Vorlesung und Übung

Business in Action
Wintersemester 2023

Operations

Universität Graz
Bachelorstudium Betriebswirtschaft
ebw@[Link]
Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
1 Operations in der BWL 2
1.1 Operations im BWL-Studium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Überblick 3

3 Produktion 5

4 Logistik 6
4.1 Subsysteme der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

5 Supply Chain Management 7

5.1 Was ist eine Lieferkette? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5.2 Wie ist eine Lieferkette strukturiert? . . . . . . . . . . . . . . . . 8
5.3 Wofür braucht man Supply Chain Management? . . . . . . . . . 9
5.4 Der Weg zur geschlossenen Lieferkette . . . . . . . . . . . . . . . 9

6 Operations Research 12
6.1 Aspekte und Ziele des OR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
6.2 Anwendungsgebiete des OR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
6.3 Verfahren des OR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.3.1 Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.3.2 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1
1 Operations in der BWL

1 Operations in der BWL

Jeder kennt die Hochöfen der Voestalpine AG, aus denen flüssiges Roheisen
strömt, oder die Montagebänder bei Magna Steyr in Graz, auf denen PKWs
unterschiedlicher Marken produziert werden. Auf den ersten Blick wird für diese
Produktionsvorgänge vor allem technisches Know-How benötigt. Wenn man sich
aber die komplizierten Abläufe eines Industriebetriebs mit hunderten einzelnen
Arbeitsstationen, vom einfachen Bohrer bis zum vollautomatischen Schweiß-
roboter, und einer großen Zahl von Zulieferern vor Augen führt, wird schnell
klar, dass ohne gute Planung und Organisation aller operativer Vorgänge kein
sinnvoller Betriebsablauf möglich ist. Aber auch in Klein- und Mittelbetrieben
ergeben sich viele operative Entscheidungsprobleme, deren effektive Lösung für
den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens entscheidend sein kann.
Innerhalb der BWL beschäftigt sich der Bereich Operations mit dem Manage-
ment aller operativen Vorgänge in einem Unternehmen, also mit allem, wo etwas
real geschieht: ein Stück Metall wird geformt, eine Holzplatte wird zugeschnit-
ten, Schrauben werden auf Lager gelegt und nach Bedarf zu einer Montagelinie
gebracht, ein fertiges Produkt wird zum Kunden versendet. Die Hauptelemen-
te von Operations sind Produktion, Logistik und Supply Chain Management.
Diese wollen wir im Folgenden kurz erläutern.

1.1 Operations im BWL-Studium

Im Rahmen des Bachelorstudiums Betriebswirtschaft können Sie als Spezielle
Betriebswirtschaftslehre das Fach Operations Management wählen (empfohlen
im dritten Studienjahr). Hier beschäftigen Sie sich mit Fragestellungen folgender
Art:
• Wie kann eine teure Maschine möglichst gut ausgelastet werden?
• Wo soll eine Supermarkt-Kette ihr neues Warenlager errichten?

• Wie kann die Fahrzeug-Flotte eines Paketdiensts die Online-Bestellungen

einer Region effizient zustellen?
• Wie kann ein fairer Dienstplan für ein Krankenhaus erstellt werden, sodass
der täglich schwankende Personalbedarf abgedeckt wird?

Modelle und Algorithmen für diese und andere Entscheidungsprobleme lernen

Sie im Operations Management kennen. Auch die praktische Umsetzung mit
entsprechender Software am Computer wird geübt.

2
2 Überblick

2 Überblick
Der Zweck eines Unternehmens liegt in der Bereitstellung von Gütern oder
Dienstleistungen. Dafür benötigt es (Produktions-)Prozesse, in denen Input (z.B.
Rohstoffe, Vorprodukte, Arbeitskraft, Know-How, usw.) zu höherwertigerem
Output (Produkte, Dienstleistungen) verwandelt wird. Der produzierte Output
sollte dabei einen höheren monetären Wert aufweisen als die für die Herstellung
erforderlichen Kosten (inklusive der Beschaffungskosten für den Input). Die da-
mit verbundenen Vorgänge werden durch unterschiedliche - meist finanzielle -
Kennzahlen bewertet (z.B. Gewinn, Eigenkapitalrendite, etc.). Die Optimierung
einer oder mehrerer solcher Kennzahlen ist das konkrete Unternehmensziel.
Für die Transformation von Input zu Output werden im Unternehmen unter-
schiedliche Aktivitäten benötigt, welche in einem Wertschöpfungsmodell dar-
gestellt werden können. Ein bekanntes Modell geht auf den amerikanischen
Ökonomen Michael E. Porter zurück und ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Porter’s Wertschöpfungsketten-Modell

Eine Wertschöpfungskette ist eine Reihe von Aktivitäten, die ein Unternehmen
durchführt, um ein Produkt (d.h. eine Ware oder eine Dienstleistung) an einen
Kunden zu liefern. Das Konzept der Wertschöpfungskette basiert auf der pro-
zessorientierten Sichtweise von Unternehmen bzw. Organisationen, d.h. auf der
Idee, eine Produktions- oder Dienstleistungs-Organisation als ein System zu
betrachten, das aus Subsystemen besteht, die jeweils über Input, Transformati-
onsprozesse und Output verfügen. Im Einzelnen unterscheidet Porter zwischen
primären und unterstützenden Aktivitäten (siehe Abbildung 1). Wir gehen nun
kurz auf jene Aspekte ein, die besondere Relevanz für den Bereich Operations
haben.

• Eingangslogistik: Alle Aktivitäten, die den Einkauf, Transport und die

Lagerung von Materialien, Teilen und Komponenten sowie die damit ver-
bundenen Informationsprozesse betreffen.

3
2 Überblick

• Produktion: Transformationsaktivitäten, die erforderlich sind, um Inputs

in Outputs zu verwandeln.
• Ausgangslogistik: Abholung, Lagerung, Distribution und Transport des
fertigen Produkts/der Dienstleistung.

• Beschaffung: Aktivitäten zur Beschaffung der für den Betrieb benötigten

Ressourcen. Da jede der primären Aktivitäten Inputs benötigt, ist die
Beschaffung als Querschnittsaktivität ausgewiesen.
• Unternehmensinfrastruktur: Ein übergreifender Faktor, zu dem neben Rech-
nungswesen, Finanzwirtschaft und Planung insbesondere die für den Be-
trieb notwendigen Informationssysteme zählen.

Das breite Gebiet der Betriebswirtschaftslehre lässt sich anhand des obigen Mo-
dells in einzelne Teilbereiche untergliedern. Die im Folgenden vorgestellten Teil-
bereiche bilden die Grundbestandteile des Bereichs Operations.
Mit Produktionswirtschaft (engl. Operations Management, kurz Operations)
bezeichnet man jene betrieblichen Aktivitäten, die durch die oben beschriebe-
nen Transformationsprozesse Wertschöpfung in Form von Gütern oder Dienst-
leistungen erzeugen (siehe Kapitel 3). Sie ist ein integratives Gebiet, welches
Erkenntnisse aus anderen Fachrichtungen, insbesondere den Ingenieurwissen-
schaften, Informatik und Operations Research (siehe Kapitel 6) miteinbezieht.
Sie betrachtet die Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktion vorrangig
unter ökonomischen Gesichtspunkten. Zusätzlich werden aber in einem ganz-
heitlichen Zugang auch ökologische, gesellschaftliche und soziale Gesichtspunkte
beachtet.

Die Ein- und Ausgangslogistik, bzw. die Logistik im Allgemeinen (siehe Kapi-
tel 4), ist ein ebenso interdisziplinäres Gebiet, das sich mit der Planung, Or-
ganisation und Kontrolle von Güter- und Informationsflüssen zur kosteneffizi-
enten und zeitgerechten Erfüllung von Aufträgen beschäftigt. Eine organisati-
onsübergreifende und thematische Erweiterung des Gebiets der Logistik findet
sich im sogenannten Supply Chain Management (Kapitel 5). Dieses Gebiet
weist gewisse Überschneidungen mit der Produktionswirtschaft auf. Wesentlich
ist aber die Betrachtung von Flüssen (Material, Produkte, Informationen, etc.)
durch das Unternehmen.

Die Transformationsprozesse und die damit verbundenen Austauschbeziehun-

gen innerhalb eines Unternehmens werden von betrieblichen Informationssyste-
men unterstützt, mit welchen sich vor allem die Wirtschaftsinformatik befasst.
Diese Informationssysteme können je nach Funktion oder Geschäftsprozess un-
terschiedlich gestaltet sein, sind jedoch meist als unterstützende bzw. als Quer-
schnittsaktivität zu betrachten.

4
3 Produktion

In Summe greifen diese Disziplinen verschiedene Aktivitäten des Wertschöpfungs-

ketten-Modells nach Porter auf und tragen somit einen wesentlichen Teil zur
Prozess- und Organisationsgestaltung in Unternehmen bei.

3 Produktion
Das klassische Bild von Produktion bezieht sich zumeist auf Industriebetriebe,
in denen Produktionsprozesse eine wesentliche Rolle einnehmen. Produziert
wird aber auch in vielen Klein- und Mittelbetrieben, wobei sich manche der
angeführten Aspekte dann einfacher darstellen. Eine Unterscheidung der ver-
schiedenen Arten der Produktion kann nach folgenden Kategorien erfolgen:

• Niveau der Mechanisierung

Typische Ausprägungen sind die manuelle, die mechanisierte oder die
automatisierte Fertigung. Bei der manuellen Fertigung wird die Arbeit
überwiegend von Hand oder mit Hilfe einfacher Werkzeuge (z.B. Hammer)
ausgeführt. In einer mechanisierten Fertigung werden mit Motor betrie-
bene Maschinen verwendet, ohne jedoch dem Menschen die Regelung der
Arbeitsabläufe abzunehmen. Bei der automatisierten Fertigung erfolgt die
Regelung der Arbeitsabläufe durch computergesteuerte Apparate.

• Technische Kriterien
Eine Einteilung nach technischen Kriterien kann z.B. in der Metallverar-
beitung erfolgen, wo man gießen, verformen (biegen), trennen (schneiden),
zusammenfügen (schweißen) oder beschichten unterscheiden kann.

• Räumliche und zeitliche Struktur

Hier werden Werkstattfertigung und Fließfertigung unterschieden. Bei der
Werkstattfertigung wird eine Gruppe ähnlicher Maschinen verwendet, um
Aufträge ohne feste Reihenfolge oder regelmäßigen Ablauf zu bearbeiten.
Die Reihenfolge der Maschinennutzung ist nicht streng geordnet, und die
Bearbeitungszeiten der Aufträge variieren (z.B. Tischlerei). Bei der Fließ-
fertigung hingegen entspricht die Anordnung der Maschinen genau der
erforderlichen Abfolge der Arbeitsschritte, die bei jedem Auftrag gleich
ist (z.B. Automobilindustrie).
• Produktionsmengen
Hier kann zwischen Massenfertigung, Serienfertigung und Einzelfertigung
unterschieden werden. Bei der Massenfertigung wird eine Produktart in
großen Mengen hergestellt. Die Maschinen sind der Produktart fest zuge-
ordnet, die Fertigungsplanung kann als reine Mengenplanung aufgefasst
werden. Bei dieser Art von Produktion werden idente Güter für einen
anonymen Markt gefertigt. Bei der Serienfertigung werden verschiedene
Produktarten produziert, wobei die Produkte einer festgelegten Menge,
dem sogenannten Fertigungslos, völlig gleichartig sind. Die Produkte ver-
schiedener Serien (z.B. Möbel) sind einander ähnlich, so dass sie auf den

5
4 Logistik

gleichen Aggregaten gefertigt werden können. Bei der Einzelfertigung wird

jedes einzelne Produkt individuell hergestellt, so dass sich dieser Produk-
tionstyp vornehmlich bei der Auftragsfertigung einsetzen lässt.

Die Planung dieser Produktions- und Fertigungsprozesse stellt Unternehmen vor

komplexe Entscheidungsprobleme, in denen betriebswirtschaftliche Überlegungen
und technische Bedingungen eng miteinander verknüpft sind. Ein wesentliches
Planungsproblem betrifft die Reihenfolge der Produktion und die damit verbun-
dene Zuordnung der notwendigen Ressourcen (Maschinen und Arbeitskräfte).
Bei der Reihenfolgeplanung (engl.: Scheduling) müssen verschiedene Faktoren
berücksichtigt werden, wie etwa die Prioriät von Aufträgen, die Verfügbarkeit
von Ressourcen wie Maschinen und Arbeitskräften, Liefertermine und Verfüg-
barkeit von Material. Aufgrund der oftmals komplexen Verflechtung verschiede-
ner Abteilungen des Unternehmens und der engen Kooperation mit Zulieferern
und Kunden (z.B. Just-in-Time Produktion), müssen in der Produktionsplanung
auch Bereiche der Logistik mitberücksichtigt werden.

4 Logistik
Der eingangs vorgestellte Teilbereich der Logistik beschäftigt sich mit der Pla-
nung, Optimierung, Steuerung und Durchführung von Güter- und Informati-
onsflüssen eines Unternehmens. Das Augenmerk liegt auf den innerbetriebli-
chen Prozessen sowie den Prozessen und Interaktionen mit den unmittelbaren
Geschäftspartnern, also mit direkten Lieferanten und Kunden. Die Kernpro-
zesse der Logistik betreffen den Transport (Wahl der Transportmittel, Opti-
mierung der Transportzeiten und der Transportwege), den Umschlag und die
Lagerung (Standortwahl des Lagers, die Gestaltung des idealen Lagersystems,
die Lagertechnik sowie die Lagerorganisation) von Gütern; diese werden auch
TUL-Prozesse genannt.
Es ist somit die Aufgabe der Logistik, dass jeweils die richtigen Waren im
richtigen Zustand, in der richtigen Menge, zum richtigen Preis zur rich-
tigen Zeit am richtigen Ort bereit gestellt werden. Man spricht auch von
der Organisation und Abwicklung von Güterflüssen. Der Informationsfluss in
der Logistik bezieht sich auf die Prognose, Planung, Steuerung und Kontrolle
von Logistikstrukturen und -prozessen sowie auf die Kommunikation und den
Datenaustausch zwischen den verschiedenen am Logistikprozess beteiligten Or-
ganisationen.

4.1 Subsysteme der Logistik

Die Logistik lässt sich in die folgenden vier Bereiche gliedern:

• Beschaffungslogistik
Zuliefern und Beschaffen benötigter Waren, Bestellung von Rohstoffen und
Materialien, Auswahl der Lieferanten, Transport von Rohstoffen

6
5 Supply Chain Management

• Produktionslogistik
Planen, Steuern und Kontrollieren von unternehmensinternen Transport-,
Umschlags- und Lagerprozessen
• Distributionslogistik
Optimierte Verteilung und Transport von fertigen Gütern, Auswahl der
geeigneten Verpackung, Sicherstellung des Service der Lieferung
• Entsorgungslogistik
Rücknahme von Abfall, Versand von Retouren, Recycling

5 Supply Chain Management

Im Supply Chain Managment (SCM), deutsch: Lieferkettenmanagement, wird
im Gegensatz zur Logistik die gesamte Lieferkette betrachtet, vom Roh-
stofflieferanten zum Endverbraucher, ohne auf Unternehmensgrenzen zu achten.
Ein wesentliches Prinzip von SCM lautet: Management beyond the limits of ow-
nership. Eine Lieferkette besteht aus allen Akteuren, die direkt oder indirekt an
der Erbringung einer Leistung eines Unternehmens beteiligt sind.
Im SCM werden Lieferketten organisiert und gesteuert. Der Steuerungsanspruch
wird damit von der Ebene der einzelnen Organisation (siehe Logistik) auf die
Ebene der ganzen Lieferkette gehoben. SCM ist eine Form der Koordination
mehrerer beteiligter Organisationen auf übergeordneter Ebene. Aufgrund der
ausgeprägten Arbeitsteilung in komplexen Lieferketten entstehen hohe Koordi-
nationserfordernisse. Es ist Aufgabe und Ziel des SCM die damit verbundenen
Kosten zu minimieren. Dadurch soll ein Optimum von Arbeitsteilung und Ko-
ordination erreicht werden. Daneben sollten aber auch die Risiken einer Liefer-
kette betrachtet werden, um die Auswirkungen einer Störung (z.B. blockierter
Suez-Kanal) in Notfallplänen (bis zu einem gewissen Grad) berücksichtigen zu
können.

5.1 Was ist eine Lieferkette?

Eine Lieferkette ist ein System von Organisationen, Menschen, Aktivitäten, In-
formationen und Ressourcen, die daran beteiligt sind, ein Produkt oder eine
Dienstleistung an die Kunden zu bringen. Zu den Aktivitäten in der Lieferkette
gehört die Umwandlung von natürlichen Ressourcen, Rohstoffen und Kompo-
nenten in ein fertiges Produkt und die Lieferung desselben an die Endkunden.
Hersteller, Lieferanten, Transporteure, Lagerhaltung, Einzelhändler und sogar
die Kunden selbst sind somit Teile einer Lieferkette. Die Lieferanten in einer
Lieferkette werden häufig nach Stufen (engl. tiers) geordnet. Die Lieferanten
der ersten Stufe sind diejenigen, die direkt an das zentrale Unternehmen liefern.
Die Lieferanten der zweiten Stufe liefern an die Lieferanten der ersten Stufe usw.
Der Begriff Lieferkette ist manchmal irreführend, da viele Unternehmen Roh-
stoffe nicht nur von einem Lieferanten beziehen, und diese Lieferanten wiederum
gewisse Tätigkeiten an andere Unternehmen auslagern (Outsourcing) können.

7
5 Supply Chain Management

Anstelle einer geradlinigen Lieferkette entsteht somit ein breitfächriges Netzwerk

an Lieferantenbeziehungen (Supply Chain Network), das den gesamten Globus
umspannen kann und die Logistik und Koordination noch komplexer macht.

5.2 Wie ist eine Lieferkette strukturiert?

Abbildung 2 zeigt eine schematische Darstellung eines solchen Lieferkettennetz-
werks.

Abbildung 2: Schematische Darstellung eines Lieferkettennetzwerks

Quelle: [8]

In einem solchen Netzwerk wird basierend auf der Position/Rolle zwischen ver-
schiedenen Akteuren unterschieden:
• zentrales Unternehmen (=focal firm)
• Lieferanten links vom zentralen Unternehmen
• Kunden rechts vom zentralen Unternehmen
Die Lieferanten und Kunden sind in Spalten organisiert, die als Ebenen be-
zeichnet werden und die vom zentralen Unternehmen ausgehend nach links und
rechts durchnummeriert sind. Ein Lieferant aus Ebene zwei ist folglich ein Liefe-
rant oder Subkontraktor des direkten Lieferanten aus Ebene eins des zentralen
Unternehmens.
Im Prinzip unterscheiden wir zwischen vier verschiedenen Strömen in einer Lie-
ferkette:

8
5 Supply Chain Management

• Physische Prozesse (z.B. Material und Energie, die für Produkte und
Dienstleistungen benötigt werden)
• Informations- und Planungsprozesse
• Finanzielle Prozesse (Verträge, Bankdienstleistungen, etc.)

• Beziehungsprozesse (z.B. persönliche Kommunikation zwischen den Abtei-

lungen des Unternehmens und innerhalb der verschiedenen Ebenen einer
Lieferkette)
In einem Lieferkettennetzwerk unterscheidet man zwischen der horizontalen
Struktur (Anzahl an Lieferebenen, Lieferanten und Kunden) und der vertikalen
Struktur (Anzahl der Akteure in jeder Ebene).

5.3 Wofür braucht man Supply Chain Management?

In der klassischen Betrachtung lag der Fokus vieler Unternehmen auf der Op-
timierung innerbetrieblicher Prozesse, um höhere Effizienzen zu erreichen. Die
innerbetrieblichen Optimierungspotentiale berücksichtigen aber nur die loka-
len Aspekte des Unternehmens. Weitere Optimierungsmöglichkeiten und somit
potentielle Wettbewerbsvorteile liegen in der unternehmensübergreifenden Be-
trachtung und in der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen
Unternehmen in der Lieferkette, also im Lieferkettenmanagement.
Viele Unternehmen operieren inzwischen auf globalem Niveau und sehen sich
zunehmend mit Anforderungen der Öffentlichkeit und der Gesetzgebung in Be-
zug auf Transparenz, Nachhaltigkeit und Einhaltung der Menschenrechte bei
der gesamten Produktionskette ihrer Produkte konfrontiert. Diese Anforderun-
gen sind nur zu erfüllen, wenn die ganze Lieferkette betrachtet wird. Das Liefer-
kettenmanagement sorgt für einen möglichst reibungslosen Ablauf des gesamten
Lieferkettennetzwerks, deckt Optimierungspotentiale zwischen einzelnen Akteu-
ren auf und kann die Anforderungen nach Transparenz etc. gewährleisten. Ein
funktionierendes Lieferkettenmanagment kann:
• Informationsflüsse verbessern (verbesserte Kommunikation/Transparenz
zwischen Partnern)

• Lagerhaltungskosten reduzieren
• Gesamtdurchlaufszeiten senken
• schnellere Reaktion auf Nachfrageänderungen ermöglichen

• Synergieeffekte zwischen Partnern kreieren

5.4 Der Weg zur geschlossenen Lieferkette

Die Gesellschaft steht derzeit vor großen Problemen im Zusammenhang mit
dem Klimawandel, dem Verlust der biologischen Vielfalt, der Erschöpfung der

9
5 Supply Chain Management

Ressourcen usw. Daher ist die Einbeziehung des Themas Nachhaltigkeit in das
Lieferkettenmanagement und in die Gestaltung aller betrieblichen Prozesse un-
erlässlich. Ein nachhaltiger Prozess ist ein Prozess, der bis ins Unendliche fort-
gesetzt werden kann und bei seinen Entscheidungen drei Aspekte berücksichtigt:
den wirtschaftlichen (Gewinn), den sozialen (Menschen) und den ökologischen
(Planet) Aspekt.
In einer traditionellen, linearen Lieferkette werden Materialien (z.B. Lithium
für Batterien) vom ersten Akteur in der Lieferkette extrahiert. Diese Materiali-
en laufen anschließend durch die gesamte Lieferkette hindurch, werden hierbei
weiterverarbeitet und in Komponenten verbaut. Diese Komponenten werden in
Endprodukte umgewandelt und durch verschiedene Kanäle an die Endkunden
gebracht. Nach der Verwendungsphase durch die Kunden wird der Großteil der
Produkte verbrannt oder deponiert. Der vorherrschende Material- und Produkt-
fluss ist also vorwärts gerichtet.
Der zunehmende Ressourcenverbrauch als Ergebnis dieser linearen Wirtschafts-
weise setzt die Umwelt zunehmend unter Druck. Auf der Grundlage des Kon-
zepts der Kreislaufwirtschaft ist es daher notwendig, die Materialien und Res-
sourcen im Kreislauf zu halten, anstatt sie unmittelbar nach ihrer Verwendung
in den Abfallstrom zu leiten. Daher ist es notwendig, die Lieferketten zu “schlie-
ßen”, also Produkte am Ende ihrer Verwendungsphase nicht zu entsorgen, son-
dern wiederzuverwenden.

Abbildung 3: Vorwärts- und Rückwärtsflüsse in einer geschlossenen Lieferkette

basierend auf [10]

Der Begriff geschlossene Lieferkette bezeichnet eine Lieferkette, in der Vorwärts-

und Rückwärtsströme kombiniert sind, so dass sich zwei Arten von Strömen

10
5 Supply Chain Management

gegenseitig beeinflussen können und daher ein gewisses Maß an Koordination

erfordern. Rückwärtsströme bezeichnen jene Ströme, bei denen die Produkte
nach der Verwendungsphase wieder zurück in Richtung Produzenten fließen.
Abbildung 3 bildet eine solche geschlossene Lieferkette ab. Die grünen Pfeile
symbolisieren die Rückwärtsflüsse und die blauen die Vorwärtsflüsse.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um gebrauchte oder ausrangierte Produkte
wiederzuverwenden und wieder in die Lieferkette einzugliedern. Welche Opti-
on der Produktverwertung gewählt wird, hängt von vielen Faktoren ab. Zu
berücksichtigen sind beispielsweise der allgemeine Zustand des gebrauchten Pro-
duktes, dessen Alter, mögliche Defekte, technische Machbarkeit, Angebot an
geeigneten gebrauchten Produkten und Komponenten, Nachfrage nach wieder-
aufbereiteten Produkten, Bauteilen oder Materialien sowie wirtschaftliche und
ökologische Kosten und Nutzen. Das Ziel sollte immer die Rückgewinnung eines
möglichst großen Teils des ökologischen und ökonomischen Wertes und dadurch
die Verringerung der Abfallmenge sein.
Produkte können im Laufe ihrer Lebensdauer verschiedene Optionen durch-
laufen. Jede der Optionen für die Produktverwertung umfasst die Sammlung
von gebrauchten Produkten und Komponenten, die Wiederaufbereitung und
die Weiterverteilung. Der Hauptunterschied zwischen den Optionen liegt in
der Art der Wiederaufbereitung: Reparatur, Refurbishing und Remanufactu-
ring ”verbessern”ge-brauchte Produkte in ihrer Qualität und/oder Technologie,
unterscheiden sich aber bezüglich des Grads der Aufwertung. Folgend beschrei-
ben wir die unterschiedlichen Möglichkeiten genauer.
• Direkte Wiederverwendung/Wiederverkauf : Diese Option bezeich-
net den sofortigen Weiterverkauf oder die Weiternutzung des Gegenstan-
des ohne Änderung oder Verbesserungen an dem Produkt durchzuführen.
• Reparatur: Dabei werden gebrauchte Produkte wieder in einen funktions-
fähigen Zustand versetzt. Die Qualität der reparierten Produkte ist im
Allgemeinen geringer als die Qualität neuer Produkte.
• Refurbishing: Zweck des Refurbishing ist es, gebrauchte Produkte auf
den Stand einer bestimmten Qualität zu bringen. Die Qualitätsstandards
sind weniger streng als die für neue Produkte. Nach der Zerlegung der
gebrauchten Produkte in Module werden alle kritischen Module geprüft
und repariert oder ersetzt. Die geprüften Module werden wieder zu aufge-
arbeiteten Produkten zusammengesetzt. Die verbleibende Nutzungsdauer
ist jedoch in der Regel geringer als die durchschnittliche Nutzungsdauer.
• Remanufacturing: Ziel des Remanufacturing ist es, gebrauchte Produk-
te auf Qualitätsstandards zu bringen, die genauso streng sind, wie die
für neue Produkte. Gebrauchte Produkte werden vollständig demontiert
und alle Module und Teile werden eingehend geprüft. Verschlissene oder
überholte Teile und Module werden durch neue ersetzt.
• Kannibalisierung: Bei der Kannibalisierung wird nur ein kleiner Teil
eines Produkts wiederverwendet. Der Zweck der Kannibalisierung ist die

11
6 Operations Research

Rückgewinnung einer begrenzten Anzahl wiederverwendbarer Teile aus

gebrauchten Produkten. Diese Teile werden bei der Reparatur, Refurbish-
ment oder Remanufacturing anderer Produkte und Komponenten wieder-
verwendet.
• Recycling: Beim Recycling gehen die Identität und die Funktionsfähigkeit
von Produkten und Bauteilen verloren. Der Zweck des Recyclings ist die
Wiederverwendung von Materialien aus gebrauchten Produkten und Bau-
teilen. Diese Materialien können zur neuen Produktion des gleichen Pro-
dukts oder für völlig andere Güter verwendet werden.

Die Planung von Rückwärtsflüssen ist oftmals komplexer als jene von Vorwärts-
flüssen, da die für die Planung notwendigen Daten im Unternehmen verstreut,
auf verschiedene Unternehmen in der Lieferkette verteilt oder überhaupt nicht
verfügbar sind. Die größte Schwierigkeit der Planung des Rückwärtsstroms liegt
darin, dass man nicht mit Sicherheit sagen kann, welches Produkt, wann, in
welcher Menge und in welchem Zustand zum Unternehmen zurückfließt, ganz
im Gegenteil zu den Vorwärtsströmen, die meist exakt geplant werden können.
Man ist also mit Unsicherheit von Qualität, Quantität und Zeit konfrontiert.
Die verwendeten Methoden und Tools zur Entscheidungsunterstützung unter-
scheiden sich demnach häufig je nach Betrachtungsrichtung der Lieferkette. In
beiden Fällen werden jedoch, unter anderem, Methoden aus dem Operations
Research angewendet.

6 Operations Research
Operations Research (OR) ist ein interdisziplinäres Fachgebiet, welches mathe-
matische Modellierung und Methoden mit Algorithmen und IT-Werkzeugen der
Informatik kombiniert, um komplexe, betriebliche Entscheidungsprobleme zu
analysieren und zu lösen. OR zielt darauf ab unter Einsatz quantitativer Ver-
fahren effiziente Lösungen für vielfältige Probleme in verschiedenen Bereichen
eines Unternehmens, darunter Logistik, Produktion, Transport und Finanzen zu
finden. Auch zur Entscheidungsunterstützung in anderen Bereichen, wie z.B. im
Gesundheitswesen, im Umweltmanagement und in der Landwirtschaft trägt OR
bei. Der Problemlösungsprozess ist durch Interdisziplinarität gekennzeichnet, da
Methoden der Mathematik auf Probleme der Wirtschafts- oder Ingenieurwissen-
schaften mit Unterstützung von Systemen der Informatik angewendet werden.
Operations Research liefert die theoretischen Grundlagen und Lösungsmethoden
für die praktischen Planungsaufgaben des Operations Management.

6.1 Aspekte und Ziele des OR

Operations Research beschäftigt sich hauptsächlich mit der Optimierung von
Prozessen. Das bedeutet, dass OR nach den besten Lösungen sucht, um Res-
sourcen wie Zeit, Geld, Material und Arbeitskraft optimal zu nutzen und be-
stimmte Ziele zu erreichen. Jede mögliche Lösung wird dabei durch eine oder

12
6 Operations Research

mehrere Zielanforderungen bewertet, z.B. maximaler Gewinn, minimale CO2 -

Emissionen, etc. Diese Ziele werden von den zuständigen Entscheidungsträgern
definiert. Eine optimale Lösung liefert den bestmöglichen Zielwert.
Zur Optimierung werden mathematische Modelle verwendet, die eine Abstrak-
tion der realen Situation darstellen. Diese Modelle können sowohl quantitative
als auch qualitative Informationen enthalten und dienen dazu, das Problem zu
vereinfachen, zu vereinheitlichen, sowie analysierbar und den mathematischen
Methoden zugänglich zu machen.
Mit den Methoden des OR wird für ein mathematisches Modell mit Computer-
unterstützung eine Lösung berechnet, nach Möglichkeit eine optimale Lösung.
Bei komplizierten Problemstellungen und beschränkter Rechenkapazität können
häufig nur Näherungslösungen berechnet werden, die von der unbekannten Op-
timallösung abweichen. Das angestrebte Ergebnis der Modellierung und der
Problemlösung ist die Entscheidungsunterstützung. Die quantitativen Lösungen
der Modelle liefern Informationen, die Entscheidungsträgern helfen, bessere und
sachlich fundierte Entscheidungen für komplexe Sachverhalte zu treffen.

6.2 Anwendungsgebiete des OR

Operations Research kann in einer Vielzahl von Anwendungsgebieten eingesetzt
werden. Einige Beispiele mit betriebswirtschaftlichem und organisatorischem
Bezug sind:

• Logistik und Supply Chain Management: Effiziente Gestaltung von

Lieferketten, Transporten und Lagerhaltung, um Kosten zu minimieren
und Lieferzeiten zu optimieren.
• Produktionsplanung: Festlegung von Produktionsmengen, Zeitplänen
und Zuteilung von jeweils benötigten Ressourcen (engl.: Scheduling), um
Produktionskosten zu senken und Liefertermine einzuhalten.
• Verkehr und Transport: Unterstützung bei Routenplanung, Flugzeug-
und Zugfahrplänen oder Optimierung des öffentlichen Verkehrs.
• Personalplanung: Erstellung von Dienstplänen, Zuteilung von Aufgaben
zu Personen.
• Standortplanung: Auswahl eines idealen Standorts z.B. für ein Distri-
butionslager oder ein Service-Center, Gestaltung von Filialnetzen.
• Finanzwesen: Unterstützung bei Investitionsentscheidungen, Portfolio-
Optimierung und Risikomanagement.
• Gesundheitswesen: Planung von Krankenhausbetrieben, Zuweisung von
Ressourcen sowie Terminplanung.

Reale Entscheidungsprobleme fallen häufig in mehrere der oben genannten Ka-

tegorien, was die kreative Entwicklung neuartiger Modelle und Lösungsansätze
erforderlich macht.

13
6 Operations Research

Verbales Modell

Problem
Realität Mathematisches
Modell mit
spezieller Struktur

Lösungsalgorithmus
IT-Einsatz

Lösung für mathe-

matisches Modell

Lösung für
Lösung für reales Problem
verbales Modell

Abbildung 4: Problemlösungsprozess des OR nach [11].

6.3 Verfahren des OR

Operations Research verwendet verschiedene mathematische Methoden und Tech-
niken, darunter lineare und nicht-lineare Optimierung, Netzwerk- und Graphen-
theorie, Simulation, Entscheidungsanalyse und Wahrscheinlichkeitstheorie. Ei-
ne wesentliche Charakteristik all dieser Bereiche besteht darin, den relevanten
Ausschnitt der betrachteten Realität abstrahiert in einem quantitativen Modell
abzubilden. Dieser Schritt ist notwendig, um quantifizierte Aussagen zu gewin-
nen und mit verschiedenen Methoden konkrete Lösungen ermitteln zu können.
Diese Lösungen dienen als Entscheidungsgrundlage für reale Situationen (siehe
Abb. 4).

6.3.1 Modellierung
Unter einem Modell versteht man ein zweckorientiertes, meist vereinfachtes
Abbild eines Ausschnitts der Realität. Typisch für ein Entscheidungsmodell
ist, dass von allen möglichen Alternativen, die durch Bedingungen und Ein-
schränkungen festgelegt sind, diejenige auszuwählen ist, die hinsichtlich des Ziel-
kriteriums die beste Bewertung erreicht. Eine erste optimale Modelllösung wird
in vielen Fällen für die Umsetzung in der Realität noch nicht geeignet sein. Eine
Diskussion dieser Lösung mit den Anwendern liefert oft Hinweise, welche wich-
tigen realen Zusammenhänge noch nicht ausreichend im Modell berücksichtigt
wurden und in einer modifizierten Modellversion abzubilden sind. Auf diese Wei-
se trägt ein wiederholter ( iterativer“) Modellierungs- und Lösungsprozess zu
”
einem zunehmend besseren Erfassen der Problematik und schließlich zu einer
real umsetzbaren, nahezu optimalen Lösung bei.

14
6 Operations Research

6.3.2 Methoden
Unter einer Methode wird im OR das abstrakte Vorgehen zur Problemlösung
unter Einsatz von sogenannten Algorithmen verstanden, gelegentlich werden
die Begriffe Methode und Algorithmus synonym verwendet. Unter einem Algo-
rithmus kann eine präzise Schritt-für-Schritt-Anleitung (also eine systematische
Abfolge von Operationen) zur Lösung eines Problems verstanden werden. Diese
Anleitungen werden in Computerprogrammen umgesetzt.
Zwei verbreitete Lösungsansätze für Entscheidungsprobleme sind Optimierung
und Heuristiken. Unter Optimierung versteht man die Ermittlung einer Lösung
eines Problems, die den bestmöglichen Zielwert unter allen Handlungsalternati-
ven besitzt. Sind nur relativ wenige Handlungsalternativen zu berücksichtigen,
kann eine vollständige Enumeration durchgeführt, d.h. alle Alternativen können
explizit bestimmt und bewertet werden. Aus diesen wird dann eine mit dem bes-
ten Zielwert als optimale Lösung ausgewählt. Meist ist die Anzahl von Hand-
lungsalternativen aber extrem groß. So gibt es z.B. bereits 10! = 3.628.800
mögliche Reihenfolgen für die Anordnung von 10 Produktionsaufträgen. So-
mit ist es häufig nicht mehr in sinnvoller Zeit möglich alle Alternativen ein-
zeln zu betrachten. Es wird daher angestrebt, alle Handlungsalternativen mit-
tels eines mathematischen Optimierungsmodells implizit zu erfassen und unter
Einsatz eines Optimierungsalgorithmus die beste Alternative zu berechnen. Bei
Lösungsverfahren, die garantiert eine optimale Lösung eines Optimierungspro-
blems finden, spricht man auch von exakter Optimierung. Ist eine exakte Op-
timierung auf Grund der Eigenschaften des Modells zu zeitaufwändig, werden
Heuristiken verwendet, um eine gute Lösung zu ermitteln.
Unter einer Heuristik versteht man eine Vorgehensweise oder einen Algorithmus,
mit der durch ein systematischen Vorgehen eine möglichst gute Lösung gefunden
wird, wobei die Optimalität jedoch meist nicht erreicht wird und in der Regel
nicht nachweisbar ist. Tabelle 1 gibt eine schematische Gegenüberstellung der
beiden methodischen Ansätze.

Optimierung Heuristik
Ziel findet die beste Lösung für findet akzeptable Lösung
vorgegebene Kriterien in angemessener Zeit
Genauigkeit strebt exakte Lösung an keine Garantie für Qua-
lität der Ergebnisse
Vorteile Garantie für Qualität der schnell und flexibel
Lösung
Nachteile kann sehr rechenintensiv kann auch sehr schlechte
sein Ergebnisse liefern

Tabelle 1: Gegenüberstellung Optimierung und Heuristik

Konkrete Lösungsmethoden können Sie in der Speziellen Betriebswirtschafts-

lehre Operations Management kennenlernen und anwenden.

15
Literatur

Literatur
[1] Chopra, S.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation.
Pearson, 7 edn. (2019)
[2] Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management. Pearson, 5 edn.
(2016)
[3] Ferstl, O.K.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik. Oldenbourg Wissen-
schaftsverlag, 7 edn. (2015)
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