lean:

Programa Master ENGIPLANT:

Diseo, Implantacin y
Mejora de Procesos de Produccin

Presentacin sistema de fabricacin lean

Profesores: Arantxa Moya Valladares
[Link]@[Link]
Nstor Gaviln Ferrer
[Link]@[Link]
Severino Abad Pequeo
[Link]@[Link]
Oriol Cuatrecasas Castellsagus
[Link]@[Link]
Ingenieros Industrial Superior, Instituto Lean Management.
1

Bibliografa

Qu libro debo comprar?

En la web del Instituto
encontrar una pequea ayuda
para tratar de resolver sus
dudas, y hacer que su compra
sea lo ms efectiva posible.

Dnde lo puedo comprar?

En libreras especializadas, en
[Link], y en la web del
[Link]

Recomendamos la lectura de:

Lean Thinking, James [Link] y Daniel [Link]
Volver a Empezar, Llus Cuatrecasas.
Observar para crear valor, Mike Rother y John Shook
Creating Level Pull, Art Smalley
Creating Continuous Flow, Mike Rother y Rick Harris

lean:

Objetivos principales.
Conocer qu es el lean y cmo se aplica en un sistema de
fabricacin: en etapas de diseo, implantacin y mejora
continua de procesos.

Utilizar herramientas usadas normalmente en esta

metodologa, para poder aplicar su filosofa en cualquier
proceso industrial.
Realizar casos prcticos donde se pongan en prctica
dichas herramientas.
7

Por qu un sistema lean?

Volumen
de
capacidad

ajustado

Volumen
de
demanda

Beneficio siempre

Por qu un sistema lean?

Lnea coste
fabricacin
producto
tradicional

Volumen de
demanda

Volumen de
capacidad

Lnea precio
venta de
producto

A
Beneficio siempre

B
Lnea coste
fabricacin
producto lean

Volumen de
demanda

Volumen de
capacidad

Beneficio siempre

capacidad

Por qu un sistema lean?

Crecimiento
ideal

Crecimiento
tradicional

Crecimiento
lean

demanda

Vocabulario esencial Lean.

Lean: ajustado, minimizado, balanceado, ...
Waste:
Desperdicio. Es todo aquello que utiliza recursos pero que por
contra, no aade valor a nuestro producto final (non-added
value).
Desperdicio es lo que detiene el flujo del producto y es la
causa de no ser competitivos.
Desperdicio solo agrega tiempo y coste, pero no valor.
Los7desperdicios

11

Vocabulario esencial Lean.

Takt time: ritmo al que debe funcionar nuestra planta para
satisfacer la demanda del cliente.
Planta balanceada: aquella en que la capacidad de todos
los recursos (equipamientos, mano de obra y materiales)
est equilibrada con el ritmo establecido por la demanda
de cliente, sin desperdicios.

12

Vocabulario esencial Lean

Bottleneck: aquel elemento que acta como limitador de
la capacidad de nuestra planta (ritmo ms lento que el Takt
Time).

Lead-time: tiempo que transcurre desde que el cliente

realiza una orden hasta que se recibe la expedicin de sta.
Workshop: actividad en la que se ponen en prctica las
herramientas de diseo lean por parte de un grupo de
trabajo especialistas en distintas reas.
13

Lean Thinking
1.

Especificar Valor (qu, cmo y cundo quiere cliente?)

2.

Identificar el Flujo de Valor (qu operaciones de VA

debe seguir producto para que llegue a cliente?)

3.

Conseguir Flujo (detectar para poder eliminar todo

aquello que detiene al producto. Waste)

4.

Implementar Pull (disminucin del plazo de entrega.

Lead Time)

5.

La Perfeccin (el nunca acabar de la mejora)

Conseguir flujo, objetivo de Lean.

Mejorar
flujo
Eliminar
desperdicios

Beneficios del Flujo

1.

Builds in quality (fabricar calidad).

2.

Establecimiento de metodologa Kaizen (mejora continua).

3.

Mayor productividad de los recursos.

4.

Reduccin de los inventarios y del coste asociado.

5.

Liberacin del espacio en Layout de planta.

6.

Mejora de la seguridad (menos movimientos de materiales).

Flujo significa mover en forma de pull el material a travs de un

sistema de produccin, sin interrupciones y al nivel de demanda
fijado por el cliente.

Qu s waste?
Waste
Desperdicio
Malbaratament
Gaspillge

Panel de Herramientas

1. Desperdicio por correccin

Causas Raz

Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.

Control dbil del proceso

Material de entrada defectuoso
Diseo del producto poco robusto
Mantenimiento preventivo insuficiente
Falta de organizacin del rea de trabajo
Falta de formacin
Herramientas y equipos inadecuados
Sobreproduccin

18

1. Desperdicio por correccin

Regla de Oro
Los Defectos deben
ser analizados hasta
su causa raz para
obtener una solucin
definitiva

Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.

Observables
Verificacin de entradas excesiva
Estaciones de inspeccin
Chatarra / recuperacin / reas de clasificacin

Tcnicas para Eliminar

Calidad concertada con el proveedor

Sistemas antierror (Poka Yoke)
Asegurar capacidad del proceso (Cpk)
Mantenimiento preventivo (TPM)
Elementos de control adecuados
19

1. Desperdicio por correccin

Regla de Oro
Los Defectos deben
ser analizados hasta
su causa raz para
obtener una solucin
definitiva

Ejemplo observables
Chatarra / recuperacin / reas de clasificacin

Reparacin de un
producto que no
satisface los
requerimientos del
cliente.

20

1. Desperdicio por correccin

Causas Raz
Control dbil del proceso (no se verifican las principales
caractersticas)
Material de entrada defectuoso (la dureza del material no es
correcta)
Diseo del producto poco robusto (error en plano da lugar a
error en pieza)
Herramientas y equipos inadecuados

Ejemplo
Repeticin de un prototipo por fabricacin incorrecta
21

Proceso

Proceso

Cualquier
movimiento de
material
innecesario.

2. Desperdicio por movimiento de

Material
Causas Raz

Muchas reas de almacenaje

Falta de localizaciones identificadas
Produccin en lotes grandes
Mala distribucin en planta
Inspecciones redundantes
Mala organizacin del rea de trabajo
Produccin desnivelada
Sobreproduccin

22

2. Desperdicio por movimiento de

Material
Regla de Oro
El movimiento de
material no agrega
valor al producto

Cualquier
movimiento de
material
innecesario.

Observables
Sistemas Push
Grandes lotes
Localizaciones no identificadas

Tcnicas para Eliminar

Rutas predeterminadas / entregas frecuentes

Flujo en pequeos lotes
Contenedores pequeos
Sistemas Pull
Mejora de la distribucin en planta
23

2. Desperdicio por movimiento de

Material
Ejemplo
Spaghetti flow de la documentacin (informacin) del
proyecto

Cualquier
movimiento de
material
innecesario.

Causas Raz
Muchas reas de almacenaje (una estantera en cada
departamento)
Produccin en lotes grandes (en lugar de revisar proyecto a
proyecto, reviso en un da los proyectos de la semana)
Mala distribucin en planta (la disposicin de la oficina no se
corresponde con el flujo de informacin)
24

3. Desperdicio de Movimiento
Causas Raz

Todo movimiento
que no agrega valor.

Mala organizacin del rea de trabajo

Localizaciones no identificadas
Mtodo de trabajo no optimizado
Sobreproduccin

Ejemplo Observables
Puesto de trabajo segn mtodo

25

3. Desperdicio por Movimiento

Regla de Oro

El enfoque DEBE
ser en el operario

Todo movimiento
que no agrega valor.

Observables
Movimientos incmodos para
alcanzar las piezas y herramientas
Caminar excesivo
rea de trabajo desordenada

Tcnicas para Eliminar

Mejorar el rea de trabajo
Disminuir el tamao del contenedor y acercarlo al punto de
uso
Designar reas de entrada y salida de piezas
26

4. Desperdicio por espera.

Causas Raz

Estar en espera entre

operaciones.

Cargas de trabajo no equilibradas

Tiempo muerto no planeado.
Largos cambios / ajustes
Problemas de calidad en procesos anteriores.
Sobreproduccin.

27

4. Desperdicio por espera

Regla de Oro
Disee las mquinas y
los procesos para
apoyar a los operarios;
cambie el enfoque de la
mquina y enfquese
en el operario

Observables
Operarios esperando a la mquina
Operarios en espera de material

Tcnicas para Eliminar

Estar en espera entre
operaciones.

Equilibrar las cargas de trabajo

Operarios polivalentes
Sistema Pull / entregas frecuentes / Tamao lote pequeo
Mejorar los cambios
Mantenimiento preventivo (TPM)
28

5. Desperdicio por Inventario.

Causas Raz

Piezas no necesarias
que dificultan el
flujo.

Procesos no fiables
Proveedores no confiables
Produccin no nivelada
Mala comunicacin
Optimizacin local
Cambios / Ajustes largos
Bajo rendimiento de mquina
Sobreproduccin

29

5. Desperdicio por Inventario

Regla de Oro
El inventario esconde
otros tipos de
desperdicio. Elimine
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.

Piezas no necesarias
que dificultan el
flujo.

Observables

Almacenes / reas de espera

Grandes pulmones (buffers) entre operaciones
Tcnicas para Eliminar
Lotes pequeos de produccin
Produccin nivelada
Sistemas Pull
Mejorar disponibilidad operacional
Mantenimiento preventivo (TPM)
Aumentar la calidad
30

5. Desperdicio por Inventario

Regla de Oro
El inventario esconde
otros tipos de
desperdicio. Elimine
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.

Ejemplo observables
rea de inventario definida y acotada al mximo-mnimo
Ejemplo de seguimiento estado inventario

Piezas no necesarias
que dificultan el
flujo.

31

5. Desperdicio por Inventario

Regla de Oro
El inventario esconde
otros tipos de
desperdicio. Elimine
el desperdicio y el
inventario no ser
necesario.

Ejemplo
Inventario generado en forma de montaa de papel.

Causas Raz
Procesos no fiables (hoy me puedo dedicar, manaa?)
Proveedores no confiables (hoy que han llegado solicitudes,
trabajo)
Mala comunicacin (la mesa siguiente est en otro
departamento y no s si tiene encima de la mesa otra pila
como la de esta)
Optimizacin local (los Lunes me dedico a la aprobacin de
pedidos)
Bajo rendimiento de operacin (operacin no estandarizada)
32

6. Desperdicio por procesamiento

Causas Raz

Esfuerzo que no
agrega valor
adicional al
producto.

Cambios de producto sin cambios de procesos

Lgica de por-si-acaso
Requerimientos del cliente indefinidos o poco claros
Operaciones redundantes
Falta de formacin
Sobreproduccin

33

6. Desperdicio por procesamiento

Regla de Oro
Entender las
especificaciones
del cliente

Esfuerzo que no
agrega valor
adicional al
producto.

Observables
Coste no competitivo
Operaciones redundantes
Identificaciones innecesarias

Tcnicas para Eliminar

Comparar el estado actual del proceso con los requerimientos
del cliente
Cambios en el diseo del producto
Mejoras del proceso
34

6. Desperdicio por procesamiento

Regla de Oro
Entender las
especificaciones
del cliente

Ejemplo
Resultados incorrectos debido a indefiniciones en los
requerimientos del test

Causas Raz
Cambios de especificaciones sin cambios de procesos (este
test es distinto al de las piezas analizadas hasta el momento)
Lgica de por-si-acaso (desconocemos el requerimiento y lo
hacemos adems de)
Requerimientos del cliente indefinidos o poco claros
Redundancia (circularidad+rectitud ya da idea de cilindricidad)
Falta de formacin (el operario que va a realizar el test, est
formado para realizar el test que requerimos?)
35

Desperdicio por sobreproduccin.

Causas Raz

Producir ms o antes de
lo que se necesita
Producir ms cantidad de la
necesaria
Producir a un ritmo ms rpido
del necesario.

Pensamiento de por si acaso

Falta de programacin nivelada
Mquinas no fiables
Procesos no capaces
Cambios/Ajustes largos
Inspecciones
Uso indebido de la automatizacin

36

Desperdicio por sobreproduccin.

Regla de Oro
Producir
lo que el cliente
necesita, cuando lo
requiere y en la
cantidad justa

Producir ms o antes de
lo que se necesita
Producir ms cantidad de la
necesaria
Producir a un ritmo ms rpido
del necesario.

Observables
Inventarios grandes
Sistemas Push
Alto ndice de chatarra/ recuperacin

Tcnicas para Eliminar

Sistemas Pull
Lotes pequeos de produccin
Produccin nivelada
Mantenimiento preventivo (TPM)
Producir al ritmo de la demanda del cliente (Takt Time)
37

En que se basa el Lean?

Implementar y estudiar de la mejor manera la
combinacin lean de las 3Ms
mquina

mano de obra
material

mtodo

39

En que se basa el Lean?

a travs de la identificacin y eliminacin de
mquina

mano de obra
material

mtodo

40

En que se basa el Lean?

basndose en las 3Ss.

41

En qu se basa el Lean?
a partir de metodologa

En qu se basa el Lean?
Observar situacin actual del sistema productivo,
detectando los desperdicios/variaciones/prcticas
injustificadas existentes.
Creacin de un punto de partida para el diseo/mejora.
Ejemplo:
Hora

Target
horario/target
acumulado

Produccin
horaria/prod.
acumulada

Causa de variacin

Tabla de produccin horaria.

Otros ejemplos:
seguimiento horario grfico, registro de observables, anlisis
43
del GAP,

En que se basa el Lean?

Tratar de actuar sobre los desperdicios/variaciones/
prcticas injustificadas detectadas a travs de
simplificacin/estandarizacin/especializacin entre
mquina/hombre/material
Ejemplo: layout/descripcin tareas del operario

Otros ejemplos:
movimientos de materiales, descripcin de elementos de trabajo44

En que se basa el Lean?

Implementar mejoras en funcin del coste de
implementacin.
Generalmente de menor a mayor:
Cambios en Flujo y proceso.
Cambios en equipamientos (cilindros, pulsadores,
atornilladores, htas, ).
Cambio de Layout (movimiento de equipamientos)

45

Orden de Enfoque...

Calidad

Estabilidad

Volumen

Flujo

Takt Time

Coste

Pull

Nivelacin

Involucramiento de operarios
Potenciar equipos
OP
OP
A

TL

OP
OP

Organizacin del puesto de trabajo

Qu aspectos comprende
un sistema de manufacturaLean?
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio

Involucramiento de los operarios

Organizacin puesto de trabajo

Calidad (5-why)
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?

Objetivos de Negocio
Chatarra
Ene.
Abr.. Objvo
Jul.
Dic.
T. trabajadoEnvos a tiempo
Obj.
Obj.

Disponibilidad operacional
Limpieza
Inspeccin
Y Lubrificaciones
mejoran
La DISPONIBILIDAD

Jan.

Apr.

Jul.

Dec.
Jan.

Apr.

Jul.

Dec.

Controles visulaes para

respuestas rpida

Potenciar la participapcin
Movimiento de materiales
Pull System

Hacer lo que se requiere, cuando es necesario.

Diseo del sistema de manufactura lean

Diseo sistema manufactura

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarizacin
1. Observacin

Un sitio para cada cosa y cada cosa en

su sitio

Disear los procesos ajustados a la

demanda de cliente

Movimiento de materiales

Hacer lo que se requiere cuando es

necesario

Calidad

Solucionar en lugar de resolver los

problemas

Disponibilidad operacional

Mejorar en los rendimientos de los

equipamientos

Ambiente e Involucracion del personal

Crear la organizacin y estructura adecuadas para el
trabajo en equipo (Programas sugerencias, grupos
naturales de trabajo,)

Objetivos de Negocio Chatarra

Ene.

Abr..

Objvo
Jul.
Dic.

T. trabajado Envos a tiempo

Obj.
Obj.
Jan.

Apr.

Jul.

Dec.

Jan.

Apr.

Jul.

Dec.

El Programa de Sugerencias es un proceso formal para

implicar a toda la organizacin en la mejora continua mediante
la aportacin de ideas.
Los Grupos Naturales de Trabajo son grupos de personas
que trabajan en un proceso comn y que comparten tareas de
mejora continua en su rea.

48

Organizacin del puesto de trabajo. 5S.

Dnde est la llave que

necesito?

Banco de Herramientas

Es una metodologa (Mtodo de las 5S) que nos ayudar a

que nuestro lugar de trabajo sea seguro, est limpio y bien
organizado, evitando posibles desperdicios/variaciones/
prcticas injustificadas en el sistema.
Herramienta de gestin visual para poder detectar de un
solo vistazo y eliminar rpidamente cualquier anomala
que cause desperdicio.

La llave que necesito esta en el panel

y he de pedir un martillo pequeo
Panel de Herramientas

49

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

Disciplina

Estandarizar

Limpiar

Organizar

Separar

50

Organizacin de puesto de trabajo: 5S

[Link]

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

Disciplina

Estandarizar

Limpiar

Organizar

Separar

Separar lo
necesario de lo
innecesario

Organizar,
buscando a cada
material un
espacio en el
puesto de trabajo

Limpiar
el espacio
determinado
para los
materiales, as
como todo su
entorno

Estandarizar
la manera de
proceder con el
objetivo de
mantener lo
realizado

Disciplina
requerida para
adherirse a los
pasos anteriores
consiguiendo un
entorno limpio y
ordenado

51

Organizacin del puesto de trabajo

Controles Visuales
Los controles visuales nos dan informacin clara de cmo esta
funcionando nuestro proceso.
Esta informacin nos facilitar la identificacin de situaciones
anormales para corregirlas rpidamente.
Esta gestin visual elimina los tiempos de bsqueda y
proporcionan un gran control sobre el rea de trabajo.
Limites de rango
Fuera especificacin
Necesita ajuste
Dentro especificacin

Etiquetar manmetros para identificar

zona de seguridad entre las presiones
mnima y mxima.

Marcar zonas de especificacin y

ajuste en columnas de verificacin.

Marcar siluetas de herramientas y utillajes

en paneles y mesas para identificar
rpidamente elementos que faltan y hay
que reponer.
52

Organizacin de puesto de trabajo

Sistema de localizacin
Es un sistema estndar alfanumrico que identifica de manera
nica todas las localizaciones de la fbrica.
Este sistema facilitar el flujo de informacin y material a
travs de toda la planta.
Dnde debo
dejar este
material?

Aunque no trabajo
habitualmente en
esta clula, se
dnde dejar
este material

F90
F100

F110
De F80
a F90

53

Organizacin del puesto de trabajo

Centro de Informacin de rea
Es un rea cerca del puesto de trabajo que sirve como medio
de comunicacin entre el Grupo Natural de Trabajo y los
departamentos que le dan soporte en su actividad.
Informa del funcionamiento del rea y de las actividades de
mejora continua que se lleven a cabo en ella.
Aqu est
toda la
informacin
que necesito
para mi trabajo

54

Calidad en los procesos

El elemento de Calidad proporciona las herramientas y
estructura para alcanzar la Excelencia (sobrepasar las
expectativas del Cliente). Se centra en:
Gestin Calidad proveedor

Auditorias internas
Proteccin del Cliente

Identificar y documentar los

requerimientos de Calidad de
proveedor
Evitar problemas repetitivos de
calidad en cliente

Anlisis sistema de Medicin

Establecer, mantener y mejorar las capacidades de mquina
Control del proceso
Asegurar que el cliente recibe
productos de acuerdo con sus
expectativas
Error proofing

55

Disponibilidad Operacional
Qu es?
Optimizar los recursos humanos, materiales y maquinaria para
cumplir con la demanda del cliente.
Utilizar al mximo el tiempo de operacin disponible,
reduciendo al mnimo los tiempos no productivos.

OEE=

Piezas buenas producidas

Piezas tericas

56

Disponibilidad Operacional
Qu herramientas utiliza?
TPM (Mantenimiento preventivo) totalmente implementado
para optimizar la utilizacin de los recursos, identificando y
corrigiendo anomalas en el equipo antes de que ste se vea
afectado.

Uso de Sistemas Andon con avisos

visuales y acsticos

Uso de Sistemas de Respuesta Rpida para comunicar la

necesidad de asistencia y dirigir el soporte apropiado a la
localizacin correcta. Eliminar desperdicio de espera.

57

Disponibilidad Operacional
Ajustes / Cambios Rpidos: Reducir el tiempo necesario
para cambios y ajustes al mnimo.
Reportes de produccin: Los reportes de produccin son
utilizados para enfocar los esfuerzos de mejora continua.

Otras tcnicas de soporte:

Organizacin del puesto de trabajo
Uso de tcnicas de anlisis de causa raz
Estandarizacin de las tareas

5 Porqus?

58

Movimiento de Material

Proceso

Proceso

Introduccin. Flujo de Material

Principios.
Definicin del sistema.
Tcnicas.
VSM Value Stream Map

59

Movimiento de material
Lean Logistics

Es el proceso de mover el material efectivamente a travs

de las operaciones para apoyar al flujo. El resultado es la
entrega al cliente de la cantidad de producto requerida en
el momento justo.
El objetivo del movimiento de materiales es apoyar al flujo
del producto moviendo el material desde el proveedor, a
travs del flujo de valor de la planta y hasta el cliente.

60

Movimiento de Material:
Introduccin - Lean logistics
Un sistema pull con sistema de rellenado frecuente y de
lote pequeo establecido entre cada uno de los procesos,
plantas o empresas a lo largo de un flujo de valor.

La logstica Lean requiere:

Una seal de tipo PULL
Un sistema de nivelacin y balanceo en cada loop del flujo.

Just-In-Time
El JIT, juntamente con Jidoka, son los dos pilares del
sistema lean.
El JIT comprende tres elementos operativos:
El sistema PULL.
El takt time (ritmo).
El flujo continuo.

El JIT apunta a una eliminacin total de todo tipo de

desperdicio para conseguir:

la mejor calidad posible,

el coste ms bajo posible,
el menor uso de recursos y
el menor leadtime.

Movimiento de Material:
Principios
Herramientas del flow:

Flujo de lotes pequeos:

LOTE GRANDE:
Las grandes olas de material no
muestran lo que necesita el siguiente
proceso.
Causan sobreproduccin
Material obsoleto en el rea de trabajo.
Retrasan la solucin de problemas

LOTE PEQUEO:
Flujo ms regular y visual
Cantidades adecuadas a tiempo
Mejor control del inventario y de
las entregas
Mayor reactividad ante problemas

Takt time: aumento de la demanda -> Aumento del ritmo.

demanda

n lotes lanzados

Layout: para moverse a grandes distancias nos agrupamos en buses o

trenes, para hacer distancias pequeas, podemos ir individualmente a pie,
aunque todos hagamos el mismo camino.

EPEx (Every Part Every Interval)

Herramientas del flujo: EPEx
Es la frecuencia en que una referencia es producida en una mquina o
proceso.

Si una mquina realiza cambios de preparacin de manera que cada

pieza es producida cada 3 das su EPEx es de tres das.
En general, es bueno que el EPEx sea lo ms pequeo posible para
producir en lotes pequeos y frecuentes, y minimizar los inventarios.
Pero el EPEx tambin depende del tiempo de cambio y del nmero de
referencias.

Ante un nmero dispar de referencias, mediante un anlisis ABC se

pueden asignar diferentes EPEx segn la referencia sea A runner, B,
C.
64

1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

Definicin del sistema

1.

Loop

procesos que se pueden agrupar sin interrupcin de flujo entre ellos.

Los procesos que se pueden agrupar, cumplen entre ellos:

Compatibilidad de tiempo ciclo.

Compatibilidad de downtime de equipos

Semejanza en los equipos (utilizacin, tamao, flexibilidad...)

Cercana.

1
Fase 1
Tc = 40
CO= 10
2 turnos

No hay interrupcin

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Tc = 45
CO= 12
2 turnos

Tc = 35
CO= 12
2 turnos

No hay interrupcin

2
No hay interrupcin

Tc = 70
CO= 60
3 turnos

hay interrupcin

4
hay interrupcin

65
fi

1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

Definicin del sistema

2.

Pacemaker:

es el proceso que marca el ritmo de la produccin.

es el proceso que sigue a la ltima ruptura del flujo.

El cuello de botella normalmente es un pacemaker, ya que sus caractersticas (tiempo

lento, cambio lento, averas y paradas...) ya provocan que no pueda incluirse en el loop
anterior.
66

1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

Definicin del sistema

3.

Supermarket

Almacn que controla el inventario entre disrupciones del flujo.

Yo las hago de 3 en 3!
Una B? Pq no haces Cs!?

Ahora estaba haciendo As, un

momento y le hago la B.

Necesito
una B!!

Necesito
una B

A
A
C

C
C

A
C

cliente

Fase 5

Fase 6

Tc = 35
Lote =3
ud

Tc = 30
Lote= 1
ud

1
A

cliente

67

1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

Definicin del sistema

4.

Push/Pull

Cada supermarket tira (PULL) del loop anterior

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUSH)

Dentro de un loop, hay PUSH. No hay material, no hay que pensar. Solo hacer, y rpido, sin
paradas!!
Entre loops, hay PULL. Hay que enviar la informacin, para GESTIONAR LA INTERRUPCIN.
68

1loop
2pacemaker
3supermercado
4push/pull

Definicin del Sistema

1.

Loop

2.

Pacemaker:

es el proceso que marca el ritmo de la produccin.

es el proceso que sigue a la ltima ruptura del flujo.

3.

Supermarket

Almacn que controla el inventario entre disrupciones del flujo.

4.

Push/Pull

Cada supermarket tira (PULL) del loop anterior

Dentro del loop, las piezas se empujan (PUSH)

5 u
6 u

procesos que se pueden agrupar sin interrupcin de flujo entre ellos.

Los procesos que se pueden agrupar, cumplen entre ellos:

Compatibilidad de tiempo ciclo.

Compatibilidad de downtime de equipos

Semejanza en los equipos (utilizacin, tamao, flexibilidad...)

Cercana.

10 u
10 u
10 u

30
L

12 u
12 u
20 u

8 u
8 u

fi

Uso Pull/Push y Supermercados

Flujo pequeo, respuesta rpida.
El uso de supermercados incrementa el inventario.
1

FIFO

FIFO

FIFO

Leadtime corto

Leadtime corto

Flujo largo, respuesta lenta

El uso de supermercados incrementa la rapidez
El uso de fifos complica el seguimiento y cumplimiento.

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Leadtime largo

FIFO

FIFO

Leadtime corto

70

Tipos de Inventario
raw

Los inventarios se definen segn su posicin y su propsito,

en general en el sistema, y ante cualquier proceso:
Segn su posicin:

WIP

finished

Materia prima (Raw)

Material que an no ha sido procesado.
Material en proceso (WIP Work in Process)
Material que se encuentra en los procesos de produccin.
Material acabado (Finished Goods)
Material, que ha sido procesado y que espera ser entregado al
siguiente paso.
71

Cunto inventario es necesario?

Tipos de Inventario:
Los inventarios se definen segn su posicin y su propsito,
en general en el sistema, y ante cualquier proceso:
Cycle

Cycle

Cycle

buffer

Segn su propsito:
Almacn amortiguador (Buffer).
Material, acumulado para proteger ante cualquier variacin de la demanda.

safety

Almacn de seguridad (Safety Stock).

Material, acumulado para proteger ante cualquier variacin de los procesos.

Material procesado (Cycle o Shipping stock).

Material producido para el siguiente envo.
72

Cunto inventario es necesario?

Tipos de Inventario:
Segn su propsito:
Evolucin Supermercado 3

Demanda media
Lead time

Cycle

Cycle

Cycle

400

Indicadores

Variacin de la demanda
Errores de forecast

buffer

150
Downtime
Calidad

Sem 3

Sem 1

100

Sem 2

safety

73

=20

Cunto inventario es necesario?

Ejemplo de clculo

=500

Demanda media referencia X

500 475 525 515 485

=500
=20

Lead Time para el rellenado

(EPE Semana)

5 dias

x5

1
68,27%

= 2500

2
95,45%

Variacin de la demanda
99,73%

(1=68.27%
2 =95.45%
3=99.73%)

Prdidas internas
SPMKT necesario

3=60
60/500=12%

+ 300

10%

+ 250
= 3050
74

PreguntaCunto inventario es necesario?

Definicin del Sistema

VSM Futuro

76

Creacin de Pull.
Tcnicas
Movimientos cortos:
Sistema Pull y Push

cantidad

Punto de pedido

cantidad

Tarjeta Kanban

cantidad

frecuencia

Movimientos Largos:
Heijunka box

frecuencia

Rueda patrn

cantidad

Produccin nivelada

cantidad

Rutas de entrega

frecuencia

rdenes de Produccin:
Movimiento de Informacin

Tcnicas Cmo controlar los procesos?

En un sistema de produccin lean el sistema de movimiento de materiales es mucho

ms que entregar materiales. Tambin es un sistema de movimiento de informacin.

Transporte en una frecuencia fijada.

Transporte en una cantidad fijada.

En este tipo de movimiento de material, se establece una ruta que se repite exactamente en una
frecuencia.
La cantidad de material puede variar, pero el intervalo no.
Este sistema se puede acompaar de una heijunka que marque los intervalos y los materiales que
deben ser entregados.

Este tipo de sistema acta segn las seales provenientes del cliente que enva una seal para pedir
una cantidad de material determinada, para ser entregada en un momento determinado, y en un lugar
determinado.
El movimiento de material solo se producir cuando el cliente envie una seal (kanban) o el stock
intermedio haya alcanzado un determinado nivel (punto de pedido).
La cantidad de material a entregar ser siempre la misma (marcado por el punto de pedido o la
cantidad de la kanban), pero la frecuencia depender del consumo.

Esto implica el uso del trabajo estandarizado.

78

Tcnicas Pull y Push

PULL: Es un mtodo para controlar el flujo de materiales
reemplazando solo lo que se ha consumido
Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Sistema PUSH
El proceso A fabrica sin tener en cuenta la informacin del
consumo del siguiente proceso B.

Sistema PULL
El proceso A fabrica segn la informacin del consumo del
siguiente proceso B.

79

Tcnicas Pull
Pull Supermercado
A
C
A

A
C
A

A
C
A

Pull Secuencial

PC&L
secuencia

FIFO

FIFO

PC&L

Pull Mixto

7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3
AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C

A
A
C
A

FIFO

A
A
C
A

A
C
A

FIFO

80

Tcnicas Sistema de Pull

PullSupermercado
A
C
A

A
C
A

A
C
A

PullSecuancial
PC&L
secuencia

FIFO

FIFO

PullMixto
PC&L

Supermarket Pull System

Sistema por rellenado de lo consumido.
Cada proceso tiene un supermercado que contiene cierta cantidad de cada
producto que produce.
Cada proceso es responsable de rellenar su supermercado.
Pros: siempre existe producto cuando es necesario, pero habiendo producido
solo el material necesario. El management es sencillo.
Cons: Debe existir un inventario de todas las piezas producidas, lo que en
algunos casos de mchas referencias o referencias exticas produce grandes
inventarios y obsoletos.
Production - hacer

7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3

AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C

A
A
C
A

FIFO

A
A
C
A

Withdrawal - mover

A
C
A

FIFO

A
C
A

A
B

A
C
A

A
C
A

81

Tcnicas Sistema de Pull

PullSupermercado
A
C
A

A
C
A

A
C
A

PullSecuancial
PC&L
secuencia

FIFO

FIFO

PullMixto

Secuencial Pull system

La produccin es lanzada desde una secuencia que sigue el ritmo marcado por
una ([Link].) Heijunka.
Esta secuencia es enviada al inicio de la cadena de valor. Los materiales se
mueven en estricto FIFO.
Pros: no es necesario rellenar inventarios intermedios. No es necesario tener
supermercados muy grandes.
Cons: La respuesta (leadtime) es ms lenta. Es necesaria una muy buena
programacin y secuenciacin. El management no es tan sencillo, ya que la
disciplina en los FIFOs y leadtimes es fundamental.

PC&L
7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3

AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C

A
A
C
A

FIFO

PC&L

A
A
C
A

A
C
A

FIFO

secuencia

FIFO

FIFO

3
82

Tcnicas Sistema de Pull

PullSupermercado
A
C
A

A
C
A

A
C
A

Mixed Pull system

El uso conjunto de Pull supermarket y de Sequence Pull

PullSecuancial
PC&L
secuencia

FIFO

FIFO

PC&L

PullMixto
7

A BA
B
C

7 8 9 1 1 1 1
0 1 2 3

AAA A AA A AA A AA
B B B B BB B B B
C
C C

A
A
C
A

FIFO

0 1 2 3
A AA A AA A AA
B B BB B B B
C
C

PC&L

A
A
C
A

A
C
A

FIFO

A
A
C
A

FIFO

A
A
C
A

A
C
A

3
FIFO

83

Tcnicas Punto de pedido

Hay que
pedir ms
queso!

Es que
tardan 4
das en
servir

Pero si
an
quedan
4!

Y
consumimos
uno cada da!

Punto de Pedido
El punto de pedido de un artculo, ser aquel que permita
su consumo, mientras se produce/recibe la siguiente
orden.

FIFO

FIFO

FIFO

FIFO

Tcnicas Punto de pedido.

Punto de pedido. Ejemplo.
Sistema de movimiento y gestin de material por seales.

Ep!

85

Tcnicas Punto de pedido.

op=

LT

Diseo del sistema de Punto de pedido:

1. Clculo del tiempo de llenado.

tkt

EJEMPLO:
Tiempo de llenado: 5
Consumo en B (en 5): 25
piezas
Order Point: 32 piezas

2.

Clculo del punto de pedido.

86

op=

LT

Tcnicas Punto de pedido.

tkt

3.
Identificacin
de las reas
de entrada /
salida de los
transportes.

Clculo del lote de transferencia, en trabajo

estandarizado.
De todos los sistemas para
el clculo del lote de
transferencia, hay que
aadir la frecuencia de
rellenado.

15

Ep!

Identificacin
de los medios
de
transporte.

Order Point:
seal amarilla
Lote
completado:
seal verde

EJEMPLO:
Frecuencia de llenado: 15
Consumo (en 1): 5 piezas
Lote transferencia
80 > 5*15=75

87

Tcnicas Kanban.
CONJUNTO SUBMONTAJE
Material

De - A
# Piezas
por tarjeta

EJE con RODAMIENTO

PRE-MONTAJE
FASE 20

LINIA 4
FASE 15

Cantidad:
100 ejes
1 plet

Targeta:

2 de 6

B
A

Tarjeta KANBAN
Es una tarjeta identificativa del material, que lo
acompaa.
Cuando el material se consume, la tarjeta se libera.
Las tarjetas liberadas se convierten en rdenes de
Production - hacer
produccin/recoleccin de material.
Withdrawal - mover
Signal lote/cambio prep.

2
Ep!

A
A
C
A

2
A
B

88

Tcnicas Kanban.
Llenado por Contenedor KANBAN.
Acta como la tarjeta, pero en este caso la tarjeta no se
libera del contenedor del material, sino que es l mismo.
Ep!

El contenedor puede ser un

poka-yoke del tipo y cantidad
de material.

AC
A
A

B
B
C
C
C
A

89

Tcnicas Kanban.
Otras formas de Kanban

Tcnicas Movimientos largos.

As los objetivos estn claros, queremos evitar las olas...
... de volumen:

... de referencias:
AAACCCCDDBBBBBAABBBB
La rueda patrn es como
una presa, una rueda de
molino, un atenuador de
fluctuaciones

ABCDABCD

91

Tcnicas Movimientos largos

Procesos y Operaciones

Largos
nicos

Se observa: FALTA DE MATERIAL ACABADO

Siempre falta el material que necesitas.

No hay lugar para almacenar material acabado, y que no se necesita.

En operaciones largas:
La informacin del PULL puede caducar
Para tener un sistema PULL robusto el buffer del supermercado tendria
que ser muy grande.
Informacin PULL muy difcil de manejar y priorizar.

proceso
largo i/o
nico

92

Tcnicas Movimientos largos

En la imagen tpica, el pull funciona, porque:
la demanda puede ser satisfecha en el momento.
el flujo de informacin es claro.
el flujo de informacin es corto.

93

Tcnicas Movimientos largos

Operaciones largas
A!

120 min

15 min

A
15 min

150 min

B
C
D

A!

En un proceso largo, cuando ves que faltan As, produces

As, pero como no lo llenas enseguida, es muy fcil pasarte
de frenada,
descuidando a la vez la produccin de Bs, Cs, Ds
Adems se trabaja a mxima capacidad, para llenar el vacio,
esto hace que ms tarde se tenga que parar. Pero, como
sabemos que ms tarde faltar algn componente,
continuamos trabajando (aunque sea de cualquier manera, y
a qualquier costo)

Overproduction!

Waiting!
Overproduction!

94

Tcnicas Movimientos largos

Operaciones nicas
Si un proceso es ms
fuerte, tendr material,
parando los otros.
Tener muchos de muchos
materiales, no sirve si no
hay de uno de ellos.

Caso tpico:
A

A!

Operacin nica (y/o larga)

Cuando no hay
instrucciones, se procesa el
material favorito.

A!

B!D!

C!
A!C!

95

Tcnicas Movimientos largos. Ejemplo.

Clculo del patrn:

120 min
15 min

15 min

1
2

1
2

1
1
1

1
1
2

1
1
1

1
2
1
1
1
1

picante

suprema

jamon-queso

anchoas

mozzarella
gorgonzola
pia
pimiento
jamn
tomate
carne picada
aceitunas
anchoas

tropical

bandejas de
componentes
/referencia

mozzarella

1. Clculo del leadtime

2. Capacidad del proceso 1 carga / 10 mins.
3. Cantidad de piezas

2
1
2

2
1

libre

ventas

30% 15% 10% 15% 20% 10%

bandejas/
carga
2
2
1
1
2
4
1
8
8

familia

cargas

reparticin reparticin
componentes familias

A
A
B
C
D
D
E
F
F

0.98
0.35
0.50
0.40
0.25
0.25
0.20
0.18
0.05

26%
9%
13%
11%
7%
7%
5%
5%
1%

0.63

17%

3.78

7/20

150 min

7
3
2
3
1
1
3

1
A

4
A

3/20

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
A
A
A
B
B
C
C
D

E
F

G
D

3/20

1/20

3/20
2/20

1/20

7
A

G
D

C A G

D
A

F
D
A
G

B
E
A
A

B C A D

96

Tcnicas Movimientos largos. Ejemplo

Complemento: La Lista de la compra

C A G

D
A

F
D
A

B
E
A

G
A

B C A D

LoteA205
A205
Lote
pizzaA204
sin sal
sal
Lote
pizza
sin
mozzarella
pizza
sin
sal
mozzarella
pia
mozzarella
pia
piatomate
tomate
...
tomate
...
...

M02
M02
400
400
M02P01
P01
400400
400
P01T04
T04
400400
400
T04 ...
...
400 ...
...
...
...

Rueda patrn
Cuando!?
La rueda indica que componente se ha de procesar.
Basado en el nmero de componentes por unidad final.

Lista de la compra

Qu!?
Lista que indica que referencia de componente se necesita.
Basado en el programa.

97

Tcnicas Heijunka

A
B
C

A
A

A
A

1
0

A
B
B

1
2

1
3

A
A

A
A

B
A

1
1

AB

B
3

A
B

Tcnicas VAR Verde-Amarillo-Rojo

Consiste en un tablero que refleja las necesidades del
cliente, y que da la posibilidad al proveedor de escoger el
tipo y tamao de lote.
Permite nivelar dos loops muy diferentes, y que no siguen
un patrn uniforme.

99

Tcnicas Rutas de entrega. Tugger Route.

Parecido a una Milk run
Es un sistema para aprovisionar/recoger material y
contenedores vacos basndose en una ruta
predeterminada y en unos horarios fijos que apoyan a los
sistemas pull.
S que el material me
llega siempre cuando lo
necesito

100

Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio

Diseo sistema de manufactura lean

Disponibilidad operacional
Limpieza
Inspeccin
Y Lubrificaciones
mejoran
La DISPONIBILIDAD

Diseo del sistema de manufactura lean

Explicacin previa sobre:

Controles visulaes para
respuestas rpida

VSM (Value Stream Map) Mapa de flujo de valor.

Diseo del Layout de planta.

VSM

Layout

5. Layout
4. Equipamiento
3. Flujo y proceso
2. Estandarizacin
1. Observacin

101

Diseo sistema manufactura:

Qu es el Value Stream Map (VSM)?

+
Un proceso en el que se participa activamente para:
Documentar el flujo de proceso, material y informacin.
Obtener informacin del sistema productivo de manera
grfica usando smbolos.

Identificar oportunidades de mejora.

Es una representacin grfica que utiliza un conjunto de
smbolos que sigue un cdigo preestablecido.

Diseo sistema manufactura:

VSM. Representacin grfica.
Nos MUESTRA
los 3 flujos!!
Proceso
Material
informacin

VSM Actual

Informacion
push

procesos

estoc

datos

103

Diseo sistema manufactura:

VSM. Representacin grfica.
Nos MUESTRA
los 3 flujos!!
Proceso
Material
informacin

104

Diseo sistema de manufactura:

Layout
Qu es un layout?
Documento donde puede identificarse a distintos niveles
de detalle:

Posicin de los equipamientos.

Posicin de los operarios.
Posicin de los materiales (supermercados, inventarios, )
Flujo de los materiales.
Flujo del operario

105

Qu obtenemos al aplicar esta filosofa?

James [Link]
Daniel Jones
Gestin 2000

Analizar la demanda y ajustar el ritmo (Takt time) de nuestra produccin.

Conocer cul es el proceso de fabricacin ms ajustado.
Analizar las capacidades que tenemos en las clulas de fabricacin.
Saber qu/cuntas mquinas deben conformar nuestro proceso.
Saber qu/cuntos operarios son necesarios en nuestras clulas as como
la descripcin de sus tareas y su puesto de trabajo.
Conocer cmo ser el movimiento de material dentro de las clulas y
dimensiones de los lotes ptimos.
Detectar todo aquello que es waste y que por lo tanto no aporta nada
al producto final.
Extraer una idea de formatos donde se puedan reflejar todos estos
conceptos.
107

Diferencias entre sistema tradicional y

lean
Fbrica tradicional

Fbrica lean

Desordenada y
Desorganizada

Limpia y bien
organizada

Controles de
produccin complejos

Controles visuales

Procesos
no enlazados

Clulas y trabajo
en grupo

Centro de Informacin para Empl

Objetivos de Negocio

Ene.
T. trabajado
Obj.
Jan.

Apr.

Chatarra
Objvo
Abr..
Jul.

Dic.

Envos a tiempo
Obj.
[Link].

Dec.
Apr.

Jul.

Dec.

Flujo complejo
Proceso
A

Proceso
B

Sistemas Pull y
flujo visible
108

Diferencias entre sistema tradicional y

lean
Fbrica tradicional
Muchas piezas
en proceso

Fbrica lean

3/6

Piezas en proceso
limitadas y controladas
2/61/6

Maquinaria
compleja

Equipos simples y
pequeos

Lotes grandes

Cambios rpidos y
freqentes

No sentimiento
de propiedad

Involucracin en
el proceso
109

Diferencias entre sistema tradicional y

lean
Fbrica tradicional

Fbrica lean

Muchas
verificaciones

Sistemas antierror
poka-yoke

Baja fiabilidad
de equipos

Equipos
eficientes

Respuesta lenta
a cambios
Soporte insuficiente
y lejano

Continuamente
cambiando y
mejorando
Soporte cercano

110