FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN EN INGENIERIA

Y CONSTRUCCIÓN SIGDO KOPPERS S.A

CRISTOBAL ALONSO CAMUS FIGUEROA

PROFESOR GUÍA: MIGUEL ÁNGEL GONZÁLEZ LORENZO

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

SANTIAGO – CHILE
JUNIO, 2019
 FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Cristobal Alonso Camus Figueroa, declaro que este documento

no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la
fuente.

Santiago, 12 Junio de 2019

_________________________
Firma del alumno
.

i
 AGRADECIMIENTOS

Quisiera expresar mis mayores agradecimientos y afecto a la

gerencia de abastecimiento y logística, quienes me dieron la confianza y
la oportunidad de poder desarrollarme profesionalmente pero sobre todo
valorarme como persona por lo que les estoy eternamente agradecidos.

También quiero agradecer a todos los trabajadores del

departamento de abastecimiento y logística por la facilitación de material
de apoyo y tantos elementos técnicos que me fueron útiles para el
desarrollo de esta tesis, pero sobre todo por el apoyo, entusiasmo y las
mejores vibras que siempre me han entregado

ii
 ÍNDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .............................................................. 1

I.1. IMPORTANCIA DE RESOLVER EL PROBLEMA DE RECEPCIÓN EN INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN SIGDO KOPPERS

S.A. .............................................................................................................................................. 4
I.2. BREVE DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................. 5
I.3. CONTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ....................................................................................................... 8
I.4. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 8
I.4.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................... 8
I.5. ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ESTE TRABAJO .......................................................................... 9

II.- METODOLOGÍA Y DESARROLLO ..................................... 10

II.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 10

II.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD BAJO ESTUDIO ................................................................................... 14
II.3 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA ........................................................... 16
II.4 LIMITACIONES Y ALCANCES DEL PROYECTO .................................................................................... 21
II.5 NORMATIVA Y LEYES ASOCIADAS AL PROYECTO .............................................................................. 22

III.- IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA ...................................................................................... 23

III.1 IDENTIFICACIÓN CUANTITATIVA DE PROBLEMAS ............................................................................ 23

IV.- INGENIERÍA DEL PROYECTO ......................................... 32

IV.1 DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA......................................................................... 35

IV.2 CARTA GANTT DE PROPUESTAS DE MEJORA ..................................................................... 39

V.- DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES ............. 41

V.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS....................................................................................................... 41

V.2 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 43

iii
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA II-1 CLIENTES INTERNOS……………………………………..15

TABLA III-1 PERSONAL BODEGA TRANSITO……………………….23
TABLA IV-1 CAPACITACIONES A TRABAJADORES……………….35
TABLA IV-2 DURACIÓN CAPACITACIONES………………………….36
TABLA IV-3 CARTA GANTT PROPUESTA DE MEJORA……….….39
TABLA V-1 PAY BACK…………………………………………………..43

iv
ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA II.1 ORGANIGRAMA……………………………………….11

FIGURA II.2 PRINCIPALES CLIENTES……………………………13
FIGURA II.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………….14
FIGURA II.4 FLUJOGRAMA………………………………………...17
FIGURA II.5 DIAGRAMA ISHIKAWA………………………………20
FIGURA III.1 FOTOGRAFÍAS BODEGA……………………………24
FIGURA III.2 FOTOGRAFÍAS PERSONAL BODEGA……………26
FIGURA III.3 MATERIALES CERTIFICADOS…………………….27
FIGURA III.4 ENVÍO DE CERTIFICADOS…………………………28
FIGURA III.5 PROCESO COMPA BIENES GENERALES……….30
FIGURA IV.1 DIAGRAMA 5´S……………..…………………………33
FIGURA IV.2 PERSONAL ADMINISTRATIVO…………………….37

v
 I. INTRODUCCIÓN

La recepción de mercancías es el proceso de planificación de las

entradas de productos, descarga y verificación, con el fin de actualizar
los registros de inventario.
Se trata de un proceso de gran importancia dentro de las actividades
de almacén, ya que de él depende en gran medida la calidad del producto
final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de
recepción de mercancías es la automatización tanto como sea posible para
eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas.
Las inspecciones son necesarias pero no añaden valor al producto.
Es un factor clave la adecuada selección de proveedores para conseguir
una recepción segura con tendencia a eliminar inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe
fundamentarse en una previsión de entradas que informe de las
recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario,
artículos, y procedencia de cada recepción.
El registro y trazabilidad de las existencias es otro factor que
favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y, en concreto,
del proceso de recepción y por este motivo, la empresa tiene que tomar las
medidas oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las
externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en caso
de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las
mercancía.

1
 Además, una correcta metodología de identificaciones favorece
enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación en almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones
de llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente
con el proveedor, por lo que hay mayor actuación y responsabilidad desde
el almacén.
Después de la descarga e identificación, las cuales se realizarán de
manera inmediata y en zona específica habilitada tal efecto, las mercancías
deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su
ubicación definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.
El proceso de recepción se divide en tres grandes pasos:
1. Chequeo visual externo
• Se procederá con la descarga del producto.
• Se comprobará con el documento de entrega que,
efectivamente, esta correcto el destinatario y que la
cantidad de bultos que nos entregan coincide con lo
indicado.
• Se comprobará que los productos recibidos se encuentran
en buen estado de embalaje y que no muestran signos de
manipulación (cajas abiertas o rotas, humedades, etc.,)
• Si no se va realizar la entrada de los materiales
inmediatamente después de su recepción, se situara sin
desembalar en una zona que se encuentra destinada para
tal efecto.
2. Documentación de comprobación

2
 • Se comprobará contra la orden de compra que los
materiales entregados correspondan a lo solicitado,
cualitativa y cuantitativamente.
• Si los materiales entregados no corresponden a lo solicitado
en la orden de compra serán devueltos.
3. Chequeo interno del producto
• Se desembalará el material poniendo especial cuidado en
no dañar la mercancía con herramientas de corte y se
conservará el residuo hasta el final del proceso; suele
ocurrir que piezas pequeñas van al contenedor de residuos
porque se ocultan entre el material de protección y se dan
cuenta de su falta cuando el embalaje ha sido ya
desechado.
• Se separaran los distintos materiales para identificarlos y
clasificarlos según su tamaño, forma, cantidad o cualquier
otro criterio que se considere operativo y una vez separado,
se comprobará, uno por uno, que todos los materiales
recibidos, coincide en referencia y cantidad, anotando en el
documento de entrada las diferencias que encontremos.
• Se identificará los materiales contra la orden de compra
con el fin de poder ubicar en los almacenes de manera que
quede separado según la obra de solicitud. Es importante
no ubicar nada hasta que toda la mercancía está revisada,
así se tendrá más facilidad para localizar errores de
identificación y subsanarlos en el momento.
• Una vez ya chequeados los materiales y con el VºBº de las
cantidades y que efectivamente corresponda a lo
solicitado, el documento de entrega se entregara a oficina

3
 de almacén de transito para generar entrada de materiales
al sistema.

I.1. Importancia de resolver el problema de recepción en Ingeniería y

construcción Sigdo Koppers S.A.

En Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A en la división

equipos y suministros (DEYSU), se encuentra el Almacén de Transito la
cual es la encargada de recepcionar los materiales que son comprados por
el departamento de abastecimiento. En ella se recepcionaron una gran
cantidad de Ítems durante el año 2018 los cuales fueron enviados a las
distintas obras que se encontraban en operación hasta dicho año,
ubicadas en el norte, centro y sur de Chile.
La gran cantidad de materiales recepcionados además de la urgencia
permanente de las obras de poder contar con ellos, hace que el
movimiento, entradas y salidas, de materiales sea muy alto. Donde se debe
velar por la cantidad y calidad de los materiales recepcionados y
despachados.
Es por esta razón que se han integrado una serie de documentos los
cuales ayudan que sea más fácil poder llevar un control cuantitativo y
cualitativo de los materiales. Los documentos tienen dos elaboraciones,
por un lado se exige a los proveedores que todos los materiales que sean
incorporados al proyecto (aquellos materiales que sirvan para la
construcción misma del proyecto Ej. Pedestales de correas
transportadoras) vengan con su respectivo certificado de calidad, el cual
debe abarcar desde la calidad de los materiales que se usaron en su
elaboración hasta los ensayos que se le hicieron al material (ensayos de
tracción, ensayos destructivos, ensayos mecánicos, etc.). Los otros

4
documentos son elaborados por el personal de Almacén de Transito que
hace la recepción y su finalidad es poder controlar que lo solicitado en la
orden de compra sea efectivamente lo que se esta recepcionando,
verificando la cantidad, modelo y calidad de los mismos.
Hoy esta documentación se envía a obra por medio de los mismos
transportes que se usan para el despacho de los materiales, dentro de un
sobre se ponen certificados y check list. Este sobre se le entrega al
transportista y debe ser entregado en su lugar de destino al jefe de bodega
de obra.
El mayor problema con este método de envío es que muchas veces
los sobres son extraviados por los transportistas, lo cual genera un gran
problema de tiempo ya que hay que volver a solicitar con los proveedores
certificaciones y desde el DEYSU volver a emitir check list.

I.2. Breve discusión bibliográfica

Domínguez Machuca (2005) Dirección de Operaciones “Aspectos

Tácticos y Operativos en la Producción y Servicios. Edit. McGraw-Hill, dice;
“A nivel de mercado la competencia se hace cada vez más dura, por lo que
las empresas tienen que esforzarse para no perder posiciones en el mismo.
Además la calidad se convierte en un requerimiento fundamental del
cliente y en una de sus principales armas competitivas.”
Con el ingreso de nuevos competidores en el mercado Ingeniería y
Construcción Sigdo Koppers S.A. ha tenido que redoblar sus esfuerzos por
mantenerse como el numero uno de las empresas de montaje industrial,
poniendo un énfasis muy alto en los requerimientos de los clientes que son
de los más variados ámbitos productivos, desde compañías mineras hasta
compañías productoras de vidrios. La calidad siempre ha estado presente

5
en Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A., entendiendo que es una
de sus principales diferenciaciones que tiene hoy con la competencia.
Chase Aquilano Jacobs (2001) Administración de la Producción y
las Operaciones, Edit. McGraw-Hill, dice; “Actualmente, la supervivencia
de la mayoría de las firmas depende de las decisiones inteligentes
relacionadas con la cadena de suministros. Nunca antes se había aplicado
tanto la tecnología y el talento al mejoramiento del desempeño de la
cadena de suministros……..”
Desde hace alrededor de cinco años, Ingeniería y Construcción Sigdo
Koppers S.A. ha estado implementando un nuevo modelo de gestión,
tecnico y administrativo a su departamento de abastecimiento y logística
donde se han mejorado algunos procesos. Se han incluido nuevas
tecnologías y nuevos trabajadores que buscan modernizar y estar en un
estándar más alto de lo requerido por sus clientes.
Thompson Strickland (2002), Administración Estratégica, Edit.
McGraw-Hill, dice; “Las estrategias de la compañía conciernen al cómo:
cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo
superar a competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones
cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del
negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, cómo
lograr los objetivos estratégicos y financieros. Estos aspectos del cómo
tienden a ser específicos de la compañía, adaptados a su situación y a sus
objetivos de desempeño”.
El responder el cómo, es lo que se busca en Ingeniería y
Construcción Sigdo Koppers S.A. haciendo que todos sus departamentos
participen y desarrollen estrategias enfocadas al crecimiento del negocio,
satisfacción de los clientes, superar a los rivales, responder al mercado,
logrando los objetivos estratégicos y financieros de la compañía.

6
 W. Edwards Deming (2004), Calidad, Productividad y
Competitividad: la salida de la crisis, Madrid, Ediciones Díaz de Santos,
1989, dice; “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido
como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-
verificar-actuar) es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es
muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los
sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI)”.
La mejora continua siempre ha estado presente en Ingeniería y
Construcción Sigdo Koppers S.A. donde se busca la mejora de procesos
teniendo claro los objetivos que se buscan, el plazo en el que se debe
desarrollar, desarrollando estudios e investigaciones los cuales nos
permitirán contrastar contra el proceso que ya se está utilizando y verificar
si efectivamente se produce una mejora sustancial.
Como reflexión final se puede decir que según las citas bibliográficas
antes expuestas las posibilidades de poder generar un cambio en el
proceso de recepción es de alta factibilidad. Las posibilidades de hacer una
mejora en cualquiera de los procesos involucrados en Ingeniería y
Construcción Sigdo Koppers S.A. tendrían cabida si se demuestra que de
alguna u otra forma pueden ser mejores a los actuales, sin perder la
calidad, donde no se pierda competitividad con respecto a la competencia,
donde no se pierda, y hasta se supere, la satisfacción de los clientes. Todo
esto generado desde el interior de la compañía bajo la estrategia de mejora
continua que ya existe.

7
I.3. Contribución del trabajo

Se intentará demostrar de manera objetiva la ventaja competitiva

que el Departamento de Logística aporta a una compañía de la
envergadura de Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.
Mostrar el compromiso constante que existe de los trabajadores del
departamento de logística con su pro actividad y desarrollo de nuevas
ideas.

I.4. Objetivo general

Desarrollar una propuesta, para mejorar el proceso de recepción de

la empresa Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.

I.4.1. Objetivos específicos

• Realizar un análisis interno de la empresa.

• Identificar oportunidades de mejora.
• Desarrollar una propuesta de mejora para el proceso de
recepción de la empresa Ingeniería y Construcción Sigdo
Koppers S.A.
• Diseñar el plan de implementación.

8
I.5. Organización y presentación de este trabajo

En el capítulo II, metodología y desarrollo, se describirá la

organización y se describirá la unidad bajo estudio, se describirá el
problema y las oportunidades de mejora. las limitaciones y alcances del
proyecto y las normativas y leyes asociadas al proyecto.
En el capítulo III, se identificará el problema y las oportunidades de
mejora. Utilizando herramientas de ingeniería industrial.
En el capítulo IV, ingeniería del proyecto, se desarrollarán lo
objetivos específicos definidos en el proyecto.
En el capitulo V. se realizará discusión de resultado y conclusiones
generales extraídas del proyecto.

9
II.- METODOLOGÍA Y DESARROLLO

II.1 Descripción de la organización

Fundado en 1960, Sigdo Koppers S.A es unos de los más dinámicos

e importantes grupos empresariales chilenos. Con una reconocida
trayectoria de seriedad, innovación y competencia, ha logrado un
crecimiento sostenido en el volumen de negocios que gestiona, gracias a su
capacidad de identificar nuevas oportunidades de inversión, siempre
dentro de sus competencias industriales, tecnológicas y comerciales.
Con operaciones en los cinco continentes, las actividades de Sigdo
Koppers S.A están organizadas en tres áreas de negocio. En el área de
servicios se agrupan los negocios de construcción y montaje industrial, y
de transporte y logística; en el área industrial compañías de fragmentación
de roca, producción y comercialización de bolas de molienda y piezas de
desgaste para la minería e industrial, y del sector petroquímico; y en el
área comercial y automotriz empresas de representación, distribución y
arriendo de maquinaria, y comercialización de automóviles.
A Diciembre de 2017, Sigdo Koppers S.A obtuvo ventas consolidadas
por US$2.191 millones y una utilidad neta de US$85 millones. A su vez los
activos consolidados alcanzaron los US$3.549 millones

10
 Figura II.1 Organigrama

Fuente: Pagina Web Ingenieria y Construcción Sigdo Koppers S.A

La organización está dividida en 6 gerencias las cuales a su vez

están a cargo de los distintos departamentos operativos de la empresa.

II.1.2 Modelo de Negocio

El modelo de negocios de Sigdo Koppers S.A. comprende el manejo

de una cartera de compañías –en la mayoría de las cuales la sociedad
ostenta el control–, que incluye, básicamente, inversiones permanentes en
las que el grupo ha participado por un largo período, logrando agregar
valor a sus negocios. Estas inversiones han exhibido una adecuada

11
diversificación en sectores y regiones junto con un positivo
comportamiento en los sectores en que participan, siendo líderes en la
mayoría de estos mercados, probando una alta capacidad de gestión en el
área industrial. La compañía exhibe sus operaciones en tres áreas de
negocio: Servicios (incluye a ICSK S.A. y Puerto Ventanas S.A.), Industrial
(incluye a Enaex S.A.; Compañía Tecno Industrial S.A.; Sigdopack S.A y
Compañía de Hidrógenos Del Bio Bio) y Comercial-Automotriz (SK
Comercial y SK inversiones automotrices).
Los principales sectores en los que participa la compañía son
sensibles a las bajas en el ritmo de la actividad económica. Esto hace que,
en períodos de crisis, puedan llegar a enfrentar fluctuaciones en sus
resultados de manera conjunta, resintiendo – en consecuencia – los
resultados de la sociedad matriz. No obstante, el adecuado nivel de
diversificación junto con un sólido desempeño ha permitido a la empresa
mitigar este riesgo.
Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A., se presenta a
licitaciones de los más variados ámbitos de la construcción e ingeniería,
que pueden ser desde ampliaciones en minas hasta el montaje de
industrias, esto en toda Sudamérica y en chile desde Arica a Punta
Arenas.
Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A. una vez
adjudicadas las licitaciones comienza a movilizar todo su personal y
maquinaria hacia los lugares donde se llevara a cabo los trabajos. Acá
podemos observar dos puntos muy importantes y que son diferenciadores
de la competencia, Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A. cuenta
con una flota propia de maquinarias la cual es la más grande de Chile y su
personal es reconocido por ser profesionales de primer nivel, esto se ha
visto reflejado en todos los premios y reconocimientos que se han otorgado
tanto a Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A. como a su personal.

12
 La estructura societaria que tiene Ingeniería y Construcción Sigdo
Koppers S.A. es una sociedad anónima que esta dividida en acciones por lo
tanto es una organización de tipo capitalista.
Como principal proveedor son los recursos humanos al ser una
empresa de servicios.
A continuación se presentarán los principales clientes con los que
trabaja Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A

Figura II.2: Principales Clientes

Fuente: Pagina Web Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A

Como se observa Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.

trabaja con las más importantes compañías del país, esto se ganado
gracias a los sobresalientes resultados que ha tenido la compañía a lo
largo de los años.

13
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio

DEYSU, es el nombre con la que se conoce a la División de Equipos y

Suministros de Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A. ubicada en
Av. Eduardo Frei Montalva #3701 comuna de Conchalí. En ella se
encuentra la División Logística que es la unidad que se estudiará.
Los principales procesos que se llevan a cabo en DEYSU son los
procesos de recepción de materiales, proceso de ingreso de documentación
a sistema (SAP) y proceso de despacho de materiales a las distintas obras.

Figura II.3 Estructura Organizacional

Fuente: Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.

14
 Se puede apreciar en la estructura organizacional la alta
especialización que se logra en cada uno de los puesto de trabajo en la
Bodega de Transito. Esto ayuda a que cada uno de los trabajadores sepa
específicamente cual es su tarea y de qué forma debe realizarla.

II.2.2 Clientes Internos

Los principales clientes del DEYSU, son clientes internos. Las obras
en ejecución que se mantienen en estos momentos en Ingeniería y
Construcción Sigdo Koppers S.A.

Tabla II-1 Clientes Internos

OBRAS SK
935 BASE LA NEGRA ANTOFAGASTA
374 OBRA DATA LUNA (DATA CENTER) SANTIAGO
377 OBRA CORREAS CHUQUI CALAMA
378 OBRA TRASPASO ANDINA VALPARAISO
380 PULPA TEXTIL VALDIVIA VALDIVIA
381 EVAPORADORES CONSTITUCION CONSTITUCION
382 OBRAS MISCELANEAS MEL ANTOFAGASTA
383 S/E SPENCE CALAMA
384 CHANCADORES CHUQUICAMATA CALAMA

OBRAS COMSA
338 EL PINAR CHILLAN
339 CERVECERIA CHILE QUILICURA
340 OXIQUIM CORONEL CONCEPCION
341 LINEAS OJOS DE SAN PEDRO CALAMA

15
OBRAS SKSI
SERVICIO MANTENCIÓN MECÁNICA Y
14224 CONCEPCIÓN
CIVIL PARA ERBB
E-CL / SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS E INSTALACIONES PORTUARIAS
17246 ANTOFAGASTA
DEL TERMINAL MARITIMO DEL CTT.
CENTRAL TOCOPILLA
SERVICIO DE MANTENCION INTEGRAL A
17245 LAS INSTALACIONES DE MINERA OJOS DEL COPIAPÓ
SALADO
17247 CENTRAL TERMICA SALAR CALAMA

Fuente: Elaboración Propia

II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora

A continuación se presentará el flujograma con el que funciona

actualmente el departamento de Abastecimiento y Logística

16
 Figura II.4: Flujograma de Abastecimiento, Recepción y
Despacho de materiales

Fuente: Procedimientos de Logística de Ingeniería y Construcción

Sigdo Kopper S.A.

17
 En este flujograma se puede observar el proceso completo que se
lleva a cabo en DEYSU y que involucra a los procesos de abastecimientos,
recepción y despacho de los materiales. Se refleja desde que nace las
necesidades en la obra hasta cuando los materiales son suministrados y
enviados a su lugar de destino

II.3.2 Entrevista Personal Almacén Tránsito

Se realizaron entrevista a personal operativo de Almacén Tránsito

para lograr identificar donde se producen las mayores dificultades dentro
de las tareas que ellos realizan. Las entrevistas fueron centradas en el
personal que lleva más años en la compañía y por lo tanto tienen una
visión mucho más global de los problemas que puedan ocurrir en el
Almacén de Tránsito.
Sr. Luis Nuñez, Supervisor Almacén de Tránsito “la mayor dificultad
que se presenta en el Almacén de Transito se produce al momento de
recepcionar los materiales. La documentación que deben presentar los
proveedores (guías de despacho) más la información que se les exige por
parte del Almacén de Transito (Órdenes de Compra y certificado de
materiales) hace que el proceso no sea fluido ya que se deben hacer
coincidir todos los documentos para poder realizar una recepción correcta”.
Sr. Jason Pino, Encargado de Almacén “la no presentación de los
documentos necesarios por parte de los proveedores hace que muchas veces
los materiales sean rechazados. Ya que en las Ordenes de Compra se
estipula que de no presentar la documentación exigida, los materiales
pueden ser rechazados”.
Sr. Ramón Farias, Asistente de Almacén “la Gran cantidad de
proveedores que se atienden diariamente, hace muy complicado la revisión

18
de los materiales recepcionados, esto puede producir errores, ya que hay
que coordinar con los proveedores el cambio de estos por los correctos lo que
alarga el plazo de envío a las obras. Además la gran cantidad de materiales
produce un desorden en la bodega”.
Sr. Juan Ordenes, Operador de Grúa Horquilla “muchas veces los
materiales no vienen con el embalaje apropiado o vienen mal estibados lo
que puede producir accidentes al momento de la descarga”.
Los principales problemas que se pueden observar después de
analizar las entrevistas al personal son que los procesos son lentos, la no
presentación de documentos por parte de los proveedor y la falta de apoyo
para no cometer errores mientras de recepcionan materiales.
Estos problemas podrían ser mejorados con revisar procedimientos y
adecuarlos a la realidad con la que hoy opera el DEYSU, la explicación a
todos los proveedores de cuáles son sus deberes frente a los despachos de
materiales y la contratación de mayor personal o de implementar mejoras
tecnológicas que ayuden a los procesos.

II.3.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora

Producto de la información vista anteriormente se confeccionó un

diagrama Ishikawa que se presenta a continuación.

19
 Figura II.5: Diagrama ISHIKAWA

Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar en el diagrama Ishikawa varios puntos que

producen conflictos en el proceso de recepción.
Personas: que no cuenten con las competencias necesarias produce
que el proceso se ralentice, con esto se ve afectado el despacho de
materiales a las distintas obras. Lo que habría que hacer es ser más
exigentes con respecto al personal que se van contratando, además de
elevar las competencias del personal que ya se encuentra trabajando a
través de entrenamientos y capacitaciones.
Bodega: desorden de materiales y poca limpieza de las áreas de
trabajo. Esto se podrá solucionar comprometiendo a todos los trabajadores
en la mantención de sus áreas de trabajo.
Tecnología: no se cuenta con apoyo tecnológico. Lo que podría
ayudar a mejorar el proceso de recepción. Lo que habría que hacer en este

20
punto es estudiar y evaluar alguna mejora tecnológica que nos permita
mejorar el proceso de recepción.
Proveedores: que los materiales no vengan con sus certificados
respectivos produce un atraso en el proceso de recepción lo que a su vez
produce un atraso en el envío de los mismos a las distintas obras. Habría
que generar un compromiso con los proveedores para que cada vez que se
despacharan materiales estos estén acompañados por sus respectivos
certificados de calidad.
Proceso: procedimientos obsoletos y la no llegada del material
solicitado producen de distinta forma atraso en el proceso de recepción.
Procedimiento obsoleto hace que el proceso sea más lento y la no llegada
de los materiales hace que el envío de estos a las distintas obras no se
pueda realizar. Esto se puede mejorar actualizando los procedimientos de
recepción y haciendo cambios en los mismos que nos permitan poder
hacer seguimientos a los proveedores.
En el desarrollo de estos 5 puntos se aprecia que hay variadas
oportunidades de mejora, lo que se buscará es identificar la mejora que
sea más significativa para la empresa y ayude de mejor forma al proceso
de recepción.

II.4 Limitaciones y alcances del proyecto

Dentro del análisis se identifican variadas propuestas de mejoras

para el proceso de recepción, donde es muy importante crear soluciones de
lo analizado, los temas fueron detallados por los propios trabajadores en
las entrevistas personales, donde se busca la generación de propuestas
que mejoren las condiciones y procesos que habitualmente se tratan, el
proceso de recepción es muy relevante ya que es un proceso crítico de la

21
empresa, ya que es de suma importancia que los materiales lleguen a la
obra en las fechas y condiciones adecuadas.
No hay limitaciones para la mejora del proceso de recepción, ya
que los problemas encontrados son parte del proceso natural de la
empresa, y las mejoras que se presentan no afectan procesos
operacionales o cargas adicionales que afecten a futuro a la empresa.

II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto

El proceso de recepción está asociado principalmente a los

procedimientos internos de Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A.
los cuales todos los trabajadores firman compromiso de cumplimiento una
vez que son contratados.
No existen leyes asociadas a los procesos de recepción, pero si existe
un compromiso entre las partes (proveedor y cliente) la cual debe ser
respetada y cumplida por ambas partes

22
III.- IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA

III.1 Identificación cuantitativa de problemas

Personas, en los últimos 3 años el departamento de bodega de

tránsito ha tenido una alta rotación de personal, lo que produce que los
colaboradores más antiguos y que son los que contaban con mayor
experiencia ya no estén, además de la necesidad de contar con más
colaboradores ya que los contratos han ido en aumento.

TABLA III-1: PERSONAL BODEGA DE TRANSITO

COLABORADORES
15 PERSONAS 2 GENERADORES DE GD
3 RECEPCIONISTAS POR SISTEMA SAP
4 RECEPCIONISTAS DE MATERIALES (OPERACIONAL)
3 INGRESO DE MATERIALES A RACKS
3 ENCARGADOS DE DESPACHO

Fuente: Elaboración Propia

Solo 33% del personal que actualmente trabaja en la bodega de

Tránsito lleva más de 2 años trabajando en la compañía. El 13% del
personal cuenta con título universitario, el 100% cuenta con cuarto medio
rendido. El 100% se ha capacitado en distintas áreas como administración

23
de bodega, conducción a la defensiva y primeros auxilios. El 67% ha sido
capacitado en cursos de computación.
Bodega, uno de los problemas detectados en las bodegas es el
desorden, en las siguientes figuras se aprecia de mejor manera esta
realidad.

FIGURA III.1 Fotografías Bodega

24
 Fuente: Elaboración propia

Tecnología, no hay uso de tecnología en el proceso de recepción de

los materiales. Todas las recepciones se hacen de forma manual para
después llevar documentación a oficina y en ese momento generar ingresos
de materiales por sistema SAP. El ingreso de los materiales al sistema es el

25
que presenta principales problemas ya que muchas veces no se hace de
forma inmediata.

FIGURA III.2 Fotografía Personal Bodega

Fuente: Elaboración Propia

Proveedores, que son adquiridos para las diferentes obras de

Ingeniería y construcción Sigdo Koppers S.A. muchas veces son de
fabricación especial o sus componentes son muy específicos por lo que se
les exige a los proveedores que deben presentar certificados de calidad de
ellos.

26
 Figura III.3 Materiales Certificados

Mat. Certificados

NO CERTIFICADOS
CERTIFICADOS

Fuente: Elaboración Propia

De los materiales recepcionado durante el periodo 2017 – 2018 el

30% debió venir con su certificado.

27
 Figura III.4 Envío de Certificados

Materiales Certificados

Venian con su Certificación

Enviaron su Certificación
Posteriormente
Hubo que Solicitar Certificación

Rechazado por NO Presentar

Certificación

Fuente: Elaboración Propia

El 15% de los materiales llegaron con su certificación al momento de

ser entregados en bodega de tránsito.
El 30% de los materiales no llegaron con su certificación, estos
fueron enviados a posterior por los proveedores.
El 50% hubo que solicitar al proveedor que enviara las
certificaciones correspondientes y estas no llegaron antes de los 15 días.
El 5% de los materiales fueron rechazados ya que no contaban con
sus respectivos certificados de calidad.

28
 Proceso. El proceso de solicitud de materiales nace con la necesidad
que van surgiendo desde las distintas obras de ICSK. Los distintos
superintendentes de cada área (civiles, eléctricos, mecánicos, pipping, etc)
crean Solicitudes de Pedido Borrador (SOLPED Borrador) las cuales deben
hacer llegar a abastecimiento, estas deben venir con las respectivas firmas
de autorización para que el personal de abastecimiento pueda generar
mediante el ERP (SAP) la SOLPED formal y posteriormente generar ODC si
correspondiera, hay materiales que son comprados de forma local en cada
obra y otros que son comprados por el departamento de abastecimiento
general ubicado en Santiago. En la SOLPED Borrador es donde debe ir
indicado si los materiales solicitados deben venir con sus respectivos
certificados de calidad, dependiendo del uso que se le dará en la obras a
estos.
Una vez generada la ODC, debe ser enviada a los diferentes
proveedores para que ellos generen despachos de los materiales
requeridos, si la ODC indica que deben venir los materiales acompañados
de certificados de calidad estos serán exigidos al momento del despacho,
de no venir los materiales podrían ser rechazados.
Una vez recepcionados los materiales conformes en cuanto a su
calidad y cantidades se procederá a generar Hoja de Entrada de Materiales
(HEM) la cual se debe enviar a los diferentes proveedores, esta HEM le
sirve a los proveedores para que puedan cobrar facturas asociadas a los
materiales despachados.

29
 FIGURA III.5 Proceso Compra Bienes Generales

Fuente: Procedimientos Ingeniería y Construcción Sigdo Koppers S.A

En la figura III.5 se puede observar el procedimiento general de

Abastecimiento y recepción de materiales, donde se puede ver que esta el
proceso de recepción. El proceso general de Abastecimiento parte con la
necesidad que tiene cada obra de materiales, específicos para cada
proyecto, la adquisición de estos materiales puede ser por medio del
departamento de abastecimiento ubicado en Santiago o por proveedores

30
locales. Este flujo termina con la recepción final de los materiales en las
distintas obras.

31
IV.- INGENIERÍA DEL PROYECTO

Al realizar el análisis interno de la empresa hecho en figura II.5

“Diagrama Ishikawa” y en acápite III.1 “Identificación cuantitativa de
problemas”, se puede observar los puntos donde hoy se presentan la
mayor cantidad de problemas. A continuación, se desarrollarán cada uno
de estos puntos, donde se plantearán mejoras que ayuden al proceso de
recepción.
Personas: a pesar de que el personal cuenta con cuarto medio, creo
que esto no es suficiente para poder desarrollar el trabajo asignado de la
mejor forma, hay que generar la instancia en que el 100% este capacitado
en uso de herramientas tecnológicas que podrían ayudar en los distintos
procesos que deben desarrollar.
Bodega: Para involucrar a la toda la organización con respecto al
cambio que debe efectuarse en el proceso de recepción se hará el modelo
5S que es un sistema de trabajo que consiste en desarrollar actividades de
orden limpieza y detección de anomalías con el fin de mejorar el ambiente
de trabajo la seguridad de las personas y equipos y la productividad.
Consiste en una implementación de una herramienta de mejora continua
el cual abarca un cambio cultural en la organización
La implementación de 5S tiene como objetivo desarrollar un
ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden
limpieza y constancia. El cual permite el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los servicios
requeridos.

32
 Figura IV.1: Diagrama 5´S

Fuente: Elaboración Propia

Las 5S son cinco palabras de origen japonés que conforman los

pasos a desarrollar para obtener un lugar óptimo de trabajo. Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Seiri: Ordenar. Consiste en retirar del área de trabajo todos
aquellos objetos y herramientas que no son necesarios para realizar las
tareas diarias, dejando solo aquellos que se requieren para trabajar
productivamente y con calidad. Con esto se eliminan desperdicios, se
optimizan áreas y en general se trabaja con mayor productividad.
Seiton: Organizar. Consiste en organizar los elementos que hemos
clasificados como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas. Con esto se reduce el
tiempo dedicado a buscar herramientas de trabajo, se cuenta con áreas

33
limpias y se promueve una cultura de Organización. “Un lugar para cosa y
cada cosa en su lugar.”
Seiso: Limpieza Mantener el área de trabajo limpia. Se crea un
ambiente de Calidad y se mantiene un ambiente agradable. Limpieza
significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica, Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
Esto ayuda a mejorar el estado de ánimo del personal, mantener el estado
inicial de las máquinas y ayuda a trabajar en un ambiente más saludable.
Seiketsu: Estandarizar. Es todo lo relacionado con el estado de la
salud física y mental que requiere una persona para estar en condiciones
óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con calidad. La
estandarización pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzada con la aplicación de las primeras 3`S. Sugiere Definir normas
para los tres pasos anteriores, estableciendo definitivamente la
organización del lugar de trabajo, Crear un consenso de normas de
seguridad salud ocupacional, orden, organización y limpieza del área.
Shitsuke: Disciplina El efecto de las cuatro primeras desaparecerá
si no se cuenta con la disciplina necesaria que ayude a incorporarlos en
los hábitos diarios; Esto significa evitar que se rompan los procedimientos
ya establecidos. Consiste en comentar el apego a los estándares
establecidos como parte de la aplicación de las otras cuatro 5`s. Esto
permite tener un mejor autocontrol en la administración de las actividades
diarias, además de los beneficios relacionados con el aseguramiento de la
calidad al seguir con disciplina los procedimientos estándar de operación.
Por esto la disciplina se considera el elemento integrador de las otras
cuatro 5`s.
Tecnología: Se espera implementar el uso de algún dispositivo
tecnológico que ayude a mejorar alguno de los procesos que deben ser

34
efectuados en la bodega de tránsito, esto con el fin de poder desarrollar de
mejor manera estos procesos.
Proveedores: Que los materiales vengan o no con sus respectivos
certificados no es un proceso que se haga desde ICSK. Por lo que se hace
muy complicado poder mejorar el envío de estos. Lo que si se podría hacer
es algunas mejoras que apunten a que estos certificados puedan ser
revisados de manera oportuna desde las obras. Desde la misma Bodega de
transito dar algún tipo de facilidades a los proveedores que no puedan
adjuntar sus certificados pero que si cuenten con ellos.
Proceso: El proceso de abastecimiento se puede mejorar, dando
énfasis en la real importancia que tienen los certificados de los materiales.

IV.1 DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA

Personas: Se hará un plan de capacitación que incluirá a los 15

trabajadores que hoy pertenecen al departamento de bodega de tránsito,
esta capacitación se hará dependiendo del área donde se desarrollan y
según las necesidades que tengan en su puesto de trabajo.
Tabla IV-1 Capacitaciones a trabajadores

N° PERSONAS PUESTO DE TRABAJO CAPACITACION A DESARROLLAR

2 Generador de Guía de Despacho SAP en módulo MM y EXCEL
3 Recepcionistas por sistema SAP SAP en módulo MM y EXCEL
4 Recepcionistas de materiales SAP en módulo MM y Uso de hardware
3 Ingreso de Materiales a racks Uso de hardware y EXCEL
SAP en modulo MM, Uso de hardware,
3 Encargados de despacho EXCEL

Fuente: Elaboración Propia

35
 Estas capacitaciones se desarrollaran en instalaciones de ICSK y
serán desarrolladas por empresa filial de ICSK, SKCAPACITACIÓN. Serán
desarrolladas en horarios de trabajo y sus duraciones serán de la siguiente
manera.

Tabla IV-2 Duración de capacitaciones

CAPACITACION A DESARROLLAR TIEMPO DE DURACION

SAP en módulo MM 16 Hrs.
EXCEL 16 Hrs.
USO DE HARDWARE 8 Hrs.

Fuente: Elaboración Propia

Estas mismas capacitaciones serán obligatorias para el nuevo

personal que se vaya contratando a futuro y será parte del PLAN DE
INDUCCIÓN , están tendrán carácter de obligatorias para así poder
mantener el estándar.

Bodega: Para la implementación de las 5S se desarrollará a partir de

los supervisores que hoy cuenta la bodega de tránsito

36
 Figura IV.2 Personal Administrativo

Fuente: Elaboración Propia

Cada Supervisor desarrollará una de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu, Shitsuke) y posteriormente deben ir rotando para la supervisión
y cumplimiento.
El desarrollo e implementación personal de cada una de las 5S, debe
hacerse en 4 semanas corridas.
La supervisión y cumplimiento debe ser periódica hasta que se
implemente un mejor plan o se encuentre una mejor forma de dar
cumplimiento al proceso de recepción.
Tecnología: De la mano de la implementación de las capacitaciones
al personal existente, va el tema del uso de hardware que haga más fácil el
proceso de recepción. Este hardware será Tablet marca Apple de 9,7” la
cual cuenta con cámara fotográfica integrada, esta Tablet da la ventaja de
ser compatible con sistema SAP. De esta forma se podrá adjuntar archivos
fotográficos directamente a cada una de las órdenes de compra que se
vayan recepcionando y generar recepciones al mismo tiempo que se hace
la recepción física de un material.

37
 Proveedor: Con la misma implementación de tablets, se podrán
adjuntar información relevante al momento de recepcionar, la cual podrá
ser revisada al mismo tiempo que se hace la recepción ser vista desde la
obra.
Proceso: El proceso de recepción debe darse la real importancia que
tiene los certificados de calidad de los materiales, por lo que más que
hacer un cambio en el proceso se debe dar algunas indicaciones sobre la
información que deba acompañar los despachos por parte de los
proveedores, es por esto que se incluirán algunas notas a las órdenes de
compra que se le envían a los proveedores donde se indicara que además
de las guías de despacho los materiales deben ir acompañados por los
documentos que sean necesarios (certificados de calidad, hojas de
seguridad, órdenes de compra, etc.).

38
IV.2 CARTA GANTT DE PROPUESTAS DE MEJORA

39
 Se espera que con las capacitaciones (en SAP, EXCEL, uso de
hardware y 5s), además de la puesta en marcha del hardware y la
implementación de 5s, el proceso de recepción sufra una mejora en
efectividad y disminuya al mínimo el reproceso. Se ha estimado que el
tiempo que se liberará será del 20% en el almacén de tránsito. Al finalizar
las 29 semanas de capacitaciones e implementaciones se podrá tener un
retorno de dichas horas. Estas horas podrán ser usadas en distintas
tareas que también serán beneficiosas para la misma área (pintado interior
de bodegas, mejoras en áreas de trabajo, etc.). Se conversó con los
ingenieros de programación de las distintas obras e indicaron que con el
20% ganado en la no generación de re procesos, el impacto que se
produciría es la reducción de un 10% (a lo menos) de las multas cursadas
por trabajos no entregados a tiempo (multas en el periodo 2017 - 2018
correspondieron a $350.000.000).
El 20% de las horas que se ganarán por no tener reproceso
corresponden a 127,5 Hrs/Sem.
Las multas del año 2018 correspondieron a casi $350.000.000.

40
V.- DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

V.1 Discusión de Resultados

Se realizó análisis interno de la empresa, entrevistando al personal

para identificar donde se producen las mayores dificultades dentro de las
tareas que ellos realizan. Con las entrevistas realizadas al personal de
ICSK se observaron los siguientes puntos conflictivos:
o Recepción de materiales.
o Falta de documentación adecuada para poder generar
recepciones de los materiales.
o Gran cantidad de proveedores que se atienden diariamente
o Embalaje deficiente y la mala estibación
o Procesos lentos

Con la información revisada anteriormente se pudo identificar que la

mayor dificultad se presentaba en el proceso de recepción. Se realizó
diagrama Ishikawa, buscando individualizar cada punto y revisar posibles
oportunidades de mejoras.
o PERSONAS : Personal sin las competencias necesarias.
o BODEGA : Desorden y poca limpieza.
o TECNOLOGÍA : No hay habilitado ningún medio
tecnológico que ayude al proceso de recepción.
o PROVEEDORES : Materiales que llegan para recepcionar no
vienen con la documentación adecuada.
o PROCESOS : Procedimientos poco amigables y no acorde
a los nuevos tiempos que vive la compañía.

41
 Se desarrolló una propuesta de mejora para el proceso de recepción
determinando los siguientes planteamientos:
o Implementar capacitaciones a todos los trabajadores que
participan en el proceso de recepción. Estas capacitaciones
deben ir referidas a los trabajos específicos que realiza cada
uno.
o Implementar 5s, con el fin de involucrar a toda la
organización
o Implementar el uso de algún dispositivo tecnológico que ayude
en el proceso de recepción y que lo haga más expedito.
o Mejorar la comunicación con los distintos proveedores para
que la información necesaria para el proceso de recepción
(certificados y HDS) sean entregados al mismo tiempo que los
materiales.
o Dar el real énfasis en el proceso de recepción que tiene la
documentación requerida.

Para diseñar plan de implementación se realizó carta Gantt donde se

obtuvieron los siguientes resultados:
o Tiempo invertido en capacitaciones de 29 semanas
o Costo total de las capacitaciones de $1.373.008
o Compra de hardware por un total de $1.250.000

Finalmente se efectuó un análisis económico, dando como resultado:

o Costo total de la implementación: $2.623.008
o El tiempo ganado por no reproceso es de un 20%: 127,5
hrs/semanales con un costo de $399.848

42
 o El ahorro por el no pago de multas, alcanzaría el 10%. El pago
de multas del año 2018 fue de $350.000.0000

TABLA V-1: Pay Back

Fuente: Elaboración Propia

V.2 Conclusiones

• Al momento de realizar el análisis interno de la empresa se pudo

concluir que el proceso de recepción no estaba funcionando bien ya
que se observaron demasiados problemas.
• De lo visto en el diagrama Ishikawa:
o PERSONAS : Tanto el personal como ICSK están abiertos
a realizar capacitaciones que ayuden a mejorar el proceso de
recepción.
o BODEGA : El desorden y la poca limpieza. Es la
problemática que requiere de más compromiso de los
trabajadores ya que se debe mantener en el tiempo.
o TECNOLOGÍA : La habilitación del hardware será
beneficioso tanto a la bodega de tránsito como para las
distintas obras a lo largo de chile.

43
 o PROVEEDORES : La llegada oportuna de los certificados
significara una baja en las multas que hoy debe pagar ICSK.
o PROCESOS : Debe estar acompañado del nuevo espíritu
que deben adoptar los trabajadores de ICSK.
• En las personas y en la tecnología es donde se debe poner mayor
énfasis para lograr cambios sustanciales el proceso de recepción.
• Las capacitaciones y las entradas de nueva tecnología hoy tienen
buena acogida dentro de ICSK ya que entienden que es el camino
que deben tomar para la mejorar de sus procesos.
• Los costos asociados a la capacitación y a la nueva tecnología son
menores con respecto a los beneficios que podría tener la compañía.
• El pay back es muy bueno frente a las beneficios que se podrán
obtener.

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