con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

7. La preparación de planes operativos (de corto y mediano plazo)

8. La implementación del plan

9. Sistema de seguimiento y evaluación del mismo. Incluye la selección de

indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la
organización y la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

FASES INSTRUMENTOS / RESULTADOS

METODOLOGIAS

Misión, Objetivos y Determinar estado

Estrategias Actuales actual de la
organización

Análisis Externo Matriz de Factores Claves Identificación de

Externos (MFCE) Amenazas y
Oportunidades

Análisis Interno Matriz de Factores Claves Internos Identificación de

(MFCI) Fortalezas y
Debilidades

Formulación de Matriz FODA – Formulación de

Estrategias Producto-Mercado - Modelo de Estrategias
alternativas M. Porter - BCG

Planes de mediano y Sistema administrativo – Llevar la estrategia

corto plazo Políticas - Presupuestos al día a día de la
organización

Sistema de Monitoreo y Indicadores de desempeño Control de Resultados

Evaluación

Estos cinco elementos interactúan estática y dinámicamente:

-​ El análisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las oportunidades
y amenazas externas, y ambos componentes adquieren sentido únicamente en
 relación a la misión y visión de la organización.

-​ Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras

organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados
permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente
reemplazarlos por otros objetivos

Distinción entre los conceptos de análisis estratégico e implementación estratégica:

El análisis estratégico está conformado por la formulación (o reformulación) de la
misión, el diagnóstico organizacional y el establecimiento de los objetivos
estratégicos, siendo éste el punto culminante.

¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

El plan estratégico, es un instrumento esencial para la gestión porque proporciona los siguientes
aportes:

• Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones
acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común y promoviendo la integración del
equipo humano.
• Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
• Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades
• La planificación estratégica contribuye al mejor desempeño de la organización.

el proceso de planeamiento estratégico puede ser visto como un ciclo, con un mismo punto de
partida y de llegada, y con tres etapas claramente diferenciadas aunque interrelacionadas:

(1) formulación de la estrategia;

(2) ejecución de la estrategia;
(3) evaluación de la estrategia.

1 -Partiendo de la visión, misión y objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo
e interno que enfrenta la organización.
2- Ello permite reformular la visión, misión y fijar nuevos objetivos y estrategias. A partir de este
punto se inicia la ejecución de la estrategia, lo que conlleva la fijación de políticas y cursos de
acción con sus respectivos indicadores de desempeño, generalmente a través de planes
operativos institucionales y las asignaciones presupuestarias correspondientes.
3- Por último, está la evaluación de la estrategia, donde son revisados los valores alcanzados en
los distintos indicadores de desempeño, las estrategias y los objetivos, y todo lo cual a la larga
podrían provocar revisiones sustantivas de la propia visión y misión de la organización. El círculo
ha quedado cerrado.
 [Link] DE LAS ORGANIZACIONES

La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro deseable que buscamos
crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

●​ Es la declaración concisa y suficiente de dónde se quiere que la institución esté dentro de

3 ó 5 años.
●​ No debe expresarse en números.
●​ Tiene que ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule la pertenencia de
todos los miembros de la organización.
●​ Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora.
●​ La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la organización y
también por aquellos que se relacionan con ella.

“La visión holista constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes en función al todo.
Esto permite un análisis mucho más enriquecedor y una herramienta fundamental para la
priorización adecuada de objetivos y actividades. Además, el trabajo de equipo pasa por el
concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una visión
compartida.”

Los Valores o creencias: forman parte de la cultura de la organización, entendida como la

manera de pensar, sentir y hacer las cosas.

-​ pueden ser implícitos o desarrollados deliberadamente.

-​ Determinan la forma de responder a los estímulos o necesidades de la institución y la de
jerarquizar y dar prioridad a los distintos aspectos que la atraviesan.
-​ Están presentes – aunque pueden cambiar – a lo largo de la vida de la organización y
constituyen un rasgo de identidad.

3.b MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Para definirlo se debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?.

La misión de la organización define quienes somos, que hacemos y hacia donde nos
dirigimos. Por lo tanto, las declaraciones de misión se personalizan en el sentido de que
diferencian a una organización de otra en el sector industrial y le proporcionan identidad
propia, carácter y medios para su desarrollo.
En la mayoría de las entidades, el contenido de la misión se asocia al contenido de su
respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.

Se debe tener en cuenta los intereses de grupos de interés internos (empleados,

Ejecutivos y Miembros de la Junta Directiva, y accionistas) y externos (Clientes, proveedores,
gobierno, sindicatos, competidores, comunidad local y público en general).

Los elementos claves de la misión son:

➢ Clientes: debe definir quiénes son los clientes, usuarios y/o beneficiarios a los que se sirve;
➢ Producto: determinar cuáles son los productos que se entregan;
➢ Mercados: establecer los lugares (geográficos) en què compite o se desempeña; ➢
Tecnología: qué recursos tecnológicos utiliza la organización para elaborar sus productos; ➢
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad;
➢ Filosofía: señalar los valores, creencias y aspiraciones de la organización y sus prioridades;
➢ Preocupación por la imagen pública: qué imagen tiene la organización y cuál se aspira a
obtener;
➢ Calidad inspiradora: capacidad de la misión de incentivar el trabajo asociado a lograrla; ➢
Interés en los empleados: señalar la importancia que tienen los recursos humanos para la
organización

Importancia de la formulación de la misión

La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de
elaboración del plan estratégico, ya que:
-​ tiene repercusiones sobre: el diagnóstico de la realidad interna y externa de la entidad;
la selección de los objetivos estratégicos; y, el diseño de la estructura organizativa.
-​ introduce unidad de pensamiento en la organización, requisito indispensable para la
unidad de acción.
-​ sirve como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que
todos los proyectos y actividades puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con
la misma.

-​ En lo externo, constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia los grupos

prioritarios, específicamente hacia potenciales donantes, población beneficiaria de los
proyectos o actividades de la organización y otras entidades públicas con las que
 usualmente se mantienen relaciones funcionales y de cooperación.

⚫ Ejemplo: MC DONALD’S

⚫ Visión: Ser el lugar y la manera favorita de comer de nuestros clientes.

Misión: Nuestros locales será n el mejor lugar para que nuestros clientes disfruten un
servicio rápido y amigable, deliciosa comida recién preparada en un ambiente limpio y acogedor
y una experiencia agradable a un precio justo.
⚫ Valores de la cultura organizacional
Calidad: la calidad de los productos de McDonald's es internacionalmente conocida
Servicio: la calidad no es suficiente sin un servicio rápido, exacto y amigable
Limpieza: la limpieza es como un imán para atraer a nuestros clientes
Valor: valor es la experiencia total que nuestros clientes reciben en los locales McDonald's

3.c. OBJETIVOS

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta lograr, es una
imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro
para ser alcanzado.

2. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una organización,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.

Los objetivos deben contribuir al logro de la visión de la organización y por lo tanto de la Misión.
El marco de tiempo de estos objetivos de largo plazo fluctúa entre 3 y 5 años.

CARACTERÍSTICAS
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda
en aquellos que son responsables de participar en su logro.

b) Flexibilidad: deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. = Deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c) Medible o mesurable: deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar
con precisión y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e) Coherente: debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la organización. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. Deben elaborarse con
la participación del personal de la organización (administración por objetivos).
ejemplos:

Domino´s Pizza: “Entregar una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio
justo y con una utilidad razonable”.

3M: “Lograr un crecimiento anual en las ganancias de 10% o más en promedio; utilidades sobre
el capital de los accionistas de un 20-25%; utilidades sobre el capital empleado del 27% o más,
lograr que por lo menos 30% de las ventas provenga de productos introducidos durante los
últimos cuatro años.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo:

Largo Plazo o generales: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los
objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una organización.

Mediano plazo o táctico: se basan en función al objetivo general de la misma. Se

llaman tácticos pq son los objetivos formales de la organización y se fijan por áreas para
ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo u operacional: son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor,
también son llamados los objetivos individuales ya que son los objetivos que cada sector
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la misma. Para que puedan contribuir al logro de
los objetivos a plazos intermedios y largos, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

3.d. ESTRATEGIAS

Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cómo lograr los objetivos y cómo
luchar por la misión de la organización.

La estrategia son las acciones a desarrollar a fin de alcanzar los objetivos estratégicos
adaptándose en forma permanente al entorno en que se desarrollan y, en una situación de
competencia y/o cooperación, con sus organizaciones similares.

Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales
serían la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las empresas en
riesgo compartido.

Jerarquía en la formulación de la estrategia

Existe una estrategia para:
-​ la compañía: estrategia corporativa
-​ cada uno de los negocios en los cuales se haya diversificado la compañía: estrategia de
 negocios
-​ cada unidad funcional de cada negocio: estrategia funcional

-​ Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las
operaciones de una empresa, como puede ser la producción, la comercialización, la
administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, recursos
humanos, finanzas y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en
eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente. Esta eficiencia determinara si su
oferta de productos es diferenciada frente a la de sus rivales o si tiene una baja estructura
de costos.
-​
-​ Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la
manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. Su objetivo es
desarrollar un modelo de negocio específico que le permita obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales.

“Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una unidad de la organización o un foco

de planificación que agrupa a una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que
son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un grupo bien definido de
competidores.”
Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben definir el
negocio de su empresa respecto a tres decisiones que determinan dónde y como una empresa
busca competir:
(1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer
(2) los grupos de clientes, o a quien hay que satisfacer
(3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer.

Estrategia a nivel corporativo: Las principales preocupaciones son identificar los negocios
en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe
realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en los
diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios.
Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo
plazo.

3. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico tiene por finalidad lograr una descripción crítica de la realidad en la que una
organización desarrolla sus actividades. Este proceso implica dos tipos de análisis: uno interno y
otro externo.
Interno: se busca identificar aquellos aspectos que representan fortalezas (positivos) y
debilidades (negativos)
Externo: se busca identificar aquellos aspectos que representan oportunidades (positivos) y
amenazas (negativos)

• Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica
que no reúne las características deseadas
• Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica
que reúne las características deseadas
• Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser
analizado se verifica que no reunimos las características deseadas para
aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja
• Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser
analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una
posición de ventaja

En la elaboración de este diagnóstico se tendrá especial consideración los factores claves de

éxito
Para su análisis usaremos como herramienta principal las matrices de:

• MFCI: Matriz de Factores Claves Internos

• MFCE: Matriz de Factores Claves Externos

FACTORES CLAVES ( o CRÍTICOS) DE ÉXITO

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o específico;
interno o externo.

➢ Deben ser definidas por los responsables de la organización.

➢ Deben ser pocos y de trascendencia estratégica.
➢ Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir
para alcanzar el éxito

Los factores claves de éxito son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas
competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como, por ejemplo:
• Determinado grado de desarrollo tecnológico
• Calidad del Servicio
• Tener personal de calidad

4.a ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno requiere la recolección y la asimilación de información sobre las
operaciones de cada área funcional (dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la
gerencia de la empresa).

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
 capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de
las capacidades distintivas; por ejemplo, 3M explota su capacidad distintiva en investigación y
desarrollo por medio de la fabricación de una amplia gama de productos innovadores.

La matriz de los factores claves internos ( MFCI)

Este instrumento resume y evalúa los aspectos más importantes dentro de las áreas funcionales
o claves de una organización y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. La matriz se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Se elabora una lista de los factores de éxito, que toda empresa de la misma industria o
sector debe reunir para alcanzar el éxito, identificados mediante el proceso del análisis interno.
Entre cinco y diez factores internos en total.

2. Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la organización.
Independientemente de que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los
factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben
llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.

3. Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa:
-​ una debilidad mayor (calificación = 1)
-​ una debilidad menor (calificación = 2)
-​ una fuerza menor (calificación =3)
-​ una fuerza mayor (calificación = 4).

Así, las calificaciones se refieren a la organización, mientras que los pesos del paso 2 se refieren
a la generalidad de un tipo particular de organizaciones.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar

una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MFCI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Dando
como resultado:
-​ Si el total ponderado es muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno
-​ Las calificaciones que están muy por arriba de 2.5 indican una posición interna de
fortaleza.

Muestra de una matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificació Total
n ponderad
 o

Total 1.00

Algunos aspectos Internos:

Gestión de los sistemas de información y comunicación, Estructura organizativa, Infraestructura
edilicia, Recursos humanos, Cultura organizacional, Comunicación, Equipamientos, Imagen y
prestigio, Calidad de Servicio, Etc.

4.b El análisis externo o del ambiente externo

Ambiente Externo
Los resultados que una organización obtenga en el quehacer de su actividad
dependerán no solo de su gestión y sus capacidades internas, sino también de cómo
gestione la influencia que ejerce el entorno o medio ambiente. Estos factores exógenos
determinarán Oportunidades o Amenazas según sea el caso.
Podemos considerar entonces al entorno o medio ambiente como todo lo que está
fuera de los límites de la empresa como organización.
En palabras de Kast, “Cuando se habla de organizaciones como sistemas abiertos,
debemos decir sistemas “relativamente” abiertos. En realidad la mayoría de los organismos
biológicos y sistemas sociales son “parcialmente abiertos” y “parcialmente cerrados”. La
organización está selectivamente abierta a insumos: ésta selecciona los insumos que recibe,
las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece.
-​ En efecto debe establecer un ámbito para sus actividades y límites que la separen de
medio ambiente externo.

Límites Organizacionales
El concepto de límites permite entender la distinción entre sistemas abiertos y sistemas cerrados:
-El sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables.
 -El sistema abierto tiene límites permeables en el interior y un suprasistema más amplio.
Los sistemas sociales, como las organizaciones, ejemplo la UNSE, no tienen límites
físicos precisos. Estas no tienen límites fácilmente observables y están abiertas a muchos
insumos y productos. Entonces lo que definen sus límites son las actividades necesarias
para el proceso de transformación.

Funciones de los Límites

Los límites determinan el grado de intensidad de las relaciones de la organización con
el medio. Cumplen las funciones de ser filtro de entradas, de salidas y le otorga cierto grado
de autonomía. Se detalla a continuación:

• Filtro de Entradas
Los límites organizacionales seleccionan los insumos. Estos son barreras para el flujo
de energía, materiales e información, ya que la organización no trabajará con todos los
insumos o materiales. Seleccionará los inputs a su sistema.
• Filtro de Salidas
Los límites filtran los productos de la organización. La organización o una empresa no
pueden llevar a cabo una variedad infinita de procesos de transformación, como así tampoco
puede ofrecer todos los productos que el medio requiere. Por lo que debe restringirse a
ciertas actividades y a ofrecer ciertos productos al medio ambiente.
• Grado de Autonomía e Independencia
Este aspecto hace referencia a la capacidad de tomar decisiones con discrecionalidad,
o sea, al grado de autonomía frente a las influencias ambientales.
Por ejemplo en la Argentina el sistema político/económico que permite el régimen de
“libre empresa” otorga una autonomía para las organizaciones y gestión empresarial. Permite
la libertad de decidir acerca de sus operaciones internas, productos y servicios a ofrecer,
modelos de gestión etc., siempre dentro de los marcos normativos y legales que
correspondan.

Componentes que cruzan los límites

Además de tener funciones internas, los departamentos de la org. se vinculan con el
medio para, adquirir y seleccionar insumos o productos ambientales, y a su vez, brindar
nuevamente al entorno productos y servicios. Para este intercambio de recursos, se requiere
que personas o áreas de la empresa crucen los límites de la organización y se vinculen con el
medio.
En el siguiente cuadro se exponen áreas de la empresa que se relacionan con
elementos o variables del entorno.
Organización Entorno

Investigación de mercado Clientes

Compras Proveedores

Personal - reclutamiento Mercado laboral

 Personal Sindicatos

Relaciones públicas Medios de comunicación

Finanzas Bancos

MEDIO AMBIENTE. CLASIFICACIÓN

El medio ambiente o entorno de la empresa, es todo aquello que la rodea

externamente; está constituido por otras empresas, organizaciones diversas, grupos sociales,
instituciones gubernamentales, recursos naturales, etc.
Los cambios que se presentan en las condiciones ambientales externas pueden afectar
positiva o negativamente las actitudes de la empresa.

En la Figura 1 se presenta un esquema sobre el entorno en el que se mueven las empresas,

donde se pueden identificar: el micro-entorno o ambiente específico y el macro-entorno o
ambiente general.

MEDIO AMBIENTE GENERAL: Es un conjunto de variables o factores externos que

envuelven y ejercen influencia sobre todas las empresas de un país o región determinada.

MEDIO AMBIENTE ESPECÍFICO: Es diferente para cada empresa y está constituido por
factores y elementos más concretos, los cuales tienen gran importancia en los procesos de
transformación y de toma de decisiones empresariales.

-​ Los aspectos fundamentales a los que debe prestar atención la empresa son: cambios en
preferencias de los clientes, competidores actuales, posible entrada de nuevos
competidores en ese tipo de negocio, regulaciones que afecten las actividades del
negocio, así como amenazas de que se incorporen productos sustitutivos

Clientes o Consumidores
Pueden ser: instituciones gubernamentales, otra empresa, organizaciones no
gubernamentales y el consumidor individual. Clientes actuales o potenciales.
Para los administradores es fundamental no solo identificar a sus clientes, sino también
estar atentos a los cambios en sus expectativas y preferencias, hábitos y comportamientos.
Ejemplo de esto son las nuevas modalidades de transacciones que llevan a cabo los clientes
por medios electrónicos o por sitios web.

Competidores
Toda organización debe buscar conocer las estrategias de los competidores presentes
y futuros para aumentar su participación en el mercado
La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un producto,
o estrategias agresivas de ventas.
Cabe aclarar que el ambiente competitivo se conforma no solamente con otras
empresas del mismo sector/actividad, sino también con las proveedores de bienes o servicios
sustitutos.

Proveedores
Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organización adquiera de su
entorno y lo que hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio final del producto.
Los proveedores también pueden representar una amenaza cuando son únicos o su cliente no
es significativo para ellos e inclusive puede llegar a convertirse en un futuro competidor. En
este sentido es importante analizar el poder de negociación que tienen los proveedores sobre
nosotros o viceversa.
Gobierno
El gobierno asume el rol de regular el mercado para proteger los intereses del público y
garantizar el respeto de las organizaciones que compiten en un mercado.
Por lo que la Legislación específica para el sector de actividad de la empresa u
organización influye en las actividades y procesos de la organización.
También la creación de organismos reguladores, que establecen y aplican reglas
básicas para las operaciones de las empresas.

Otras variables o fuerzas

Instituciones financieras: bancos, tarjetas de crédito, compañías de seguro cuando en

sus decisiones favorezcan o no con oportunidades o amenazas particulares.

Sindicatos, cuando se negocian salarios, condiciones de trabajo, horarios, etc.

Medios de comunicación: cubren los temas empresariales dado que es un tema que
afecta a muchas personas. Estos pueden significar oportunidades o amenazas cuando las
publicaciones favorezcan o no a la organización en particular.

Grupos de interés especial: grupos ecologistas, grupos de defensa del consumidor. Por
ejemplo la influencia en los Bares y Boliches del grupo Proyecto Padres.
MEDIO AMBIENTE GENERAL:

• Factores Sociales - Culturales

El ambiente sociocultural muestra tendencias sociales que afectan la demanda de los
consumidores y abren nuevos mercados. En tal sentido influyen: los estilos de vida, la vida
confortable, las relaciones abiertas e informales, la participación mayor de la mujer en el
ámbito laboral.
En la variable Demografía se analizan aspectos relacionados con:
Composición de la población, en la que la principal fuente de datos es el Censo de
población lo que nos permite conocer categorías como:
➢ edad
➢ sexo
➢ niveles educativos
➢ expectativa de vida
➢ tasa de natalidad y de mortalidad
➢ clases sociales
➢ distribución geográfica
➢ niveles de urbanización
Estilos de vida, cambios:
➢ Familia: composición, parejas, adultos solteros
➢ Mujeres que trabajan requieren productos y servicios

Calidad de vida:
➢ cuidado personal,
➢ consumo de productos orgánicos – diet,
➢ confort

Movilidad social:
➢ ascensos y descensos en la escala social

Culturales:
➢ Costumbres,
➢ hábitos,
➢ antecedentes históricos,
➢ valores, creencias y actitudes de la población.

• Factores económicos
Entre los factores económicos podemos mencionar:
➢ El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen
del nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de
comunicaciones (carreteras, aeropuertos, etc.), la capacidad adquisitiva de los
consumidores, etc.
 ➢ La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos
agrícolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para la empresa
productiva.
➢ La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa
es muy
importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados
(componentes electrónicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formación
determinada que no estará disponible en cualquier zona.
➢ El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en
el seno de una empresa dependen de si ésta es la única empresa del mercado
(monopolio), o si tiene que competir con otras empresas que ofrecen los mismos
bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado monopolístico, la empresa
dispone de más margen a la hora de fijar los precios de venta, que pueden ser más
altos que en una situación de competencia.
➢ Políticas fiscales y tributarias: para que el Estado pueda financiar los gastos públicos
se fijan impuestos que, se recaudan directamente sobre las empresas y suponen un
recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la
actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtención de beneficios.
➢ Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y
el precio de la fuerza laboral.
➢ Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su vez
desequilibran a las empresas, y distorsionan todo tipo de organizaciones por sus
efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.

De esta manera podemos contar con ejemplos actuales de estas variables económicas en la
Argentina: El precio del Dólar, la restricción a las importaciones, el aumento de los impuestos,
la quita de los subsidios a las empresas de servicios públicos, los índices de inflación, entre
otros.

• Factores Políticos-Legales

Factor político: Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y
gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.

En cuanto a lo referente a los negocios, el gobierno desempeña dos papeles

principales: los fomenta y los limita. Además de ser el mayor cliente, ya que compra bienes y
servicios.
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las organizaciones deben
desarrollar su actividad. Además, en las economías avanzadas, el Estado efectúa
directamente gran parte de la producción de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos:
●​ Las tendencias ideológicas del gobierno. La determinación del nivel de impuestos, la
promoción de unas obras públicas concretas o de las empresas que son gestionadas
directamente por el Estado, por ejemplo, serán reflejo de la ideología del gobierno.
●​ La estabilidad política del país. influye de forma positiva en la actividad de las
organizaciones, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. En algunos países, la
inestabilidad política es el freno más importante para la actividad empresarial.
Factor Legal: El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente esta
rodeado de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino
también estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier
empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o
norma.

Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se

aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.

• Factores Tecnológicos
Es uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las
cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se
diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. Incluye los inventos, las
nuevas técnicas y herramientas, modelos de gestión, equipos y el amplio archivo de
conocimiento organizado.

Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de

vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas
que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la
contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.

Categorías del cambio tecnológico

Los avances tecnológicos han causado amplias y fuertes repercusiones, denominadas
“revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos las siguientes
categorías:
➢ Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de
carga y pasajeros. Ej. ferrocarriles, autos, aviones.
➢ Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ej:
rayo láser, electricidad.
➢ Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de
otros para satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras
sintéticas, nuevas medicinas, plásticos.
➢ Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej.
computadoras.
➢ Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : radar, microscopio
electrónico.
➢ Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo
hacerle frente. Ej. bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas
administrativas.
➢ Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. Nuevas
 vacunas, trasplantes múltiples, tratamiento de infecciones con nuevos antibióticos.

• Factores Ambientales
Las organizaciones deben prever un Desarrollo Sostenible, es decir, que satisfaga las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad para satisfacer las necesidades de
las generaciones futuras. Esto implica analizar la influencia de:
• El grado de conciencia ecológica de cada sociedad
• Las normas protectoras del medio ambiente
• El uso de tecnologías respetuosas con la naturaleza
• Controles de residuos peligrosos
• Niveles de contaminación etc.

La matriz de los factores claves externos ( MFCE)

La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz MFCE
consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
del análisis externo. Abarque un total de entre cinco y diez factores, que afectan a la
organización y su sector.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito de la organización
en su sector. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas
últimas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia
al factor, donde:
-​ 4 = una respuesta superior
-​ 3 = una respuesta superior a la media
-​ 2 = una respuesta inferior a la media
-​ 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la organización. Así pues, las
calificaciones se basan en la organización, mientras que los pesos del paso 2 se basan en el
sector.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización. Dando como resultado:

-​ El total ponderado más alto posible es 4.0: indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. ( se están
 aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas)
-​ El total ponderado más bajo posible es 1.0: indica que las estrategias de la organización
no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas
-​ El valor del promedio ponderado es 2.5.

Muestra de una matriz de evaluación de factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso
Ponderado

Total 1.00

[Link] LA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

Esta fase es muy importante porque permite contrastar la visión, misión, valores y los
objetivos de la situación actual y escenarios futuros, logrando como resultado las
declaraciones definitivas de las ideas rectoras (visión, misión, objetivos de largo plazo) que
son la base para la formulación de las estrategias.

6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes

externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.
Para la formulación de estrategias se desarrollaron un gran número de herramientas, alguna
de las cuales son:
 Para formular estrategias a Nivel de Unidad de Negocios:
• FODA,
• Matriz Producto-Mercado,
• Estrategias Genéricas de Porter.

Para formular estrategias a Nivel Corporativo:

• BCG

7. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Es necesario evaluar cada una de las estrategias alternativas generadas en el paso

anterior. Quizás una estrategia parezca ser la más lucrativa, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otra estrategia puede ser de
menor rentabilidad pero quizás represente el menor riesgo; otra se adapte mejor a los
objetivos de largo plazo de la organización.

Criterios para la evaluación de estrategias

-​ La eficiencia : responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados
en la solución del problema o la oportunidad encontrada?
-​ El costo : responde a la pregunta ¿la estrategia contempla el menor costo para
solucionar el problema o la oportunidad?
-​ El tiempo : responde a la pregunta ¿la estrategia logra los resultados esperados en
el menor tiempo?
-​ La factibilidad técnica : responde a la pregunta ¿la organización posee el equipo y
la capacidad para solucionar el problema o aprovechar la oportunidad de acuerdo a
la estrategia planteada?

En la selección de la estrategia se consideran:

Factores Subjetivos Experiencia anterior
✓ Propensión a asumir riesgos
✓ Propensión a ser conservador

8. ARTICULANDO LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON LOS PLANES OPERATIVOS

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas y constituyen un conjunto de

actividades que permiten llevar a corto plazo la concreción de los planes de largo plazo. El
Plan Anual debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratégicas tales como la
misión, los productos y usuarios, y los objetivos estratégicos. De lo contrario, no permite ser
un instrumento de apoyo útil a la toma de decisiones.

Es necesario contar con políticas que ayuden a la consecución de cambios ya que

facilitan la implantación gradual de las estrategias y permiten la resolución de aquellos
problemas de naturaleza recurrente que aparecen en la organización.
 Las organizaciones excelentes desarrollan y despliegan políticas, planes y procesos
para hacer realidad sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Por cada una de los planes
operativos (proyectos, políticas, reglas, presupuestos) se especificarán los recursos
necesarios para su ejecución, se asignará el responsable de su realización y se definirán los
indicadores que permitan llevar un seguimiento sobre el cumplimiento o no de la acción o el
grado en el que se avanza en su consecución. De esta forma, las acciones que en algunos
casos adoptarán la forma de proyectos concretos, quedan programadas al detallarse para
cada acción o proyecto su fecha de inicio y finalización o su plazo de ejecución.

Por cada objetivo, se detallan las acciones o proyectos que se precisan para alcanzarlo,
con indicación de los recursos que se requieren, responsables de su ejecución, plazo de
realización e indicadores para su seguimiento.

9. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en

resultados. La implantación tiene éxito si la organización logra sus objetivos estratégicos. Lo que
contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades de gestión
que hay que atender. Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial
que requiere su propio programa de acciones específicos.

Tareas principales
La clave de una implantación exitosa es que toda la organización esté debajo de la
estrategia, brindando la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas
importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una
estrategia de primer orden.
El reto consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organización en
una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir los objetivos de rendimiento.
1.​ Desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia.
Tareas específicas
• Crear en la organización una estructura que apoye a la estrategia.
• Desarrollar las habilidades y capacidades básicas necesarias para ejecutar con éxito la
estrategia.
• Seleccionar a las personas para las posiciones claves

2. Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia

Tareas específicas.
• Ver que todas las unidades de la organización tengan un presupuesto suficientemente
grande para que cumplan con su parte del plan estratégico.
• Asegurarse de que los recursos se usen de una manera eficiente para obtener “el mayor
valor”.

3. Instalar sistemas internos de apoyo administrativas

Tareas específicas
• Establecer y administrar políticas y procedimientos que ayuden a la estrategia.
• Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organización
capacidades cruciales para la estrategia.
• Generar a tiempo la información estrategia adecuada.

4. Diseñar recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los objetivos y la

estrategia.
Tareas específicas
• Motivar a las unidades y los individuos de la organización para que hagan su mejor esfuerzo
en relación con el funcionamiento de la estrategia.
• Diseñar recompensas e incentivos que motiven a los empleados a hacer todo lo que sea
necesario para ejecutar con éxito la estrategia.
• Promover una orientación a los resultados

5. Modelar la cultura corporativa para que concuerde con la e estrategia.

Tarea especifica
• Establecer valores compartidos.
• Establecer normas éticas.
• Crear un ambiente laboral que apoye a la estrategia.
• Crear en la cultura un espíritu de alto rendimiento.

6. Ejercer el liderazgo estratégico

Tarea especifica
• Dirigir el proceso de modelar los valores y la cultura, y no derrochar energía en el logro de la
estrategia.
• Mantener a la organización con un espíritu innovador, sensible y oportunista.
• Crear consenso.
• Reforzar las normas y la conducta éticas.
• Iniciar acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia.

¿Quiénes son los implantadores de la estrategia?

Los directivos de una organización y los responsables de las principales unidades de
gestión son las personas con mayor responsabilidad. La implantación de la estrategia incluye
a todas las unidades de la organización, desde la oficina principal hasta cada departamento
operativo.

Liderazgo en el proceso de implantación

Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un
papel activo y visible u otro velado y moderado.
La manera en la que lo haga tiende a estar en función de:

• su experiencia y conocimiento acumulado de la organización; si son nuevos en el trabajo

o titulares desde hace tiempo;
• su red de relaciones personales en la organización;
• sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas interpersonales de solución de
problemas;
• la autoridad que se les ha otorgado; el estilo de liderazgo con el que se sienten cómodos;
• sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan las
cosas.

Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia

es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades estratégicas
de la organización, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico necesario, el tipo de
estrategia que se está implantando.

Tesis de que la estructura y la cultura siguen a la estrategia

La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lógica
poderosa: la forma en que se estructuran las actividades de la organización constituye un
medio para obtener un fin, y no es un fin en sí.
La estructura es un medio para que se ponga en práctica con mayor facilidad la
estrategia de la organización y para que logre los objetivos de rendimiento.
Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma
como se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Se tienen que iniciar y dirigir
el proceso de cambiar las viejas maneras a otras nuevas de manera que: (1) canalicen los
esfuerzos individuales y grupales en la dirección correcta y (2) contrarresten cualquier
tendencia de resistencia o rechazo que surja en algunas partes de la organización hacia las
acciones que son necesaria para que la estrategia funcione.

Puntos clave en la implementación de la estrategia

La prueba de implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la
organización concuerda con los objetivos en el plan estratégico o los supera.
Al decidir cómo implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las
condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. El proceso incluye la creación
de una serie de ajustes severos:
• Entre la estrategia y la estructura de la organización.
• Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización.
• Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo internos.
• Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias, la estructura de recompensas.
• Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Los tres principales componentes de la estructura de la organización son:

(1) decidir cómo organizar y cómo debe quedar el organigrama
(2) desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con éxito la
estrategia
(3) colocar a las personas adecuadas en los puestos clave.

10. MONITOREO DEL PLAN ESTRATÉGICO

La verificación de los niveles de cumplimiento o grado de avance de los objetivos y de

las estrategias definidas a nivel organizacional y de cada unidad organizativa, deben ser
internamente comprobadas, con el fin de adoptar acciones correctoras en caso de ser
necesario. Esto es el Control de Gestión.

Es necesario establecer un conjunto de indicadores con un enfoque que permita conocer

dónde y cómo la organización puede añadir valor a los procesos que realiza. Será
conveniente, por tanto, que en el proceso de planificación estratégica se tenga en cuenta la
necesidad de disponer de un conjunto de indicadores de cada una de las áreas críticas de la
organización que nos permita reconocer en dónde y cómo se está generando valor añadido.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

[Link] conceptuales
Se presentan a continuación diferentes conceptos de RSE
• Es el concepto en que una empresa y sus empleados por si mismos son responsables por
sus impactos sobre todos los interesados a través del compromiso contínuo del negocio
con un comportamiento responsable más allá del establecido en la ley.
Significa contribuir tanto para el desarrollo económico como para mejorar la calidad de
vida de sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general
(EUROPEAN COMMISSION, 2000);

• Para CARROL (1979) se trata de una construcción formada por cuatro dimensiones:

-​ Responsabilidad Económica, ve a la empresa como una institución con utilidad

económica básica de la sociedad y, como tal, tiene la responsabilidad de producir bienes y
servicios que la sociedad desea y venderlos con ganancia.
-​ Responsabilidad Legal, se refiere a las leyes vigentes que representan a las “reglas de
juego” a través de las cuales los negocios deben funcionar.
-​ Responsabilidad Ética, representa el comportamiento y las normas éticas vigentes que
la sociedad espera de los negocios.
-​ Responsabilidad Discrecional, consiste en las acciones positivas de la gerencia en
respuesta a las expectativas sociales y representan los roles voluntarios que los negocios
asumen. Esas actividades son guiadas por el deseo de los negocios en encajar en roles
sociales no legalmente obligatorios y tampoco resultan de las expectativas del marco ético
vigente.
 • Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación
ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la
sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”
(Instituto ETHOS de Empresas y Responsabilidad Social. Brasil).

Los beneficios que aporta la RSE cuando se incluye en la gestión y dirección empresarial son
varios: mejora el rendimiento financiero de la empresa como causa del aumento significativo de
las ventas, producido por una mayor fidelidad de los clientes. una revalorización de la imagen y
reputación de las empresas socialmente responsables. Además, aumenta la capacidad de atraer
y retener trabajadores.

3. Los grupos de interés (stakeholders ) de las empresas

Como señala Freeman, los stakeholders o grupos de interés son los grupos o individuos que
afectan o son afectados por la actividad tendiente al logro de los objetivos de la empresa.
Además, deben tenerse en cuenta los intereses, demandas y expectativas que entran en juego
en cada caso en particular y el poder real que tiene cada uno en ese juego de relaciones.
Los grupos de interés internos:son aquellos que tienen una relación directa con los aspectos
organizacionales y funcionales de la empresa. son los Accionistas/ Socios y Trabajadores.

Los relativos al entorno representan una vinculación explicita con el negocio y, en consecuencia,
conforman su periferia estratégica: Clientes, Proveedores, Competidores, Sindicatos, Acreedores

El contexto lo ocupan los que se vinculan en un segundo orden de resonancia: Comunidades,

Gobierno (Mun, Prov, Nac), Federaciones empresariales, ONG, Medios de Comunicación, Otras

4. Las áreas de contenido RSE se dividen en:

la empresa que aspire a ser socialmente responsable deberá considerar todas estas
dimensiones cuando diseñe su propia estrategia de responsabilidad social. Estos contenidos
están indicados por ONU, GRI. La Global Reporting Initiative (GRI) y se basa en una serie de
recomendaciones, orientadas a homogeneizar la rendición de cuentas en materia de
responsabilidad corporativa.

Dimensión Interna
1. Gestión de Recursos Humanos:
• Remuneración razonable,
• Calidad de vida digna,
• Posibilidades de desarrollo, entrenamiento
• Estabilidad programada
• Igualdad de retribuciones y perspectivas para las mujeres
• Equilibro Trabajo – Familia
2. Salud y seguridad en el lugar de trabajo
3. Gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales; disminución de consumo de
recursos o desechos y de las emisiones contaminantes
4. Actuación económica: impuestos pagados, dividendos, comercio justo.

Dimensión Externa
[Link] locales; integración con el entorno
[Link]
[Link]
[Link] sostenible del medioambiente
[Link] la alianza entre estado, sociedad civil y empresa para lograr el fortalecimiento del
tejido social.

5. Estrategias de RSE
fuentes de motivación que impulsan las acciones sociales.

La Filantropía
Una es la filantropía que conjuga las razones del “deber social” y de la “solidaridad”. En este
nivel se piensa en dar sin esperar nada a cambio, con lo cual se intenta responder: ¿cuánto
damos? Se destaca que aquí la filantropía es adecuada cuando se asume como estrategia
coyuntural que se pone en práctica para acometer situaciones puntuales y realidades sometidas
a presiones agudas. En un determinado momento las empresas comprenden esa ausencia de
impacto y dejan de dar, con lo cual promueven a un enemigo.

La inversión social
Las empresas que comprendieron las limitaciones de la estrategia de filantropía pasaron
remarcar el concepto de responsabilidad que se plantea: ¿cuál es el compromiso que se asume
con los beneficiarios y cuáles son los impactos que se promueven con la acción?
La inversión social guarda correspondencia con los resultados de la acción, con los impactos que
ella produce en los actores sociales que actúan como ejecutores o beneficiarios, y finalmente,
con el retorno a la empresa así como a las personas que la conforman.

La integración social

En esta instancia se pasa del “dar” al “darse”, razón por la cual se promueve una sinergia de
amplia resonancia y de compromiso compartido. (como se puede crecer juntos)
Este representa una prolongación de la inversión social, pero con un compromiso y una
participación más explícita y enfocada.
Un esfuerzo semejante puede ir desde el desarrollo de proyectos de asociación entre la empresa
y la comunidad, hasta una integración de lo económico y social, mediante la especial atención de
los sectores de menores ingresos para que, en lugar de ser vistos como simples y masivos
consumidores, se conviertan en proveedores, socios o empleados.

A favor de esta integración estratégica contribuyen también las organizaciones del tercer sector
que se han venido profesionalizando, además de que han comprendido que “son organizaciones
sin fines de lucro que tienen que lucrarse para conseguir sus fines”. Es así como se ha favorecido
que las empresas se sensibilicen para crear valor social, las organizaciones no gubernamentales
se profesionalicen para generar valor económico y las comunidades se han abierto para facilitar
una colaboración intersectorial que promueva una convergencia motivadora.

6. Modalidades e instrumentos
Modalidades son los modos de actuar e interactuar con un determinado público objetivo.
Instrumentos son las herramientas para operacionalizar las acciones.

[Link] Acción social

Instrumentos:
Donaciones
Becas
Patrocinios

a) Donaciones en efectivo que están destinadas a personas, grupos u organizaciones. Se

conciben como acciones puntuales que persiguen atender situaciones coyunturales asociadas a
carencias o a resolver exigencias de aguda precariedad o de significativa emergencia.
Donaciones de productos o servicios que representan insumos, equipamientos y bienes de
consumo o de uso personal. También en este rubro se incluyen la atención médica o los servicios
de salud que favorezcan la calidad de vida y la garantía de supervivencia de las poblaciones de
alta o relativa vulnerabilidad.
b) Becas que se conceden para cursar estudios en cualquiera de los niveles de la educación y
que pueden ser para el país o el exterior.

c) Patrocinios que se asocian con el apoyo total o parcial de eventos socioculturales, artísticos,
deportivos, divulgativos o de investigación académica.

[Link] Desarrollo propio

Instrumentos:
Programas y proyectos sociales
Fundaciones
Voluntariado corporativo

a) Proyectos y programas sociales que pueden ser temporales o permanentes y que

evidencian una forma de ejecución directa que asume la empresa a partir de sus disponibilidades
estructurales y de su capital humano.

Ej: YPF - [Link]

La inauguración del Centro de Educación para Adultos de las comunidades de Loma La Lata en
Neuquén. El proyecto está dirigido a adultos que quieran completar el ciclo primario y funciona
en el centro de la comunidad mapuche Paynemil. La propuesta se centra en la educación y en los
valores morales y éticos de justicia y equidad.

b) Fundaciones, permiten estructurar orgánicamente a una entidad jurídica con capacidad para
ejecutar formalmente un conjunto planificado de actividades en diferentes áreas sociales.

c) Voluntariado corporativo que actúa como un instrumento fomentado y orientado por la

empresa para generar una sensibilidad social compartida y para ejecutar acciones de impacto
social. En este caso, la voluntariedad de los trabajadores encuentra espacio y aliento en el marco
del concepto de responsabilidad social de la empresa.

[Link]: Mercadeo y comunicación responsable

Instrumentos:
Mercadeo social
Mercadeo con causa social

a) El mercadeo social que se inscribe en la idea de campañas sociales, es decir, el mercadeo

de ideas e imágenes que ayuden a cambiar actitudes a favor de un mayor bienestar para el
consumidor en particular y para la sociedad en general. Estas campañas no necesariamente
deben estar vinculadas con la naturaleza de los productos o con el tipo de negocio de la
empresa patrocinadora del mensaje. Se refieren esencialmente a educación y sensibilización
ciudadana.

b) Mercadeo con causa social, que consiste en ofrecer una parte de la renta por producto
vendido a una organización dedicada a una causa social. Este instrumento utiliza distintos
recursos de la publicidad para donar la misma o el doble de la cantidad de dinero que aportan los
consumidores. De esta forma, se genera un impacto en la empresa, en la organización receptora
de los recursos y en los beneficiarios últimos del aporte.

7. La RSE como modelo de gestión

El conocimiento y las experiencias han permitido perfilar la acepción de la RSE como un modelo
de gestión que impacta el diseño, la ejecución, los resultados y la propia valoración de toda la
secuencia empresarial.
1) Ahora resulta más claro entender que el disparador del circuito estratégico no se limita al
accionista ni al funcionamiento del negocio, sino que el foco se amplía para abarcar a los grupos
de interés, es decir, a todos los que son afectados por la empresa o que afectan a la empresa
cuando deciden y actúan.

2) Las estrategias, en consecuencia, deben responder a las necesidades, expectativas y

capacidades de esos grupos de interés que, contemplan también a la comunidad, a la sociedad y
a las generaciones futuras, sin obviar a los contratistas, acreedores, sindicatos, empresas
análogas, entidades de gobierno, federaciones empresariales, medios de comunicación y
organizaciones de la sociedad civil.

3) La RSE debe pensarse desde cada uno de los procesos que conforman la cadena de valor del
negocio, así como desde las diferentes instancias organizacionales que conforman la estructura
funcional de la empresa.

4) Todo lo anterior implica que ella se incorpore a la misión, visión y valores de la empresa, ya
que desde este núcleo se generan las fuerzas centrífugas y centrípetas que regulan las
estrategias, los procesos, los recursos, la estructura y la propia valoración de los resultados.

5) La RSE también contempla la evaluación de los impactos que generan sus acciones tanto en
lo interno como en lo externo. Operacionalmente, ella revela la armónica relación entre lo debe
quedar registrada en una triple cuenta de resultados.
económico, lo social y lo ambiental, en consecuencia, su expresión cuantitativa y cualitativa
Al hablar de la RSE como un modelo de gestión es imposible dejar de hacer referencia, aunque
sea de manera breve, a la importante contribución que Michael Porter y Mark Kramer hicieron
con el artículo “El vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa”, en el
que establecen un enunciado fundamental: “La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es
si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un
beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio”.

Para alcanzar ese propósito no basta con una RSE reactiva sino que se requiere alcanzar una
RSE estratégica.
• RSE reactiva: se circunscribe a mitigar los efectos adversos que causó con sus operaciones y
a actuar como buen ciudadano. Este último aspecto es una condición de base más que un
propósito último.
• RSE estratégica: busca generar diferenciación y consiste en conjugar las dimensiones de
adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro para compartir valor.

Por esta razón, los ejecutivos de cada unidad deben usar la cadena de valor (actividades
primarias: logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicios, post-ventas, y las actividades de
soporte: compras, tecnología, infraestructura, aspectos legales, etc.) como herramienta para
identificar sistemáticamente los impactos que se producen sobre la realidad o para percibir las
oportunidades de acción social que ofrece una misma realidad.
Este tipo de esfuerzo se convierte en una vinculación mayor entre la empresa y la sociedad. Ese
valor compartido entre las prácticas operativas y las dimensiones sociales no sólo fomentan el
desarrollo económico y social, sino que cambian la manera como se perciben mutuamente las
empresas y la sociedad.
 MODELO DE ANSOFF
Formulación de Estrategias Alternativas

El modelo de Ansoff, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades

de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo
futuro.

Los Componentes de la Estrategia

[Link] Ámbito Producto-Mercado

Este especifica las industrias concretas a las que la empresa dedica su posición
producto-mercado. Describe los productos que ofrece y los mercados o segmentos en los
cuales dirige su atención.

[Link] de Crecimiento

Indica la dirección en que la empresa se mueve respecto a su posición corriente producto

mercado. Entonces la empresa puede dirigir su crecimiento a través de: un aumento de
participación en el mercado de los productos-mercados actuales o buscar nuevas direcciones
hacia otros productos u otros mercados.

[Link] Ventaja Competitiva

Con la ventaja competitiva se busca identificar las propiedades particulares de los

productos y servicios que darán a la empresa una fuerte posición competitiva en el ámbito
producto-mercado que persigue. Es un elemento clave en la formulación de la estrategia y en
su capacidad competitiva. Puede adoptar diferentes formas y la ventaja puede provenir por
ejemplo de: la elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio
superior a los clientes, lograr menores costos que los rivales, tener una mejor ubicación
geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia, entre otros.

[Link] Sinergia

En estrategia empresarial se define la sinergia con la expresión 2+2=5 para indicar que
la combinación de dos o más factores produce un efecto conjunto superior a la suma de sus
efectos aisladamente considerados. Los efectos sinérgicos pueden tener diversos orígenes:
a) Sinergia de ventas. Cuando distintos productos o áreas de negocio utilizan los mismos
canales de distribución, equipo de ventas o comparten gastos de publicidad y
promoción.
b) Sinergia de inversión. Cuando se utiliza una misma planta para la fabricación de distintos
productos, se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologías
relacionadas.
c) Sinergia de dirección. Cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo
para gestionar simultáneamente varios negocios.
d) Sinergia de operaciones. Es el resultado de una mayor utilización de la capacidad
 instalada, una base más amplia de reparto de gastos indirectos de fabricación, unos
lotes de compra más extensos o como consecuencia de una mayor eficiencia en los
procesos compartidos.

Todas estas fuentes son analizadas por las empresas para orientar su crecimiento a largo
plazo. Teniendo en cuenta estos cuatro componentes de la estrategia es posible orientar el
crecimiento de la empresa en distintas alternativas estratégicas, que se describen a
continuación.

Alternativas del vector de crecimiento

Esta matriz se representa gráficamente en dos ejes. Uno el que hace referencia al
Producto y otro al Mercado. Expresa las posibles combinaciones en su ámbito producto
mercado, actual y nuevo en la cual la empresa puede basar su crecimiento, a través de
diferentes alternativas estratégicas que puede llevar adelante.

Penetración de mercado: (Producto Actual – Mercado Actual) esta alternativa pretende

aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes,
en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor en la comercialización.

Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con el mismo

producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de la publicidad: aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas, o reforzar
las actividades publicitarias para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el
título, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Implica buscar:

∙ Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

∙ Captación de clientes de la competencia.
 ∙ Captación de no consumidores actuales.
∙ Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción

Cuando es más atractiva la Penetración de Mercado.

●​ Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicios.

●​ Cuando se podría aumentar la tasa de uso de los clientes presentes ∙ Cuando las partes
del mercado de los competidores principales han disminuido y las ventas de la industria
han aumentado
●​ Cuando aumentan las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo de producto (Producto Nuevo – Mercado Actual)

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente

explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.

Las estrategias principales son:

∙ Desarrollo de nuevos valores del producto.

∙ Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
∙ Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Ejemplos: Gillette. Quaker. Arcor. Rexona. Dove. Samsung, entre otras empresas que
desarrollan nuevas líneas de productos constantemente.

Cuando es más atractivo el Desarrollo de Productos

 Cuando la organización cuenta con productos exitosos en la etapa de madurez.

(prueben productos nuevos).
 Cuando la empresa compite en una industria de avances tecnológicos.
 Cuando la empresa compite en una industria de gran crecimiento.
 Cuando la organización tiene capacidad en Investigación y Desarrollo.

Desarrollo de mercado: (Producto Actual – Mercado Nuevo)

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Estos mercados pueden

ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. La apertura de nuevos puntos de venta o sucursales son ejemplos de esta
estrategia.
Esta estrategia implica:

∙ Apertura de mercados geográficos adicionales.

∙ Atracción de otros sectores del mercado.
∙ Política de distribución y posicionamiento.
 Ejemplo de esta estrategia: Banco Santiago del Estero. Changomas. Vea.

Cuando es más atractivo el Desarrollo de Mercado

∙ Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de

buena calidad
∙ Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
∙ Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o saturados ∙ Cuando la
organización tiene capacidad excesiva de producción

Diversificación (Producto Nuevo – Mercado Nuevo)

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos

mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de
las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La diversificación puede ser
relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la organización o no relacionada si
implica nuevas capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

La diversificación se convierte en una estrategia atractiva cuando una compañía

encuentra que ya no tiene oportunidades de crecimiento rentable en su negocio central. La
decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento
de una empresa en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar
sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos de mercado.

La diversificación también debe ser considerada cuando una empresa posee

competencias centrales, capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para
competir con éxito en otras industrias.

Tipos de Diversificación

Hay dos enfoques fundamentales para la diversificación, hacia negocios relacionados y

hacia negocios no relacionados.

Los negocios están vinculados cuando existen relaciones competitivamente valiosas

entres sus actividades de la cadena de valor, (Diversificación Relacionada). Y no lo están
cuando no hay similitudes comunes entre sus respectivas actividades (Diversificación No
relacionada).

Diversificación Relacionada

Una estrategia de diversificación relacionada implica una diversificación hacia negocios

cuyas cadenas de valor tienen “ajustes estratégicos” competitivamente valiosos con el o los
negocios actuales de la compañía.

El Ajuste estratégico se da entre los negocios cuando existen para la empresa las
oportunidades de compartir experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en las
negociaciones con los proveedores, fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir
una fuerza de ventas común, utilizar las mismas instalaciones de distribución, los mismos
distribuidores mayoristas o minoristas, combinar las actividades de servicio postventa.
Aprovechar el posicionamiento de una marca registrada conocida, o combinar actividades
similares o comunes a fin de lograr costos más bajos, entre otras posibilidades.
Lo que hace que la diversificación relacionada sea atractiva es la oportunidad de
convertir los ajustes estratégicos en ventajas competitivas.

Ejemplos de Diversificación Relacionada

∙ Express. Servicio de Cable. Internet. Telefonía.

∙ The Walt Disney. Parques Temáticos. Ropa Infantil. The Disney Channel. Atractivo de la

Diversificación No relacionada

 Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada. 

Cuando eleva notablemente las ventas de productos presentes.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
 Cuando se pueden aprovechar las sinergias en la empresa.

Diversificación No Relacionada

Implica la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados. Esto es

cuando existen pocos beneficios derivados de los apalancamientos en competencias centrales
o compartir actividades. Se basa principalmente en las oportunidades financieras que presenta
como potenciales beneficios.

La premisa básica de la diversificación no relacionad es que cualquier negocio que tiene

buenos prospectos de utilidades y que puede ser adquirida bajo términos financieros
favorables es un buen candidato para una diversificación.

La diversificación no relacionada es básicamente un enfoque financiero a la

diversificación. El ajuste estratégico es una consideración secundaría, en comparación a la
expectativa de una ganancia financiera que ofrece este tipo de diversificación.

Ejemplos de Diversificación No Relacionada

∙ Grupo Techint: Siderurgia. Construcción. Explotación de Gas y Petróleo. Red de

Hospitales.
Cuando es atractiva una Diversificación No relacionada

 Cuando la industria básica de la organización está registrando menos ventas o

utilidades.
 Cuando cuenta con capital y talento gerencial para competir en otra industria  Cuando
tiene la oportunidad de comprar un negocio con atractivo financiero.  Cuando el negocio
presenta una oportunidad de utilidades.
 CADENA DE VALOR- PORTER
Modelo creado por porter, que muestra a la empresa desde un pov competitivo describiendola
como [Link] para ver cómo podemos competir mejor

La cadena de valor “desagrega” a la empresa en sus 9 actividades estratégicas más relevantes.

una empresa es más útil si tiene más ventajas comp. apareciendo estas a partir de cada una de
las acts que desarrolla la empresa.
Las acts primarias son 5 categorías básicas, cada una es divisible por un número x dependiendo
del sector industrial.

-​ logística de entrada: actividades relacionadas a recepción, almacenamiento, distribución

de mp, control de inv, pagos a proveed.

-​ operaciones: acs rela. a transformación de materia prima en prods finales

-​ marketing y ventas: act relac a info que detalla cuáles son los clientes potenciales y los
mecanismos para inducirlos. publicidad, fuerza de ventas, selección de canales.

-​ service: acts relac con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto
luego que el comprador lo adquirió (valor aumentado). instalacion, reparacion, ajuste

-​ infraestructura: cantidad de acts íntimamente relacionadas con el planeamiento, la

dirección gral, la contabilidad,etc. y también al lugar físico donde funciona la empresa

-​ manejo de rr hh: acts relacionadas con

la contratación, capacitación,
entrenamiento, desarrollo
compensaciones y aspectos
relacionados con el personal

-​ tecnología: se encuentra en todas las

acts y áreas.

-​ abastecimiento: función de incorporar in

puts que se utilizan en la cadena de
valor. no es sólo compra de materia
prima sino de todos los elementos
necesarios en la empresa.
 -​ Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un “proveedor” de ventajas
competitivas.
-​ La importancia de las acts de soporte está dada por la secuencia en que se encuentran en
la cadena de valor
-​ la act mas importante es infraestructura, luego rrhh, tecnología por ult abastecimiento.
-​ el grado de importancia de las acts primarias dependen del sector o estrategia particular
de la org.

MARGEN
El margen se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo
total que implica desarrollar las actividades de la cadena de valor. ecuación:

Margen= valor total generado - costo en generar el valor total

Para poder lograr ventajas competitivas se deben conseguir ventajas de diferenciación o de

costo.
Las de diferenciación se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las
actividades de la cadena de valor mejor que el competidor.
Las de costo se consiguen desarrollando una act a más bajo costo que el competidor.

Cadena de valor adaptada a contextos inestables

Uno de los primeros planteos que surgen es buscar ventajas competitivas que funcionen en
países de alta turbulencia. Conceptos que surgen: hard y soft
HARD: aspectos que tienen que ver con bienes de capital o de uso,inmuebles, equipos, etc
SOFT: inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciación de
capacidad de emprendimiento, etc
Con esto, podemos reconocer diferencias entre ventajas competitivas estáticas y dinámicas.
estáticas: se basan en las inversiones hard. sirven durante un tiempo det porque se vuelven
obsoletas con facilidad y pueden convertirse en desventajas competitivas
dinámicas: se basan en inversiones de tipo soft. no quedan obsoletas en el tiempo, generan
flexibilidad para adaptarse a contextos inestables y a situaciones de picos y valles (recesión y
reactivación) ej: buena relación con el cliente
Todos los eslabones de la cadena de valor pueden analizarse desde el punto de vista soft:

eslabones hard soft

infraestructura espacios físicos dirección y manejo de la empresa

RRHH capacitar e incentivar a los rrhh,

potenciar capacidades
(consecuencia: mejor atención,
estrategias innovadoras)
 tecnología conocimientos aplicados más allá
de la maquinaria y procesos.
aplicada en marketing
negociacion, atencion, etc

abastecimiento el timing en abastecerse es clave

competitiva en muchos sectores.

acts primarias mark, ventas y service, logistica

de entrada, operaciones y salida.

DOS CADENAS DE VALOR

redefinición de cadena de valor para aplicar con mayor facilidad al analisis de negocios en
contextos inestables.
entendida desde un pov hard, los aspectos que sobresalen son:
-​ infraestructura: edificios, plantas, fábricas,etc
-​ personal: manejo administrativo que se hace del personal. surge de tomar alas personas
como recursos controlados= recibir info de ellos e investir capital
En esta cadena no se habla de motivación, creencias, liderazgo o cultura, sino de control de
asistencias, liquidaciones, manejo de legajos, archivos,etc.

ANÁLISIS DEL PODER DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS - PORTER

La competencia en una industria es el conjunto de 5 fuerzas competitivas:
1.​ rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria
2.​ los intentos de las compañías por vender en otras industrias a fin de obtener clientes para
sus propios productos sustitutos.
3.​ la entrada potencial de nuevos competidores
4.​ el poder de negociación influencia ejercidos por los proveedores
5.​ el poder de negociación e influencia ejercido por los compradores del producto

Este modelo es sumamente útil para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones
competitivas en un mercado y evaluar cuan fuerte e importante es cada una. Es una de las
técnicas de análisis competitivo que más se usa y tiene un uso directo.
Rivalidad entre los vendedores en competencia: el poder de esta fuerza queda establecido
por la energía con que los vendedores usan las armas competitivas a su disposición para obtener
una posición más fuerte del mercado y una ventaja competitiva sobre sus rivales. El éxito de
cualquier estrategia de una compañía depende de las estrategias que usen sus rivales ya que
estos pueden contestar con un contraataque o una contra defensa.
​ Pueden utilizarse armas como el precio, la calidad, características, servicios,etc.
Esta rivalidad es dinámica, las condiciones vigentes siempre están modificándose.
existen dos principios que son especialmente importantes:
1.​ una poderosa estrategia competitiva usada por un compañía intensifica las presiones
competitivas en las otras
2.​ La forma en que los rivales emplean las diversas armas competitivas para tratar de vencer
a los otros moldea las reglas de la competencia en la industria y determina los requisitos
para el éxito competitivo.

Pueden hacerse juicios respecto a si la rivalidad competitiva es despiadada, intensa, de normal a

moderada, o atractivamente débil. Factores que influyen en esta fuerza de competitividad:
-​ La rivalidad se intensifica conforme aumenta el número de competidores y a medida que
estos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamaño y capacidad. (cada vez hay más
estrategias con las cuales pelear)
-​ la rivalidad es más fuerte cuando la demanda del producto crece con lentitud: cuando el
prod crece rápidamente, a las compañías les resulta complicado abastecer una demanda y
robar clientes. en cambio es común que si crece lentamente, las compañías con ideas de
 expansión o un exceso de capacidad bajen sus precios y usen técnicas para aumentar las
ventas.
-​ La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los
competidores a reducir sus precios y usar otras armas competitivas a fin de elevar el
volumen de las unidades: Si se debilita la demanda en el mercado y los costos de el
producto se ven presionados a subir, las compañías deben utilizar descuentos especiales
o rebajas para aumentar las ventas, intensificando la competencia.
-​ La rivalidad es más fuerte cuando a los clientes no se les dificulta cambiar de una marca a
otra: si el costo del otro producto es bajo, más fácil será para los vendedores rivales
obtener otros clientes.
-​ La rivalidad es más fuerte cuando uno o más competidores no están satisfechos con su
posición en el mercado y realizan movimiento para mejorar a expensas de los rivales: se
efectúan acciones agresivas como adquirir rivales más pequeños, aumentarla publicidad,
proveer precios especiales, etc.
-​ La rivalidad aumenta en proporción a la magnitud del resultado final originado por un
movimiento estratégico con éxito: cuanto mayor sea la recompensa potencial, más
probable será que una compañía luche agresivamente con alguna estrategia que le ayude
a obtenerla. Si el rival contesta lento, el iniciador de la estrategia puede obtener una
ventaja por dar el 1er paso.
-​ La rivalidad tiende a ser más vigorosa cuando es más difícil salirse de un negocio que
quedarse en él y competir: mientras mayor sea el costo por abandonar el mercado, más
fuerte será el incentivo por permanecer y competir aunque esten teniendo pérdidas.
-​ La rivalidad se hace más volátil e impredecible conforme más variados son los
competidores en términos de sus estrategias, personalidades, prioridades corporativas,
países de origen.
-​ La rivalidad aumenta cuando poderosas compañías que no pertenecen a la industria
adquieren compañías débiles dentro de la industria y lanzan movimientos agresivos con
grandes inversiones para transformar sus recién adquiridas compañías en contendientes
importantes en el mercado.

La rivalidad es intensa cuando las acciones de competidores ocasionan una baja en las
utilidades.
es moderada cuando la mayoría de las compañías de la industria puede obtener utilidades
razonables
es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria puede obtener rendimientos
superiores al promedio en la inversiones

Fuerza competitiva de las entradas potenciales: la amenaza de ingreso a un mercado

particular depende de: - las barreras de entrada y - la reacción esperada de las compañías ya
establecidas hacia el nuevo ingreso

La barrera de entrada se presenta cuando hay dificultades para entrar en un mercado y se

encuentra en desventaja. existen varios tipos:
 -​ economía de escala: frena la entrada porque fuerza a los nuevos entrantes a ingresar a
gran escala o aceptar la desventaja de costos. Pueden ocasionar problemas de exceso de
capacidad y amenazar la participación en el mcdo. Esta barrera no solo es en producción
sino en todas las áreas.
-​ incapacidad de obtener acceso a la tecnología y al conocimiento especializado: muchas
industrias requieren capacidades, habilidades, y patentes claves que no siempre están a
disposición del nuevo entrante.
-​ efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia: cuando los costos unitarios más bajos
son el resultado de los beneficios de estas curvas, el nuevo se enfrenta contra los que ya
tienen conocimiento acumulado.
-​ preferencia por ciertas marcas y lealtad del cliente: el entrante deberá invertir mayor capital
en publicidad y promoción para superar la lealtad de los clientes y conseguir los propios.
-​ requerimientos de capital: cuanto mayor sea la inversión total necesaria para ingresar con
éxito al mercado, más limitada será la cantidad de entrantes potenciales.
-​ desventajas en costos independientes del tamaño: las cias existentes pueden contar con
ventajas en costos que no estén a disposición de los potenciales.
-​ acceso a los canales de distribución: los distribuidores mayoristas pueden estar renuentes
a aceptar un producto que no sea conocido por el comprador. para comenzar debería
convencer a los minoristas, ofrecer mas márgenes a los mayoristas o promociones.
Mientras mayor es el número de productores más difícil es la entrada.
-​ aranceles y restricciones comerciales internacionales: se aumentan las barreras de
entrada a las compañías extranjeras

Para saber si la entrada potencial es una fuerza competitiva poderosa o débil es preciso
preguntar si el crecimiento y las expectativas de beneficio de la industria son suficientemente
atractivos para introducir una entrada adicional.
negativa: noes fuente de presión competitiva
afirmativa: es una fuente poderosa.
Mientras mayor es la amenaza mayor es la motivación de las compañías para fortalecer sus
posiciones.

La fuerza competitiva de productos sustitutos: está amenaza es fuerte cuando sus precios
son atractivos, los costos por el cambio para los compradores son bajos y estos creen que los
sustitutos tienen iguales o mejores características (calidad, rendimiento, precio). Los productores
debe convencer a los clientes de que su producto ofrece más ventajas competitivas que el
sustituto y lograr diferenciarlo del mismo.
Cuanto menor sea el precio de los sust. mayor será su calidad y rendimiento.
Cuanto menores sean los costos por el cambio para el usuario, más intensas y competitivas
serán las presiones presentadas por los productos sust.
Indicadores de la fuerza competitiva: tasa a la cual están creciendo sus ventas, incursiones en el
mercado y planes de los vendedores de sust.

Poder de los proveedores: constituyen una gran fuerza competitiva si tienen suficiente poder de
negociación para imponer una prima en el precios de sus materiales o componentes, y si pueden
afectar a la posición competitiva de los rivales en la industria por la garantía de sus entregas o
por la calidad y el rendimiento de los artículos que abastecen.
disminuye su fuerza competitiva:
-​ Si lo que abastecen es estándar y está disponible en el mercado abierto o cuando hay
buenos sustitutos.
-​ cuando a quien abastecen es un cliente importante, se mantiene precio, calidad etc.

es una poderosa fuerza:

-​ cuando su producto representa una fracción importante de los procesos de producción de
la industria y afectan a su calidad
-​ cuando pueden surtir un componente a un costo menor al de los demás en la industria
-​ cuando los proveedores de la industria no tienen capacidad de fabricación o incentivo
suficientemente fuerte para logear artículos con la calidad adecuada

Poder de los compradores: se convierten en una mayor fuerza competitiva cuando son capaces
de influir en el precio,calidad, servicio y otros términos de las condiciones de venta.
fuerte influencia:
-​ cuando tienen un porcentaje sustancial de la producción en la industria. influye el tamaño y
volumen de compra
-​ cuando el costo de cambiar por sustitutos es bajo
-​ cuando los productos de los vendedores sean idénticos.

Consecuencias estratégicas de las 5 fuerzas comp:

Para analizar el entorno competitivo debe analizarse el poder de cada una de las fuerzas. el
impacto colectivo de estas, determina cómo es la competencia en un mercado.
Mientras más competitivas son las fuerzas, menor será la rentabilidad colectiva de las compañías
participantes.
El entorno ideal es aquel en el que los proveedores y clientes están en una débil posición
negociadora, no hay buenos sustitutos, las barreras de entradas son altas y la rivalidad entre
vendedores es moderada.
Al enfrentarse con estas fuerzas, los estrategas con éxito crearán enfoques que:
-​ aislaran a la compañía lo más posible de las fuerzas
-​ influyan en las reglas compet. de la industria a favor de la compañía
-​ proporcionarán una posición fuerte y segura con un a ventaja para jugar el juego de la
competencia

Evaluación de las posiciones competitivas rivales:

mapa de los grupos estratégicos: muestra las diferentes posiciones competitivas delos rivales en
una industria y es útil cuando una ind. tiene demasiados competidores y no puede examinarlos
uno por uno con profundidad.
​ Un grupo estratégico son las compañías rivales que tienen enfoques y posiciones
competitivas similares en el mercado.
 ANÁLISIS FODA - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA

se centra en 5 preguntas:
1.​ ¿Está funcionando bien la estrategia actual?

Primero debe entenderse el enfoque competitivo de la compañía: si está luchando por obtener
liderazgo costos,si se intenta diferenciar o si se centra en nichos de mercado.
luego hay que ver el alcance de la compañía en la industria. El examen de los razonamiento de
cada parte de la estrategia para cada movimiento competitivo y cada enfoque funcional debe
aclarar cuál es la estrategia presente.
La mejor muestra para saber cómo está funcionando una estrategia provienen del rendimiento
estratégico y financiero que tenga la compañía:
-​ si sube o cae la participación en el mercado
-​ si aumentan o disminuyen los márgenes de beneficio de la compañía y que tan grandes
son
-​ las tendencias en beneficios netos y rendimiento de la inversión
-​ si las ventas de la compañía aumentan con rapidez o lentitud
-​ si la compañía tiene una ventaja o desventaja competitiva
-​ si se está fortaleciendo o debilitando su posición competitiva a largo plazo

Cuanto más fuerte sea el rendimiento financiero y estratégico de una compañía, más probable
será que tenga una estrategia bien ideada y ejecutada, y menos probable será de necesitar de
hacer cambios radicales.

2.​ ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas?

Análisis FODA: consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía las
oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para obtener una rápida
visión general de la situación estratégica de una compañía.
-​ los puntos fuertes representan activos competitivos
-​ los puntos débiles representan pasivos competitivos
= los fuertes deben superar los débiles por un amplio margen
Identificación de los puntos débiles y fuertes

Un punto fuerte es algo que la compañía sabe hacer bien o una característica que le proporciona
una capacidad importante. Puede ser una habilidad, capacidad, recurso valioso o capacidad
competitiva.
Un punto débil es algo que le falta a la compañía o que está hace mal, en comparación a las
otras, o una condición que la coloca en una situación desfavorable.

Una vez identificados se evalúan ambas listas. Algunos puntos fuertes son más importantes que
otros porque influyen más para determinar el resultado, para competir con éxito y formar una
estrategia poderosa.
También algunos débiles pueden ser fatales mientras que otros pueden arreglarse fácilmente.

Con foda se debe buscar un balance estratégico entre fuertes y débiles. La gerencia debe
construir su estrategia con base en lo que la compañía hace mejor y debe evitar aquellas cuyo
éxito dependa de las áreas donde la compañía es débil o carece de habilidad.

Capacidades fundamentales: es algo que la compañía hace especialmente bien en

comparación a los competidores. El secreto de la dirección estratégica es consolidar el
conocimiento tecnológico de producción y de mercadotecnia en capacidades que aumenten su
competitividad.
Identificación de las oportunidades y las amenazas
Las oportunidades pueden ser de industria o de compañía. No todas las compañías de la
industria están en situación de ir por las oportunidades que existen en la misma. Esto depende de
los puntos fuertes y débiles que la colocan en mejor o peor situación.
Las oportunidades industriales más relevantes para una compañía son aquellas que ofrecen
importantes vías de crecimiento y aquellas en las cuales una compañía tiene el mayor potencial
para lograr una ventaja competitiva.
Estas oportunidades y amenazas presentan la necesidad de emprender acciones estratégicas.
Para adaptarse a la situación de la compañía, a estrategia debe
-​ orientarse a la búsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la cia
-​ proporcionar una defensa contra las amenazas externas.

El análisis foda incluye la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y
amenazas, y la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación de la compañía y
necesidad de emprender una acción estratégica.

Análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades:

la comparación de costos con los rivales son críticas en la industria de los productos básicos
donde domina la competencia de precios y las compañías con menores costos tienen ventaja.
Las compañías deben mantener sus costos en línea con los rivales o corren el riesgo de poner en
peligro su posición competitiva. Sin embargo, se justifica la disparidad cuando los productos de
los competidores son diferenciados.
LOS TRES TIPOS GENÉRICOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA - PORTER
La estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfoques que ha puesto y pone en
práctica una compañía para atraer compradores, aguantar las presiones competitivas y mejorar
su posición en el mercado. puede ser ofensiva o defensiva

Los enfoques de la estrategia competitiva caen dentro de tres categorías:

1.​ Liderazgo en costos (luchar por ser el productor líder en costos en la industria)
2.​ Diferenciación (diferenciar el producto respecto del rival)
3.​ Estrategia de enfoque o de nicho (centrarse en una porción limitada del mercado)

Esfuerzo por ser productor de bajo costo

Es competitivo y poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles al precio.
El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos para ganar a un competidor rebajando los
precios y tener más participación en el mercado u obtener más margen de beneficios vendiendo
al precio corriente.

Obtención de la ventaja de costos: para lograrla, los costos acumulativos de una compañía
deben ser menores que los de sus competidores a los largo de su cadena de costos por
actividades. Puede lograrse de dos maneras:
-​ perfeccionando la eficiencia y controlando los costos durante la actividad
-​ reformando la cadena de actividades y costos de la compañía para evitar las actividades
que produzcan costos.
Atractivo de ser un prod de bajo costo:
-​ La compañía con bajo costo se encuentra en la posición más fuerte para imprimir las
normas de los precios en el mercado. (rivales)
-​ esta cia tiene una protección parcial en el margen de beneficio de los clientes poderosos
(clientes)
-​ el productor de bajo costo está más aislado que los competidores de los proveedores
poderosos si la fuente primordial de su ventaja de costo es una mayor eficiencia
(proveedores)
-​ puede reducir los precios para que sea más difícil que un rival obtenga clientes y es una
barrera para el entrante (entrante potencial)
-​ está colocado en una mejor posición que los rivales con costos más elevados, para usar el
costo bajo contra el sustituto. (sustitutos)

Cuando es poderosa esta estrategia:

1.​ la competencia de precioso es una fuerza dominante
2.​ el producto es un artículo básico estandarizado de fácil acceso entre varios vendedores
3.​ existen pocas maneras de lograr diferenciación
4.​ la mayoría de compradores usa el producto de la misma manera
5.​ los compradores incurren a bajos costos por cambiar de un vendedor a otro
6.​ son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación

Riesgos de esta estrategia

Los avances en tecnología pueden brindar a los rivales reducciones de costos, por lo que éstas
encuentran fácil y barato imitar los métodos de bajo costo del líder.

Estrategia de diferenciación
entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado
diversas para ser satisfechas con un producto estandarizado, y la empresa estudia estas mismas
para conocer lo que consideran importante y valioso.
Esta permite que la compañía:
-​ imponga un precio y venda más unidades
-​ obtenga mayor lealtad de los compradores

Hay una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren
fuertemente a los atributos de la oferta del producto diferenciado.
Pero no tiene éxito cuando el consumidor no valora la característica adicional para comprarlo en
cantidades lucrativas.

Por que es atractiva esta estrategia

-​ erige barreras de entrada en forma de lealtad de clientes y originalidad
-​ mitiga el poder de negociación de grandes compradores
-​ ayuda a que una compañía se proteja de las amenazas de sustitutos
Cuando funciona mejor
-​ existe una diversidad de formas de diferenciar el producto y se consideran valiosas por
cliente
-​ las necesidades y usos son variados
-​ pocas compañías rivales siguen un enfoque similar
-​ si se basa en superioridad técnica, calidad, servicios de apoyo, más valor por el dinero

Valor real, percibido y señales de valor

La prima que impone la estrategia de diferenciación en el precio refleja que realmente se
proporciona al comprador y el valor que percibe este.
el real y el percibido puede diferir cuando los compradores tienen problemas para evaluar con
anterioridad cuál será su experiencia.

Riesgos de la estrategia
-​ un producto de bajo costo puede derrotar al diferenciado si el cliente está satisfecho con el
estándar sin atributos especiales.
-​ cuando los rivales comienzan a copiar la diferenciación
-​ diferenciar tomando como base algo que no baje el costo del comprador
-​ diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado elevado
-​ ignorar la necesidad de enviar señales de valor y depender de lo tangible

Estrategia de ser el productor con mejor costo

Es el enfoque competitivo más poderoso en donde el productor busca convertirse en uno
de costo cada vez menor de un producto cada vez mejor para convertirse en productor absoluto,
de menor costo. Trata de dar a los clientes más valor por dinero.
Se conoce como estrategia del productor líder en costos porque tiene el mejor costo entre los
demás con las mismas características.
Esta estrategia híbrida permite que una compañía combine los atractivos de las ventajas
competitivas de bajo costo y diferenciación.

Estrategia de enfoque y especialización

El enfoque empieza con la selección de un nicho de mercado donde los compradores tienen
preferencias o necesidades específicas.
La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos menores que los
competidores al satisfacer el nicho del mercado la capacidad de ofrecerles algo diferente de los
competidores.
Un enfoque basado en costos bajos depende de que exista un segmento de compradores cuyas
necesidades sean baratas
Un enfoque basado en diferenciación depende de que exista un segmento de mercado que exige
productos con atributos y únicos.

Cuando es atractiva esta estrategia

-​ el segmento es suficientemente grande para ser rentable
-​ el segmento tiene un buen potencial de crecimiento
 -​ el segmento es crucial para el éxito de los competidores importantes
-​ la empresa tiene las capacidades y recursos para satisfacer el segmento
-​ el especialista puede defenderse de los desafíos por su buen nombre
Cuando funciona mejor
-​ si es costoso o difícil para los competidores de segmentos múltiples especializarse
-​ si ningún otro rival está tratando de especializarse en el mismo segmento
-​ si una compañía no tiene recursos suficientes para tomar mayor parte en el mercado total
-​ si la industria tiene muchos segmentos distintos

Riesgos de la estrategia
-​ oportunidad de los competidores para igualar el enfoque
-​ gustos y preferencias del consumidor cambian
-​ que el segmento sea tan atractivo que se inunde de competidores
MATRIZ BCG - MATRICES PARA EVALUAR CARTERAS DIVERSIFICADAS
La matriz de una cartera de negocios es una muestra bidimensional que compara las posiciones
estratégicas de todos los negocios en los que se encuentra una compañía diversificada.
Puede elaborarse usando indicadores como la tasa de crecimiento industrial, participación en el
mercado, fuerza competitiva y evolución producto-mercado.
La matriz BCG compara los negocios de una compañía diversificada tomando como base la tasa
de crecimiento industrial y la participación relativa en el mercado.

Matriz crecimiento - participación

Cada unidad empresarial aparece como una burbuja en la matriz de cuatro celdas, y el tamaño
de cada burbuja se dibuja a escala representando el porcentaje de ingresos que tiene la cartera
corporativa general.

La participación relativa en el mercado es la relación de la participación en el mercado de una

compañía contra la participación en el mercado de la compañía rival más importante en la
industria -> se calcula:
dividiendo el porcentaje de ventas del negocio en relación con las ventas totales de la
industria en el porcentaje de participación de su rival más importante
Cuando el límite se establece en 1.0, los círculos en las dos celdas a la izquierda representan a
las compañías líderes en participación de mercado de sus industrias. Mientras que, en el lado
derecho representan los miembros que se encuentran en segundo lugar en sus industrias.
El grado en que están rezagados se indica por el tamaño de la relación de participación relativa.
-​ relación de.10 = participación de 1/10
 -​ relación de.80= participación del ⅘
en el mercado con respecto a la cia líder.

Relación entre volumen de producción acumulada y costos unitarios mayores = curva de

experiencia. El competidor que obtenga mayor participación en el mercado tiende a lograr
importantes ventajas de costos.

Signos de interrogación y niños problema

Es la denominación para las unidades de negocio que están dentro del cuadrante derecho
superior de la matriz crecimiento - participación.
Estas empresas generalmente tienen flujos internos de efectivo que no son adecuados para sus
necesidades de capital de trabajo y nueva inversión de capital.
su baja participación en el mercado plantea la pregunta de si pueden competir con éxito contra
rivales más grandes y eficientes en costos.
generalmente tienen problemas de efectivo porque sus necesidades de este son altas y su
generación es baja.
Recomendaciones para este negocio:
-​ estrategia agresiva de inversión y expansión para aprovechar la oportunidades (y
convertirse en estrella)
-​ desinversión si los costos son superiores a la compensación potencial y riesgo financiero
(cambiar a otra empresa con mayor potencia)

Según bcg, a menos de que un negocio ? pueda hallar con éxito una estrategia de crecimiento
rápido y tenga un participación importante en el mercado, no podrá para competir en costo con
los grandes con experiencia

Estrellas
Estos negocios tienen fuertes posiciones competitivas en industrias con crecimiento rápido, son
los principales contribuyentes a lo ingresos corporativos y al crecimiento de beneficios y pueden o
no ser puercos de efectivo.
*Estas unidades son las que depende una compañía para elevar el rendimiento general de toda
la cartera.
*Por su participación y rápido crecimiento, requieren grandes inversiones de efectivo para
expandir sus instalaciones de producción y satisfacer el capital de trabajo.
*Algunas pueden cubrir sus necesidades de inversión con sus propios flujos de efectivo y otras
necesitan fondos de sus matrices.
*Por lo general, los que tienen buenas posiciones en industrias donde el crecimiento empieza a
disminuir, tienden a ser autosuficientes en términos de flujo de efectivo.

Vacas lecheras (de efectivo)

Es una parte valiosa de la cartera ya que genera efectivo para financiar nuevas adquisiciones y
proporciona fondos para las necesidades de los negocios con necesidades financieras y pago de
dividendos.
-​ tienen alta participación en el mercado y poco crecimiento
 -​ genera superávit en efectivo en cuantos sus necesidades de reinversión y crecimiento

Perros
Son negocios con poca participación en el mercado de una industria de crecimiento lento, debido
a sus nebulosas expectativas de crecimiento, posición rezagada en el mercado y a la presión que
estar detrás de los líderes ejerce sobre su beneficio.
-​ son incapaces de generar flujo de efectivo a largo plazo
-​ generalmente, no puede producir el suficiente para apoyar una estrategia de fortificación
-​ bcg recomienda que se abandonen, cosechen o liquiden