Bloque 1.

La dirección financiera enmarcada en la

gestión empresarial
Tema 3

Finanzas en un Entorno Digital

La planificación financiera
 Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
3.2. El marco conceptual de la planificación
financiera 4
3.3. El presupuesto de ventas 9
3.4. El presupuesto de producción 10
3.5. El presupuesto de inversión 13
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3.6. El presupuesto de financiación 13

3.7. El presupuesto de capital 14
3.8. El presupuesto maestro 14
3.9. Referencias bibliográficas 15

A fondo 17

Test 21
 Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

La planificación se configura como el marco en el que la empresa se anticipa al futuro,

previendo como será este y cómo le afectará. Este proceso de previsión contempla
los diferentes planes de acción que la empresa llevará a cabo, así como la estimación
de los ingresos que estos planes generarán y gastos que habrá que afrontar.

Este proceso de planificación comienza por los aspectos más estratégicos de la

empresa y se va desarrollando y concretando en lo más particular y operativo,
finalizando con la elaboración de los presupuestos. En consecuencia, la planificación
financiera tiene su origen en la planificación estratégico-empresarial y se extiende a
toda la organización, estableciéndose a todos los niveles y con diferentes horizontes
temporales.

A lo largo de este tema se estudia la planificación financiera como un proceso

interrelacionado con todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa y a
través del cual se cuantifican en términos monetarios todos sus planes estratégicos
de gestión y operativos.

Al finalizar el tema el alumno deberá ser capaz de:

 Conocer la función de planificación y establecer sus objetivos.

 Entender el proceso a seguir para elaborar la planificación financiera de la
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empresa.
 Utilizar la planificación como herramienta que permite a la dirección de la empresa
trabajar para conseguir los objetivos previstos.

Finanzas en un Entorno Digital

3
Tema 3. Ideas clave
 3.2. El marco conceptual de la planificación
financiera

La planificación financiera está inmersa en la planificación empresarial, y puede

definirse como el proceso por el cual se anticipa el futuro de la empresa, teniendo
en cuenta su pasado y su presente. En función de la interpretación que se dé a la
información disponible respecto al futuro, se podrán establecer unas medidas a
tomar u otras, proyectando el futuro deseado y los medios efectivos a utilizar para
conseguirlo (Suárez, 2008).

La planificación es una herramienta fundamental para las grandes empresas, donde

se establecen modelos de gestión descentralizada y por objetivos, con delegación
de responsabilidad y autoridad y, donde es preciso adoptar un gran número de
decisiones en cualquier área funcional y a cualquier nivel. La planificación intenta
determinar y coordinar de forma anticipada las decisiones correctas para cada
departamento o área funcional, considerando en todo momento la contribución en
aras de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, y los diferentes escenarios
en que puede encontrarse la empresa.

PLANIFICACIÓN
Escenario 1 OBJETIVOS
ACTUALIDAD OBJETIVOS A
ESTRATÉGICOS DE
Empresa y entorno Escenario 2 CONSEGUIR
LA EMPRESA
Etc.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 1. Conceptualización de la planificación.

Partal, Moreno, Cano y Gómez (2012) definen la planificación como una técnica,
herramienta o proceso que permite a la dirección de la empresa definir un escenario
u objetivo futuro, condicionado por los recursos de que se dispone y partiendo de

Finanzas en un Entorno Digital

4
Tema 3. Ideas clave
 unas circunstancias actuales concretas. Una vez seleccionadas las estrategias se
procede a su implementación en todas las áreas funcionales de la empresa, y a todos
los niveles, mediante el desarrollo de diferentes planes operativos, que se cuantifican
en términos de costes de inversión y necesidades de financiación por la planificación
financiera.

Planificación Planificación
comercial productiva

Cuantifica Planificación de
Planificación recursos
financiera humanos

PLAN
ESTRATÉGICO

Figura 2. Relación de la planificación financiera con las áreas funcionales de la empresa.

En función del horizonte temporal, es posible diferenciar una planificación a largo

plazo o estratégica, con una duración aproximada de entre tres y cinco años, una
planificación financiera a corto plazo, que no supera el año y una planificación
financiera diaria u operativa. Para Suárez (2008) el proceso de planificación financiera
supone establecer unos objetivos a largo plazo (maximizar el valor de las acciones) y
otros a corto plazo (definidos en base a diferentes ratios que se maximizan o
minimizan, o también como el cumplimiento de ciertas relaciones de equilibrio
financiero). Establecidos estos objetivos, la empresa debe establecer las restricciones
financieras, por ejemplo, debe fijar la relación que deben guardar las diferentes
fuentes financieras o el saldo mínimo de tesorería, entre otros. Posteriormente
deben ejecutarse las decisiones que se consideren más acertadas y que contribuyan
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

en mayor medida a la consecución de los objetivos, teniendo siempre presente y

considerando las restricciones previamente marcadas. Y en una última etapa debe
valorarse el resultado obtenido. A lo largo de este proceso es posible que la
planificación se modifique, en cuyo caso aparece un sistema de retroalimentación o

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5
Tema 3. Ideas clave
 control del plan a través del cual se abre paso a la nueva información disponible y se
procede a realizar las modificaciones que se consideren oportunas.

Planificación Planificación a Planificación

estratégica corto plazo operativa

Figura 3. Horizonte temporal de la planificación.

Es preciso recordar que todo este proceso de planificación financiera se fija bajo
diferentes escenarios, en función de determinadas variables o más o menos
probables que condicionarán el camino a recorrer por la empresa para la consecución
de sus objetivos. Los escenarios que se plantean de forma más habitual son el
pesimista, el realista o más probable y el optimista, ya sea para una o varias
variables, en función de la previsión realizada.

A fondo

El plan financiero a largo plazo

Los objetivos del plan financiero a largo plazo suelen establecerse en la

misma línea que los generales de la empresa: maximizar el beneficio,
maximizar el valor de la empresa para los accionistas, maximizar la tasa
de crecimiento, mejorar su imagen frente al mercado etc. Establecido un
objetivo para el plan financiero, el resto de objetivos adoptan un papel
condicionante, transformándose en restricciones del objetivo general
elegido previamente.
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El plan financiero está constituido por tres previsiones, que dependen

recíprocamente unas de otras. Estas previsiones son el plan financiero a
largo plazo, también denominado plan de inversiones y financiación, el
presupuesto de ingresos y gastos y el presupuesto de tesorería.

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6
Tema 3. Ideas clave
 El presupuesto de tesorería establece dentro de la estrategia de gestión
del circulante definida por la empresa, el concierto necesario en el corto
plazo de orígenes y aplicaciones de recursos, es decir, entre las entradas
y salidas de caja para un periodo determinado. El presupuesto de
tesorería incorpora soluciones de última generación como son las
soluciones empresariales fundamentadas en el Corporate Performance
Management (CPM), o gestión del rendimiento corporativo que integra
la presupuestación en el flujo global de la planificación como herramienta
que utiliza tecnologías y que hace posible que diferentes departamentos
aporten datos, preparen cálculos y accedan a los mismos a lo largo de
todo su ciclo de vida.

El presupuesto de ingreso y gastos permite estimar los gastos e ingresos

para un periodo de tiempo determinado, ordenando y agrupando los
conceptos conforme a lo establecido en el Plan General Contable para las
cuentas de explotación y pérdidas y ganancias. Se considerarán las
diferentes líneas de actividad de la empresa, así como los ingresos y
gastos precisos para llevar a cabo tal actividad. En esta previsión los
gastos deben proyectarse teniendo en cuenta si son fijos o variables, o
bien como un porcentaje sobre las ventas, y considerando la variación de
la inflación durante el tiempo considerado.

Fuente: Suárez (2008, pp. 628-629)

El presupuesto como elemento clave de la planificación financiera

El presupuesto es el plan de acción coordinado e integrado que refleja de forma

cuantitativa y bajo determinadas hipótesis los objetivos establecidos por la empresa
para un periodo de tiempo concreto (bien a corto plazo, bien a largo plazo). El
presupuesto permite a la empresa minorar el riesgo que asume en su actividad diaria
a través de cada decisión tomada y cada acción realizada.
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El presupuesto permite a la empresa determinar el resultado que espera obtener,

durante un cierto periodo de tiempo, pues asigna los recursos disponibles en función
de las necesidades y determina el déficit o superávit de la empresa, según los gastos
e ingresos que se prevean (Mascareñas, 2010). Para Álvarez-Dardet y Gutiérrez
(2010), la elaboración del presupuesto persigue cuatro objetivos fundamentales:

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7
Tema 3. Ideas clave
  Concretar el plan estratégico.
 Ayudar en la coordinación de las actividades de los distintos departamentos de la
organización.
 Asignar responsabilidades a los directivos para autorizar las cantidades que les
está permitido gastar e informarles del resultado que se espera obtengan.
 Obtener un compromiso sobre la base del cual evaluar la gestión de los directivos.

Planificar, por tanto, implica cuantificar con

Te puede interesar…
anterioridad las variables básicas o parámetros
Deloitte. (2014). Presupuestación a
ineludibles en los que se concretan los medida de nuestras organizaciones.
objetivos estratégicos de la empresa, teniendo Algunas reflexiones sobre los factores
que impulsan o frenan su aplicación.
en cuenta la influencia de otros elementos Disponible en:
como el mercado o el entorno empresarial. [Link]
am/Deloitte/uy/Documents/strategy/
Todo ello hace necesario que la empresa
Presupuestaci%C3%B3n%20a%20la%2
realice previsiones, considerando diferentes 0 did %20 18022014 df
escenarios sobre distintas variables fundamentales como pueden ser:

 El producto: cual será la demanda y la oferta, así como el precio de venta o los
costes de fabricación precisos.
 Las inversiones que es preciso realizar, así como la rentabilidad que pueden
proporcionar.
 Los recursos financieros como condicionantes de las previsiones anteriores.

En torno al presupuesto, la empresa debe configurar un sistema de control a través

del cual se pueda determinar si los objetivos previamente fijados se están alcanzando
y en qué medida. Cualquier desviación respecto a los objetivos debe corregirse para
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poder alcanzar los objetivos.

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Tema 3. Ideas clave
 3.3. El presupuesto de ventas

El presupuesto de ventas es uno de los pilares básicos del proceso presupuestario,

pues es el punto a partir del cual se generan el resto de presupuestos y en
consecuencia los estados financieros previsionales. Estimadas las ventas es posible
presupuestar los costes que conllevan y los ingresos que generan, y por tanto la
exactitud de todo el presupuesto depende de las ventas estimadas. En
consecuencia, la estimación de las ventas debe ser realista, objetiva y alcanzable, y
generalmente esta previsión se realiza bajo los tres escenarios vistos al comienzo
(pesimista, realista o más probable, optimista). (Escobar y Cortijo, 2011)

A través del presupuesto de ventas, y en línea con los objetivos generales de la

empresa, esta determina, que venderá a quién venderá, cuánto, y a qué precio, así
como dónde, cuándo y cómo se venderá. Para poder prever las ventas la empresa
necesita información de tipo cuantitativo y cualitativo, pudiendo proceder, a su vez,
esta información de fuentes externas (como pueden ser revistas especializadas) o de
fuentes internas (como por ejemplo las estadísticas y análisis del departamento
comercial) (Álvarez-Dardet y Gutiérrez, 2010).

Sin embargo, la elaboración de la previsión de ventas tiene ciertos factores

determinantes o limitaciones tanto de carácter interno ([Link]. la política comercial de
la propia empresa), como de carácter externo (evolución de la competencia en el
mercado). Las técnicas para prever las ventas a corto plazo pueden ser a su vez de
tipo cuantitativo (se intenta identificar una ley de comportamiento de lo acontecido
y estimar su comportamiento futuro), y de tipo cualitativo (se fundamentan en
opiniones).
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Tema 3. Ideas clave
 Para hacer una buena previsión de ventas se
Te puede interesar…
recomienda utilizar los dos métodos y Corres, G., Passoni, L. I., Zárate, C. y
comparar resultados. Mediante la aplicación Esteban, A. (2014). Estudio
comparativo de modelos de
de técnicas cualitativas la empresa pide
pronóstico de ventas. Revista
opinión a los altos ejecutivos, los vendedores Iberoamericana de Ingeniería
Industrial, 6(11), 113-134.
y los clientes sobre la evolución de las
Disponible en el aula virtual.
ventas, a través de estudios de mercado,
elaboración de paneles, test de mercado y
segmentación del mercado. En cuanto a las técnicas cuantitativas, podemos decir
que la empresa trata de prever las cantidades, precios y volúmenes de ventas, de tal
modo que a partir de las bases de datos de ventas históricas se extrapolan los datos.
(Ribaya, 2008)

3.4. El presupuesto de producción

Una vez realizado el presupuesto de ventas, se deben prever los recursos productivos
necesarios para poderlo alcanzar, y por tanto se procede a la previsión de la
producción necesaria para atender a dichas ventas, al menor coste posible, en el
plazo previsto y con la máxima calidad. Para ello es preciso realizar un programa de
fabricación a través del cual es posible determinar, tal y como establece Ribaya
(2008), cuestiones tan importantes como:

 Las unidades físicas que se van a producir teniendo en cuenta las condiciones del
mercado y las previsiones de venta.
 La capacidad disponible y la capacidad necesaria para cumplir con el programa de
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producción.
 El plan de aprovisionamiento y stocks de materias primas, materiales diversos, etc.
 La planificación de los recursos humanos necesarios para obtener la producción
prevista.

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Tema 3. Ideas clave
  Los medios materiales necesarios para realizar la producción (planta y equipos
industriales).
 La organización de todas las secciones o departamentos de producción.

El volumen de producción se estima en función de las existencias de productos

disponibles, el inventario final deseado y el volumen de ventas previsto. Una vez
conocido el nivel de producción es necesario conocer la capacidad necesaria para
cumplir con el nivel de producción, y para ello se estimará la actividad de cada sección
o departamento de producción, determinando el número de horas/hombre y
horas/máquina para cumplir. Una vez concretados todos estos factores, se
comparan los datos previstos con la capacidad disponible, para conocer si es posible
atender a la demanda prevista con los medios actuales o si por el contrario es
necesario ampliar de algún modo la capacidad productiva. Así, para elaborar el
presupuesto de producción, Escobar y Cortijo (2011) establecen los siguientes pasos:

 Se determina el presupuesto de ventas por meses.

 Se establecen las existencias disponibles de cada producto.
 Se concreta el plazo de almacenamiento óptimo para cada producto expresado en
días.
 Se obtiene el volumen de existencias de cada mes.
 Se estima la producción mediante la diferencia o suma entre las ventas
presupuestadas y la variación de existencias (producción presupuestada= ventas
presupuestadas +-variación de existencias).

A su vez el presupuesto de producción conlleva un presupuesto de compras de

materiales, un presupuesto de mano de obra o personal y otro presupuesto de costes
generales de fabricación, o indirectos.
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El presupuesto de compra de materiales, aprovisionamiento y stocks

A través del presupuesto de aprovisionamiento se determinan los materiales

necesarios en cantidad y calidad que es necesario suministrar a la empresa para

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Tema 3. Ideas clave
 implementar el programa de fabricación. Para que este presupuesto sea eficiente es
necesario que informe sobre lo que se debe comprar y a quién, cuándo, cuánto se
debe comprar, a qué precio, dónde comprarlo y cómo comprarlo, con el objetivo de
atender la producción prevista de un modo óptimo, minimizando el riesgo de
depreciación y los costes de producción (Álvarez-Dardet y Gutiérrez, 2010).

El presupuesto de mano de obra directa

Establece de forma detallada y concreta la cantidad y el coste total (salariales y no

salariales) de mano de obra directa que se precisa para realizar el presupuesto de
producción. Generalmente se establece mediante las horas totales de mano de obra
directa precisas para llevar a cabo la producción prevista en cada periodo
presupuestado y los costes salariales, así como las cargas sociales que soporta el
empresario por cada trabajador (Escobar y Cortijo, 2011).

El presupuesto de gastos generales de fabricación

Los gastos generales son gastos que, sin estar unidos directamente a la unidad de
producto, son necesarios para la actividad corriente de la empresa. Son gastos de
administración procedentes de servicios que concurren de un modo indirecto a la
explotación y hacen posible la actividad corriente de la empresa sin participar en ella
por sí mismos. Generalmente son gastos procedentes de la dirección administrativa
y financiera de la empresa, la dirección de recursos humanos, y la dirección general.

El presupuesto de gastos generales se elabora mediante presupuestos detallados de

programas y gastos fundamentalmente, diferenciando sobre todo las partidas fijas y
variables. El grado de detalle del presupuesto debe ser tal que nos permita identificar
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responsabilidades, así como las actividades que realiza cada departamento, o la

cantidad de este tipo de costes que genera la producción de cada unidad de producto
(Ribaya, 2008).

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12
Tema 3. Ideas clave
 3.5. El presupuesto de inversión

El presupuesto de inversiones recoge todas las aplicaciones de recursos financieros

que se prevén realizar durante el periodo presupuestado. El presupuesto de
inversiones supone establecer en el tiempo la fecha de realización de las mimas, la
forma de financiarlas y las aplicaciones de fondos que se prevén realizar durante el
periodo de tiempo contemplado. Además de detallar de un modo preciso los recursos
financieros que deben destinarse a financiar los nuevos proyectos, debe facilitar un
proceso de control pormenorizado. Debe recoger todos los proyectos de inversión en
curso y que fueron iniciados en ejercicios anteriores, así como los que se tiene
previsto iniciar en el ejercicio objeto del presupuesto, con independencia de cuando
finalicen (Partal, Moreno, Cano y Gómez, 2012).

El control de las inversiones se realiza en dos fases, una primera donde se contempla
el periodo de ejecución del proyecto y una segunda que se prolonga desde su puesta
en funcionamiento hasta su finalización. En la primera fase se evalúa la medida en
que se cumplen los programas de ejecución, los importes previstos y los planes
aprobados entre otros. En la segunda fase se evalúan los resultados obtenidos y los
planificados, identificando las desviaciones que pudieran existir. Es importante que
para que el control sea efectivo se lleve a cabo por personas diferentes a quienes
propusieron los proyectos, así como compartir las conclusiones de la actividad de
control para evitar los mismos errores en futuros proyectos (Ribaya, 2008)

3.6. El presupuesto de financiación

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Incluye todas las fuentes financieras, autofinanciación, ampliaciones de capital, la

financiación ajena a medio y largo plazo, así como la financiación por desinversiones
(decrementos del activo no corriente), que se utilizarán para cubrir el presupuesto
de inversiones. El objetivo del presupuesto de financiación es elegir las fuentes

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Tema 3. Ideas clave
 financieras que minimicen el coste financiero y que a su vez permitan a la empresa
mantener un equilibrio financiero óptimo. Las previsiones de gastos financieros
deben recoger los intereses de las deudas, cualquier descuento comercial que se haya
realizado, los gastos de transferencias que se hayan soportado y las devoluciones de
productos efectuadas, y siempre se realizarán en función de las ventas
presupuestadas.

El control de los gastos financieros es complejo, ya que depende de múltiples

variables que pueden originar desviaciones, por ello es esencial la función de control
ya que será la que nos permita llevar a cabo las acciones correctoras oportunas a lo
largo del ejercicio. (Escobar y Cortijo, 2011)

3.7. El presupuesto de capital

Es un instrumento fundamental, que permite determinar cuál es la cantidad de

capital que asignará a cada ejercicio, teniendo en cuenta el largo plazo de muchos de
los proyectos que lleva a cabo de tal modo que no piense solo en el próximo año. Las
fuentes financieras para los gastos de capital incluyen:

 La provisión para la amortización de los activos existentes en el ejercicio.

 Las ventas de restos y sobrantes, así como de activos no operativos.
 Aumentos de capital, subvenciones, préstamos, empréstitos, etc.

3.8. El presupuesto maestro

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Tras la elaboración de los diferentes planes y presupuestos funcionales según las

diferentes áreas de responsabilidad, la empresa integra todos estos datos en un
presupuesto conjunto que permitirá ver los resultados previstos y cuál será la
situación concreta de la empresa al final del año. Por tanto, el presupuesto maestro

Finanzas en un Entorno Digital

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Tema 3. Ideas clave
 no es más que un proceso presupuestario donde se engloban los presupuestos de los
diferentes departamentos de la empresa y donde aparecen agrupadas las previsiones
de la empresa para el ejercicio valoradas de un modo económico y financiero. A
través del presupuesto maestro se pueden conocer las transacciones económicas y
financieras contenidas en los distintos presupuestos funcionales de la empresa. El
presupuesto maestro está integrado por tres elementos fundamentales que son los
presupuestos económicos u operativos, los presupuestos financieros (gastos de
capital, inversión, financiación, tesorería, etc.), y los estados previsionales. Para tener
una visión más práctica del presupuesto se recomienda recordar los temas 8 y 9 de
la materia Control Presupuestario y de Gestión.

El presupuesto maestro por tanto contribuye a realizar un pronóstico sobre el futuro

incierto de la empresa, representando la planificación estratégica realizada por la alta
dirección de un modo más certero y más exacto. El presupuesto maestro se configura
como una herramienta útil a través de la cual es posible coordinar los objetivos de
cada área funcional para alcanzar, de un modo lo más eficiente posible, los objetivos
estratégicos previamente fijados por la dirección.

3.9. Referencias bibliográficas

Álvarez- Dardet, M. C. y Gutiérrez, F. (2010). Contabilidad de Gestión. Profundización

en el cálculo del coste y proceso de planificación y control. Madrid: Pirámide.
Escobar, T. y Cortijo, V. (2011): Fundamentos de Contabilidad de Gestión. Madrid:
Pearson Educación.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Mascareñas, J. (Dir.) (2010). Finanzas para directivos. Madrid: Pearson.

Partal, A., Moreno, F., Cano, M. y Gómez, P. (2012). Dirección financiera de la

empresa. Madrid: Anaya.

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Tema 3. Ideas clave
 Ribaya, F.J. (2008). ¿Sabe usted presupuestar? Madrid: Marova.

Suárez, A. (2008). Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa.

Madrid: Pirámide.
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Tema 3. Ideas clave
 A fondo

El plan financiero a largo plazo

Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la empresa

Campa, F. (2006). Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la empresa.

Revista de Contabilidad y Dirección,3, 63-83.

En el siguiente documento se muestran los aspectos más importantes a considerar

en el proceso de planificación presupuestaria de la empresa, así como el proceso a
seguir para la elaboración del presupuesto, una vez establecidos los objetivos
estratégicos de la empresa.

Accede al documento a través del aula virtual.

Presupuestación a la medida de nuestras organizaciones. Algunas reflexiones sobre

los factores que impulsan o frenan su aplicación

En el siguiente documento se muestran los aspectos más importantes a considerar

en el proceso de planificación presupuestaria de la empresa, así como aquellos
elementos que impulsan o frenan la elaboración de un presupuesto adaptado a la
empresa.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]
uestaci%C3%B3n%20a%20la%20medida%[Link]

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17
Tema 3. A fondo
 Planificación, elaboración de presupuestos y forecasting, visión de futuro

KPMG (2016). Planificación, elaboración de presupuestos y forecasting, visión de

futuro. KPMG Asesores, 2016

En el siguiente documento se muestran los resultados de la investigación conjunta de

ACCA y KPMG UK para evaluar cómo la práctica de Enterprise Performance
Management (EPM) dentro de Finanzas, está dotando al CFO y a la organización con
las personas, procesos y tecnología apropiadas como soporte a las actividades de
planificación, elaboración de presupuestos y forecasting.

Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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18
Tema 3. A fondo
 Introducción al plan financiero

En el video que se muestra a continuación Carlos López explica de un modo claro y

sencillo como elaborar un presupuesto a partir de una plantilla de Excel, que está
aceptada por INSA, empresa pública que financia proyectos empresariales viables e
innovadores.

Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]
Accede a la plantilla a través de la siguiente dirección web:
[Link]
financiero-eoi-2015

Material complementario al tema

Análisis financiero: enfoque, proyecciones financieras

Baena, D. (2009). Análisis financiero: enfoque, proyecciones financieras. Ecoe

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ediciones.

Se recomienda la lectura del capítulo 8: «Proyecciones financieras».

Accede al capítulo a través del aula virtual.

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19
Tema 3. A fondo
 Gestión de costos en salud: teoría, cálculo y uso

Charlita, P. (2009). Gestión de costos en salud: teoría, cálculo y uso (2a ed). Ecoe
Ediciones.

Se recomienda la lectura del capítulo 5: «Planificación y control: presupuestos y

estándares».

Accede al capítulo a través del aula virtual.

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20
Tema 3. A fondo
 Test
1. En relación al horizonte temporal, la planificación puede ser:
A. Operativa.
B. A corto plazo.
C. Estratégica.
D. Todas son correctas.

2. Para Suárez (2008) el proceso de planificación financiera supone establecer unos

objetivos a largo plazo (maximizar el valor de las acciones) y otros a corto plazo
(definidos en base a diferentes ratios que se maximizan o minimizan, o también
como el cumplimiento de ciertas relaciones de equilibrio financiero). Establecidos
estos objetivos, la empresa debe establecer las restricciones financieras, es decir
fijar la relación que deben guardar las diferentes fuentes financieras:
A. Supone establecer unos objetivos a largo plazo, por ejemplo, maximizar el
valor de las acciones y otros a corto plazo.
B. Solo debe fijar los objetivos estratégicos.
C. Establecidos estos objetivos, la empresa debe establecer las restricciones
financieras, es decir fijar la relación que deben guardar las diferentes fuentes
financieras.
D. La A) y la C) son correctas.
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21
Tema 3. Test
 3. Respecto al proceso de planificación financiera, marca la opción que consideres
correcta: los escenarios que se plantean de forma más habitual son el pesimista,
el realista o más probable y el optimista, ya sea para una o varias variables, en
función de la previsión realizada:
A. Se fija bajo diferentes escenarios, en función de determinadas variables o
más o menos probables que condicionarán el camino a recorrer por la empresa
para la consecución de sus objetivos.
B. Los escenarios que se plantean de forma más habitual son el pesimista, el
realista o más probable y el optimista.
C. La A) y la B) son correctas.
D. La empresa solo puede realizar la planificación en función de una variable y
en un único escenario que será el más realista, pues la planificación debe ser lo
más real posible.

4. Respecto al presupuesto se puede afirmar que:

A. Aumenta el riesgo.
B Es el plan de acción coordinado e integrado que refleja de forma cuantitativa
y bajo determinadas hipótesis los objetivos establecidos por la empresa para
un periodo de tiempo concreto.
C. Puede ser de tipo operativo y estratégico.
D. Todas las respuestas son correctas.

5. Entre los objetivos fundamentales del presupuesto no se encuentra:

A. Concretar el plan estratégico y ayudar en la coordinación de las actividades
de los distintos departamentos de la organización.
B. Asignar responsabilidades a los directivos para autorizar las cantidades que
les está permitido gastar e informarles del resultado que se espera obtengan.
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C. Obtener un compromiso sobre la base del cual evaluar la gestión de los

directivos.
D. Todas las respuestas son correctas.

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22
Tema 3. Test
 6. Respecto al presupuesto de ventas se puede afirmar que:
A. Solo determina lo que venderá y el precio al que lo venderá.
B. Es uno de los pilares básicos del proceso presupuestario, pues es el punto a
partir del cual se generan el resto de presupuestos y en consecuencia los
estados financieros previsionales.
C. Solo se realiza bajo el escenario pesimista.
D Solo se realiza bajo el escenario realista.

7. Marca la opción que consideres correcta respecto al presupuesto de producción:

A. Se realiza una vez realizado el presupuesto de ventas.
B. El volumen de producción se estima en función de las existencias de
productos disponibles, el inventario final deseado y el volumen de ventas
previsto.
C. Conlleva un presupuesto de compras de materiales, un presupuesto de mano
de obra o personal y otro presupuesto de costes generales de fabricación, o
indirectos.
D. Todas son correctas.

8. Marca la opción que consideres correcta respecto al presupuesto de inversión.

A. Recoge todas las aplicaciones de recursos financieros que se prevén realizar
durante el periodo presupuestado.
B. Únicamente debe recoger los proyectos de inversión en curso.
C. El control de las inversiones se realiza en una única fase donde se contempla
el periodo de ejecución del proyecto.
D. No precisa de un control, puesto que ese control se llevaría a cabo por la
dirección al evaluar la rentabilidad de la empresa al finalizar el ejercicio.
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23
Tema 3. Test
 9. Respecto al presupuesto de financiación se puede afirmar que:
A. Incluye todas las fuentes financieras, autofinanciación, ampliaciones de
capital, la financiación ajena a medio y largo plazo, así como la financiación por
desinversiones (decrementos del activo no corriente), que se utilizarán para
cubrir el presupuesto de inversiones.
B. El objetivo del presupuesto de financiación es elegir las fuentes financieras
que minimicen el coste financiero y que a su vez permitan a la empresa
mantener un equilibrio financiero óptimo.
C. Debe recoger los intereses de las deudas, entre otros.
D. Todas son correctas.

10. Marca la opción que consideres correcta respecto al presupuesto maestro:

A. Integra todos los planes y presupuestos funcionales en un único
presupuesto.
B. Proporciona una herramienta útil a través de la cual es posible coordinar los
objetivos de cada área funcional para alcanzar, de un modo lo más eficiente
posible, los objetivos estratégicos previamente fijados por la dirección.
C. Está integrado solo por los estados financieros previsionales.
D. La a) y la b) son correctas.
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24
Tema 3. Test