Lunes 5/05 primer examen

2/06 segundo examen

Recuperación 9/06

La administración es el proceso de plani car, organizar, dirigir y controlar recursos para

alcanzar los objetivos de una organización de manera e ciente

Ejemplo la logística de una empresa de arquitectura en la que se plani ca la necesidad de

materiales, se administra la compra con los recursos disponibles, y se organiza la entrega en
obra

La administración es el proceso de plani car, organizar, dirigir y controlar las actividades de

los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización

● Plani car
De nir objetivos
Establecer estrategias
Desarrollar planes para coordinar actividades
● Organizar
Determinar lo que es necesario realizar
Cómo llevarlo a cabo
● Con quienes se cuenta para hacerlo
● Dirigir
Mandar, in uir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales
• Controlar
Dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo
planeado
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Acto de administrar = Arte
Administración = Ciencia y Técnica

Es un Arte porque quienes los ejercitan lo hacen en base a la experiencia transmitida

sucesivamente y perfeccionada en los
hechos de la vida cotidiana.

La Administración es una Ciencia porque constituye un sistema de conocimientos

metódicamente fundamentados, cuyo objeto de estudio son las organizaciones.

Por qué estudiar Administración?

Analizamos:
● La universatidad de la administración
● La realidad del trabajo
> Recompensas y retos de ser Gerente

realidad del trabajo

La mayoría de los estudiantes, al salir de la universidad y empezar su carrera laboral, dirigen
o son dirigidos.

> Recompensas y retos de ser un Gerente

RECOMPENSAS
Tener oportunidades de pensar creativamente y utilizar su
imaginación
Recibir reconocimiento y estatus en la organización y en la comunidad
Los buenos gerentes son necesarios para las compañías
RETOS
Trabajar arduamente
Tener que lidiar con distintas personalidades
El éxito depende del desempeño laboral de otros

Qué son las

Organizaciones?
• Todos pertenecemos a alguna clase de organización.
Toda organización tiene un plan.
Grupo de personas reunidas para alcanzar una meta.
Todas tienen que asignar recursos.

Por qué son importantes?

● Las organizaciones sirven a la sociedad.
● Las organizaciones logran objetivos.
● Preservan el conocimiento.
> Ofrecen carreras.

Una empresa es una organización que tiene nes de lucro.

Distintos tipos de empresas:
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● Por geogratía (local, nacional, regional, global)
● Por tamaño (pequeñas, medianas, grandes)
● Por composición del capital (privada, publica, mixta;
● nacional, extranjera)
● Por actividad económica (primaria, industria, servicios)
● Por modalidad de ventas (minorista, mayorista)

Tipos de Gerentes
De acuerdo al grado de responsabilidad y autoridad
•Gerentes de primera línea (o jefes)
● Gerentes medios
● Alta gerencia
De acuerdo al alcance de las actividades que administran
● Gerentes
● funcionales
● Gerentes generales

Cambios que repercuten en el trabajo del gerente

Cambios tecnológicos (digitalización)= Desplazamiento de los límites de la organización

Centros de trabajo virtuales

 Personal más exible

Horarios exibles

Empleados facultados

Más amenazas a la seguridad= Administración de riesgos

Equilibrio entre trabajo y vida privada

Trabajo reestructurado

Preocupaciones de discriminación

Preocupaciones de globalización

Ayuda a los empleados

Mayor énfasis en la ética de la organización y la administración= Rede nición de los valores

Cultivo renovado de la con anza

Mayor responsabilidad

Aumento de la competencia= Servicio a clientes

Innovación

Globalización

E ciencia y productividad
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Escuelas de administración
Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales
se aplica la administración.

ENFOQUE CLÁSICO
Escuela de la Administración Cientí ca
PRINCIPAL EXPONENTE: FREDERICK W. TAYLOR
-Su losofía se basaba en 4 principios:
-Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación.
-Principio de preparación: seleccionar cienti camente a los trabajadores de acuerdo a sus
aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor.
-Principio del control: controlar el trabajo para certi car que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
-Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y responsabilidades, para
que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
-Aumentó la productividad y e ciencia de las organizaciones (estudio de métodos y tiempos).
-Implementó un plan de tasas diferenciales asociadas al desempeño.
-Aumento la sindicalización y empeoró las relaciones patrón-obrero.
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Escuela de Administración Cientí ca (Continuación)
OTROS EXPONENTES:
HENRY L. GANTT
-Trabajó durante 14 años con Taylor. Abandonó el sistema de tasas diferenciales de este y
implementó un sistema de incentivos para obreros y supervisores.
-Incentivó la publicación de los resultados de los empleados en pizarras públicas, dando
origen luego a las grá cas para calendarizar la producción.
Sentó las bases del Método de la Ruta Crítica (CPM) y la Técnica para la Revisión
Evaluación de Programas (PERT).
FRANK Y LILIAN GILBRETH
-Llevaron a cabo estudios sobre la fatiga y el movimiento y se concentraron en cómo mejorar
el bienestar del trabajador individual.
-Sostuvieron que el mejoramiento en el ánimo de los trabajadores mejoraría la productividad
y demostraría la preocupación de la gerencia por el trabajador.

Escuela Clásica o Proceso Administrativo

PRINCIPAL EXPONENTE: HENRY FAYOL
-Fue el primero en sistematizar la administración basadose de 14 principios, que según su
teoria,abarcaba todos los aspectos de la administración e caz.
-Cambió el paradigma que decía que "gerentes nacen, pero no se hacen".
Enumérame uno de los 14 principios que tiene este hombre pregunta de examen
Los 14 principios de la administración
División del trabajo
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 Autondad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés particular al interés general
Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del persona

Escuela Clásica (continuación)

MAX WEBER
-Sociólogo alemán. Su teoria se basa en el desarrollo de burocracias, resaltando la
necesidad de jerarquías regidas por reglamentos y líneas de autoridad fuertemente
de nidas.
-Su n era lograr que las organizaciones tuvieran operaciones predecibles y productivas.
MARY PARKER FOLLETT
-Desarrolló las primeras tendencias de las nacientes escuelas de las ciencias del
comportamiento y de la administración.
-Sus teorias se basaban en el concepto de las relaciones entre el individuo, los grupos de
pertenencia y su entorno.
CHESTER I. BARNARD
-Su tesis principal enunciaba que una organización sólo podría subsistir si sus metas
también satisfacen las necesidades individuales de Sus miembros.
-Desarrollo el concepto de zona de indiferencia.
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Características que tenemos en la burocracia

.
Escuela Conductual o Humano-Relacionista
PRINCIPAL EXPONENTE: ELTON MAYO
-Surge de una serie de estudios realizados en la fabrica Hawthorne de la
Western Electric Company entre 1924 y 1933.
-Las primeras conclusiones de los estudios eran contradictorios,Si bien se lograban
aumentos en la productividad no se lograba individualizar los disparadores.
-Finalmente se llega a la conclusión que la atención de los jefes y supervisores y la vida
laboral de los individuos dentro del grupo producían efectos positivos sobre la productividad.
-Se introdujo el concepto de "hombre social" como complemento del concepto de "hombre
racional".
OTRO EXPONENTE:
-Robert Owen - Bienestar social de los empleados - Son una inversión

Escuela Neohumano Relacionismo

Parte del supuesto de que la administración debe adaptarse a las necesidades del personal
y fundamentarse en sus motivaciones ya que es determinante para el éxito de las
organizaciones.
Sus principales exponentes son:
-Abraham Maslow - Pirámide de necesidades
 James March y Herbert Simon - Comunicación en las organizaciones.
Douglas Mc Gregor - Teoría X y Teoría Y

TEORIA X e Y DE DOUGLAS MC GREGOR

El ser humano ante el trabajo
Evita el trabajo.
Ha de ser impulsado y dirigido otros.
No asume responsabilidades.
Tiene poca ambición.
Evita los cambios.
Su principal motivación es económica.

El trabajo puede ser fuente de satisfacción

Posee capacidad de autodirección.
Acepta y asume responsabilidades.
Las necesidades de autoestima y de realización pueden dirigirle hacia objetivos
organizacionales.
Posee imaginación y creatividad.
Su intelecto está infrautilizado
-
-
El enfoque sistémico y los Gerentes
Ludwig Von Bertalanffy: Su aporte más interesante dentro del campo de la administración es
el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos.
La organización está formada por factores independientes que incluyen individuos, grupos,
actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad.
-Los gerentes coordinan actividades laborales en distintas partes de la organización, se
aseguran que funcionen juntas para lograr los objetivos.
-El enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones en un área de la organización
afectarán a otras áreas.
-El enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no están aisladas.

Enfoque de Contingencias
También llamado Enfoque de situaciones o Situacional plantea que las organizaciones no
son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes
formas de dirección.
 No existen reglas simplistas o universales que los gerentes
deban seguir.
Principales exponentes: Lawrence y Lorsch, Burns y Stalker, Joan Woodward.

Variables generales de contingencia

Tamaño de la organización:
Cuando el tamaño aumenta, también lo hacen los problemas de coordinación.
Tecnología para tareas rutinarias:
Las tecnologías de [Link] estructuras organizacionales, estilos de liderazge_y
[Link] control que di eren de [Link] personalizadas o
particulares.
Incertidumbre ambiental:
Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado
en un ambiente muy cambiante e impredecible.
Diferencias individuales:
Los individuos di eren en sus deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambiguedad
y expectativas.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Precursora de Max Weber (Estructura Burocrática), considera que existen cuatro elementos
comunes en todas las organizaciones:
-Autoridad
Comunicación
-Comportamiento
Estructura
Principales exponentes:
Renate Mayntz: Clasi ca a las organizaciones de acuerdo a su estructura
jerárquica, democrática, técnica).
Amitai Etzioni:Aportes: tipología y comportamiento en las organizaciones.
Ralph Dahrendorf:Análisis estructural, comportamiento, con icto y tipología del mismo.
-
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ESCUELA NEOCLÁSICA O ECLÉCTICA
-Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones
pasadas
-Peter Drucker Administración por Objetivos

+ Principales Aportaciones de la Escuela Neoclásica

-administración por objetivos
-profundización en procesos administrativos
-sistemas de organización
 Proceso administrativo
Características de la disciplina administrativa
 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Son verdades de carácter universal que surgen a partir de la experiencia y que han sido
debidamente comprobadas.
Sirven para aplicar la administración con un mínimo margen de error.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeamiento
¿Qué se quiere lograr?
Misión, visión, valores, estrategias, políticas, plan
Organización
¿Cómo se hará? ¿Con qué recursos?
Estructuras, división del trabajo, procesos, elección de los recursos humanos, materiales,
técnicos y nancieros (integración)
Dirección o ejecución
Ver que se haga
Ejecución, conducción, orientación y liderazgo
Control
¿Cómo se ha realizado?
Medir, corregir y retroalimentar
POR QUÉ ES IMPORTANTE PLANIFICAR?
Permite "Anticipar el futuro" o al menos "hacer el ejercicio" de anticipar el futuro
De ne el rumbo de la organización, de tal manera que todos los esfuerzos y recursos se
alinean para cumplirlo (proporciona dirección).
Establece alternativas para afrontar contingencias (reduce la incertidumbre).
Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
Establece la base para efectuar el control (objetivos o los estándares).
El planeamiento promueve la e ciencia, se optimizan los recursos, se reducen los costos y
se incremente la productividad.
Permite respondernos las preguntas: ¿Qué queremos? ¿Quiénes somos?
¿Hacia donde vamos?
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QUÉ ES PLANIFICAR? - De niciones
"Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás peligro."
Sun-Tzu, Siglo IV a.C.
Plani cación
Es de nir los objetivos (metas) de la organización, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades en el trabajo. Tiene que
ver con los nes (qué) y con los medios (cómo), durante un período jo (plani cación formal).
Es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados que se
pretende obtener mediante el análisis del entorno y la de nición de estrategias para
minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor
probabilidad de éxito.

MITOS DE LA PLANIFICACIÓN
El planeamiento genera rigidez y estaticidad
Los planes tapan a la creatividad y a la intuición
I. La plani cación no es exacta entonces para qué sirve
I. Plani car no sirve para nada, lo importante es hacer

TIPOS DE PLANEAMIENTO
Estratégico: Altos niveles de dirección. Mediano a largo plazo. Punto de partida del resto de
la empresa.
● Táctico o funcional: Planes en cada una de las áreas con la nalidad de lograr el plan
estratégico.
● Operativo: Se diseña de acuerdo con los planes tácticos. Nivel operativo.
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ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
Valores
Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa.
Deben compartirse y practicarse por todos los miembros. A veces le llaman " losofía" de la
organización
Ejemplos: Honestidad, transparencia, trabajo en equipo, calidad, profesionalismo, humildad.
Misión |
De nición amplia del propósito o motivo por el cual existe y la descripción del negocio.
Debe ser amplia, motivadora, permanente y congruente.
¿Qué? ¿Cómo?

Visión
Estado deseado en el futuro para la organización, puede tener que ver con su posición en
relación a sus competidores o geografía.
Breve, fácil de captar y recordar e inspiradora
Objetivos
Para qué? Orientada a futur
sultados que se quieren alcanzar, son medibles y cuantiticables (empiezan con un verbo en
intinitivo
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Ejemplo: Lograr ventas por X MMUSD en el año 2020.
Meta: cuanti cación del objetivo
Planes/Estrategias
Cursos de acción que muestran cómo lograr los objetivos de la mejor manera. Cada objetivo
tiene una o más estrategias.
Ejemplo: Para aumentar las ventas X MMUSD, se realizará una campaña publicitaria en
radio y televisión (detallando bien)
Políticas o reglas
Guías, criterios o lineamientos generales para orientar a la acción en situaciones que se
repiten
Pueden ser discrecionales
Ejemplos: descentralizar la toma de decisiones
Programas
Documento con la secuencia de actividades, responsables y tiempos necesarios para llevar
a cabo las estrategias.
Presupuestos
Documento en el que se determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y
no monetarios), el origen y asignación de los recursos para un período especí co.
Operación (por área)/ de Capital (inversiones) / Financiero (estados nancieros)

MISIONES Y VISIONES
Mision
Coca-Cola: Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear valor y
hacer la diferencia.
Apple: Diseñar las mejores computadoras personales del mundo, liderar la revolución de la
música digital y de nir el futuro de los medios móviles.
Nike: Llevar inspiración e innovación a cada atleta del mundo.
McDonald's: Proveer un ambiente divertido y seguro donde los clientes disfruten de buena
comida con ingredientes de calidad y a
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precios accesibles.
5. Adidas: Liderar la industria de artículos deportivos con marcas basadas en la pasión por el
deporte y el estilo de vida deportivo.
American Express: Ser un elemento esencial para los clientes al dar productos y servicios
diferenciados con el n de ayudarlos a lograr sus aspiraciones.
IKEA: Ofrecer una amplia gama de productos de muebles para el hogar, bien diseñados y
funcionales a precios tan bajos que la mayor cantidad posible de personas

Visión
Coca-Cola: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.
Apple: Hacer excelentes productos y poner el foco en la innovación.
Nike: Permanecer como la marca más auténtica, conectada y distintiva.
McDonald's: Ir hacia un crecimiento rentable y mejorar para servir comida deliciosa a más
clientes, cada día y en todo el mundo.
Adidas: Ser líderes en innovación y diseño que ayudan a los atletas de todos los niveles de
habilidad a lograr el máximo rendimiento con cada producto que traemos al mercado.
American Express: Proveer la mejor experiencia del
usuario cada día.
IKEA: Mejorar la vida diaria de muchas personas.
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OBJETIVOS
> Multiplicidad de Objetivos además de los generales (obvios)
Empresas: generar utilidades
ONGs: cumplir una nalidad social, humanitaria, comunitaria o artística.
> Clasi cación de los objetivos en empresas
Estratégicos: superar a un competidor determinado. Ser líder con un producto en un
mercado de nido.
Financieros: porcentaje de crecimiento interanual de las ventas. Disminución de costos.
Crecimiento de utilidades. Crecimiento en utilidades. Retorno sobre la inversión.
> Proceso para establecer objetivos
Revisar la misión de la organización, el análisis FODA y evaluar los recursos disponibles
Determinar los objetivos
Mensurables y especí cos
A cumplirse en determinado tiempo
Desa antes pero a la vez realistas
Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos.
Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.
Una vez que los objetivos están establecidos, escritos y comunicados, los gerentes están
listos para desarrollar los planes/estrategias para lograr los objetivos.
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 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
De nición: Proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el
uso de los mismos para evaluar el desempeño de los empleados (motivación en vez de
control).
Características de la APO
Especí cos
Se deciden de manera participativa
Período de tiempo explícito
Retroalimentación del desempeño
Pasos en la Administración por Objetivos:
Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización
Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales
Los gerentes de unidades establecen objetivos especí cos para sus unidades en
colaboración con sus propios gerentes
Los objetivos especí cos son establecidos en colaboración con todos los miembros del
departamento
Los gerentes y empleados especi can y acuerdan planes de acción que de nen cómo se
lograrán los objetivos
Se implementan los planes de acción
El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se da retroalimentación
Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el
desempeño
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias Corporativas (vistas hasta ahora): misión, visión, objetivos, cultura, valores,
inversiones en diversi cación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones, entre
otras.
Estrategias competitivas
Características diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una
posición relativa superior
Acciones ofensivas y defensivas.
Análisis de cómo funcionan los competidores.
¿Cómo competir en cada negocio?
Tres estrategias competitivas de Michael Porter:
Estrategia de liderazgo en costos
Diferenciación de producto
Segmentación de mercado (usar las anteriores en diferentes segmentos del mercado)
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ENFOQUE ESTRATÉGICO: MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Permite evaluar unidades de negocios de una organización
Conclusiones relativas:
. Los perros deben venderse o liquidarse, dado que tienen una baja participación en
mercados con un bajo potencial de crecimiento.
. Las vacas se deben "ordeñar" en efectivo lo más que puedan, limitar cualquier nueva
inversión en ellas, y utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de
interrogación, los cuales tienen un fuerte potencial para aumentar su participación en el
mercado.
. En el caso de las estrellas, la fuerte inversión, ayudará a tomar ventaja del
crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mercado.
Éstas ocuparán, en algún momento, el lugar de las vacas en efectivo, al madurar sus
mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas.
. La decisión más difícil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogación.
Después de un cuidadoso análisis, algunas se venderán y otras se convertirán en estrellas.


 Las etapas de Tomás de decisiones
Las 7 S de Mac kensey

Proceso de administrar ORGANIZACIÓN

Introducción a la Organización
Organización: es el diseño de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos
tendientes a la simpli cación y optimización del trabajo para lograr los objetivos de la
empresa.
("distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización")
Ventajas
Reduce los costos e incrementa la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad.
Establece la arquitectura de la empresa.
Simpli ca el trabajo.
El proceso de organización cuenta con dos etapas:
División del trabajo
Coordinación
División del Trabajo
Delimitación de las funciones (áreas) para realizar las actividades con mayor precisión,
e ciencia y especialización.
Etapas:
I) Describir los macroprocesos (procesos más importantes de la cadena de valor de la
empresa) ANTES DE DEFINIR QUIÉNES VAN A HACER EL TRABAJO TENGO QUE
TENER CLARO CÓMO VOY A HACER EL TRABAJO. EN FUNCIÓN DE LA MEJOR
MANERA DE HACER EL TRABAJO, DESPUÉS VEO LAS ÁREAS QUE NECESITO.
2 De nir las funciones (áreas) más importantes
3)Clasi car las funciones según los procesos
4)Establecer la interrelación y comunicación entre las funciones
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 5 De nir los micro-procesos
Estructura Organizacional: es la distribución formal de los puestos de la organización
(organigrama)
Elementos clave en su diseño:
[Link]ón en el trabajo
2)Departamentalización: formas de agrupar los puestos de trabajo (funciones y actividades).
3)Cadena de mando: línea de autoridad. Quién reporta a quién. Autoridad, responsabilidad y
unidad de mando.
4)Tramo de control: cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma e caz y
e ciente.
5)Centralización y descentralización: Es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles altos de la organización.
6)Formalización: que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta que
grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
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Estructuras Organizacionales
Organigrama: representación grá ca de la estructura formal de una organización; muestra
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de
autoridad.
Organización por tipo de departamentalización:
Funcional
Por productos
Por geografía
Por clientes
Estructura Plana
Estructura Vertical
Por proceso
Por equipo de producción
Por turno de trabajo

ESTRUCTURA MATRICIAL
Estructura Matricial: COMBINACIÓN DE DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURA (EN
GENERAL FUNCIONAL
CON POR PRODUCTOS O CON POR GEOGRAFÍA)
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Estructura
Es el patrón de formas que rigen la organización, donde todos los elementos se
interrelacionan y la forma en que se
disponen los recursos.
Implica decidir acerca de las tres cuestiones siguientes:
La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo.
La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas.
La asignación de la gente a cada área de responsabilidad.
Estructura (Continuación)
De línea: Está caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad para decidir y
en lo referente a los asuntos vinculados con los objetivos de la organización, y por una
orientación hacia lo externo a ella. Además, las líneas de comunicación predominante.
son básicamente formales, y la con guración piramidal es
Funcional: El tipo de autoridad más frecuentemente ejercida es derivado de la
especialización horizontal y vertical. Las comunicaciones mejoran por resultar más directas.
De staff: Involucra a los asesores de la línea, quienes carecen de autoridad propia.
Staff es el personal que realiza tareas de asesoramiento y que carece de autoridad de línea.

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 Modelo de las 7 S de McKinsey
Usos
Evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización está alineado
con dichos factores.
Facilitar el cambio organizacional.
Identi car cómo cada área puede cambiar en el futuro.
Facilitar la fusión de las organizaciones.
7 factores básicos para cualquier estructura organizativa:
1)STYLE (estilo): cultura de la organización.
2)STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y
uno de sus más importantes activos. Se de ne también, cómo van a ser reclutados,
entrenados, motivados y
recompensados
3)SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos y procedimientos internos que de nen los
parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales
por los que discurre la
Información
4)STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
5 STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las
distintas divisiones como unidades de negocio.
6 SKILLS (habilidades): Se re ere a capacidades y competencias requeridas por los
miembros de la
Organización
7)SHARED VALUES (valores compartidos): Son las normas y criterios que guían las
acciones de comportamiento de la compañía y de los empleados y por lo tanto, son la base
de toda organización.
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 Integración
Función por la que se adquieren los elementos para llevar adelante lo establecido en la
plani cación y la organización.
Etapas
1 De nición de necesidades y requerimientos de los recursos.
2 Establecimiento de estándares de calidad, tiempos y características.
3 Determinación de fuentes de abastecimiento.
4 Elección del proveedor más con able.
Selección, adquisición y asignación de los recursos
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 5) Selección, adquisición y asignación de recursos
Tipos de Recursos
1)Humanos: reclutamiento, selección, contratación e inducción.
2 Materiales
3)Informáticos y tecnológicos
4)Financieros
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES
Qué es la toma de decisiones?
Decisión: Es una resolución o determinación que se toma respecto a algo.
Toma de decisiones: Es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre
diferentes alternativas.
Este proceso consta de ocho etapas
Proceso de toma de decisiones
I- Identi cación de un problema
2- identi cación de los criterios de decisión
3- Ponderación de criterios
4- Desarrollo de alternativas
5- Análisis de alternativas
6- Selección de una alternativa
7- Implementación de una alternativa
8- Evaluación de la efectividad de la decisión
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identi cación de un problema: Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre
una condición existente y una deseada.
Identi cación de los criterios de decisión: Ubicado el problema, se identi can los criterios que
son relevantes para resolverlo.
Ponderación de criterios: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el
tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
Desarrollo de alternativas: Las alternativas se deben listar, de manera creativa. No se
evalúan.
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5- Análisis de alternativas: En esta etapa se evalúan las alternativas
6- Selección de una alternativa: Elegir la mejor alternativa.
7- Implementación de una alternativa: Se lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos
los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.
8- Evaluación de la efectividad de la decisión: Evaluar el resultado de la decisión para ver si
se resolvió el problema.
Cómo toman decisiones los gerentes
Planear
¿Cuáles son los obietivos de largo plazo de la empresa?
¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
¿cuales deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa¿
¿Qué tan di ciles deben ser los objetivos individuales?
Organizar
¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?
¿Cómo deben disenarse los puestos?
¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente
Dirigir
¿Cômo manejar a los empleados poco motivados?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada
¿Cómo un cambio especí co afectará la productividad de los trabajadores?
¿Cual es el momento adecuado para estimular con ictos?
Controlar
¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño
¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?
Toma de decisiones
Racionalidad
Asumimos que los gerentes decidirán de manera racional, es decir, que harán elecciones
lógicas y consistentes para maximizar su valor.
Son objetivos, lógicos y se toman en busca de los mejores intereses de la organización.
Racionalidad limitada
Los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su
capacidad de procesar información.
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No pueden analizar todas las alternativas, satisfacen en lugar de maximizar (aceptan
soluciones que sean lo su cientemente buenas).

TIPOS DE DECISIONES:
Problemas estructurados y decisiones programadas
Problemas no estructurados y decisiones no programadas
> CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES: Lineal - No lineal
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Tipos de Decisiones
Programadas: Son utilizadas en casos frecuentes, rutinarios o de poca importancia. Se
basan en políticas; procedimientos o reglas.
Decisiones no programadas: Casos poco frecuentes o de gran importancia. Problemas son
no estructurados, soluciones únicas. Las decisiones involucran soluciones a la medida.
Conforme los gerentes ascienden en la jerarquia de la organizacion, los problemas que
enfrentan se vuelven menos estructurados.
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 Contexto en la toma de decisiones
Certidumbre: Se cuenta con información exacta y con able del resultado de cada una de las
alternativas. Es la situación ideal para la toma de decisiones.
Riesgo: Imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa aunque se cuenta
con información para pronosticar las
probabilidades que condicionan al estado deseado.
Incertidumbre: Cantidad limitada de información disponible, in uye la orientación psicológica
del tomador de decisiones.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

1)Exceso de con anza: los que piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen
visiones positivas no realistas de sí mismos y de
su desempeño.
2 Satisfacción inmediata: describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer
obtener bene cios inmediatos
3 Efecto ancla: describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con
información inicial como punto de partida y luego, una vez ja, se equivocan en ajustar
adecuadamente información posterior.
4 Precepción selectiva: cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e
interpretan situaciones basadas en sus
percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva.
5 Con rmación: Los tomadores de decisiones que buscan información que rea rma sus
decisiones anteriores y desechan información
que contradice sus juicios previos.
6 Contextualización: resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros.
7 Disponibilidad: los tomadores de decisiones tiendan a recordar los eventos más recientes y
8)vívidos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de
manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.
8 Representación: Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad de un evento
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 guiándose por el parecido con otro evento o
series de eventos.
9)Casualidad: los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales; lo
hacen debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los eventos
casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.
10 Costos irrecuperables: los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales
no corrigen el pasado. En vez de ignorar los costos irrecuperables, no los olvidan.
11)Egoísmo: los tomadores de decisiones rápidamente toman el crédito por sus triunfos y
culpan a factores externos por los fracasos.
12)Retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego
de saber el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

La forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea afectada
por su estilo de pensamiento.
ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL:
Se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por
procesar esta información a través de un procesamiento racional y lógico que guía sus
decisiones y acciones.
ESTILO DE PENSAMIENTO NO LINEAL:
Se caracteriza por una preferencia por fuentes de información internas (sensaciones e
intuición) y por procesar ésta información con intuiciones internas, sensaciones y
corazonadas que guían sus decisiones y acciones.
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Dirección
Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación
y el ejercicio del liderazgo.
Elementos de la Dirección:
Teorías contemporáneas de la motivación
Teoría del establecimiento de metas: Indica que las metas especí cas mejoran el
desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño
mejor que el obtenido con metas fáciles.
Teoría del refuerzo: Dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las
consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad
de que el comportamiento se repita se llaman reforazadores.
Teoría del diseño del puesto: Los gerentes deben diseñar los trabajos deliberada y
concienzudamente para que re ejen las demandas del entorno cambiante.
Teoría de la equidad: Propone que los empleados comparan lo que obtiene por su trabajo
(resultados=aportes de la empresa) en relación con lo que contribuyen en él
(insumos=aportes individuales) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con
los de otros empleados. De ne el ratio= Resultados/Insumos.
Teoría de las expectativas: Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en
base a la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo
atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia.
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COMUNICACIÓN
Proceso a través del cual se transmite y recibe información. (desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados)
> Elementos básicos:
Emisor: Aquí se origina la información.
Transmisor: A través del cual uye la comunicación.
Receptor: Quien recibe y debe entender la información.
Tipos de comunicación en la empresa
Vertical. Sucede cuando la comunicación uye de un nivel administrativo superior a uno
inferior o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes, instrucciones, etc.
Horizontal. Es la que prevalece en niveles jerárquicos semejantes: memorando, circulares,
juntas, etcetera.
Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y uye a través de los canales
organizacionales. Ejemplo:
correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.
Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización.
Ejemplo: chismes, comentarios y opiniones.
Verbal. Se transmite de forma oral.
Escrita. Se transmite mediante material escrito o grá co.
No verbal. Se re ere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se expresan
directamente durante la comunicación hablada o escrita
Liderazgo
Liderazgo: Capacidad que posee una persona para in uir y guiar a sus seguidores hacia la
consecución de una visión.
Capacidades
> Conocimientos tecnológicos (producto, área)
Conocimientos administrativos (organizacionales, procesos, empresa, etc.)
> Competencias personales (visión, autocontrol, seguridad en sí mismo, creatividad e
iniciativa, sentido común, inteligencia emocional, sinceridad, justicia y lealtad, comunicación)
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 Elementos del Liderazgo
Autoridad:Derecho a mandar y en el poder de hacerse obedecer. Es un derecho que la
organización le otorga
formalmente a los supervisores y a la vez, es un poder que si bien otorga la organización,
está condicionado a la capacidad de cada persona en particular.
Formal
Lineal
Funcional
Técnica
Personal
Mando: Ejercicio de la autoridad.
Responsabilidad: Obligación personal de cumplir una misión asignada, es la consecuencia
natural de la autoridad. Es un valor que está en la conciencia de la persona que le permite
re exionar, administrar, orientar, analizar y valorar las consecuencias de sus actos. Se
establece la magnitud de las acciones y de cómo afrontarlas de la manera más positiva e
integral.
Delegación: Transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad; entre una persona
que ocupa un cargo superior a un inferior jerárquico, pero conservando siempre la
responsabilidad nal de cumplir un objetivo especí co. La responsabilidad NO se delega.
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 ¿Por qué es importante el control?
I. Permite saber si se están cumpliendo los objetivos o metas de la organización y de qué
manera
Permite entender las razones por las cuales no se están cumpliendo los objetivos.
Es un input principal que retroalimenta al proceso de planeamiento (Mejora
continua) - Enlace Control-Planeamiento
Brinda información sobre el desempeño de los empleados
Detectar y prevenir errores para proteger a la organización y a sus recursos
Promueve el aseguramiento de la calidad
De nición: Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares
para evaluar los resultados obtenidos con relación a lo planeado, con el objeto de corregir y
prevenir
futuras desviaciones.
Estándar o indicador: unidad de medida que sirve como patrón para efectuar el control.
Desviación o no conformidad: es la diferencia entre el desempeño real y el estándar.
¿Cómo medimos? Observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y
los reportes escritos.
Ejemplos: tasas de satisfacción, rotación, ausentismo, costos, tiempos de entrega, rotación
de inventarios, tiempo de atención, etc.
¿Cómo detectamos desviaciones? Comparando
Ejemplo: objetivos de ventas (estándar) y ventas reales.
Corrección: es la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no
conformidades con relación a los estándares o indicadores.
Retroalimentación: proporciona elementos para efectuar mejoras en el sistema administrativo
y para prever la posible existencia de fallas y errores.

Proceso de control
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Sistemas de Control
Tipos de control
Preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
Concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un
proceso continuo.
Posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades.
Para establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos, estándares e indicadores.
Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.
Evaluar la efectividad de los controles. Algunos de los sistemas de control más usuales son
los reportes, informes y sistemas de información.
Técnicas de Control
Todas las herramientas de planeamiento son técnicas de control

Ejemplos
Grá cas/Diagramas: Proceso, procedimiento, Gantt, PERT
Reportes e informes
Auditorías
Evaluación de desempeño
Benchmarking (frente a otras compañías)
Características que deben tener los reportes
Ser con ables
Tener indicadores
Ser claros y concisos
Tener grá cos y elementos audiovisuales
Tener la frecuencia justa
Deben estar actualizados y entregarse en tiempo y forma
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 Sistemas de control
Sistemas de información: Todos aquellos medios a través de los cuales se procesan los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la
organización.
Auditoría: Revisión sistemática de los resultados de la empresa. Ésta puede ser contable y
administrativa.
Mediante la auditoria administrativa se establecen métodos que permiten evaluar el
cumplimiento del proceso administrativo con objeto de alcanzar una mayor e ciencia en las
áreas y, por ende, en la consecución de sus objetivos.
Indicadores: Son estándares cuantitativos para evaluar los resultados.
Ejemplos:
Crecimiento de Ventas = Ventas de este año / Ventas del año anterior x 100
Rentabilidad sobre patrimonio neto (Return on Equity) = Utilidad Neta / Patrimonio Neto
Rentabilidad sobre ventas = Utilidad Neta / Ventas
Desempeño Organizacional: son los resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organización.
Medidas de desempeño organizacional:
E ciencia en el logro de sus objetivos: productividad organizacional (producto generado/
insumos aplicados)
Efectividad en el logro de sus objetivos
Posicionamiento frente a la competencia
Desempeño de los empleados
Análisis de desempeño de una persona: un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar
personal.
Objetivos: desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y
adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen
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 las expectativas y se mejoran los resultados.
Las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del
empleado en relación con el trabajo.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación. Motivación
Detectar necesidades de capacitación.
Descubrir personas claves para la organización.
Descubrir que el colaborador quiere desempeñarse en otro puesto.
* Para poder realizar la evaluación, previamente se tiene que de nir las características del
puesto, comunicarlas al colaborador los alcances del mismo y los objetivos que se espera
que alcance.
Tablero de Control
Herramienta de la administración que permite,
mediante criterios de medición y un conjunto de indicadores, realizar el seguimiento y control
de la situación de la empresa.
Facilita la toma de decisiones, dado que posee la información al momento que es generada,
para lo cual se pueden detectar de ciencias, desviaciones o no conformidades de los
estándares establecidos. Otorga la posibilidad de tomar rápidamente acciones correctivas.
Admite medición de indicadores como el desempeño de la empresa en resultados
nancieros, atención, relación y satisfacción de los clientes (CRM), procesos internos,
habilidades y motivación de los colaboradores, desarrollo y conocimiento de los mismos.
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