Universidad Austral-Ingeniería
Six Sigma
Un proceso revolucionario para obtener ganancias extraordinarias
6s
BLACK BELT –Project Management
Capacidad del proceso
n Uselo cuando necesite determinar si el proceso,
dada su variación natural, es capaz de satisfacer
las especificaciones del producto establecidas
por el cliente.
n LSE(I): Límite Superior (inf) Especificacióm
n Cp = LSE - LIE Cp < 1 se crean defectos
6S Cp = 1 centrado, 0,3% def.
Cp > 1 centrado, sin def.
Capacidad del proceso
Salidas del Control de Calidad
n Mediciones de Control de Calidad (registros)
n Reparación de defectos validada
n Acciones correctivas y preventivas recomendadas
n Reparación de defectos recomendada
n Actualización de los activos de la organización
n Productos entregables validados
n Actualización del Plan de Calidad
Ejercicio de aplicación de las
herramientas básicas
n Analizar un problema real de su actividad
n Hacer un diagrama de flujo y luego uno de causa y
efecto
n Con las posibles causas hacer una hoja de
inspección y determinar frecuencia de causas.
n Con esos datos hacer un diagrama de Pareto.
n Estratificar si es necesario y volver a tomar datos.
n Tomar acción correctiva sobre las causas
esenciales.
n Volver a medir para comprobar resultado acciones
Gestión de Recursos Humanos
n Planificación de los RRHH
n Adquirir el Equipo del Proyecto
n Desarrollar el Equipo del Proyecto
n Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de los RRHH del proyecto
n Determinar necesidades y asignar roles a
cumplir
n Formar un equipo de trabajo debidamente
motivado
n Mejorar las competencias e interacción del
equipo para obtener máximo rendimiento
n Hacer el seguimiento del rendimiento
Planificación de RRHH
n Requisitos de recursos de las actividades
n Organigramas y descripciones de cargos
n Teoría de la organización
n Descripción de roles y responsabilidades
n Organigrama del proyecto
n Plan de gestión del personal
Participación del personal
Principio de la Calidad (ISO 9000)
n El personal en todos sus niveles, es la
esencia de la organización y
n su compromiso total permite que sus
habilidades sean aprovechadas en beneficio
de la organización
Participación del personal
Beneficios
n Personal comprometido, motivado e
involucrado con la organización
n Personal responsable de su propio
desempeño
n Deseos de participar y contribuir a la mejora
continua
n Pensamiento innovador
Participación del personal
mejores prácticas
n Rueda para conocimiento mutuo
n Conocer sus experiencias, capacidades e inquietudes
personales y profesionales
n Pedir, escuchar y evaluar sus opiniones dando siempre
respuesta a sus inquietudes
n Felicitar en público, corregir o reprender en privado.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Nombre
Dependencia orgánica
Rol en el proyecto
Dependencia en el proyecto
Autoridad para
Límites
Disponibilidad tiempo
Varios:
Firma PM Firma conforme:
Brainstorming
Toma de decisiones
El Project Manager debe tomar
decisiones que hacen a la gestión del
proyecto.
•Mencione las mejores prácticas que
deberían guiar su acción.
Definición de Liderazgo
n Liderazgo es la capacidad para crear una visión
n desarrollar los planes para concretarla con éxito;
n y la facultad de persuadir a otros de cumplirlos a
pesar de todas las dificultades
Liderazgo - Mejores prácticas
n Crear y mantener un buen ambiente de trabajo
n El liderazgo es la resultante de la actividad permanente del
conductor y se ejerce a través del ejemplo.
n Sentido de humanidad, justicia, trato afable,
n buen criterio, firmeza en las decisiones sin obstinación,
comportamiento austero,
n entusiasmo y pasión por su trabajo es lo que hace que un
hombre sea seguido por otros para el logro de un objetivo
definido
Riesgo en proyectos
Decisiones de tres tipos
1. Bajo certeza
2. Bajo riesgo
• Quien decide sabe producto resultante y probabilidad de
cada alternativa
3. Bajo incertidumbre
• Quien decide no sabe los productos ni probabilidad de
cada alternativa
Riesgo y Toma de decisiones
n Un riesgo puede ser tomado cuando hay beneficio
potencial y
n las chances de ganar superan los costos de
remediar una decisión errónea y las chances de
pérdida por un márgen satisfactorio
n Factores que incrementan el riesgo
– Urgencia en la toma de decisiones
– Falta de personal capacitado y/o presupuesto
– Ignorar lo obvio, no prestar atención a información
No tome riesgos si:
n La organización no está dispuesta a perder
n La exposición al impacto es demasiada
n La situación o el proyecto no valen la pena
n No se está bien dispuesto
n No se identifican bien los beneficios
n Hay muchas alternativas
Clasificación de riesgos
n Riesgo de negocios
– Es la ganacia o pérdida de cualquier negocio.
– No es asegurable
n Riesgo puro
– Son las pérdidas como resultado de algún evento
– No existe la posibilidad de ganancia
– En general es asegurable
Clasificación de riesgos en proyectos
n Riesgo de alcance
n Riesgo de calidad
n Riesgo de cronograma
n Riesgo de costos
Gerenciamiento del riesgo
n Incluye los procesos para:
n Planificar la gestión de los riesgos
n Identificarlos
n Analizarlos cuantitativamente
n Analizarlos cualitativamente
n Planificar la respuesta a los riesgos
n Hacer su seguimiento y control
Estructura de descomposición de riesgo
(WBS de riesgos - RBS)
n Enumera las categorías y subcategorías de donde
pueden surgir riesgos
n Diferentes RBS serán apropiadas para cada
proyecto
n Recuerda las muchas fuentes de donde pueden
surgir riesgos
n Principales categoría:
n Técnico, Externo, de la Organización, de la
Dirección de Proyectos
Riesgo Técnico
n Requisitos
n Tecnología
n Complejidad e interfases
n Rendimiento y fiabilidad
n Calidad
Riesgo Externo
n Subcontratistas y proveedores
n Regulatorio (normas y disposiciones)
n Mercado
n Cliente
n Condiciones ambientales
Riesgos de la Organización
n Dependencias del proyecto
n Recursos
n Financiación
n Priorización
Riesgos de la Dirección del proyecto
n Estimación
n Planificación
n Control
n Comunicación
Probabilidad e Impacto
n Una vez identificados los riesgos se debe
determinar:
– Probabilidad de ocurrencia
– Impacto que ocasionará en el proyecto de producirse
n Matriz de probabilidad e impacto
– Nos facilita priorizar los riesgos del proyecto
– Planificar la respuesta a dichos riesgos
– Ejercer su seguimiento y control
FMEA - Análisis de modos de falla y efectos
nPermite identificar como un producto o servicio
pude fallar y desarrollar contramedidas
específicas para esa falla
nEl equipo puede obtener un puntaje de los
problemas potenciales basados en:
–Probabilidad de ocurrencia
–Severidad
–Habilidad para ser detectado
nAdoptada la contramedida, se puede calcular su
efectividad por medio de los mismos parámetros
FMEA Cómo usarlo?
n Enumerar los pasos del proceso (tareas del
proyecto)
n Por cada paso hacer un Brainstorming sobre
posibles fallas
n Identificar los efectos de dichas posibles fallas
(severidad)
n Identificar causas de dichas posibles fallas
(probabilidad ocurrencia)
n Calificar su capacidad para detectar cada modo de
falla
n Determinar riesgo de cada falla, multiplicando los
valores obtenidos (Número de prioridad de riesgo
- NPR)
Cuadro FMEA
Nro. Item Modo de Efecto gravedad Causa Ocurrencia Controles Detección RPN
Paso del falla potencial potencial actuales Numero
proceso potencial de la falla Prioridad
Riesgo
32 XXX ZZZZ 7 DDDD 4 CCCC 8 224
120
48
200
Cuadro FMEA [Link]
NPR Accion Recomendada Responsable y Despues de Grav. Ocurr. Detecc. NPR
fecha objetivo acción
tomada
224 [Link]ñkjhgfñk Juan Rodriguez 5 4 4 80
8 OCT 07 (7) (4) (8) (224)
Gestión de adquisiciones
n Procesos para obtener los productos o servicios necesarios
para el proyecto fuera de la propia organización
n Incluye gestión de contratos y sus cambios
n La estructura de la organización ejecutora del proyecto
cuanta con los procedimientos de compras, licitaciones,
pagos, etc. , por lo cual lo importante para el PM es definir
claramente:
– qué comprar, con claras especificaciones
– Cuándo compralo y en que condiciones
– Condiciones de los oferentes, tiempos de entrega, etc.
– Niveles de decisión en la administración de los
contratos
Planificacion de las adquisiciones y las
contrataciones
n Compras
– Qué, cuando y cómo comprar
– Claras especificaciones
n Contrataciones
– Documentar los requerimientos
– Identificar posibles subcontratistas
– Establecer criterios de evaluación
Tipos de contratos
n Precio Fijo
– PF y PFI (Precio Fijo + Incentivos)
n Costos Reembolsables
– CRFI con Renta Fija e Incentivos
– CRF con Renta Fija
– CRP con porcentaje
n Tiempo y Materiales
n Carta Intención
Gestión de las Comunicaciones
n Los procesos del área proporcionan los enlaces cruciales
entre las personas y la información para lograr
comunicaciones exitosas
n Deben determinarse claramente las necesidades de
información de los stakeholders
n Deben asegurarse los medios necesarios
n Deben establecerse niveles de acceso a la información y
responsabilidades claras para la distribución y registro
n Cuanto antes debe establecerse el Plan de Comunicaciones
del proyecto
Plan de Comunicaciones - Contenido
n Necesidades y requerimientos de información de los
stakeholders
n Niveles de información
n Información a ser comunicada, formato, contenido y nivel
de detalle
n Medios para transmitir
n Frecuencia de emisión de informes
n Pautas para reuniones sobre estado del proyecto
n Plazos para la distribución de la información
n Responsabilidad por los registros
Ejercicio práctico
n Hacer la lista de los stakeholders de su proyecto
n Para cada uno de ellos determinar aréas o aspectos
de interés sobre el proyecto
n Diseñar un formato adecuado para resumir y
registrar esta información
n Proponer forma de registrar la información
suministrada
SIX SIGMA
Un proceso revolucionario para obtener ganancias extraordinarias
6s
Preguntas