Administración Empresarial 2
CLASE 1 MARTES 30.09 - POWER POINT 6.1
Henry Mintzberg
Nació en 1939 en Canadá
Consultor empresarial
En todas las organizaciones existen mecanismos de coordinación
Ajuste Mutuo
Supervisión Directa
Estandarización de Procesos
Estandarización de Producción
Estandarización de Destreza
1. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Ajuste Mutuo
Comunicación Informal
Control, quien efectua la tarea
Organizaciones simples
La coordinación se da a través de la informalidad
Supervisión Directa
Organizaciones que crecen
Una persona asume la responsabilidad del trabajo de otros, supervisa
Un cerebro coordina varias manos
La coordinación se rige vía lineas de autoridad formal
Estandarización
La coordinación se produce antes de comenzar el trabajo, se sabe de antemano como se va a proceder, la tarea
está programada
Estandarización Procesos de Trabajo
Especificación de Contenido de trabajo
Ej. Juguete con instrucciones de armado
Estandarización de Producción
El resultado está especificado
Administración Empresarial 2 1
Control de Calidad
Especificaciones relacionadas a la etapa final del proceso, actividad o tarea
Estandarización de Destreza
Estandarizo la destreza del trabajador
Especifico el tipo de capacitación que se requiere para el trabajo
La especificación está dada y es aprendida al momento que la persona se forma, se capacita y se la prepara para
coordinarse con los otros
2. Partes de la Organización
Nucleo Operativo
Cumbre Estratégica
Linea Media
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Introducción - Proceso
1. Organización simple: Ejecuta y se lleva a cabo la producción de bienes (NUCLEO OPERATIVO). Mecanismo
coordinador: AJUSTE MUTUO
2. Cuando la organización crece, se hace necesaria la SUPERVISION DIRECTA y un gerente absoluto “CUMBRE
ESTRATEGICA”
3. Cuando mas elaborada se vuelve la organización, se requieren mas gerentes, se crea la LINEA MEDIA
4. A medida de que se complica la estandarización como mecanismo de coordinación, la responsabilidad cae sobre
TECNOESTRUCTURA
5. A medida que la organización sigue creciendo, tiende a agregar unidades que proveen diferentes servicios
indirectos (STAFF DE APOYO)
NUCLEO OPERATIVO
Personas que realizan trabajos relacionados con la producción de bienes y servicios
Administración Empresarial 2 2
Se considera el corazón de la organización
CUMBRE ESTRATEGICA
Personas que tienen la responsabilidad general de la organización
Gerentes de alto nivel con intereses generales
Personas que suministran apoyo directo a la alta gerencia
LINEA MEDIA
Cadena de gerentes con autoridad formal
Se rige por linea de autoridad formal
Cadena escalar de la base a la cima
Realizan la parte administrativa de la organización
Gerente, subgerente, jefe, subjefe
TECNOESTRUCTURA
Estan fuera de la corriente de trabajo pero lo diseñan, planean y cambian
Analistas encargados de la estandarización de procesos, producciones y destreza
Estandarización en los 3 niveles
1. Linea Media: Armado de procedimientos
2. Nucleo Operativo: Estudio de tiempos y metodos
3. Cumbre estratégica: Desarrollo de sistemas financieros para el control de logros de metas
STAFF DE APOYO
Estan fuera de la corriente de trabajo pero brindan apoyo y asistencia
Aquellas actividades que se podrian pensar desde el lugar de la tercerización
3. FLUJOS DE INFORMACIÓN
Administración Empresarial 2 3
Hay 5 maneras en las que fluye la información en una organización
AUTORIDAD FORMAL: La información fluye vía organigrama
ACTIVIDAD REGULADA: Tiene 4 movimientos
1. Bajada de línea de arriba a bajo
2. Reporte de abajo a arriba
3. Flujos masivos e importantes entre el área operativa
4. Une los procedimientos de producción, la gente de marketing y la investigación de mercado (tecnoestructura, linea
media y staff de apoyo)
LANZAR UN PRODUCTO AL MERCADO
COMUNICACIÓN INFORMAL: La información fluye en todas las direcciones
CONSTELACIONES DE TRABAJO: La información fluye en conjunto entre línea alta y tecnoestructura (Planeamiento
Estratégico), Linea media y tecno (procedimiento), operativo y tecno (programa), operativo y staff (comedor de
planta), linea media y staff (inv. de mercado) y línea alta y staff (consejo legal)
PROCESO DE DECISIÓN AD HOC: El cliente comunica sobre algún defecto sobre el producto, va escalando de
cliente a producción, a marketing, a línea alta, etc. y se reformula el modelo. Atraviesa toda la organización y
modifica estrategicamente un modelo de producto
CLASE 2 MARTES 06.10 - PPT 6.1
4. PARAMETROS DE DISEÑO
LOS PARAMETROS SON LOS REFERENTES CON LOS QUE SE TRABAJA PARA DISEÑAR EL ESQUELETO ESTRUCTURAL
(ORGANIGRAMA)
1. Especialización
Horizontal y Vertical
Horizontalidad
Horizontal baja: Contratar a una persona que haga múltiples tareas en un mismo nivel jerárquico. Base angosta
Horizontal alta: Cuando crece la empresa se cambia a especialización horizontal alta, significa que una persona va a
hacer una única tarea todo el día. Base ancha
Foto en hoja teams
Verticalidad
Alta vertical: La persona hace, significa que hace lo que le piden, es el puesto del hacer
Baja vertical: Puesto del hacer, y controlarse a si mismo, la hace la tarea y se controla a si mismo, la empresa contrata
a el solo, antes en alta vertical lo controlaba una gerente
Organizaciones grandes: alta verticalidad y horizontalidad
2. Formalización
Una PYME es organica, no formalizada
Una empresa grande formalizada (manual de procedimiento, reglas, regulación del trabajo de todos)
3. Capacitación y Adoctrinamiento
Administración Empresarial 2 4
Capacitación: Proceso por el cual se enseñan conocimientos y destrezas relacionadas con un puesto. Procesos para
hacer que la gente adquiera algún tipo de habilidad
Adoctrinamiento: Proceso por el cual se obtienen normas organizacionales, valores.
4. Departamentalización - Agrupamiento de la unidad
Agrupamiento de las tareas y actividades. Organigrama definitivo.
1. Departamentalización Funcional
2. Departamentalización por UEN
3. Departamentalización por Zona Geográfica
4. Departamentalización por Tipo de Producto
Las que te hacen conocer la rentabilidad son: Producto, Zona Geográfica y Cliente
Administración Empresarial 2 5
5. Dimensión de la unidad
Es lo mismo a extension del control o amplitud del control
Numero de gente a cargo que un directivo puede manejar de manera eficiente
La cantidad de personas a cargo que tengas depende del tipo de gerencia o tamaño de la empresa, también depende
de la capacidad del superior, el perfil de los empleados (debe ser un perfil de empleado autónomo para poder
aumentar el numero de dimensión de la unidad) y de la estandarización
6. Centralización y Descentralización
OrganizacIón cadena de mando corta, que tenga poca cadena de mando (PYME)
Organización cadena de mando larga, que tenga mucha cadena de mando (Grandes Organizaciones
Relación de Subordinación: Todos reportan a un jefe inmediato superior
Centralización
Administración Empresarial 2 6
Habitual de cadena corta. PYME
El nivel mas alto de la organización no le da poder y autoridad al nivel inferior para la toma de decisiones operativas
Descentralización
Habitual de cadena larga. UADE
El nivel más alto le da poder y autoridad al nivel inferior para la toma de decisiones operativas para ahorrar tiempo
5. FACTORES DE CONFIGURACION
Factores de situación que atraviesa la organización:
La EDAD (Joven - Vieja - Antigua)
El TAMAÑO (Grande - Chica)
El ENTORNO (Estable - Dinámico) (Simple - Complejo, depende de lo que pase en el nucleo operativo)
CONCLUSIONES
Estructura Simple
Le falta la tecnoestructura, porque no hay gente especializada, y tampoco staff
Se usa ajuste mutuo y supervisión directa
El cuello es corto porque hay pocas áreas de actividad
Horizontalidad baja
Verticalidad baja
Departamentalización Funcional
Cadena escalar corta
Dimensión de la unidad, poca gente a cargo
Cadena de mando corta, estructura centralizada
Factores situacionales
a. Jovenes y Grandes
b. Chicas
c. Les va bien el entorno dinámico
Burocracia Mecanica - Grande Empresa - Automotriz Mundial
Parte Clave: Tecnoestrctura. Planea estrategias, programas y procedimientos. Staff - Mantenimiento
Mecanismo de Coordinación: Estandarización de procesos de trabajo, destreza y producción
Especialización horizontal y Vertical ALTA
Departamentalización por Zona Geográfica
Cadena de Mando larga. Descentralizada
Dimensión de la unidad alta
Factor de Situación:
a. Generalmente vieja
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b. Grande
c. Complejo
Burocracia Profesional - Hospitales - Universidades - Sanatorios
Parte Clave: Núcleo Operativo. (Médicos - Profesores)
Staff: Enfermeros y Asistencia a profesores
Mecanismo de coordinación: Estandarización de destrezas
Tecnoestructura
Especializacion Horizontal Alta
Especialización Vertical Alta
Cadena de Mando larga. Descentralizada
Departamentalización por Producto (UADE)
Factores de Situación
a. Vieja
b. Grande
c. Complejo
d. Dinámico (Para Mintzberg, era estable, pero por las nuevas tecnologías se pueden considerar dinámicos)
CLASE 3 MARTES 14.10 - TEORÍA TOMA DE DECISIONES
Tomar una decisión es que vos siendo profesional te enfrentes a diferentes alternativas sobre las que tengas que
decidir, y al momento de escoger, estas tomando una decisión.
Cuando a los futuros se les asigna probabilidad de ocurrencia, se trabaja bajo condiciones de riesgo
Se trabaja bajo condiciones de riesgo, incertidumbre o certeza
Cuando trabajo bajo condiciones de certeza: El futuro es cierto
Cuando trabajo bajo condiciones de riesgo: Se resuelve considerando la probabilidad de ocurrencia de cada futuro
Cuando trabajo bajo condiciones de incertidumbre: No conozco la probabilidad de ocurrencia de de los futuros.
Se resuelve bajo 5 criterios: MAXIMAX, MAXIMIN, LAPLACE, HURWICZ, SAVAGE
0,70 0,20 0.10
FUTURO 1 FUTURO 2 FUTURO 3
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2
ALTERNATIVA 3
MAXIMAX (CRITERIO OPTIMISTA) (TOMAR LO MEJOR DE LO MEJOR)
MAXIMIN (CRITERIO PESIMISMO) (TOMAR LO MEJOR DE LO PEOR)
LAPLACE (CONTEMPLAR TODOS LOS ESCENARIOS) (PROMEDIO)
HURWICZ (ALFA Y BETA AL CRITERIO OPTIMISTA Y PESIMISTA)
SAVAGE ( MATRIZ DE COSTO DE OPORTUNIDAD)
Administración Empresarial 2 8
EJERCICIO 1
RESOLVER BAJO INCERTIDUMBRE (5 CRITERIOS)
0,25 0,45 0,30
ALTA MEDIA BAJA OPTIMISTA PESIMISTA LAPLACE HURWIC
FUSION 100 40 20 100 20 53,33 68
COMPRA 80 20 5 80 5 35 50
AMPLIARSE 90 35 25 90 25 50 64
HURWICZ
0,60 x 100 + 0,40 x 20: 68
0,60 x 80 + 0,40 x 5: 50
0,60 x 90 + 0,40 x 25: 64
SAVAGE (MATRIZ COSTO DE OPORTUNIDAD)
ALTA (100) MEDIA (40) BAJA (25)
FUSION 0 0 5 5
COMPRA 20 20 20 20
AMPLIACION 10 5 0 10
RESOLVER BAJO RIESGO
Valor Esperado Fusion: 100 x 0,25 + 40 x 0,45 + 20 x 0,30= 49
Valor Esperado Compra: 80 x 0,25 + 20 x 0,45 + 5 x 0,30= 30,5
Valor esperado Ampliación: 90 x 0,45 + 35 x 0,45 + 25 x 0,30= 45,75
RESOLVER BAJO CERTEZA (SE SABE QUE LA SITUACIÓN ES VTA. MEDIA)
La decisión es Fusionarse
ESTADO DE RESULTADOS x COSTEO VARIABLE
VENTAS (PRECIO VENTA U x Q)
(COSTO VARIABLE TOTAL) ( COSTO VARIABLE U x Q)
RESULTADO BRUTO (PRECIO VENTA U - COSTO VARIABLE U) x Q
(COSTO FIJO)
RESULTADO NETO
Administración Empresarial 2 9
En forma de Ecuación: Precio de Venta Unit x Q (Ventas) - Costo Variable Unit x Q (Costo
Variable) - Costo Fijo = RESULTADO NETO
Ingreso por venta - (Costo V u x Q + Costo F) = RESULTADO
NETO
Ingreso por venta - Costo Total = RESULTADO
NETO
Ingreso por venta = Costo Total Punto de
Equilibrio
Dif entre costeo completo y variable: Discrimina el costo fijo del variable
Ejemplo
Precio Variable Unitario 10$/u
Costo Variable Unitario 5$/u
Costo Fijo $5000
Q?
Precio de Venta U x Q - Costo Variable U x Q - Costo Fijo= 0
10q - 5q - 5000 = 0
5q - 5000 = 0
5000:5 = q
1000 = q
EJERCICIO 2
Maquinaria A: PvU x Q - CvU x Q - CF
30q -20q - 2000
30 x 100 - 20 x 100 - 2000 = -1000
30 x 250 - 20 x 250 - 2000 = 500
30 x 400 - 20 x 400 - 2000 = 2000
Maquinaria B: PvU x Q - CvU x Q - CF
30q - 10q - 5000
Administración Empresarial 2 10
RESOLVER BAJO INCERTIDUMBRE
100 250 400 OPTIMISTA PESIMISTA LAPLACE HURWIC
MAQUINA A -1000 500 2000 2000 -1000 500
MAQUINA B -3000 0 3000 3000 -3000 0
MATRIZ SAVAGE
MAQ A 0 0 1000 1000
MAQ B 2000 500 0 2000
CLASE 4 MARTES 21.10 - PRACTICA TOMA DE DECISIONES
F1 (40 u) F2 (60u) F3 (80u) OPTIMISTA PESIMISTA LAPLACE HURWIC
MAQUINA A 714 1074 1434 1434 714 1074 1362
MAQUINA B 474 714 954 954 474 714 906
DATOS:
Maquina A:
PVu: 20$/u
CVu: 2$/u
CF: $6
Maquina B
PVu: 15$/u
CVu: 3$/u
CF: $6
Administración Empresarial 2 11
Maquina A: PVu x Q -CVu x Q - CF
Entonces
20q - 2q - 6
20 x 40 - 2 x 40 - 6: 714
20 x 60 - 2 x 60 - 6 : 1074
20 x 80 - 2 x 80 - 6 : 1434
Maquina B:
15q - 3q - 6
15 x 40 - 3 x 40 - 6: 474
15 x 60 - 3 x 60 - 6: 714
15 x 80 - 3 x 80 - 6: 954
MATRIZ SAVAGE
F1 F2 F3 RESULTADO
MAQUINA A 0 0 0 0
MAQUINA B 240 360 480 480
Bajo criterio de RIESGO:
Maquina A: 714 X 0,60 + 1074 X 0,30 + 1434 X 0,10 : 894
Maquina B: 474 X 0,60 + 714 X 0,30 + 954 X 0,10 : 594
EJERCICIO 2
DEMANDA ALTA DEMANDA MEDIA DEMANDA BAJA SAVAGE OPTIMISTA
PREIMUM 9.000 15.000 14.000 4.000 15.000
STANDARD 13.000 12.000 16.000 3.000 16.000
MATRIZ SAVAGE
ALTA MEDIA BAJA
PR 4.000 0 2.000
Administración Empresarial 2 12
STD 0 3.000 0
Bajo Criterio de RIESGO:
Premium: 9.000 x 0,30 + 15.000 x 0,5 + 14.000 x 0,2: 13.000
Standard: 13.000 x 0,30 + 12.000 x 0,5 + 16.000 x 0,2: 15.700
EJERCICIO 3 TEAMS
E1 E2 E3 OPTIMISTA PESIMISTA LAPLACE HURWIC
A1 5 3 12 12 3 6,66 11,1
A2 7 6 6 7 6 6,33 6,9
A3 10 4 8 10 4 7,33 9,4
A4 13 4 1 13 1 6 11,8
A5 5 8 10 10 5 7,66 9,5
MATRIZ SAVAGE
E1 E2 E3 RESULTADO
A1 8 5 0 8
A2 6 2 6 6
A3 3 4 4 4
A4 0 4 11 11
A5 8 0 2 8
CLASE 5 MARTES 28.10 - AUDIO PROFESORA
Hasta Elton Mayo no se había hablado nunca de Motivación humana
Sociologo reconocido, investigador en las fabricas
Las mujeres realizaban tareas monotonas, las empezó a estudiar.
Las separó a un grupo y les mejoró las condiciones de temperatura y humedad, las mujeres eran mas productivas
Luego les mejoró las condiciones de iluminación
Por ultimo les dió un incentivo economico
Luego se las sacó, y ocurre que continuó la productividad economica.
Esta continuidad de la producción economica se vió relacionada a un termino llamado ‘sentido de pertenencia’, las
mujeres mantuvieron su productividad economica ya que se sentían parte de ese lugar.
La motivación, son las razones o motivos que lo hace dar lo mejor de si, puede ser el dinero, el reconocimiento, la
presión, amenaza, el sentido de pertenencia.
4 teorias que explican la motivación humana.
1. Teoría de las expectativas: Idea formada de algo, que hace dar el mejor esfuerzo para lograr una performance, por
lo tanto se lleva a un resultado. Valoración subjetiva comparando la expectativa contra el resultado final
(remuneración). Pueden estar alineadas o desalineadas.
2. Teoría de la equidad: Comparación entre el cociente de resultado/insumo propia vs la del otro, cuando el empleado
siente una inequidad las personas suelen dañar el ambiente del ambito organizacional. La mayor motivación se
alcanza cuando la mayor cantidad de gente percibe que es tratada de forma equitativa
Administración Empresarial 2 13
3. Teoria del aprendizaje: Teoría del refuerzo. Son 4,
Positivo, uno puede amoldar el comportamiento humano, le refuerzo positivamente la conducta a través de un
incentivo economico (refuerzo).
Refuerzo Negativo, intervención sobre el empleado, la gente cambia la conducta o se motiva cuando recibe una
amenaza o es castigo.
Extinción, moldear un comportamiento humano a través del silencio.
Catigo: Aplicar una consecuencia no deseada
Aprendizaje social, la persona se motiva de observar al otro, la persona se motiva viendo como actua su referente
4. Teoría de Fijaciôn de Metas: Establecer metas cortas y claras interviene en el aumento de la motivación
Liderazgo.
Ejercicio de la influencia, el estilo de influencia que se aplica con los empleados para alcanzar los objetivos de la
organización.
Modelo de Contingencia: Ser versatil, aplicar un estilo acorde a la situación que se esté atravesando y el perfil del
destinatario.
Modelo Fiedler: Tipos de poderes.
Poder Legitimo, es un poder de puesto, lo que le da poder es el cargo que tiene de lider. Las personas lo obedecen por
su autoridad en el cargo
Poder de Recompensa, cuenta con un poder que está asociado al poder de recompensar, capacidad de un gerente de
ofrecer recompensas.
Poder de Experto: ejerce influencia a través de su conocimiento, habilidades o experiencia
Poder Referido: Se basa en el carisma, respeto y admiración. Las personas siguen a este lider porque lo respetan
Modelo de sustitución de liderazgo
La forma de influir es yendose, relacionado con empleados que son autonomos, dan libertad de ejecución, trabajan
mejor cuando el lider no está, ejerce influencia desde un lugar de facilitador, cuando los empleados lo necesitan,
reportan ayuda
Liderazgo Transaccional: Relación de transacción entre empleador y trabajador.
Liderazgo Transformacionales: Hacen que los empleados trasciendan sus propios intereses, te hace crecer,
evolucionar, te transforma a nivel profesional.
Conflicto y Negociación
Tensiones que ocurren dentro de la organización, pueden ser por diferencias de plazos, metas
Conflictos entre personas: Diferencias entre religiones, sexo, razas, etnias
Conflictos dentro de los sectores: Diferencias a través de la división de tareas
Conflictos entre sectores: Diferencias entre sectores de marketing y finanzas, por presupuestos, intereses en conflicto,
diferencias de metas.
Conflictos entre organizaciones: Diferencias por pagos, cobros
Origenes de Conflictos:
Diferencia de metas y plazos, metas contrapuestas
Superposición de autoridad.
Superposición de tareas.
Administración Empresarial 2 14
Sistema de remuneraciones diferentes.
Recursos escasos
Incongurencia de estatus
Como manejar un conflicto
Estrategias centradas en individuos y en organizaciones
Encontrar el problema de raíz
Estrategia de rotación de puestos
Cambio estructural
Despido permanente
Negociación, metodo oficial de resolución de confilcito. Las partes tienen intereses en conflicto.
Arbitro, resuelve el conflicto de manera obligada, impone una solución, deben acatar su decisión
Mediador, sabio que invita a reflexionar, colabora a que el conflicto distienda
Negociación competitiva: Las partes compiten para ganar mas recursos y ceder lo menos posible
Negociación colaborativa: Llegar a que haya una buena solución para ambas partes
Control
Verificar que lo que se está realizando se encuentre de acuerdo a lo planificado
Compara planeado vs realidad
Para controlar se utilizan reportes
3 tipos de controles.
Control Preventivo, momento inical, se anticipa a los problemas antes de que surjan
Control Concurrente, maneja los problemas a medida que surgen
Control de Retroalimentación, en el final.
Tablero de Control
Herramienta de control de la gestión, se nutre de información operativa que permite medir y monitoreae todas las
actividades de la empresa
Administración Empresarial 2 15