Gestión de personas

Módulo 3. Dinámica del rendimiento de las

personas
Introducción
El rendimiento de las personas en las organizaciones no depende únicamente de sus competencias
técnicas, sino de un entramado mucho más amplio: la claridad de objetivos, la motivación, la
retroalimentación y las oportunidades de desarrollo profesional. En un entorno laboral que se hace
gradualmente más dinámico, aprender a evaluar, potenciar y reconocer el desempeño se convierte en una
competencia esencial para cualquier futuro profesional.

Este módulo invita a comprender la dinámica que une el desempeño individual y grupal con la productividad
organizacional, resaltando el valor de fijar metas claras, evaluar con justicia, brindar feedback constructivo y
diseñar sistemas de recompensas que motiven de verdad. A su vez, aborda el desarrollo de carrera, el
upskilling y la empleabilidad como pilares para que las personas no solo respondan a las exigencias
actuales, sino que también se preparen para los desafíos del futuro.

En definitiva, el módulo ofrece herramientas concretas para conectar el talento humano con la estrategia
organizacional; para ello, muestra cómo las prácticas de gestión de desempeño pueden transformar el
trabajo cotidiano en un motor de crecimiento personal y colectivo.

Video de inmersión
Unidad 1: Claves para fomentar el buen desempeño y la
productividad
Tema 1: Desempeño individual y grupal
El desempeño es la manera en la que las personas ponen en acción sus conocimientos, habilidades y
actitudes para alcanzar los objetivos de una organización. No se trata solo de «hacer tareas», sino de cómo
se hacen y de qué manera impactan en el clima laboral y en los resultados colectivos.

Las organizaciones buscan contar con personas competentes y equipos capaces de generar valor, porque el
desempeño no es solo un indicador de productividad, sino también una ventaja competitiva. De allí la
importancia de medirlo, comprenderlo y mejorarlo de forma constante.
Desempeño individual
El desempeño individual refleja las conductas y los resultados de cada persona en su puesto de trabajo.
Incluye tanto la ejecución técnica de las tareas (lo que hace), como la manera de relacionarse y colaborar
con otros (cómo lo hace).

Un programador puede escribir código impecable, pero si no comparte la información con su equipo, el
proyecto se retrasa. Un recepcionista de hotel puede atender rápido, pero si lo hace con mala actitud, esto
afecta la experiencia del cliente. Estos ejemplos muestran que el desempeño individual nunca se mide en
aislamiento: siempre influye en el entorno.

La evaluación del desempeño individual permite identificar fortalezas, necesidades de capacitación y

oportunidades de crecimiento. También orienta decisiones sobre promociones, rotaciones, recompensas
o, en algunos casos, desvinculaciones.

Desempeño grupal
En un mundo laboral cada vez más interconectado, los resultados se alcanzan en equipo. El desempeño
grupal se define como la capacidad de un conjunto de personas para coordinarse y alcanzar metas
comunes.

Un equipo de ventas, por ejemplo, depende de que todos sus miembros cumplan sus objetivos; si algunos
no llegan a la meta, los resultados del grupo se ven afectados. Al mismo tiempo, cuando el grupo alcanza un
alto nivel de cohesión, cada miembro suele mejorar también su desempeño individual gracias al apoyo
mutuo.

La evaluación de desempeño grupal, entonces, ayuda a valorar no solo lo que cada integrante logra,
sino también cómo contribuye al resultado colectivo.

Evaluar el desempeño: ¿para qué?

En la figura que se presenta a continuación, se resumen las principales razones por las cuales las
organizaciones evalúan el desempeño de sus colaboradores. Cada una de ellas se traduce en beneficios
tanto para la empresa como para la persona:

Claridad de desempeño. Permite conocer cómo se está desempeñando cada persona en relación
con su rol y sus objetivos.
Definir necesidades de capacitación. La evaluación identifica brechas de conocimiento o habilidades
que pueden resolverse con formación o entrenamiento.
Definir nuevos objetivos: al medir el desempeño actual, es posible proyectar metas más desafiantes
y realistas para el futuro.
 Conocer «cómo está la persona hoy». Ayuda a los colaboradores a tomar conciencia de sus
fortalezas y áreas de mejora, lo que favorece su autoconocimiento.
Recompensas justas. Hace más fácil diseñar sistemas de reconocimiento y compensación más
equitativos.
Claridad en expectativas. Alinea lo que la organización espera con lo que cada persona entiende de
su rol.
Motivación. Cuando las personas reciben retroalimentación clara y reconocen sus avances, aumenta
su compromiso y entusiasmo para seguir mejorando.

Figura 1: Razones para hacer una evaluación de desempeño

Fuente: elaboración propia.

En definitiva, la evaluación del desempeño no es un trámite burocrático, sino una herramienta estratégica
que conecta los logros individuales con el desarrollo profesional y los objetivos organizacionales.

Ejemplo aplicado: en una empresa de tecnología, la evaluación de desempeño no solo mide la calidad del
software entregado, sino también la capacidad del equipo para cumplir plazos, colaborar y resolver
problemas de forma innovadora.

Desempeño y productividad
El desempeño individual y grupal está directamente ligado a la productividad organizacional. Una
organización no solo necesita personas talentosas, sino también equipos que trabajen con objetivos claros,
motivación y cohesión. En este sentido, medir y gestionar el desempeño permite llevar a cabo lo siguiente:

Alinear esfuerzos individuales con metas colectivas.

Generar confianza entre líderes y colaboradores.
Transformar el rendimiento en oportunidades de desarrollo profesional.

En definitiva, el desempeño es la puerta de entrada a la productividad y al crecimiento profesional: entender

cómo se mide y cómo se mejora es clave para cualquier persona que aspire a generar impacto en su
organización.
 Actividad de refuerzo
Responde a la siguiente pregunta para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
¿Cuál es la diferencia principal entre el desempeño individual y el
desempeño grupal?

El individual mide logros personales, mientras que el grupal mide cómo esos aportes se integran para
alcanzar objetivos comunes.

El individual solo mide habilidades técnicas, y el grupal solo mide actitudes.

El individual siempre es más relevante que el grupal.

El grupal se limita a resultados numéricos, mientras que el individual incluye aspectos cualitativos.

Justificación

Tema 2: Fijación de objetivos

Los objetivos son la brújula de toda organización: indican hacia dónde ir y cómo medir el progreso. Sin
objetivos claros, cualquier estrategia pierde fuerza, y los equipos pueden quedar desorientados, incluso
aunque tengan talento y recursos.

Un objetivo bien planteado cumple dos funciones principales:

Coordinar esfuerzos individuales y colectivos, es decir, cada persona sabe qué se espera de ella.
Motivar: las personas sienten que su trabajo tiene dirección y propósito.

En el ámbito organizacional, fijar objetivos no solo es cuestión de productividad, sino también de justicia y
transparencia. Todos deben conocer qué se busca lograr y en qué plazos, para alinear esfuerzos y generar
compromiso.

La importancia de tener objetivos claros

Desde que somos pequeños, nos enseñan a leer, escribir y resolver operaciones matemáticas, pero rara vez
nos enseñan algo esencial: cómo definir metas claras y alcanzables. Y, sin embargo, toda nuestra vida —
académica, laboral o personal— depende de esa habilidad.

Tener objetivos definidos no es un lujo de las empresas: es una necesidad básica para cualquier persona
que quiera orientar su esfuerzo y alcanzar resultados. Un estudiante que dice «quiero aprobar el semestre»
tiene una meta, pero si no la convierte en un objetivo concreto y medible, probablemente se disperse en el
camino.

Peter Drucker, quien es considerado el padre del management moderno, lo resumió así: «lo que no se
mide no se puede gestionar. Lo que no se gestiona no se puede mejorar».

Introducción al modelo SMART

Ahora bien, una cosa es reconocer la importancia de tener objetivos claros, y otra muy distinta es saber
cómo redactarlos bien. Muchas veces escuchamos frases, como, por ejemplo, «queremos mejorar la calidad
del servicio» o «vamos a vender más». Aunque estas frases suenan motivadoras, ¿son realmente objetivos
útiles?

La respuesta es no. Son demasiado vagos: no sabemos qué significa «mejorar», cuánto es «más» ni en qué
plazo se logrará. Precisamente, para resolver este problema, en 1981, el consultor George T. Doran propuso
un método que se volvió mundialmente famoso: el modelo SMART. Su propuesta buscaba que las
organizaciones dejaran de formular metas difusas y empezaran a trabajar con objetivos claros, medibles y
alcanzables.

Lo interesante es que, a más de cuarenta años de su publicación, este modelo sigue siendo el que más se
usa en gestión de proyectos, recursos humanos, planificación estratégica e incluso en el desarrollo personal.

En resumen, SMART es el puente entre lo que queremos lograr y el camino para hacerlo posible.

El modelo SMART
SMART es un acrónimo que resume las cinco condiciones que debe cumplir un objetivo bien planteado:

Específico (specific). Es decir, concreto, sin ambigüedades. Ejemplo: «aumentar un 15 % las ventas
del producto A en el próximo trimestre».
Medible (measurable): cuantificable o evaluable con indicadores. Ejemplo: «reducir la tasa de rotación
de empleados en un 5 %».
Alcanzable (achievable): realista según los recursos y las capacidades disponibles.
Relevante (relevant): alineado con la estrategia de la organización.
Temporal (time-bound): limitado a un plazo definido.

Figura 2: Gráfico sobre criterio SMART

Fuente: elaboración propia.

Cuando un objetivo cumple con los cinco criterios SMART, se convierte en una guía clara y motivadora:
todos saben qué lograr, cómo medirlo y en qué tiempo.

Consolidando la habilidad: crear objetivos SMART

1. Detecta la necesidad o problema. Ejemplo: «muchos clientes abandonan el carrito de compras en la

web».
2. Convierte la necesidad en un objetivo general. Ejemplo: «reducir el abandono del carrito de
compras».
3. Aterrizar con SMART

Específico: reducir el abandono en la página de pagos.

Medible en un 20 %.
Alcanzable con mejoras de diseño y métodos de pago.
Relevante porque afecta directamente las ventas.
Temporal en un plazo de seis meses.

Objetivo final: «reducir en un 20 % el abandono del carrito de compras en los próximos seis meses
mediante mejoras en el diseño y los métodos de pago».

Tipos de objetivos en las organizaciones

De acuerdo con Prieto Filella (2017), en todos los ámbitos de la organización se recomienda usar estos
cuatro tipos de objetivos.

1. Objetivos internos: se relacionan con los aspectos internos de la organización, ya sean procesos,
gestión de personal, técnicas, procedimientos o relaciones entre departamentos.
2. Objetivos externos: se relacionan con clientes, proveedores, competencia, mercado, accionistas,
colaboradores, etcétera.
3. Objetivos de dirección: deben marcar la dirección o el rumbo hacia el cual pretende ir la empresa, ya
sea la entrada en nuevos mercados, introducción de nuevos productos, etcétera.
 4. Objetivos de rendimiento: están relacionados con el rendimiento de los recursos y las capacidades
con las que cuenta la empresa. Por ejemplo: medición de los tiempos de fabricación, medición de la
eficacia de procesos o la medición de los avances de la tecnología.

De esta manera, los objetivos abarcan todos los aspectos de la organización y se alinean unos con otros
para la mejor consecución de estos.

Figura 3: Gráfico de objetivos de la organización

Fuente: elaboración propia.

Evaluación y retroalimentación
Definir objetivos es solo el primer paso. El verdadero valor está en revisarlos periódicamente. La
retroalimentación (feedback) permite medir avances, corregir desvíos y ajustar metas. Puede hacerse de
manera anual, semestral o trimestral, pero siempre con criterios claros y compartidos.

De este modo, la fijación de objetivos se convierte en un proceso dinámico y de aprendizaje continuo, que
combina logros, mejoras y motivación.

Errores comunes al definir objetivos

Plantearlos de manera vaga: «mejorar la calidad del servicio».

Definir metas irreales: «duplicar ventas en un mes sin aumentar presupuesto».
Olvidar el tiempo: «reducir costos (¿en qué plazo?)».
No vincularlos con la estrategia: actividades aisladas que no impactan en los objetivos globales.

Reflexión final
Tener objetivos claros no es solo una técnica de gestión: es una habilidad de vida. Nos permite priorizar,
mantenernos motivados y transformar aspiraciones en logros reales.
Imagina si desde pequeños nos enseñaran a formular metas SMART: seguramente creceríamos con más
herramientas para organizar nuestro tiempo, sostener el esfuerzo y alcanzar lo que nos proponemos.

En esta asignatura, aprender a fijar objetivos SMART nos prepara no solo para gestionar mejor en el ámbito
laboral, sino también para orientar nuestro desarrollo personal y profesional con claridad y propósito.

Actividades de refuerzo
Responde a las siguientes preguntas para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.

Lee cada situación y selecciona qué criterio SMART se refleja principalmente.

1. Una startup de software plantea lo siguiente: «lograr que el 80 % de sus
clientes actuales renueve la suscripción en los próximos seis meses».

Relevante.

Temporal.

Medible.

Alcanzable.

Específico.

Justificación

2. Un hotel boutique propone «abrir una segunda sede en otra ciudad en

el plazo de dos años».

Temporal.

Medible.

Relevante.

Específico.

Alcanzable.
 Justificación

3. Una empresa agrícola fija como meta «poner en funcionamiento un

sistema de riego automatizado para reducir costos y mejorar la
producción».

Relevante.

Específico.

Temporal.

Alcanzable.

Medible.

Justificación

Tema 3: Evaluación y feedback

La evaluación del desempeño no es solo un proceso administrativo, sino un motor de aprendizaje y mejora
continua. A través de ella, las organizaciones pueden conocer cómo trabajan sus colaboradores, qué
fortalezas tienen, en qué aspectos necesitan apoyo y cómo alinear sus acciones con los objetivos
estratégicos.

En este sentido, la evaluación y el feedback se convierten en un puente entre el desempeño individual,

el desempeño grupal y la productividad organizacional. Evaluar sin dar retroalimentación es incompleto;
dar feedback sin un marco de evaluación puede ser arbitrario. Por este motivo, ambos deben integrarse
para lograr que las personas sepan qué se espera de ellas, cómo están avanzando y cómo pueden
mejorar.

Objetivos de la evaluación
La evaluación de desempeño busca algo más profundo que calificar tareas: busca crear claridad y
compromiso. Entre sus principales objetivos están los siguientes:

Alinear expectativas entre jefes y colaboradores, lo que evita malentendidos y genera confianza.
Revisar logros pasados y definir nuevos objetivos que orienten la acción futura.
Identificar fortalezas y áreas de mejora en el desempeño.
 Diseñar planes de acción y formación que respondan a las necesidades detectadas.
Motivar a través de procesos justos y transparentes, lo que fortalece el compromiso de las personas.

Ejemplo aplicado: en una empresa de hotelería, la evaluación puede mostrar que un recepcionista tiene
excelente trato con los clientes (fortaleza), pero necesita mejorar en el manejo de sistemas de reservas
(área de mejora). Con esa información, se diseña un plan de capacitación técnica acompañado de un
reconocimiento explícito a su buen trato.

Figura 4: Objetivos de la evaluación

Fuente: elaboración propia.

Técnicas y métodos de evaluación

Las personas en la organización pasaron de ser un factor de producción a ser el capital diferenciador y
fuente de ventaja competitiva. Con este perfil, la organización y los equipos tienen que gestionar personas y
crear las condiciones para alinear las necesidades, competencias y habilidades con los objetivos
organizacionales.

En palabras de Chiavenato (2007): “La evaluación del desempeño es un medio, no un fin en sí. Es un
medio para recopilar información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el
desempeño de las personas en las organizaciones”. Es un sistema de comunicación en sentidos
horizontal y vertical.

Las evaluaciones se componen de indicadores, como competencias y valores a medir. En función de ellos,
los métodos de evaluación se clasifican de acuerdo a lo que miden: características, conductas o resultados.

Basados en características personales: son los más usados y los más subjetivos a la hora de la
evaluación.
Basados en conductas: está centrado en la acción; por lo tanto, son los más eficaces para el
desarrollo de las personas.
Basado en resultados: se centra en los aportes mensurables que las personas le hacen a la
organización.
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en
la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su
desempeño, las personas pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario.

Hay métodos de evaluación clásicos y otros más modernos que se detallan a continuación.

Métodos clásicos de evaluación

A lo largo del tiempo, se han desarrollado distintos métodos para medir el desempeño. Aunque estos se
consideran «tradicionales», se siguen usando ampliamente porque son simples, económicos y fáciles de
aplicar. Sin embargo, requieren cuidado para evitar subjetividad o mal uso.

1. Escalas gráficas

Consiste en medir el desempeño de una persona en distintos factores previamente definidos (por
ejemplo, puntualidad, colaboración, iniciativa, calidad de trabajo).

​Cada factor se valora en una escala que va de «deficiente» a «excelente», lo que permite visualizar de
manera resumida el rendimiento global.

Ventajas: simplicidad, comparaciones rápidas, visión panorámica de un grupo grande.

Desventajas: puede ser muy rígido; el evaluador puede caer en sesgos como la indulgencia (dar siempre
alto) o el «efecto halo» (dejarse influir por una sola característica para calificar todo).

Ejemplo: un cuestionario en el que un jefe califica de uno a cinco el trabajo en equipo de su colaborador.

Figura 5: Ejemplo de escalas gráficas

Fuente: elaboración propia.

2. Elección forzada

El evaluador debe seleccionar entre frases predeterminadas que describen posibles comportamientos
del colaborador.

No puede inventar respuestas ni suavizar su decisión: debe elegir entre opciones concretas.
Ventajas: reduce la subjetividad porque no deja espacio a juicios libres.

Desventajas: puede frustrar al evaluador porque la realidad del colaborador no siempre encaja en frases
cerradas; no permite matices ni contextualización.

Ejemplo

Frente a la afirmación «cuando tiene un problema urgente…» , el evaluador debe elegir entre las siguientes
opciones:

«Lo resuelve rápidamente por su cuenta».

«Busca apoyo del equipo para solucionarlo».
Lo posterga y espera que otro lo resuelva».

3. Incidentes críticos

Se centra en observar y registrar conductas excepcionales, tanto positivas (por ejemplo, innovación
exitosa) como negativas (por ejemplo, incumplimiento grave).

No evalúa la rutina diaria, sino aquellos episodios que marcan una diferencia clara en el desempeño.

Ventajas: permite destacar lo realmente relevante y usarlo como ejemplo para aprendizaje o corrección.

Desventajas: depende mucho de la memoria y del registro del evaluador; si no se documenta bien, se
puede caer en la arbitrariedad.

Ejemplo: anotar que un empleado salvó una operación crítica al detectar un error a tiempo (incidente
positivo) o que perdió un cliente importante por falta de seguimiento (incidente negativo).

Figura 6: Método de incidentes críticos

Fuente: Chiavenato, 2007.

Métodos modernos de evaluación

Con el cambio en las formas de trabajo (equipos virtuales, proyectos ágiles, liderazgo distribuido), surgieron
métodos más dinámicos, centrados en objetivos y retroalimentación múltiple.

Método de administración por objetivos (APO)

Propuesto por Peter Drucker, este método establece que la evaluación debe hacerse sobre objetivos
claros, acordados previamente y medibles.

El proceso parte de los objetivos de la organización, se despliega en cascada hacia los equipos y finalmente
hacia cada individuo.

La evaluación del desempeño cada vez se basa más en la adopción de índices de referencia de objetivos
que permitan enmarcar mejor el proceso, como, por ejemplo, los siguientes:

1. Indicadores del desempeño global (de la organización).

2. Indicadores del desempeño grupal (del equipo).
3. Indicadores del desempeño individual (de la persona).

Siguiendo este proceso, los indicadores de evaluación son holísticos: la organización se visualiza con un
todo integrado por distintas áreas. Los objetivos se desprenden de la planeación estratégica de la
organización, y de ahí en efecto cascada, por grupos y luego por individuos.

Figura 7: Gráfico de cascada. Objetivos

Fuente: elaboración propia.

Los indicadores deben poder abarcar todas las dimensiones de la organización: cliente interno, externo,
procesos, resultados económicos, innovación, entre otros.

Ventajas: conecta directamente el trabajo de cada persona con la estrategia de la empresa; hace más
simple la tarea de medir resultados concretos.

Desventajas: puede centrarse demasiado en los números y dejar de lado las actitudes, los valores o las
competencias blandas.

Ejemplo: a un analista de marketing se le fija el objetivo de «aumentar en un 20 % las visitas al sitio web en
el próximo trimestre». Su evaluación se centrará en ese resultado.

Evaluación 360°

Recoge la visión de jefes, pares, subordinados y hasta clientes. Su fortaleza está en ofrecer una mirada
completa del desempeño y evitar sesgos. Requiere, sin embargo, planificación y un manejo cuidadoso
de la información.

Ofrece una visión completa del desempeño de la persona en su red de relaciones laborales.

También se la conoce como una evaluación integral que se usa mucho en la mayoría de las organizaciones
actuales. La expresión «360° grados» representa todos los vínculos de una persona en su entorno
organizacional. Permite medir el desempeño del individuo, sus competencias y el diseño de los programas
de desarrollo.

Figura 8: Gráfico de evaluación 360°

Fuente: [imagen sin título sobre gráfico de evaluación 306°], s. f., [Link]

Ventajas: evita sesgos de un único evaluador, fomenta la autoconciencia y el desarrollo integral.

Desventajas: requiere mucho tiempo de gestión y puede generar resistencia si no se maneja con confianza
y confidencialidad.

Ejemplo: un jefe de proyecto recibe feedback de su líder directo, de los desarrolladores de su equipo, de
sus colegas de otros proyectos y de un cliente con el que trabajó.

Métodos combinados o híbridos

 Muchas organizaciones usan una mezcla: escalas gráficas para competencias generales, APO para
objetivos concretos y feedback 360° para evaluar comportamientos y liderazgo.
Esto equilibra resultados cuantitativos y cualitativos, lo que aporta una visión más justa y completa.

Feedback: la clave de la mejora

Evaluar sin dar feedback es como diagnosticar sin ofrecer tratamiento. El feedback es la devolución que
recibe la persona sobre su desempeño y cumple tres funciones principales:

1. Reconocer lo que se hace bien.

2. Señalar áreas de mejora con ejemplos claros.
3. Orientar hacia el futuro con propuestas de acción.

Feedback positivo: refuerza conductas deseadas y motiva.

Feedback negativo: cuando no es constructivo, puede desmotivar o dañar la relación. Por este
motivo, es de suma importancia que incluso las críticas se formulen de manera clara y con intención de
mejora.

Una técnica que se usa frecuentemente es la técnica del sándwich, que consiste en intercalar el comentario
de mejora entre dos mensajes positivos.

Figura 9: Técnica del sándwich

Fuente: [imagen sin título sobre gráfico de técnica del sándwich], s. f., [Link]

Actividades de refuerzo
Responde las siguientes preguntas para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
1. ¿Cuál de estas afirmaciones refleja mejor la diferencia entre
«evaluación» y «feedback»?

La evaluación mide resultados; el feedback los explica y orienta hacia el futuro.

 La evaluación es subjetiva; el feedback siempre es objetivo.

La evaluación se centra en emociones; el feedback en datos.

La evaluación es individual; el feedback siempre es grupal.

Justificación

2. «El método de escalas gráficas se considera un método moderno

porque permite cuantificar el desempeño en indicadores claros y
objetivos».

Verdadero

Falso

Justificación

Tema 4: Recompensas y reconocimientos simbólicos y monetarios

Cuando se habla de motivación en el trabajo, muchas veces se piensa automáticamente en el dinero. Sin
embargo, décadas de investigación muestran que las personas no solo trabajan por un salario: buscan
sentido, aprecio y oportunidades de crecer.

En este contexto, las recompensas y los reconocimientos se convierten en herramientas básicas para
fomentar el buen desempeño y la productividad. Vincular los resultados de la evaluación con incentivos
claros —ya sean estos simbólicos o monetarios— asegura que el esfuerzo individual y colectivo se valore,
se celebre y se proyecte hacia nuevas metas.

Recompensas y reconocimientos: ¿qué los diferencia?

Recompensas: son incentivos tangibles, usualmente monetarios (bonos, premios, aumentos), otorgados
como consecuencia de logros específicos. Funcionan bajo la lógica «si logramos X, obtenemos Y».

Ejemplo: un bono por alcanzar metas de ventas o un viaje de incentivo por cumplir un objetivo de
productividad.
Reconocimientos: son muestras de aprecio simbólicas, no necesariamente monetarias. Pueden ser un
elogio público, una nota de agradecimiento, una mención en una reunión o un gesto de gratitud.

Ejemplo: felicitar a un recepcionista frente al equipo por su calidez en la atención al cliente o entregar
un diploma por compromiso con un proyecto.

Ambos son necesarios: las recompensas generan motivación externa, mientras que el reconocimiento
fomenta la motivación interna y la construcción de una cultura de aprecio y confianza.

De acuerdo con Maslow, las personas no buscan solo cubrir necesidades materiales, sino también el
reconocimiento y la autorrealización. De ahí que un sistema equilibrado de recompensas y
reconocimientos sea esencial para la satisfacción plena en el trabajo (citado en Leal, 2020).

Tabla 1: Recompensa vs. reconocimiento

Fuente: elaboración propia.

Riesgos de un sistema de recompensas malo

Un programa de recompensas puede ser un motor de motivación, pero también puede convertirse en un
problema si no está bien diseñado. Cuando los criterios no se explican con claridad, suele aparecer la
percepción de favoritismo, lo que genera desconfianza y desmotivación entre los equipos.

De la misma manera, si los incentivos fomentan únicamente la competencia individual, se corre el riesgo de
crear un ambiente de rivalidad desleal, cuyo foco deja de estar en los objetivos colectivos. Otro error
frecuente es convertir la recompensa en una costumbre obligatoria: si siempre se premia lo esperado, esto
deja de ser un estímulo y se instala la llamada «cultura del derecho adquirido», en la que los empleados
sienten que todo esfuerzo debe traducirse automáticamente en un beneficio material.

Por este motivo, es de suma importancia que las recompensas estén alineadas con los valores de la
organización, se apliquen de manera equitativa y se comuniquen con transparencia. Solo así cumplen
su verdadera función: motivar, inspirar y reconocer lo que realmente aporta valor.

Tendencias actuales en reconocimiento

En el mundo laboral actual, los sistemas de reconocimiento están evolucionando hacia prácticas más
flexibles, inclusivas y participativas. Una de ellas es el reconocimiento entre pares (peer-to-peer), en el que
los mismos compañeros valoran públicamente el aporte de sus colegas. Este enfoque refuerza la
colaboración y ayuda a que las personas se sientan valoradas no solo por sus jefes, sino también por
quienes trabajan día a día con ellas.

Otra tendencia es el uso de plataformas digitales de reconocimiento, que funcionan como redes sociales
internas en las que los empleados pueden enviar agradecimientos, destacar logros o dejar comentarios
visibles para toda la organización. Esto democratiza el reconocimiento y lo vuelve parte de la cultura diaria.

Finalmente, muchas empresas están apostando por experiencias personalizadas como forma de
recompensa: ofrecer capacitaciones especiales, mentorías con líderes de la industria o la posibilidad de
participar en proyectos innovadores. Estos incentivos, más allá del aspecto económico, transmiten un
mensaje claro: «confiamos en tu potencial y queremos impulsarlo».

Creación de un programa planificado

Un sistema de reconocimiento y recompensa no puede quedar al azar: debe ser estratégico, transparente y
coherente con la cultura organizacional.

Los pasos principales son los siguientes:

1. Identificar qué reconocer. Es decir, logros, actitudes o comportamientos que aportan valor.
 2. Actuar en el momento oportuno: no esperar demasiado, el reconocimiento pierde fuerza si se
retrasa.
3. Personalizar: considerar a la persona, su contexto y la forma más significativa de reconocerla.
4. Promover la colaboración: alentar no solo el reconocimiento del jefe al colaborador, sino también
entre pares.
5. Convertirlo en hábito: instaurar la práctica de valorar públicamente lo positivo.
6. Ser transparente: explicar los criterios para evitar favoritismos o malentendidos.

Figura 10: Pasos para creación de un programa planificado de recompensa/reconocimiento

Fuente: elaboración propia.

Actividad de refuerzo
Responde la siguiente pregunta para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
¿Cuál de estas frases describe mejor la diferencia entre recompensa y
reconocimiento?

La recompensa motiva a largo plazo, mientras que el reconocimiento solo genera efectos inmediatos.

La recompensa suele ser tangible y monetaria, el reconocimiento es simbólico y puede ser intangible.

El reconocimiento es obligatorio en toda organización, la recompensa es opcional.

La recompensa siempre es pública, mientras que el reconocimiento debe ser privado.

Justificación

Unidad 2: La gestión del desarrollo de las personas

Tema 1: Desempeño. Potencial. Sucesión
En el mundo organizacional actual, ya no alcanza con medir únicamente lo que alguien hace hoy en su
puesto. Las empresas necesitan anticiparse: identificar no solo quién cumple con sus objetivos actuales,
sino también quién tiene la capacidad de crecer, asumir mayores responsabilidades y convertirse en un líder
o especialista clave en el futuro. En este punto, entran en juego tres conceptos fundamentales: desempeño,
potencial y sucesión.

Desempeño
El desempeño se refiere a qué hace una persona y cómo lo hace en su puesto actual. Incluye tanto la
ejecución de las tareas como las competencias de colaboración, innovación y liderazgo que impactan en el
equipo y en la organización.

En hotelería, un recepcionista con alto desempeño no solo atiende rápido, sino que también transmite
calidez y resuelve imprevistos con eficacia.
En tecnología, un programador con alto desempeño cumple plazos, documenta su código y colabora
con otros desarrolladores.
En retail, un vendedor con alto desempeño no solo alcanza metas de ventas, sino que logra fidelizar
clientes.

El desempeño responde a la siguiente pregunta: ¿qué tan bien cumple esta persona sus
responsabilidades actuales?

Potencial
El potencial es más difícil de medir, porque no se trata de lo que la persona hace hoy, sino de lo que podría
llegar a hacer en un futuro. Se vincula con la capacidad de aprender, asumir desafíos y crecer dentro de la
organización.

Los indicadores de alto potencial pueden ser los siguientes:

Rápida capacidad de aprendizaje.

Curiosidad intelectual y apertura al cambio.
Habilidad para influir en otros.
Resiliencia frente a la presión.

Por ejemplo: una camarera que hoy cumple sus tareas correctamente, pero además propone mejoras en la
atención, aprende rápido nuevos sistemas y se interesa en coordinar a sus compañeros, puede ser vista
como una futura supervisora.

El potencial responde a la siguiente pregunta: ¿qué tan lejos puede llegar esta persona si recibe las
oportunidades adecuadas?
Desempeño vs. potencial
Para Michael Lombardo y Robert Eichinger, referentes en la investigación sobre talento, hay diferencias
conceptuales entre desempeño y potencial.

En términos de Fischman (2020): “Una persona con alto desempeño alcanza sus metas, hace un buen
trabajo y es bien evaluado en su puesto. Una persona con alto potencial, en cambio, tiene una gran
capacidad de aprender y crecer en la organización”.

La combinación de ambos factores permite identificar a quienes no solo destacan en el presente, sino que
también serán protagonistas en el futuro.

La matriz desempeño/potencial
Para analizar a los colaboradores, muchas organizaciones usan la matriz de desempeño/potencial (ver
figura), también conocida como «matriz de talento» o «9 Box Grid». Se trata de una herramienta visual, que
ayuda a clasificar a los colaboradores en cuatro cuadrantes principales, pero puede ampliarse a nueve
celdas para un análisis más detallado. Sirve no solo para evaluar, sino también para planificar acciones
concretas.

Figura 11: La matriz desempeño/potencial

Fuente: elaboración propia.

1. Bajo desempeño y bajo potencial: son las personas que tienen que mejorar su performance, si no
suelen ser prescindibles para la organización. Suelen ser los perfiles más críticos, que requieren
planes intensivos de mejora o, en casos extremos, desvinculación.
2. Alto desempeño y bajo potencial: son las personas que cumplen con sus objetivos y expectativas en
el puesto, pero no tienen habilidades de crecimiento y desarrollo. Son personas adecuadas para sus
puestos, pero no estratégicas en la organización. En definitiva, cumplen con sus tareas de manera
consistente, pero no proyectan crecimiento a futuro. Son confiables en su puesto actual.
3. Alto desempeño y alto potencial: son las personas que tienden a ocupar posiciones claves en la
organización. Representan el «talento estrella», candidatos a asumir posiciones claves en la
 organización.
4. Bajo desempeño y alto potencial: son las personas que aún no tienen habilidades desarrolladas,
pero que sí poseen el potencial para seguir su formación y desarrollo profesional. Muestran
limitaciones en el presente, pero cuentan con la base para desarrollarse con formación y
acompañamiento.

Esta clasificación no es estática: las personas pueden moverse en la matriz según su evolución, el contexto
y el apoyo recibido.

De acuerdo con Binden (s. f.): “La matriz de desempeño y potencial es una de las herramientas más
utilizadas para planificar el desarrollo de las personas de la empresa, detectar las necesidades de
formación y prever los cambios a nivel de responsabilidades y funciones”.

El componente visual de la matriz mejora la comunicación en los equipos y resulta muy útil en la definición
de las acciones de formación y de desarrollo de carrera.

Más allá de la matriz: herramientas complementarias

La matriz de desempeño/potencial no es un fin en sí misma. Se complementa con otras prácticas de
desarrollo, como, por ejemplo, las siguientes:

Planes de carrera (career paths). Trazados claros sobre cómo una persona puede crecer dentro de la
organización.
Mentoring y coaching. Acompañamiento individualizado para acelerar aprendizajes.
Rotación de puestos. Dar a los colaboradores la posibilidad de experimentar en diferentes áreas.
Formación continua. Programas de capacitación vinculados a las necesidades del negocio.

Sucesión: asegurar la continuidad del talento

El análisis de desempeño y potencial está directamente vinculado al plan de sucesión, una estrategia que
busca garantizar la continuidad en los puestos clave. En términos simples, se trata de responder a la
pregunta: ¿qué pasará si mañana un líder o especialista estratégico deja la organización?

En este sentido, el análisis de los procesos de sucesión comienza con una evaluación del porqué y cuándo
de la salida de una persona y la búsqueda de un reemplazo.

Contar con un plan de sucesión permite a la empresa poseer en su planificación estratégica el cuadro de
colaboradores clave que pueden irse si no son considerados. Además, contribuye a la retención y motivación
de las personas.

El plan de sucesión surge del mapa de competencias (conocimientos y habilidades) que presenta el
colaborador o el potencial para puestos de mayor jerarquía, niveles ejecutivos o directivos. Estas
competencias son muy particulares de cada organización y deben ser compatibles con su misión, visión
y valores (Pérez, 2016).

Es el plan principal para identificar las oportunidades del equipo, buscar el desarrollo del potencial y
responder a las necesidades que se presenten.

Contar con un plan de sucesión formal y estructura aporta valor agregado a la organización porque asegura
que el capital humano se desarrolle y participe más activamente.

Un plan de sucesión bien diseñado cumple con los siguientes aspectos:

Identifica los cargos críticos y a las personas que podrían reemplazarlos.

Prevé formaciones y experiencias necesarias para preparar a los futuros líderes.
Asegura la continuidad de la cultura y el conocimiento organizacional.
Evita crisis de liderazgo y pérdida de talento en momentos de cambio.

Otros beneficios de poseer un plan sistemático:

Desarrollo de personas. Significa mayor involucramiento y capacidad de aportar nuevas ideas.

Revisión y actualización de las descripciones del puesto.
La organización tiene claridad en los puestos claves.
Retención en el talento y el conocimiento organizacional, lo que fomenta el crecimiento de la
organización.

Figura 13: Gráfico de beneficios de un plan de sucesión

Fuente: elaboración propia.

 Actividad de refuerzo
Responde la siguiente pregunta para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
Una camarera cumple bien sus tareas diarias, aprende rápido los nuevos
sistemas de reservas y propone mejoras en el servicio. Según la matriz
de desempeño/potencial, ¿en qué cuadrante se ubicaría?

Bajo desempeño/bajo potencial.

Alto desempeño/bajo potencial.

Alto desempeño/alto potencial.

Bajo desempeño/alto potencial.

Justificación

Tema 2: Desarrollo de carrera. Upskilling

Un plan o desarrollo de carrera es el proceso de gestión de capital humano que contribuye a planificar el
desarrollo con vista a futuro dentro de la organización, basado en el entrenamiento y formación adecuada,
así como en el fomento de las competencias necesarias para llevar a cabo ese puesto de trabajo.

El desarrollo de carrera es el proceso para mejorar las habilidades de una persona en previsión de
oportunidades futuras para lograr los objetivos profesionales.

Es un enfoque formal y organizado para ayudar a las personas a adquirir las habilidades y experiencias
requeridas para llevar a cabo trabajos actuales y futuros; por ende, es un proceso que fomenta el desarrollo
personal y de la organización.

Para que el desarrollo de carrera sea eficaz, la organización debe diseñar políticas y prácticas acordes
a la promoción y desarrollo a futuro. Este desarrollo de carrera consta de habilidades, educación y
experiencias para que cada individuo se forme y de lo mejor de sí.

Es de suma relevancia trabajar en el plan de desarrollo de las personas para disponer de individuos con
oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades, y dar respuestas al actual mundo, volátil e incierto.

El desarrollo de la carrera debe ser una estrategia de la organización para sostenerse y crecer en un mundo
en el que es central la innovación y la mejora continua.
Desde la perspectiva organizacional, diseñar planes de carrera permite llevar a cabo lo siguiente:

Retener talento claves, mostrando que existen oportunidades de desarrollo.

Alinear las aspiraciones individuales con los objetivos de la empresa.
Crear una cultura de aprendizaje continuo.

Desde la perspectiva personal, un plan de carrera brinda los siguientes aspectos:

Claridad sobre las competencias que se deben fortalecer.

Un sentido de propósito y motivación.
Oportunidades de reinventarse frente a cambios del entorno.

Upskilling y reskilling
No se sabe cómo será el trabajo del futuro, pero sí que las competencias y habilidades que se requerirán
serán distintas a las actuales, como consecuencia de la globalización y los cambios tecnológicos.

Los perfiles se tienen que reinventar con arreglo a las nuevas necesidades y respuestas que se demandan.
Por este motivo, hay que aprender nuevas habilidades que se adapten mejor a los puestos actuales
(upskilling) o adquirir nuevas habilidades para un trabajo completamente diferente (reskilling).

El upskilling se define como la capacitación adicional para mejorar las competencias de una persona en
su puesto de trabajo actual. Es una evolución de las competencias y habilidades de un mismo puesto o
perfil.

Es el refuerzo de las capacidades para tomar un puesto de mayor responsabilidad, la persona posee el
conocimiento, pero requiere actualización o aprender nuevos enfoques. La persona lo hará mejor.

Mientras que el reskilling supone un completo reciclaje profesional. Es adquirir nuevas habilidades
especialmente vinculadas a los cambios tecnológicos.

Tener en cuenta los conceptos de upskilling y reskilling en las organizaciones permite que las personas se
formen y evolucionen de la mano de la tecnología, lo que supone una ventaja competitiva frente a otras
organizaciones. Permite y promueve la retención del talento y fomenta la cultura del aprendizaje individual y
organizacional.

Ambas estrategias son críticas en la transformación digital: permiten que las personas evolucionen al ritmo
de los cambios tecnológicos y que las empresas mantengan su competitividad.

Tendencias actuales en desarrollo de carrera

Lifelong learning (aprendizaje a lo largo de la vida)
El aprendizaje ya no termina al egresar de la universidad o al conseguir un título. En un mundo en el que las
tecnologías, herramientas y metodologías cambian cada pocos años, seguir aprendiendo es un requisito de
empleabilidad.

Plataformas digitales de aprendizaje

La formación ya no depende solo de cursos presenciales o programas internos de capacitación. Hoy existen
múltiples plataformas accesibles, flexibles y globales que permiten aprender desde cualquier lugar.
Ejemplos: Coursera, edX, Udemy, LinkedIn Learning o incluso academias internas de empresas como
Google o Amazon.

Movilidad horizontal (o lateral)

Antes, crecer en una organización implicaba necesariamente ascender en la jerarquía. Hoy, el desarrollo de
carrera también se mide por la capacidad de moverse a otras áreas, asumir proyectos distintos o ganar
experiencia en distintos campos.
Mentoría y coaching
Cada vez más organizaciones promueven programas en los que un colaborador con experiencia acompaña
a otro en su proceso de desarrollo. La mentoría se centra en compartir aprendizajes prácticos, mientras que
el coaching busca guiar el crecimiento a partir de preguntas y reflexión.

Aprendizaje en el flujo de trabajo (learning in the flow of work)

Se trata de incorporar microaprendizajes directamente en las tareas diarias, en lugar de separar
«formación» y «trabajo».

Actividad de refuerzo
Responde la siguiente pregunta para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
El reskilling implica que la persona adquiere nuevas competencias para
un trabajo completamente diferente al que realiza actualmente.

Verdadero

Falso

Justificación
 Tema 3: Carreras verticales y laterales. Proyectos
Tradicionalmente, el desarrollo de carrera se asociaba de manera casi exclusiva con ascender en la
jerarquía organizacional: subir de puesto, ganar más responsabilidades y, con ello, mayor prestigio. Sin
embargo, en el mundo laboral actual, caracterizado por la globalización, la digitalización y estructuras cada
vez más planas y ágiles, los rumbos profesionales se han diversificado. En este contexto, pierden vigencia
los cuadros de mando tradicionales.

Hoy, se entiende que el crecimiento profesional no es un camino lineal hacia arriba, sino que puede tomar
distintas direcciones, todas con valor estratégico tanto para la persona como para la organización.

Las personas se están moviendo en todas las direcciones y hay personas y equipos talentosos en toda la
organización, no solo en la parte superior del organigrama.

Rumbos de la carrera profesional

En función de ello, podemos definir un desarrollo profesional con varios rumbos.

1. Vertical: se asocia con el ascenso en la estructura de la organización. Sigue siendo la forma más
reconocida, asociada con la promoción jerárquica. Ejemplo: un analista que pasa a jefe de equipo y
luego a gerente.
2. Lateral: implica un cambio en el puesto de trabajo, pero no necesariamente un cambio de
responsabilidad. Las personas pueden adquirir mayor experiencia con esta rotación. Implica un cambio
de área dentro del mismo nivel jerárquico. Aporta nuevas experiencias y habilidades. Ejemplo: un
colaborador de marketing que pasa a gestión de experiencia del cliente.
3. Enriquecimiento: sumar nuevos retos y, así, aprender nuevas miradas respecto a cómo hacer el
trabajo. Sumar responsabilidades o proyectos adicionales dentro del mismo rol. Ejemplo: un
recepcionista de hotel que además asume la coordinación de eventos internos.
4. Exploración: permite identificar otros puestos de trabajo que requieren de las aptitudes, intereses y
valores. Probar roles distintos, en línea con intereses o habilidades transferibles. Ejemplo: un
programador que participa en un proyecto de diseño de producto para explorar esa área.
5. Realineación: es movimiento hacia abajo con una nueva dirección profesional. Moverse hacia un
puesto de menor jerarquía o carga, pero con un nuevo enfoque de vida o carrera. Ejemplo: un gerente
que decide pasar a una posición técnica para reducir estrés y recuperar equilibrio personal.
6. Desvinculación-salida: la carrera y el progreso laboral están en otra organización. Cambiar de
organización para seguir desarrollando la carrera en otro entorno, buscando nuevas oportunidades o
un mejor ajuste cultural.
Figura 14: Rumbos de la carrera profesional

Fuente: elaboración propia.

Para considerar cualquiera de los rumbos descritos, se deben identificar las habilidades de los
colaboradores, tanto las técnicas como las sociales. La persona se debe considerar un ser integral, un todo.

Estos rumbos muestran que el valor de una carrera no se mide solo en ascensos, sino en la capacidad de
aprender, adaptarse y construir trayectorias significativas.

Proyecto
El concepto de proyecto profesional conecta directamente con esta visión más amplia de carrera. No se trata
solo de «esperar oportunidades», sino de construir activamente un plan que integre habilidades, intereses y
objetivos con las demandas del mercado laboral.

Un proyecto laboral es una secuencia de actividades dirigidas a alcanzar un objetivo. Para construir su
proyecto ocupacional, las personas deben comenzar por identificar su situación de partida en relación
con las características del campo laboral en el que pretenden trabajar.

Las personas tienen que identificar los conocimientos, las habilidades y las actitudes que han adquirido en
sus trayectorias de vida y seleccionar aquellas que puedan tener un valor en el mercado de trabajo. Estos
conocimientos y habilidades se contrastan con el campo laboral de interés. Esta contrastación les permite
obtener una foto de su situación actual versus lo que les falta. Es similar al proceso al FODA y rueda de vida
que se realizó en el módulo 1.

Figura 15: Pasos para construir un proyecto profesional

Fuente: elaboración propia.

En esta construcción del proyecto, las personas fortalecen la empleabilidad, dado que desarrollarán
capacidades distintas.

Actividades de refuerzo
Responde las siguientes preguntas para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
1. ¿Cómo se denomina el rumbo de carrera que implica cambiar de área o
función dentro del mismo nivel jerárquico para ampliar experiencias y
habilidades?

Vertical.

Lateral.

Exploración.

Enriquecimiento.

Justificación

2. ¿Cuál de los siguientes rumbos de carrera corresponde a un

movimiento hacia abajo en la jerarquía para buscar un nuevo propósito o
dirección?

Exploración.

Realineación.

Desvinculación.

Lateral.
 Justificación

Tema 4: Empleabilidad. Desarrollo fuera de la empresa

La palabra y la idea de empleabilidad surgieron en la década de los ochenta del siglo pasado ante una
lentitud de respuesta del mercado laboral para dar empleo a mucha gente que buscaba y no encontraba un
trabajo.

La palabra empleabilidad tiene su origen en la palabra employability, que surgió por la fusión de dos
palabras: employ (empleo) y hability (habilidad). La definición literal de dicho término es habilidad para
obtener o conservar un empleo.

La empleabilidad es la capacidad de las personas para obtener el máximo beneficio y potencial de su perfil,
lo que les saca el mejor beneficio a sus actitudes personales, relaciones interpersonales y a la formación
académica obtenida.

En términos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2009), la empleabilidad es la capacidad

del individuo para conseguir y preservar un trabajo, progresar en el ámbito laboral y adaptarse a los
cambios que puedan surgir durante la vida profesional. Es el potencial de una persona para ser
requerido como trabajador de una empresa. También, es la capacidad de poder cambiar de empleo sin
dificultades o de encontrar distintos puestos en el mercado del trabajo.

La empleabilidad es la competencia de estar empleado de una persona. La empleabilidad aumenta por la

educación, la formación y el desarrollo de habilidades sociales que permitan adaptarse a los cambios que se
susciten. Estas habilidades sociales pueden ser la escucha, trabajo en equipo, la inteligencia emocional, el
liderazgo, la actitud al aprendizaje, entre otras.

Se distinguen dos tipos de empleabilidad.

Empleabilidad interna. Los conocimientos y las habilidades del trabajador encajan con las
necesidades de la organización.
Empleabilidad externa. Los conocimientos y las habilidades del trabajador encajan con la demanda
del mercado laboral.

La empleabilidad no es sinónimo de empleo. Consiste en tener empleo o en poder conseguirlo en cualquier

momento. El empleo es el perfecto efecto deseado.

La empleabilidad es la situación de formación personal y profesional previa que sitúa a las competencias
personales como favorecedoras para la conquista de un empleo. Este conjunto de competencias comienza a
formarse y desarrollarse desde la niñez y se obtienen en una pluralidad de ambientes de aprendizajes que
actúan copulativamente en el transcurso de la vida de las personas.

Por su parte, Redondo (2019) agrega lo siguiente: “La transformación digital y la tecnología traen un
crecimiento profesional asociado a movimientos horizontales, transversales o reinvenciones, no solo a
una promoción vertical. Las carreras profesionales transversales ofrecen un acercamiento al cambio y a
la actualización que no ocurre con el desarrollo vertical. Los profesionales transversales buscan ampliar
sus competencias, están centrados en proyectos, negocios y contribución, son flexibles y ponen su
seguridad profesional en su empleabilidad”.

Mejorar la empleabilidad es posible, solo hay que tener en cuenta las siguientes competencias o valores:

1. Motivación. La persona debe poseer un trabajo en el que se sienta apasionado o motivado, lo que
aumenta su productividad y el compromiso con la actividad que desarrolla y la organización.
2. Autoconocimiento. Uno debe conocerse a uno mismo, saber qué quiere hacer y poner el foco en
conseguirlo. Hay que conocer las fortalezas y aspectos a desarrollar.
3. Flexibilidad y adaptación al cambio. Las personas deben estar preparadas para los cambios y
deben poder adaptarse.
4. Orientación a resultados. Las personas tienen que fijar objetivos y metas para guiar su camino al
éxito.
5. Aprendizaje permanente. El aprendizaje y la formación permanente hará que mejoren las condiciones
laborales de las personas, ya que aportará un valor agregado al perfil.

Figura 16: Cómo mejorar la empleabilidad

Fuente: elaboración propia.

Relevancia para el futuro profesional

Fortalecer la empleabilidad no solo aumenta las oportunidades de conseguir un empleo, sino también
de progresar en él y adaptarse a nuevas realidades laborales. En este sentido, se convierte en una
herramienta estratégica de supervivencia y crecimiento en un mercado laboral cada vez más incierto.

Actividad de refuerzo
Responde la siguiente pregunta para reforzar tu comprensión antes de continuar con el siguiente tema.
¿Cómo se entiende la empleabilidad?

La garantía de tener un empleo estable de por vida.

La capacidad de adaptarse y progresar en el mercado laboral.

El conjunto de beneficios económicos que ofrece una organización.

Una característica exclusiva de los trabajadores con alto nivel académico.

Justificación

Video de habilidades
Cierre
La dinámica del rendimiento de las personas es mucho más que un proceso administrativo: es la puerta de
entrada al crecimiento profesional y organizacional. Evaluar con criterios claros, dar retroalimentación
oportuna y vincular el desempeño con reconocimientos justos son prácticas que permiten no solo mejorar
resultados, sino también fortalecer la motivación, la confianza y el compromiso.

Al mismo tiempo, el desarrollo de carrera, el aprendizaje continuo y la empleabilidad abren un horizonte en

el que cada persona se convierte en protagonista de su propio crecimiento, al tiempo que contribuye al éxito
de la organización.

En síntesis, este módulo enseña que el verdadero rendimiento no se mide únicamente en cifras, sino en la
capacidad de generar valor sostenible, aprender de manera constante y construir equipos que inspiren,
colaboren y evolucionen juntos.

Glosario
Bibliografía
Binden. (s. f.). Matriz de desempeño y potencial: una herramienta clave para la gestión de las personas.
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la-gesti%C3%B3n-de-las-personas.

Chiavenato, I. (2007). Evaluación del desempeño humano. [Link]

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Fischman, D. (2020). La diferencia entre desempeño y potencial en la organización. [Link]

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Leal, C. (2020). Tres diferencias importantes entre recompensa y reconocimiento.

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Organización Internacional del Trabajo [OIT]. (2009). Manual de orientaciones metodológicas para la
realización de actividades de aprendizaje para el desarrollo de competencias de empleabilidad.
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Pérez, O. (2015). ¿Qué son los planes de sucesión en las empresas? [Link]
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Redondo, V. (2019). Lidera tu futuro, trabaja tu empleabilidad. [Link]

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