Balanced Scorecard und strategisches Management

Prof. Emílio Herrero Filho

emilio@[Link]

São Paulo, 17. August 2006

 Balanced Scorecard und strategisches Management

Wir erkennen, wenn neues Wissen sich verbindet mit dem

alt, in dem Sinne, dass sich beide verwandeln." (Carl Jung)

[Link] 2
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Was ist das Thema für heute?

Cartão de Pontos Equilibrado?

Ausgewogenes Leistungsbericht?

Dashboard?

QuadrodeMandoIntegral

Es ist besser, beim Balanced Scorecard zu bleiben!

[Link] 3
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Herausforderungen der Präsentation:

[Link] Sie, welche Funktion das strategische Management für Unternehmen hat.

[Link] Balanced Scorecard ist ein neuer Trend?

[Link] qual é o papel da Gestão de Projetos na Execução da

Strategie.

[Link] 4
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Dialog zwischen den Geschäftsdenkern

Mit den Worten von Peter Drucker:

Jede Organisation operiert auf einer Theorie des Unternehmens, das heißt, einem Satz von Hypothesen.
Respekt vor dem, was Ihr Geschäft ist, was Ihre Ziele sind, wie sie Ergebnisse definiert, wer
sind Ihre Kunden und dass sie Wertschätzung für das haben, was sie bezahlen.

Jetzt ein Einschub von Michael Porter:

Strategisches Denken geschieht selten spontan. Die Planung

Formal stellte die Disziplin bereit, um gelegentlich innezuhalten und über Fragen nachzudenken.
strategisch.

E endlich ein neuer Kommentar von Ram Charan:

Eine mittelmäßige Strategie, die tadellos umgesetzt wird, ist vorzuziehen als eine
ausgezeichnete Strategie, schlecht umgesetzt.

[Link] 5
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die unzähligen Modelle der Unternehmensführung

Hauptgeschäftsideen und -management

Strategische Ausrichtung Ermächtigung

Analyse des wirtschaftlichen Wertes Aufmerksamkeitmanagement
SWOT-Analyse Lieferkettenmanagement
Ausgewogene Scorecard Wissensmanagement
Benchmarking Wertschöpfung
Wertschöpfungskette Wettbewerbsintelligenz
Gesellschaftskapital Wertmigration
Grundkompetenz Lernende Organisationen
Wettbewerb auf Zeitbasis Szenarienplanung
Aktivitätenbasiertes Kostenmanagement Reengineering
Erklärung der Mission Six Sigma
Wertdisziplinen Lebenszeitwert des Kunden

*Quelle: Thomas Davenport und Laurence Prusak

[Link] 6
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Aber was funktioniert wirklich in der Geschäftswelt?

Die Primären Managementpraktiken

Strategie Formulieren und Aufrechterhalten einer klaren und objektiven Strategie

Entwickeln und Aufrechterhalten einer operativen Leistungsfähigkeit

Leistung einwandfrei

Entwickeln und pflegen einer auf [...] basierenden Kultur

Kultur
Leistung

Struktur Ein dynamisches, flexibles und einfaches Unternehmen aufbauen

*Quelle: Projekt Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

[Link] 7
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Sekundärmanagementpraktiken

Talent Talentierte Fachkräfte zu halten und zu entwickeln

Talent anderer

Führen Sie Führungskräfte und Manager, die sich für ihre

Liderança Unternehmen

Innovation Innovationen schaffen, die den Sektor transformieren

Fusionen & Ein dynamisches, flexibles und einfaches Unternehmen aufbauen

Partnerschaften

*Quelle: Projekt Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

[Link] 8
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Herausforderungen des Strategischen Managements

Laut dem Projekt Evergreen ist ein erfolgreiches strategisches Management

assoziiert mit den folgenden Initiativen:

Eine Strategie auf der Grundlage eines klaren Wertangebots für den Kunden aufbauen;

Entwickeln Sie die Strategie von außen nach innen, basierend auf den
Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden, Aktionäre und Investoren;

Die Organisation permanent auf das beste Alignment eingestellt halten

von der Strategie zu den Marktveränderungen;

Kommunizieren Sie Ihre Strategie klar innerhalb des Unternehmens und gegenüber Kunden.
sonstigeStakeholder;

Das Hauptgeschäft wachsen lassen, während man auf das Acht gibt, was nicht...
ist vertraut.

[Link] 9
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die strategische Führung als kontinuierliche Aktivität

Strategie
Durchgeführt
Strategie
Nicht Durchgeführt
Änderungen &
║ Unsicherheiten

Novae
Kompetenzen

* Quelle: Henry Mintzberg.

[Link] 10
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Dynamik zwischen der Implementierung und der Erneuerung der Strategie

Strategie
Aktuell

Perspektive
Finanzen

Perspektive des
Kunde
Erneuerung und Disziplin der
Flexibilität Perspectiva dos Ausführung
Prozesse

Perspektive der
Lernen und
Wachstum

Novas
Strategie Kompetenzen
Emergent Wesentlich

[Link] 11
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Überprüfung der Bedeutung von Strategie

Was ist Strategie?

Hinter allem
erfolgreiches Unternehmen „Tatsächlich, niemand
es gibt eine Strategie Weißt du, was Strategie ist.
effektiv. (Der Economist)
(Michael Cusumano)

[Link] 12
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Bedeutung von Strategie überdenken

Die Divergenz zwischen den Experten für Management.

Die Unternehmen sollten in der Nähe ihrer Kunden sein und ihnen zuhören.
was sie sagen." (Philip Kotler)

• “As empresas que dão muita atenção aos seus clientes, em

Zeiten technologischer Veränderungen sind verloren gegangen.
(Clayton Christensen)

Das Lernen

Strategische Ratschläge, die es nicht schaffen, eine

Unternehmen im eigenen historischen und umweltlichen Kontext
laufen das Risiko, katastrophal zu werden.

[Link] 13
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Überprüfung der Bedeutung von Strategie

• Überdenking des Konzepts der Strategie.

a) "Während Taktiken den Einsatz von Streitkräften beinhalten, in

Schlacht, Strategie ist der Einsatz von Schlachten zum Ziel der
Krieg.

b) "Die Strategie kann definiert werden als die Bestimmung der

Ziele und grundlegende langfristige Ziele eines
Unternehmen sowie die Annahme von Handlungsansätzen und das
Zuweisung der für die Durchführung erforderlichen Ressourcen
metas.”(Alfred Chandler)

[Link] 14
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Überprüfung der Bedeutung von Strategie

• Überprüfung des Konzepts der Strategie.

c) "Die Wettbewerbsstrategie ist die Suche nach einer einzigartigen Position und
wertvoll, in einer Industrie."(Michael Porter)

d) "Die Wettbewerbsstrategie besteht darin, anders zu sein. Das

bedeutet, absichtlich eine Reihe von auszuwählen
verschiedene Aktivitäten, um einen einzigartigen Mix aus Wert zu bieten
für die Kunden.”(Michael Porter)

e) Hinter Alexandre steht immer Aristoteles.

(Charles De Gaulle)
[Link] 15
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Haupt bei der Umsetzung der Strategie

Laut einer Umfrage aus dem Jahr 1999 von Fortune sind nur 10% der Organisationen
sind erfolgreich bei der Umsetzung ihrer Strategien aus den unterschiedlichsten Gründen:

Nur 10% der

Strategien sind
implementiert

Hindernisse bei der Umsetzung der Strategie

Barriere der Sicht Barreira der Motivation Kulturelle Barriere Barreira des Budgets

Nur 5% der Nur 25% der 85 % der Führungskräfte 60% der Unternehmen
Mitarbeiter Führungskräfte haben widmen weniger als stellen kein
verstehen die Strategie assozierte Anreize eine Stunde pro Monat linken Sie das Budget
die Strategie die Strategie diskutieren die Strategie

[Link] 16
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Hauptprobleme bei der Umsetzung der Strategie

Die Implementierung verlief langsamer als geplant;

Das Auftreten von internen Problemen, die von den Führungskräften nicht vorhergesehen wurden;

Die ineffektive Koordination geplanter Aktivitäten;

Die Eruption simultaner Krisen, die den Fokus von der Umsetzung ablenkten;

Mangelnde Fähigkeit der an dem Prozess beteiligten Mitarbeiter;

Unzureichende Kommunikation und Schulung für das Team der Mitarbeiter;

Der Einfluss von unkontrollierbaren Umweltfaktoren;

Das Versagen in der Führung und das Engagement der mittleren Führungskräfte;

Das Fehlen von Klarheit in der Definition der Schlüsselaktivitäten zur Implementierung;

Die unzureichende Überwachung von Aktivitäten durch das Management-Informationssystem.

[Link] 17
Balanced Scorecard und strategisches Management

Einführung in das Balanced Scorecard

Der geozentrische Kosmos der Finanzen

Die physischen Vermögenswerte sind die Hauptsache

Wertschöpfungsquellen.

Die Finanzkennzahlen sind die

wichtigste Managementinstrumente.

[Link] 18
Balanced Scorecard und strategisches Management

Einführung in das Balanced Scorecard

Die Kopernikanische Revolution im Management

Die Immateriellen Vermögenswerte sind die Hauptsächlichen

Quellen des Wettbewerbsvorteils und von
Wertschöpfung .

Die Nicht-finanziellen Indikatoren und die

Finanzielle sollten integriert sein, um
das Management der Unternehmen.

[Link] 19
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Einführung in das Balanced Scorecard

Was nicht gemessen werden kann, kann nicht verwaltet werden.

(W. Edward Deming)

[Link] 20
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Einführung in das Balanced Scorecard

Nicht alles, was gezählt werden kann, ist wichtig, und nicht alles, was
Importa kann gezählt werden.
(Albert Einstein)

[Link] 21
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Das Risiko, Indikatoren mit dem Balanced Scorecard zu verwechseln

Die Balanced Scorecard ist nicht

Ein Kontrollsystem
verwalterisch

Ein Satz von Indikatoren

financeiros;

Ein Informationspanorama
geschäftlichen; oder

Eine Liste von KPI-Indikatoren

Leistungskennzeichen.

[Link] 22
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Entwicklung des Konzepts des Balanced Scorecard

Amplo Intellektuell
Modell von
Management
Strategisch
Integriert
System von
Management
Umfang des Werkzeug von Strategisch Kapital
BSC Implementação
der Strategischen

Werkzeug von
Messung
Eingeschränkt Physiker

1990 1992 1996 2004

[Link] 23
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Was ist das Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich entwickelt vonRobert KaplaneDavid

Nortonim Jahr 1992 und kann wie folgt verstanden werden:

Es ist ein Managementsystem, das die Strategie übersetzt

ein Unternehmen in Zielen, Maßnahmen, Vorgaben und Initiativen
leicht verständlich für die Teilnehmer der Organisation.

Ausgewogen
Bewertungstabelle

Es ist ein Werkzeug, das es ermöglicht, zu erfassen, zu beschreiben und

Verwandeln Sie die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation in
Wert für die Stakeholder.

[Link] 24
 Balanced Scorecard und strategisches Management

OBalanced Scorecarde a Geração de Valor

• Descrição da Estratégia +
Hochgeneration
von Valor
= • Messung der Strategie +

• Strategiemanagement

Die Balanced Scorecard wird als ein ausgewogenes Managementsystem betrachtet, weil sie eine Förderung von
Gleichgewicht zwischen den wichtigsten strategischen Variablen:

Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen;

Gleichgewicht zwischen dem internen Fokus und der externen Umgebung der Organisation;

Gleichgewicht zwischen finanziellen Maßnahmen und Maßnahmen des intellektuellen Kapitals; und

Gleichgewicht zwischen den Indikatoren für das Auftreten (Lagg-Indikatoren) und den Trendindikatoren
(führende Indikatoren).

[Link] 25
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Von der Strategischen Vision zum Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard ermöglicht es, die Mission und die Vision in messbare Werte zu übersetzen.
Leistung, die das Team der Mitarbeiter der Organisation herausfordert und anregt.

Mission

Sicht Strategie Ausgewogenes Punktesystem

Unternehmerisch

Werte

[Link] 26
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Strategie aus der Perspektive des Balanced Scorecard

Die Essenz der O Ausgeglichene

Strategie ist Strategie bedeutet Punktetabelle
Auswahl und Durchführung die Bewegung der ermöglicht zu
von Aktivitäten Organisation der Beschreibung der
andere Form von aktuelle Position für Hypothese
eine wünschenswerte Zukunft
Wettbewerber, um strategisch wie
eine anzubieten unsicherer, eine Menge von
einzigartige proposition einbeziehend eine Ursache-Wirkungs-Beziehungen

von Wert für die Reihe von Hypothesen und wirkt sich auf
Kunden. verknüpft. Testes.

[Link] 27
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Strategie ist eine Hypothese über die zukünftige Situation eines Unternehmens.

Der Schlüssel zur Umsetzung der Strategie ist das Verständnis der zugrunde liegenden Hypothese.
für alle Mitarbeiter der Organisation.

Das Verständnis der Hypothese, auf der die

Die Strategie basiert auf der gesamten
Mitarbeiterteam.

Schlüsselfaktoren für die

Implementierung der Die Ausrichtung der Ressourcen mit
Strategie: die strategischen Hypothesen.

Die kontinuierliche Überprüfung der Hypothesen und ihre

Echtzeit-Anpassung.

[Link] 28
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Kulturelle Anforderungen des Balanced Scorecard

Compromisso da alta direção da empresa;

Dringlichkeitsgefühl;
Systematischer Ansatz mit umfassender Ausbildung in der Methodik;
Strategie zur Umsetzung basierend auf Pilotprojekten;
Endgültige Einbindung der gesamten Organisation;

Integração em todos os sistemas gerenciais existentes;

Die Überlastung der Organisation vermeiden.

[Link] 29
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Probleme im Zusammenhang mit der Implementierung des Balanced Scorecard

Weitere Indikatoren;
Falsche Indikatoren;
Schlecht definierte Indikatoren;

Fehlende oder unzureichende Zwischenziele;

Mangelnde Umsetzung durch Einzelpersonen oder Teams;
Ungeduld (unrealistische Erwartungen an die Ergebnisse
finanziell
Wird es funktionieren?

Wird es mehr verkaufen?

[Link] 30
 Balanced Scorecard und die strategische Führung

Anzahl der Indikatoren des Balanced Scorecard

Frage: Wie viele Indikatoren sollte das Balanced Scorecard enthalten und was wird es sein?
Welcher Mix ist am besten geeignet zwischen den verschiedenen Perspektiven?

Basierend auf unserer Erfahrung erwarten wir, dass die Balanced Scorecards
haben Sie 20 bis 25 Indikatoren. Die typische Verteilung zwischen den vier
Die Perspektiven wären die folgenden:

Finanzielle Perspektive: 5 Indikatoren (22%)

Kundenperspektive: 5 Indikatoren (22%)
Perspektive der internen Prozesse: 8 Indikatoren (34%)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 5 Indicadores (22%)

[Link] 31
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Hauptprobleme bei der Umsetzung der Strategie

Die Implementierung erfolgte langsamer als geplant;

Das Auftreten von unvorhergesehenen internen Problemen durch die Führungskräfte;

Die ineffektive Koordination geplanter Aktivitäten;

Die Auslösung gleichzeitiger Krisen, die den Fokus von der Umsetzung ablenkten;

Die fehlende Fähigkeit der an dem Prozess beteiligten Mitarbeiter;

Die unzureichende Kommunikation und Schulung des Mitarbeiterteams;

Die Auswirkungen unkontrollierbarer Umweltfaktoren;

A Versagen in der Führung und das Engagement der mittleren Manager;

Mangel an Klarheit bei der Definition der wesentlichen Implementierungsaktivitäten; und

Die unzureichende Überwachung von Aktivitäten durch das Managementinformationssystem.

[Link] 32
Balanced Scorecard und strategisches Management

Implementierung der Balanced Scorecard

[Link] 33
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Überblick über den Implementierungsprozess des Balanced Scorecard

1-Die Strategie übersetzen in

Betriebsbedingungen

5-Veränderung mobilisieren 2-Organisation ausrichten

durch Führung Das System von zur Strategie
Management of
Ausgewogen
Scorecard

3-Transformieren zu
4-Konverter die Strategie
Strategie in der Aufgabe von
in kontinuierlichem Prozess
todos

[Link] 34
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Prinzipien der strategiefokussierten Organisationen

Herausforderungen:

Descrever a estratégia, utilizando como instrumento de

Kommunikation der Strategischen Karten;

1° Prinzip: Identifizieren und die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen

Die Strategie übersetzen die ausgewählten strategischen Ziele für die
In Bezug auf Wertperspektiven, die zeigen, wie die Vermögenswerte
Operative. Intangibles verwandeln sich in finanzielle Ergebnisse;

Wählen Sie das Scorecard der nicht-finanziellen Indikatoren aus

die die Beschreibung und Messung des Prozesses ermöglichen
Wertschöpfung des Unternehmens.

[Link] 35
 Balanced Scorecard und das strategische Management

Prinzipien der strategiefokussierten Organisationen

Herausforderungen:

Integrieren Sie die Strategien der Geschäftseinheiten, der

funktionale Bereiche und der Einzelpersonen zur Strategie
2° Prinzip: organisatorisch oder korporativ;
Die Organisation ausrichten
zur Strategie Die Synergie von Ressourcen und Wissen fördern
Kompetenzen zwischen den verschiedenen Bereichen der Organisation;

Die Themen und strategischen Prioritäten nutzen wie

Instrument zur Verwaltung und Kommunikation, das die ersetzt
traditionelle Finanzberichte.

[Link] 36
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Prinzipien strategiefokussierter Organisationen

Herausforderungen:

Die Strategie des Vorstandszimmers an die Teams kommunizieren

operational durch die Kombination verschiedener Kanäle
der Kommunikation;

3° Prinzip: Das gesamte Team der Mitarbeiter der Organisation schulen über
Die Strategie transformieren die Geschäftskonzepte und die Wettbewerbsstrategie von
in der Aufgabe von ganzem
empresa;
Organisation.
Definieren Sie individuelle Scorecards basierend auf den Scorecards
organisatorische

Das Vergütungssystem und die Belohnungen verknüpfen mit

Bewertung der individuellen und organisatorischen Scorecards.

[Link] 37
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Prinzipien der strategiefokussierten Organisationen

Desafios:

Das Budget basierend auf den Zielen und Initiativen erstellen

strategisch;

Periodisch (monatlich) bewerten

4° Prinzip: vierteljährlich), in den Management- und Betriebsteams, die
Die Strategie umwandeln Konsistenz der Wettbewerbsstrategie;
im kontinuierlichen Prozess.
Eine Unternehmenskultur schaffen, die das fördert
strategisches Lernen auf allen Ebenen des Unternehmens;

Informations- und Analysesysteme erstellen, die ermöglichen

dem Benutzer Berichte für die Bewertung der Erstellung.
Leistung

[Link] 38
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Prinzipien der strategiefokussierten Organisationen

Herausforderungen:

Die Initiative des Balanced Scorecard umsetzen

Sponsor ist ein hochrangiger Führungskraft, der
wird die Rolle des Führers des Prozesses übernehmen;

Motivieren und den Mitgliedern des Teams Autonomie geben

5° Prinzip: verantwortlich für die Implementierung des Balanced Scorecard für
Die Veränderung mobilisieren die als Führer des Prozesses agieren, stimulierend, orientierend
Durch Führung und die Mitarbeiter der Organisation zu schulen;
Exekutive.
Das Team von Mitarbeitern mobilisieren, damit sie erwerben
Sinn für Eigentum des Prozesses der Balanced Scorecard;

Implementierung eines von der Unternehmensführung inspirierten Modells

keine Balanced Scorecard, verstanden als ein System von
strategische Management;

[Link] 39
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Interrelation zwischen der Vision und den strategischen Initiativen

Strategische Vision
Welchen Wert möchten wir in der Zukunft schaffen?

Strategische Themen
Was ist uns wichtig?

Gewünschte Ergebnisse
Welche Ergebnisse wollen wir erreichen?
Die Balanced Scorecard ermöglicht
transformar aestratégianuma Metriken
Geschichte, die zu übermitteln ist Wie und wann werden wir erreichen
alle in der Organisation diese Ergebnisse?

Initiativen
Strategisch
Welche Maßnahmen werden ermöglichen
die Ergebnisse zu erreichen?

[Link] 40
 Balanced Scorecard und das strategische Management

Die Wertperspektiven

1-Finanças
Ziele
Um unsere zu erreichen
Vision, welche Ergebnisse Indikatoren
wir müssen generieren für
Metas
unsere Aktionäre &
Stakeholder? Initiativen

3-Innere Prozesse 2-Kunden

Ziele Ziele
Um die Anforderungen zu erfüllen Um unsere zu erreichen
Aktionäre und Kunden in Indikatoren Vision & Sicht, welcher wahrgenommene WertIndikatoren
welche Prozesse sollten wir Metas Mission wir müssen für die erstellen
Metas
Exzellenz erreichen Kunden?
betriebsbereit? Initiativen Initiativen

4-Lernen & Erneuerung

Ziele
Para alcançarmos nossa
Vision, die neu Indikatoren
Wissen Metas
Kompetenzen und Talente
Sollten wir entwickeln? Iniciativas

[Link] 41
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Schritt für Schritt zur Implementierung der Balanced Scorecard

Schritt 1: Die Strategie des Unternehmens formulieren.

Schritt 2: Die Vision und die Mission in Themen übersetzen

Strategisch.

Schritt 3: Ein Wertversprechen für die Kunden erstellen.

Schritt 4: Die strategischen Themen in Ziele übersetzen

e Maßnahmen für die Wertperspektiven.

Schritt 5: Die strategischen Initiativen definieren für die

Wertperspektiven.

[Link] 42
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Strategie muss in miteinander integrierte Ziele übersetzt werden.

Was sind die Ziele

Wachstumsfinanzen und
Produktivität? Strategie

Wer sind die Zielkunden, die

permitirão um mix mais rentável
von Produkten und Dienstleistungen?

Was ist das Wertversprechen für

die Zielkunden?

Welche internen Prozesse ermöglichen

die Erstellung des Wertangebots
für die Kunden?

Welche Kenntnisse und Technologien

Die Angestellten müssen beherrschen
zur Schaffung von Wert?

[Link] 43
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Ziele (oder Leistungsindikatoren) ermöglichen es uns, zu bewerten, bis

An welchem Punkt sollten die Aktivitäten und Maßnahmen sein, die durchgeführt werden sollten?

Ziele In der Organisation entwickelte Projekte schreiten voran und werden abgeschlossen,
oder dennoch, das Augenmerk und die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter verdienen
Organisation.

Beispiele für Ziele der Wertperspektiven

Perspektive Ziele

Rendite aus Investitionen

Finanzielle
Produktivität

Steigerung der Kundenzufriedenheit

vom Kunden
Akquise neuer Kunden;

Reduzierung des Zeitzyklus der Aktivitäten;

der internen Prozesse
Produktinnovation.

Motivation des Teams von Mitarbeitern;

der Erneuerung und des Lernens
Generierung neuer Kenntnisse.

[Link] 44
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Es ist das, was es ermöglicht, im Laufe der Zeit die Entwicklung des Unternehmens zu bewerten,
Geschäftseinheit, der funktionalen Area oder der Einzelperson in Richtung auf die
strategische Ziele, die aus den vier Wertperspektiven definiert sind. Die
Metas Metas können durch Formeln dargestellt werden (die die Beziehung zeigen
zwischen Variablen) oder in Form von Texten, die Analysen darstellen
qualitative, judgments, perceptions or insights of employees from
eine Organisation.

Beispiele für Ziele für die Maßnahmen zur Wertperspektive

Perspektive Ziele Metas

Rendite auf das Investment; ROE von 18%;

Finanzen
Produktivität 5% Anstieg pro Jahr.

Steigerung der Kundenzufriedenheit; 90% zufriedene Kunden;

vom Kunden
Akquise neuer Kunden; 15% der Interessenten;

Reduzierung des Zeitzyklus der Aktivitäten; Von 4 auf 3 Wochen;

der Prozesse
Internos Produktinnovation. Zuerst auf dem Markt.

Motivation des Mitarbeiterteams; Verbesserung des Betriebsklimas;

da Renovação e
Schaffung einer Kultur von
Lernen Generierung neuer Kenntnisse. Wissensaustausch.

[Link] 45
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Es sind die Maßnahmen, die ein Unternehmen in den vier Dimensionen ergreifen muss.
durch die Balanced Scorecard, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die
Initiativen sollten in Abhängigkeit von ihrer kurzzeitigen Wirkung priorisiert werden.
Iniciativas
mittel- und langfristig bei der Wertschöpfung und Stärkung der Position
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Beispiele für Ziele für die Maßnahmen der Wertperspektiven

Perspektive Ziele Metas Initiativen

ROE von 18%;

Rendite auf das Investment; Die Nutzung von Vermögenswerten verbessern;
Finanzielle
Produktivität Six Sigma einführen.
5% Erhöhung pro Jahr.

Steigerung der Zufriedenheit von 90% der zufriedenen Kunden; Forschung durchführen
do Cliente Kunde; Zufriedenheit
Akquise neuer Kunden; 15% der Interessenten; Markenimage stärken;

Reduzierung des Zeitzyklus Von 4 auf 3 Wochen; Neugestaltung von Prozessen;

der Prozesse
die Aktivitäten; Eine multidisziplinäre Mannschaft bilden
Internos
Produktinnovation. Primeiro a lançar no mercado. im P & D.

Motivation des Teams Verbesserung des organisatorischen Klimas;

Einführung einer Politik von
der Erneuerung und Mitarbeiter Gewinnbeteiligung;
Schaffung einer Kultur von
Lernen Generation neuer Universität gründen
Wissensaustausch.
Kenntnisse. Korporativ

[Link] 46
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Prioritäten im Unternehmen festlegen

Status Quo Niedriger Wert

Strategie Zusatz

Initiativen
Operative
In Bearbeitung

Ziele
Strategisch

Initiativen
Strategisch

Prioridades

[Link] 47
 Balanced Scorecard und die strategische Führung

Vom Strategischen Mapa zum Strategischen Budget

Strategische Karte Metas Metriken Strategische Initiativen

• Erhöhung des
Niveau von
Zufriedenheit des
Kunde

Aktionsplan

• Reduzierung des • Ressourcen

Zeitzyklus • Verantwortlich
• Herkunft der Mittel
• Zeitplan
Budget

• Beherrschung von
Novae
Kompetenzen

[Link] 48
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Profil der Kompetenzen für die Formulierung und Implementierung der Strategie

Die Formulierung der Strategie ist mit Kreativität verbunden.

Kreativität ist die Art und Weise, wie das Individuum Erfolg hat in
Ändere deine Wahrnehmung.
Kreativität ist mit Reflexion verbunden.

Die Implementierung der Strategie ist mit Innovation verbunden.

Innovation ist ein Ansatz, durch den das Individuum oder

uma equipe consegue mudar a realidade.
Die Innovation ist mit der Handlung verbunden

[Link] 49
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Kompetenzprofil für die Formulierung und Umsetzung der Strategie*

Die Formulierung ist mit der Veränderung verbunden Die Implementierung ist mit der Veränderung verbunden
Wahrnehmung darealidade

Erfordert Reflexion; Erfordert Reflexion;

Es ist eine Herausforderung für eine Einzelperson; Es ist eine Herausforderung für ein Team;
Der Prozess ist diskontinuierlich; Der Prozess ist kontinuierlich;
Es passiert in einem Augenblick, durch eine Es dauert lange, um durchgeführt zu werden
Einblick vollständig;
Ihr Einfluss kann nicht gemessen werden; Ihr Einfluss ist messbar;
Erfordert Brainstorming; Erfordert Projektmanagement;
Ernährt sich von Fragen, Überraschungen, Ernährt sich von praktischen Ideen und von
seltsame und unvollständige Ideen. nützliche Vorschläge.

*Quelle: Luc de Branbandere. Die verborgene Seite der Veränderungen.

[Link] 50
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Kompetenzprofil für die Formulierung und Implementierung der Strategie*

Kompetenzen, die mit der Formulierung verbunden sind Kompetenzen, die mit der Implementierung verbunden sind
Strategie da Strategie

Kreativität Führung
Vorstellung Orientierung auf Ergebnisse;
Systemisches Denken; Projektmanagement
Vereinigung von Ideen; Orientierung für Aktion und Operationen;
Verwendung von Metaphern und Analogien; Change Management
Bilder der Zukunft; Kapazität Motivation;
Schaffung neuen Wissens; Quantitative Analysen;
Einzelarbeit. Teamarbeit.

[Link] 51
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die strategischen Themen stellen das Fundament der Strategie dar

Visão da Empresa: Mission des Unternehmens:

Was ist die einzigartige Errungenschaft des Unternehmens a Wie wird das Unternehmen konkurrieren, um
langfristig? Wert für die Kunden und andere schaffen
Stakeholder ?

Strategische Themen:
Welche Ziele werden die Umsetzung der Strategie ermöglichen?
Welche Lücken bestehen zwischen der aktuellen Situation der
Unternehmen und das strategische Ziel?

[Link] 52
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Strategie in strategische Themen übersetzen.

Beispiele für strategische Themen:

Den Marktwert erhöhen

Unternehmen

Zur Unterstützung der Gewinne des Kunden beitragen;

Die beste Alternative sein zu

Vision&&Mission
Vision Missionvon
der
Investition für die Aktionäre;
Unternehmen
Unternehmen
Den Wirtschaftssektor transformieren;

Das Geschäftsmodell innovieren;

Die beste Alternative zur Selbst-

Verwirklichung von Talenten.

[Link] 53
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Ziele der Wertdimensionen

A Missão e a Visão
geram os Themen
Beispiele für Ziele der Dimensionen
Strategisch

• Rendite auf das Eigenkapital

• Aumento do Valor de Mercado
Wertschöpfung
Strategische Themen: Rendite aus Investitionen

Zur Steigerung der Gewinne beitragen

• Wahrgenommener Wert durch den Kunden
Kunde Kundenloyalität
• Lucro gerado no Ciclo de Vida do Cliente
Die beste Alternative sein • Reaktionszeit auf die Anforderungen des Kunden
Investition für die Aktionäre;
• Einführung neuer Produkte
Das Geschäftsmodell inovieren; Produkt- und Prozessinnovation
• Identifizierung neuer Kunden
Die beste Alternative für das Qualität der After-Sales-Dienstleistungen
Selbstverwirklichung von Talenten.
• Geschwindigkeit der Einführung von Kompetenzen;
• Motivação e alinhamento dos empregados
Produktivität der Talente
Wissensmanagement

[Link] 54
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Strategischen Themen Machen die Strategie Wirklichkeit

Der Wert wird schrittweise durch die strategischen Themen geschaffen.

t-1 t-2 t-3 t-4 Tempo

[Link] 55
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Starbucks: Der Dialog zwischen der Mission und den Wertperspektiven.

Mission der [Link])

Starbucks als Nummer eins Anbieter des besten Kaffees der Welt zu positionieren, während man bleibt
treu zu unseren Prinzipien, während wir wachsen.

Exemplo da Tradução da Missão em Diálogo com os Principais

Perspektive
Interessengruppen

Finanzielle Die Rentabilität ist entscheidend für den zukünftigen Erfolg. Das Wachstum der
(Dialogieren mit den Verkäufe über ein Netzwerk von Geschäften in internationalen Märkten,
Aktionäre wird eine attraktive Rendite auf die Investition langfristig ermöglichen.

Zwei Kunden Wir reinventieren die Tradition des Kaffeetrinkens mit Wissenschaft, Kunst und Kreativität.
(Dialogieren mit den) Das Design der Geschäfte fördert die Atmosphäre, um jeden Tag Momente zu schaffen.
Verschiedene Gruppen von
erfüllende Alltagsaktivitäten.
Kunden)

Der Prozesse Die Operationen werden mit einem hohen Maß an Exzellenz durchgeführt.
Internos Funktionalität und Kosteneinsparungen. Die Geschwindigkeit der Bedienung wird
(Dialogieren mit den wahrgenommen als Ergebnis der Personalisierung des Services und nicht der
Prozessleiter Automatisierung der Prozesse.
Da Aprendizagem e
Unsere Werte werden am Arbeitsplatz präsent sein; die Menschen
Erneuerung
werden mit Respekt und Würde behandelt. Vielfalt und Engagement
(Dialogieren mit den Die Gemeinschaft wird ein integraler Bestandteil der Art und Weise sein, wie wir Geschäfte machen.
Angestellte)

[Link] 56
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Nokia: Der Dialog zwischen der Mission und den Wertperspektiven.

Mission von [Link])

„Menschen verbinden, hoffen wir, ein grundlegendes menschliches Bedürfnis nach sozialen Verbindungen zu erfüllen und
Kontakt. Nokia baut Brücken zwischen den Menschen, sowohl wenn sie getrennt sind als auch wenn sie zusammen sind.
nächsten, die bestehende Lücke zwischen den Menschen und den Informationen, die sie benötigen, zu beseitigen.

Perspektive Beispiel für die Übersetzung der Mission im Dialog mit den wichtigsten Stakeholdern*

Die Führung des Mobilkommunikationsgeschäfts wird ein Wachstum ermöglichen

Finanzielle
unterstützt mit hohem Return on Investment. Die Ergebnisse werden
(Dialogieren mit den
gewonnen durch die Nutzung von Geschäftsmöglichkeiten im Telefonbereich
Aktionäre
Möbel, Multimedia, Unternehmenslösungen enetworks.
Die Verbindung zwischen Personen wird durch die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen hergestellt.
Zwei Kunden die die Funktion einer Brücke zwischen Menschen und zwischen ihnen und
(Dialogieren mit den die Informationen, die Sie benötigen, um Ihre Produktivität zu steigern und zu verbessern
Verschiedene Gruppen von
Kunden)
Lebensqualität. Die Marke wird als Marktführer anerkannt werden, und die
Produkte werden einfach zu bedienen und sicher sein.

Die Geschäftsprozesse werden effizient und zielgerichtet sein.

Der Prozesse Geschwindigkeit der Innovation (Time to Market) und die Schaffung von Technologien
Internos
desruptiv. Die Infrastruktur der Informations- und Kommunikationstechnologie
Dialogieren mit den Führungskräften
possibilitará o desenvolvimento de plataformas de produtos para as unidades
der Prozesse
Geschäfte.
Die Organisation ist auf Veränderung, Entwicklung und Innovation ausgerichtet.
Da Aprendizagem e Mitarbeiter werden ermutigt, neue Ideen zu entwickeln, die weit über die hinausgehen
Erneuerung
aktuelle Produkte. Alle Fachleute sind für den Erfolg verantwortlich.
(Dialogieren mit den Unternehmen. Die Führung, die Zusammenarbeit, die Selbstentwicklung und die Schaffung von
Angestellte)
Neue Kenntnisse werden von der Firma belohnt.
[Link] 57
Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Strategischen Karten

[Link] 58
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Strategische Karte.

Es ist eine logische und umfassende Architektur für die

Erläuterung der Strategie.

Es ist eine visuelle Darstellung der kritischen Ziele

Konzept von von der Firma und den Beziehungen, von Ursache und Wirkung zwischen
Strategische Karte sie, die Leistung des
Organisation.

Er zeigt, wie die Organisation ihre umwandeln wird

Initiativen und Ressourcen in greifbare Ergebnisse.

[Link] 59
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung

Effekt Ursache
Ergebnis (Entscheidungen)

Tem wie Ursachen die Erhöhung des Wertes

Der Anstieg des Marktwerts von vom intellektuellen Kapital und vom Buchwert
Unternehmen. vom Unternehmen

Es gibt Ursachen in der Beziehung und dem

Die Intimität mit dem Kunden. Verständnis der Bedürfnisse und
Erwartungen der Kunden.

Es hat als Ursachen die Vorwegnahme von

Die Führung in Innovation. Trends und Kreativität in der Forschung
e Entwicklung.

[Link] 60
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Der Prozess von Ursache und Wirkung als eine Reihe von ‚wenn, dann‘-Fragen

Besseres Lernen
Steigerung der Rentabilität
Über die Kunden

Seaprendermos mais sobre o estilo de vida dos clientes;entãoserá

möglich, maßgeschneiderte Produkte für sie zu entwickeln;

Wenn wir Kompetenzen in Innovation entwickeln, wird es möglich sein.

neue Produkte schneller entwickeln;

Seos clientes perceberem um elevado valor nos novos produtos;então

Sie werden bereit sein, einen Premiumpreis für die Differenzierung zu zahlen;

Der Wert der Differenzierung ist weit höher als die Kosten der Produkte; also
Die maßgeschneiderten Produkte werden eine Steigerung der Rentabilität ermöglichen.

[Link] 61
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Die Matrix zur Erstellung der strategischen Landkarte aus der finanziellen Perspektive.
Die Auswahl der Ziele aus finanzieller Sicht, basierend auf den strategischen Themen, ist ein kreativer Prozess und
complexo, exigindo a exploração de novas idéias, insights e novas abordagens pela equipe do projeto do
Balanced Scorecard. Um diesen Prozess zu erleichtern, schlagen wir vor, die Arbeiten auf der Grundlage von
folgende Fragen:

Finanzielle Perspektive

Valor de Mercado
Totaler Rückfluss von da Unternehmen Wert für das
Geschäft Aktionär

2- Welche Verbindungen bestehen zwischen den strategischen Themen

1- Welche Ziele haben die strategischen Themen?
etablieren sich mit den anderen Perspektiven
geram aus finanzieller Sicht?
von Wert?

3- Welche Ziele ergeben sich aus den Themen 4- Welche Ziele werden in den anderen festgelegt?
Strategische würden berücksichtigt werden perspectivas de valor pelos objetivos
Innovative und ungewöhnliche für das Unternehmen? Finanzen? Sie sind ausgerichtet auf die
strategische Themen?

6- Gib nicht auf, und unterschätze niemanden

5- Zwingen Sie keine Verbindungen auf diese Weise.
objetivo apenas porque é difícil sua
Mechanik und konventionell.
Messung.

7- Não crie conexões entre os objetivos estratégicos das quatro

Perspektiven, wenn man nur wenig Zeit hat, um darüber nachzudenken. Das Engagement
es geht um die Strategie und nicht um die verfügbare Zeit für das Meeting.

[Link] 62
 Perspektive Strategische Karte des Balanced Scorecard

Rendite Erhöhen
Finanzielle do Investimento
Verbessern
Amplo Mix von
Effizienz
Receitas
Operativ

Melhorar a Confiança Die Zufriedenheit verbessern

Kunden
zwei Kunden uns zwei Kunden durch
Produkte oberste Durchführung

Prozesse Verstehen Sie Neue entwickeln Kreuzverkauf von Schnelle Zeit von
Internos Segmente von Produkte Produkte Antwort
Markt

Verbessern Sie die

Produktivität der
Angestellte
Lernen
& Erneuerung Entwickeln Alinhar Metas
Fähigkeiten Persönlich
Zugang fördern zu
strategisch
Information
strategisch
 Perspektive Strategische Karte des Balanced Scorecard

Wert von
Finanzielle Retorno Total Markt der Wert für das
des Unternehmens Unternehmen Aktionär

Wert von
Valor Percebido Wert von Retention
Kunden vom Kunden Kunde
Valor da Marca

Innovation Wert von Produktion und

Prozesse Prozesse Betrieb
Internos
Verwaltung der
Kunden

Wert von
Angestellter
Lernen
Verhalten Innovation und
& Erneuerung
Unternehmer Erneuerung
Lernen und
Management of
Wissen
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Balanced Scorecard aus der Perspektive der Unternehmensgesellschaftlichen Verantwortung

Gewinn für die Wert für die Erhaltung des

1 Aktionäre Gemeinschaft Umwelt

• Motivierte Mitarbeiter; • Beziehung zu Lieferanten; Umweltschutz;

• Ethische Werte; Kinderarbeit; • Behandlung von Abfällen und Rückständen;
5 • Freiwilligenarbeit; • Verbraucher & Bürgerschaft; • Beziehungen und Verpflichtungen mit dem
Nachhaltigkeit. Regierung.

[Link] 65
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Der Kaskadeneffekt: Die Umsetzung der Strategie

Hauptziele der Entfaltung:

1- Die strategische Ausrichtung in der Organisation fördern;

2- Criação de sinergia inter-áreas de negócios;

3- Schaffung von Wert für die Organisation;
4- Kommunikation der Strategie;
5- Integration zwischen Unternehmen, Geschäftsbereichen und unterstützenden Einheiten;

6- Vereinheitlichung von Indikatoren in der gesamten Organisation;

7- Überwachung der Geschäftsentwicklung;

8- Effektive Umsetzung der Strategie;
9- Vereinheitlichung der Anstrengungen.

[Link] 66
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Die Integration zwischen dem Unternehmens-Scorecard und dem der Einheiten

Unternehmensebene

Geschäftseinheitenebene

Niveau der Funktionsbereiche

 Vision von Alfa: Seite 1
Alfa Corp Produktionssysteme ohne
Wartungsbedarf. Bericht über die strategische Initiative (Projekt)
Mission der Alfa:
Produktive Lösungen für industrielle Ausrüstungen verschreiben, indem man anwendet
Technologie und Wissen, die Interaktion mit dem Kunden wertschätzend.
Datum des Beginns:______/______/______ Data de Término:______/______/______

Strategische Initiative (Priorität 1): Sponsor des Projekts:

Projektleiter:
Cliente do Projeto:
1- Sumário Executivo do Projeto:

2- Bedürfnisse der Kunden:

2- Objetivos do Projeto:

3- Lieferungen des Projekts:

4- Kosten (Investitionen) des Projekts: C- Personalkosten:

A- Gesamte Investitionen: D- Ausgaben für Ausrüstung:

B- Allgemeine Ausgaben: E- Ausgaben für Infrastruktur:

5- Riscos do Projeto: C- Plano de Contingência

A- Ereignis:
B- Hauptauswirkung
 Seite 2
Alfa Corp

6- Projektanforderungen:

7- Einschränkungen des Projekts:

8- Projektteam D-
E-
A- F-
B- G-
C- H-

9- Projektmeilensteine: Data 3:

Data 1: Daten 4:

Data 2: Data 5:
10- Qualitätskriterien des Projekts: C-

A- D-

B- E-
11- Auswirkungen des Projekts auf die strategischen Ziele der Balanced Scorecard:

A- Objetivos Estratégicos Ascendentes:

B: Objetivos Estratégicos Descendentes:

 Balanced Scorecard und strategisches Management

Eine RGE-Strategische Managementbesprechung

ARGE-Strategisches Management-Meeting (oder RAE-Analyse-Meeting der Strategie) ist ein Managementinstrument

fortlaufende Strategie (unterstützt durch Methodik), die es der Direktion des Technologischen Zentrums ermöglicht, die
Fortschritt des Bereichs in Bezug auf die Umsetzung der Strategie, die Erfüllung der Kundenanforderungen und die Erreichung der
Strategische Ziele.

Die Strategische Managementsitzung spielt die Rolle eines hochrangigen Strategischen Komitees, das strukturiert ist von
in Form eines Kollegiums (zum Beispiel Team G-12 des Technologischen Zentrums) und geleitet von dem Direktor des Bereichs. Durch seine
Merkmale, das Strategische Management-Meeting kann integriert mit dem Technologiekomitee arbeiten.
(Technologisches Zentrum, Betriebsbereich und Vertriebs- und Anwendungsingenieurwesen) zu einem wichtigen
Instrument zur strategischen Steuerung von Mahle (siehe Abbildung-2). Auf diese Weise werden weitere strategische Initiativen des Zentrums
Technologien wie Wettbewerbsintelligenz und Wissensmanagement können in den Prozess integriert werden
strategische Führung.

Eine strategische Managementbesprechung geht über die traditionellen monatlichen Sitzungen zur Analyse der Ergebnisse hinaus.
finanzielle Aspekte und, um erfolgreich zu sein, muss eine Agenda vorhanden sein, die auf die Überwachung der Entwicklung von ...
strategische Initiativen und die Konsistenz der Geschäftsstrategie. In diesem Sinne hängt sie von einer soliden Grundlage ab
von Informationen und sollte für die Diskussion der folgenden Themen geplant werden:

Entwicklung der Umsetzung der prioritären strategischen Projekte und die Analyse der Konsistenz in Bezug auf die Abdeckung
die Einhaltung der strategischen Ziele;

Analyse der Leistung der Leistungsindikatoren hinsichtlich Ergebnisse und Trends;

Bewertung der Effektivität der Strategie selbst und ihrer Konsistenz mit dem strategischen Ziel;

A aprendizagem estratégica da Equipe de Profissionais do Centro Tecnológico, neste ciclo de execução da

Strategie.

[Link] 70
 Balance Scorecard und strategisches Management

Die strategische Managementbesprechung wird im Format eines Gremiums geleitet, in dem die Fachleute des Zentrums
Technologische, speziell ausgewählte, übernehmen die folgenden Rollen:

A- Koordinator-Executive (Wächter der Leistung), vertreten durch den Geschäftsführer, ist verantwortlich für die
Durchführung der Strategie. Im Prozess des strategischen Managements ist er der Sponsor bestimmter strategischer Initiativen.
interagierend mit dem Projektleiter. Er ist verantwortlich für die Durchführung und den Zeitplan des Treffens sowie für die
Entscheidungen, die am Ende jeder strategischen Managementsitzung getroffen werden, um die beste Ressourcenzuweisung zu gewährleisten
die Kurskorrektur der Projekte. Vor Beginn der Sitzung erhält er von den Koordinatoren der Initiativen einen Bericht
Status der strategischen Projekte und der Leistungsindikatoren.

B- Koordinatoren von Initiativen, vertreten durch die Bereichsleiter und Projektleiter, sind verantwortlich
durch die strategischen Initiativen, die sie ausgewählt haben zu sponsern. Sie überwachen und unterstützen die Arbeit der Manager von
Projekt zur Erreichung der strategischen Ziele. Sie haben die Verantwortung, mit ihren direkten Mitarbeitern, eine
Voranalyse der Situation der Projekte unter Ihrer Koordination zur späteren Diskussion in der Strategischen Managementbesprechung.
Der Bericht, den sie erstellen, ist entscheidend für den Erfolg der Strategischen Managementbesprechungen.
C- Koordinatoren von Indikatoren, vertreten durch Projektleiter und Ingenieure, die durch ihre
Erfahrung und Fachwissen sind verantwortlich für die Strukturierung, Sammlung und Analyse der Informationen der Initiative.
estratégica. Essas informações deverão ser entregues previamente às Reuniões de Gestão Estratégica para a análise
des Exekutivkoordinators und der Koordinatoren von Initiativen. Sie arbeiten in Interaktion mit den Koordinatoren von
Initiativen.

D- Editor von Themen und Entscheidungen ist der Fachmann des Technologischen Zentrums, der für die Konsolidierung der Berichte verantwortlich ist.
der Koordinatoren von Initiativen, für die Dokumentation der Themen, Entscheidungen, der wichtigsten Erkenntnisse und des Lernens in
Besprechung der strategischen Unternehmensführung. Er ist auch verantwortlich für die Verbreitung dieser Informationen an das Team.
Mitarbeiter des Technologischen Zentrums im Rahmen des Kommunikationsprozesses der Strategie.

[Link] 71
 Balanced Scorecard und strategisches Management

E-Moderator von Besprechungen ist der Fachmann des Technologischen Zentrums (vorzugsweise aus dem Team G-12) oder Berater, der
Es liegt in der Verantwortung, die Arbeiten zu leiten und die Sitzung so zu moderieren, dass die Agenda eingehalten wird, dass der
Fokus der Aufmerksamkeit sollten die strategischen Projekte sein (und nicht operationale Diskussionen) und die Analysen sollten die Wurzeln der...
Veranstaltungen und keine persönlichen Kritiken. Es ist praktisch, dass es eine Rotation zwischen den Mitgliedern des G-12-Teams gibt, in der Rolle von
facilitador de reunião.

Die Empfehlung ist, dass das erste Treffen zur strategischen Verwaltung 60 Tage nach dem Abschluss der Abstimmung stattfindet.
Strategisch. Es ist auch ratsam, die übrigen für das ganze Jahr geplanten Sitzungen zu vereinbaren und dabei eine
zweimonatliche oder vierteljährliche Häufigkeit, abhängig von den Eigenschaften und der Reifung der strategischen Projekte.

É importante destacar, que o formato da Reunião de Gestão Estratégica evoluí com o tempo, fazendo parte do
Lernprozess des Teams von Fachleuten des Technologischen Zentrums. Obwohl es entscheidend ist, fand das erste Treffen statt.
wird nicht alle Erwartungen der Teilnehmer erfüllen, da sie unvollständig zu sein scheint, aber die Assimilation ist grundlegend
von seiner Bedeutung für den Erfolg der Strategieumsetzung.

[Link] 72
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Sitzung zur strategischen Unternehmensführung

Strategisches Management-Meeting
Bewertung der Entwicklung und Leistung der strategischen Projekte Projetos Estratégicos

Finanzielle

Do Cliente 1- Die Implementierung des PDP durchführen

2- Die Implementierung abschließen von
Normenprozess

Dos 1- Erstellen Sie einen Bericht für die Information über

Prozesse status

Der Strategische Plan der Firma Alfa A&C 1- Priorisierung und Anwendung der
Kompetenzen
Perspektive Ziele des Technologiezentrums Priorisierung des Projektbereichs Priorisierung des Dienstleistungsbereichs

• Die Beteiligung neuer Produkte am Umsatz erhöhen; Die Marktanteile im amerikanischen Markt erhöhen; • Die Verkaufsfähigkeit von Dienstleistungen (einschließlich Mahle Powertrain) sicherstellen,
• Den Marktanteil im HSD erhöhen; Die Beteiligung neuer Produkte am Umsatz erhöhen; Optimierung der Nutzung der installierten Kapazität;
• Unterstützung der aktuellen Geschäfte (Kundenprojekt und Anforderungen Die Marktanteile im HSD-Bereich erhöhen. • Suporte aos atuais negócios (Customer Project e Demandas
Notfälle); Notfälle);
Finanzielle
Die Vermarktung von Dienstleistungen (einschließlich Mahle Powertrain) ermöglichen, • Die Teilnahme an Märkten mit höherer Rentabilität erhöhen.
Optimierung der Nutzung der installierten Kapazität;
• Die Marktanteile in den USA erhöhen;
Einzelbewertung
• Die Beteiligung an Märkten mit höherer Rentabilität erhöhen;

Wert für den Kunden durch Dienstleistungen generieren und

Wissen
Den Kundenfrist einhalten;
• Image der Innovation stärken;
Wert für den Kunden durch Dienstleistungen und Wissen generieren.
Finanzielle
Zum Kunden • Das Bild der Innovation stärken; Wert für den Kunden durch Dienstleistungen und Wissen zu schaffen.
• Einen offenen Kommunikationskanal mit dem Kunden haben;
Die Frist des Kunden einhalten;
Vom Kunden
• Engagiertes Zeit-zu-Marktplatz-Versprechen; • Verhandlung und strukturierte Kommunikation mit allen Bereichen der • Verhandlung und strukturierte Kommunikation mit allen Bereichen der
• Entwicklung neuer Produkte und Prozesse mit Unternehmen. Unternehmen
disseminação do conhecimento; Entwicklung neuer Produkte und Prozesse mit • Entwicklung neuer Produkte und Prozesse mit
Dos
Prozesse
• Implementierung eines Prozesses zur Transformation von Ideen in
Projekte;
Verbreitung des Wissens;
• Implementierung eines Prozesses zur Transformation von Ideen in
Verbreitung von Wissen;
• Engagement für einen mutigen Markteinführungszeitraum.
Dos
Internos • Verhandlung und strukturierte Kommunikation mit allen Bereichen
von der Firma;
Projekte. Prozesse
• Den CT fristgerecht übertragen;
• Den neuen CT als Wettbewerbsvorteil nutzen.
A&C
• Kompetenzmanagement (Schwerpunkt Kommunikation, • Verwaltung der Kompetenzen (Schwerpunkt auf Kommunikation, • Equipes de Alto desempenho;
Verhandlung und Projektmanagement negociação e gestão de projetos); • Schaffung einer Kultur, die Innovation wertschätzt.
Da • Hochleistungs-Teams; Schaffung einer Kultur, die Innovation wertschätzt.
Lernen Implementierung des Wissensmanagements;
Das Wachstum • Schaffung einer Kultur, die Innovation schätzt;
• Ausbildung von Fachkräften in F&E;

[Link] 73
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Individuelle Leistungsindikatoren der Fachkräfte im Produktionsbereich Beispiel

Arbeitsblatt für Fachkräfte im Projektbereich

Professionell: José da Silva Projeto Estratégico:

Berufliche Mission: Die Umsetzung des Managements zu erleichtern
Wissen, zur interdisziplinären Integration beitragen, sich konzentrieren auf
Ergebnisse und kontinuierliche Entwicklung. Rolle im Strategischen Projekt:

Beitrag des Fachmanns

Strategisches Ziel Strategische Initiativen
Konsolidierte Sicht

A- Finanzperspektive Es sind keine Initiativen vorgesehen.

1- Erhöhung des Anteils neuer Produkte im In Anbetracht meiner Rolle in der Organisation, von
Fakturierung Alfa, mit Schwerpunkt auf dem Markt Delta und im meine Kompetenzen und Erfahrungen, wo ich bin
amerikanischer Markt aber in der Lage, zur Durchführung zu beitragen
2- Technische Unterstützung für interne Kunden bereitstellen, um Alfa-Strategie.
die aktuellen Geschäfte unterstützen.

B- Perspektive des Kunden Projektansicht

C-1: Technologietransfer über das Spektrum des Zentrums von
1- Das Bild der Innovation stärken. C-1: Durchführung von Präsentationen bei Kunden und in Forschung für Anwendungsengineering, Pflanze und Kunden.
Kongresse über Technologie und Lösungen Alfa
2- Technologische Lösungen anbieten, um Wert zu schaffen für C-1: Die Anzahl der Patente für Lösungen erhöhen C-2: B- Technologische Lösungen bereitstellen, die beinhalten
Kundenanfrage. technologischen. Oberflächenverarbeitung der Produkte Alfa.

C-2: A- Fokussierung des Projektportfolios. C-2: A- Lösungen entwickeln und Alternativen umsetzen
C-2: B- Die Anzahl der Arbeiten in Partnerschaft mit den um die Leistung zu steigern und Verschmutzung und Lärm zu reduzieren
externe Kunden.
C-2: A- Lösungen entwickeln und in Technologie umsetzen
im Design.

[Link] 74
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Individuelle Leistungsindikatoren der Fachkräfte im Bereich Produktion

Beispiel
Mission der Firma Alfa: Vision des Unternehmens Alfa:
Die Wertschöpfung für die Kunden zur richtigen Zeit durch kompetente Fachkräfte und Eine Referenz im Geschäft sein . . .
motiviert, eine überlegene Leistung zu erbringen.

Strategie des Technologiezentrums

1- 6-
2- 7-
3- 8-
4- 9-
5-. 10-
Entwicklung der Strategie
Finanzielle Perspektive Direktor der Corporation Bereichsleiter Produktion Líderes de Projetos e Profissionais
• ein • m •p
•b • n •q
•c • o •r
Einzelbewertung
•d
Perspektive des Kunden Direktor der Corporation Bereichsleiter Produktion Projektleiter und Fachleute

•
• Bewertungskarte Individuell
•
Perspektive der internen Prozesse Direktor der Corporation Produktionsbereichsleiter Projektleiter und Fachleute

•
• Einzelne Punktetabelle
•
Lernperspektive und
Direktor der Corporation Bereichsleiter Produktion Projektleiter und Fachleute
Wachstum
•
• Einzelne Punktzahlkarte
•

[Link] 75
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Kulturelle Anforderungen des Balanced Scorecard

Compromisso da alta direção da empresa;

Dringlichkeitsgefühl;
Systematischer Ansatz mit umfassender Ausbildung in der Methodik;
Strategie zur Umsetzung basierend auf Pilotprojekten;
Endgültige Einbindung der gesamten Organisation;

Integração em todos os sistemas gerenciais existentes;

Die Überlastung der Organisation vermeiden.

29
 Balanced Scorecard und strategisches Management
Individuelle Leistungsindikatoren der Fachkräfte im Produktionsbereich Beispiel
Individuelle Ausrichtung an der Strategie

Ausrichtung an dem strategischen Thema Ausrichtung auf das strategische Ziel Teilnahme an der Strategischen Initiative Rolle in der Strategischen Initiative

Bewertung der Leistung

Hauptlieferungen des Fachmanns 2006 2007
Meta Durchgeführt Meta Durchgeführt

[Link] 77
 Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

Leituras Recomendadas

1- Kaplan, Robert & Norton, David P. Strategisch Orientierte Organisation. Rio de

Januar: Campus, 2000.

2- Kaplan, Robert & Norton, David P. Strategiekarten. Boston: Harvard Business School
Presse, 2004.

3- Herrero Filho, Emílio. Balanced Scorecard und die strategische Verwaltung. Rio de Janeiro:
Campus, 3einAusgabe, 2005.

4- Mintzberg, Henry. Aufstieg und Fall der strategischen Planung. Porto Alegre:
Bookman, 2004.

[Link] 78
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Die Wertinnovation

Die Innovation von Valortem hat zum Ziel, die Konkurrenz irrelevant zu machen, indem sie im Grunde genommen anbietet
einen neuen und höheren Wert für den Käufer in den bestehenden Märkten zu schaffen und einen quantitativen Sprung zu ermöglichen
keinen Wert für den Käufer, indem neue Märkte geschaffen werden.

Strategische Variable Strategie des Roten Ozeans Blaue Ozean Strategie

Im bestehenden Raum konkurrieren von Marktraum schaffen nicht

Posicionamento
Markt. umstritten.

Wettbewerbsfaktoren Die Konkurrenz übertreffen. Die Konkurrenz irrelevant machen.

Nachfrage Die bestehende Nachfrage erkunden. Neue Nachfrage schaffen und erobern.

Proposta de Valor Wählen zwischen Wert und Kosten. Das Dilemma Wert/Kosten aufbrechen.

Das gesamte System ausrichten von

Das gesamte Aktivitätssystem ausrichten
Unternehmensaktivitäten zur Option von der Firma auf der Suche nach
Geschäftsmodell
strategische Differenzierung Differenzierung bei niedrigen Kosten.
geringe Kosten.

* Quelle: Adaptierte von W. Chan Kim und Renée Mauborgne

[Link] 79
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Wertinnovation

EinWertinnovationes passiert in dem Bereich, in dem die Maßnahmen des Unternehmens positiv seine
Kostenstruktur und ihr Wertangebot für die Käufer.
Einsparungen ergeben sich aus der Eliminierung und Reduzierung von Merkmalen des Wettbewerbs in der Branche.
Der Wert für die Käufer wird erhöht, indem Attribute erweitert und geschaffen werden, die es noch nie gab.
von der Branche angeboten.

Differenzierung

Custos Wert für das

Wertinnovation
Käufer

Exzellenz
Operativ

[Link] 80
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Kritische Fragen zur Erstellung einer neuen Wertkurve

Reduzir:
1- Welche Attribute sollten deutlich unter dem Branchendurchschnitt liegen?

Eliminar: Erstellen:
2- Welche Attribute wurden berücksichtigt Nova Kurve 4- Welche Attribute wurden nie angeboten
unverzichtbar für den Sektor müssen de Valor Müssen im Sektor erstellt werden?
ser entfernt werden?

Elevar
3- Welche Attribute sollten weit über die branchenspezifischen Standards angehoben werden?

[Link] 81
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Eine neue Wertkurve des Cirque du Soleil

Alto

Cirque du Soleil

Ringling Bros und

Barnum & Bailey
Regionale Zirkus
Minderjährige
Niedrig

Preis Astros Shows Rabatte Shows Spaß und Stimmung und Picadeiro Thema Umgebung Verschiedene Lieder und
mit Tieren in Gruppen mit mehreren Humor Gefahr único verfeinert für Tanzproduktionen
Zirkusspiele
picadeiros Betriebssystem künstlerisch
Zuschauer

[Link] 82
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Der individualisierte Standort der Strategie

Vision & Mission des

Mission der Angestellter
Organisation

Wertangebot
für den Kunden

Wertangebot
für den Arbeitnehmer

Individualisierte Seite von

Strategie
Individuelle Bewertungsübersicht

Einzelne Initiativen
in der Gruppe

[Link] 83
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Das Strategieorientierte Verhalten

Wissen Habilidades Einstellungen

Verständnis von Eignung und Fähigkeit Haltung und Handlungsweise

Konzepte und Techniken der Durchführung

kennen Wissen und Können Wissen, Sein und Handeln

Potenzial von
Mobilisierung

Strategische Initiative

Was zu tun ist? Kompetenzen Wie macht man das?

Lieferung
de Valor

[Link] 84
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Der Fluss des strategischen Verhaltens

Kontext der Unternehmenskultur

Strategische Herausforderung

Motivation für die

Aktion

Wahrnehmungsfilter

Kompetenzen
Handlungsfähig

Aktion

[Link] 85
 Balanced Scorecard und strategisches Management

Eine neue Wertkurve des Cirque du Soleil

Alto

Cirque du Soleil

Ringling Bros und

Barnum & Bailey
Regionale Zirkus
Minderjährige
Niedrig

Preis Astros Shows Rabatte Shows Spaß und Stimmung und Picadeiro Thema Umgebung Verschiedene Lieder und
mit Tieren in Gruppen mit mehreren Humor Gefahr único verfeinert für Tanzproduktionen
Zirkusspiele
picadeiros Betriebssystem künstlerisch
Zuschauer

[Link] 82
 Balanced Scorecard und Strategisches Management

Die Wertschöpfungskette des Wissens

Der Mehrwert des Wissens wird innerhalb der Wertschöpfungskette des Wissens durch einen Prozess von
Transformation des Humankapitals in Finanzkapital, unter Befolgung des folgenden Wertflusses:

Fluxo 1: Transformation von Humankapital in strukturelles Kapital;

Fluxo 2: Transformation des Strukturkapitals in Kundenkapital;
Fluss 3: Transformation des Kundenkapitals in Finanzkapital.

Strategie
Sozialisation • Kompetenzen
Hauptstadt Externalisierung Hauptstadt • Modelle von
Humano Internationale Integration Strukturell Management
Kombination Infrastruktur
• Prozesse

Lernen
Wissen
Kompetenzen
Motivation •Fidelização •Valor de Mercado
Führung
Marktanteil EVA
Relacionamentos
Emotionale Kompetenz Kapital tun • Life-time value Hauptstadt • TBR
Emotionale Erinnerung Kunde • Wallet de Finanziell ROI
Erneuerungsfähigkeit Kunden • TSR
Mentale Modelle Eroberung CVA

[Link] 87
Balanced Scorecard und strategisches Management

Prof. Emílio Herrero Filho

Rua Francisco Cruz, 515 – Vila Mariana

Telefon (11) 5539-7696 und (11) 9962-8605
E-mail: emilio@[Link]