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REINGENIERÍA *
Hacia el Concepto de Reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban

los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de
esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la
empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.

CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya
que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y

los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más
difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA
La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías
nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios.

EL CAMBIO
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los
ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que
moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que
los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen
ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías
es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie

esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.

Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el
XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Definición Formal de Reingeniería

Propiamente hablando "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más
insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería no es hace más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados
mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el
trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de
un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no
resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar
con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración
dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los
requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía
estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o
servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos
integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de
manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen
sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se

cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más
facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede
explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la
linelidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función
de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se
hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que
podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra
fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales
procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos,
pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta
una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y
sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.
No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso
puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede

parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y
control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar

estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces
cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas
relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen
las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del
proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola
persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de
oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que
utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto
con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-
descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas
de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la
informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran
completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías
de escala que crea la centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA

EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos
de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente
para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo

multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un
oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en
forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La

reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -
trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para
compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a

facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas
conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas
límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando
se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las

empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento

a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que
ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación
continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se

desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla:
se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea
de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles- , el
trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el
valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud
de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la
póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que
medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente
definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un
nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de
habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que
los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos,
libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y

tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está
donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional
del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado
tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a

planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del
proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora
las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no
necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos

fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del
trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados
que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.

CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al
pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o
mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo
podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La
reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas
capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos
más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnología en lugar de las familiares.

* Resúmen del libro de:

Michael Hammer & James Champy, Reingeniería.
Grupo Editorial Norma.
Colombia 1994.

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Glosario de Reingeniería

Jesús Arenas Herrera

Consultor de empresas

En su ya clásico libro Reingeniería. Manifiesto para la revolución en los negocios,

Michael Hammer y James Champy describen "un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que
emplear para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo".
Teniendo en mente este enunciado, resulta natural que un enfoque conceptual que
aspire a quebrantar tan radicalmente las reglas antiguas y a reinventar las empresas
con un estilo tan juvenilmente iconoclasta como lo hace la Reingeniería, presente un
ingente caudal de ideas y conceptos nuevos, algunos de ellos complejos y de ardua
comprensión. Para contribuir a un entendimiento cabal de los más importantes
enunciados de este nuevo credo gerencial, hemos elaborado el presente glosario.

Agente de cambio

Persona o grupo de personas que son responsables de la implantación de los

cambios. El equipo de reingeniería es el agente de cambio por excelencia.

Alcance de ameba

Técnica orientada por procesos que se emplea para definir el ámbito de

aplicación del esfuerzo de Reingeniería, cuya silueta se irá configurando sin
respetar las fronteras organizacionales e irá expandiéndose en forma irregular
siguiendo la evolución fortuita del negocio.

Análisis de oleaje

Método de identificación y análisis que considera la Historia como una

sucesión de encrespadas olas de cambio y que pregunta adónde nos lleva la
línea de avance de cada ola. Centra la atención no tanto en las continuidades
de la Historia (importantes como son) cuanto en las discontinuidades, las
innovaciones y puntos de ruptura.

Argumento pro-acción

Mensaje mediante el cual una organización trata de persuadir a sus empleados

de que rediseñar (esto es, emprender la Reingeniería del negocio) es
indispensable para la suipervivencia de la compañía.

Benchmarking

1. Procedimiento sistemático y continuo para evaluar productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representativas de las mejores prácticas, con la finalidad de
implementar mejoras organizacionales.

2. Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las

mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos
reconocidos como los mejores de su clase. El cartabón más comúnmente
usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y
organizacionales, y la satisfacción del cliente.

Suele traducirse al castellano como referenciamiento.

Cambio paradigmático

Modificación significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con

una forma establecida para desarrollar una actividad.
Cliente

Una persona u organización (interna o externa) que recibe el output (i.e.

producto o servicio) de un proceso.

Costeo basado en actividades (CBA)

1. Técnica contable que acumula costos basándose en las actividades

ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos
costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados,
proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de
acuerdo a una base más realista que la mano de obra directa o las horas-
máquina.

2. Técnica contable que identifica todos los costos asociados con las
actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente
de su lugar dentro de la organización.

Creatividad

Habilidad que tiene una persona para generar ideas.

Cultura

1. Conjunto de supuestos y creencias básicas que son compartidas por

los miembros de una organización; opera conscientemente y define por
sí misma una visión organizacional y su entorno.

2. Valores y actitudes aceptados y sostenidos por los miembros de una

organización que determina su comportamiento.

Data Mining

Técnica computarizada que valiéndose de herramientas estadísticas e

inteligencia artificial, ayuda a descubrir patrones de comportamiento que
frecuentemente permanecen ocultos cuando se manejan bases de datos de
grandes dimensiones.

Declaración de misión

Es el medio que la administración emplea para comunicar la idea del tipo de

organización que ésta debe llegar a ser. Describe cómo va a operar y qué
resultados se desea obtener.

Desarrollo organizacional

Conjunto de métodos que ayudan a las organizaciones a mejorar por sí

mismas, principalmente a través de la administración del cambio.

Descomposición
 Técnica para identificar y separar los sub-procesos dentro de un proceso, o las
actividades dentro de un sub-proceso.

Deseconomía de escala

Fenómeno de incremento de los costos que se da en una organización

estructurada por departamentos, como consecuencia de un aumento en su
nivel de producción.

Diamante del sistema de negocios

Modelo gráfico ideado por Hammer and Company, para describir la forma en
que las organizaciones realizan su trabajo, el cual debe ser cambiado por la
Reingeniería en cada uno de sus cuatro elementos: a) procesos; b) oficios y
estructuras; c) sistemas de administración y medición; y d) valores y
creencias.

Dueño de proceso

Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la responsabilidad de

rediseñar un proceso específico. Es un líder "en lo pequeño". Deberá contar
con autoridad, prestigio y poder dentro de la organización, toda vez que
también deberá motivar y asesorar a sus equipos.

Equipo de función cruzada

Es un equipo de trabajo que está formado por representantes de las diferentes

funciones dentro de la organización relevante a un proyecto dado, en
oposición a un equipo natural de trabajo el cual está constituido por
empleados de la misma función.

Equipo de Reingeniería

Es el conjunto de personas encargado del "trabajo pesado" de rediseñar la

organización. Normalmente está formado por dos tipos de miembros: "los de
adentro" y "los de afuera". Los primeros conocen la función a fondo, por lo que
pueden seccionarla en actividades lógicas; los segundos aportan objetividad y
buena dosis de perspectiva de cliente. Las canteras en donde hay que ir a
buscar a los miembros de este equipo, normalmente son los departamento de
Mercadeo, Ingeniería y Sistemas de Información.

Estrategia

Enfoque conceptual que una organización usará para lograr los objetivos de
sus esfuerzos de Reingeniería.

Estructura de soporte

Cualquier mecanismo, incluyendo recursos humanos, que es usado para

ejecutar un proceso.

Flujo de trabajo
 Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades
específicas y sub-procesos, dependencias informacionales y secuencia de las
actividades y de las decisiones. Conocido comúnmente por su nombre en
inglés, "workflow".

Función

1. Componente de un proceso que recibe un insumo físico o

informacional y lo transforma en un producto físico o informacional.
También se le conoce como sub-proceso.

2. Es el nivel de descomposición más bajo para un flujo de trabajo, al

cual se llega cuando el analista y el gerente dejan de hablar sobre qué se
está haciendo y comienzan a estudiar cómo se está haciendo.

Hoja en blanco

Técnica de abandonar toda práctica de un proceso y empezar "desde cero"

para diseñar un nuevo proceso que satisfaga necesidades específicas del
cliente.

Hoteling

Técnica de poner las oficinas (instalaciones físicas) al servicio de todos los

funcionarios que las necesiten y en el momento que las necesiten. De esta
manera, ningún funcionario tiene un lugar fijo sino varios lugares dependiendo
de la ocasión.

Índice de satisfacción del cliente

Medida del grado de satisfacción de las expectativas del cliente que es

establecida mediante entrevistas con éste.

Innovación

Capacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una
organización con la finalidad de mejorar los resultados.

Líder de Reingeniería

Es el ejecutivo (normalmente del más alto rango) que inicia los esfuerzos de
Reingeniería "arrastrando" en su empeño a todos los empleados de la
empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante señales
(mensajes explícitos acerca del por qué y la necesidad de la Reingeniería),
símbolos (formación del equipo "con los mejoresy más capaces") y sistemas de
administración que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados
de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes.

Mapa "tal-como-es"
 Modelo gráfico que muestra cómo fluyen procesos específicos y cómo éstos se
intersectan con otros procesos involucrados en la creación de un producto o la
generaciónde un servicio.

Mapa "tal-como-será"

Modelo gráfico que muestra cómo la visión del negocio será lograda,
retratando el flujo específico de un proceso y su intersección con los demás
procesos involucrados en la creación de u producto o la prestación de un
servicio, encaminados al logro de las metas y objetivos organizacionales.

Mejoramiento continuo de procesos

Método mediante el cual se pretende mejorar la forma en que los productos y

servicios son proveídos, y las operaciones internas y de gerencia son
ejecutadas. El método de mejoramiento continuo requiere que todas las
actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir cómo
éstas pueden ser mejoradas desde el punto de vista del cliente.

Modelo

Representación de una porción de la realidad en sus elementos más

pertinentes para la solución del problema o situación que afrontamos.

Modelamiento de procesos

1. Conjunto de técnicas de representación gráfica orientadas a brindar

una amplia comprensión de las actividades que constituyen los procesos
centrales y los procesos de apoyo en función de su propósito, puntos de
inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones.

2. Representación de la operación de la compañía o de una parte

específica de la operación. Por lo general, es un descripción gráfica de la
estructura y actividades de la operación que muestra las relaciones entre
las etapas de trabajo y su secuencia. En conjunto, estas
representaciones reflejan el flujo de trabajo.

Oficina virtual

Concepción según la cual, el trabajo que tradicionalmente se realizaba en un

espacio y tiempo determinados, se puede ejecutar ahora casi en cualquier
ambiente (la casa, un hotel, un avión, etc.).

Ola

Metáfora literaria usada por Alvin Toffler para describir un conjunto de

fenómenos histórico-sociales, principalmente en proceso de cambio.

De esta manera, identifica tres "olas de cambio": la revolución agrícola

(primera ola), el nacimiento de la civilización industrial (segunda ola) y la
tercera ola (probablemente denominada "tecnetrónica").
ONO

Acrónimo de Open Networked Organization (Organización Abierta e

Interconectada). Nuevo modelo empresarial hacia el cual tienden las
organizaciones por efecto de la globalización, las asociaciones y fusiones, las
expectativas respecto de la calidad y la responsabilidad social de la empresa
así como el rol clave asumido por los proveedores. Está (o estará)
caracterizada principalmente por:

a) una estructura organizativa plana e interconectada,

b) un grupo de personas altamente capacitadas y autónomas,

c) una gran concentración en la información como recurso clave, y

d) una alta importancia de los "socios externos" (clientes y

proveedores).

Organización

Grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea

común. A diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia —que son las
agrupaciones sociales típicas— la organización se diseña adrede y no se funda
ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en la necesidad biológica. La
sociedad, la comunidad y la familia son; las organizaciones hacen.

Paradigma

Conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo

solucionar problemas dentro de esos límites.

Paradigma cambiante

Es un nuevo enfoque aplicado a los negocios que considera que la operación

está orientada hacia un cambio continuo; y sostiene que calidad y eficiencia
sólo pueden mejorarse a través de una constante evolución. El paradigma
cambiante es un entorno conceptual, en el cual son constantes la evaluación
de ideas nuevas y la búsqueda de escenarios de operación más eficaces.

Patrocinador

Ejecutivo del más alto nivel a quien es asignada la responsabilidad de apoyar

el proyecto de Reingeniería y al equipo de tal proyecto.

Pensamiento inductivo

Capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar

los problemas que ella podría resolver; problemas que una compañía
probablemente ni sabe que existen.

Plan de transición
 Enfoque que define las estrategias y los parámetros necesarios para migrar del
entorno actual al estado futuro deseado por la organización.

Planeamiento de contingencia

Predeterminación de un curso de acción en la eventualidad de un

acontecimiento insólito.

Poder

Medida del potencial que tiene una persona para conseguir que los demás
hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por
otros, a hacer lo que no quiere hacer.

Poder destructivo de la tecnología

Capacidad que tiene la tecnología (principalmente la tecnología de la

información) para quebrantar las reglas antiguas que limitan la manera de
realizar un trabajo.

Posicionamiento (o reposicionamiento)

Es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de

planeamiento estratégico adecuado para la Reingeniería y a través del cual se
implentan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

El primer elemento del posicionamiento (o reposicionamiento) es la

recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde
está hoy y dónde quiere estar. El segundo elemento es la recopilación de la
información acerca de la forma cómo se dirige el negocio. Finalmente, la
última tarea del posicionamiento es la creación de un ambiente en donde se
pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la
organización.

Proceso de apoyo

Aquel que no siendo fundamental para la satisfacción de las necesidades de

los elementos externos, podría ser necesario para viabilizarla.

Proceso de negocios

1. Actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un

resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos.

2. Ordenamiento lógico de personal, materiales, energía, equipamiento y

actividades de trabajo a través del tiempo y en un espacio determinado,
con un inicio y un fin claramente definidos para transformar uno o más
insumos y crear un producto que satisfaga necesidades específicas de un
cliente o un mercad en particular.

Proceso de valor agregado

 Aquel que es indispensable para satisfacer los deseos y las necesidades del
cliente, y por el cual éste está dispuesto a pagar.

Proceso estratégico

Aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas,

posicionamiento y estrategia declarada de la organización.

Proceso "tal-como-es"

Descripción de la forma actual en que un producto es fabricado o un servicio

es proveído.

Proceso "tal-como-será"

Descripción del estado deseado de un proceso luego de ser rediseñado.

Prosumidor

Sujeto económico en quien se funden las actividades de producción y

consumo, y que aparecerá —según Toffler— en la "civilización de la Tercera
Ola".

Rápida Re®

Es una metodología de implementación de proyectos de Reingeniería,

desarrollada por Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, que consta de cinco
etapas (Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación) y
cincuenta y cuatro pasos, y que —según sus autores— permite a las
organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos y de valor agregado.

Rediseño

Cambio radical (en oposición a mejora) de un proceso para lograr un alto nivel
de desempeño,

Reingeniería

1. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

2. Es una técnica para efectuar cambios radicales en la manera en que

una organización define sus objetivos, realiza su trabajo y satisface las
necesidades de sus clientes. Enfatiza el logro de mejoras espectaculares
en los resultados (medidos en términos de costo, tiempo de ciclo, calidad
y servicio al cliente) mediante el análisis fundamental y el cambio radical
del sistema completo (procesos de trabajo, definición de cargos,
estructura organizacional, sistemas de medición y administración, y
valores y creencias). Con la Reingeniería, la organización ya no es vista
en términos de funciones, divisiones o productos, sino más bien en
 términos de procesos clave de negocios que satisfacen las necesidades
del cliente.

Software orientado al objeto

Metodología de programación que representa información en elementos que

son como objetos del mundo real, los cuales constan de datos y la lógica
necesaria para manipularlos.

Así, un objeto puede ser una factura o una clase de empleado. Uno de los
beneficios fundamentales de este enfoque es la reducción de los errores (y el
tiempo necesario) en la programación y el diseño de aplicaciones
computarizadas.

Throughput

Medida de la productividad que identifica el volumen total de un producto o

servicio generado en un determinado período de tiempo.

Tiempo de ciclo

Cantidad de tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de un proceso.

Tiempo de proceso

Cantidad exacta de tiempo que toma la realización de todos los pasos de un

proceso, exceptuando los tiempos muertos u ociosos.

BIBLIOGRAFÍA:

Hammer, Michael (y) Champy, James

1994 Reingeniería. Manifiesto para la Revolución en los Negocios.

Colombia, Editorial Norma, S.A.

Johansson, Henry J; Mc Hugh, Patrick; Pendlebury, A. John; Wheeler III, William A.

1994 Reingeniería de procesos de negocios

México, Editorial Limusa, S.A. de C.V. - Grupo Noriega Editores.

Manganelli, Raymond L. (y) Klein, Mark M.

1995 Cómo hacer Reingeniería

Colombia, Editorial Norma, S.A.

Morris, Daniel (y) Brandon, Joel

1994 Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios.

 Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A.

Tapscott, Don (y) Caston, Art

1995 Cambio de paradigmas empresariales.

Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A.

U.S. General Accounting Office

1994 Business Process Reengineering Assessment Guide

Estados Unidos de Norteamérica, Working Draft.

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Hammer y Champy definen a la RP como “la reconcepción fundamental y el

rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas
en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez”.1[1] Tal definición apela a 4 conceptos básicos o esenciales :

1. 1. Se trata de una reconcepción fundamental. Esta idea se refiere al hecho

de que se deben responder preguntas tales como : i) ¿por qué hacemos lo
que hacemos ? y, por otro lado ii) ¿por qué lo hacemos como lo
1
 hacemos ? Se trata de algo que va a los fundamentos de los procesos de
trabajo.
2. 2. La RP es radical. Es decir, la RP busca llegar a la raíz de las cosas, por
lo que no trata solamente de mejorar los procesos, sino ante todo, busca
«reinventarlos».
3. 3. Es dramática. Los cambios que propone la RP son de tal forma
significativos e impactantes que son definitivos, no graduales ni parciales.
Los cambios y mejoras son gigantescos.
4. 4. La RP refiere a los «procesos». En efecto, los procesos son el eje de la
reingeniería, y los entiende como “el conjunto de actividades que toma
una entrada de información y crea una salida de valor para el cliente”.
La RP no es una reestructuración, es una «reinvención« de la empresa;
tampoco es una reorganización, sino un cambio radical, un “volver a
hacer”.
La reingeniería de procesos es una propuesta para administrar empresas
bajo condiciones de ambiente dinámico, altamente competido y
globalizado. Las empresas que no sean capaces de adaptarse de forma
radical y definitiva a las nuevas condiciones del entorno, difícilmente
podrán ya no competir, sino simplemente “sobrevivir”. En este sentido,
los viejos paradigmas, basados en estructuras sustentadas en los
principios tradicionales de la organización, como la división del trabajo,
la jerarquía, la centralización, entre otros, sólo conducen a esquemas de
burocratización caracterizados por la entropía, el desgaste y la
ineficiencia en la búsqueda de competitividad. Si la alta dirección de una
empresa pretende reposicionar al negocio, la RP constituye una buena
alternativa.

La RP es un enfoque basado en el cliente externo y anhela su

satisfacción total de una manera mejor que los competidores mediante la
reelaboración de procedimientos integrados y totalmente nuevos que
efectivamente los satisfagan.
 ¿Cuándo aplicar la reingeniería de procesos ?

La RP, si bien es una metodología administrativa nueva, no debe

constituir una moda. En realidad, debe aplicarse «por necesidad», esto es,
cuando literalmente la empresa se encuentra al borde de la crisis y no
halla alternativas mejores para lograr su supervivencia. Las
reestructuraciones sólo mudan los problemas, los transfieren a otras áreas
haciendo que al final permanezcan los mismos vicios organizacionales
que mantienen a la empresa en un estado de incapacidad gerencial para
responder de una manera ágil y oportuna a las exigencias de los mercados
globalizados, altamente competitivos y caracterizados por la
incertidumbre y el riesgo.
Independientemente de esto, la empresa tiene que analizar seriamente
la opción de entrarle o no a la RP. Se trata de una decisión de alta
gerencia, que requiere análisis serios y maduros puesto que las
implicaciones de la RP son de tal magnitud, que implican costos laborales
y humanos impresionantes, pues recordemos que la RP provoca cambios
fundamentales, radicales, dramáticos y definitivos. Por ello, la empresa
debe decidir si efectivamente necesita o no la RP y, sobre todo, si está
realmente comprometida con los cambios que implica.
Algunos de los signos externos que pueden orillar a la empresa a
considerar la RP son, entre otros, los siguientes :

  Intensificación de la competencia
  cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes
  decremento de las utilidades
  aparición de nuevas condiciones de competencia en los mercados
internos y externos
  modificación de los escenarios económicos, tecnológicos, financieros,
laborales, demográficos, legislativos y políticos que, producto de la
apertura y de la globalización de los mercados, alteran, modifican o
cambian radicalmente los patrones de producción, distribución y consumo
de las economías
 Ante tales cambios en los entornos, la necesidad de acudir a la RP está
determinada porque las empresas :

1. 1. Sienten mucha presión y perciben que para sobrevivir tienen que hacer
«algo inmediatamente». En este caso, las empresas necesitan realizar
rápidos y drásticos cambios en sus estructuras, ya que es probablemente
la única manera en que puedan sobrevivir o bien sortear los grandes
obstáculos que se les presenta.
2. 2. Los administradores de las empresas sienten temor y tiene que hacer
«algo pronto», pues a pesar de que en este momento se consideran así
mismas buenas en su ramo, vislumbran que en un futuro cercano sino
realizan ciertos cambios en su estructura, no podrán seguir manteniendo
su nivel competitivo.
3. 3. Las empresas se muestran ambiciosas y pretenden usar todos los
medios a su alcance para lograr lo que quieren. En este caso, las empresas
quieren ser las pioneras en su giro para oponerse a sus competidoras y así,
tener el camino libre para ampliar sus mercados. Es el momento para
acudir a la RP, consideran.

¿Reingeniería o simplemente ingeniería de procesos ?

Esta parece ser una de las preguntas que más angustian a los
administradores tradicionales.2[2] Habrá que considerar que el término
ingeniería deriva del latín ingenium, que significa «capacidad de discurrir
e inventar». Más conceptualmente, podemos decir que la ingeniería es “la
aplicación creativa de principios científicos, tales como el diseño y
desarrollo de estructuras, máquinas, aparatos o procesos de manufactura o
de obras que los utilizan singularmente o en combinación en búsqueda de
soluciones y aplicaciones útiles para la vida cotidiana”.
Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un
ambiente de apertura comercial y de globalización de los mercados internacionales,
necesitan enfrentar una realidad: renovarse o morir. Este refrán popular no parece ser
más cierto que en los tiempos actuales y por ello los administradores profesionales
necesitan estar conscientes de la existencia de esta técnica, a efecto de que puedan
implementarla eficientemente cuando la empresa que consultan o bien que administran
lo requiera.

2
 Sin embargo, la RP no es necesariamente la solución; es decir, es
necesario antes evaluar si lo que la empresa necesita es realmente la RP,
ya que como hemos dicho anteriormente, ésta implica cambios radicales y
éstos, a su vez, comprometen a la empresa a grandes riesgos. Así que los
administradores deben evaluar qué es lo que la empresa requiere para
poder aplicar la técnica más adecuada.

I. REINGENIERIA EN LOS NEGOCIOS

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de .nombres, entre ellos, modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la
misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de
costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la
prestación de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de Reingeniería no se basa en la invención de
nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de
tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los
análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocio. El actual énfasis
se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de
competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economía de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la Reingeniería. Los
métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas
del mercado. La mayor parte de las compañías no solo reconoce este hecho sino que esta
emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las
arreas.

1.1. SE ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR?

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la tradición de las empresas esta comenzando. El carácter y la
extensión de los cambios están en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el
aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. EN
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general,
estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a
corto plazo.
La presión para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin
embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la
planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante
evidente. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplia son los
mercados de capital, la coordinación gubernamental y la planeación corporativa.
Actualmente, tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones
bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar
una ventaja competitiva a largo plazo. Los gobiernos de las naciones que son más
competitivas apoyan el desarrollo industrial; el de Estados Unidos no esta entre ellos. Es
muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta
nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla,
estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive después de
haberla alcanzado. Ninguna de estas tres áreas ha mejorado lo suficiente en las economías
más antiguas del mundo, Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la
competencia comenzó.

1.2. Cómo Cambiar?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia

debe ir mas allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha
recibido el nombre de Reingeniería de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta
clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
El termino Reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información.
Durante algún tiempo, quizás desde cuando las computadoras incursionaron en los
negocios, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de utilizar las
computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios
antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia,
los encargados de desarrollar los sistemas de información comenzaron a hacer progresos al
implementar la Reingeniería de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma
se convertía en una prioridad. No obstante, la aplicación de la Reingeniería no se basa
necesariamente en la implantación de un nuevo sistema de tecnología de información.
El termino Reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios
fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de
negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución
informal. Estos no se han diseñado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado
determinado por las especificaciones del diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es
una mejor expresión pero, de hecho, no es de uso general.
En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniería, para ser eficaz, implica un alcance amplio
y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más problemático.
Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La Reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería
industrial y económica, el marketing, tecnologías de diferentes clases y, de hecho, en
puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes que han visto que hay detrás
de esas otras puertas.
 II. GESTION TRIBUTARIA

2.1. REINGENIERIA DE LOS PROCESOS EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA:

Modernización del Estado

Si analizamos lo de Negocio quizá pueda parecer que solo ha de afectar a las empresas cuya
finalidad es hacer negocio, dejando de lado a las Instituciones sin fin de lucro y a las
Administraciones Públicas. Hay autores que apoyan estas restricciones por considerar que
procesos de negocio solo son aquellos que aportan valor de negocio a la empresa. Y quizá
también por eso mismo no ha sido bien comprendido en las Administraciones Públicas.
La dinámica del cambio en las exigencias a las Administraciones Públicas, así como los
nuevos planteamientos tecnológicos obligan a modificar tanto las formas de dirigir y de
organizar como los comportamientos en estas Instituciones.
Paulatinamente se va incorporando en los nuevos diseños, tanto políticos como
administrativos la exigencia de una mayor orientación de las Administraciones Públicas
hacia sus "resultados" y sus "prestaciones" rompiendo así con la orientación tradicional de
sus estructuras.
El desarrollo de las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, no solo
ha favorecido los niveles de información para un control más eficiente, sino que facilita de
manera decisiva una nueva forma de configurar los procesos o procedimientos en las
Administraciones Públicas.
La descentralización, no solo es consecuencia de un mandato o una estrategia político-
adminsitrativa, es también una necesidad de organización de las Administraciones Públicas,
acorde con las demandas de los tiempos que corren.
Se exige un mayor protagonismo de los recursos humanos, al tener que realizar su
actuación dentro de procesos cada vez más complejos y diferenciados. Ello conlleva a
mayores exigencias de formación y a la asunción de responsabilidades y de riesgos. La
dinámica de cambio y la necesidad de un proceso constante de adaptación, obliga a las
Administraciones Públicas a disponer de organizaciones más flexibles y con mayor
capacidad de adaptación.
La adaptación al "cliente" (a los ciudadanos y a las ciudadanas) y la reducción de los costos
de coordinación con las Administraciones Públicas, solamente se lograrán si se hace una
organización interna eficiente.
Esto es, a través de una gestión interna eficiente. Esto implica una recuperación de las
Administraciones Públicas con el fin de que los recursos humanos se identifiquen y se
integren en este proyecto. Ello llevaría a una mayor integración entre las personas y el
desarrollo de la motivación.
Además de esta dimensión de identificación de la persona con el proyecto, se precisa
también de información para poder evaluar el desarrollo de su actividad, por lo que es
necesario introducir en el proyecto a estas personas con las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones necesarias.
Por tanto, la modificación de las estructuras organizativas (la Reingeniería) y la integración
de las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones precisan de dos
condiciones previas:
1. Una nueva "institucionalización" de las Administraciones Públicas.
2. Una integración de los recursos humanos en cada proyecto.
Ello conduciría a una mayor cercanía entre los recursos humanos y la Institución que los
acoge, por un lado, y un mayor acercamiento de los recursos humanos al "cliente" (a los
ciudadanos y a las ciudadanas).
Por otra parte, el desarrollo de organizaciones horizontales, menos jerarquizadas, basándose
en las nuevas tecnologías y el desarrollo de los valores humanos permitiría dar un mayor
contenido y riqueza al trabajo dentro de las Administraciones Públicas, reduciendo al
propio tiempo los costes.
Además, las Administraciones Públicas deben dar respuesta eficiente al mandato político,
por un lado, y a la eficiencia económica y social de su gestión por el otro. Para lo cual se
precisa de un nuevo desarrollo de su capacidad directiva, pero dentro de los nuevos diseños
organizativos. Es decir, se debe romper con la estructura burocrática.
Se trata, en fin, de un proceso de cambio con el que se desarrolla no solo una gestión de lo
público, de lo económico y de lo social, sino que, además, se abren nuevas oportunidades
de desarrollo profesional para las personas implicadas en las Administraciones Públicas.

2.2. INGRESOS PUBLICOS:

Después de una década de fluctuaciones sin tendencia clara, la media de los ingresos
totales de los gobiernos centrales de América Latina, como proporción del PBI, han
aumentado progresivamente durante los años noventa. En el Perú los ingresos muestran un
crecimiento importante en por este concepto.
Los ingresos totales del gobierno central se componen principalmente de ingresos
corrientes. Dichos ingresos están compuestos básicamente por ingresos tributarios. Luego
les siguen en importancia las contribuciones a la seguridad social y los ingresos no
tributarios. Las contribuciones a la seguridad social pública no han mantenido su nivel en
un durante los últimos años, y como consecuencia de ello pasará la administración de
recaudación a la Superintendencia Nacional Tributaria- SUNAT

1. Ingresos Tributarios:

La presión tributaria bruta media del gobierno central (definida como la proporción de su
recaudación tributaria respecto del PBI, neta de contribuciones a la seguridad social) ha
aumentado de manera significativa desde el año 1990 que fue de 9.6% a un 14% en 1998.
Estos resultados favorables no pueden atribuirse exclusivamente al efecto de las reformas
tributarias de los años ochenta y noventa, ya que han incidido también otros factores. De
hecho, dicho aumento puede desglosarse en tres grandes grupos de determinantes:
a) Reformas de política: eliminación de exenciones, reducción de deducciones y ampliación
de base, reducción del número de tramos de ingreso de las escalas tributarias y disminución
de la tasa marginal media.
b) Mejoras en la capacidad de recaudación de las administraciones tributarias: creación y
actualización de catastros contribuyentes, capacitación técnicas de fiscal: es, aumento de
motivación y estímulo de los funcionarios, jerarquía de las administraciones tributarias y,
en particular, de las actividades de fiscalización, informatización de los servicios.
c) Efectos del crecimiento económico y de cambios: en el entorno institucional, político y
social.

La presión tributaria del Perú, en porcentajes del PBI, es en promedio un 14%. Esto se debe
ya que los mayores ingresos provienen de:
1.1. Impuestos Indirectos: Con el impulso de los programas de liberalización comercial se
produjo una sensible disminución en el nivel medio y en la varianza de los aranceles. Esto
generó una considerable caída de la importancia relativa de los ingresos tributarios por
concepto de operaciones de comercio exterior, especialmente en los países, como el Perú,
que más han avanzado en la apertura de las economías al comercio internacional, y en la
firma de acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales de integración subregional. Como
consecuencia de esto se ha registrado un cambio en la composición de la recaudación
tributaria: de bases impositivas vinculadas a operaciones de frontera a otras referidas a
operaciones internas.
Por ejemplo en lo referente a la participación de los impuestos sobre el comercio y
transacciones internacionales en el año 94 el Perú percibía ingreso del 9.71% al pertenecer
a la Comunidad Andina. La tasa básica de impuesto sobre el valor agregado llamado IGV
(como impuesto general a las ventas) fue introducida en el año de 1976 a una tasa inicial
del 20% para luego disminuir en un 18%.
1.2. Impuestos Directos: En Perú existe una fuerte resistencia de los contribuyentes al
pago de impuestos sobre la renta personal y una preferencia igualmente fuerte de las
autoridades tributarias por el cobro de impuestos indirectos Esta profundización y
consolidación de la tendencia recaudar, basada en impuestos indirectos, refleja una
combinación de factores de carácter técnico y político.
1.3. Impuestos Retenidos sobre las Remesas al Extranjero: En general, los países de la
región han optado por reducir, y en muchos casos eliminar por completo, eventuales tratos
impositivos discriminatorios contra el capital extranjero en relación con el capital nacional.
Tal decisión puede interpretarse como un reconocimiento implícito de la creciente pérdida
de libertad provocada por la globalización de la economía mundial en autonomía de las
autoridades fiscales para seleccionar sus diseños de política con independencia de los
mercados y de lo que otras administraciones tributarias puedan hacer.
Si se analiza esta tendencia desde otro ángulo, se puede concluir que la globalización de la
economía mundial ofrece claros incentivos para que los gobiernos nacionales muestren
mayores niveles de competencia, en lugar de cooperación, en materias tributarias. La
creciente competencia entre administraciones tributarias que buscan aumentar su
recaudación, minimizando el riesgo de emigraciones de las bases imponibles que controlan
a jurisdicciones tributarias más atractivas, se refleja en un trato impositivo para cada vez
menos diferenciado de:
a) Las utilidades de empresas nacionales frente a las de capital extranjero.
b) Las utilidades normales frente a las ganancias de capital.
c) Las utilidades distribuidas internamente frente a las remitidas al exterior.
d) Utilidades, intereses y regalías.

Al igual que los demás impuestos directos, las tasa de los impuestos retenidos sobre las
remesas al extranjero se han reducido sensiblemente durante la última década. Las tasas de
las retenciones sobre los dividendos remitidos al exterior se redujeron a más de la mitad,
mientras que las tasa que inciden sobre los intereses y regalías disminuyeron en menor
grado. No obstante todavía se nota una preferencia por gravar las remesas de regalías.
IMPUESTOS RETENIDOS SOBRE LAS REMESAS AL EXTERIOR
(no suscritos a un acuerdo internacional)
(en tasas)

Año Dividendos Intereses Regalías

1986 30 40 55
1992 10 37 28
1996 0 30 10

2. Ingresos por concepto de contribuciones a la seguridad social:

Como se señaló anteriormente, las contribuciones a la seguridad social son el segundo

componente de mayor importancia de los ingresos corrientes. A continuación se presenta el
comportamiento de esta fuente de ingresos, usando como comparación los promedios de
1988-1989 y 1995-1996.

CONTRIBUCIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL E INGRESOS CORRINETES:

GOBIERNO CENTRAL
(en porcentaje del PBI)

GRUPO Contribuciones a la Seg. Ingresos corrientes menos Ingresos

corrientes Participación
Social (CSS) las CSS
(IC) CSS/IC (%)

Periodo
1988-1989 1.3 7.1
8.4 15.6
CSS ‹ 2%

Periodo
1995-1996 1.7 12.2
13.8 12
CSS ‹ 2%

Se aprecia que las contribuciones se han mantenido estables a lo largo de dicho periodo,
tanto como porcentaje del producto (alrededor del 2% del PBI) como en términos de su
participación relativa (entre el 13 y 14% de los ingresos corrientes). En sí la participación
de estas contribuciones en los ingresos corrientes, para el caso peruano, ha disminuido.
Las contribuciones a la seguridad social se consideran de una modalidad de “rentas
reservadas”, ya que son ingresos destinados a un uso específico. Ello significa que no
tienen la libre disponibilidad de otros ingresos tributarios, por lo que conviene también
utilizar un indicador más refinado de presión tributaria efectiva, descontando las
contribuciones a la seguridad social de los ingresos corrientes.
La principal causa de heterogeneidad en materia de esfuerzos fiscales nacionales durante
los últimos años deriva de los resultados observados en el área de la seguridad social.

3. Privatizaciones:

En el Perú las privatizaciones de empresa públicas se iniciaron en el año de 1991,

obteniendo por dichas privatizaciones ingresos por diez mil millones de soles que han
servido para incrementar las reservas nacionales.

4. Donaciones:

En gobiernos también se incluyen remesas recibidas de gobiernos e instituciones

internacionales en apoyo de proyectos o programas específicos, del presupuesto general o
para otros propósitos, aunque se excluyen donaciones en especie. Si bien la partida
correspondiente a las donaciones no es importante en las finanzas públicas, ya que como se
presenta a continuación, en comparación con otros países, el Perú ha recibido solamente
donaciones menores al 1% del PBI, mientras que los países que dependen de los ingresos
por concepto de donaciones se concentran en el Caribe y América Central, este hecho es
causa y reflejo de la fragilidad fiscal de dichas economías, que viven con una verdadera
espada de Damocles sobre sus precarios equilibrios fiscales y macroeconómicos.

AMERICA LATINA Y EL CARIBE: DONACIONES

GOBIERNO CENTRAL
(en porcentajes del PBI)

País 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Promedio
Suriname 3.3 1.8 8.2 20.5 17.5 13.3
15.5 11.4
Nicaragua 15.3 11.6 4.3 7.3 4.8 n.d.
n.d. 8.7
Bolivia 1.5 1.6 2.4 1.3 2.4 1.32
n.d. 1.8
Panamá 0.1 0.0 0.1 0.0 0.0 0.1 n.d.
0.05
Perú 0.0 0.1 0.0 0.1 0.0 n.d.
n.d. 0.05
Paraguay 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.2
n.d. 0.03

En razón de que las normas adoptadas internacionalmente para el cálculo del déficit público
establecen que las donaciones se consignen como una partida ordinaria, es decir, como una
fuente de ingresos adicional a la recaudación tributaria, el estado de las finanzas
gubernamentales de las economías altamente dependientes de tales transferencias suele
aparecer más sólido de lo que resultaría en su ausencia.

III. ADMINISTRACION TRIBUTARIA

La ejecución de la política fiscal requiere un marco institucional y arreglos administrativos

muy específicos, y adecuados a las funciones y objetivos que se hayan trazado. En
particular, la recaudación de ingresos por concepto de impuestos, contribuciones y tasas
varias exige la intervención de un mecanismo administrativo extraordinariamente delicado
y cuya importancia para la gubernabilidad fiscal, y para el buen funcionamiento de la
máquina del Estado, no puede subestimarse. Se trata de la administración tributaria en
sentido amplio, encargada de la recaudación de impuestos internos y aduaneros, así como
de las contribuciones a la seguridad social.

3.1. Fortalecimiento institucional de la administración tributaria:

Las administraciones tributarias, como otras administraciones públicas, requieren ciertas

condiciones mínimas para que puedan arrojar los resultados favorables que de ellas espera.
Cuando dichos resultados son sistemáticamente insatisfactorios, cabe imaginar que puedan
estar condicionados por la fragilidad institucional en que opera la organización. Así, cuando
las recaudaciones alcanzadas por la administración tributaria dependen de la capacidad y
conexiones políticas de quienes las conducen, es obvio que se está en presencia de un
marco institucional débil. En tales circunstancias se pierde de vista el principio de la
impersonalidad, característico de las burocracias nacionales. De hecho, corregir esta
situación se torna indispensable para que la organización pueda alcanzar buenos resultados.

Por otra parte, los contextos institucionales débiles se prestan para que variados intereses
particulares se apropien de la organización o para que surjan prácticas de corrupción u otros
tipos de problemas. Además en ambientes de pronunciada fragilidad institucional es
frecuente que no exista reglas de aplicación general, porque las propias normas legales que
disponen las reglas suelen establecer excepciones que permiten escapar a sus consecuencias
mediante actos eminentemente discrecionales. Además en tales casos las reglas tienden a
ser inestables, no siempre se cumplen, o su cumplimiento depende de las circunstancias.
Como cabe imaginar, semejante entorno da origen a comprensibles sentimientos de
inseguridad jurídica y debilita la eficacia de la administración tributaria, fragilizando por
esta vía el pacto fiscal.
Estas reflexiones subrayan la necesidad de asegurar que la administración tributaria no
sufra los serios problemas de fragilidad institucional, los cuales afectan al estado. Su papel
clave para el normal funcionamiento de las administraciones de gobierno requiere una
atención especial. De hecho, en años recientes el reconocimiento de esta realidad ha
permitido adoptar reformas administrativas que elevan la jerarquía de las administraciones
tributarias, colocando su conducción bajo el mando de funcionarios con el rango
superintendente. Asimismo, se han registrado importantes progresos en dirección al
fortalecimiento institucional de las administraciones tributarias, mediante la creación de
estructuras legales que les signan diversos grados de autonomía funcional administrativa,
técnica y financiera.

3.2. Tendencias recientes del modelo organizacional:

Además de la mayor jerarquía burocrática y autonomía de actuación concebidas a las

administraciones tributarias de la región en años recientes, cabe mencionar otros hechos
relevantes a saber:
a) La consolidación de estructuras organizacionales definidas por funciones principales.
b) La concentración de funciones normativas a nivel central, complementada por una fuerte
tendencia a la descentralización operativa.
c) La simplificación de normas y procedimientos de la administración tributaria para
aumentar la eficacia de la situación.
d) La reducción de costos unitarios de recaudación, transfiriendo al sector bancario la
responsabilidad por la recepción de declaraciones y el cobro de deudas tributarias.
e) La reducción de los costos de cumplimiento de las obligaciones impositivas, tanto para
contribuyentes individuales como para microempresas y empresas pequeñas.
f) Esfuerzos por mejorar la eficiencia y eficacia de la administración mediante la dotación
de mayores y mejores recursos humanos, ofreciendo adecuadas carreras administrativas.
g) La adopción de modernas técnicas de gestión y jerarquización del planeamiento
estratégico como instrumento para ubicar la administración tributaria entre las agencias de
primera categoría.

3.3. Evasión, elusión y renuncias fiscales:

La fragilidad de un pacto fiscal normalmente se expresa en el frecuente incumplimiento o
parcial, de obligaciones impositivas, aduaneras o de la seguridad social. Tal
comportamiento suele no limitarse a personas físicas, sino que por lo regular involucra
también a personas jurídicas del sector privado nacional e internacional.
Desde el punto de vista de las cuentas públicas, la importancia de superar estas falencias
radica en que las mejores perspectivas para elevar simultáneamente los ingresos
gubernamentales y reducir los actuales niveles de inequidad, se relacionan con la
posibilidad de aumentar la eficacia, eficiencia y ética de las administraciones tributaria y
aduanera.
Las administraciones tributarias pueden dejar de recaudar por tres motivos:
a) Depende básicamente de una decisión del contribuyente de no declarar, total o
parcialmente, determinadas operaciones, lo que constituye una evasión.
b) Depende de la capacidad del contribuyente para interpretar el texto de la ley y adaptarlo
de la manera más conveniente a sus intereses, con el objeto de reducir el impuesto
adeudado.
c) Depende de una decisión de las autoridades económico-fiscales de renunciar al cobro de
un impuesto, otorgando exenciones a algunos sectores, regiones o contribuyentes.

En el siguiente cuadro se presentan estimaciones de un coeficiente de eficacia recaudadora

del IVA (IGV) que cuantifica la magnitud de la evasión, elusión y renuncia fiscales.
 IV. AGENDA DE TEMAS PENDIENTES PARA FUTURAS REFORMAS
TRIBUTARIAS

Es bien sabido que las numerosas reformas tributarias aplicadas durante los años ochenta y
noventa fueron precedidas por otras tantas reformulaciones de los códigos tributarios en los
años sesenta y setenta.

4.1. Cuatro décadas de reformas tributarias: entre la fragilidad del pacto fiscal y la
influencia de un entorno de rápidos cambios:

Para interpretar tantos movimientos y cambios en uno de los parámetros básicos del sistema
jurídico-económico del país, pueden formularse dos hipótesis:
a) Cuanto mayor sea la fragilidad del pacto fiscal, mayor será la probabilidad de obtener
resultados insatisfactorios en materia de estabilidad, distribución, asignación o crecimiento.
En consecuencia, tal como ocurre con un contrato que ninguna de las partes considera
satisfactorio, cuanta más conformidad provoque un pacto fiscal, tanto mayor será la
necesidad de renegociarlo.
b) Cuanto más rápido cambia el entorno en que opera el sistema tributario, tanto mayores la
probabilidad de que deba someterse a reformas con el fin de adaptarlo a las nuevas
circunstancias.

4.2. Elementos de una agenda de reformas para principios del siglo XXI:

Contra lo que podría pensarse, la profusión de reformas tributarias en las últimas décadas
no autoriza a hablar de tareas completas, objetivos alcanzados o resultados satisfactorios.
Algunos de los posibles objetivos y temas que deben incluirse en una agenda de reformas
para inicios del siglo XXI serían:
a) Recursos adicionales: la búsqueda de fuentes de financiamiento no inflacionario continua
siendo la máxima prioridad de corto plazo para el sector público. En consecuencia, las
reformas tributarias futuras se orientarán principalmente por el criterio de suficiencia, ya
sea para:
? Compensar la pérdida de ingresos que tienen una importancia relativa en la actualidad,
? Equilibrar las cuentas públicas en el contexto de planes de estabilización y acuerdos con
organismos multilaterales como el FMI,
? Reforzar con recursos adicionales programas de gasto social y reducción de la pobreza,
? Aumentar los niveles de ahorro interno.
b) Mayor equidad: los graves problemas de pobreza y concentración de ingresos registrados
permiten prever que las futuras reformas tributarias revelarán mayor preocupación por el
tema distributivo y los problemas de equidad. En particular, cabe esperar que el impuesto
sobre los ingresos personales vuelva a considerarse un instrumento válido para reintroducir
un aceptable grado de progresividad en la estructura tributaria.
c) Mayor eficiencia: este objetivo deberá continuar acaparando la atención de los
encargados de formular las reformas tributarias:
? Primero: debido al nuevo contexto de la creciente apertura al exterior de las economías
nacionales, la exposición a la competencia externa y la consiguiente necesidad de una
mayor competitividad del sector exportador nacional.
? Segundo: debido a la creciente participación de las empresas multinacionales en el
comercio e inversión extranjera directa de cada país.
? Tercero: en razón de la multiplicación de acuerdos de integración comercial subregional.
? Cuarto: debido a la creciente globalización de la economía mundial. Este objetivo
requiere de iniciativas como: i) continuar introduciendo mayor neutralidad en el sistema
impositivo, eliminando tratos discriminatorios y reduciendo la importancia relativa de
regímenes especiales sectoriales o subregionales; ii) reducir el número aún elevado de tasas
de algunos impuestos; iii) comprimir el espacio para deducciones, tasas favorables,
créditos, aplazamientos y otros tratos especiales en el impuesto sobre la renta personal u
otros; y iv) reducir los costos de cumplimiento de las obligaciones tributarias.
d) Aumento del ahorro interno: existen diversas propuestas para usar el sistema tributario
con el fin de fomentar el ahorro privado de las familias y empresas radicadas en el país. La
mayoría de dichas propuestas buscan sesgar la base imponible en dirección al consumo. La
conveniencia de contar con financiamiento no inflacionario para atender cuantiosas
necesidades de inversión interna, resulta sumamente recomendable que en las futuras
reformas tributarias se preste la debida atención a esta materia.
e) Compatibilización de la estructura tributaria con las reformas estructurales de primera y
segunda generación: es importante avanzar en la armonización entre las bases imponibles y
la nueva realidad económica que se deriva de las reformas estructurales desde los años
ochenta. En este sentido, la liberalización comercial exige sustituir bases asociadas a
operaciones de comercio exterior por otras más relacionadas con actividades económicas
internas. Igualmente un elemento central de la descentralización fiscal debe ser el
fortalecimiento de las facultades recaudatorias del estado. El entorno en que se aplicarán las
futuras reformas tributarias será cada vez más exigente en cuanto a la calidad de los diseños
de políticas, lo que incluye en primer plano las interacciones entre estas últimas.

V. EFECTOS DE LAS REFORMAS TRIBUTARIAS

Actualmente el ente regulador del estado, que es la Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (SUNAT), tiene planeado, para un futuro cercano, tener
solamente 13 formularios utilizados por los contribuyentes para realizar las declaraciones
de pago mensual. El objetivo básico es que se logre que el contribuyente tenga una
identificación directa con el régimen al cual se encuentra afectó.
Un contribuyente tiene que presentar hasta tres formularios diferentes a fin de realizar el
pago de impuesto correspondientes (impuesto selectivo, retenciones de renta, pago de IGV,
entre otros. Sin embargo, si bien se a tratado de simplificar la cantidad de papeles que se
deben presentar, no se ha podido hacer lo mismo con los datos que se tienen que incluir
debido a la normatividad vigente que impide la simplificación.

En otro aspecto, el estado, actualmente, está exigiendo a las empresas adelantos mensuales
del Impuesto a la Renta por una obligación que sólo se va a generar al cierre del ejercicio
económico de cada año. La ley debería permitir que en los casos en que para ello debe
usarse un coeficiente, este puede ser sustituido por el impuesto a la renta calculado, de
manera real, en base a un balance mensual.

La reforma del estado debe ir acompañado de una promoción de la inversión a través de los
impuestos, en lugar de que sirvan solamente a la voracidad fiscal del gobierno de turno. Es
más fácil lograr que el estado se modernice y el gasto público sea eficiente.
 El gobierno actual, mantiene el gasto público como un porcentaje del PBI, tratando de
cumplir con lo programado en el presupuesto público de este año. Hay que recordar que la
política contracíclica es expandir el gasto y esto es algo que ellos no están dispuestos a
realizar. Si bien sosteniendo el gasto prefijado con una menor recaudación arrojará cifras
negativas en las cuentas fiscales, esto no va a ser un gran problema ya que sería un déficit
de solo un uno por ciento o un poco más.

El estado es el encargado de establecer los tributos que las personas naturales o jurídicas
están obligadas a pagar al fisco por las actividades desarrolladas en su jurisdicción, los
ingresos que se obtienen o el patrimonio que poseen.
No obstante, el ingreso de capitales foráneos ocasiona que los inversionistas paguen
tributos tanto en el Perú como en sus países de origen, situación que puede desalentar a los
empresarios. Este fenómeno es conocido como “doble imposición”.
Las inversiones extranjeras son muy importantes para el desarrollo de nuestra economía.
La inexistencia de tratados internacionales en materia tributaria resta competitividad al país,
pues los empresarios se desalientan ante la posibilidad de ser “doblemente afectado”. Para
evitar esto los estados han incurrido a dos tipos de medidas: la adopción de medidas
unilaterales o la toma de medidas bilaterales o convenios.
A través de las medidas unilaterales, las naciones establecen modificaciones en su
legislación para combatir dicho fenómeno. De acuerdo a la segunda medida, a través de
estos convenios interestatales, no solamente se evita la doble tributación, sino que también
se combate la evasión y se favorece la inversión. Incluso pueden fijarse cláusulas
específicas en los convenios.
Estos tipos de convenios traerán capitales extranjeros en rubros en los cuales no se invierte,
pese a que existe un mercado potencial.
A la fecha, el Perú ha celebrado tres convenios internacionales para evitar la doble
imposición tributaria, existiendo uno que alcanza a los países miembros de la Comunidad
Andina; otro suscrito en Suecia en 1998, que elimina la doble imposición tributaria respecto
de los impuestos a la renta y al capital; y un tercer acuerdo suscrito con Argentina, para
evitar la doble tributación sobre los beneficios provenientes del ejercicio de la navegación
marítima y aérea. Sin embargo estos resultan ser insuficientes, ya que debería suscribir
acuerdos con las naciones con las que mantiene un intercambio comercial más activo y de
las que recibe un mayor flujo de capitales.

VI. DATOS ESTADISTICOS

Como se puede observar en el gráfico la presión tributaria que en el año de 1989 fue de
7,703 millones de soles (Soles corrientes) creció en forma significativa, hasta alcanzar la
suma de 25,733 millones en 1998. Es decir, ha habido un crecimiento significativo desde
1989 que representa el 7.3% del PBI hasta alcanzar el 14.0% en 1998. Por lo tanto, se
puede concluir que la modernización del estado tuvo efectos positivos durante la década de
los 90 (Gobierno del Ing. Alberto Fujimori)

CONCENTRACION DE LA RECAUDACION: DICIEMBRE 1998

Categoría de Contribuyente Número de
Contribuyentes Porcentaje de la Recaudación

Grandes
Contribuyentes 18,375
(1.0%) 85%

Medianos
Contribuyentes 258,161
(13.5%) 12%

Pequeños
Contribuyentes 778,684
(40.8%) 1%

Profesionales Inde-pendientes y Otros 851,911

(44.7%) 2%

Total de Inscritos
En el RUC 1´907,131
(100%) Recaudación
Total 1´384,465 (100%)
(miles de S/.)

La SUNAT espera lograr un sistema integrado de control para cumplir las metas fijadas en
la Carta de Intención con el Fondo Monetario Internacional.
La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria estaría administrando los
siguientes tributos: EsSalud, ONP (Oficina de Normalización Provisional), Impuesto
Extraordinario de Solidaridad (ex FONAVI).
Entre otros objetivos que persigue la SUNAT son los siguientes: Telemática y otro de
Fiscalización. Telemática apunta a una optimización y eficiencia del proceso de
recaudación con reducción de costos, otorgándole al contribuyente todas las facilidades del
caso.
El objetivo de incrementar la base tributaria está relacionada con el proceso de
fiscalización, que tiene por objeto lograr una visión más amplia de todas las actividades
económicas del país. Asimismo, está en vigencia el cruce de información que permite hacer
análisis con equidad para identificar rubros de evasión y elusión.

VII. CONCLUSIONES

? Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. Las tres
áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplios son los mercados de
capital, la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. Actualmente, tanto la
búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone
de capital de riesgo, demuestran la falta de interés en desarrollar una ventaja competitiva a
largo plazo.
? Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
? El termino Reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
información.
? El termino Reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos de negocios
fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de
negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución
informal. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso
puede afectar a otros.
? El desempeño del gobierno central en la recaudación de impuestos ha mejorado en la
última década. Estos resultados ya reflejan los efectos benéficos de numerosas reformas de
política y administración tributaria.
? Se debe tener presente el carácter eminentemente transitorio de algunas fuentes de
ingresos como las privatizaciones. Asimismo, cabe señalar la existencia de tendencias en
curso que apuntan hacia menores ingresos futuros. Entre estas se destacan las pérdidas de
recaudación relacionadas con rebajas arancelarias previsibles y cambios en el modelo de
financiamiento de la seguridad social. A lo anterior se deben sumar los aumentos de
transferencias a los gobiernos subnacionales y la pérdida de bases imponibles a favor de
estos últimos.
? El sistema tributario no debe eximirse ni sobrecargarse de responsabilidades propias de la
función distributiva del estado.
? La discusión sobre la relación entre tributación y equidad debe orientarse hacia metas
concretas respecto de impuestos determinados (como por ejemplo: impuestos sobre la renta,
propiedad, herencias y transferencias), antes que hacia metas general sobre el sistema
tributario.
? Es preciso recuperar el tradicional uso del impuesto sobre las rentas personales como
fuente de ingresos y mecanismo de estabilización automática. Esto ofrece un instrumento,
simultáneamente, un instrumento para el manejo contracíclico de la política fiscal y un
medio de redistribuir ingresos.
? Después de casi dos décadas de intensas y extensas reformas del sistema tributario,
arancelario y de seguridad social, no existen elementos para orientar una evaluación bien
fundada sobre dichas materias.
? La modernización de las instituciones fiscales encargadas de la administración de
tributos, aduanas y seguridad social debe continuar recibiendo primera prioridad en la
formulación, diseño y ejecución de la política fiscal del país.
? Es vital que todos los agentes sociales, tanto internos como externos, perciban el
compromiso prioritario de las autoridades políticas y económicas de hacer cumplir las
normativas vigentes.
? El fortalecimiento de las instituciones del estado es una tarea impostergable que adquiere
una dimensión especial en el caso de la administración fiscal responsable de asegurar
recursos no inflacionarios al sector gubernamental.
? Las reformas tributarias continuarán en la agenda pública por un largo tiempo. Primero,
debido a la fragilidad de los pactos fiscales que generalmente las promueven. Segundo, en
razón de la inadecuada calidad de las soluciones que habitualmente se alcanzan en el
proceso de renegociación política de dichos pactos. Tercero, porque el entorno en que opera
la legislación tributaria está sujeto a rápidos cambios, que exigen una periódica adecuación
a los nuevos tiempos. Este último incluye la necesidad de incorporar temas emergentes y
hacerse cargo de otros que, por diferentes motivos, fueron postergados o
insatisfactoriamente tratados en el pasado.

VIII. BIBLIOGRAFIA

? ASOCIACION FISCAL INTERNACIONAL. CUADERNOS TRIBUTARIOS, Nro. 10,

Lima, 1990.
? BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU: [Link]
? DIARIO EL PERUANO, días: 23/02/99 pag.B-9; 31/05/99 pag.18; 21/06/99 pag.10.
? DIARIO GESTION, días: 24/05/99 pag.8; 03/03/99 pag.12; 30/05/99 pag.14.
? MICHAEL HAMMNER & JAMES CHAMPY. REINGENIERIA, Editorial Norma,
Bogotá, 1995.
? PEÑA CABRERA, RAUL. TRATADO DE DERECHO PENAL, Editora Jurídica
Grijley, Lima, 1996.
? VALDEZ COSTA, RAMON. CURSO DE DERECHO TRIBUTARIO, Editorial
DEPALMA – TEMIS – MARCIAL PONS, Santa Fe de Bogotá, 1996.

INDICE:

I. Reingeniería en los negocios........................................................................................ 1

1.1. Se está presionando a las empresas a cambiar? ............................................. 2
1.2. Cómo cambiar? .............................................................................................. 3
II. Gestión tributaria........................................................................................................ 5
2.1. Reingeniería de los procesos en la administración pública – modernización del
estado................................................................................................................... 6
2.2. Ingresos públicos.............................................................................................. 8
III. Administración tributaria...........................................................................................14
3.1. Fortalecimiento institucional de la administración tributaria............................... 15
3.2. Tendencias recientes del modelo organizacional.............................................. 16
3.3. Evasión, elusión y renuncias fiscales................................................................. 17
IV. Agenda de temas pendientes para futuras reformas tributarias................................. 19
4.1. Cuatro décadas de reforma tributaria............................................................... 20
 4.2. Elementos de una agenda de reformas para principios del siglo XXI................ 20
V. Efectos de las reformas tributarias..............................................................................23
VI. Datos estadísticos.................................................................................................... 26
VII. Conclusiones.......................................................................................................... 29
VIII. Bibliografía............................................................................................................32

BPR Reingeniería.
Objetivos: Reestructurar a la empresa de acuerdo a las necesidades y
expectativas del cliente. Como encontrar los requerimientos del cliente,
para eficientar el producto/servicio.

Temas
0.- Dinámica del Cambio

1. - Redefinir o definir la Misión.

2. - Análisis de los factores críticos del éxito.
3. - Rediseño de la estructura organizacional.
4. - Reingeniería de los procesos críticos.
5. - Retos a los ejecutivos para repensar.
6. - Compromiso de los ejecutivos para el proceso de enfoque al
cliente.
7. - Mantener el Liderazgo a través del BPR.
8. - Implementación del BPR
9. - Los tres niveles del producto.
10. - Manteniendo la preferencia del cliente.
 Un esfuerzo de Reingeniería de procesos puede ser motivado por uno
de los objetivos diferentes, como se muestra en la figura.

1 La mejora de un proceso que pueda conducir a increíbles

reducciones de los costos de los procesos no esenciales, más allá de
lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de
costos.

2 Dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretender

llegar a ser, con el esfuerzo de Reingeniería, el "mejor de su clase", al
mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el
pasado establecieron las normas y pusieron las reglas.

3 Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar

las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos
los que están tratando de llegar a serlo.

Es fácil detectar que procesos deben ser

mejorados y cambiados para que su
empresa sea más eficiente

TÍTULO:
Aportado por:
SONNIA
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ROSADO,
srosado@banr
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srosado@uole.
com ,
sonnia_ros@ho
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PLEMEN
TACIÓN
DE
CONTRO
LES
POSTER
IOR A
UN
PROCES
O DE
REINGE
NIERÍA
 AGRADECIMIENTO

 DEDICATORIA

 INTRODUCCION

CAPITULO 1

GENERALIDADES

1.1 Objetivo de la Reingeniería

1.2 Objetivo de los Controles

CAPITULO 2

SEGURIDAD FISICA

2.1 Objetivo de la Seguridad Física

2.2 Aspectos que involucran la Seguridad Física

2.2.1 Control de Acceso

2.2.2 Seguridad contra Incendios

2.2.3 Suministro de Energía

2.2.4 Aire Acondicionado

2.2.5 Detección de Agua

2.2.6 Guardias de Seguridad

2.2.7 Telecomunicaciones

CAPITULO 3
CONTROLES RELATIVOS A LOS SISTEMAS

3.1 Controles de Acceso lógico

3.1.1 Necesidad de los controles

3.1.2 Identificación de Usuarios

3.1.3 Suspensión de Permisos

3.1.4 Acceso a Datos

3.1.5 Acceso a Programas y Utilitarios

3.1.6 Controles de Aplicación

3.1.7 Controles de Actividades del Programador de Sistemas

[Link] Casos Reales sobre accesos no autorizados a sistemas

informáticos y, fraudes - El Pentágono, Citibank y Barings Bank of
London, Universidad Spring Arbor de Michigan y Proinco de
Ecuador.

3.2 Control de Cambios

3.2.1 Razones para establecer un Control de Cambios

3.2.2 Procedimiento de Control de Cambios

3.2.3 Modelo de Formato para Control de Cambios

3.3 Producción y Operaciones

3.3.1 Criterios a aplicarse en los controles de Producción y Operaciones.

3.3.2 Procedimientos de la función de Producción y

Operaciones.

CAPITULO 4
RESPALDOS Y RECUPERACION DE PROGRAMAS

4.1 Procedimiento de Respaldos y Recuperación de Programas

4.2 Procedimiento de Almacenamiento de Medios Magnéticos

4.3 Modelos de Formato para Control, Recuperación y Almacenamiento de

Respaldos.

CAPITULO 5

CONTROLES APLICADOS EN LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL

5.1 Objetivo de los Controles Administrativos

5.2 Contratación y término de Contratos

5.3 Políticas Administrativas

5.3.1 Vacaciones

5.3.2 Entrenamiento

5.3.3 Uso de Recursos Computacionales

 CONCLUSIONES

 RECOMENDACIONES

 BIBLIOGRAFIA
 AGRADECIMIENTO

Mi Mami

Econ. Carlos Izurieta

Jenny Anchundia de Andrade

Washington Rodríguez

Carlos A. García

Victor M. Serrano

Oscar Ponce de León

GRACIAS

A todos ellos……... por su apoyo emocional, su predisposición y

colaboración para la culminación de este trabajo.

Y un agradecimiento muy especial a Dios, quién me ha dado la

fortaleza necesaria para superar todos los obstáculos.

DEDICATORIA

A mi Mami…

**********

ahora la medallita estará completa...

 INTRODUCCION

En un proceso de Reingeniería luego de su implantación, los controles no quedan

establecidos, por cuanto la Reingeniería se concentra básicamente en nuevos e
innovadores diseños de los procesos, buscando un marcado, dramático y notorio
incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar
con el diseño de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un
análisis para la Implementación de Controles básicos e indispensables y con
mayor énfasis en el área de Procesamiento de Datos. El no hacerlo provocará
seguramente fallas o desvíos en los nuevos procesos, sin que podamos
determinarlos o auscultarlos oportunamente y evitar fallas o errores. Estos
lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y
principalmente por el personal que labora en el área de sistemas.

El objeto de este trabajo no es enseñarle a hacer una reingeniería ni tampoco el

de explicar su metodología. El objeto de este trabajo es el de mostrarle que hay un

“más allá” luego de una reingeniería y estos son los controles y seguridades

sobre los cuales se centra este trabajo. Mi intención es mostrarle los puntos de

alerta de las áreas que corren “ mayormente ” un peligro inminente, y una forma lo

menos técnica posible para explicar al administrador de empresas, las formas

de prevenirlos mediante la Implementación de los controles y seguridades

de los datos.

Es importante dar a conocer también al administrador de empresas que si bien

aunque no sea un experto en sistemas computacionales, debe “conocer” cuales

son básicamente los puntos que debiera concentrarse y obtener información

detallada del experto en sistemas de su empresa.

Finalmente, si el administrador de empresas lidera un colegio, universidad,

industria, banca o empresa comercial, este trabajo le ayudará en mucho, ya que

aplica para cualquier tipo de empresa. Su enfoque está dado mayormente al área

de procesamiento y afines, pero sus conceptos pueden extenderse inclusive al

resto de áreas.

CAPITULO 1 : GENERALIDADES

1.1 Objetivo de la Reingeniería

Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniería. Entre lo que se ha

dicho que es la reingeniería, tenemos que es un programa o una metodología
que busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco
solo la automatización, ni sólo la organización, ni solo la reducción de tamaño,
ni solo la calidad.

Se define a la Reingeniería de Procesos como un enfoque “equilibrado” que

contiene elementos de los programas más tradicionales de mejoras, aunque no es

un programa “más” de mejora, ya que la reingeniería es mucho más. Busca

avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca

metas multifacéticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfacción del

cliente, precisión; todas ellas simultáneamente y no una en especial. La

Reingeniería toma como punto de vista los “procesos” y se centra en ellos para

re-diseñarlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

Por lo antes explicado y por lo que ya ustedes deben conocer de Reingeniería,

esta busca enderezar el proceso, quitándole lo serpentino del mismo. Para ello

define que un proceso tiene fronteras y que en cada frontera tiene al menos un

control, por lo tanto tendrá mínimo dos controles en el proceso, uno para la

persona que hace el traspaso y otra para la que recibe lo cual para la Reingeniería

es inconcebible. El establecimiento de controles a su manera de ver, perjudica el

flujo del proceso ya que incorporan actividades que al punto de esta metodología,

No agregan valor.

La definición de reingeniería espera producir la optimización del flujo del trabajo y

de la productividad en una organización midiendo ambas en función de los

resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participación de mercados,

rendimiento sobre la inversión, capital social y activos. También la reingeniería se

puede medir por reducción de costo total o unitario.

La Reingeniería de procesos establece una correlación explícita entre los

resultados del negocio (que son de interés para los altos ejecutivos que optan por
este programa), y los resultados del proceso: rapidez, precisión y reducción del

tiempo del proceso (que el equipo de reingeniería trata de optimizar).

Sin establecer este vínculo deliberado, cuantificable, entre el fin y los medios, es

decir, entre los resultados del negocio y los resultados del proceso; los programas

de reingeniería estarían condenados al fracaso.

Finalmente la Reingeniería responde a la evolución de las tendencias en el

ambiente de los negocios donde fallan programas de mejora incremental más

tradicionales. En muchos casos, sólo la reingeniería promete un cambio

suficientemente rápido y radical para mantenerse a tono con el cambiante

ambiente de los negocios.

1.2 Objetivo de los Controles

El Control es uno de los pilares en que se fundamenta la administración. Un

concepto simple de lo que significa el control sería el de la “medición de

resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o

parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes”. En sí el

control busca recolectar sistemáticamente datos para conocer la realización de los

planes.

Con los avances tecnológicos y el éxito que tienen los sistemas de comunicación,

es posible en muchos casos obtener una “retroalimentación” de las informaciones

que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie

de forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan

íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un

procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente,

con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.

Los controles pueden ser automáticos, manuales o una combinación de ambos.

Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el

siguiente ejemplo: Se ha fijado como estándar de temperatura en un local

determinado que ésta debe sostenerse entre los 20° y 22° centígrados. En un

sistema de control manual hay que visualizar en qué momento el termómetro baje

de los 20°C o pase de los 22°C para ajustar la ventilación a fin de cumplir con los

estándares señalados.

En un sistema de control automático, al llegar la temperatura a menos de 20° o a

más de 22°C automáticamente cambia la calefacción, manteniendo así

constantemente la temperatura en el nivel deseado.

En el campo administrativo es posible obtener las mismas aplicaciones, por

ejemplo: en inventarios que se requieren puntos de reposición, al llegar al mismo

automáticamente se generan los pedidos necesarios para que no falten los

elementos indispensables mientras se consume la existencia. Este ejemplo

realizado en forma manual, requiere de igual forma un control manual de los

niveles de existencias y puntos de reposición.

Luego de esta breve explicación de lo que es el “control”, definimos entonces que

el objetivo de los controles es el de proporcionar a la empresa, un elemento de

seguimiento y detección de desvíos o fallas en los procesos. Se crean con el fin

de asegurar los elementos tales como:

-Seguridad, oportunidad y exactitud de la información de acuerdo a los

requerimientos de la empresa.

-Aplicación de medidas de protección y control sobre los datos almacenados o de

los programas utilizados en el centro de procesamiento como son los

microcomputadores de la empresa.

-El diseño de seguridades físicas y administrativas que conlleven al apoyo de las

medidas de control para el centro de procesamiento y otros entes que operen con

datos oficiales.
-Que los datos oficiales de la empresa sean accesados por personal autorizado

expresamente y con atribuciones específicas, mediante la ejecución de un proceso

autorizado que refleje un producto final confiable con base a la aplicación de los

procesos diseñados.

-El personal con atribuciones, los datos oficiales (datos formales) y procesos

autorizados forman parte de todo un sistema de formalidad de la institución, los

cuales son continuamente examinados, revisados y aprobados por los

mecanismos de control de la empresa y que operan recurrentemente bajo los

esquemas de seguridad y control que se apliquen.

-Los procesos, datos y programas que funcionen en una empresa deben llevar

siempre una tendencia hacia la formalización (ya sea por los usuarios, auditoría

interna, sistemas, control interno, capacitación y otros) cuando estos sean

relevantes para la empresa, y cuando su procesamiento ocurra continuamente así

como su permanencia. De esta forma se asegura el cumplimiento de todas las

normas, políticas y procedimientos y controles establecidos en la Institución.

-Analizar las posibles inversiones necesarias para dar cumplimiento a las normas

y procedimientos destinados para seguridad y control de datos; evaluándose con

criterio de los beneficios que serían obtenidos por la inversión, y contemplando en

todo momento los intereses de la empresa que deben ser salvaguardados.

CAPITULO 2: SEGURIDAD FISICA

2.1 Objetivo de la Seguridad Física

El objetivo es el de proteger los sistemas tanto en la parte de hardware,

software, documentación y medios magnéticos de los riesgos por pérdidas,

extravíos o por daños físicos. Así mismo de los potenciales riesgos se pueden

dar en el acceso de personal no autorizado sin los controles adecuados de

seguridad física; en los incendios; en las interrupciones de energía eléctrica; en

inundaciones por filtraciones de agua y, en los controles de acceso lógico.

2.2 Aspectos que involucran la Seguridad Física

La seguridad física involucra como mínimo los siguientes aspectos:

 Control de Acceso

 Seguridad contra Incendios

 Suministro de Energía

 Aire Acondicionado

 Detección de Agua

 Guardias de Seguridad

 Telecomunicaciones

2.2.1 Control de Acceso

Aunque la inversión en sistemas de control de acceso no debe ser

necesariamente onerosa como la implantación de vidrios a pruebas de balas,

guardias armados las 24 horas del día o cámaras de video; las empresas si

deben contemplar controles adecuadamente razonables para evitar el

acceso de individuos e incluso de personal “no autorizado” al centro de

procesamiento o a las áreas de manejo de datos o información oficial y

exclusiva.
Estos sistemas de Seguridad deben contemplar el uso de claves de seguridad a

ser ingresadas a través de un componente electrónico ubicada en cada área o por

medio del uso de una tarjeta plástica codificada. La asignación de claves debe

estar dada por el representante del área de sistemas y deberán ser modificadas

periódicamente para evitar cualquier infiltración dentro del archivo maestro de

claves o el otorgamiento de las mismas entre usuarios.

Cabe indicar que debe haber para el efecto una interrelación entre cada área

que responsabiliza a un individuo a través del uso de una clave, y el área de

control que asigna y controla las claves emitidas a los usuarios. El no

conocer sobre el despido, renuncia o ausencia de un personal determinado

durante un tiempo específico o permanente provocaría que el proceso de

control de acceso no tenga éxito por daños provocados por actos de

sabotaje, robos, asaltos, etc.

Los accesos también deben ser otorgados sobre la base de la necesidad

mínima y dependiendo de los casos bajo la supervisión del Responsable de

Sistemas.

Cuando se reasigne personal a otras funciones en las que no requieran del

acceso que tenían previamente autorizado; el permiso debe ser revocado

una vez que la persona sea reasignada en sus funciones. Así mismo en el

periodo de vacaciones del personal debe aplicarse este mismo concepto.

Las movilizaciones de equipos o medios magnéticos deben ser realizadas

sólo por personal autorizado y deben seguir el procedimiento de control de

movilizaciones de equipos. El guardia de seguridad debe asegurarse que las

movilizaciones de equipos o medios magnéticos tanto de ingreso como de

egreso se efectúen con las autorizaciones del caso.

El personal que corresponda a la categoría de visitantes y que requieran

movilizarse por el centro de procesamiento o afines deberán utilizar una

tarjeta que indique su calidad de “visitantes” y estar siempre escoltados o

supervisados por personal de la institución y su ingreso y salida debe quedar

registrado en una bitácora del área.

La limpieza y aseo del centro de procesamiento y afines debe efectuarse en

presencia del personal de la institución. Dicho personal de limpieza debe

ingresar previo a la identificación ante el guardia de seguridad quien debe

constatar su

nombre dentro del registro del personal externo a la empresa y el horario

autorizado para su acceso.

Debe prohibirse el ingreso de personal con maletas o bolsos u objetos que

no fueran los que constituyan o sirvan para su labor de limpieza y aseo.

Las tarjetas de acceso a áreas restringidas así como las tarjetas de visitantes

deben ser reportadas inmediatamente en el caso de perdidas, al personal de

seguridad y al Responsable de sistemas a fin de revocar el uso de dichas

tarjetas.
Para casos de emergencia, el personal de seguridad debe tener las llaves

del centro de procesamiento y de las oficinas. Estas deben conservarse en

sobre sellado, bajo seguridad y revisado periódicamente por Auditoría.

Los horarios de ingreso y salida del personal así como de equipos y medios

magnéticos debe ser revisados por el personal de Auditoría periódicamente y

comprobado que los movimientos de equipos se hayan efectuado de acuerdo

a los controles establecidos y que, el ingreso y salida del personal se haya

efectuado en el horario establecido y con los permisos respectivos para

entradas o salidas fuera de horario.

Es importante que las empresas prevean la obtención de una póliza que

resguarde pérdidas o daños de sus activos fijos.

2.2.2 Seguridad contra Incendios

El centro de procesamiento y afines debe poseer detectores de humo los

cuales deben activarse de forma automática al momento de una emanación

considerable de humo. Estos dispositivos deben probarse regularmente para

corroborar su funcionamiento. En caso de ser detectores de incendios con

prolongación automática de agua, deben ubicarse en áreas lejos de los

equipos y material no recuperable por contacto con agua.

El centro de procesamiento debe disponer de suficientes extintores de

incendios portables y que deben ser probados periódicamente a fin de que

estos puedan funcionar en los casos de emergencias.

Debe hacerse una revisión visual de su presurización procediendo a enviar a

cargar o descargar el extintor al centro de mantenimiento respectivo.

Así mismo debe señalizarse el área de tal forma que se especifique las áreas

en que se prohibe fumar o utilizar material combustible.

Los extintores a ser usados varían de acuerdo a la clase de incendio que se

presenten. Tenemos para ello incendios tipo A, B, C y D. Los incendios de

Tipo A, se producen en combustibles sólidos corrientes como la madera,

textiles, basura, etc. El fuego de esta clase, agrieta el material, origina

brasas, deja ceniza y se propaga de afuera hacia adentro. Se le combate

preferentemente con agentes de extinción a base de agua.

Los incendios de tipo B se producen en líquidos inflamables: gasolina,

aceites, pinturas, grasa, etc. Se caracteriza porque el fuego se produce sólo

en superficie. Para combatirlos debemos, preferentemente eliminar el

oxígeno que está en contacto y se requiere de agentes de extinción que

cumplan ese fin.

Los incendios de tipo C, se producen en equipos eléctricos conectados,

aunque este tipo de incendios se produce en materiales sólidos o líquidos,

han merecido clasificación especial por el peligro que implica la corriente

eléctrica. Se emplean agentes de extinción NO CONDUCTORES DE

ELECTRICIDAD.

Los incendios de tipo D se producen en metales livianos, productos

químicos, farmacéuticos, etc. Al entrar en combustión estos materiales

generan su propio oxígeno; al ser atacados con agentes extintores ordinarios

producen violentas reacciones, llegando inclusive a la explosión. Se los

combate, preferentemente con agentes extintores especiales como el polvo

químico.

A continuación un cuadro explicativo de los tipos de fuegos y tipos de

extintores a usarse en cada uno.

CLASE DE FUEGO EXTINTOR
CLAS TIPO DE MATERIAL AGU ESPUMA CO POLV PO AGEN
E COMBUSTIBLE A 2 O BC LV TES
O ESPE
AB CIALE
C S
A Madera, trapos, papel, n n ê ê n r
etc. Sólidos en general
B Líquidos inflamables o r n n n n ê
sólidos de bajo punto
de fusión.
C Equipo eléctrico vivo o r r n n n ê
conectado
D Materiales, productos r r r ê ê n
químicos, etc.
n Adecuado para el tipo/ incendio ê Puede r No debe usarse en este tipo
usarse /incendios

El centro de procesamiento y afines debe ser estructurado con equipos,

muebles y material no inflamable. Es preferible la no-utilización de cortinas

en el centro de procesamiento. El equipamiento eléctrico como cables,

deberá ser instalado y elaborado por personal altamente calificado.

Los interruptores de energía deben estar separados por secciones y uno que

permita el corte completo del suministro de energía para casos de

emergencia, los mismos que deben estar protegidos para evitar su

manipulación accidental.

Por ningún motivo se debe fumar en el área de procesamiento. Cualquier

material de fácil combustión, como hojas, manuales, formularios, deberá

estar ubicados lejos de las zonas calientes y del posible contacto con

elementos inflamables.

2.2.3 Suministro de Energía

-Toda empresa debe poseer un UPS (Uninterruptable Power Supply/Fuente

Ininterrumpida de Energía) para protegerse de cualquier suspensión o caída

del suministro eléctrico.

-Adicionalmente al UPS debe existir un Generador de Energía a ser utilizado

en casos de emergencia también, el cual debe ser probado periódicamente a

fin de asegurar su operación.

 GENERADOR DE ENERGIA

-Tanto el Generador de energía como el UPS deben proyectarse a ser

utilizados hasta el 70% de su carga.

-Cabe indicar que el UPS está en constante funcionamiento, no sólo para

soportar la ausencia de luz por un periodo determinado sino también en

intermitencias o picos eléctricos. Es importante hacer una correcta

evaluación de las especificaciones que debe tener un UPS antes de

adquirirlo a fin de que este soporte todos los equipos del centro de

procesamiento y afines. Esta evaluación debe estar a cargo del Responsable

de Sistemas.

-Los equipos deben ser mantenidos regularmente.

-La energía del centro de procesamiento y afines debe ser exclusiva y no

compartida con otras áreas.

-En casos de emergencias es importante que el personal del centro de

procesamiento esté familiarizado con los procesos respectivos a fin de qué,

al momento de trabajar sólo con energía brindada por el UPS, los equipos no
 indispensables sean apagados, a fin de alargar el tiempo de suministro

alterno de energía.

-Como herramienta de emergencia, se debe contar siempre con linternas a

pilas.

2.2.4 Aire Acondicionado

-El centro de procesamiento debe ser mantenido a una temperatura entre 18-
19°C, con una humedad entre el 45%-50%.

MODELOS DE AIRE ACONDICIONADO

-Para el centro de procesamiento debe existir independiente del sistema

central de aire acondicionado, dos equipos de aire acondicionado

“especiales” de los cuales uno actúe como respaldo del otro cuando este no

pueda operar correctamente. La característica de estos equipos no es la

común de los aires acondicionados normales. Estos equipos principalmente

acondicionan automáticamente la temperatura, la humedad, controlan el

fluido de aire y son silenciosos, evitando de esta forma, daños en las

computadoras y demás equipos que conforman el centro de procesamiento.

 -En casos de contingencias en las cuales no se cuente con la operatividad

del acondicionador de aire principal y a falta del equipo de respaldo; podrían

mantenerse disponibles ventiladores de pedestales a fin de refrescar los

equipos principales mientras dure la emergencia.

2.2.5 Detección de Agua

Es muy raro que una empresa utilice detectores de agua en sus centros de
procesamiento no por su ineficacia sino por falta de conocimiento sobre la
existencia de estos tipos de equipos. Estos dispositivos son importantísimos para
mantener al centro de procesamiento, lejos de filtraciones de agua, principalmente
en los puntos débiles, como son los lugares cercanos a los equipos de aire
acondicionado.

DETECTOR AUDIBLE DE
SENSOR DE AGUA Y
AGUA
HUMEDAD

-Estos dispositivos pueden ser detectores de agua por sonido o por

sensibilidad. Se pueden usar individualmente de acuerdo a las necesidades

 de cada empresa o pueden combinarse, es decir; pueden usarse en ciertos

sectores claves los sensores de agua y humedad (lugares donde se ubiquen

equipos acondicionadores de aire) y en otros pueden usarse los detectores

audibles (cercanos a griferías o ductos de agua).

-Las alarmas deben ser mantenidas y probadas periódicamente para

asegurar su operación.

-De forma complementaria a los sistemas automáticos, se puede detectar

visualmente filtraciones o emanaciones de agua en los pisos falsos,

tumbados o paredes.

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Aportado por: SONNIA ROSADO, srosado@[Link] ,

srosado@[Link] , sonnia_ros@[Link] PUBLICA UN TRABAJO DESCARGA ESTE TRABAJO

La Reingeniería en el sector público: El caso de la Administración de la

Seguridad Social y el proceso de determinación de incapacidad en los
Estados Unidos *

Arie Halachmi

Introducción

La Reingeniería de Procesos Administrativos, es la palabra gerencial de moda o

realmente constituye un gran adelanto, un nuevo punto de partida en el
pensamiento gerencial? Lo que en muchas compañías norteamericanas comenzó
a proliferar como un nuevo enfoque gerencial ahora se plantea como adecuado
para ser adoptado en los organismos del sector público. Según algunos autores,
Hyde (1995), Linden (1994, 1995) y la Academia Nacional de Administración
Pública (NAPA, 1994), la reingeniería representa un nuevo y prometedor
instrumento para manejar recursos cada vez más escasos y para enfrentar las
crecientes presiones que demandan el logro de operaciones mucho más
eficientes. Y esto se debería a que la reingeniería permite una respuesta más ágil
de los organismos a las necesidades del cliente, ofreciendo servicios de mejor
calidad y reduciendo al mismo tiempo el despilfarro, o sea, el uso de recursos y el
desempeño de actividades que no agregan valor.

El término reingeniería fue acuñado por Michael Hammer (1990) en un artículo

que apareció en el Harvard Business Review. En el libro que le siguió (Hammer
y Champy, 1993) se agrega el subtítulo "Un manifiesto para la revolución
empresarial". La portada proclamaba, además: "Olvide lo que usted ya sabe
acerca de cómo deben funcionar los negocios - la mayor parte de esos
conocimientos está equivocada!"

La promesa de la reingeniería es inequívoca. Ofrece un enfoque para mejorar el

desempeño, la efectividad y la eficiencia de las organizaciones, cualquiera que
sea el sector en que operan. La reingeniería se considera como un medio integral
y efectivo para reducir la duración de los ciclos, sobrepasar las expectativas del
cliente, mejorar la productividad, aumentar las ventas y obtener mayores
ganancias (Kruger, 1993: 31). Según Michael Hammer y James Champy (1993:
32), "La reingeniería es una reformulación fundamental y un rediseño radical de
los procesos administrativos para lograr mejoras dramáticas en los críticos niveles
de desempeño actuales que presentan variables tales como costo, calidad,
servicio y rapidez.".

En este trabajo, se presenta un estudio de caso verdadero para explorar el

potencial de la reingeniería como herramienta apta para mejorar la productividad
en el sector público. En primer lugar se enfocan algunas de las propuestas y las
características de la reingeniería como instrumento gerencial valioso para la
reactivación de un organismo en crisis. Luego, se continúa con una descripción y
una evaluación del esfuerzo de reingeniería desarrollado en torno a los Servicios
de Determinación de Incapacidad (Disability Determination Services - DDS) de la
Administración de los Seguros Sociales de Estados Unidos (SSA). El trabajo
concluye planteando una serie de interrogantes que deben encontrar respuesta en
el marco de una evaluación sumaria de este tipo de esfuerzo o de propuestas
similares.

Reingeniería: ¿de qué se trata?

La reingeniería es un concepto relativamente nuevo que sigue siendo redefinido y

elaborado a la luz de la experiencia real y de sus formas de aplicación en diversas
organizaciones. Por consiguiente, en lugar de ofrecer una definición definitiva para
explicar de qué se trata, me inclino por enumerar más bien los atributos que la
caracterizan. Resumiendo y ampliando el trabajo de algunos conocidos
defensores de la reingeniería (Hammer y Champy, 1993; Davenport, 1993;
Davenport y Short, 1990), los principios de la reingeniería incluyen atributos tales
como:

* Búsqueda de mejoras radicales en los procesos administrativos mediante la

explotación de la tecnología de la información;
* Ruptura con las formas y los procesos anticuados de las operaciones
empresariales, para comenzar desde cero;

* Estudio (y revisión) de los principales procesos empresariales desde una

perspectiva multifuncional;

* Interrogación, tanto acerca de la necesidad del proceso como acerca de lo que

se busca;

* Búsqueda sistemática de cambios radicales para efectuar mejoras importantes o

adelantos en los procesos de negocios cuando un enfoque incremental ya no es
suficiente;

* Desarrollo del enfoque en torno a los procesos y los resultados, y no alrededor

de las tareas; en la reingeniería se prefiere que todas las tareas sean
desempeñadas por una sola persona (o los miembros de igual calificación
integrando un pequeño equipo), siempre que sea factible;

* Desarrollo de un enfoque orientado al cliente, a los resultados y basado en el

equipo. La reingeniería requiere que la organización desarrolle una visión del
servicio global (producto final), sin ceñirse a los límites usuales de la organización.
Por consiguiente, se espera que la organización se valga de arreglos entre socios
(partnering) para lograr la participación de proveedores y demás interesados en la
búsqueda de la mejor manera de obtener óptimos resultados desde el punto de
vista del cliente;

* Empleo de mediciones rigurosas del desempeño para hacer el seguimiento de

los progresos. El análisis del cambio y sus proporciones son utilizados para
evaluar el desempeño. En otras palabras, el desempeño se mide según el logro de
resultados específicos y no en función de la culminación de un ciclo de un proceso
de trabajo definido;

* Demanda de un compromiso total y de largo plazo de todos los empleados, y

participación significativa de la alta gerencia en todo momento;

* Desarrollo de soluciones radicales. Es apropiado dejar atrás las experiencias y

las prácticas del pasado: en particular, cuando la práctica usual no ofrece muchas
esperanzas, cuando se está al borde de una crisis y cuando la organización no
tiene nada que perder al experimentar;

* Captación de la información de los procesos gerenciales de una vez, en las

fuentes, y transmisión hacia arriba para compartirla y ponerla a disposición de los
usuarios potenciales;

* Reemplazo de los procesos secuenciales por procesos paralelos para concentrar

la prestación del servicio en un solo punto, reducir el número de transferencias y
eliminar los cuellos de botella y el tiempo muerto - o sea, el tiempo en que las
demandas de acción están pasando de un punto de decisión a otro o están a la
espera de una decisión;

* Realineación de los procesos para ofrecer a los receptores un único contacto a

través del cual recibirán el servicio solicitado o un grupo de servicios.

Es necesario señalar que estos principios son complementarios, se superponen y

no constituyen una lista definitiva. A medida que vayamos adquiriendo experiencia
con la reingeniería, es muy probable que se añadan nuevos principios y que se
revisen o incluso se eliminen algunos de los mencionados arriba.

Reingeniería del proceso de determinación de incapacidad

De acuerdo con el Departamento de Salud y Servicios a la Población (HHS), las

personas que reclamen servicios de determinación de incapacidad de la
Administración del Seguro Social (SSA) deben enfrentarse a un prolongado y
confuso proceso (HHS, 1994:1). Dan Rostenkowski, presidente de la Comisión de
Medios de la Cámara Baja, apuntó en 1991, "Quienes sufren el infortunio de
quedar incapacitados encuentran que su problema se agrava por las ineficiencias
de la SSA." Comentario cónsono con la imagen que tienen los empleados de la
SSA, ilustrada por la afirmación de uno de ellos: "Ojalá pudiéramos dejar de enviar
todo esto para allá y para acá" (HHS, 1994: 1).

En enero de 1995, un informe del Consejo Nacional de Asociaciones Gerenciales

del Seguro Social (NCSSMA, 1995: 9) advirtió que "a menos que se tomen
medidas para darle un sentido a la situación actual ... el Consejo Nacional estima
que el organismo provocará una intervención adicional del Congreso." El informe
continuaba recordando a sus miembros que "la última intervención dio como
resultado una ley que fue imposible de ejecutar por parte de la SSA" (NCSSMA,
1995: 9). Señalaba además que "los pronunciamientos de la oficina central y las
oficinas regionales cada vez más dan la impresión de que se gerencia según lo
que esté de moda". El darle poder a la gente ("empowerment"), el trabajo en
equipo (teamwork) y el actuar como socios ("partnership) son las palabras que
más se escuchan. Hace falta adoptar una cultura organizativa que realmente
refleje estas palabras de moda, pero eso no ha sucedido. Las palabras, quizás,
sean un buen punto de partida, pero ellas sonarán en el vacío si no son
respaldadas por acciones visibles" (NCSSMA, 1995:10). Estos comentarios y
observaciones de una organización que aspira a representar a un gran número de
empleados de la SSA son significativos para comprender mejor el contexto del
esfuerzo de reingeniería desplegado en el Servicio de Determinación de
Incapacidad (DDS) de la SSA. Igualmente, este contexto puede ofrecer algunos
indicios sobre las razones por las cuales el proceso de ejecución eventualmente
fracasará o tendrá éxito. Al comprender los antecedentes del proyecto, podremos
comprender las variables que el equipo de reingeniería tomó en cuenta o debería
haber tomado en cuenta.
En este punto, el lector se habrá percatado de tres aspectos importantes: (1) La
iniciativa de emprender una reingeniería en el DDS surgió como respuesta a la
percepción de una crisis inminente. (2) La posibilidad de que el proyecto no haya
sido un auténtico esfuerzo por reducir o resolver la crisis, sino más bien una
maniobra gerencial en el juego de la política simbólica (hacer algo, cualquier cosa,
para responder a las críticas) es algo que no cae dentro del alcance de este
trabajo. No obstante, ésta es una posibilidad que al hacer un estudio integral de
este caso debe por lo menos ser considerada, en vista de los comentarios de
Shirley Chater, Comisionada de la SSA: "Yo he decidido aceptar las
recomendaciones del Equipo de Reingeniería del Proceso de Incapacidad de este
organismo, las cuales me fueron presentadas el 30 de junio de 1994, en el
entendido que ciertos aspectos de la metodología decisional requerirán de
investigación y pruebas extensas para determinar si pueden ser ejecutadas (SSA,
1994:1). (3) Por consiguiente, este trabajo se ocupa únicamente de la etapa de
planificación, ya que es demasiado pronto para evaluar la ejecución del plan de
reingeniería o de sus resultados.

Antecedentes

La SSA administra dos programas de incapacidad: el de Seguro de Incapacidad

(DI) y el Ingreso Complementario de Seguridad (SSI). En 1993, el costo
administrativo del DDS alcanzaba a $2.500 millones, mientras que el costo de
todas las demás actividades de la SSA era de $2.400 millones (SSA, 1994: 4). El
proceso de determinación de incapacidad es un complicado protocolo que parte
de la introducción de un reclamo, acompañado de la documentación de apoyo, y
que continúa con revisiones, audiencias, decisiones y apelaciones. Si el
organismo niega una apelación, el demandante puede apelar la decisión ante un
juez federal y, en teoría, llegar hasta la Corte Suprema. Los pasos iniciales en la
búsqueda de una decisión y la primera oportunidad de apelar esa decisión
suceden a nivel estadal. Los servicios DDS a nivel estadal no son todos iguales.
Aunque todos siguen las orientaciones básicas de la SSA respecto al
procesamiento de los reclamos, estos son considerados de diferentes maneras
por el ejecutivo de cada estado, estando sujetos a orientaciones del mismo o del
organismo al cual pertenecen, lo cual también afecta su desempeño. La
complejidad del protocolo para el procesamiento de reclamos, lo sensible del tema
de la incapacidad en términos de opinión pública y el hecho que la SSA gastó
unos $52.000 millones en el año fiscal 1994 (el cuarto lugar entre los programas
de servicios titulares - "entitlement programs" - del gobierno federal) han
convertido a la SSA en principal objeto de atención por parte de los poderes
legislativo y ejecutivo.

En 1993, durante una audiencia ante la Subcomisión de los Seguros Sociales de

la Comisión de Medios y Arbitrios de la Cámara Baja (U.S. House of
Representatives, 1993), se reveló que el atraso en las solicitudes pendientes de
seguros de incapacidad había aumentado bruscamente en la SSA y que por tanto,
los demandantes que sí calificaban enfrentaban largos períodos de espera por sus
beneficios. Durante las mismas audiencias, se sugirió que el problema se debía a
una doble causa. La primera radica en que a mediados de los ochenta, las
administraciones de Reagan y Bush recortaron el personal de la SSA en 12 por
ciento, alegando que los recortes serían compensados por un mejor uso de la
tecnología de la información. No obstante, al parecer, los esfuerzos del organismo
por automatizar sus operaciones han sido poco exitosos. La otra explicación para
el problema del atraso consiste en que las solicitudes de seguro de incapacitación
han aumentado notoriamente desde 1990.

De 1985 a 1993, el grupo etario considerado como más susceptible a la

incapacidad aumentó en un 17%. Durante el mismo período, el número de
beneficiarios de los seguros de incapacidad aumentó de 4.9 a 7.3 millones, un
aumento del 49%. El programa y sus costos administrativos han aumentado en
108% (Kabolian, 1994: 7). La recesión de comienzos de los años setenta
contribuyó al aumento en el número de reclamos. Los trabajadores que se
quedaron sin empleo y sin los beneficios de la situación de desempleo, y otros
cuyo ingreso familiar disminuyó, buscaron una decisión de incapacidad y los
consiguientes beneficios para compensar los ingresos perdidos. El costo creciente
del seguro médico y los honorarios cobrados por estos servicios hicieron que
muchas personas de bajos ingresos no acudieran en busca de tratamiento, lo cual
produjo como resultado un mayor número de personas con incapacidad. Por
último, aunque no menos importante, los fallos de los tribunales contribuyeron a la
sobrecarga de trabajo. Por ejemplo, el fallo de la Corte Suprema en el caso de
Sullivan versus Zebley (493 u.s. 521 [1990]) requirió la reconsideración de 400.000
reclamos, remontándose algunos de ellos a una década y sumando 150.000
pagos retroactivos.

En 1994, el HHS reportó que la SSA había alcanzado una coyuntura crítica. "Los
recibos de reclamos de incapacidad y los niveles de apelación han alcanzado
cifras récord - en el Año Fiscal 1995, los reclamos que requerirán de una decisión
de incapacidad aumentarán en 69% por encima del Año Fiscal 1990; las
apelaciones aumentarán en 75% por encima de los niveles de recibos de 1990"
(HHS, 1994: 1). Como agencia, la SSA se ve obligada a competir por recursos
administrativos escasos en una época de restricciones de gastos, con otras
prioridades sociales.

Otro elemento indicativo del desmoronamiento del sistema de procesamiento de la

incapacidad se hizo evidente cuando el tiempo necesario para lograr una decisión
de la SSA comenzó a crecer exponencialmente con el aumento en el número de
casos pendientes atrasados. Por esta razón, no resulta sorprendente que el HHS
justificara su decisión de iniciar un esfuerzo de reingeniería, señalando que "la
capacidad de la SSA para aceptar aumentos adicionales en la carga de trabajo es
dudosa; está claro que únicamente mediante un cambio radical se podrán manejar
los problemas que actualmente enfrenta el organismo en cuanto a la entrega del
servicio de incapacidad" (HHS, 1994: 2). El hecho que se admita que el proyecto
de reingeniería es la respuesta desesperada del HHS o de la SSA a la crisis
inminente confirma por lo menos uno de los atributos de la reingeniería
enumerados arriba, o sea, que aparece con la sensación de crisis o cuando
aparentemente todo lo demás falla. Sin embargo, aparte de la conclusión del
propio organismo de que había que hacer algo, y pronto, la SSA comenzó a ser
observada muy especialmente desde los más altos niveles del ejecutivo.

El informe National Performance Review (NPR - Resumen del Desempeño

Nacional), recopilado con la participación activa del vicepresidente Al Gore, insta a
la SSA a "mejorar el procesamiento de los reclamos del seguro social por
incapacidad para atender mejor a las personas incapacitadas" (HHS, 1994:1). Esta
instrucción no contribuyó en nada a la obtención de fondos adicionales para el
organismo, pero sí logró presionar a los gerentes de la SSA para que trataran de
manera prioritaria las reformas operativas. Al mismo tiempo, la referencia
específica a un mejor desempeño en el informe NPR comunicó a todos los
empleados que a la gerencia no le quedaba más camino que comprometerse a
cambiar totalmente.

Asuntos prioritarios y consideraciones antes de comenzar con el Proyecto

de Reingeniería

El método actual para procesar un reclamo de incapacidad por la SSA no ha

cambiado de manera significativa desde el comienzo del programa en los años
cincuenta. Sin embargo, han cambiado radicalmente la carga de casos, los tipos
de incapacidad y las características demográficas de las personas con
incapacidad que potencialmente tendrían derecho al programa.

Para los administradores de la SSA a nivel federal, la necesidad urgente de

introducir cambios significó resolver uno o varios de los siguientes aspectos:

* El procesamiento de un aumento sin precedentes en los reclamos de

incapacidad ante el DDS y el SSI;

* tiempos de espera inaceptables para las decisiones sobre incapacidad a todo

nivel, incluyendo tanto reclamos iniciales como apelaciones (reconsideración,
audiencia y consejo de apelaciones);

* la reducción de las revisiones continuadas de incapacidad, que se encuentran

acumuladas y están causando el uso indebido de los fideicomisos y de los fondos
generales por personas que han mejorado su cuadro clínico y que deberían ser
retirados de las nóminas de incapacitados;

* mejoramiento de la infraestructura de los sistemas de información de la SSA;

* los recursos, es decir, la reducción de personal, el uso del sobretiempo, etc.

Las preocupaciones de los administradores de la SSA antes del comienzo del

esfuerzo de reingeniería se relacionan, aunque no son las mismas, con las
precupaciones del GOA (1993), respecto a lo siguiente:
* la falta de una gerencia estratégica integral que involucre al público y al
Congreso en el establecimiento de las prioridades y la orientación del organismo y
que asegure la ejecución exitosa de las iniciativas en todas sus dependencias;

* la necesidad de modernizar los sistemas de información, considerando sus

costos y beneficios, y de establecer procesos de trabajo alternativos y más
eficientes;

* el desarrollo de un plan de recursos humanos para orientar el reclutamiento y el

entrenamiento del personal necesario para cumplir el objetivo de largo plazo del
organismo y para coordinar las iniciativas actuales de la fuerza laboral;

* la obtención de la información necesaria para apoyar la evaluación del programa

y la consideración de políticas alternativas para el ingreso a los programas del
seguro social por incapacidad y complementario.

La SSA se encontró ante el reto de la reingeniería del protocolo completo para el

procesamiento de la incapacidad, partiendo del momento en que un demandante
hace el primer contacto con el organismo y culminando con la introducción de la
solicitud de beneficios por incapacidad, bien sea en forma de estipendio de
incapacidad o por apelación administrativa final. El Comité Directivo Ejecutivo
estableció los siguientes parámetros para la reingeniería del proceso
administrativo de la SSA para tratar la incapacidad: "Todos los aspectos del
proceso, salvo la definición legal de la incapacidad, los montos individuales de los
beneficios, la designación de un juez de derecho administrativo como funcionario
que preside las audiencias administrativas y la rehabilitación de los beneficiarios,
caben dentro del alcance de este esfuerzo de reingeniería."

La Reingeniería, ¿hacerla o no hacerla?

Antes de considerar los méritos y los beneficios del esfuerzo de reingeniería en la

SSA, debe observarse que la documentación profesional sobre el mejoramiento de
la productividad del sector público describe muchos otros enfoques para mejorarla.
Dicho de otra manera, es posible que la reingeniería sea lo más nuevo que se ha
agregado a la documentación, siguiendo los pasos de la Gerencia de Calidad
Total (TQM), pero ciertamente no es el único ni será el último enfoque. De hecho,
cualquiera de los otros enfoques para mejorar la productividad pudiera (o debiera)
haber sido considerado por la SSA antes de decidirse por el esfuerzo de
reingeniería. El organismo no reportó ninguna consideración de alternativas, ni
tampoco explicó sobre qué base consideró a la reingeniería como el mejor
enfoque. En vista de que no se consideraron otros enfoques, quizás valga la pena
detenerse un momento para ubicar la selección de la BPR en el contexto de otras
alternativas.

Nutt y Backoff (1993: 229) observan que "Cuando se describe cómo cambiar una
organización, los teóricos ofrecen una gama desconcertante de fórmulas."
Señalan, igualmente, que estas fórmulas - incluyendo las que se basan en
procesos, en los líderes y en la delegación - indican los pasos necesarios para
introducir un cambio. Por ejemplo, las fórmulas basadas en los líderes identifican
lo que deben hacer los líderes para lograr el cambio. Las fórmulas basadas en la
delegación instan a los líderes a abandonar su autoridad y a facultar a otros para
que hagan los cambios. En muchas de las publicaciones actuales sobre TQM, se
encuentran las fórmulas basadas en la delegación. Nutt y Backoff (1993) afirman
que un enfoque prometedor para transformar a las organizaciones tiene que ver
con el liderazgo estratégico, la gestión estratégica y el uso de grupos de trabajo
autogestionados.

De acuerdo con Nutt y Backoff (1993), para poder realizar un cambio

verdaderamente transformador, los líderes deben llevar a cabo un proceso en el
cual se evalúan la historia y la situación, los asuntos importantes y las respuestas
innovadoras, así como los planes para su ejecución, preparados con el líder, quien
enmarca la visión para el consumo público y estimula a la acción. Nutt y Backoff
(1993) concluyen que los gerentes deben dominar el uso de los procesos de
cambio de verdadera transformación porque va a ser esencial para que las
organizaciones públicas puedan ser exitosas en el siglo veintiuno.

Suponiendo que la SSA tuviera en mente algo más que una solución temporal o
cosmética para los males del proceso de determinación de incapacidad, era
prudente jugarlo todo al éxito de la reingeniería del protocolo de procesamiento de
la incapacidad?

Para poder estudiar la decisión de la SSA desde la perspectiva apropiada, sería

útil considerar algunas de las posibles diferencias entre la reingeniería y otros
enfoques, de acuerdo con Hammer y Chamy (1993) según sean aplicables al caso
de la SSA:

* Pese al papel preeminente que juega la teconología de la información en la

reingeniería de los procesos administrativos, la reingeniería no es sinónimo de
mejorar el nivel de la tecnología de la información que se utiliza en dichos
procesos. Dada las preocupaciones de los administradores de la SSA, de los
legisladores y de la GAO acerca del procesamiento de documentos y manejo de
datos, existía el riesgo de que lo atractivo del manejo electrónico de la
documentación, llevase al equipo de reingeniería a descartar totalmente un serio
cuestionamiento de la necesidad de tener o de revisar documentos.

* La reingeniería tampoco es sinónimo de nivelación o aplanamiento de una

organización, aunque como resultado se produzca una organización más plana.
En el caso de la SSA, siempre existió el riesgo de que un cambio estructural
eliminaría la necesidad de un cambio en la filosofía del organismo, al tratar el
asunto del procesamiento de la determinación de incapacidad.

* La burocracia no es el problema; el problema subyacente para el cual la

burocracia ha sido y sigue siendo una solución, es el de los procesos
fragmentados. La forma de eliminar la burocracia (y aplanar la organización) es
mediante la reingeniería de los procesos para que éstos no continúen
fragmentados. En el caso del DDS, la reducción en el número de casos
transferidos y de pasos en el proceso (véase el Cuadro 1) a través del
entrenamiento multifuncional y el uso de la tecnología de la información fue un
elemento clave del plan de reingeniería.

Visto en retrospectiva, se observa claramente que muchos de los elementos

necesarios para la reingeniería de procesos administrativos (BPR) (Hammer,
1993; Hyde, 1995; Champy, 1995; Linden, 1994; NAPA, 1994) son relevantes en
el caso de la SSA. Estos incluyen lo siguiente:

- se combinan varios empleos en uno;

- los trabajadores toman las decisiones;

- los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural;

- los procesos tienen múltiples versiones;

- el trabajo se efectúa donde tiene más sentido;

- se reducen los controles y chequeos;

- se reduce al mínimo la reconciliación;

- un gerente de caso ofrece un único punto de contacto;

- prevalecen las operaciones centralizadas/ descentralizadas en combinación.

Metodología y enfoque

Según Carr y Littman (1993: 256), un estudio minucioso de proyectos exitosos de

BPR revela que los mismos siguen cinco principios claves: (1) el rediseño básico
de la estrategia, (2) un uso amplio de la tecnología de la información, (3) la
participación de las personas correctas, (4) la gestión del cambio y (5) esfuerzos
por asegurar el mejoramiento continuo. Como puede observarse a partir del relato
que sigue, el proyecto de reingeniería de la SSA se desvió muy poco de estos
principios.

El Equipo de Reingeniería de la Incapacidad contaba con dieciocho miembros,

todos empleados federales y estadales del DDS, y operaba bajo los auspicios del
Director del Programa de Reingeniería de los Procesos de la SSA y el Comité
Ejecutivo de Dirección de la SSA, formado para asesorar al comisionado sobre el
proceso de reingeniería. El equipo formuló la pregunta, "Dado lo que conocemos
acerca de la tecnología y los recursos que tenemos disponibles actualmente,
cómo podemos efectuar un diseño óptimo para un proceso de incapacidad para
los años noventa y más allá?

La SSA pidió a testigos interesados que ofrecieran sus comentarios respecto a los
siguientes asuntos:

* ¿En vista del atraso actual de la SSA en las solicitudes de incapacidad, cuánto
tiempo deben esperar los solicitantes por las decisiones respecto a su aceptación?
¿Cuánto varían estos tiempos de espera entre las regiones? ¿Qué cambio puede
esperarse en los atrasos y los retrasos resultantes durante lo que resta del año,
con la asignación presupuestaria adicional propuesta para 1993 y sin ella?

* ¿Deben proporcionarse empleos adicionales en relación con el procesamiento

de la incapacidad mediante sobretiempo o mediante la creación de empleos?
Particularmente, en vista del gran volumen de sobretiempo registrado en los DDS
del estado durante el año pasado, ¿pueden los DDS sostener un nuevo y gran
esfuerzo de sobretiempo en estos momentos?

* ¿Cuáles son las más altas prioridades en la SSA para invertir en sistemas de
información e infraestructura? ¿Cuáles inversiones son necesarias para mejorar el
servicio telefónico, particularmente el acceso a los teléfonos públicos desde las
oficinas públicas, según el mandato de P.L. 101-508? ¿Cuáles son los probables
beneficios de la inversión propuesta en LAN? ¿Cuáles serían las desventajas, si
las hay?

De acuerdo con la SSA (HHS, 1994: 15), los miembros del equipo visitaron 421
localidades en 33 estados y llevaron a cabo 3.600 entrevistas directas y 11
entrevistas por teléfono. Casi 2.900 entrevistas se hicieron a empleados de
primera línea, gerentes y ejecutivos. El equipo entrevistó 750 personas externas a
la SSA, tales como médicos, juristas y de "advocacy" (defensores de grupos de
interés). El equipo, influenciado por la cultura TQM (calidad total) del momento,
utilizó grupos focales formados por personas que reclamaban incapacidad y por el
público en general para determinar lo que los clientes de la SSA experimentan y lo
que esperan del proceso de incapacidad. Aunque la TQM y la reingeniería son
conceptos diferentes, el tipo de reingeniería implantado por la SSA partía de la
seguridad de que todos los insumos que se introdujeran en el esfuerzo de
rediseño serían válidos, aunque no fueran completos.

Cuadro No. 1 Sumario de diferencias

PROCESO ACTUAL PROCESO NUEVO

INGRESO AL - El demandante tiene poca o - El demandante tiene

PROCESO
información del programa, de
 ninguna información la

disponible antes de ingresar solicitud para iniciar el proceso

la solicitud. y los medios para recabar la

- El demandante introduce su evidencia antes de ingresarla.

reclamo por correo, por - El demandante introduce su

teléfono o en persona. reclamo por correo,

electrónicamente, por teléfono

o en persona.

RECEPCION DEL - Entrevista con el representante - Entrevista con el gerente de

RECLAMO
de reclamos entrenado reclamos entrenado en los

únicamente en los aspectos del aspectos del programa

programa relacionados con la relacionados con la

no incapacidad. incapacidad y con la no

- Contactos múltiples con incapacidad.

diferentes especialistas de - Punto único de contacto para

reclamos. todo el procesamiento de

reclamos.

PROCESO ACTUAL PROCESO NUEVO

METODOLOGIA - Evaluación secuencial de cinco - Enfoque de cuatro pasos:

PARA LA DECISION pasos: * Ocupado en actividades de

DE INCAPACIDAD * Ocupado en actividades de considerable rentabilidad

(ADULTOS) considerable rentabilidad * Impedimento determinable

* Impedimento severo. por un médico

* Cumple o iguala la Lista de * Impedimento que aparece en

Impedimentos el Indice de Impedimentos

* Capaz de hacer trabajo Incapacitantes (No hay

anterior relevante equivalencia médica ni

* Capaz de hacer otro trabajo función de evaluación)

(utilizando la "Rejilla") * Capaz de desempeñar

actividad de considerable

rentabilidad (se elimina la

"Rejilla")

METODOLOGIA - Evaluación secuencial de - Enfoque de cuatro pasos:

PARA LA DECISION cuatro pasos: * Ocupado en actividad de

DE INCAPACIDAD * Ocupado en actividad de considerable rentabilidad

(NIÑOS) considerable rentabilidad * Impedimento determinable

* Impedimento severo por médico

* Cumple o iguala la Lista de * Impedimento aparece en el

Impedimentos Indice de Impedimentos

* La severidad es comparable Incapacitantes (No hay

equivalente médico ni función

de evaluación)
 * La severidad es comparable

PROCESO ACTUAL PROCESO NUEVO

DESARROLLO DE - La SSA asume la - El demandante es socio en la

LA EVIDENCIA
responsabilidad por obtener la obtención de los datos médicos

evidencia médica - La SSA obtiene la evidencia

- La SSA obtiene los hallazgos necesaria para decidir los

clínicos y de laboratorio asuntos del reclamo

detallados en todos los reclamos - La SSA trabaja con los

expertos
- La SSA usa los hallazgos
médicos y desarrolla
objetivos, la opinión médica y
instrumentos estandarizados y
otras evidencias para evaluar la
los criterios para medir la
capacidad funcional residual del
habilidad funcional de un
demandante
demandante

DETERMINACION - Especialista en incapacidades - Gerente de reclamos decide

INICIAL DE y
INCAPACIDAD sobre la demanda después de
equipo médico deciden sobre el
consultar con el médico
reclamo, basado en la revisión
- El demandante tiene la
sobre papel
oportunidad de entrevista

personal antes de ser rechazado

el reclamo

RECONSIDERACION - Especialista en incapacidades - Se elimina la reconsideración

 y

equipo médico efectúan

revisión sobre papel

AUDIENCIA CON - Debe introducirse la solicitud - La solicitud de audiencia

JUEZ DE DERECHO debe
ADMINISTRATIVO de audiencia dentro de los 60
ser introducida dentro de los 60
días siguientes a la
días siguientes a la
reconsideración
determinación inicial.
- Juez administrativo es
- El oficial de adjudicación
responsable de vigilar toda la vigila

evolución previa a la audiencia la evolución previa a la

audiencia
- Se efectúa la conferencia
previa - La conferencia personal es

a la audiencia en limitadas obligatoria si el demandante es

circunstancias representado

PROCESO ACTUAL PROCESO NUEVO

REVISION DEL - El demandante solicita una - El Consejo de Apelaciones

CONSEJO DE
APELACIONES revisión al Consejo de revisa el reclamo sólo por

Apelaciones y éste podrá propia decisión; la revisión se

considerar nuevas pruebas limita al expediente en manos

- La acción del Consejo de del Juez Administrativo

Apelaciones es requisito previo - La acción del Consejo de

para la revisión judicial Apelaciones no es requisito

 previo para la revisión judicial

ASEGURAMIENTO - Las mediciones de calidad se - El aseguramiento de calidad

DE CALIDAD se
concentran primordialmente en
dirigirá a la satisfacción del
la exactitud de la decisión
cliente, la educación/el
definitiva de incapacidad; la
desempeño del empleado y la
calidad no se mide
prevención de errores; las
uniformemente en todos los
revisiones definitivas medirán
niveles de la revisión la

administrativa calidad de todo el proceso de

adjudicación

INTEGRIDAD DEL - Las normas y políticas de - Todos los adjudicadores

PROCESO
adjudicación están disponibles utilizarán un solo manual de

a través de vehículos de políticas en todo nivel de la

instrucción revisión administrativa

- No se proporciona - Se proporcionará

entrenamiento consistente a entrenamiento continuo a todos

quienes toman las decisiones los que toman decisiones sobre

sobre incapacidad incapacidad y al personal de

apoyo

El Cuadro No. 1 es un resumen efectuado por la SSA de las diferencias entre el

proceso existente y el proceso rediseñado. Puesto que el rediseño y las iniciativas
de la legislación existente no están claras en cuanto al papel que debe ser
desempeñado por los estados respecto a la determinación de incapacidad, es
prematuro evaluar el éxito o el fracaso de este esfuerzo de reingeniería. No
obstante, aún en esta etapa temprana, resulta importante observar que el esfuerzo
de rediseñar el proceso administrativo de la determinación de incapacidad
contiene algunos de los ingredientes necesarios para el éxito a largo plazo. El
resto del presente trabajo ofrece una visión más cercana de dos de estos
elementos: el aseguramiento de la calidad y los facilitadores del proceso.

Aseguramiento de la calidad

Tal como se señaló anteriormente, el tipo de reingeniería implantado en la SSA

fue influenciado por la cultura de TQM. Por tanto, no es sorprendente que un
elemento de la propuesta del rediseño incluya referencias específicas a la
necesidad de que la SSA cumpla o sobrepase las expectativas del público (HHS,
1994: 56). Con ese fin, la SSA establecerá un programa integral de aseguramiento
de calidad para definir sus normas de calidad y comunicarlas de manera clara y
uniforme a todos los empleados. El organismo, además, proporcionará a sus
empleados los medios para lograr estas normas de calidad, asignando los
recursos necesarios para asegurar que desde el principio se tome la decisión
correcta. Esto significa entrenar apropiadamente a los empleados de todos los
niveles, así como el acceso a la tecnología de la información para reducir el
tiempo necesario para recabar o difundir la información dentro de la SSA o entre
ésta y otros organismos públicos. Con el fin de asegurarse que todos los
adjudicadores dispongan de las herramientas necesarias del programa para emitir
decisiones correctas, la SSA utilizará un mecanismo único para presentar todas
las políticas significativas en la determinación de quiénes serán aceptados. Un
sistema integrado de procesamiento de reclamos proporcionará el apoyo
tecnológico necesario para dichos adjudicadores en todos los niveles del proceso
administrativo. Todos los empleados de la SSA tendrán un fácil acceso a sistemas
expertos que los asistirán en la identificación de errores lo más temprano posible y
en el análisis y la toma de decisiones acerca de los casos pendientes.

La SSA efectuará el monitoreo de la integridad del sistema administrativo,

revisando la calidad de las decisiones en todos los niveles del sistema. El
propósito de la revisión no es el de corregir los errores individuales, sino de
identificar la necesidad de correciones sistémicas; por ejemplo, de políticas o de
procedimientos operativos estándar. Aunque la SSA no utiliza la terminología en
sus publicaciones oficiales, el presente es un intento de incorporar al sistema un
mecanismo de aprendizaje de doble ciclo (Argyris, 1963). Como tal, la SSA está
asumiendo una postura reactiva, tratando de alejarse de la postura de "bombero
apagando incendios" de muchos organismos públicos.

Para descubrir si el organismo cumple o sobrepasa las expectativas del público, la

SSA desarrollará instrumentos para medir la satisfacción del cliente desde el punto
de vista de éste. Tales instrumentos serán complementados por el uso de grupos
focales que permitirán detectar las tendencias emergentes antes de que alcancen
un umbral crítico.

Facilitadores del proceso

Según lo observado por Hammer y Champy (1993), la reingeniería depende de
una serie de factores clave que proporcionan el marco para el nuevo diseño del
proceso. Los facilitadores incluidos en el nuevo proceso de determinación de
incapacidad son los siguientes:

* la unificación del proceso que puede resultar de cambios en el protocolo para el

manejo de la información dentro del organismo en las distintas etapas del proceso;
igualmente, una sola presentación de todas las políticas sustantivas utilizadas
para determinar su aceptación y un único manual que ayudará a reducir las
variaciones entre las decisiones de casos similares;

* educación pública y profesional para mejorar la comprensión y la participación en

el proceso de reclamos por incapacidad. El propósito de esta actividad es el de
ayudar a grupos e individuos para que desarrollen una mejor comprensión de los
asuntos médicos y otros involucrados en el proceso de aceptación.

* sociedad con los demandantes, abriendo el proceso a los individuos involucrados

e informándoles acerca del progreso habido en sus casos y los resultados
después de cada paso; los demandantes serán notificados de sus derechos y
responsabilidades en cada fase del proceso para que puedan contribuir y facilitarlo
suministrando la información necesaria (documentación) en cada etapa. Como
parte de este esfuerzo, la SSA intentará movilizar a los miembros de otros grupos
que estén dispuestos a asistir a los demandantes sobre una base voluntaria.

* optimización de la fuerza laboral: el trabajo en equipo es un ingrediente

fundamental del nuevo proceso. Cada miembro del equipo estará familiarizado
básicamente con todos los pasos del proceso y comprenderá cómo él/ella
complementa otros esfuerzos. La SSA confía en que la responsabilidad
compartida resultará en mayor participación y mayores logros (HHS, 1994: 67).
Con ese fin, la SSA promoverá las condiciones necesarias para que el trabajo en
equipo funcione sin escollos, por ejemplo: fácil acceso electrónico a la totalidad del
proceso de reclamo para todos los miembros del equipo; se reducirán las
transferencias de trabajo, la duplicación del trabajo y los pasos sin valor; habrá
menos empleados involucrados en la conducción de un reclamo a través del
proceso; se animará a los miembros del equipo a recurrir a los demás miembros
para pedir consejos en los casos difíciles; y los sistemas de información mejorados
permitirán que se haga el trabajo en grupo y que se compartan los datos, aún en
casos en que los miembros de un equipo no se encuentren en una misma
ubicación, etc.

Discusión

Es demasiado pronto para juzgar el éxito de la reingeniería del proceso

administrativo de incapacidad. El Comisionado de la SSA aceptó las
recomendaciones del documento de planificación "en el entendido pleno de que...
no estamos llegando a conclusiones acerca de su uso final en el proceso de
incapacidad" (SSA, 1994: i). No obstante, aún sin el beneficio de tener más
conocimientos acerca del éxito de la ejecución, este estudio de caso puede ofrecer
importantes percepciones. La etapa de planificación del esfuerzo de reingeniería
del DDSS ofrece algunas interesantes lecciones en cuanto a la aplicación y las
perspectivas de utilizar la reingeniería en el sector público en general y para crear
un gobierno sin obstáculos (Linden, 1994, 1995) en particular. Según fue señalado
en otro trabajo (Halachmi, 1995), no podemos tomar la reingeniería por su valor
aparente. No podemos asumir que es la fórmula mágica para resolver los
problemas de todos los organismos del sector público. La reingeniería fue aplicada
en primera instancia para mejorar el proceso administrativo en el sector privado.
No obstante, aún en su hábitat natural, la reingeniería no siempre ha resultado
exitosa (Hammer, 1994; Champy, 1995). Por consiguiente, existen fundadas
razones para que por lo menos algunas de sus aplicaciones también fracasen en
el sector público.

En vista de que este proceso sucedió después de los impresionantes resultados

de un programa anterior de TQM, el proyecto de reingeniería en la SSA es
interesante por tres razones. Primero, el proyecto ilustra que en lugar de
seleccionar entre TQM y la reingeniería como enfoque para mejorar la
productividad, es posible combinar a ambos. Este es un enfoque diferente y más
prometedor que la alternativa de implantar o bien la reingeniería o bien la TQM
como modalidad preferida. Un ejemplo del fracaso del modelo de selección entre
dos enfoques, es el esfuerzo de reingeniería en American Express (Caldwell,
1994, p.57), donde la reingeniería fue definida usando la terminología y los
lineamientos del Premio Baldrige.

El segundo punto de interés es que la SSA decidió proceder con la propuesta de

reingeniería después de colapsado un esfuerzo anterior de reforma. Tal como lo
señaló el propio Hammer (1994: 60), la reingeniería implica un riesgo de
credibilidad y en el caso del DDS, el esfuerzo de reingeniería propuesto le pareció
a muchos gerentes de carrera como una de tantas palabras gerenciales de moda
(NCSSMA, 1955: 10). Un gerente de distrito, al ser entrevistado por uno de mis
estudiantes que efectuó entrevistas entre los empleados de la SSA acerca del
proyecto de reingeniería, ofreció las siguientes respuestas sobre el proyecto:

Pregunta: Las nuevas metas, son alcanzables? El nuevo proceso, puede

funcionar?

Respuesta: El esfuerzo de reingeniería nos obliga a admitir las fallas de nuestra

parte. Hay puntos débiles. Hay mejores maneras de ejecutar. Pero el
procedimiento de ejecución de este informe es vago y no parece considerar de
dónde vino toda esta gente. ¿Ellos podrán aprender y funcionar en la ejecución de
las tres partes del programa de incapacidad, la incapacidad de la SSA, la
incapacidad del SSI y la adjudicación gerencial de reclamos de incapacidad? Todo
esto es demasiado amplio para que lo haga una sola persona.

Nuestro programa es tan complejo que nos cuesta trabajo efectuar un solo
aspecto de la tarea. Los impedimentos de incapacidad no están bien definidos. Si
faltan las dos piernas y los dos brazos, esto claramente es una incapacidad. Sin
embargo, cuando se habla de condiciones cardíacas variables, lo que puede
resultar incapacitante para una persona puede que no lo sea para otra,
especialmente para quien procesa el caso.

Pregunta: Pudieran las computadoras tomar las decisiones de incapacidad si se

les programara con suficientes conocimientos, es decir, con la definición de
incapacidad?

Respuesta: El elemento humano siempre estará allí para hacer la evaluación

final. Tendrá que hacerla otro individuo. Si computarizamos las decisiones de
incapacidad, tendremos un mayor desastre que lo que tenemos ahora.

Esta respuesta sugiere que los administradores del más alto nivel de la SSA no
estaban conscientes de la necesidad de considerar, o no quisieron considerar, el
hecho que a nivel de campo, había poco entusiasmo respecto a otra reforma
iniciada desde arriba. El equipo de reingeniería puede haber hecho un gran trabajo
en su desarrollo de un plan lógico. Sin embargo, la cultura organizativa y el
aspecto humano de su cometido debe ser tratado antes de que el plan sea
factible. De hecho, los estudios futuros deben establecer hasta qué punto las
expectativas de los rangos inferiores de que "esto también pasará de moda"
puede influenciar la ejecución de la transición hacia un proceso administrativo
recién diseñado.

Por último, pero igualmente importante, este caso ilustra que pasar de una curva
de desempeño a otra más elevada requiere de recursos adicionales. A corto plazo,
los ahorros resultantes de un mejor desempeño son cualitativos. Sólo a largo
plazo, podrán servir esos ahorros para reducir la necesidad de consumir aún más
recursos de manera de prestar un servicio que continúa deteriorándose. Tal como
se señaló anteriormente en este trabajo, uno de los motores de la reforma del
proceso de reclamos de incapacidad era el costo creciente del servicio,
acompañado de la correspondiente declinación en la calidad.

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103rd Congress, 1st Session, Washington, D.C.: Government
Printing Office.

NOTA

 Traducido del inglés por Zabeth Ramírez. El título original ha sido

modificado a efectos de su inclusión en la Revista del CLAD.

Arie Halachmi

Miembro del Instituto Interuniversitario de Gobierno de los Países Bajos en la

Universidad de Twente (NL) y de la Universidad del Estado de Tennessee (USA).
Preside el Grupo Internacional de Trabajo sobre Productividad del Sector Público
en el Instituto Internacional de Ciencias Administrativas (IIAS), en Bruselas,
Bélgica.
Fue miembro del Consejo Nacional de la Sociedad Americana para la
Administración Pública (ASPA) durante dos períodos, y presidió su Comité de
Publicaciones. Desde 1985-1995 fue el Managing Editor de la Revista "Public
Productivity and Management Review". Actualmente es Editor Asociado y miembro
de los Consejos Editoriales de: "International Journal of Public Administration",
"Public Administration Quarterly" y "Journal of Political Science". Sirvió como
Director de los Programas de Maestría y Doctorado en Administración Pública, en
la Universidad del Estado de Tennessee, y como consultor para las agencias de
gobiernos locales y federales en los Estados Unidos y en el exterior, incluyendo
países como Colombia, Taiwan, Australia, Hungría, España, Finlandia e Israel.
Entre sus trabajos más recientes destacan: "Public Productivity through Quality
and Strategic Management" (Amsterdam, IOS Press, 1995), "Enduring the
Challenges of Public Management" (San Francisco, Jossey Bass, 1995),
"Competent Government : Theory and Practice" (Burk, V.A. Chatelain Press,
1995), "Organizational Performance and Measurement in the Public Sector"
(Westport Ct. Quorum Books/Greenwood Publishers. Previsto para febrero de
1996). Es además autor y co-autor de más de 100 artículos.

Para las comunicaciones con el autor (después de abril de 1996) dirigirse a:

Tennessee State University
Institute of Government
330 10th Avenue North Suite F
Nashville, Tennessee 37203-3401
USA

Un "Sistema Administrativo" es un conjunto de procesos administrativos que se realizan en forma

rutinaria para conseguir un resultado final. Estos procesos pueden incluir o no sistemas
automatizados, o informáticos.

Una falla en estos procesos no detectada genera erogaciones adicionales, que dependiendo del
grado de la falla son mayores o menores, pero siempre en más.

Un proceso de BPI (también conocido como Optimización de Procesos o Reingeniería de Procesos

Administrativos) busca lograr la optimización necesaria para alcanzar la máxima eficacia con los
recursos adecuados.

Es importante saber, que si bien este tipo de procesos fue adoptado por la generalidad de las
empresas argentinas e internacionales como la panacea para reducir costos, y una especie de
excusa para reducir sus plantas orgánicas, en realidad dista mucho de serlo, ya que un proceso
puede arrojar tres resultados posibles:

a) Que se detecte un sobrante de recursos, y por consiguiente sea necesaria una reducción de los
mismos.

b) Que los recursos sean correctos y sólo sea necesaria una redistribución, o ninguna acción.

c) Que los recursos sean escasos, y se torne necesaria una mayor inversión a fin de optimizarlos.

SisteNet le ofrece la posibilidad de averiguar en qué condiciones se encuentra su empresa, y

encontrar un camino para optimizar sus costos operativos, adecuando la distribución de sus
recursos a sus necesidades.

Apoyo a la Reingeniería de Procesos.

Los modelos de procesos usando diagramas de actividades UML extendidos, permiten

representar situaciones actuales o propuestas para una organización. Además de estos
diagramas y los reportes que de ellos se obtienen, Z3 ofrece componentes específicos para
apoyar las tareas de reingeniería y rediseño de procesos de negocio.

Definiciones

Los componentes que ofrecen esta funcionalidad están contenidos en la biblioteca

“Organization” de Z3. Estos componentes se dividen en dos grupos: aquellos que permiten
describir las estructura organizacional y los que se utilizan para construir las matrices de
asociación.

Para modelar la estructura organizacional se cuenta con los siguientes componentes.

 Icono Nombre Descripción

Division División en la organización

Departamento en la organización
Department

Section Sección en la organización

Role Crea un Rol organizacional

Conecta dos elementos

Relation organizacionales (División,
Departamento o Sección)

Los componentes División,

Departamento y Sección
pueden contener a otros
elementos que definen la
estructura organizacional. De
esta forma, se modela
jerárquicamente el organigrama
de grandes organizaciones
disminuyendo la complejidad
de tener que manejar diagramas
con muchos elementos.

Esta última característica

permite también mostrar la
estructura a diferentes niveles o sólo desde una cierta unidad organizacional.

Los elementos que permiten obtener las matrices de asociación que apoyan la toma de
decisiones, son los siguientes:

Icono Nombre Descripción

Vision Define la Visión

Mission Misión

Goal Objetivo Estratégico

 Problem Problema

Information
Necesidad de Información
Need

Conecta un Problema o una

Goal Relation Necesidad de Información a un
Objetivo Estratégico

Los objetivos estratégicos pueden ser asociados con elementos de la estructura

organizacional y con procesos (diagramas de actividades). Estas relaciones permiten
confeccionar las matrices de asociación.

Los problemas identificados y las necesidades de información se pueden relacionar

mediante el componente “GoalRelation” a uno o más objetivos estratégicos. Estas
relaciones contiene un “peso” que luego se despliega en las matrices de asociación.

=======================================================

REINGENIERÍA Y EVOLUCIÓN DEL

CONCEPTO DE CALIDAD

Inicio
 Reingeniería
 Evolución del concepto de la calidad total
 Información de contacto
 Comentarios y sugerencias

Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la
que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la
forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para
diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con
una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa

por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben
los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el
cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es
borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina
primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida
de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Introducción

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.

Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un
nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del

puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de
desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación
de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional,
dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con
habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de
tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien
de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán
planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los
ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes
niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos

que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones
lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería

correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las

funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los
dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que
van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo

se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con

capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en

realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera
que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de
fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la

estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que
van más allá de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia

entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería

que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.

Bibliografía.

Valdés L. 1997. conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de

calidad. Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

Volver al principio

Evolución del concepto de la calidad hacia la sexta

generación de la calidad total
Una revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos
pueden verse, ya, en todos los ámbitos de la acción humana: en la producción, la
organización de las empresas, las finanzas y el comercio, así como en las formas de pensar,
trabajar, consumir y vivir.

Esta revolución provoca, además, la emergencia de formas inéditas de organización

económica, política y social. La creación de bloques comerciales y la globalización
económica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta revolución esta
generando.

La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los
alcances y consecuencias de este fenómeno globalizante llamado revolución del
conocimiento.

Las principales economías desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologías para

producir nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se
han especializado en el desarrollo de tecnologías de proceso. Esto quiere decir que no basta
con desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, además,
aquel que lo produce más rápido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene
garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento en el mercado.

Por eso es importante entender cómo se ha dado la evolución de las estrategias de calidad
en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspección (primera
generación), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generación), el proceso
de calidad total (tercera generación), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta
generación) hasta la reingeniería y calidad total (quinta generación) y por último la sexta
generación que seria la rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del
mercado, cuyo principio básico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual
de la empresa, hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las
estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.

La evolución determina quién sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en
los negocios. El concepto de calidad también ha evolucionado a través del tiempo.

El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del contexto
donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el
entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego están cambiando
continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en la incapacidad de la
empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más competitivas.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Primera generación. Control de calidad por inspección. La calidad se orienta al

producto terminado

La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administración. Primera generación:

control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto terminado.

Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboración de
productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y
reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tenia como
finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir
para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad a la obtención de productos
terminados similares.

Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la
inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de
ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba
productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa
comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia
de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a
evitarlos.

En esta generación, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que
el director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control
de calidad.

La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es

prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capitación si la hay, pero se
convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del puesto. Con lo que
respecta a la orientación de procesos la producción está orientada a aprovechar las
economías de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el
proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el
trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto.

Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generación de

los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad.

La segunda generación. Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren

que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En
esta generación se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar
la variación en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el
proceso productivo.

La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las

áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de
aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los puntos críticos de control
dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse
con organismos internacionales.

Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece
al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus especificaciones.

Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados para seguir
instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funciones básicas del puesto
de trabajo.

Orientación a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y reviewúa
sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del análisis, se da cuenta que todos
los sistemas están sujetos a una variación o a una variabilidad, esto conduce a una
inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosión tanto del proceso
como de la calidad del producto.

El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias

primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinando los puntos
críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los
responsables de la calidad dentro de su tramo de control.

Aportaciones del aseguramiento de la calidad

1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de
controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante
una estrategia de aseguramiento de la calidad.
2.- El personal de producción sé autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que
le corresponde.

3.- Se instrumenta los puntos críticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad
del mismo.

4.- Se utilizan las siete herramientas estadísticas de control y el ciclo PHYA.

5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de

aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000.

Desventajas que provocaron una nueva generación de la calidad

1.- La calidad se basa únicamente en controlar el proceso productivo.

2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.

3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a
asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente.

4.- La capacitación se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones básicas de

cada puesto.

Al final de esta generación, se da el primer gran cambio radical en la concepción de los

procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una
estrategia de negocios.

Tercera generación. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente.

En esta generación, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepción ya que de ser

una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la
empresa dirigida por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de
los procesos de calidad. Se establece que la misión de la empresa es satisfacer a sus clientes
y adecuarles los productos y servicios al uso que estos darán.

Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lideres durante la
implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en
cuatro categorías:

Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:

1.- Orientación al cliente

2.- Calidad

3.- Mejora continua

4.- Involucramiento del personal y facultamiento

Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio
de:

5.- Establecimiento de la misión y visión

6.- Principios rectores

7.- Organización y planeación de la calidad

8.- Alineamiento de políticas y practicas

Se apoya en herramientas e información como:

9.- Medición y reviewuación de la calidad

10.- Educación y entrenamiento en calidad

11.- Comunicación

12.- Asociación con proveedores

Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar:

13.- Eliminación de barreras y problemas

14.- Mejora de procesos

15.- Formación de equipos

16.- Reconocimiento y recompensas.

La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o

campos de acción, los cuales están íntimamente ligados entre sí. El desarrollo del menor
limitara el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez están sustentadas
por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes:

 La creación continua de valores para el cliente

 La optimización del proceso productivo
 El desarrollo del potencial humano de la empresa.

La estructura se mantiene piramidal y jerárquica, los procesos están fragmentados y tiene

segmentos que no agregan valor al cliente. Orientación al cliente. Los cambios que dieron
el viraje de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por
primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y
deseos. La empresa se encontró con que: El cliente es lo más importante y es su razón de
ser. Si no hay clientes, no hay empresa.

La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa del
proveedor.

Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes:

1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio)

2.- Clientes internos. Los que están a dentro de la empresa. Son aquellas personas que
dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en función de las
acciones y actitudes de dicho proveedor.

Orientación al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un
enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolución de
problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicación. También
en esta generación se empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos
individuales y grupales.

Orientación a procesos y estructuras de costos. Se inicia la harmonización del proceso por

medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a cumplir los
requisitos y las especificaciones del cliente externo.

Cuarta generación: los procesos de mejora continua de la calidad.

La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la

empresa hacia el cliente externo.

Estrategia y liderazgo. En esta generación la calidad comienza a retornarle a la empresa

las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la
responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel
de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en
departamentos y áreas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de
niveles jerárquicos.

Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al proceso de

mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del departamento de calidad.
Ésta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la
organización.

Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la
empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente.

Orientación al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en

capacitación, desarrollo y educación del personal es realmente una inversión. Dentro del
seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitación, los
equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la
autoridad para realizar mejoras dentro de su propia área de trabajo.

Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una

situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada
vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnología propia.

En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad.

La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora
continúa, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa, para poder
competir en un mercado turbulento.

La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura básica de la

empresa.

Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:

1.- La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos limitan el

desarrollo de los procesos de calidad.

2.- Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso, pero
ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situación provoca que aumenten la
burocracia y los controles en la empresa como una solución a la fragmentación de los
procesos.

3.- La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y

precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta
tecnología, y así nace la quinta generación de los procesos de calidad.

La quinta generación. Reingeniería y calidad total.

En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los

procesos de calidad por más que se eficientizan, no logran que la empresa sea
suficientemente competitiva antes los cambios drásticos del mercado, la nueva forma de
hacer negocios, la cada vez más agresiva incursión de competidores nacionales y
extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades del cliente como reciente variable del
mercado.

En esta quinta generación se comienza a modificar la estructura de la empresa al cambiar la

forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y
repetitivas a procesos completos y armónicos..

La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta situación

trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva estructura: Los niveles
jerárquicos pasan a segundo termino; las personas vinculadas a un proceso son responsables
desde el inicio hasta el final del mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran
alrededor de un proceso completo.

Sé rediseña completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos

actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo.

Orientación al cliente. Con está organización, la empresa se torna mucho más flexible y se
estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se convierte en la nueva
definición de calidad.

Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricación flexibles y

completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de
productos e innovar constantemente.

Orientación al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistémico,

facilita la generación de conocimientos. La organización funciona con trabajo en equipo y
los equipos de mejora continua pasan a formar equipos autodirigidos, donde ellos mismos
eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los objetivos “negociados” con el
equipo directivo y armonizados con la visión compartida.

El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las siguientes

manera:

1.- cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado de

responsabilidad del personal.

2.- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.

3.- El concepto de capacitación se convierte en educación.

4.- El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y cuantificables.

Orientación a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia, los

puestos de supervisor o capataz se elimina, se cuestionan las áreas que no le den un valor
agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar ciertos servicios o áreas de
staff y se conforman las unidades estratégicas de negocios; esto a su vez provoca otra
reducción importante de costos. Los ciclos de producción se vuelven más cortos y se
responde más rápido a las necesidades del cliente, lo que reditúa en un aumento en las
ventas.

Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son parte
fundamental para el éxito del proceso.

Hacia una sexta generación de los procesos de calidad

El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se
necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e
innovador de todos los colaboradores de la empresa y además, presentara una estructura
que permitiera flexibilidad y libertad de acción, bajo un esquema centralizado-
descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, vía conocimiento e
inteligencia.

Una vez más, la calidad evoluciona, la justificación de una sexta generación de los procesos
de la calidad es la siguiente:

1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios
que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas
dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que ofrece al mercado.

2.- El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de la empresa

organizándola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantenía latente:
algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa
recibía poca o nula retroalimentación de la funcionalidad de los productos y servicios
utilizados por el consumidor.

3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la
empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que le asegure la
continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus
colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital
intelectual.

4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se está
presentando mundialmente.

El valor agregado para el cliente vía conocimiento.

Los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales.
Este es el único camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin
embargo, los clientes están cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, información
funcionalidad, entre otras características. Los clientes hoy en día son cambiantes y
dinámicos.

Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la
empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes más rentables son
frecuentemente los más difíciles de satisfacer y son los mas acosados por la competencia.
Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos.

El valor agregado vía conocimiento e información. En la revolución del conocimiento, las

empresas competitivas se basarán en la capacidad de generar continuamente valor agregado
para el cliente por medio de la adición del conocimiento expresado como información.
Liderazgo.

Existe una gran polémica sobre el papel de los lideres en la organización del futuro. La
mayoría de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al líder como el motor del
proceso; primero y último responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que
descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al
carisma del líder y a sus habilidades personales.

En las organizaciones del futuro un líder dependerá mucho más de una estructura
inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una
organización inteligente radica en un diseño que:

 Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la

organización.
 Provoque la continua generación de conocimientos.
 Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la
organización.

Aunque el líder basará gran parte de su éxito en una sola estructura inteligente sus
habilidades y capacidades volverán a ser determinantes para guiar y potenciar el
aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando éstas pierdan la
brújula.

El liderazgo es un fenómeno social que está constituido por dos elementos inseparables: el
que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelación entre el líder y sus
seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos
cambios en el entorno y las nuevas condiciones mundiales.

En el mundo, cada cambio se está generando cinco veces más rápido que el anterior (André
de Cayeux, 1964), y el líder no puede ser ajeno a esta dinámica. En el siglo pasado una
buena parte del liderazgo era sustentado en el poder económico, político y militar. También
el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la
era industrial, la fuente innegable de poder se basó en la acumulación del capital. Hoy en
día, en la era de la información y el conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o
más, que el capital económico; y la obtención y uso de la información se convierten en
poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los países.

El poder basado en la información y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas

como es la tecnología; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los
distintos grupos; el poder de la innovación; y sobre todo, en la capacidad de entender,
asimilar y aprovechar la dinámica de los nuevos cambios mundiales.

Las serian las habilidades del líder para una organización inteligente. Las nuevas
organizaciones requieren de una nueva conceptualización del liderazgo. Dentro de las
habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan:
 1. El poder de una visión compartida
2. La capacidad para formar seguidores
3. La habilidad de negociación
4. Habilidad para generar cambios

Los lideres que dominen estos aspectos serán los lideres de la nueva era

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Reingeniería

Indice
1. Introducción
2. Marco Teórico
3. Reingeniería
4. Beneficios
5. Aplicaciones Encontradas
6. Bibliografía

1. Introducción
Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la
eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que
se basa en el "rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas más
debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países.

No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios,

inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma
como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los
negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo
largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los
demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de
esta gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud
de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios
para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en
el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando
disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de
la empresa.

Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así

atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
La siguiente investigación consta de información enconatrada en internet sobre
los aspectos básicos de la reingeniería, así como los diferentes campos de
aplicación de este proceso.

2. Marco Teórico

Bases Históricas de la Reingeniería:

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un
trascendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título
"Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado
por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en
administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en sus
seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniería.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultoría en administración situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del
libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese
concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en
un amplio rango de industrias. Según ellos: "Hoy es el momento de la
reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el
ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe
Brandon, 1994). Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería
operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional,
administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el
tema de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de
cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development
(McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la
tecnología de la información con la operación de negocios.

3. Reingeniería

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos

en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento
que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y
rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una
organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total

de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones
en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas
con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto
de sus metas y su ambiente.

Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:

Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo
tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para
así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y
preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia =
efectividad.

La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de

cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y
no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces
no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada
verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de
empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la
reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la
organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de
información.

La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo

que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se
trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y
reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a
cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a feliz término:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una

metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se ven afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
Las 3 R´s de la Reingeniería:
Rediseño.... para tener una visión interfuncional.
Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de
computadoras, redes, procedimientos, etc).
Reorquestar... factores de la organización que necesitan cambiar para
conseguir la reingeniería.

¿Quién hace Reingeniería?

La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una
organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el
ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es
suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no
necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:

Empresas en grandes problemas.

Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.
¿Qué se necesita?

Autoridad delegada.
Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
Confianza.
Reingeniería vs. Mejora Continua
La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente.
Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una
organización se reinventa así misma, debe aterra las concepciones
preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se
basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de
todas las conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado,
el producto de su experiencia y su interpretación del pasado.

Para reinventarse así misma una organización debe descubrir su contexto

escondido. Ya que solamente cuando una organización confronta su pasado
entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista
para visualizar su futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor,
o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado.
Son los lideres quienes aceptan el reto.

¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la
reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos
ineficientes existentes en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados
esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la
reingeniería como una moda pasajera de administración que no funciona.

Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos

extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es
considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniería con la metodología
correcta y con la mente abierta.

¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la
reingeniería?
Uno de los errores más comunes es la sobre dependencia: en muchos casos,
las compañías simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones,
incluyendo personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la
competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de
hacer las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación,
que resulte en un plan de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su
ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacción del cliente.
¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?

La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la

compañía.
La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en
la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que
se esperan en la compañía en su condición final.
La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
Rediseñar la empresa en siete pasos.
Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial
que desplieguen las personas que trabajan en ellas, la habilidad de los
gerentes y/o líderes es el poder explorar continuamente el caudal de ideas e
iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan
permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo
de escuchar la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en
propuestas viables, alineándose a la misión y visión definida.

Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad

obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la
misión, visión, objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y
paradigmas. Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos
y a donde pensamos deberá ir.
Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del
negocio, los procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y
roles asociados a los procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las
personas que deberán asumir las responsabilidades, se valoran bajo un
sistema de compensación de salarios y estrategias de desarrollo de las
personas, se evaluará la situación actual de las personas y se definirán
estrategias para cerrar la brecha. También en esta fase se modela la
infraestructura tecnológica y física que se necesitan para que los procesos
sean operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con
lo anterior definimos el mañana.
Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología
e infraestructura. También se realiza un DOFA para identificar lo positivo,
negativo, lo que afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción
de los clientes, internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada
vez más al horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las
estrategias teniendo en cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de
éxito, mediante un DOFA estratégico permite concretar las estrategias
apuntando a los siguientes aspectos:
Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo
diseño.
Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la gente en el
desarrollo del nuevo modelo.
Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio,
teniendo en cuenta que en los procesos de transformación la gente juega el
papel de titular y es fundamental lograr al máximo la aceptación, participación
e involucramiento de talento humano en todas las actividades mediante
procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario ser
siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las
personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.
Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y
control, que permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio.
Se debe garantizar que se disponga de todos los recursos necesarios que
permiten que los proyectos evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y
datos con un alto grado.
Factores claves para un rediseño exitoso:

Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la
dependencia para asegurar suficiente ánimo.
Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el
proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en
un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación. Por ejemplo
agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.
Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las
características económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo:
entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores
esquemas funcionales en otras entidades similares.
Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de
implantación.
Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de
implantación.
Las cuatro formas de fracasar :

Asignar al proyecto gente de nivel [Link] la concepción errónea de que si

se asigna persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las
actividades operativas de la dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la
calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.
Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe
verificar aspectos de resultados específicos y desempeño de los empleados.
Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la
mayoría de las dependencias tienen problemas para ir mas allá de su nivel de
habilidades. Estructuras organizacionales o restricciones de sistemas las
políticas establecidas.
Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman
el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se
tiende a usar un solo método para esto como: memorándums u oficios.
Dejando de utilizar aquellos que "consume más tiempo" pero que permiten la
retroalimentación de los empleados.
Ejemplos De Compañías Que Aplicaron Reingeniería Con Éxito:

Chrysler Company.
Departamento de terapia física.
June Wesbury.
First Fidelity Bancorporation (FFB).
Citicorp.
Banco Regional Frances.
4. Beneficios

La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano

presenta los siguientes beneficios:

Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.

Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la
verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites.
Establece un banco único de información.
Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
Cubre al 100% las necesidades.
Establece congruencia entre procesos y normatividad.
Proceso auditable.
Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento
de personal y documentos.
Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los
organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente
esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la
empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día dependen de
estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni
mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar
en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real , de otra manera
la vida útil de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales
va a ser muy corta.

La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para

rediseñar los procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe
comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de
negocios.

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última de

cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del
trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio
e información. En el futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma
hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniería realiza por si misma varios
cambios paradigmáticos.

Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta

que de uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en
todas partes; pero los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que
puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí
mismos para cambiar.
5. Aplicaciones Encontradas

Primer Campo Sustancial: Estructura

Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que

éstas producen lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a los
trabajadores ineficientes e ineficaces; claro ésta, debemos de estructurar en
forma más vertical; descentralizando así las decisiones y facilitando la
comunicación.

Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.

Segundo Campo Sustancial: Procesos

El trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los

procesos y sub procesos; tenemos por ejemplo los sistemas básicos:

Técnico
Táctico
Estratégico
Administrativo
Debe haber un enfoque sistemático: todo hacia el cliente

Tercer Campo Sustancial: Tecnología

La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se hace un
mejoramiento de la capacidad decisoria del personal.

Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional

Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser compartidos,
creando un clima propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los
gerenciales debe ser comunicativos y participativos, creadores de
compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los
trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión / visión.

Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos

Es la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los
trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la
organización

Reingeniería de Tiempo:
Una reingeniería del tiempo se orientará primero a establecer que lo que pasa
es lo mejor o lo único que pueda pasar; segundo afirmar que el presente –lo
que pasa- sólo puede ser evaluado por su apertura hacia el porvenir, que no
puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.

Bio_Reingeniería:
Es un modelo biológico de transformación empresarial y constituye un paso
más allá de la reingeniería de procesos que lidera Michael Hammer. La
reingeniería y la calidad total parece estar cada día afianzándose en el mundo
empresarial, constituyendo una revolución en la forma de hacer negocios.

Reingeniería en recursos humanos:

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una
empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe
entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso
de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si
se diseña para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.

Reingeniería de negocios:
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y estructuración. Sin embargo, e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la
capacidad de competir en el mercado mediante la reducción de costos. El
repensamiento y rediseño radical de los procesos de negocios es costoso y de
alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un proceso en
específico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia,
además, tiene que ser hechas por personas que estén preparadas para este
"doloroso" proceso.

Rediseñando la búsqueda de empleo:

La búsqueda de empleo se convertirá en una nueva venta de servicios
profesionales y conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con
crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para poder
cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relación laboral,
quedaría sustituida entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo
plantea Porter en su esquema de generación de ventajas competitivas de la
era de la información.

La Reingeniería Como Respuesta A La Globalización

La Reingeniería Procesal
Reingeniería Humana

Proceso a través del cuál una persona excelente se convierte en una persona
todavía mejor, o una persona no tan buena, se convierte en una persona con
éxito, al obtener la capacidad de moldearse a sí misma, de rediseñarse, de
afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egoísmo, de
obtener y ampliar su calidad humana, su independencia y su interdependencia.
Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas y no religiosas), los Principios
Universales, los valores derivados de éstos, la ética y la congruencia.

Aplicación de la reingeniería dinámica en fondo de comercio McDonald´s El

Viñedo
El fondo de comercio "McDonald´s El Viñedo" a pesar de estar regido por un
modelo internacional de operación de mucho prestigio, presenta problemas
internos que crean inconvenientes para los empleados y además para el
funcionamiento óptimo de éste centro de comida rápida en especifico. La
organización no está bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel
de empleados como a nivel de los clientes. Por otra parte, la rotación de
empleados también es alta y muchos de estos no quedan conformes con el
dinero que reciben en comparación con el trabajo que desempeñan. Por lo
tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la
adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a través de un
proceso de Reingeniería.

6. Bibliografía

Los datos obtenidos en la realización de esta investigación fueron obtenidos en

las siguientes dirección:
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