Fachkraft für Leitungsaufgaben in Sozial-,

Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen

Themenkomplex
Personalmanagement Teil II
 Personalmanagement Teil II

Autoren:

Angela Köhler, Diplom-Kauffrau (Uni), Managementberaterin im Gesundheitswesen

Hans-Joachim Kramer, Erzieher

Felicitas Rohde-Fischer, Diplom Pflege- und Gesundheitswissenschaftlerin

Maik Smolinski, Examinierter Altenpfleger, Wohnbereichsleiter, Pflegedienstleiter, Heimleiter gem. § 2 Heimpersonal-

verordnung, Qualitätsmanagementbeauftragter (Auditor) für soziale Einrichtungen, Dipl. Betriebswirt, Dipl. NLP Berater

©
2. Auflage 2012

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irgendeiner Form ohne die schriftliche Genehmigung der HÖHER Management GmbH re-
produziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder ver-
breitet werden.

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 Personalmanagement Teil II

Inhaltsverzeichnis

13. Einführung .......................................................................................................... 6

14. Die Personalauswahl.......................................................................................... 8

14.1 Die Anforderungsanalyse.............................................................................. 10
14.2 Das Auswahlverfahren .................................................................................. 12
14.2.1 Vorarbeit: Die Einteilung der Kandidaten................................................ 12
14.2.2 Die Validität der Methode ....................................................................... 12
14.3 Einstellungsgespräch .................................................................................... 13
14.3.2 Vorbereitung des Gesprächs und Auswertung ....................................... 14
14.3.3 Fragen stellen......................................................................................... 15
14.3.4 Das Verhalten des Bewerbers ................................................................ 16
14.4 Psychologische Tests ................................................................................... 18
14.4.1 Die Leistungstests .................................................................................. 18
14.4.2 Persönlichkeitstests................................................................................ 18
14.5 Das Assessment Center ............................................................................... 19
14.5.1 Die Gestaltung eines Assessment- Centern ........................................... 20
14.5.2 Die Aufgabengebiete eines Assessment-Centers .................................. 21
14.5.3 Die Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers............................ 23
14.5.4 Kritikpunkte am Assessment-Center ...................................................... 24
14.5.5 Auswahl des Verfahrens......................................................................... 24
14.6 Allgemeine Tipps und Hinweise zur Personalauswahl .................................. 25
14.6.1 Hinweise zu den Unterlagen................................................................... 25
14.6.2 Hinweise zum Vorstellungsgespräch...................................................... 26
14.6.3 Hinweise zur Schwerbehinderung .......................................................... 27
14.6.4 Hinweise zur Gleichstellung.................................................................... 28
14.6.5 Hinweise zur Gleichbehandlung ............................................................. 28
14.7 Einarbeitung von Mitarbeitern ....................................................................... 29
14.7.1 Die Phasen der Einarbeitung.................................................................. 30
14.7.2 Die Ziele der Einarbeitung ...................................................................... 30
14.7.3 Die Grundsätze der Einarbeitung ........................................................... 31
14.7.4 Die Anforderungen an einen Mentor/Paten ............................................ 32
14.7.5 Die fachliche Einarbeitung...................................................................... 33

Zusammenfassung................................................................................................. 35

Selbstkontrollaufgaben.......................................................................................... 37

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15. Die Personalentwicklung ................................................................................. 40

15.1 Die Ziele der Personalentwicklung ................................................................ 41
15.1.1 Die Umsetzung der Unternehmensziele ................................................. 41
15.1.2 Die Anpassung der Qualifikation ............................................................ 43
15.1.3 Typische Mängel von Berufsanfängern .................................................. 43
15.1.4 Die Auswahl der zu entwickelnden Qualifikationen ................................ 44
15.2 Die Bedarfserfassung.................................................................................... 45
15.2.1 Die Ursachen für Mängel/ Bedarf ........................................................... 45
15.2.2 Die Defizitorientierung und Ressourcenorientierung .............................. 45
15.3 Bereiche der Personalentwicklung ................................................................ 46
15.4 Phasen der Personalentwicklung .................................................................. 47
15.4.1 Phase 1: Bedarfsanalyse........................................................................ 47
15.4.2 Phase 2: Ziele setzen ............................................................................. 50
15.4.3 Phase 3: Kreatives Gestalten ................................................................. 51
15.4.4 Phase 4: Durchführung........................................................................... 52
15.4.5 Phase 5: Erfolgskontrolle........................................................................ 52
15.4.6 Phase 6: Transfersicherung ................................................................... 53
15.4 Das strukturierte Mitarbeitergespräch ........................................................... 53
15.5 Mögliche Widerstände und wie man sie vermeidet ....................................... 56
15.5.1 Die Erwartungen an die Personalentwicklung ........................................ 56
15.5.2 Widerstände gegen die Personalentwicklung ......................................... 57
15.5.3 Vermeiden von Widerständen ................................................................ 58
15.5.4 Forderungen an die Personalentwicklung .............................................. 58

Zusammenfassung................................................................................................. 59

Selbstkontrollaufgaben.......................................................................................... 60

16. Berufskrankheiten, Gesundheits- und Arbeitsschutz ................................... 63

16.1 Die Berufskrankheiten................................................................................... 65
16.1.1 Rechtliche Voraussetzungen .................................................................. 66
16.1.2 Typische Berufskrankheiten in der Pflege .............................................. 67
16.1.3 Die Prävention ........................................................................................ 68
16.1.4 Die Arbeitsbelastung .............................................................................. 69
16.1.5 Mängel und Ursachen von Arbeitsbelastungen ...................................... 71
16.1.6 Prävention im Betrieb ............................................................................. 73
16.2 Der Gesundheitsschutz................................................................................. 74
16.2.1 Die Verhältnisprävention ........................................................................ 75
16.2.2 Die Verhaltensprävention ....................................................................... 75

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16.3 Der Arbeitsschutz.......................................................................................... 76

16.3.1 Gesetze, Verordnungen und Richtlinien ................................................. 77
16.3.2 Zuständige Institutionen ......................................................................... 77
16.3.3 Die Pflichten des Arbeitgebers ............................................................... 78
16.3.4 Die Pflichten der Arbeitnehmer............................................................... 79
16.3.5 Der Arbeitsschutz und der PDCA-Zyklus................................................ 79
16.3.6 Die Unfallverhütung ................................................................................ 81
16.4 Der Arbeitsschutz und die Mitbestimmung.................................................... 84
16.4.1 Menschengerechte Gestaltung der Arbeit .............................................. 86
16.4.2 Die Gefährdungsbeurteilung diverser Belastungen ................................ 88
16.4.4 Die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung.......................................... 88
16.4.5 Einsatz von Beratern des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ................ 89

Zusammenfassung................................................................................................. 90

Selbstkontrollaufgaben.......................................................................................... 91

17. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ............................................................ 94

18. Lösungen und Bearbeitungshinweise ............................................................ 94

19. Glossar ............................................................................................................ 100

20. Genutzte Literatur und Internetseiten........................................................... 101

21. Einsendeaufgabe ............................................................................................ 106

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 Personalmanagement Teil II

13. Einführung

Das Themengebiet Personalmanagement besteht aus zwei Teilen. Der vorliegende

Lehrbrief Personalmanagement Teil II schließt an den ersten Teil an und beschäftigt
sich zu Anfang mit weiteren zwei Führungsaufgaben: der Personalauswahl und der
Personalentwicklung. Wir haben daher die Kapitel fortlaufend nummeriert und
beginnen in diesem Lehrbrief nun mit 13. Einführung.

Obwohl es gang und gäbe ist, dass Leiter von Einrichtungen oder selbstständige
Geschäftsinhaber von ambulanten Pflegediensten Personal einstellen, hat sich
teilweise noch keine Professionalität entwickelt. Fehlinvestitionen in die
Personalauswahl können für kleine Unternehmen existenzbedrohend sein. Ebenso
führt eine fehlende Personalentwicklung dazu, dass fähige Mitarbeiter das Haus
verlassen und ihre Karriere woanders planen bzw. sich aus dem Beruf zurückziehen,
da er keine Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven bietet. Mithilfe der
vorgestellten Theorie und anhand praktischer Beispiele können Sie ihre Fähigkeiten
bei den klassischen Methoden der Personalauswahl und vervollkommnen und aktiv
bei der Gestaltung der Umsetzung einer betriebsinternen Personalentwicklung, z. B.
im Rahmen eines Fördergespräches mitwirken.

Besonders sei auf Kapitel 14.6 hingewiesen, welches Ihnen praktisches Werkzeug
bei der Durchführung der Personalauswahl an die Hand gibt. Danach beschäftigen
wir uns mit der Entwicklung eines Einarbeitungskonzepts für Ihre neuen Mitarbeiter.
Im Kapitel 15. steht dann die Personalentwicklung im Vordergrund – Sie erfahren,
welche Ziele und Bereiche die Personalentwicklung hat, aber auch wo Widerstände
und Stolpersteine zu erwarten sind. Den Abschluss bildet das Thema
Berufskrankheiten, Gesundheits- und Arbeitsschutz, welches auch die Pflichten
des Arbeitgebers und Arbeitnehmers beleuchtet.

In diesem Lernbrief werden Sie als (zukünftige) Führungskraft

angesprochen. D. h., Sie sind eine leitende Kraft mit
Personalverantwortung und führen Mitarbeiter (Teams, Bereiche, Gruppen
usw.).

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 Personalmanagement Teil II

Erklärung der Typografie

Bitte achten Sie im vorliegenden Lehrbrief auf folgende Typografie,

Wichtig – Merksätze stellen wesentliche Kernaussagen dar. Sie dienen

Ihnen als Orientierung hinsichtlich der Wichtigkeit von Lerninhalten.

Beispiele -Diese sollen helfen Dinge zu verdeutlichen und den Bezug zur
Praxis herzustellen

Übung -Nach der Bearbeitung der Übungsaufgaben können Sie Ihren

Lernstand einschätzen und sich gegebenenfalls für eine Wiederholung der
Lerneinheit entscheiden.

Hinweis vorab: Wir haben zugunsten der besseren Lesbarkeit des Textes auf die
durchgängige Verwendung der männlichen und der weiblichen Schreibweise
verzichtet. Wenn daher von Fachkräften, Bewohner, Klienten, Klienten, Mitarbeitern
usw. die Rede ist, so meinen wir damit Frauen und Männer. In unserem Lehrbriefen
verweisen wir auf Seiten im Internet. Wir haben diese nach sorgfältigen Erwägungen
ausgewählt. Auf Inhalte und Gestaltung haben wir jedoch keinen weiteren Einfluss.
Wir möchten uns deshalb ausdrücklich distanzieren, falls darin rechtswidrige,
jugendgefährdende oder verfassungsfeindliche Inhalte veröffentlicht werden sollten.

Jetzt kann ich Ihnen nur noch viel Spaß und Freude beim Lernen wünschen!

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 Personalmanagement Teil II

14. Die Personalauswahl

In der heutigen Zeit ist es wichtig (und nicht immer einfach) qualifizierte Mitarbeiter
einzustellen. Die zahlreichen Anforderungen, die an eine Pflegefachkraft und die
anderen Beschäftigten im Gesundheitswesen gestellt werden, steigen zunehmend
an. Der Fachkräftemangel zeigt, wie sinnvoll es ist, Ihre Mitarbeiter im Unternehmen
zu behalten und Abwanderungen (z. B. durch Ausstieg aus dem Job) zu verhindern.
Im folgenden Kapitel geben wir Ihnen einen Überblick über die betrieblichen Ziele
und Aufgaben der Personalauswahl und Personalentwicklung. Dieses Kapitel soll Sie
allerdings nicht in den Status eines Headhunters versetzen, doch gerade für
Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen ist es wichtig zu wissen, wie
Sie für Ihr Unternehmen geeignetes Personal finden, auswählen und einstellen
können.

Das sollten Sie lesen und lernen: Alles zum Thema Auswahlverfahren,
insbesondere Vorarbeiten und Einstellungsgespräch. Falls Sie in einem regionalen
Unternehmen oder einem Betrieb mit mehr als hundert Mitarbeitern tätig sein
werden, ist auch das Kapitel Assessment-Center wichtig. Dazu liefert Ihnen dieses
Kapitel die notwendigen Grundlagen.

Vorüberlegungen
a) Gestalten Sie eine Stellenanzeige und suchen Sie sich selbst. Was würden
Sie notieren?
b) Welche internen und externen Quellen zur Personalbeschaffung würden Sie
für die Einstellung von Pflegefachkräften nutzen. Begründen Sie warum?

Die Personalauswahl im Wandel

Vorbei sind die Zeiten, wo Personal bei einem kurzen Gespräch eingestellt wurde
oder Pflegekräfte persönlich ihre Unterlagen vorbei brachten und innerhalb von 10
Minuten das Unternehmen als neue Mitarbeiter verließen. Gerade die mangelnde
Zahl an Bewerbern und Auszubildenden und der Kampf um geeignete Mitarbeiter
macht eine professionelle Personalauswahl unerlässlich.

Schauen wir uns dazu mal das Aufgabenspektrum einer Pflegefachkraft an. Jeder
Kreis symbolisiert eine Fähigkeit oder Fertigkeit bzw. eine geforderte Qualifikation.

Am Ende der Personalauswahl sollte ein Bewerber gewählt werden, der

möglichst alle geforderten Qualifikationen mitbringt, also dem
Anforderungsprofil am nächsten kommt.

Eine Fehlentscheidung bzw. falsche Auswahl wird teuer. So muss der gesamte
Auswahlprozess wiederholt werden und weitere Kosten entstehen. Gleichzeitig
stehen Einrichtungen im Gesundheitswesen vor dem Problem, dass geeignete
Kandidaten eher fehlen. So muss ein weiterer Kostenfaktor mit eingeplant werden:
die Kosten für Einarbeitung und zusätzliche Fort- und Weiterbildung, um ggf. Mängel
zu beseitigen.

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 Personalmanagement Teil II

Der neue Mitarbeiter soll also seinem Anforderungsprofil nahe kommen. Welche
Anforderungen werden an eine Pflegefachkraft gestellt? Schauen wir uns dazu die
folgende Abbildung an.

Beispiel eines Aufgabenspektrums

Abbildung 1 - Aufgabenspektrum einer Pflegefachkraft

Das Anforderungsprofil verlangt eine Menge an Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie

Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen. Je nach Position im Unternehmen
kommt die Eignung für eine Führungsverantwortung. Heute setzt sich ein
Pflegedienst aus verschiedensten Stellen zusammen, die ein unterschiedliches
Aufgabenspektrum abdecken sollen.

Entsprechend dem Aufgabenspektrum eines Pflegedienstes setzt sich das

Mitarbeiterteam aus examinierten Pflegefachkräften, hauswirtschaftlichen und
pflegerischen Hilfskräften, ggf. Verwaltungskräften und Teilnehmern am Freiwilligen
Sozialen Jahr zusammen. Bei einer Spezialisierung des Pflegedienstes werden
zudem Mitarbeiter mit den entsprechenden Zusatzqualifikationen benötigt. Die
Mitarbeiter arbeiten in Teilzeit, in Vollzeit, geringfügig beschäftigt mit festen oder
flexiblen Arbeitszeiten.

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 Personalmanagement Teil II

Die Lohnzahlung erfolgt unter Beachtung der Qualifikation, der Verantwortung, oder
auch unter Beachtung des TVöD (BAT) bzw. KAT1. Alles Personal muss unter
Beachtung der qualitätsgerechten Erfüllung der Pflegeaufträge und unter Beachtung
wirtschaftlicher Vorgaben ausgewählt, eingestellt und zur Sicherung der Qualität
ständig entwickelt werden.

Weitere Einflussgrößen auf die Personalauswahl sind die Mitbestimmungsrechte des

Betriebsrates/Personalvertretung und gesetzliche Bestimmungen (§ 95 BetrVG, §99
BetrVG - Betriebsverfassungsgesetz, § 1 AGG- Allgemeines Gleichbehandlungs-
gesetz). Wie sieht nun der Ablauf aus? Vor der Personalauswahl steht zuerst die
sog. Anforderungsanalyse.

14.1 Die Anforderungsanalyse2

Als Vorbereitung auf die eigentliche Personalauswahl wird anhand der vorliegenden
Informationen aus Stellenbeschreibung, Leitbild, Berufsverständnis (Berufsethos,
christliche oder andere Einflüsse) eine Anforderungsanalyse durchgeführt. Ergebnis
ist dann die Stellenausschreibung (z. B. in Form einer Stellenanzeige). Des Weiteren
fließen die Anforderungen in die Bewertungsinstrumente ein. Die
Bewertungsinstrumente können hilfreich sein bei der Personalauswahl (Welcher
Kandidat ist geeignet?), bei der Personalentwicklung (Welche Fähigkeiten und
Fertigkeiten muss der Mitarbeiter noch erwerben?) und bei der Mitarbeiterbeurteilung
(Wo steht der Mitarbeiter mit seiner Leistung?). Das folgende Schaubild zeigt Ihnen
die Einflüsse auf eine Anforderungsanalyse und den Output in Form von
Bewertungsinstrumenten und Stellenausschreibung.

Anforderungsanalyse

Stellenbeschreibung Unternehmensleitbild / Berufsver-

ständnis
Pflegeleitbild

Anforderungsanalyse

Bewertungsinstrumente für Stellenausschreibung

- Personalauswahl
- Personalentwicklung
- Mitarbeiterbeurteilung

Abbildung 2 - Die Anforderungsanalyse

1
Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes, weitere Informationen unter [Link]
Kirchlicher Arbeitnehmer Tarifvertrag, weitere Informationen unter [Link] Zugriff am
28.10.12
2
vgl. Nerdinger, Friedemann, Blickle, Gerhard, Schaper, Niclas, Arbeits- und Organisationspsycholo-
gie, Springer – Verlag Heidelberg 2011

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 Personalmanagement Teil II

Die einzelnen Anforderungen, die an die Person gestellt werden, werden oft mit den
Begriffen Kriterium, Qualifikation (Schlüsselqualifikation) oder Kompetenz
bezeichnet.

Schauen wir uns dazu mal ein Anforderungsprofil einer Führungskraft3 an.

Wissen und Erfahrung Schulbildung, Ausbildung, EDV, Fremdsprachen,

Studium, Fort- und Spezialkenntnisse
Weiterbildungen
Können und Dauer der Berufserfahrung
Erfahrungen allgemein, Dauer der
Berufserfahrung in
einzelnen Branchen, z. B.
Gesundheitswesen,
Sozialwesen
Fertigkeiten Lösen von Delegation, Koordination,
Standardaufgaben, Kooperation, Persönliches
Erledigen von Auftreten, Verhalten,
Organisations- und Ausdruck in Wort und
Planungsaufgaben Schrift
Fähigkeiten Problemlösung, Verhandlungsgeschick
Kreativität,
Personalführung
Eigenschaften der Selbstbewusstsein, Zielstrebigkeit,
Persönlichkeit Durchsetzungsvermögen, Risikobereitschaft usw.t
Tabelle 1 - Anforderungsprofil einer Führungskraft (Quelle: Bisani 1989)

Weitere Informationen zu Kompetenz und Schlüsselqualifikation gibt Ihnen

Lehrbrief Kommunikation Teil II.

Eine systematische Sammlung solcher Anforderungen wird Anforderungsprofil,

Kriterienkatalog, Kompetenzsammlung, Kompetenzmodell, Skill-Datenbank oder
Skill- Katalog genannt.

Nach der Erstellung der Anforderungsanalyse erfolgt in der nächsten Phase das
Auswahlverfahren. Dies hat zum Ziel den passgenauen Bewerber auszuwählen. Die
Vorauswahl findet hauptsächlich auf der Basis der schriftlichen Bewerbung statt.

3
vgl. Bisani, Fritz, Anforderungs- und Qualifikationsprofil in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch Perso-
nalmarketing, Gabler- Verlag Wiesbaden 1985

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 Personalmanagement Teil II

14.2 Das Auswahlverfahren

Auswahlverfahren werden hauptsächlich nach ihrer Validität (Güte des

Messinstrumentes) unterschieden. Das geläufige Verfahren, Bewerber in der ersten
Stufe über die schriftliche Bewerbung auszuwählen, wird als weniger valide
angesehen.

Recherchieren Sie im Internet den Begriff Validität4

Es existieren folgende gängige Auswahlverfahren:

- das Einstellungsgespräch (auch Vorstellungsgespräch oder
Bewerbungsgespräch) genannt.
- Psychologische Tests (umstritten, meist nur bei Bewerbungen um einen
Ausbildungsplatz).
- Assessment Center (AC), hauptsächlich für Führungskräfte.

Nachfolgend werden diese drei Verfahren kurz vorgestellt.

14.2.1 Vorarbeit: Die Einteilung der Kandidaten

Vor dem Einstellungsgespräch liegt die grobe Vorauswahl, d. h. die schriftlichen Be-
werbungsunterlagen werden kurz gesichtet und dann eingeteilt in:

A-Bewerber (werden zum Einstellungsgespräch eingeladen)

B-Bewerber (erhalten einen Zwischenbescheid, werden ggf. eingeladen oder sind
interessant für eine andere freie Stelle- dann landen Sie im Pool)
C-Bewerber (erhalten eine Absage)

Abbildung 3 - Die A-B und C-Bewerber

14.2.2 Die Validität der Methode

Die Validität ist Maß für die inhaltliche Gültigkeit einer Untersuchung (in diesem Fall
Auswahlverfahren) und deren Ergebnisse (hier Auswahl des richtigen Bewerbers).5
Trotz fehlender Validität ist es oftmals so, dass in dieser Phase Bewerber nur über
ihre schriftlichen Unterlagen, manchmal auch nur über das Anschreiben und das
Foto in das eigentliche Personalauswahlverfahren gelangen. Dies ist dann das erste
Einstellungsgespräch oder Vorstellungsgespräch.

4 Literaturempfehlung: Paland, Linda (2010): Die Eignung von Assessment Centern als Verfahren der
Potentialbeurteilung in der Personalauswahl, GRIN-Verlag, ISBN 978-3640551750
5
vgl. [Link] Zugriff am 30.10.12

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 Personalmanagement Teil II

14.3 Einstellungsgespräch

Das Einstellungsgespräch ist eine bekannte Methode der Personalauswahl. Ein

Einstellungsgespräch kann vom Ablauf her völlig frei, teilweise strukturiert oder
gänzlich strukturiert durchgeführt werden. Das Einstellungsgespräch wird auch
Vorstellungsgespräch genannt. In vielen Unternehmen unterscheidet man auch
Vorstellungsgespräch und als 2. Gespräch das Gespräch mit dem zukünftigen
Mitarbeiter das Einstellungsgespräch.

Üblicherweise läuft ein Einstellungsgespräch teilweise strukturiert ab, d. h. die

Führungskräfte bedienen sich eines Gesprächsleitfadens o.ä.

14.3.1 Ziel und Zweck des Einstellungsgesprächs

Das Einstellungsgespräch ist immer noch das vielleicht wichtigste Instrument der
Personalauswahl. Zum einen erhält der Bewerber in diesem Gespräch die
Informationen über das Unternehmen, den Arbeitsplatz, die Tätigkeit und die
genauen Arbeitsanforderungen, die den Ausschlag für seine Entscheidung geben.
Zum anderen können sich zukünftige Vorgesetzte ein Bild von dem Bewerber und
seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten machen. Qualifikationen und Verhalten mehrerer
Bewerber können dabei miteinander verglichen und so der passende Mitarbeiter
gefunden werden. In einem Einstellungsgespräch werden ggf. auch
Rahmenbedingungen wie Gehalt, Prämien oder Aufstiegsmöglichkeiten geklärt.

Das Einstellungsgespräch ist im Gesundheitswesen immer noch das Mittel der Wahl.
Kritisch zu beachten ist aber, dass
- ein Einstellungsgespräch nur eine Momentaufnahme ist, eine endgültige
Aussage über die Fähigkeiten des Bewerbers sollte erst nach Ablauf der
Probezeit getroffen werden,

- ein Einstellungsgespräch kann zu einer "Werbeveranstaltung" sowohl des

Bewerbers als auch des Unternehmens werden. Beide Gesprächspartner
zeigen sich, die Ernsthaftigkeit des Gespräches vorausgesetzt, nur von ihrer
besten Seite. So kann es zu Fehleinschätzungen bis hin zu Fehlbesetzungen
kommen, die kostenintensive Konsequenzen für das Unternehmen haben
können. Daher delegieren viele Krankenhäuser und andere Unternehmen die
Personalauswahl immer öfter an Personaldienstleister oder Zeitarbeitsfirmen.

- Beleuchten wir nun die Verhaltensaspekte und den Umgang mit Bewerbern im
Einstellungsgespräch.

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 Personalmanagement Teil II

14.3.2 Vorbereitung des Gesprächs und Auswertung

Die Entscheidung, ob eine Bewerbung in den A, B oder C-Stapel gehört, treffen mehr
oder weniger subjektiv die Führungskräfte und die Personalabteilung. Das
Einstellungsgespräch wird im Rahmen der Personalauswahl geführt, sobald die
Vorauswahl unter den Bewerbern abgeschlossen ist. In dieser Runde finden wir also
nur noch A- und B-Bewerber. Kompetent und erfolgreich geführte
Einstellungsgespräche erfordern eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung von Seiten
des Gesprächsführers:

- Die Bewerbungsunterlagen der A-Bewerber (ggf. auch B-Bewerber) müssen

sorgfältig ausgewertet werden. Alle am Einstellungsgespräch beteiligten
Personen sollten sich mit den relevanten Bewerbungsunterlagen vertraut
gemacht haben, d. h. diesem Personenkreis müssen Kopien der Unterlagen
zugehen. Dies sind vor allem Fachvorgesetzte, Betriebsrat oder
Geschäftsführung.

- Der Ablauf des Gespräches sowie Fragen sollten auf der Basis der
Stellenbeschreibung vorbereitet werden. Die Stellenbeschreibung liefert Daten
zu den Muss- und Kann-Anforderungen und ermöglicht es so, direkt im
Gespräch Lebenslauf und Zeugnisse abzugleichen.

- Ggf. ist ein Bewertungsraster (auch Bewertungsbogen oder

6
Beobachtungsbogen genannt) anhand der Anforderungskriterien
vorzubereiten, dass dann bei jedem Kandidaten eingesetzt wird. Das Raster
nennt in Kurzform alle Kompetenzen, Schlüsselqualifikationen und/oder Soft
Skills. Alle Beteiligten bewerten dann jeden Bewerber nach dem Raster in
Form von Schulnoten oder Punkten.

- Die Bewerber sowie alle am Gespräch teilnehmenden Personen werden

rechtzeitig schriftlich eingeladen werden. Sollten Mitarbeiter/Teilnehmer
verhindert sein, ist eine Vertretung zu organisieren.

Das Einstellungsgespräch besteht größtenteils aus Fragen des Moderators und

Antworten des Bewerbers. Gleichzeitig wird das Verhalten des Bewerbers
beobachtet und bewertet. Moderator (Gesprächsführer) können sein:
- der Fachvorgesetzte
- der Abteilungsleiter (PDL, Heimleiter)
- die Geschäftsführung
- der Personalleiter

Der Kreis der Teilnehmer von Seiten des Arbeitsgebers sollte nicht zu groß gewählt
werden, damit kein Tribunalcharakter aufkommt. Wenden wir uns jetzt einem großen
Schwerpunkt im Vorstellungsgespräch zu: dem Fragen stellen.

6
ein Muster finden Sie in Anlage 6 unter [Link]
/Organisation/Verwaltung/Dez_III/DezIII_Dokumente/ Leitfaden_Personalgewinnung-[Link], Zugriff
am 28.10.12

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 Personalmanagement Teil II

Das Gespräch folgt grob strukturiert folgenden Ablaufs:7

1. Aufwärmphase, Einstimmung: Warming up, Ziel (e) des Gesprächs

2. Vorstellung des Unternehmens, kurze Präsentation der eigenen Person
3. Vorstellung des Bewerbers durch „Erzählen“ des Lebenslaufs, Test der
sprachlichen Ausdrucksfähigkeit, Eloquenz und Gedächtnisleistung
4. Interviewphase, Fragen stellen,
5. Vorstellung des Arbeitsbereiches des Unternehmens (ausführlicher)
6. Fragen des Bewerbers
7. Ggf. Verhandlung über Gehalt etc., Arbeitsbeginn

Mit Bewerbern, die nicht in die engere Wahl kommen, endet das Gespräch meist
schon nach Phase 4. Interessante Bewerber gelangen bis Phase 6. und zukünftige
Mitarbeiter bis Phase 7.

14.3.3 Fragen stellen

Fragen bilden meist den Schwerpunkt im Einstellungsgespräch: der Kandidat steht
auf dem Prüfstand. Wer fragt, führt- also sollten Sie hier selbst mehr Fragen stellen
als der Bewerber. Übernimmt der Bewerber das Gespräch, zeigt dies, dass Sie
schlecht vorbereitet sind.

Die Fragen, die in einem Einstellungsgespräch gestellt werden, beziehen sich vor
allem auf Berufserfahrung und Ausbildung des Bewerbers sowie auf für die Arbeit
relevante Aspekte seines Lebenslaufs und möglicher Abweichungen/ Lücken.
Gelegentlich wird auch auf persönliche Bereiche, beispielsweise den familiären
Hintergrund oder die individuelle Lebensplanung des Bewerbers, eingegangen. Dies
hängt mit den Anforderungen an die Position zusammen.

Fragen stellen im Vorstellungsgespräch – aus Arbeitgebersicht

Wer fragt, führt. Dies gilt insbesondere für das Bewerbungsgespräch.
Bereiten Sie sich gezielt auf Fragen zum Anschreiben, zu Lebenslauf und
Zeugnissen vor. Haken Sie nach, wenn der Gesprächspartner zögert oder
keine Antwort weiß. Geben Sie sich nicht mit den erstbesten Antworten
zufrieden- nervöse Bewerber benötigen hier eine gezielte Hinführung zur
eigentlichen Fragestellung. Äußern Sie „harte Fragen“ immer höflich und
freundlich und vermeiden Sie in jedem Fall Bewertungen oder
Beleidigungen.
Einsatz der Stimme – aus Bewerbersicht
Gerade für auditiv geprägte Gesprächspartner hat die Stimme eine große
Bedeutung. Beachten Sie Ihre Stimmlage. Pausen machen die Stimme
dunkler, falls ihre Stimme unter Stress ungeahnte Höhen erreicht. Variieren
Sie ihre Stimmlage, Lehrbriefation und Sprechtempo, um sich und vor allem
Ihre fachlichen Argumente überzeugend darzustellen. Besorgen Sie sich
Lernmaterial für Sänger und Moderatoren8 und üben Sie.

7
vgl. Müllerschön, Alfred, Bewerber professionell auswählen. Handbuch für Personalverantwortliche,
Beltz- Verlag Weinheim/ Basel 2005
8
dazu ein Blick in Hermann- Röttgen, Marion, Miethe, Erhard, Unsere Stimme, Schulz- Kirchner- Ver-
lag Idstein 2006

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 Personalmanagement Teil II

Einsatz der Stimme – aus Arbeitgebersicht

Bemühen Sie sich um einen positiven Ton ihrer Stimme, dies kann erreicht
werden, indem man vor jedem Satzteil eine Pause (= Atemzug) einfügt. Die
Stimme wird dadurch etwas tiefer und angenehmer.
Abbildung 4 - Körpersprache und Fragen stellen

Fragen stellen, gehört zu Ihren Aufgaben im Einstellungsgespräch.

Orientieren Sie sich vorher, welche Fragen rechtlich zulässig sind und
welche nicht.

14.3.4 Das Verhalten des Bewerbers9

Als Führungskraft sollten Sie in der Lage sein auf unterschiedliche Verhaltensweisen
des Bewerbers einzugehen und diese dementsprechend deuten. Dabei kann es nicht
schaden, sich in die Situation des Bewerbers zu versetzen.

Verhalten im Vorstellungsgespräch

Umgang mit Angstgefühlen – aus Bewerbersicht

Unwohlsein, Herzklopfen, trockener Mund oder feuchte Hände - häufig hilft
es schon, sich diese Gefühle einzugestehen und die eigene Angst auch
dem Gegenüber zu nennen: Die Aussage "Ich bin ein wenig aufgeregt!“
genügt. Sich vorzunehmen, diese Gefühlte zu unterdrücken, das
funktioniert meist nicht. Daneben gibt es Mentaltechniken zur Entspannung,
die man vor einem Vorstellungsgespräch erlernen und dann auch während
des Vorstellungsgesprächs anwenden kann.

Umgang mit ängstlichen Bewerbern- aus Arbeitgebersicht

Berücksichtigen Sie als Vertreter des Arbeitgebers im Vorstellungsgespräch
die Nervosität der Bewerber. Gestalten Sie die Umgebung angenehm,
sorgen Sie für ausreichend Getränke und Frischluft und nutzen Sie das
„warming -up“ dazu, den Bewerber zu beruhigen und in das eigentliche
Vorstellungsgespräch überzuleiten. Fragen zur Anreise, zu ersten
Eindrücken oder die Vorstellung des Betriebes sollten den
Gesprächsanfang bilden.

Einsatz von Körpersprache – aus Bewerbersicht

Nicht vergessen: nonverbale Signale wie Mimik und Gestik müssen mit den
mit den gesprochenen Aussagen Ihrerseits übereinstimmen. Coole Typen
können Ihre Körperspräche bewusst steuern und so interessiert, tatkräftig
und selbstbewusst erscheinen: Drücken Sie jedem Gesprächspartner fest
(aber nicht zu fest) die Hand, suchen Sie Blickkontakt und lächeln Sie. Erst
wenn Sie dazu aufgefordert werden, dann erst setzen Sie sich hin; wenn
Sie keine Aufforderung erhalten, dann fragen Sie der Situation angepasst
höflich nach.

9
vgl. Tiziana, Bruno, Adamcyk, Gregor, Bilinski, Wolfgang, Körpersprache und Rhetorik. Ihr souverä-
ner Auftritt, Haufe- Lexware Verlag Freiburg 2011

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 Personalmanagement Teil II

Beim Sitzen sollten Sie auf eine offene und entspannte Haltung achten.
Hose und Bund ermöglichen Ihnen auch im Sitzen gut zu atmen- das ist
wichtig für die Stimme. Eine Körperhaltung mit verschränkten Armen
signalisiert dagegen - vielleicht nur unterbewusst - Abwehr und
Desinteresse. Somit erschweren Sie die Kommunikation mit Ihnen. Geben
Sie Ihren Händen eine Beschäftigung- halten Sie z. B. einen Stift (aber
nicht damit herumspielen). Wenn Sie das Gefühl haben, dass das
Vorstellungsgespräch für Sie nicht wie erhofft verläuft, bleiben Sie trotzdem
weiter freundlich und offen, so dass Sie etwas für nachfolgende
Gesprächssituationen lernen können.

Einsatz der Körpersprache – aus Arbeitgebersicht

Vermitteln Sie dem Gesprächspartner, dass Sie interessiert und offen sind.
Wenden Sie sich ihm aktiv zu und senden Sie immer wieder positive
Signale. Vermeiden Sie aggressive Handhaltungen, sondern verwenden
Sie einladende Gesten, um den Gesprächspartner zum Reden zu
aktivieren.

Fragen stellen im Vorstellungsgespräch – aus Bewerbersicht:

Das Gespräch wird vom zukünftigen Arbeitgeber begonnen und geführt,
aber ein Gespräch lebt davon, dass Sie als Bewerber an den
verschiedenen Aspekten der zu besetzenden Stelle interessiert sind und
zum Ende des Gesprächs nach Aufforderung selbst Fragen stellen.

Abbildung 5 - Verhalten und Körpersprache

Je nach Anforderung an die Stelle oder bei der Suche nach Auszubildenden kommen
auch psychologische Tests zur Anwendung. Diese Tests können fertig inklusive
Auswertung bei diversen Anbietern eingekauft werden. Dabei kann auch ein
Interview schon als Test betrachtet werden. Der Berufsverband der Psychologen hat
zur Anwendung von Tests bei der Personalauswahl, mit der sich das nächste Kapitelt
beschäftigt, einige Richtlinien herausgegeben.10

10
siehe dazu [Link] Zugriff am 28.10.12

17/106
 Personalmanagement Teil II

14.4 Psychologische Tests11

Es gibt verschiedene Arten von psychologischen Tests. Sie werden unterteilt in

allgemeine Leistungstests, Persönlichkeitstests und Intelligenztests. Einen
praktischen Überblick finden Sie bspw. im Testtraining 2000plus von
Hesse/Schrader.

14.4.1 Die Leistungstests

Leistungstests sind psychologische Testverfahren zur Erfassung von
Leistungsmerkmalen einer Person.
Zu den bekannten Arten der Leistungstests gehören:
- Intelligenztests, Tests der allgemeinen Leistungsfähigkeit
- Wissenstests,
- Problemlösetests,
- Tests zur Erfassung von Basisgrößen der Informationsverarbeitung
(Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit und Kapazität des
Arbeitsgedächtnisses).
- Lerntests, die im Unterschied dazu die Veränderung der Leistungsfähigkeit in
der Zeit (Lern- und Übungseffekte) erfassen,
- Konzentrations- bzw. Aufmerksamkeitstests,
- Gedächtnistests,
- Tests zur Prüfung sensomotorischer (Steuerung und Koordination von
Bewegungen bei Lebewesen) Funktionen.
- Arbeitsproben, die im Rahmen der Eignungs- und Tauglichkeitsdiagnostik
verwendet werden.

14.4.2 Persönlichkeitstests
Insbesondere bei der Anwendung von Persönlichkeitstests für die Auswahl von
Mitarbeitern besteht das Problem der Manipulierbarkeit der Ergebnisse durch den
Ausfüller: Die Fragen lassen fast immer erkennen, auf welche
Charaktereigenschaften ihre Beantwortung schließen lässt, und welche davon für die
(Führungs-)Position positiv bewertet werden.

Auszug aus einem Test12

3. Was waren für Sie ihre entscheidenden beruflichen Erfahrungen?
4. Hat einer Ihrer Arbeitgeber Ihr Arbeitsverhältnis schon einmal per
Auflösungsvertrag beendet?
5. Betrachten Sie Ihre berufliche Laufbahn: was war bislang Ihr größter
Fehler?

Selbst wenn durch geschickte Kontrollfragen versucht wird, die Kohärenz (innere
Stimmigkeit) des Antwortverhaltens zu gewährleisten, bleibt das Problem bestehen.
Allein die Tatsache, dass der Ausfüller glaubt, er könne das Testergebnis in seinem
Sinne manipulieren führt zu einer Verfälschung der Ergebnisse.

11
vgl. Müllerschön, a. a. O.
12
vgl. Müllerschön, a. a. O.

18/106
 Personalmanagement Teil II

Ein Intelligenztest ist ein Instrument der psychologischen Diagnostik zur Messung der
Intelligenz einer Person. Da Intelligenz und ihre Bereiche unterschiedlich definiert
werden können, gibt es auch sehr verschiedenartige Intelligenztests. Ziel der
Messung von Intelligenz ist eine Vergleichbarkeit von Personen hinsichtlich ihrer
kognitiven Fähigkeiten. Dabei geht man davon aus, dass sich die
Leistungsunterschiede in Intelligenztests auch in Leistungsunterschieden im
täglichen Leben niederschlagen, die vorhergesagt werden sollen (z. B. Berufserfolg
und Berufseignung, Bewältigbarkeit einer Schulausbildung oder eines Studiums).

Der Einsatz von Intelligenztests bei der Bewerberauswahl hat immer unter Aufsicht
eines Diplom-Psychologen zu erfolgen, anderenfalls kann das Verfahren
angefochten werden.

Bekannt und im Einsatz sind die ebenfalls zur Gruppe der Intelligenzteste zählende
Tests zur verbalen Kompetenz (Satzergänzung, Analogien, Gemeinsamkeiten), zur
numerischen Kompetenz (Rechenaufgaben, Zahlenreihen, Rechenzeichen), zur
figuralen Kompetenz (Figurenauswahl, Würfelaufgaben, Matrizen), zur
Merkfähigkeit oder zu schlussfolgerndem Denken.

Die Anwendung von Test sollte nur dann erfolgen, wenn die Anzahl der
Bewerber ein Aussieben erforderlich macht und/oder die Anforderungen der
Stelle dies begründen.

Wird eine leitende Position besetzt oder handelt es sich um einen Experten, so wird
die Vorauswahl erst nach der Durchführung eines Assessment- Centers oder bei
Schülern nach Durchführung eines Eignungstests vorgenommen.

Wie sieht so ein Assessment-Center aus?

14.5 Das Assessment Center

Ein Assessment- Center (AC) gehört zu den psychologischen Testverfahren, das vor
allem systematisch und geplant durchgeführt wird. Es wird vor allem zur Auswahl
geeigneter Bewerber für eine Führungsposition oder als Experte eingesetzt. Die
Durchführung eines Assessment- Centers dient dazu, den Erfolg potentieller
Führungskräfte zu prognostizieren. Anhand eines vorher ausgearbeiteten
Kriterienkatalogs will man mit Hilfe eines Assessment- Centers vor allem das
Potential eines zukünftigen Mitarbeiters erfassen. Die ausgewählten Kriterien (z. B.
Durchsetzungsvermögen, Initiative, Dynamik usw.) sind für die Aufgabenerfüllung im
späteren „Job“ wichtig.13 Mehrere Bewerber werden dabei über einige Tage hinweg
in verschiedenen Testsituationen von verschiedenen geschulten Beobachtern oder
auch direkten Vorgesetzten begutachtet und beurteilt.14 Mittlerweile wählen
Pflegeschulen ihre Teilnehmer bereits mit Hilfe von AC aus.15

13
vgl. Ackermann, Christian, Strategische Personalentwicklung im Krankenhaus unter besonderer
Berücksichtigung stetiger Wandlungsprozesse im Gesundheitswesen, GRIN- Verlag Norderstedt 2009
14
vgl. Müllerschön, Alfred, Bewerber professionell auswählen. Handbuch für Personalverantwortliche,
Beltz- Verlag Weinheim/ Basel 2005
15
vgl. Herzig – Walch, Gabriele, Kommunikation in der Pflege, Kassler Gerontologische Schriften,
Band 49, Kassel 2009

19/106
 Personalmanagement Teil II

Im Rahmen der Personalauswahl bilden Assessment- Center meist die letzte

Entscheidungsstufe in mehrstufigen Auswahlmodellen. Wie kann ein AC gestaltet
werden?

14.5.1 Die Gestaltung eines Assessment- Centern

Um ein Assessment- Center erfolgreich und effektiv zu gestalten, gilt es, einige
Punkte zu beachten:

1. Für die Abhaltung eines Assessment- Centers muss ein geeigneter Ort zur
Verfügung stehen. Meist wählt man dazu einen externen Veranstaltungsort.
2. Die Anzahl der Bewerber sollte pro Veranstaltung zwischen vier und zwanzig
Personen liegen.
3. Die Abläufe während des Assessment- Centers sollten, je nach Bewerberzahl,
von einem oder mehreren Moderatoren geleitet werden. Diese Moderatoren
sind entweder aus dem Betrieb oder werden von als Personaldienstleistung
„AC“ eingekauft.
4. Je nach Anzahl der Bewerber sollte die Zahl der Beobachter zwischen drei
und zwölf liegen.
5. Die Planung eines Assessment- Centers muss an den spezifischen
Arbeitsanforderungen der zu besetzenden Stelle ausgerichtet sein.
6. Das Assessment-Center dauert in der Regel zwischen ein bis drei Tagen.

Die Beobachter sollten die Arbeitsanforderungen der zu besetzenden Stellen aus der
Praxis kennen. Dies ist problemlos möglich, wenn das AC durch eigene Mitarbeiter
durchgeführt wird. Auf diese Art können sie am besten einschätzen, welche
Verhaltensweisen in den gegebenen Anforderungssituationen auch tatsächlich
angemessen sind. Die mögliche Gefahr einer Betriebsblindheit oder
Fehleinschätzung, da keine Schulung möglich ist etc. kann durch den Einsatz
externer Beobachter entgegengewirkt werden. Auch sollte auf eine Qualifikation aus
der Psychologie geachtet werden.

Während der Tests stehen vor allem Simulationen von Bewährungssituationen im

Vordergrund. Das bedeutet, dass die potentiellen Mitarbeiter vor bestimmte
Situationen gestellt werden, die sie lösen müssen. Durch die Festlegung von
stellenspezifischen Kriterien werden die Soll- Werte bei der Konzeption des
Assessment- Centers festgelegt. Das Verhalten des Bewerbers zeigt seinen Ist-
Stand.

Assessment- Center zur Auswahl externer Bewerber dauern durchschnittlich einen

bis anderthalb Tage, längstens werden drei Tage veranschlagt. Während dieser Zeit
werden zur Beurteilung der Bewerber sowohl psychologische als auch allgemein
übliche Bewerbungsaufgaben angewendet, beispielsweise ein Interview als
Einzelgespräch, bei dem mehrere Beobachter anwesend sind. Besonders auf die
Selbsteinschätzungen der Bewerber zu bestimmten Problemsituationen wird dabei
großer Wert gelegt. Zusätzlich lässt man im Assessment-Center die Bewerber sich
gegenseitig einschätzen.

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 Personalmanagement Teil II

14.5.2 Die Aufgabengebiete eines Assessment-Centers16

Generell lassen sich drei Aufgabengebiete im AC unterscheiden. Sie helfen dabei,
den richtigen Bewerber herauszufiltern.

Analyseaufgaben
Durch Analyseaufgaben kann man das rechnerische, analytische und produktive
Denken der Bewerber beurteilen. Die Testpersonen müssen dazu vorgegebene
Fälle/ Standardaufgaben schriftlich ausarbeiten. Je nach Stellenanforderung kann
man dabei die Schwierigkeit der Aufgaben variieren und in einzelnen Bereichen
Schwerpunkte setzen. Zum Beispiel kann man bei einer Stelle mit analytischen
Aufgaben ein besonderes Augenmerk auf das Verständnis von Tabellen und den
Umgang mit Zahlen legen.

Die Bewerber werden danach beurteilt, wie sie ihre Prioritäten setzen und wie sie
sich entscheiden, wenn sie nur unvollständige Informationen zur Verfügung haben.
Außerdem ist es von Interesse herauszufinden, ob die Bewerber in der Lage sind,
unwichtige oder zweifelhafte Informationen als solche zu erkennen und
auszusortieren. Ihre schriftliche Ausdrucksfähigkeit kann dabei ebenfalls getestet
werden.

Auch so genannte Postkorb-Aufgaben gehören zu den Analyseaufgaben. Hierbei

wird der Bewerber mit einer großen Zahl von Schriftstücken konfrontiert. Er muss sie
in begrenzter Zeit erfassen und nach vorher genau definierten Kriterien auswerten.
Dabei muss er in der Lage sein, Verbindungen zwischen unterschiedlichen
Informationen zu erkennen, Unwichtiges auszusortieren, Prioritäten zu setzen, zu
entscheiden und zu planen. Die Auswertungsergebnisse werden vom Bewerber
entweder schriftlich festgehalten oder mündlich anhand des ausgewählten Materials
präsentiert.

Teamarbeit
Ein klassischer Bestandteil der Aufgaben in einem Assessment- Center sind die
Teamaufgaben. Bei dieser Aufgabe müssen die Bewerber gemeinsam aktiv werden,
entweder als ganze Gruppe oder in kleineren Gruppeneinheiten.

Besonders bewertet werden dabei die soziale Kompetenz und die

Interaktionsfähigkeit der einzelnen Teilnehmer. Die Moderatoren können bei dieser
Art Aufgaben aktiv in den Gruppenprozess eingreifen, beispielsweise wenn
Diskussionen nicht lebhaft genug geführt werden (Moderation, Gruppen- und
Teamarbeit).

Rollenspiele sind eine beliebte Variante von Teamaufgaben. Dabei können die
verschiedensten Situationen recht präzise simuliert werden. Rollenspiele eignen sich
am besten dazu, Aufgaben auch tatsächlich stellenspezifisch zu gestalten. So
können etwa besondere Führungssituationen, aber auch Verkaufs- oder
Beratungsgespräche nachgespielt werden. Diese Form der Teamaufgabe eignet sich
ebenfalls ausgezeichnet dazu, den Bewerber in schwierige Konflikt- oder
Entscheidungssituationen hineinzuversetzen.

16
vgl. Obermann, Christof, Assessment Center, Gabler- Verlag Wiesbaden 2009

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 Personalmanagement Teil II

Somit bieten Rollenspiele Beobachtungsmöglichkeiten für die unterschiedlichsten

Aspekte der Sozialen Kompetenz. Realitätsnahe Situationen entstehen besonders
dann, wenn der Bewerber in einem Rollenspiel dazu angehalten wird, möglichst er
selbst zu sein. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass sein Partner sehr stark an
seine Rolle gebunden wird. Dies ermöglicht den Beobachtern eine besonders
zuverlässige Einschätzung des Bewerbers.

Vorträge und Präsentationen

Gerade die mündliche Darstellung von Inhalten ist für viele zu besetzende Stellen
besonders wichtig. Die Beobachter können einen Bewerber bei Vorträgen und
Präsentationen vor allem nach zwei Dingen beurteilen:
- Wie tritt er/sie auf?
- Wie sieht es mit der inhaltlichen Qualität seines Vortrages aus?

Bei dieser Art von Aufgaben wir die Belastbarkeit und die Selbstpräsentation des
Bewerbers getestet. Aber auch seine Auffassungsgabe, Umsetzung unter Zeitdruck,
Visualisierung und Moderationsfähigkeit lässt sich damit beurteilen, wenn man dem
Bewerber Thema und Material für die Präsentation vorgibt.

Die Teilnehmer des AC erhalten die Aufgabe, eine kurze Präsentation über
das Thema „Beschwerdemanagement“ anzufertigen. Vorbereitungszeit 15
Minuten.

Die Ergebnisse des AC werden anhand von Auswertungen beurteilt, die jeder Beob-
achter vornimmt. Jedes vorab genannte Kriterium (aus der Stellenbeschreibung
und/oder Befragung der zukünftigen Führungskräfte) wird z. B. mit folgender Skala
17
bewertet:

Kandidat: Abteilung:
Kriterien Sehr Gering Unterdurch- Überdurch- hervorra- Sehr her-
gering schnittlich schnittlich gend vorragend
Emotio-
nale Sta-
biliät
Belas-
tungsfä-
higkeit
Koopera-
tionsfä-
higkeit
Tabelle 2 - Bewertungsskala nach Ridder

Assessment- Center können nicht nur bei der Einstellung von Mitarbeitern nützlich
sein. Es gibt noch weitere Einsatzmöglichkeiten, die wir uns im nächsten Abschnitt
ansehen werden.

17
vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer – Verlag Stuttgart 2009

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 Personalmanagement Teil II

14.5.3 Die Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers

Ein Assessment- Center kann für vielfältige Aufgaben eingesetzt werden:

In der Personalauswahl
Ein Assessment- Center eignet sich gut zur Personalauswahl. Mehrere Bewerber
können in simulierten Situationen zielgerichtet daraufhin getestet werden, ob sie für
eine bestimmte Stelle geeignet sind.

In der Personalentwicklung
Assessment- Center können zur Personalentwicklung eingesetzt werden. Das
Verfahren eignet sich zur Auswahl geeigneter Bewerber für eine bestimmte
Führungsposition oder zur Auswahl von Mitarbeitern, die in höhere Positionen
aufsteigen sollen.

In der Potentialerkennung
In einem Assessment- Center kann sowohl das Potential einer Testperson als auch
ihr individueller Weiterbildungsbedarf ermittelt werden (Weiterbildung).

Im direkten Vergleich
Man kann gleichzeitig mehrere Personen unter denselben Bedingungen testen.
Durch den direkten Vergleich kann man den Bewerber herausfiltern, der für den
Posten am geeignetsten erscheint.

Testen der sozialen Kompetenz

Man kann die Bewerber nicht nur auf fachliche Qualifikation und persönliches
Auftreten hin aussuchen, sondern zudem ihre Soziale Kompetenz bei der Interaktion
mit den anderen Gruppenmitgliedern und den Beobachtern beurteilen.
Schlüsselqualifikationen wie emotionale Intelligenz, Kommunikationsverhalten, die
Fähigkeit, Entscheidungen zu fällen, oder die Fähigkeit, interdisziplinär zu denken
und über den Tellerrand hinauszuschauen, können während eines Assessment-
Centers eingehend geprüft werden.

Beachte: Die Anwendung des AC ist mit hohen Kosten verbunden für die
Organisation und das Fachpersonal.

Bei Bedarf kann das AC auch durch externe Firmen gestaltet werden. Ansonsten
müsste eigenes Personal erst geschult und die räumlichen und organisatorischen
Voraussetzungen geschaffen werden.

Die Entscheidung, ob ein Assessment-Center eingesetzt werden sollte ist

von dem verfügbaren Budget abhängig.

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 Personalmanagement Teil II

14.5.4 Kritikpunkte am Assessment-Center18

Daneben gibt es noch weitere Kritik am AC:
- ein Assessment-Center ist ein Abbild der Realität und findet quasi unter
Laborbedingungen statt

- das Ergebnis des AC ist eine Momentaufnahme (ebenso wie das

Vorstellungsgespräch). Der Bewerber kann sich gut auf das AC vorbereitet
haben (über schauspielerisches Talent verfügen) oder eben schlecht. Die
Ergebnisse müssen also nicht mit der späteren Arbeitsleistung
übereinstimmen.

Fazit: Die Ergebnisse sind dann oft verzerrt.

Der Einsatz eines AC ist meist nur für Führungspositionen oder für den
Einsatz als Spezialist/ Experte vorgesehen.

Nachdem Sie nun verschiedene Verfahren kennen gelernt haben, stellt sich die
Frage „Welches Verfahren soll ausgewählt werden?“

14.5.5 Auswahl des Verfahrens

Die Verfahren können nach verschiedenen Kriterien ausgewählt werden, so z. B.
nach
- Validität
- Kosten und Aufwand
- psychologische Effekte

Interessanterweise wird als häufigstes Personalauswahlverfahren das

Einstellungsgespräch genutzt, welches aber statistisch erwiesen die geringste
Validität aufweist. Die wesentlich aussagekräftigeren Intelligenztests oder das
Assessment- Center stehen in der Häufigkeit dem Verfahren Einstellungsgespräch
klar nach. Als Grund muss man auf jeden Fall das Kosten-Nutzen-Verhältnis sehen.

Mit welchem Methoden- und Kosten-Aufwand muss ich ein

Personalauswahlverfahren führen?

Das Einstellungsgespräch scheint da am ehesten geeignet, das Verfahren

Personalauswahl kostengünstig zu gestalten. Hinzu kommen noch psychologische
Aspekte: einem solchen Gespräch stehen alle Beteiligten eher offen gegenüber.

Für den Bewerber gilt: Er kann sich positiv darstellen, ggf. korrigieren und verrät nicht
mehr über sich, als unbedingt notwendig. Bei Tests erfolgt die Auswahl anhand
normierter Kriterien, deren Inhalte mehr über eine Testperson verraten als ihr
vielleicht lieb ist. Entsprechend steht die Testperson oftmals einem Test eher negativ
bzw. abwehrend gegenüber.

18
vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer – Verlag Stuttgart 2009

24/106
 Personalmanagement Teil II

Im Assessment- Center wird dieses sogar noch potenziert: neben den Intelligenztests
kommen auch noch Test zum sozialen Verhalten u. a. zum Einsatz, die
Testpersonen sind gefordert, aus sich herauszugehen und das Ganze findet unter
dauerhafter Beobachtung von Psychologen statt.

Unter dem Strich sind es nach wie vor die herkömmlichen Methoden, die die
Personalauswahl bestimmen: Bewerbung (immer noch mit) Lichtbild, Zeugnisse,
Arbeitszeugnisse und Berufserfahrung und nicht zu vergessen der „erste Eindruck“.
Trotzdem muss man als Führungskraft über das Wissen möglicher anwendbarer
Methoden zur Mitarbeiterauswahl verfügen, um subjektiven Einflüssen bei der
Mitarbeiterauswahl begegnen und ggf. auch die Auswahl begründen zu können.

Die Kosten eines Personalauswahlverfahrens sollten der Position der Stelle

angemessen sein

Als leitende Kraft sind Sie verantwortlich für die Personalauswahl. Sie sind die
Führungskraft, die Einstellungsgespräche führt usw. Beherzigen daher die nun
folgenden Tipps und Hinweise zur Personalauswahl.

14.6 Allgemeine Tipps und Hinweise zur Personalauswahl

Diese Informationen sollen Ihnen bei der richtigen Bewerberauswahl helfen. Neben
hilfreichen Tipps, worauf bei der Durchsicht der Bewerbungen geachtet werden
sollte, werden auch Hinweise zum Verfahren gegeben. So soll die Entscheidung bei
der Vorauswahl erleichtert und Rückfragen oder nachträgliche Begründungen und
Überarbeitungen der Auswahl vermieden werden.

Worauf ist bei Bewerbungsunterlagen zu achten?19

Bewerbungsunterlagen unterliegen Trends, d. h. alle paar Jahre ändern sich die
Geschmäcker, wobei einige grundsätzliche Punkte Bestand haben:

14.6.1 Hinweise zu den Unterlagen

Aussehen und Vollständigkeit (korrespondiert mit Arbeitstugenden wie Ordnung,
Sorgfalt, Arbeitsverhalten), also
- der erste äußere Eindruck
- das Lichtbild (keine Freizeitfotos o. ä.)- viele Unternehmen sind noch nicht bei
der bildfreien Bewerbung angekommen
- das Bewerbungsschreiben (fehlerfrei, nach DIN 5008 und DIN 676,
anforderungsbezogen)
- lückenloser Lebenslauf
- es liegen alle relevanten Arbeitszeugnisse vor
- ggf. sind relevante Qualifizierungsnachweise z. B. Zertifikate beigefügt?

19
vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer – Verlag Stuttgart 2009

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 Personalmanagement Teil II

Was sollten Sie sich genau ansehen?

- Inhalte von Qualifizierungsnachweisen (Aktualität, Verwertbarkeit)
- Arbeitszeugnisse, Zertifikate, Zeugnisse (Fälschung?, Kopie aus dem
Internet?)
- Noten in Zeugnissen (Relevanz für das Anforderungsprofil?)
- Zick- Zack- Lebenslauf20

Gerade anhand von qualifizierten Arbeitszeugnissen kann man einiges über die
Beurteilung eines Bewerbers erfahren. Neben den darin beschriebenen Aufgaben,
die der Bewerber bisher ausgeführt hat, sagt ein Arbeitszeugnis auch viel über den
Arbeitseinsatz, die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kollegen und das
persönliche Auftreten des/der Bewerber/in aus.

Die Aussagen werden in der Regel durch wohlwollend formulierte Sätze

verschlüsselt.

Was hat der Bewerber für Aufgaben ausgeführt: dies muss sachlich und vollständig
formuliert sein.

Wie hat er/sie die Aufgaben erledigt: dies muss positiv und vollständig ausgedrückt
sein.

Nicht alle Unternehmen, vor allem kleine Betriebe kennen den Zeugniscode
und die Formulierung der sog. Zeugnisnote.

Die wichtigsten Formulierungen verschaffen einen ersten Überblick. Dadurch

entstehende Fragestellungen sollten im Vorstellungsgespräch geklärt werden.

14.6.2 Hinweise zum Vorstellungsgespräch

Was Sie im Vorstellungsgespräch (Einstellungsgespräch) hinterfragen sollten:
Oftmals ergeben sich bei der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen Fragen. Kritisch
beleuchtet werden sollten vor allem Lücken im Lebenslauf oder fehlende
Arbeitszeugnisse bzw. Arbeitszeugnisse mit unvollständigen Aussagen, fehlender
oder unvollständiger Grußformel am Ende usw.

Ein sog. Zick- Zack- Lebenslauf ist heute nichts Besonderes mehr.
Dennoch können Lücken Bedeutung haben

Fragen Sie offen nach, wenn Ihnen Dinge auffällig erscheinen.

- Warum hat der Bewerber Lücken im Lebenslauf?
- Wurden Lücken „kaschiert“ und wenn ja, warum?
- Warum hat der/die Bewerber/in kein Arbeitszeugnis über die Beschäftigung
bei Firma XY eingereicht?

20
meint Bewerber mit unvorhersehbaren persönlichen Entwicklungen, Aus-Zeiten und anderen erklä-
rungsbedürftigen Passagen im Lebenslauf, vgl. Püttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Die Bewerbungs-
mappe mit Profil für Bewerber mit Zick-Zack-Lebensläufen, campus- Verlag Frankfurt/ Main 2007

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 Personalmanagement Teil II

- Warum beabsichtigt der/die Bewerber aus einem unbefristeten

Beschäftigungsverhältnis zu wechseln?
- Warum hat der Bewerber mehr als X-mal die unbefristete Stelle gewechselt, d.
h. es kam nie zu Beschäftigungen über die Probezeit hinaus.
- Warum hat der Bewerber seinen Ausbildungsberuf nicht weiter verfolgt bzw.
warum hat er in fremde Branchen gewechselt?
- Warum hat der Bewerber keine Nachweise über zusätzlich erworbene
Kenntnisse vorgelegt, obwohl diese im Lebenslauf/Anschreiben angegeben
wurden?
- Warum beabsichtigt der Bewerber von einer Führungsposition in eine
Mitarbeiterposition bzw. umgekehrt zu wechseln?
- Warum bewirbt sich ein deutlich überqualifizierter Bewerber für diese Stelle?
- Gibt es Hinweise darauf, dass der Bewerber eine Standardbewerbung
versandt hat?

Die erteilten Informationen des Bewerbers sollten dann in Ihre Personalauswahl mit
einfließen. Es ist vorab festzulegen, welche Bewerber trotz Mängel noch infrage
kommen können, bevor eine Stelle überhaupt nicht besetzt werden kann. Anderer-
seits dürfen Sie Bewerber aber nicht einfach so ablehnen. Der Gesetzgeber hat dazu
einige Gesetze verabschiedet, sie Sie bei Ihrer Personalauswahl beachten müssen.
Es sind im Einzelnen die Schwerbehinderung, die Gleichstellung und die Gleichbe-
handlung.

14.6.3 Hinweise zur Schwerbehinderung

Sind in dem Bewerberkreis schwerbehinderte Bewerber/innen? Aufgrund des
Schwerbehindertengesetzes sind Schwerbehinderte bei gleicher persönlichen und
fachlichen Eignung bevorzugt zu behandeln. Daher gilt: Bewerbungen von
schwerbehinderten Bewerber/innen muss besondere Beachtung bei der Auswahl
geschenkt werden. Begründen Sie schriftlich, wenn Sie Schwerbehinderte als eher
ungeeignet ansehen. Die Personalabteilung wird die (ggf. vorhandene)
Schwerbehindertenvertretung informieren. Sofern die Schwerbehindertenvertretung
die Auffassung vertritt, dass der Bewerber eingeladen werden sollte, ist
entsprechend zu verfahren (siehe auch § 81 SGB IX- Benachteiligungsverbot und §
71 SGB IX – Pflicht zur Beschäftigung Schwerbehinderter). Ausnahme: Ihr Betrieb
zahlt die Ausgleichsabgabe und verzichtet auf die Beschäftigung schwerbehinderter
Mitarbeiter.

Wichtig: Viele Bewerber glauben im Gesundheitswesen besonders soziale und

arbeitnehmerfreundliche Bedingungen aufzufinden.

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 Personalmanagement Teil II

14.6.4 Hinweise zur Gleichstellung

Im Gesundheitsbereich der Anteil der Frauen überdurchschnittlich hoch – hier wäre
teilweise eine Gleichstellung des anderen Geschlechts zu überdenken. In manchen
Bereichen sind es allerdings die Frauen, die immer noch unterrepräsentiert (z. B.
Führungspositionen, Geschäftsführung im ärztlichen Dienst). Durch die Anwendung
des Landesgleichstellungsgesetzes (beachten Sie Ihr Bundesland)21 soll dem
abgeholfen werden. Insbesondere bei Führungspositionen im öff. Dienst gilt: Der
Anteil der Mitarbeiterinnen im jeweiligen Bereich und auf der jeweiligen Besoldungs-
bzw. Vergütungsstufe muss dem gesetzlich vorgesehenen Anteil von 50 %
entsprechen22, anderenfalls sollten alle (bzw. ein repräsentativer Anteil von)
Bewerberinnen, die die formalen Voraussetzungen erfüllen, zu einem
Bewerbungsgespräch eingeladen werden. Ein weiteres Ziel ist es, die
Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass eine Vereinbarung von Beruf und Familie
gewährleistet ist. 23 Eng damit verbunden, ist auch der Begriff „Work- Life- Balance“
und Chancengleichheit (80 % der weiblichen Führungskräfte haben keine Kinder).24

Prüfen Sie, ob in Ihrem Unternehmen die Grundsätze der Gleichstellung

beachtet werden müssen.

14.6.5 Hinweise zur Gleichbehandlung25

Eine nicht gerechtfertigte Ungleichbehandlung ist eine Diskriminierung, die laut AGG
auch oder besonders im Arbeitsverhältnis untersagt ist. Die Besonderheit des
Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im zivilrechtlichen Teil liegt darin, dass es
als Schutzgesetz in den Privatrechtsverkehr eingreift und damit die
Entscheidungsfreiheit des Betriebes beschränkt. Im Einzelnen darf nicht diskriminiert
werden in Bezug auf Rasse und ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und
Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexuelle Identität. Sachlich bezieht sich
das Gesetz nach §2, Abs. 1 AGG auf die Bedingungen für den Zugang zu
Erwerbstätigkeit sowie für den beruflichen Aufstieg, einschließlich Auswahlkriterien
und Einstellungsbedingungen u.a. Mitarbeiter sind zu schulen und allgemeine
Verhaltensregeln aufzustellen. Verstöße im Betrieb sind zu besprechen und
abzustellen, in besonders schweren Fällen kann die Kündigung ausgesprochen
werden.

21
vgl. ebenso das Bundesgleichstellungsgesetz BGleiG
22
vgl. § 8 BGleiG
23
vgl. Rüge, Klaus, Krömer, Martin, Pawlak, Klaus (u.a.) (Hrsg.), Lexikon Arbeitsrecht im öffentlichen
Dienst 2012, rehm – Verlag Heidelberg 2012
24
vgl. Hölzle, Christina, Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, Juventa- Verlag
Weinheim München 2006
25
vgl. Warneboldt, Claudia, Das neue Gleichbehandlungsgesetz in der Personalarbeit, Band 1, Fo-
rum-Verlag Herkert 2006

28/106
 Personalmanagement Teil II

Für die praktische Arbeit bei der Personalauswahl bedeutet dies:26

- Keine Diskriminierung in Stellenanzeigen (z. B. nur Sekretärinnen zwischen 20
und 35 Jahre, keine Ingenieure usw. ).
- Keine Diskriminierung bei der Bewerberauswahl, d. h. die Gründe für eine
Absage müssen sachlich und fachlich begründet sein und dementsprechend
auch dokumentiert werden.
- Absageschreiben müssen dementsprechend rechtssicher formuliert werden.
- Das Lebensalter darf nur in Ausnahmen die
Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen, so bspw. als Höchstalter
für die Ausbilder.
- Eine ununterbrochene Beschäftigung darf kein Kriterium für eine Beförderung
sein.

Nachweisbare Fehler der Gleichbehandlung führen zu

Arbeitsgerichtsverfahren und zur Zahlung von mind. drei Monatsgehältern
an den Geschädigten.

Ihr Einstellungsgespräch ist beendet. Sie haben einen geeigneten Kandidaten

gefunden. Nun folgt das Einstellungsverfahren (ggf. vor der Einstellung noch die
Abstimmung mit dem Betriebsrat) und die Gestaltung der Einarbeitungsphase. Sie
bildet das Thema des nächsten Abschnitts.

14.7 Einarbeitung von Mitarbeitern

Wenden wir uns jetzt also einer weiteren wichtigen Führungsaufgabe zu: der
Einarbeitung von Mitarbeitern. Die Tendenz geht heute allerdings dahin, dass
Mitarbeiter aus Zeitmangel und aus Kostengründen nicht mehr richtig eingearbeitet
werden. Diese Sichtweise ist eher kurzsichtig, da die Einarbeitung nützlich ist und im
Interesse des Betriebes steht.

Ihre Aufgaben als Führungskraft sollte es sein, für eine Einarbeitung der
neuen Mitarbeiter zu sorgen.

Was ist Einarbeitung? Unter Einarbeitung wird ein längerer Prozess verstanden, der
einen neuen Mitarbeiter entsprechend seiner bereits abgeschlossenen Ausbildung
und seiner Position in die Lage versetzt, in (möglichst) kurzer Zeit sicher und fachlich
richtig seine neuen Aufgaben zu erfüllen, sich in das Arbeitsteam einzuordnen, um
bald selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten zu können.

26
Rühl, M., Hoffmann, J., Das AGG in der Unternehmenspraxis: Wie Unternehmen und Personalfüh-
rung, Gesetz und Richtlinien rechtssicher und diskriminierungsfrei umsetzen, Gabler Verlag Wiesba-
den 2008

29/106
 Personalmanagement Teil II

Eine Einarbeitung27 sollte

- nach Plan
- sinnvoll und
- mit System
erfolgen.

14.7.1 Die Phasen der Einarbeitung

Diese Einarbeitung findet in vier Phasen statt:

Die 4 Phasen der Einarbeitung

Phase 1 Eingewöhnungsphase (1-4 Wochen)

Phase 2 Beweisphase ( 1- 2 Monate)
Phase 3 Qualifikationsphase (1 – 2 Monate)
Phase 4 Reifephase (1 Monat)
Tabelle 3 - Die vier Phasen der Einarbeitung

Die Phasen der Einarbeitung sollten mit der Probezeit zusammenfallen,

damit bei Problemen eine Trennung vom Mitarbeiter einfach möglich ist.
Idealerweise findet also Einarbeitung statt, die sich an den Zielen des
Unternehmens orientiert. Hilfreich ist auch ein Einarbeitungskonzept.

14.7.2 Die Ziele der Einarbeitung

Grundsätzlich gilt:
Die Einarbeitung der Mitarbeiter sollte weder aus Zeitmangel wegfallen noch plan-
und ziellos (improvisiert) durchgeführt werden. Daher ist ein Konzept zu entwickeln,
welches folgende Ziele verfolgt:

1. Zufriedenheit des neuen Mitarbeiters, der Führungskraft und Kollegen sowie

aller Kunden
2. die optimale Aufgabenerfüllung und Leistungserbringung
- Integration des neuen Mitarbeiters in ein vorhandenes Team
- Vermeidung von Frust beim neuen Mitarbeiter
- Ressourcen und Kompetenzen des neuen Mitarbeiters erkennen,
einbinden und fördern
- Wichtig: Schnelle Entfaltung des Leistungspotenzials
- Sicherung der Qualität durch einheitliche Arbeitsmethoden und
Standards
- Schnelle Orientierung des neuen Mitarbeiters
- Schnelle Mitarbeiterbindung und Verhinderung von Fluktuation
- Schnelles Erkennen einer Fehlbesetzung und Reaktion darauf

27
vgl. Kowalzik, Uwe, Erfolgreiche Personalentwicklung: Was Pflegeeinrichtungen und – dienste dafür
tun können., Schlütersche Verlagsgesellschaft, Hannover 2005

30/106
 Personalmanagement Teil II

Gibt es in Ihrer Einrichtung ein Einarbeitungskonzept. Entspricht es den

obigen Zielsetzungen?

Ein Einarbeitungskonzept kann innerhalb des Unternehmens, beispielsweise im

Rahmen der Zertifizierung entwickelt werden. Es sollte dann für alle Mitarbeiter
gelten und für alle Führungskräfte verbindlich sein. Daneben gibt es in vielen
Unternehmen im Rahmen der Führungsaufgaben und auf der Basis des Leitbildes
sog. Grundsätze der Einarbeitung. Beispielhaft werden nun einige Grundsätze
vorgestellt.

14.7.3 Die Grundsätze der Einarbeitung

Die Grundsätze der Einarbeitung lauten:
1. Die Einarbeitung beginnt am ersten Tag
- im Rahmen des Einstellungsgesprächs wird mit dem neuen Mitarbeiter
der Termin für den 1. Tag festgelegt.

2. Die Einarbeitung ist Sache der Führungskraft und kann nicht delegiert werden
- der neue Mitarbeiter wird am ersten Tag von seinem Vorgesetzten (z.
B. der Pflegedienstleitung) begrüßt und zu seinem Einsatzort gebracht.
Am Arbeitsplatz sind:
- Arbeitsmittel, Materialien zur Einarbeitung sind vorbereitet
- ggf. erwartet den Mitarbeiter ein Blumenstrauß
- Namensschild, Berufskleidung o.ä. sind vorbereitet
- die Kollegen sind informiert
- Es erfolgt die Vorstellung/Begrüßung mit den anderen
Mitarbeitern

3. Die Einarbeitung beginnt mit dem Mentoring28, welche die Einweisung in die
Arbeitsaufgaben und in den Arbeitsplatz vornimmt. Als Pate wird ein Mitarbeiter
benannt, der mit dem neuen Mitarbeiter gleichgestellt (auf einer Hierachiestufe) ist.29
- Das Mentoring ist vorbereitet:
- Ein Mentor/Pate wurde vorher ausgesucht, informiert und
eingeplant.
- Der Mentor/ Pate übernimmt die Einarbeitung und
Einführung.
- Der Mentor/ Pate ist fachlich und zeitlich in der Lage eine
qualifizierte Einarbeitung durchzuführen.
- Es sind Reflexionsgespräche vorbereitet:
- sie finden in regelmäßigen Abständen statt, das letzte
Reflexionsgespräch kurz vor Ende der Probezeit

28
vgl. Bröckermann, 2003
29
vgl. Hölzle, Christina, Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, Juventa- Verlag
Weinheim München 2006

31/106
 Personalmanagement Teil II

Welche Informationen müssten einer neuen Pflegekraft an ihrem 1.

Arbeitstag gegeben werden. Legen Sie eine detaillierte Liste an.

Während der ersten Wochen sollte der neue Mitarbeiter schrittweise in die
Arbeitsorganisation eingegliedert werden.

14.7.4 Die Anforderungen an einen Mentor/Paten

Üblicherweise übernimmt die Einarbeitung nicht die Führungskraft selbst, sondern
ein vorher ausgesuchter fähiger Pate (Mentor), der freiwillig und bereitwillig diese
zusätzliche Aufgabe übernimmt.

Der Mentor ist eine Person mit Qualifikation, die in der Lage ist, einen neuen
Mitarbeiter einzuarbeiten. Dieser Prozess dauert i.d.R. bis zum Ende der Probezeit.

Folgende Qualifikationen sollte ein zukünftiger Mentor mitbringen:

- berufliche Erfahrung
- Qualifiziert
- pädagogisch-didaktische Fähigkeiten
- Kommunikationsfähigkeiten

Der Mentor/ Pate kann die Einarbeitung mit Hilfe eines einfachen Schemas
vornehmen, welches sich nach den 5 W´s richtet:
- Was soll vermittelt werden (Inhalte, Abläufe, Vorgehensweisen)?
- Wie soll vermittelt werden (Vormachen, Mitmachen, Üben lassen usw.)?
- Womit soll vermittelt werden? (Brauche ich Hilfsmittel?)
- Warum soll vermittelt werden? (fehlende Informationen, falsche Informationen
usw.)und letztlich
- Wohin soll das Ganze führen – dahin, dass aus einem neuen Mitarbeiter ein
eingearbeiteter Mitarbeiter wird.

Manche Einarbeitungskonzepte gehen wesentlich weiter, so werden in spezialisierten

Abteilungen und Bereichen des Krankenhauses (z. B. Intensivstation, Radiologie)
Konzepte umgesetzt, die wesentlich länger dauern. Sie machen aus Anfängern
Experten.

Suchen Sie sich vor einer bevorstehenden Einarbeitung eines oder

mehrerer neuer Mitarbeiter Paten/Mentoren aus.

Welche Themen sollte der Pate/Mentor mit dem neuen Mitarbeiter durchgehen?
Dazu ein beispielhafter Themenplan.

32/106
 Personalmanagement Teil II

Der Themenplan des Paten/Mentors

Organisatorische Einarbeitung 30
Folgende Themenschwerpunkte sollten im Mittelpunkt der Einarbeitung
durch den Mentor stehen:
- Pausenregelung
- Dienstzeiten
- Dienstplan
- Dienstübergabe
- Pflege-/ Terminplanungssystem
- Interne Veranstaltungen
- Umgang mit dem Dienstwagen
- Übersicht über die Einrichtung
- Einführung in die Arbeit mit dem Qualitätsstandard
- Vorstellung des Pflegeleitbildes
- Erläuterung des Pflegesystems
- Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen
- Haftung
- Verhalten am Telefon

Danach folgen die gesetzlich vorgeschriebenen Erstschulungen/

Belehrungen über:
- Arbeitsschutz
- Unfallverhütung
- Datenschutz
- Hygiene
- Schweigepflicht
- u.a.

Gesetzlich vorgeschriebene Schulungen dürfen nicht herausgezögert oder

vergessen werden. Sprechen Sie sich mit den betr. Beauftragten in Ihrem
Unternehmen ab.

14.7.5 Die fachliche Einarbeitung

Gleichzeitig ist die fachliche Einarbeitung – bezogen auf die Anforderungen des
Arbeitsplatzes voranzutreiben, wobei der Mentor/Pate regelmäßig Feedback an den
neuen Mitarbeiter und die Personalverantwortlichen/Führungskraft gibt. Alle
gesammelten Erfahrungen und Informationen fließen dann in die eingeplanten
Gespräche (s.o.) ein.

Trotz eines Paten/Mentors gehört es zu Ihren Aufgaben zumindest ein

Gespräch vor Ende der Probezeit mit dem neuen Mitarbeiter zu führen. Und

30
vgl. Kowalzik, Uwe, Erfolgreiche Personalentwicklung: Was Pflegeeinrichtungen und – dienste dafür
tun können., Schlütersche Verlagsgesellschaft, Hannover 2005

33/106
 Personalmanagement Teil II

loben Sie den Einsatz des Paten.

Das Einarbeitungskonzept und der Themenplan können nicht verhindern, dass der
Einsatz eines Paten/ Mentors zu Problemen31 im Team führt.

Sehen wir uns mögliche Problemfelder an:

- es fehlen Standards, die eine Einarbeitung erleichtern könnten
- Kollegen informieren den Neuen anders: der neue Mitarbeiter ist irritiert
- das Konzept und/ oder der Pate/ Mentor wird in seiner Rolle in Frage gestellt:
der neue Mitarbeiter ist verwirrt.
- zu großer Altersunterschied zwischen Pate/Mentor und neuem Mitarbeiter
- der direkte Kontakt zum Vorgesetzten ist durch den Paten/Mentor gestört
usw.

Als Führungskraft sind Sie aufgerufen durch Organisation, Kommunikation,

Konfliktfähigkeit und Moderation diese möglichen Schwierigkeiten zu
verhindern.

Im positiven Fall ist Ihre Wahl im Personalbeschaffungsprozess auf den richtigen

Kandidaten gefallen und am Ende der Einarbeitung verfügen Sie über einen
Mitarbeiter, der in der Lage ist, selbstständig die in seiner Stellenbeschreibung
verfügten Anforderungen zu erfüllen.

Am Ende dieses Kapitels sollten Sie informiert sein über

- die Personalauswahl und ihre Methoden
- das Einstellungsgespräch
- wichtige Tipps und Hinweise
- die Einarbeitung und das Einarbeitungskonzept
- die Ziele und Grundsätze der Einarbeitung
- die Aufgabe des Mentors

Damit der (neue) Mitarbeiter sich an Ihren Betrieb bindet und Ihnen lange als
qualifizierte Kraft erhalten bleibt, dazu dient die sog. Personalentwicklung. Damit
beschäftigen wir uns im nächsten Kapitel.

31
vgl. Hölzle, Christina, Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, Juventa- Verlag
Weinheim München 2006

34/106
 Personalmanagement Teil II

Zusammenfassung

Die Personalauswahl gehört zu den Führungsaufgaben. In kleineren Unternehmen

wird Sie durch leitendes Personal, in größeren Betrieben hauptsächlich durch die
Personalabteilung vorbereitet und durchgeführt. Dies kann in Form einer internen
Suche (d. h. Personal wird versetzt, aus Teilzeitkräften werden Vollzeitkräfte) oder
auf dem externen Arbeitsmarkt (durch die berühmte Stellenanzeige) durchgeführt.
Der Personalauswahlprozess gliedert sich:

Anforderungsanalyse (mit Hilfe des Leitbilds und der Unternehmensziele sowie

mittels Stellenbeschreibung und/oder Anforderungsprofil)
Initiierung der Stellensuche
- (externe Stellensuche): Gestaltung einer Stellenanzeige (Printmedien oder
Internet) mit Hilfe der Stellenbeschreibung und/oder Anforderungsprofil
- (interne Stellensuche): Aushang oder Stellenanzeige im Intranet

Die Stellenanzeige erhält ihren Inhalt vor allem aus der Stellenbeschreibung.
Dennoch ist es nicht einfach, eine optimale Anzeige mit Inhalt zu füllen, wie Sie
sicherlich bei der „eigenen“ Stellenanzeige bemerkt haben. Nicht zu vergessen sind
hier Punkte, wie:
- Wer wir sind? (Firma, Leitbild, Selbstverständnis)
- Leistungen (Gehalt, Fort- und Weiterbildung, Familienfreundlichkeit usw.)

Personalauswahl
- (nach Eingang der Bewerbungen: Grobauswahl der Kandidaten)
o C- Kandidaten wird abgesagt
o B- Kandidaten werden entweder im Pool belassen oder ggf. auch ein-
geladen
o A- Kandidaten werden eingeladen
- Einladung zum Assessment-Center und/ oder Einstellungstest
- Einladung zum Vorstellungsgespräch
- Durchführung des Vorstellungsgespräches (Feinauswahl)
o Ziel: Ermittlung des passgenauesten Bewerbers
o unter Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (AGG u.a.)

Einstellung
Die Wahl des richtigen Bewerbers ist das Ziel des Personalauswahlprozesses. Fehl-
griffe sind teuer, da dann der Prozess wiederholt werden muss, ggf. muss zeitweise
Aushilfspersonal eingestellt werden und geeignete Kandidaten haben in der Zwi-
schenzeit bereits eine andere Stelle gefunden.

35/106
 Personalmanagement Teil II

Wie finde ich den richtigen Kandidaten heraus?

- das Gespräch führen (Gesprächstechniken)
- Fragen stellen
- Lücken im Lebenslauf klären
- Zeugnis prüfen
- Checkliste verwenden
- ggf. Testen
- ggf. im AC testen und beurteilen lassen

Nach der Auswahl des richtigen, d. h. passgenauen Kandidaten erfolgt die

Einarbeitung. Sie findet in vier Phasen statt:

Die 4 Phasen der Einarbeitung32

Phase 1 Eingewöhnungsphase (1-4 Wochen)

Phase 2 Beweisphase ( 1- 2 Monate)
Phase 3 Qualifikationsphase (1 – 2 Monate)
Phase 4 Reifephase (1 Monat)
Gesamt Max. 6 Monate (= Probezeit)

Die Phasen der Einarbeitung sollten sechs Monate nicht überschreiten, damit
spätestens am Ende der Einarbeitung ein Reflexionsgespräch stattfinden kann,
welches im ungünstigsten Fall auch das Ende der Beschäftigung bedeutet.

Um das erfolgreiche Durchlaufen des neuen Mitarbeiters durch die vier Phasen zu
gewährleisten, erfordert dies eine sorgfältige Vorbereitung mit Hilfe eines sog. Ein-
arbeitungskonzepts, welches die Ziele
1. Zufriedenheit des neuen Mitarbeiters, der Führungskraft und Kollegen sowie
aller Kunden
2. die optimale Aufgabenerfüllung und Leistungserbringung
und die Grundsätze der Einarbeitung, wie
1. Die Einarbeitung beginnt am ersten Tag
2. Die Einarbeitung ist Sache der Führungskraft und kann nicht delegiert werden
3. Die Einarbeitung beginnt mit dem Mentoring
berücksichtigen sollte.

Der Mentor/ Pate sollte dabei sorgfältig ausgewählt werden. Hier sind folgende An-
forderungen zu beachten:
- berufliche Erfahrung
- qualifiziert
- pädagogisch-didaktische Fähigkeiten
Kommunikationsfähigkeiten

32
vgl. Lummer, Christian, Praxisanleitung und Einarbeitung in der Altenpflege, Schluetersche Ver-
lagsgesellschaft Hannover 2005

36/106
 Personalmanagement Teil II

Selbstkontrollaufgaben

14.1 Nennen Sie die Einflüsse auf eine Anforderungsanalyse!

14.2 Was versteht man unter Validität eines Auswahlverfahrens?

14.3 Beschreiben Sie ein Personalauswahlverfahren.

14.4 Nennen Sie die Beurteilungsfehler und was Sie unternehmen können, um
diesen Einflüssen aus dem Weg zu gehen.

14.5 Nennen und beschreiben Sie die Aufgabengebiete im Assessment-Centers!

14.6 Nennen Sie die Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers!

14.7 Nennen Kriterien nach dem die Verfahren ausgewählt werden,

14.8 Nennen Sie die Phasen der Einarbeitung

14.9 Welche Qualifikationen sollte ein zukünftiger Mentor mitbringen?

Erstes Kapitel des zweiten Teils

geschafft!
Auf zum Nächsten!

37/106
 Personalmanagement Teil II

Eigene Zusammenfassung

Welche Inhalte im letzten Kapitel erscheinen mir so wichtig, dass ich sie noch
einmal mit eigenen Worten auf den Punkt bringen möchte?

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________

Welche weiterführenden Fragen wirft das Gelernte auf? Regt es mich zu Ge-
danken an, die über den Inhalten im engeren Sinn hinausführen?

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________

Fallen mir Beispiele aus meiner eigenen Erfahrung ein, die das Gelernte illus-
trieren, bestätigen, oder ihm widersprechen?

_____________________________________
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_____________________________________
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_____________________________________
_____________________________________

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 Personalmanagement Teil II

Welche Aspekte des Gelernten fand ich interessant, nützlich, überzeu-

gend, und welche nicht? Warum?

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
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Welche Fragen blieben offen? Was erschien mir unklar? Was erschien mir
falsch?

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_____________________________________
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_____________________________________
_____________________________________
Welche Aspekte des Gelernten kann ich bei gegenwärtigen oder zukünftigen
Tätigkeiten selber nutzen? Wie könnte eine solche Nutzung aussehen?

_____________________________________
_____________________________________
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_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________

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 Personalmanagement Teil II

15. Die Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (kurz PE) bezeichnet die gezielte und systematische

Entwicklung und Verbesserung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der
Mitarbeiter. Aus Rohdiamanten geschliffene Steine machen- das Talent fördern,
verborgene Fähigkeiten hervorholen, all das ist Personalentwicklung (in seiner
Idealform). In vielen Krankenhäusern und Verbünden wird bereits
Personalentwicklung systematisch und geplant angewandt.

Das lesen und lernen Sie in Kapitel 15: die Ziele und Phasen der
Personalentwicklung im Unternehmen, sowie die Erwartungen an PE und mögliche
Stolpersteine in Form von Ablehnung oder Widerstand gegen Personalentwicklung.
Ebenso erfahren Sie, welche Einflüsse von der Unternehmensebene, Ihnen als
Vorgesetzten und dem Mitarbeiter selbst in den Personalentwicklungsprozess
eingehen. Ebenso geht dieses Kapital auf das Fördergespräch in Form eines
strukturierten Mitarbeitergesprächs ein.

Vorüberlegungen
a) Blicken Sie zurück in Ihrer beruflichen Entwicklung.
b) Wie haben Sie sich seit Ihrer Schulzeit entwickelt. Was waren Ihre „Lern“-
Stationen in der Ausbildung, sowie in der Fort- und Weiterbildung.
War dieser Weg geplant?

Die aktuelle Entwicklung

Im Gesundheitswesen reduziert sich die Personalentwicklung oft auf das Angebot
uninteressanter Fort- und Weiterbildung. Von Laufbahn- und Karriereplanung keine
Spur. Deutschen Arbeitnehmern ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes gegenwärtig
viel wichtiger als Karriere, Unternehmensethik, Image des Arbeitgebers und das
Gehalt. „Im „Work Trend Survey“ sind die Ergebnisse einer Befragung von rund
12.000 Arbeitnehmern in 15 Ländern zusammengefasst. Unter 12 Kriterien, was
einen guten Arbeitgeber ausmacht, sollten sie drei wählen. 45% der befragten
Deutschen haben Angst, dass sie in den nächsten zwölf Monaten arbeitslos werden
könnten. Geld und Karrieren sind für viele Arbeitnehmer nicht so wichtig, wenn nur
das Grundbedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz abgedeckt ist. Zwar betonen
die Befragten, dass es für sie wichtig wäre, sich weiterzubilden. Allerdings gibt es
gleichzeitig keine steigende Bereitschaft, selbst in Weiterbildung zu investieren. Man
geht davon aus, dass Weiterbildung bezahlt wird – entweder von der Arbeitsagentur
oder vom Unternehmen.“33 Was sind nun die Ziele der Personalentwicklung?

33
vgl. DGFP e.V. PraxisPapiere 6/2006

40/106
 Personalmanagement Teil II

15.1 Die Ziele der Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die
aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens anzupassen. Sie ist Teil
der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von den einrichtungseigenen
Unternehmenszielen ab.

Im Jahr 2008 gehörten laut der HR-Studie34 der Twist-Consulting Group folgenden
Aufgaben zu den Schwerpunkten der Personalentwicklung im Unternehmen. Die
folgenden vier Schwerpunkte sollen weiter ausgebaut und verstärkt werden. Dies gilt
auch für die großen Unternehmen im Gesundheitswesen.

1. Personalbeschaffung und Laufbahnentwicklung

2. Berufsgruppenspezifische Seminare
3. Change Management (Organisationsentwicklung)
4. Führungskräfteentwicklung

Schauen wir uns nun den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und

Personalentwicklung an.

15.1.1 Die Umsetzung der Unternehmensziele

Die Unternehmensziele finden sich im Jahresbericht, im Leitbild und werden jährlich
festgelegt und bekannt gegeben. Typische Unternehmensziele können sein:
- Verbesserung der Qualität der Leistungen
- Mehr Aufträge, Kunden usw.
- Sicherung des qualifizierten Angebots an Pflege Beratung und Betreuung
- Verhinderung von Fluktuation
- Verbesserung des Betriebsklimas und der Arbeitszufriedenheit 35

Die Verwirklichung dieser Ziele verlangt qualifizierte Mitarbeiter, also Mitarbeiter mit
aktuellem Wissen in den Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen. Fazit: die
Mitarbeiter müssen entwickelt werden.

Sie haben zwei pfiffige Mitarbeiter in ihrem Team. Beide zeigen Interesse
für neue Aufgaben und sind bereit sich weiterzubilden. Sie überlegen, ob
diese Mitarbeiter nicht für Führungspositionen geeignet wären, da in Kürze
leitende Mitarbeiter in Rente gehen. Dazu fehlen den Mitarbeitern aber
noch Kompetenzen.

34
vgl. Wabel, Claudia, Nitsch, Sonja, Machl, Barbara, Die Sorge um qualifiziertes Personal, in: Perso-
nalwirtschaft, Magazin für Human Ressources, Heft 01/2008
35
vgl. Kowalzik, Uwe, Erfolgreiche Personalentwicklung: Was Pflegeeinrichtungen und – dienste dafür
tun können., Schlütersche Verlagsgesellschaft, Hannover 2005

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 Personalmanagement Teil II

Die Personalentwicklung orientiert sich dabei an folgenden Schwerpunkten, die

durch geeignete Instrumente und Maßnahmen umgesetzt werden. Hierzu ein
Auszug.

Ziel/ Umset-
Mitarbeiter:
Unterneh-
Unterneh-

zung men menskultur
Kundenorien- - Ausrichtung der Stel- - Zielvereinba- - Leitbild
tierung, Umset- lenbeschreibung rung als Füh- - Corporate Identi-
zung der nach Zielen, nicht rungsmittel ty
Unterneh- nach Tätigkeiten - Kundenbefra- - gemeinsam!
mensziele - Zielvereinbarungsge- gungen
spräche
Fördern - Coaching - job rotation - Leitlinien
- Supervision - job enlarge- - Führungskräfte-
- Training ment Personalentwick-
- job enriche- lung
ment - „Lebenslanges
- teamlernen Lernen für alle“
Beteiligen - Mitarbeiterbefragung - Projektgruppen - hin zu einem
/Partizipation - Workshops/ Open- - QM-Zirkel partizipierenden
Space- - Delegation Führungsstil
Veranstaltungen - Informations-
austausch
: : : :
Bewerten - Regelmäßiges Feed- - Gerechte Be- - Vorgesetztenbe-
back urteilungssys- urteilung
teme
- Bezahlung der
Leistung
- Mitarbeiterak-
tien etc.
Kommunikation - Informationsaus- - Mitarbeiterge- - Unternehmen im
und Information tausch von oben spräche Dialog
nach unten und um- - Fördergesprä- - Lernkultur
gekehrt che
- Pflicht zur Informa- - Intranet oder
tion andere Infor-
- Konflikttraining mationssyste-
- Kommunikationsver- me
besserung durch
Schulung
Abbildung 6 - Schwerpunkte der Personalentwicklung nach Bumiller (Quelle: Kowalzik, a. a. O.)

Wie Sie sehen, verzahnen die Eckpunkte der Personalentwicklung viele Bereiche
des Personalmanagements. Personalentwicklung ist auf allen Ebenen tätig: beim
Mitarbeiter selbst (Personal), im Unternehmen und in Bezug auf die
Unternehmenskultur. Vorrangig (neben der Personalbeschaffung) steht die
Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter.

42/106
 Personalmanagement Teil II

15.1.2 Die Anpassung der Qualifikation

Ein anderes Ziel der Personalentwicklung ist es, vorhandene Mängel in der
Qualifikation auszugleichen. Heute ist es zwar oft nicht mehr üblich, Mitarbeiter erst
im Betrieb auszubilden (der Personaler wünscht sich bereits fertig ausgebildete
Kräfte), doch Mängel in der Qualifikation führen geradewegs zu Mängeln in der
Qualität.

Sie bemerken bei einem Mitarbeiter eklatante Mängel auf einem

Fachgebiet. Es ist schon zu einigen Fehlern gekommen. Sie suchen das
Gespräch, um zu klären, wie diese Mängel beseitigt werden können.

Die Auswahl an Mängeln kann vielfältig sein. Das folgende Schaubild zeigt dazu als
Beispiel ein paar typische Mängel von Berufsanfängern.

15.1.3 Typische Mängel von Berufsanfängern

Mangel Erwartung der Vorgesetzten

Es wird gewartet, dass Arbeit zuge- Es wird erwartet, dass Arbeit geholt
teilt wird. wird.
Ablehnung des Vorgesetzten Diplomatischer Umgang mit schwa-
und/oder Kollegen wird offen [Link] Chefs- Erkennen der eigenen
Position bei starken Chefs.
Keine Ahnung über Abläufe. Das Aufmerksame Beobachtung des
Verhalten aus der Ausbil- Verhaltens von anderen Mitarbeitern.
dung/Studium wird einfach fortge-
setzt.
Es wird davon ausgegangen, dass Lebenslanges Lernen, Bereitschaft
man genug gelernt hat. Schließlich sich fortzubilden.
hat man ja gerade seine Ausbildung
abgeschlossen.
Keine Manieren/ Benehmen. Gute Manieren/ Benehmen.
Man wartet auf eine bessere (besser Einsatz, auch wenn die Stelle (noch
bezahlten) Stelle und tut das auch nicht) passt.
kund.
Tabelle 4 - Typische Mängel von Berufsanfängern

Was wird entwickelt? Sie stellen fest: Ihr Mitarbeiter braucht Personalentwicklung.
Hier können Sie aus einem breiten Spektrum von Qualifikationen wählen. Wichtig ist,
dass Anforderung und Qualifikation nach der Personalentwicklung passgenau
zusammenstimmen. Schauen wir uns an, was entwickelt werden kann.

43/106
 Personalmanagement Teil II

15.1.4 Die Auswahl der zu entwickelnden Qualifikationen36

Welche Qualifikationen werden i.d.R. entwickelt?

Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und

Schlüsselqualifikationen

Fachliche Fähigkeiten (= Fachkompetenz)

- Berufsspezifisches Wissen (je nach Berufsbild)
- Arbeitstempo (Leistung)
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken

Methodische Fähigkeiten (=Methodenkompetenz)

- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen aus dem Methodenkoffer des
Berufsbildes

Soziale Fähigkeiten (=Soziale Kompetenz)

- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstlernkompetenz
- Selbstmanagement
- Engagement
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv)
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)

Mehr zum Thema Kompetenz und Schlüsselqualifikationen finden Sie in Lehr-

brief Kommunikation Teil II.

Nun muss geklärt werden, wie viel Bedarf im Haus besteht. Welche Berufsgruppen
müssen aufgrund von Mängeln fortgebildet werden, welche Mitarbeiter haben
Bedarf? – all dies klärt die Bedarfserfassung.

36
vgl. Küper, Wolfram, Mendizabal, Amaya, Die Ausbilder-Eignung, Feldhaus-Verlag Hamburg 2009

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 Personalmanagement Teil II

15.2 Die Bedarfserfassung

Treten soziale oder fachliche Mängel, wie in unseren Beispielen auf, müssen die
Ursachen hierfür gesucht werden, um passende Personalentwicklungs-Maßnahmen
anbieten zu können.

15.2.1 Die Ursachen für Mängel/ Bedarf

Ein Bedarf an Personalentwicklung kann also durch Mängel hervorgerufen werden.
Mögliche Ursachen für Mängel können in folgenden Bereichen liegen:
- Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
- Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
- Können (Sind sie ausgebildet? Sind Sie eingearbeitet?)
- Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich, kreativ / innovativ
zu handeln?)

Grundsätzlich verfolgt die Personalentwicklung dabei eine Orientierung am Defizit

(Mangel) oder an der Ressource (Potenzial). Die Ressourcenorientierung kennen Sie
vielleicht schon aus der Pflege.

15.2.2 Die Defizitorientierung und Ressourcenorientierung

Dabei fragt sich die Personalentwicklung:
Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein? = Defizitorientierung) oder
Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur
Verfügung? = Ressourcenorientierung37

Suchen Sie anhand von Kompetenzen/Qualifikationen Beispiele für eine

Defizitorientierung und Ressourcenorientierung. Ein Beispiel ist schon vor-
gegeben.
Defizitorientierung Ressourcenorientierung

Mitarbeiter fehlen Kenntnisse in QM! Mitarbeiter will QM-Beauftragter

werden!

Tabelle 5 - Die Defizitorientierung und die Ressourcenorientierung

37
vgl. Fiedler, Peter, Persönlichkeitsstörungen, Beltz PVU – Verlag, Weinheim 2007

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 Personalmanagement Teil II

Eine Defizitorientierung hemmt oft die Fähigkeit der Mitarbeiter sich zu entwickeln
bzw. im praktischen Sinn Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen. Sie
bleiben dann lieber weg.

Bei einer Defizitorientierung können individuelle Fördergespräche helfen.

Nachdem geklärt ist, wer entwickelt und was entwickelt werden soll, stellt
sich die Frage wo entwickelt werden soll.

15.3 Bereiche der Personalentwicklung

Die Durchführung der Personalentwicklung kann an verschiedenen Orten

durchgeführt werden, sowie in verschieden Phasen des beruflichen Lebens.

1. Recherchieren Sie im Internet folgende Begriffe

Ein Begriff ist schon vorgegeben.
Personalentwicklung…
a) in to the job, b) on the job, c) near the job, d) off , e) out of the job
2. Vervollständigen Sie die folgende Tabelle.
Literaturempfehlung: Kowalzik, Uwe, Erfolgreiche Personalentwicklung Was Pflegeeinrich-
tungen und Pflegedienste dafür tun können, Schluetersche Verlagsgesellschaft 2005,
ISBN

Training… Phase des beruflichen Lebens

in to the job Ausbildung (Eintritt in das Berufsleben)
on the job
near the job
off the job
out of the job

Sie sehen: Für jede Phase des beruflichen Lebens können verschiedene
Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Jedoch hängt ihre
praktische Umsetzung von den Zielen des Unternehmens, der finanziellen Lage und
dem Wunsch nach geförderten Mitarbeitern ab. Sollte Sich ein Unternehmen für eine
systematisch durchgeführte Personalentwicklung entschieden haben, so stellt sich
die Frage, wie die Personalentwicklung zu gestalten ist. Damit beschäftigt sich das
folgende Kapitel.

46/106
 Personalmanagement Teil II

15.4 Phasen der Personalentwicklung

„Die systematisch durchgeführte Personalentwicklung gliedert sich auf in Aktivitäten

zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung
von Informationen. Sie beantwortet die Frage: Wie gestalte ich die
Personalentwicklung? Dieser Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur
Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und
stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die
Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der
Personalentwicklung sicher. Die Personalentwicklung unterteilt sich dabei in folgende
Phasen:“38

1. Bedarfsanalyse
2. Zielsetzung
3. Kreatives Gestalten
4. Durchführung
5. Erfolgskontrolle
6. Transfersicherung

Schauen wir uns diese Phasen im Einzelnen an.39

15.4.1 Phase 1: Bedarfsanalyse

Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in
einer Stelle oder von mehreren Stellen (einem Stellenbündel) zu erledigen sind. Die
Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen,
methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer
Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. Dazu kann man sich der
(vorhandenen) Stellenbeschreibungen bedienen. Existieren kein, so muss man diese
vorher anfertigen.

Stellenbündel:
In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und
Anforderungen zusammengefasst.

Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und

Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Das Ergebnis ist ein Profil für jeden
Mitarbeiter.

38
vgl. Becker, Manfred, Personalentwicklung, Schäffer- Poeschel – Verlag Stuttgart 2005
39
vgl. Meifert, Matthias T. (Hrsg.), Strategische Personalentwicklung, Springer- Verlag Heidelberg
2010

47/106
 Personalmanagement Teil II

Abschießend zeigt eine Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und

Adressatenanalyse, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifi-
ziert und motiviert ist.

Anforderungsanalyse Adressatenanalyse

Ergebnis:
Unterforderte Mitarbeiter
Überforderte Mitarbeiter

Abbildung 7 - Von der Anforderungsanalyse zum Ergebnis

Die Potenzialanalyse gibt (für die Zukunft) an, inwieweit ein Mitarbeiter aus
gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder
höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Dazu ist ein Vergleich der Leistungsverhalten
(performance) des Mitarbeiters in Kombination mit dem Potenzial sinnvoll. Dazu
bedient man sich des sog. Personal- Portfolios, welches an das Portfolio (von lat.
portare tragen und lat. folium Blatt) der Boston Consulting Group angelehnt ist. 40
Schauen wir uns dieses Personal- Portfolio41 (auch Human Ressources Portfolio
nach Odiorne42) genauer an.

Odiorne benennt vier Mitarbeitergruppen und gibt dazu strategische

Personalmanagement und Personalentwicklungsempfehlungen. Die Basis bilden
dementsprechend Analysen.43

hoch Arbeitspferde 2 Stars 4

„Work horses“ (High Perfor-
mer/Potential)
Leistung „Dead Wood“ 1 „Wild Cats“3
Mitgeschleppte, Problemfälle
Leistungsschwa-
che
Niedrig Niedrig Entwicklungspotenzial hoch

40
mehr dazu in: Greiling, Michael, Musynski, Strategisches Management im Krankenhaus, Kohlham-
mer - Verlag Stuttgart 2008
41
vgl. Bühner, Rolf, Personalmanagement, Oldenbourg Wissenschaftsverlag München 2004
42
Quelle: Odiorne, 1984 In: Bühner, Rolf, Personalmanagement
43
dazu auch eine passende Software: http:// [Link]

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 Personalmanagement Teil II

Erläuterungen zu den Vier-Feldern:44

Typus Beschreibung PE- Strategie

1 Dead - Desillusionierte - Personalfreisetzung, ggf.
Wood - Dienst nach Vorschrift Outplacement
- Versetzung in niedrigere Tä-
tigkeiten
2 Work - enge Bindung zum - Fähigkeiten / Leistung durch
horses Betrieb effizienten Personaleinsatz
- geringes Potenzial voll ausnutzen
- ältere Mitarbeiter - Fort- und Weiterbildung an-
bieten
3 Wild - Problemmitarbeiter - Gründe für die Leistungsver-
Cats weigerung herausfinden
- Mitarbeiter mit PE wieder auf-
bauen
4 Stars - zukünftige Leistungs- - Aufstieg anbieten
träger - gezielte Weiterbildung
- wenn nicht ,verlassen diese
Mitarbeiter das Unternehmen!

Sie sehen, wie sich die Personalentwicklungsmaßnahmen an der Leistungsfähigkeit

und gleichzeitig am Potenzial des Mitarbeiters orientieren. Es gibt 2 Gruppen, um die
Sie sich besonders kümmern müssen: zum einen die Problemmitarbeiter, zum
anderen die zukünftigen Leistungsträger. Erschwerend kommen die „Dead Woods“
dazu, eine Mitarbeitergruppe, die in vielen Unternehmen des Gesundheitswesens
nur schwer freigesetzt werden kann.

Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können

(Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.

Wollen, meint Mitarbeiter will, macht es dann aber nicht.

Mitarbeiterin G. will kodieren, wird aber von den Arbeitsbedingungen in der

Abteilung abgeschreckt.

Können, meint Mitarbeiter will, kann es aber nicht.

Mitarbeiterin G. will kodieren, ihr fehlen aber die Kenntnisse aus dem
Kodierkurs.

44
vgl. Prof. Holtbrügge, Dirk, Personalmanagement, Springer – Verlag Berlin Heidelberg 2007

49/106
 Personalmanagement Teil II

Dürfen, meint Mitarbeiter G. will kodieren, darf es aber nicht.

Mitarbeiterin G. will kodieren, die Ärzte auf der Station erlauben es ihr aber
nicht.

Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen

Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Je nach Abweichungsursache
werden entsprechende Personalentwicklungsbedarfe entstehen:

Ursache: Nicht- Wollen verlangt eine Wiederbelebung der Motivation durch ge-
eignete Maßnahmen.

Ursache: Nicht – Können verlangt die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungs-

maßnahmen zum Erwerb der Qualifikation.

Ursache: Nicht- Dürfen verlangt eine Überprüfung der Organisation und Abläufe
sowie der Verteilung von Kompetenzen.

Für jeden Mitarbeiter wird eine solche Bedarfsanalyse durchgeführt. Am

Ende dieser Phase wissen Sie, welche Mitarbeiter Personalentwicklungs-
bedarf haben.

Nach der Bedarfsanalyse folgt die Phase 2.

15.4.2 Phase 2: Ziele setzen

Die Zielplanung legt den zeitlichen Horizont der Personalentwicklung fest. Sie
bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten
und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll.

Mitarbeiterin G. soll ausgebildete Kodierfachkraft werden.

Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. In
unserem Beispiel heißt das, es wird ein Gespräch mit Frau G. geführt, ob und
inwieweit sie eine solche Ausbildung machen möchte und bis wann sie diese
Ausbildung abgeschlossen hat.

50/106
 Personalmanagement Teil II

Bei Personalentwicklungsmaßnahmen sind auch die Interessen und Bedürf-

nisse des Mitarbeiters berücksichtigt werden. 45

Wie erreiche ich die Akzeptanz der Mitarbeiter?

Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn der zu erwartende Nutzen beider Seiten
jeweils zufrieden stellend ausfallen. In diesem Verfahren schätzen alle Beteiligten ab,
ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind.

Mitarbeiterin G. und die PDL erwarten einen Nutzen, wenn Frau G. die
Ausbildung zur med. Kodierfachkraft macht.

Für jeden Mitarbeiter mit Potenzial bzw. mit Mängeln werden solche Ziele
gesetzt.

15.4.3 Phase 3: Kreatives Gestalten

Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt fest,

- wann (zeitlich)
- womit (sachlich und personell)
- die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen entwickelt wird.
Das meint, es ist konkret zu klären, wann, womit, wo und mit wem eine Maßnahme
der Personalentwicklung durchgeführt werden soll.

Die personelle Planung bestimmt dabei die Anzahl der Teilnehmer und der
Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt
welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives
Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der
Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die
Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.

Stellen Sie fest, welche Personalentwicklungsmaßnahmen in Ihrer Einrich-

tung unter den Aspekten (Zeit, Material, Personal, Teilnehmer), also wo,
wann und womit durchgeführt werden.

Klären Sie, wer die professionelle Planung der Personalentwicklung über-

nimmt.

45
vgl. Mudra, Peter, Personalentwicklung: Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Verände-
rungsprozesse, Vahlen- Verlag München 2004

51/106
 Personalmanagement Teil II

Es folgt die praktische Durchführung der Personalentwicklung und die Kontrolle ihres
Erfolges.

15.4.4 Phase 4: Durchführung

Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-
the- job, off –the -job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die
Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und
pädagogische Korrekturen).

Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und

Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die
Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater,
Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung.

Mehr über das Lernen finden Sie in Lehrbrief Kommunikation Teil II

15.4.5 Phase 5: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter
Personalentwicklungsmaßnahmen. Das ist nicht einfach. Die Kontrollschritte
unterteilen sich in
- Kontextkontrolle (passen die Maßnahmen zueinander?)
- Findet bei der Planung der Personalentwicklung statt.
- Lernfortschrittskontrolle (Lernen die Mitarbeiter? Sind Sie motiviert? Welche
Medien werden verwendet?)
- Input-Kontrolle (welches Wissen wird von den internen und externen
Referenten angeboten? Ist es verwertbar?)
- Transferkontrolle (Kann das theoretische Wissen in die Praxis übertragen
werden?)
- Erfolgskontrolle (Hat der Mitarbeiter die Maßnahme erfolgreich
abgeschlossen?)
- Gefahr von Versagensängsten bei Mitarbeitern und dadurch
Widerstand bzw. Fernbleiben.

Die Erfolgskontrolle wird oftmals vernachlässigt, d. h. es werden zwar Maßnahmen

durchgeführt doch Phase 5 vergessen.

Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele,

unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden
und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten
behindern die Erfolgskontrolle.

Wie beim Lernen steht die Transfersicherung, also die Nachhaltigkeit von
Personalentwicklungsmaßnahmen in der letzten Phase im Vordergrund.

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 Personalmanagement Teil II

15.4.6 Phase 6: Transfersicherung

Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der
Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben
sind.

Dabei wird das Anforderungsprofil mit den „weiterentwickelten“ Mitarbeitern

verglichen. Diese Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte
und der Mitarbeiter erfolgen.

Leiten Sie Ihre Mitarbeiter dazu an, dass erworbene Wissen in Ihre Arbeit
einzubringen, neue Ideen auszuprobieren und alte ausgetrampelte Pfade
zu verlassen.

Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich

abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am
Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden.

Über das Thema Lernen und Lerntransfer informiert Sie Lehrbrief Kommunika-
tion Teil II

Die vorgestellten Phasen der Personalentwicklung werden i. d. R. durch die

eigene Personalentwicklung des Hauses (einzelne Mitarbeiter oder Abtei-
lung der Personalabteilung) erstellt und durchgeführt. Den notwendigen
Input über die Mitarbeiter geben Sie als Führungskraft.

Personalentwicklung anwenden heißt auch Fördergespräche führen. Diese finden

meist in Form eines strukturierten Mitarbeitergesprächs statt.

15.4 Das strukturierte Mitarbeitergespräch

Vor allem strukturierte Mitarbeitergespräche gehören zum Standardrepertoire der

Personalentwicklung im Gesundheitswesen. Dabei handelt es um ein Gespräch
zwischen dem einzelnen Mitarbeiter und seinem direkten Vorgesetzten vor allem mit
dem Ziel der Leistungsbewertung und künftigen Entwicklung in Form von Fort- und
Weiterbildungsmaßnahmen. Auch ein wohlgemeintes Lob und Anerkennung sollten
dabei nicht fehlen- gute Leistung darf nicht als selbstverständlich angenommen
werden.46

46
vgl. Nerdinger, Friedemann, Blickle, Gerhard, Schaper, Niclas, Arbeits- und Organisationspsycholo-
gie, Springer – Verlag Heidelberg 2011

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 Personalmanagement Teil II

Im Sinne der Personalentwicklung sind strukturierte Mitarbeitergespräche

auch Fördergespräche. Gefördert wird, wenn es nicht am Können, sondern
am Wollen oder Dürfen.

Strukturierte Mitarbeitergespräche finden auch im Pflegedienst der Krankenhäuser

relativ häufig statt. Zwei Drittel der Einrichtungen führen sie häufig durch. Im
Vergleich zu Mitarbeitergesprächen weisen Zielvereinbarungsgespräche und
Beurteilungssysteme für Mitarbeiter eine größere Standardisierung bzw.
Verbindlichkeit auf. Sie finden es auch als Bestandteil des Management by Objectivs.
Fördergespräche sollten im Dialog geführt werden; dem Mitarbeiter sollte dabei
Gelegenheit gegeben werden, eigene Ideen und Vorstellung mit einzubringen. Die
Führungskraft sollte die Entwicklungspotenziale benennen und gleichzeitig dem
Mitarbeiter Feedback über seinen jetzigen Entwicklungsstand geben.47

Praktisch können Sie jedem Mitarbeiter eine Einladung zum Fördergespräch

zukommen lassen, zusammen mit einem Informationsblatt zur Vorbereitung auf
dieses Gespräch. Wie sehen diese Formblätter aus? Dazu je ein Beispiel:

Einladung zu einem Fördergespräch

Sehr geehrter Mitarbeiter, Sehr geehrte Mitarbeiterin,

unser bereits telefonisch abgesprochenes Fördergespräch soll am [Link].

XXXX stattfinden. In diesem persönlichen Gespräch wollen wir
- uns ungestört und offen über alle Themen und wichtigen Punkte
unterhalten, was für ihre persönliche Zufriedenheit und den Erfolg
ihrer Tätigkeit in unserem Haus wichtig ist,
- gemeinsam nach Lösungen und Möglichkeiten der
Personalentwicklung, z. B. Schulungen suchen (…),
- ausgehend von Ihrer Stellenbeschreibung und Ihrer persönlichen
Zielvereinbarung Ihre Leistung in der vergangenen Periode
gemeinsam bewerten, planen und festlegen
- Ihre Erwartungen und Wünsche hinsichtlich Ihrer persönlichen
Entwicklung besprechen.

47
vgl. Seitz, Helmut, Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit- dargestellt am Beispiel operativ und
nicht operativ tätiger Krankenhausärzte, facultas- Universitätsverlag 2010

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 Personalmanagement Teil II

Der Erfolg unseres Gesprächs hängt auch von Ihrem Beitrag ab (…)48

Informationsblatt zwecks Vorbereitung auf Ihr Fördergespräch am

[Link].

Sie haben sicherlich eigene Ideen und Vorstellungen über das, was wir in
Ihrem Fördergespräch gemeinsam besprechen wollen (…).

Der folgende Fragenkatalog soll Ihnen dabei helfen. Bitte beantworten Sie
folgende Fragen:
- Waren Ihnen in der Vergangenheit Ihre Ziele
(Zielvereinbarungsgespräch am [Link]) ausreichend
bekannt?
- Was hat Sie bei der Ausführung Ihrer Arbeit behindert?
- Was hat Sie bei der Ausführung Ihrer Arbeit gefördert?
- Welche Umstände waren für den Erfolg Ihrer Arbeit förderlich? (…)

Bitte bringen Sie darüber hinaus alles zur Sprache, was für Sie persönlich
wichtig ist. (…)49

Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der

Förderung. Sie werden zielorientiert geplant, realisiert und kontrolliert. Damit
beantwortet sie Fragen, wie:50
- Wer soll gefördert werden? (Abstimmung des Entwicklungsbedarfs)
- Wo soll er gefördert werden?
- Wohin (auf welche Position) soll der Mitarbeiter gefördert werden? (Festlegen
weiterer Einsatzmöglichkeiten)
- Welche Fertigkeiten (Fähigkeiten) sollen gefördert werden?
- Was wünscht sich der Mitarbeiter an Förderung? (Abstimmung über
Entwicklungsmaßnahmen)

Welche Hürden die Einführung einer Personalentwicklung mit sich bringt, dies wird
nun erläutert.

48
vgl. Mentzel, Wolfgang, Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Haufe- Verlag Frei-
burg 1997
49
vgl. Mentzel, Wolfgang, Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Haufe- Verlag Frei-
burg 1997
50
vgl. Mentzel, Wolfgang, Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Haufe- Verlag Frei-
burg 1997

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 Personalmanagement Teil II

15.5 Mögliche Widerstände und wie man sie vermeidet

In einer Gesellschaft, die von Wissen (und Lernen) abhängig ist bildet der
kontinuierliche Erwerb von Wissen und Austausch von Erfahrungen die Basis für die
Weiterentwicklung des so genannten Humankapitals, dem entscheidenden Faktor
unternehmerischen Erfolgs.

Vor diesem Hintergrund kommt einer Personalentwicklung die Rolle eines Initiators,
eines Förderers der Mitarbeiter zu. Welche Erwartungen haben das Unternehmen
und der Mitarbeiter an die Personalentwicklung?

15.5.1 Die Erwartungen an die Personalentwicklung51

Schauen wir uns die verschiedenen Erwartungshaltungen des Unternehmens und
der Mitarbeiter an:

1. Erwartungen des Unternehmens an die Personalentwicklung52

Aus Sicht der Unternehmen strebt die Personalentwicklung nach
- der Anpassung der Mitarbeiter an die Erfordernisse der Technologie (med.
Fortschritt) und Marktverhältnisse,
- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit,
- der Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten
- Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten
- der Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter
- der Senkung der Fluktuation
- der Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
- der Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt
- der Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens
- der Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation.

2. Erwartungen des Mitarbeiters an die Personalentwicklung

Mitarbeiter haben ebenfalls sehr spezifische Erwartungen an die
Personalentwicklung. Dazu gehören die
- die Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des
Arbeitsplatzes (Anforderungsprofil)
- Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher
Fähigkeiten (Ressourcen)
- Erhöhung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit am Arbeitsmarkt
- Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes
- Verbesserung der Aufstiegschancen
- Erhöhung des Einkommens
- Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller
- Aufgaben und größerer Verantwortung

51
vgl. Thom, Norbert, Zaugg, Robert J. (Hrsg.), Moderne Personalentwicklung: Mitarbeiterpotenziale
erkennen, entwickeln und fördern, Gabler- Verlag Wiesbaden 2008
52
vgl. Heymann, H. & Müller, K.G., Betriebliche Personalentwicklung. In Wirtschaftswissenschaftliches
Studium 1982

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 Personalmanagement Teil II

Die Personalentwicklung muss beide Erwartungshaltungen berücksichtigen, um

erfolgreich zu sein. Dies ist keine leichte Aufgabe und verlangt viel
Überzeugungsarbeit und Bereitschaft zur Diskussion und konstruktiven
Auseinandersetzung.

Auf dem Weg, die vielfältigen Ziele erfolgreicher Personalentwicklung zu erreichen,

begegnen den Personalentwicklern eine Anzahl möglicher Stolpersteine. Sie
kommen meist in Form offener oder verdeckter Widerstände daher.

15.5.2 Widerstände gegen die Personalentwicklung

Vor und während der Einführung von Personalentwicklung kann es zu Widerständen
kommen. Welche können das sein?

1) Personalentwicklung als notwendiges Übel

Die Unternehmensführung stellt häufig die Wirksamkeit von
Personalentwicklungsmaßnahmen in Frage. Erfolgreiche Führungskräfte sind kein
Ergebnis der Personalentwicklung. Ein Bedarf an Personalentwicklung würde erst
durch diese Abteilungen selbst geweckt. Personalentwicklung gäbe es nur, weil
Tarifpartner und Gewerkschaften dies fordern.

2) Wenig Nutzen und keine Klarheit über die Auswahl

Die Mitarbeiter erleben häufig eine Diskrepanz zwischen der Theorie aus den
Seminaren und den realen Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis. Der eigentliche
Nutzen wird daher häufig eher in der Selbstverwirklichungsmöglichkeit, dem
Austausch mit anderen Seminarteilnehmern usw. gesehen. Ein weiterer Grund für
die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Personalentwicklung ist die
undurchsichtige Auswahl von Mitarbeitern mit Potenzial.

3) Personalentwicklung warum eigentlich?

Die Personalentwicklung selbst sieht sich unter einem permanent hohen
Rechtfertigungsgrad. Personalentwicklungsmaßnahmen werden häufig nicht als
Unterstützungsprozess, sondern als reine Maßnahmen zur Förderung des
Unterhaltungswertes eingestuft. So fallen in vielen Unternehmen bei wirtschaftlichen
Engpässen zuerst die Personalentwicklungsmaßnahmen weg.

Wie können Stolpersteine der Personalentwicklung vermieden werden? Dazu gibt

uns eine Untersuchung der Gesellschaft für Personalentwicklung aus dem Jahr 1999
Auskunft.

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 Personalmanagement Teil II

15.5.3 Vermeiden von Widerständen

In der Zusammenfassung der Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur
Personalentwicklung durch die Gesellschaft für Personalentwicklung (1999) ergaben
sich folgende Antworten auf die Frage nach der Vermeidung von Stolpersteinen in
Personalentwicklungsprojekten:
- Die ersten drei Plätze belegen die Nennungen
- Akzeptanz und das Engagement des Managements
- Betroffene mit einbeziehen (informieren und aktivieren)
- Einstellung, wie Angst vor Veränderungen, vor Machtverlust, Bequemlichkeit
- Außerdem wurden genannt:
den Nutzen solcher Maßnahmen sichtbar machen (Erfolge zeigen)
- den Zeitfaktor beachten – zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen
Geschwindigkeit Personalentwicklungsmaßnahmen ausführen lassen
- Information – Kommunikation: ausführliche Information von Beginn weg, auf
die Sprache des Hauses abgestimmte Kommunikation
- Klarheit - auf die Klarheit von Auftrag, Auftraggeber, Zielen, Anforderungen
achten; dies auch kommunizieren

Kultur einer Personalentwicklung aufbauen, d. h. das Vorgehen mit der

Unternehmenskultur/Leitbild abstimmen

Bedeutung interner Berater - auch die Akzeptanz des Personalentwicklers und seine
Einstellung spielen eine wesentliche Rolle.

Alle genannten Punkte sind bei der Planung und Umsetzung der Einführung
von Personalentwicklung zu beachten.

Aus diesen Widerständen oder Stolpersteinen ergeben sich daher drei Forderungen
an die Personalentwicklung. Wie sehen diese aus?

15.5.4 Forderungen an die Personalentwicklung

„Erfolgreiche Personalentwicklung muss Führungskräfte in Ihrer Arbeit unterstützen.
Erfolgreiche Personalentwicklung muss Bestandteil von Veränderungsprozessen im
Unternehmen sein. Personalentwicklung muss ein transparentes
Kommunikationskonzept haben und einen erkennbaren Nutzen bringen, für das
Unternehmen und für jeden einzelnen Mitarbeiter.“53

Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Bescheid wissen über

- Personalauswahl, Auswahlverfahren und Hinweise zur Bewerberauswahl
- Tests und Assessment Center
- Personalentwicklung
- Einarbeitung von Mitarbeitern
- Einsatz von Paten/Mentoren

53
vgl. DGFP e.V. PraxisPapiere 6/2006

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 Personalmanagement Teil II

Zusammenfassung
Ihre berufliche Entwicklung war vielleicht geplant oder hat sich einfach so ergeben.
Vielleicht können Sie ihre Entwicklung auch als Karriere sehen; die Sie nun zum
Schritt hin zu einer leitenden Kraft geführt hat. Einzelne Menschen, sogar
Vorgesetzte können Sie dabei unterstützt haben. Die Personalentwicklung wird
üblicherweise in kleinen Unternehmen von der PDL abgewickelt. In größeren
Betrieben ist sie Bestandteil des Personalwesens und wird dort durch Mitarbeiter der
Personalabteilung durchgeführt.

Ziel der Personalentwicklung:

- (ständige) Anpassung der Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen der Mit-
arbeiter an die Anforderungen des Gesundheitsmarktes
o an technische Entwicklungen (Medizingeräte etc.)
o an die Kunden (Klienten, Bewohner, Angehörige)
o an eine veränderte Organisation
o an neue oder veränderte Aufgaben

Das Unternehmen und die Mitarbeiter haben dabei unterschiedliche Erwartungen an

die Personalentwicklung:

Unternehmen Mitarbeiter
Mehr Leistung Mehr Können
Mehr Können Mehr Aufstieg
Weniger Fluktuation Mehr Einkommen
Mehr Qualität Mehr Verantwortung

Oftmals wird Personalentwicklung aber auch nur als lästiges Übel verstanden, also
ein Bündel von Maßnahmen, welches „nichts bringt“. Daher wird von der
Personalentwicklung gefordert, dass sie
(mehr) Akzeptanz und das Engagement des Managements
über Personalentwicklung informieren und alle Betroffenen aktivieren)
Personalentwicklung zum Bestandteil der eigenen Betriebskultur machen
Die Personalentwicklung lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen:

1) Bedarfsanalyse (Wo besteht Bedarf, bei welchem Mitarbeiter, warum?)

2) Ziele setzen (Was soll mit Hilfe der Personalentwicklung erreicht werden?)
3) Kreatives Gestalten (Kurse, Referenten, Räume etc.)
4) Durchführung
5) Erfolgskontrolle (Ergebnisse?, Qualifikationszuwachs?, gemessen an
Zertifikaten, Noten etc.)
6) Transfersicherung (Praktische Umsetzung)

Alle Phasen sollten durchlaufen werden. In vielen Betrieben endet die

Personalentwicklung allerdings nach Phase 4.

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 Personalmanagement Teil II

Selbstkontrollaufgaben

15.1 Nennen Sie typische Unternehmensziele!

15.2 Nennen Sie Kompetenzbereiche und Schlüsselqualifikationen

15.3 Worin liegt das Problem der defizitorientierten Personalentwicklung?

15.4 Nennen und beschreiben Sie die Phasen der Personalentwicklung!

15.5 Was sagt eine Potenzialanalyse aus?

15.6 Nennen Sie Erwartungen an die Personalentwicklung!

15.7 Was ist Bildungsurlaub? Beschreiben Sie kurz die Regelung in Ihrem
Bundesland. Wozu sollte Bildungsurlaub vorrangig genutzt werden?

15.8 Sie sollen die Einführung der Personalentwicklung in Ihrem Betrieb

unterstützen. . Mit welchen Argumenten entkräften Sie den Widerstand?

Zweites Kapitel des zweiten Teils geschafft!

Abschließend wendet sich der Lehrbriefe, dem Thema
Berufskrankheiten, Arbeitsschutz und Prävention zu.

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 Personalmanagement Teil II

Eigene Zusammenfassung
Welche Inhalte im letzten Kapitel erscheinen mir so wichtig, dass ich sie noch
einmal mit eigenen Worten auf den Punkt bringen möchte?

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Welche weiterführenden Fragen wirft das Gelernte auf? Regt es mich zu Ge-
danken an, die über den Inhalten im engeren Sinn hinausführen?

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Fallen mir Beispiele aus meiner eigenen Erfahrung ein, die das Gelernte illus-
trieren, bestätigen, oder ihm widersprechen?

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 Personalmanagement Teil II

Welche Aspekte des Gelernten fand ich interessant, nützlich, überzeu-

gend, und welche nicht? Warum?

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Welche Fragen blieben offen? Was erschien mir unklar? Was erschien mir
falsch?

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Welche Aspekte des Gelernten kann ich bei gegenwärtigen oder zukünftigen
Tätigkeiten selber nutzen? Wie könnte eine solche Nutzung aussehen?

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 Personalmanagement Teil II

16. Berufskrankheiten, Gesundheits- und Arbeitsschutz

Berufskrankheiten sind auf dem Vormarsch- gerade in der Pflege gibt es viele
Faktoren, die dazu führen, dass Mitarbeiter ihren erlernten Beruf in der Pflege nicht
mehr ausüben können. Zu den Pflichten des Arbeitgebers zählen der Abschuss der
gesetzlichen Unfallversicherung, sowie die Einhaltung der Vorschriften des
Gesundheits- und Arbeitsschutzes. Dieses Kapitel klärt Sie über die Grundlagen zu
diesem Thema auf.

Das sollten Sie lesen und lernen in Kapitel 16: Berufskrankheiten und ihre
Entwicklung, insbesondere die relevanten Berufskrankheiten in der Pflege. Die
Möglichkeiten der Prävention und Gefährdungsbeurteilung (Gesundheitsschutz,
Arbeitsschutz, Unfallschutz)- die zuständigen Institutionen und vor allem die Pflichten
des Arbeitgebers und Arbeitnehmers. Als zukünftige Führungskraft sollten Sie
insbesondere die Pflichten ernst nehmen.

Als Führungskraft können Sie sich nicht über diese Vorschriften

hinwegsetzen.

Vorüberlegungen
a) Welche Fälle von Berufskrankheiten sind Ihnen aus Ihrem persönlichen
Umfeld bekannt?
b) Hätten diese Berufskrankheiten aus Ihrer Sicht verhindert werden können und
wenn ja wie?
c) Wie würden Sie die Unterschiede der Begriffe Gesundheitsschutz,
Arbeitsschutz und Unfallschutz beschreiben?

Aktuelle Entwicklungen
Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten sind Faktoren, die - in Summe genommen -
eine beträchtliche Belastung für die Wirtschaft darstellen.

„Die seit Jahren rückläufige Zahl der tödlichen Arbeitsunfälle sank 2009 auf einen
neuen Tiefstand. Insgesamt starben 622 Beschäftigte durch Unfälle bei der Arbeit.
Ebenso sank die Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle im Vergleich zum Vorjahr
auf rund 975.000. Damit erreichte die Unfallquote mit 26 je 1.000 Vollarbeiter den
niedrigsten Stand seit Bestehen der Bundesrepublik. Durch Arbeitsunfähigkeit fielen
nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)
2009 insgesamt 1,3 Millionen Erwerbsjahre aus. Dies führte zu einem
Produktionsausfall anhand der Lohnkosten von etwa 43 Milliarden Euro. Durch
Verlust an Arbeitsproduktivität gingen damit der deutschen Volkswirtschaft rund 75
Milliarden Euro an Bruttowertschöpfung verloren.

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 Personalmanagement Teil II

Diese Zahlen nennt der statistische Bericht zum Stand von Sicherheit und
Gesundheit bei der Arbeit (SUGA, früher Unfallverhütungsbericht Arbeit), den die
BAuA jährlich im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS)
erstellt und der - wie in diesem Jahr - alle vier Jahre in einer ausführlichen Fassung
erscheint. Als klassische Indikatoren für die Güte von Sicherheit und Gesundheit bei
der Arbeit führt der Bericht die Unfallentwicklung und die Anzahl der
Berufserkrankungen auf. Der SUGA zeichnet ein präzises Bild der Entwicklungen
des Arbeitslebens in Deutschland im Zeitraum 2006 bis 2009.

Die Gesamtzahl der Arbeitsunfähigkeitstage steigt seit einigen Jahren wieder. Dies
zeigt sich insbesondere in der Anzahl der Fälle pro 100 Versicherte, die sich von 98,4
im Jahr 2006 auf 114,3 in 2009 erhöht hat. Die durchschnittliche Dauer der
Arbeitsunfähigkeit blieb über den Vierjahreszeitraum nahezu konstant, sowohl 2006
als auch 2009 lag sie bei 12,0 Tagen.

Etwa jeder fünfte Fehltag (22,8 Prozent) geht auf Muskel-Skelett-Erkrankungen

zurück. Erkrankungen des Atmungssystems sowie Unfälle und Verletzungen folgen
mit 14,8 Prozent und 12,2 Prozent auf dem zweiten und dritten Rang der Statistik.
Der Anteil der Fehlzeiten aufgrund psychischer und Verhaltensstörungen stieg auf
11,4 Prozent.

Im Jahr 2009 starben 2.803 Menschen an den Folgen einer Berufskrankheit. Dies
bedeutet im Vergleich zum Jahr 2008 eine Zunahme um 373 Fälle. Auch lange nach
dem Asbestverbot gehen fast die Hälfte (49,1 Prozent) der Todesfälle auf
Erkrankungen zurück, die das gefährliche Mineral verursacht hat.

Die Zahl der Rentenzugänge wegen verminderter Erwerbsfähigkeit stieg 2009 im

Vergleich zu 2006 um insgesamt 8,1 Prozent. Auffällig ist vor allem die deutliche
Zunahme bei psychischen und Verhaltensstörungen. Betrug der Anteil dieser
Diagnosegruppe am gesamten Neuverrentungsgeschehen 2006 noch 32,5 Prozent,
lag er im Jahr 2009 bei 37,7 Prozent. Bei Frauen liegt der Anteil psychischer
Erkrankungen als Grund für die Frührente mit 43,9 Prozent besonders hoch.
Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und des Bindegewebes hingegen sind
verglichen mit 2006 sogar leicht rückläufig - sowohl die absolute Zahl der
Verrentungen (minus ein Prozent), als auch den Anteil an Neuverrentungen aufgrund
dieser Diagnose (2006: 16,7 Prozent; 2009: 15,3 Prozent) betreffend.“ 54

Wie viele Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten gab es in diesem Jahr?

Schauen wir uns nun die Berufskrankheiten genauer an.

54
vgl. Bericht der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, [Link], Zu-
griff am 09.10.12

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 Personalmanagement Teil II

16.1 Die Berufskrankheiten

Was eine Berufskrankheit laut Versicherungsfall ist, bestimmt die

Berufskrankheitenverordnung (BKV). In ihrer Anlage 1 wird jeder Berufskrankheit
eine eigene Nummer zugeordnet, z. B.: 5101 - Hautkrankheiten, 2108 -
Bandscheibenbedingte Erkrankungen der Lendenwirbelsäule, wobei die erste Ziffer
die Zuordnung zu einer bestimmten Gruppe erlaubt, also die "2" bei
Rückenerkrankungen: "Durch physikalische Einwirkungen verursachte Krankheiten".

Wie haben sich die Berufskrankheiten entwickelt. Dazu ein Blick auf Tabelle 6

Berufskrankheiten im Wandel der Zeit55

Berufskrankheit Stand
Augenzittern der Bergleute 1962
Vibrationsbedingte Durchblutungs- 1979
störungen an den Händen
Erkrankungen an Lungenfibrose 1983
durch Metallstäube
Schwere oder wiederholt rückfällige 1996
Hauterkrankungen (…)
Gonarthrose durch eine Tätigkeit im 2009
Knien oder vergleichbarer Kniebelas-
tung (…)
Larynxcarcinom durch intensive und Im Genehmigungsverfahren Stand
mehrjährige Exposition gegenüber 2010
schwefelsäurehaltigen Aerosolen
Druckschädigung des Nervus me- Im Genehmigungsverfahren Stand
dianus im Carpaltunnel (Carpaltun- 2011
nel-Syndrom) durch repetive manuel-
le Tätigkeiten
Tabelle 6 - Die Berufskrankheiten im Wandel der Zeit

Berufskrankheiten verändern sich also- ihre Folgen bleiben. Doch nicht jeder
Krankheit und ihre Folgen sind Berufskrankheiten. Wie ist das geregelt?

55
vgl. Berufskrankheitenverordnung (BKV)

65/106
 Personalmanagement Teil II

16.1.1 Rechtliche Voraussetzungen

Nach deutschem Recht kann eine Krankheit, die nicht in der Berufskrankheiten-
Verordnung genannt ist oder bei der die in der Verordnung genannten
Voraussetzungen nicht vorliegen, vom Unfallversicherungsträger wie eine
Berufskrankheit anerkannt werden. Dies setzt voraus, dass die Krankheit nach neuen
Erkenntnissen der medizinischen Wissenschaft durch besondere Einwirkungen
verursacht ist, denen bestimmte Personengruppen durch ihre versicherte Tätigkeit in
erheblich höherem Grade als die übrige Bevölkerung ausgesetzt sind. Krankheiten,
die wie eine Berufskrankheit anerkannt werden, obwohl sie formalrechtlich keine
sind, werden als Wie- oder Quasi-Berufskrankheiten bezeichnet. Diese Regelung zu
den Wie- Berufskrankheiten soll den Nachteilen des sonst geltenden Listenprinzips
entgegenwirken. Durch sie sollen solche Krankheiten wie eine Berufskrankheit
entschädigt werden, die nur deshalb nicht in die Liste der Berufskrankheiten
aufgenommen worden sind, weil die Erkenntnisse der medizinischen Wissenschaft
über die besondere Gefährdung bestimmter Personengruppen in ihrer Arbeit bei der
letzten Fassung der Liste noch nicht vorhanden waren oder trotz Nachprüfung noch
nicht ausreichten.

Die Entscheidung, ob eine Erkrankung im Einzelfall einer Berufskrankheit

gleichzustellen ist, trifft der jeweils zuständige Unfallversicherungsträger.
Sie ist gerichtlich voll nachprüfbar.

Kennzeichnend für eine Berufskrankheit ist, dass eine bestimmte Personengruppe

durch ihre berufliche Tätigkeit einem besonderen Risiko ausgesetzt ist, sich eine
solche Krankheit zuzuziehen. Das Risiko muss weit größer sein, als das der
Allgemeinbevölkerung. In der Berufskrankheitenverordnung gibt es daher definierte
Merkmale, die eine solche Tätigkeit kennzeichnen, im Versicherungsdeutsch:
"Arbeitstechnische Voraussetzungen". Ob eine Krankheit als Berufskrankheit
anerkannt werden kann, hängt somit davon ab, ob diese Bedingungen erfüllt sind.
Weiterhin kennt die Verordnung medizinische und versicherungstechnische
Voraussetzungen. Der Gesetzgeber geht davon aus, dass nur bestimmte
Krankheitsbilder nachweislich die Folge bestimmter Arbeitsbedingungen sind;
deswegen muss eine Krankheit diesem Bild entsprechen, soll sie als Berufskrankheit
anerkannt werden.

Die versicherungstechnischen Voraussetzungen geben vor, wann eine Rente gezahlt

wird. Sie fordern in diesem Zusammenhang die Aufgabe der gefährdenden Tätigkeit,
d. h. solange z. B. noch rückengefährdend gearbeitet wird, solange kommt eine
Rente nicht zur Auszahlung, auch wenn alle anderen Voraussetzungen vorliegen. In
solchen Fällen werden jedoch alle erforderlichen medizinischen Leistungen von der
gesetzlichen Unfallversicherung getragen.

Schauen wir uns nun typische Berufskrankheiten in der Pflege an. Welche sind das?

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 Personalmanagement Teil II

16.1.2 Typische Berufskrankheiten in der Pflege

Dazu ein Blick in die Statistik:

„Im letzten Jahr (2009 Anm. d. Verf.) wurden insgesamt 19.210 Fälle mit Verdacht
auf eine berufsbedingte Hauterkrankung angezeigt. Das teilt der Spitzenverband der
Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) mit. Mit diesen fast 20.000
Fällen stehen Hauterkrankungen, dazu gehören auch allergische Reaktionen sowie
schwere oder häufig wiederkehrende Haut- und Handekzeme, mit Abstand an der
Spitze aller gemeldeten Berufskrankheiten. (…)Da ist es kein Wunder, wenn jeder
vierte Fall die BG für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege betrifft. Von den
19.210 Fällen kommen 5.326 aus dem Pflegebereich (…) (hautInform 8/2010).“56

Pflegekräfte sind allgemein vor allem betroffen von:

- BK-Ziffer 3101 Infektionskrankheiten - die häufigsten: Scabies, Hepatitis in
allen Varianten und Tuberkulose
- BK-Ziffer 5101 Hauterkrankungen - Abnutzungsekzeme und allergische
Hautreaktionen durch Feuchtarbeit, Duftstoffe in Körperpflegemitteln (vor
allem in der Altenpflege), Handschuhinhaltsstoffe und Desinfektionsmittel,
wesentlich seltener sind Medikamente und andere Berufsstoffe.

Hinzu kommen Schäden (insbesondere bei Gesundheitsassistenten/Pflegehelfern)

des Bewegungsapparates (BK- Ziffer 2108).

Dazu ein Auszug aus einer Studie aus Sachsen:

Berufsbedingte Erkrankungen der drei Berufsgruppen nach Art der Berufskrankheit

im Zeitraum 1994 bis 2003 in Sachsen57
Berufskrankheit Kranken- Kranken- Alten- Summe
schwestern pflegehelfer pfleger

3101 Infektionskrankheiten 85 12 20 117

4301 Obstruktive Atem- 21 0 1 22

wegserkrankungen
durch allergisierende Stoffe

5101 Hautkrankheiten 229 21 54 304

übrige Berufskrankheiten 18 1 5 24
Gesamt 253 34 80 467
Tabelle 7 Die Berufskrankheiten in Sachsen 1994 bis 2003

Im Jahr 2008 gingen 60.736 Anzeigen auf Verdacht auf Vorliegen einer
Berufskrankheit bei den Unfallversicherungsträgern ein. Jedoch wurde in lediglich
23.028 Fällen letztlich eine Berufskrankheit anerkannt.58 Umso wichtiger ist die
Prävention.
56
[Link], Zugriff am 05.08.11
57
vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit, Referat 46, 29. September 2004
58
Deutsche Unfallversicherung unter [Link], Zugriff am 5.8.11

67/106
 Personalmanagement Teil II

Arbeit kann auch krank machen – schlechte Arbeitsbedingungen machen

fast immer krank

16.1.3 Die Prävention

Wesentlich wichtiger als die Anerkennung einer Berufskrankheit ist der gesetzliche
Auftrag der Berufsgenossenschaft und übrigen Träger der gesetzlichen
Unfallversicherung mit allen geeigneten Mitteln eine Berufskrankheit zu verhüten (§ 1
SBG VII, § 3 BKV). Diese Präventionsleistungen sollen den Betroffenen in die Lage
versetzten, in seinem Beruf trotz beginnender Haut- oder Rückenerkrankung zu
verbleiben. Diese Leistungen müssen bereits vor Anerkennung einer Berufskrankheit
erbracht werden.

Sollte es trotz dieser Maßnahmen nicht möglich sein, dass der Beruf weiter ausgeübt
werden kann, hat der/die Erkrankte ggf. Anspruch auf eine neue
Berufsausbildung/Umschulung. Während dieser Zeit wird Lohnersatz
(Übergangsgeld) gezahlt.

Damit die genannten Präventionsmaßnahmen erfolgreich sein können, ist eine

möglichst frühzeitige Meldung einer drohenden Berufskrankheit an die gesetzliche
Unfallversicherung nötig. Die Meldung kann über den Betriebsarzt, Hautarzt und
Orthopäden erfolgen oder direkt formlos durch die Betroffenen und Arbeitgeber.
Träger der gesetzlichen Unfallversicherung sind für private Einrichtungen die
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BG Gesundheit)
und für Einrichtungen der öffentlichen Hand die zuständigen Unfallkassen.

Pflegende sind unterschiedlichsten Belastungen am Arbeitsplatz, sprich bei

der Pflege, ausgesetzt. Neben Gesundheitsschäden und psychischem
Stress können dies aber auch soziale oder organisatorische
Schwachstellen im Betrieb sein.

a. Welche organisatorischen Schwachstellen führen zu Belastungen

am Arbeitsplatz? Nennen Sie Beispiele aus Ihrer Einrichtung.
b. Informieren Sie sich im Internet über al.i.d.a.- das
Präventionskonzept Arbeitslogistik in der Altenpflege
(Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
BGW). Nutzen Sie dabei bgw-online.59

Alternativ können Sie beim Herausgeber: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst

und Wohlfahrtspflege – BGW / Hauptverwaltung
Pappelallee 35/37, 22089 Hamburg

Unter dem Stichwort EP-ABALIDA Unterlagen zu al.i.d.a. bestellen oder bei den dortigen
Ansprechpartnern weiteres Material anfordern

Sehen wir uns das Ganze unter dem Aspekt der Arbeitsbelastung näher an.

59
[Link], Zugriff am 04.02.2012

68/106
 Personalmanagement Teil II

16.1.4 Die Arbeitsbelastung

In der Arbeitsmedizin der letzten 50 Jahre wurden unterschiedlichste Faktoren der
Belastung untersucht und zum Teil als direkte Krankmacher identifiziert. Ähnlich wie
Risikofaktoren in der allgemeinen Lebensführung wären die meisten „Krankmacher“
oder „Belastungsfaktoren“ wenn nicht ganz zu vermeiden, so doch durch gezielte
Prävention vermeidbar. Die hier aufgezählten vier Seiten haben viele
Wechselwirkungen unter einander. Die Zuordnung unterschiedlich vorgenommen
werden. Im Resultat laufen sie aber alle darauf hinaus, dass die einzelne Pflegende
oft noch bei sich selbst nach der Ursache für Unzufriedenheit oder Pflegefehler
sucht, wo ihre/seine Vorgesetzten aus ihrer „Fürsorgepflicht“ als Arbeitgeber längst
Präventionsmaßnahmen hätten einsetzen müssen. Zum Beispiel korrekte
Personalbemessung in den Pflegesatzverhandlungen durchsetzen, wiederkehrende
Belehrung zum Arbeitsschutz wirksam durchführen und die erforderlichen Hilfsmittel
in genügender Zahl anschaffen.

Dazu noch einmal ein Beispiel für Arbeitsbelastung und Berufskrankheit

aus Sachsen:

Berufsbedingte Hauterkrankungen und Arbeitsbelastungen

Den Berufsdermatosen (BK 5101) kommt in allen drei Berufsgruppen die größte
Bedeutung (siehe obige Tabelle) zu. In der folgenden Tabelle wird dargestellt,
welche Arbeitsbelastungen bei jeder Berufsgruppe an wie vielen Erkrankungsfällen
ursächlich beteiligt waren. Da es Mehrfachbelastungen gibt, sind die Spaltensummen
in der folgenden Tabelle größer als die Zahl der Erkrankungsfälle.

Arbeitsbelastungen, die bei drei Berufsgruppen im Zeitraum 1994 bis

2003 zu einer Berufsdermatose geführt haben.

Kranken- Kranken- Alten-

schwestern pflegehelfer pfleger
Feuchtarbeit 103 12 43
Desinfektionsmittel mit Formaldehyd 16 0 2
Desinfektionsmittel sonstige 79 9 18
Gummichemikalien 33 4 9
Latex 61 3 7
sonstige Hautbelastungen 25 5 5
Tabelle 8 - Arbeitsbelastungen in Sachsen 1994 bis 2003

In den letzten Jahren wird zunehmend in den Medien und in den Fehlzeitenreports
der gesetzlichen Krankenkassen die psychische Belastung am Arbeitsplatz genannt.
Hiervon sind fast alle Berufsgruppen betroffen, insbesondere die Mitarbeiter im So-
zial- und Gesundheitswesen.

Schauen wir uns dazu die Risikofaktoren psychischer Fehlbeanspruchung an. Sie
bilden die Basis für die betriebliche Prävention (Vermeidung dieser Risikofaktoren)
und Umbau von Organisation und Arbeitsplatz hin zu einem möglichst belastungsar-
men Arbeitsplatz.

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 Personalmanagement Teil II

Einflussfaktoren Wirtschaft Gesellschaft Politik

Global

Führt zu Dominanz der Kapital- Deregulierung von Arbeit und Beschäftigung, Fachkräf-
märkte temangel und Arbeitslosigkeit usw.
National Unternehmen Organisation Betrieb

Führt zu Kurzfristige Maximie- Der Unternehmens- Prekärer Arbeitsmarkt, unsi-

rung von Gewinn und wert / Stakeholder chere Beschäftigungsverhält-
Umsatz stehen im Vorder- nisse
grund
Folge Belastung der Beschäftigten durch Über- und Unterforderung. Negativ erlebte
Veränderung der Dauer der Arbeitszeit (Lage der Arbeitszeit): Soziale Konflikte
und fehlende Unterstützung, Arbeitserschwernisse z. B. durch Mobilität (Pendler,
Arbeiten fern der Heimat).
Führt zu Psychische/ Psychosomatische Reaktion von Körper, Seele und Geist
Fehlbeanspruchung Stress und Folge- Psychische Ermüdung und
und Folgeerkrankungen erkrankungen deren Folgen
Auswirkungen auf alle Vitalzeichen und Körperfunktionen
Folge Gesundheitliche Risi- Psychische und Psy- Das Risiko steigt:
ken/ Risiko an folgen- chosomatische Stö-
den Krankheiten zu rungen zu erwerben:
erkranken:
Herz-Kreislauf- Depression Einen Arbeitsunfall zu erlei-
Erkrankungen den.
Magen- Darm- Angststörungen Einen Wegeunfall zu erleiden.
Erkrankungen
Infektionskrankheiten Posttraumatische Eine Berufskrankheit zu er-
Belastungsstörung werben.
Muskel- Skelett- Er- Zwangsstörungen
krankungen
Diabetes und andere Burn - out
Stoffwechselstörungen
Psychosomatische
Erkrankungen der Haut
Abbildung 8 - Risikofaktoren psychischer Fehlbeanspruchung (Quelle: nach Fehlzeiten Report
60
2009 )

Wie kommt es nun zu diesen Arbeitsbelastungen und später zu Berufskrankheiten

usw.? Dazu ein Blick auf mögliche Mängel und Ursachen.

60
vgl. Prof. Badura, Bernd, Schröder, Helmut (u.a.), Fehlzeiten Report 2009, Springer Verlag Heidel-
berg 2009

70/106
 Personalmanagement Teil II

16.1.5 Mängel und Ursachen von Arbeitsbelastungen61

Hier eine Auflistung der wichtigsten Mängel und Ursachen:

1. Ausstattung und Strukturen der Einrichtungen

- Ein Hauptmangel ist die Überlastung mit Arbeit für die einzelnen
Beschäftigten. Personalmangel ist meistens der falsche Ausdruck dafür,
dass nicht genügend Personal für den leistenden Arbeitsumfang
eingestellt werden darf oder aus Spargründen nicht soll.
- Die Umstrukturierungen durch Kostenträger führten zum Teil in
Einrichtungen zu "plötzlichen" finanziellen Engpässen, die Leitungen
durch Personaleinsparungen aufzufangen versuchten, da das Personal
den größten Kostenfaktor darstellt.

2. Mängel in der Personalführung

- unzulängliche Dienstpläne, die laufend nachgebessert werden müssen
- Ausbildungsmängel der Vorgesetzten (z. B. Verwaltungsleiter,
Heimbetreiber, Küchenleitung)
- fehlende Qualifikation der Leitenden Pflegenden (VPF, PDL)
- Der häufigste Grund für innere Kündigung sind Fehler im
Führungsverhalten der Vorgesetzten.

Die schwerwiegenden Führungsfehler der Führungskräfte sind: Über die

Köpfe der Mitarbeiter hinweg zu entscheiden. Nicht bereit sein, offen und
sachlich zu diskutieren. Die Mitarbeitenden bei Vorschlägen zu blockieren
und zu demotivieren. Und immer wieder: Pflegende wollen rechtzeitig ge-
nügend informiert werden.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie Sie die aktuellen Arbeitsbedingungen

erleben und bitten Sie sie um Verbesserungsvorschläge. 62
- Jede Führungskraft braucht die Fähigkeit zum Konflikt. Er soll ja
nach einer Auseinandersetzung Mitarbeiter wieder anspornen,
motivieren können ohne den Weg über persönlich geführten
Streitigkeiten und persönliche Vorwürfe zu nehmen

Über das Thema Konfliktmanagement informiert Sie

Lehrbrief Kommunikation Teil II

- Vorgesetzte, die den autoritären Führungsstil über Befehl und

Gehorsam bevorzugen (lesen Sie dazu Kapitel 1.1 Teil I der Thematik)

61
vgl. Schwarz, F. W., Angerer, P. (Hrsg.), Arbeitsbedingungen und Befinden von Ärztinnen und Ärz-
ten, Deutscher Ärzte- Verlag Köln 2010
62
Loffing, Dina, Loffing, Christoph, Mitarbeiterbindung ist lernbar: Praxiswissen für Führungskräfte in
Gesundheitsfachberufen, Springer Verlag Berlin 2010

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 Personalmanagement Teil II

- fehlende Pflegestandards, Organisationsrichtlinien für „normale“ Stress-

Situationen
- fehlende Organisationshilfsmittel, um Verwaltungs- und
Dokumentationsabläufe zu vereinfachen (Vom Schreibplatz bis zum
PC)
- Leitbild einerseits und Führungsstil, Kommunikationsformen andrerseits
klaffen aus einander

Gegen Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback (eine Rückmeldung).

Regeln Sie die Häufigkeit nach dem Reifegrad des Mitarbeiters und führen
Sie darüber Plan und halten Sie sich daran. 63

Interpersonelle Fehlerquellen
hierzu gehören z. B. fehlende Besprechungszeiten, ungerechte Bezahlungssysteme,
Schicht- und andere Arbeitszeiten
- Innere Kündigung. Arbeitnehmer, die innerlich gekündigt haben, sind am
Arbeitsplatz anwesend, aber nicht mehr leistungsbereit und verweigern
schließlich jede (zusätzliche) Leistung, die über das vertraglich vereinbarte
Pensum hinausgeht. Die Gründe dafür sind vielfältig. Unter innerer Kündigung
leiden nicht nur die Unternehmen, sondern die Mitarbeiter selbst. Häufig
stellen sich psychosomatische Beschwerden und in der Folge
Kurzzeiterkrankungen und Fehlzeiten ein. Im Kampf gegen innere Kündigung
müssten Beschäftigte, Vorgesetzte und Unternehmen eng zusammenarbeiten.
Das Ausmaß der inneren Kündigung wird häufig unterschätzt, weil darüber
nicht offen gesprochen wird. Die innere Kündigung ist keine spontane
Trotzreaktion auf einen Streit oder ein Abmahnung.

- Sie ist vielmehr ein langsamer Prozess. Viele anfangs motivierte Mitarbeiter
sind über Jahre hinweg gekränkt, enttäuscht und verletzt worden, bis sie
innerlich kündigten. Oftmals verbleiben sie aufgrund der Arbeitsmarktsituation
in der ungeliebt gewordenen Stellung.

- Kommunikationsprobleme durch mangelhafte Kommunikationsstrukturen

- Von den Krankheiten der gepflegten Personen ausgehende Belastungen

- Die hohe Fluktuation oder anders ausgedrückt die kurze Verweilzeit der
Klienten und Bewohner ist Ergebnis der vielen Gesundheitsreformen

- Pflegerisch macht sie wenig Sinn und führt u. a. zu ungenügender Kenntnis

der Probleme und Fähigkeiten (oder Ressourcen) bei den Pflegenden.

- Angehörige sind ein wichtiger Teil der Pflege, zum einen weil sie ein
entlastender Faktor und Multiplikator sein können, andererseits führt das
Anspruchsdenken aber auch zu Konflikten mit den Pflegekräften

63
vgl. Loffing, Dina, Loffing, Christoph, Mitarbeiterbindung ist lernbar: Praxiswissen für Führungskräfte
in Gesundheitsfachberufen, Springer Verlag Berlin 2010

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 Personalmanagement Teil II

Solche Arbeitsbelastungen verlangen nach Prävention (also Vorbeugung). Wie eine

solche Prävention aussehen kann, zeigt der nächste Abschnitt.

16.1.6 Prävention im Betrieb

Was können Sie als Führungskraft und Ihr Unternehmen tun? Hier eine Auflistung
möglicher Präventionsmöglichkeiten. Sie orientiert sich in ihrer Struktur an den o.g.
Arbeitsbelastungen:

Präventionsmöglichkeiten bei Ausstattungs- und Strukturmängeln

- Pflegebedarfsanalyse und daraus abgeleitete Personalsteuerung (z. B. mit
Methoden wie PLAISIR, wie bereits aus dem Teil I bekannt)
- bessere Personalschlüsselzuweisungen (Forderung an die politischen
Entscheidungsgremien)
- Personalumschichtung zur Qualitätsverbesserung und -flexibilisierung nützen
- Hilfreich sind (mehr) Ausgaben für Personalkontinuität i. S. von
Personalbindungsmaßnahmen
- Schulung der Fachkraft für Arbeitssicherheit bzw. Einsetzen externer
Beratungsdienste dafür

Recherchieren Sie im Internet näheres zu Personalbindungsmaßnahmen

(Mitarbeiterbindung).
Literaturempfehlung: Loffing, Dina, Loffing, Christian, Mitarbeiterbindung ist lernbar. Pra-
xiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen, Springer Verlag Berlin 2010,
ISBN 978-642-05124-1

Präventionsmöglichkeiten bei Mängeln in der Personalführung

- nur speziell für Führungsaufgaben vorbereitete und dazu befähigte Pflegende
mit Führungsaufgaben betrauen
- Beschäftigte in Pflegediensten beurteilen ihren Arbeitsplatz – regelmäßige
Mitarbeiterbefragung
- Organisationsabläufe überprüfen und kontinuierlich verbessern
- die betriebsinterne Kommunikationskultur pflegen (Versammlungen und
Mitteilungen nicht erst, "wenn die Hütte brennt")
- Prinzipien wie "offene Tür", "klare Verantwortlichkeiten - klare Kompetenzen"
beachten
- In Konfliktsituationen der Pflegenden mit Dritten übernehmen Vorgesetzte ihre
Führungsfunktion (lassen nicht "im Regen stehen"), bei Bedarf werden früh
genug Experten (Mediatoren) eingeschaltet
- Führungskräfte haben einen regelmäßigen Fortbildungsbedarf und erhalten
die Möglichkeit zur Umsetzung

Recherchieren Sie im Internet über die Philosophie der offenen Tür, also
die Einführung einer niedrigschwelligen Kommunikationsstruktur im Betrieb.
Literaturempfehlung: Loffing (siehe letzte Übung).

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 Personalmanagement Teil II

Präventionsmöglichkeiten bei interpersonellen Fehlerquellen

- Erfolge bei der Evaluation der Pflegeplanung werden nach Arbeitsbereichen
zusammengefasst und mindestens halbjährlich mitgeteilt (echtes Lob)
- Personalentwicklung als langfristige Aufgabe (siehe Kapitel 15)
- Beschäftigte im Pflegedienst werden regelmäßig beurteilt und erfahren die
Ergebnisse im regelmäßigen Mitarbeiter- oder Jahresgespräch
- Organisationsabläufe überprüfen (siehe Lehrbrief Betriebsorganisation)
- Förderung persönlicher sozialer Kompetenzen, Professionalität; Nutzung der
Fortbildungs-Möglichkeiten (siehe Lehrbrief Kommunikation Teil II)
- Präventionsmöglichkeiten bei von Krankheiten ausgehenden Belastungen
entwickeln
- Klientenzufriedenheitsbefragungen durchführen
- Beschwerdemanagement für Kunden (Klienten, Bewohner) und deren
Angehörige durchführen (siehe Lehrbrief Betriebsorganisation)
- Gesprächskreise und Rundbriefe (Öffentlichkeitsarbeit – siehe Lehrbrief
Betriebsorganisation Teil II) für Angehörige etc. durchführen

Informieren Sie sich im Internet über das Thema Beschwerdemanagement

im Krankenhaus.
Literaturempfehlung: König, Jutta, Was die PDL wissen muss, Schlütersche Verlagsgesell-
schaft Hannover, ISBN 978- 89993-173-0

Daneben existiert auch der Gesundheitsschutz. Was ist der Unterschied?

16.2 Der Gesundheitsschutz

Der betriebliche Gesundheitsschutz beschäftigt sich mit den langfristigen

Auswirkungen der Arbeit (Leistungserbringung) auf die aktuelle Gesundheit der
Beschäftigten. Ziel ist eine ausreichende Prävention arbeitsbedingter
Gesundheitsstörungen und etwaiger Berufskrankheiten. Gesundheitsschutz und
Arbeitssicherheit gehören zu den Pflichten des Unternehmens nach dem
Arbeitsschutzgesetz und sollten im Rahmen eines integrierten betrieblichen
Arbeitsschutzmanagements aufeinander abgestimmt werden. Zu empfehlen ist eine
möglichst enge Kooperation zwischen der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem
betriebseigenen oder beauftragten Betriebsarzt ist daher sinnvoll und ratsam. In
Betrieben mit einem Betriebsrat bestimmt diese Arbeitnehmervertretung mit.
Welche Formen von Prävention gibt es? Grundsätzlich wird in 2 Arten unterschieden:

74/106
 Personalmanagement Teil II

16.2.1 Die Verhältnisprävention64

Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen ist Grundlage für die gesundheitsgerechte
Gestaltung der Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe. Das Arbeitsschutzgesetz verlangt,
dass Belastungen etwa durch Gefahrstoffe, Lärm aber auch durch mögliche
psychische Überlastung im Rahmen einer sog. Gefährdungsbeurteilung identifiziert
werden. Mit geeigneten Maßnahmen müssen Gefährdungen verringert oder ganz
beseitigt werden. Dabei kann der Betrieb eigenverantwortlich und individuell
vorgehen. Für die Maßnahmen ist im Arbeitsschutzgesetz eine Wirksamkeitskontrolle
(analog zum PDCA- Zyklus) vorgeschrieben. Ergonomische Faktoren wie
Beleuchtung, Raumklima oder Arbeitsplatzmaße können so beispielsweise optimiert
werden. Schauen wir uns dazu die Normwerte für die Beleuchtung an.

Beispiel Beleuchtung

Räumlichkeit (Tätigkeitsbereich) Nenn-Beleuchtungsstärke in lux

Empfang 200
Küche 500
Speiseraum 200
Quelle: Arbeitsstättenrichtlinie Baden-Württemberg 1993
Lux = Meßgröße der Beleuchtungsstärke
Abbildung 9 - Die Beleuchtung in Betrieben

Verhältnisprävention bedeutet das Verändern der Umgebung, um damit

sowohl die physische wie auch die psychische Integrität (Unversehrtheit)
der Mitarbeiter zu sichern.

Die Arbeit kann so gestaltet werden, dass der Arbeitende mehr Handlungs-
spielraum hat und damit seine Tätigkeit selbstständiger gestalten kann.
Mehr Arbeitszufriedenheit kann Stress, Depressionen oder anderen Be-
schwerden vorbeugen.

16.2.2 Die Verhaltensprävention

Diese Aufgabe wird üblicherweise vom Betriebsarzt und den zuständigen
Beauftragten erledigt.

Die Information über Gesundheitsgefahren und das Einüben gesundheitsgerechten

Verhaltens gehören zu den betriebsärztlichen Aufgaben. So sehen etwa die
Gefahrstoffverordnung und die Biostoffverordnung verbindlich die Aufklärung und
Beratung der Beschäftigten durch den Betriebsarzt vor.

64
vgl. Prof. Nerdinger, Friedemann W. , Prof. Blickle, Gerhard, Arbeits- und Organisationspsychologie,
Springer- Verlag Berlin 2011

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 Personalmanagement Teil II

Recherchieren Sie im Internet die Aufgaben des Beauftragten für Arbeitssi-

cherheit, der Beauftragte für Strahlenschutz, des Beauftragten für die Um-
welt/Abfallbeauftragter.
Literaturempfehlung: Schneider, A., Staatsbürger,-Gesetzes- und Berufskunde für Fachbe-
rufe im Gesundheitswesen, Springer- Verlag Berlin 2003, ISBN 3 - 540- 43507- 7

Weitere Maßnahmen der Verhaltensprävention sind etwa Trainings für

richtiges Sitzen, richtiges Tragen (Rückenschule), die richtige Verwendung
von Leitern, ein Hautschutzplan für die Pflege oder richtiges Verhalten im
Straßenverkehr (Prävention vor Wegeunfall). An Bedeutung gewinnen auch
Angebote zur Stress-Bewältigung und zum Umgang mit Mobbing und
Konflikten. Ebenso dazu gehören der aktive Nichtraucherschutz und
Angebote zur Rauchentwöhnung und gegen andere Süchte.

Die betriebliche Gestaltung von Arbeitsplätzen, die hauseigene

Gesundheitsförderung und das Beschwerdemanagement liefern noch Beispiele für
weitere Maßnahmen:
- Gestaltungsmaßnahmen, wie angenehme Beleuchtung, entspannende oder -
anregende Farben und ergonomische Umgestalten des Pausenraums können
aus arbeitspsychologischer Sicht zum Gesundheitsschutz gerechnet werden.
- Betriebssport oder Zuschüsse zu Sportverein / Fitnessstudio
- Fahrsicherheitstraining für ambulante Pflegedienste
- Aktiv betriebene Kummerkästen (Beschwerdemanagement)
- Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen

Wenden wir uns nun dem Arbeitsschutz im Betrieb zu.

16.3 Der Arbeitsschutz

Laut § 2 ArbSchG sind Maßnahmen des Arbeitsschutzes alle Maßnahmen, die dazu
dienen, Unfälle und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu verhüten. Unterstützt
werden soll dies durch Maßnahmen zur menschengerechten Gestaltung der Arbeit.
Der Arbeitsschutz gehört damit zu den zentralen Aufgaben im Gesundheitswesen.
Als Führungskraft sollten Sie die Grundlagenbegriffe des Arbeitsschutzes kennen.
Beginnen wir mit den Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien sowie den
dazugehörigen Insitutionen.

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 Personalmanagement Teil II

16.3.1 Gesetze, Verordnungen und Richtlinien65

Beim Arbeitsschutz kann man zwischen dem „allgemeinen (technischen)

Arbeitsschutz“ und dem „sozialen Arbeitsschutz“ unterscheiden.

Der technische Arbeitsschutz ist in zahlreichen Rechtsvorschriften geregelt:

Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) als grundlegende Rechtsvorschrift, dient dazu,

die Sicherheit und den Gesundheitsschutz des Arbeitnehmers zu gewährleisten.
Verletzt ein Arbeitgeber seine Schutzpflichten, darf der Arbeitnehmer u. U. die
Arbeitsleistung verweigern bzw. Schadensersatz fordern (siehe § 276, Abs. 2 § 823
BGB). Über die Einzelheiten des Schadensersatzes informiert §§ 249 ff. BGB. Der
Staat kann mit Strafen eingreifen und ggf. sogar einen Betrieb schließen.

Weitere wichtige Rechtsvorschriften sind das Geräte und Produktsicherheitsgesetz,

die Arbeitsstättenverordnung und das Arbeitssicherheitsgesetz.

Betriebe mit mehr als 20 Beschäftigten müssen einen Sicherheitsbeauftragten

stellen. Der Betriebsrat hat die Aufgabe, Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu fördern
(§ 80 BetrVG). Er muss sich dafür einsetzen, dass die Vorschriften über
Arbeitsschutz, Unfallverhütung und Umweltschutz durchgeführt werden. Der
Arbeitgeber muss ihn bei allen entsprechenden Besichtigungen, Fragen und
Unfalluntersuchungen hinzuziehen (§ 88 BetrVG). Arbeitgeber und Betriebsrat sind
also bei allen Fragen des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung zu gemeinsamem
Handeln verpflichtet.

16.3.2 Zuständige Institutionen

Für den Arbeitsschutz zuständige Stellen sind

- Staatliches Amt für Arbeitsschutz / Gewerbeaufsichtsamt

Dieses Amt überwacht die Einhaltung der Schutzbestimmungen. Es ist für die
Beseitigung von Missständen zuständig und nimmt Betriebsbesichtigungen
vor, begutachtet die Einrichtung und nimmt bei Unfällen und Anzeigen
Stellung.

- Technischer Überwachungsverein (TÜV)

Die Technischen Überwachungsvereine überprüfen Kraftfahrzeuge und
technische Anlagen regelmäßig auf ihre Betriebssicherheit.

- Berufsgenossenschaft
Die Berufsgenossenschaften sind die Träger der Unfallversicherung. Sie
betreiben darüber hinaus Unfallverhütung durch Herausgabe von
Unfallverhütungsvorschriften (z. B. BGV A1 und D 36) und durch
Unfallforschung. Die Unfallverhütungsvorschriften sind verbindliche
Rechtsnormen und stellen Mindestanforderungen an die Arbeitssicherheit. Sie
sind in den Betrieben an geeigneter Stelle auszuhängen.

65
vgl. Schneider A., Staatsbürger,-Gesetzes- und Berufskunde für Fachberufe im Gesundheitswesen,
Springer- Verlag Berlin 2003

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 Personalmanagement Teil II

- Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (BAuA)

Die BAuA hat u.a. folgende Aufgaben: Unterstützung des Bundesministeriums
in allen Fragen des Arbeitsschutzes, Beobachtung und Analysen der
Verhältnisse in den Betrieben, Entwicklung von Problemlösungen, Information
der Öffentlichkeit. Sie betreibt eine dementsprechende Forschung.66

Der Rahmen des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsschutzsystems im Betrieb um-

fasst aber auch Verantwortlichkeiten für Arbeitgeber und Beschäftigte. Sie als Füh-
rungskraft haben die Erledigung dieser Pflichten zu unterstützen und ihren Vollzug zu
dokumentieren.

16.3.3 Die Pflichten des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber hat
- die Verantwortung für die Umsetzung der erforderlichen
Arbeitsschutzmaßnahmen,
- die Überprüfung ihrer Wirksamkeit und die Anpassung an sich ändernde
Gegebenheiten, für eine geeignete Organisation zur Planung und
Durchführung der Maßnahmen zu sorgen,
- dafür zu sorgen, dass die Maßnahmen bei allen Tätigkeiten beachtet werden
und in
- die Führungsstrukturen eingebunden sind,
- dafür zu sorgen, dass die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten
nachkommen können.
- dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter regelmäßig geschult werden

Gewöhnlich delegiert der „Arbeitgeber“ diese Pflichten auch an die Führungskräfte.

Was sind nun Ihre Pflichten in Zusammenhang mit dem Arbeitsschutz? Dazu
folgende Abbildung.

Die Führungskraft hat67:

Ständig und regelmäßig den Zustand der - dazu benötig sie die Rückmeldung
Arbeitsplätze, Maschinen und Anlagen der Mitarbeiter in Bezug auf
auf ihre Ordnungsmäßigkeit zu kontrollie- Schäden oder Versäumnisse
ren,
Auf die Verwendung der Schutzausrüs- - Mitarbeiter haben der Anweisung
tung zu achten und dies zu kontrollieren. Folge zu leisten, Schutzausrüs-
tung zu tragen
Auf die Einhaltung des Hygieneplans zu
achten

66
vgl. Nolden, R.-G., Körner, P., Bizer, E.: Industriebetriebslehre,13. Auflage Bildungsverlag Eins,
2010
67
vgl. ArbSchG, RöntgV, BiostoffV

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 Personalmanagement Teil II

Die Pflicht zu unterweisen68

- vor Aufnahme der Arbeit
- bei neuen Arbeitsaufgaben
- regelmäßig mindestens jährlich
Vorbild zu sein, d. h. selbst Arbeitsschutz - der Sicherheitsbeauftragte hat
leben kein Weisungsrecht, ist nur Bera-
ter und Kollege
Abbildung 10 - Pflichten der Führungskraft (Auszug)

16.3.4 Die Pflichten der Arbeitnehmer

Die Beschäftigten
- sind verpflichtet, nach Weisung des Arbeitgebers, für ihre Gesundheit und
Sicherheit bei der Arbeit Sorge zu tragen
- sollen sicherheitstechnische Mängel mitteilen.

Arbeitsschutz ist heute nicht mehr die einzelne Anwendung und Umsetzung von
Gesetzen und Richtlinien, sondern zeitgemäßes Arbeitsschutzhandeln ist
prozessorientiert und folgt damit dem aus der QM (Zertifizierung) bereits bekannten
PDCA- Zyklus.

16.3.5 Der Arbeitsschutz und der PDCA-Zyklus

In der Umsetzung des Arbeitsschutzes wird nicht nur der einzelne Arbeitsplatz und
der einzelne Beschäftigte, sondern auch die Ebene der Organisation betrachtet. Im
Mittelpunkt des Arbeitsschutzgesetzes69 steht dabei die Gefährdungsbeurteilung. Der
Arbeitgeber kann mit diesem Instrument systematisch alle Belastungen und
Gefährdungen am Arbeitsplatz ermitteln. Er bedient sich dabei dem
Projektmanagement anhand des bekannten PDCA- Zyklus. So erfolgt die
Beurteilung, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind und wie die
Wirksamkeit von Maßnahmen zu überprüfen ist in einem Prozess.

Der Arbeitsschutz olgt im Ablauf dem PDCA-Zyklus.

Dieses Umdenken veränderte die Vorgehensweise: einzelne Gefährdungsbereiche,

wie der Umgang mit Gefahrstoffen oder Infektionsgefährdungen sind in
Verordnungen/ Richtlinien zum Arbeitsschutzgesetz näher geregelt.70 Auch diese
Verordnungen verzichten inzwischen zunehmend auf detaillierte
Umgangsvorschriften, folgen also auch dem Prozessdenken. Werfen wir dazu einen
Blick auf den PDCA- Zyklus.

68
vgl. § 12 ArbSchG
69
vgl. § 5, 6 ArbSchG, BdA Beurteilung der Arbeitsbedingungen
70
vgl. Gefahrstoffverordnung, Infektionsverordnung einzelner Bundesländer, Biostoffverordnung u.a.

79/106
 Personalmanagement Teil II

Der PDCA-Zyklus

Abbildung 11 - Der PDCA-Zyklus (Deming-Kreis)

Der PDCA- Zyklus besteht also aus den Bausteinen71

Plan Ist- Analyse Aktueller Stand Arbeits-

Informationssammlung schutz, Gefährdungen,
zum aktuellen Zu- Arbeitsbelastung etc.
stand/Situation
Probleme erkennen Gefährdungen
Ressourcen (Mitarbeiter, z. B. Schulungen
Führungskräfte etc.)
Do Ziele formulieren Umsetzung der Arbeits-
Agieren / Durchführen der schutzmaßnahmen im Be-
Maßnahmen trieb
Check Stimmen die Maßnah- Funktioniert es so, wie es
men? soll?
Reflektion Sind die Maßnahmen
wirksam?
Act Evaluation/ Auswertung Anpassung der Maßnah-
Kontrolle der Zielerrei- men nach der Check-
chung Phase
Abbildung 12 - Bausteine des PDCA- Zyklus

71
vgl. vgl. König, J.: Was die PDL wissen muss. Das etwas andere Qualitätshandbuch in der Alten-
pflege, Schluetersche GmbH & Co. KG Verlag und Druckerei, 2010

80/106
 Personalmanagement Teil II

Arbeitsschutz soll Unfälle verhüten- wenden wir uns daher nun der Unfallverhütung
zu. Wir betrachten insbesondere die Regelungen für kleine und mittlere Betriebe,
unter die z. B. auch ambulante Pflegedienste und Pflegeheime etc. fallen, da dort
weniger Arbeitsteilung herrscht und die Unfallzahlen /Berufskrankheiten als
Indikatoren für fehlenden Arbeitsschutz dementsprechend höher ausfallen.72

16.3.6 Die Unfallverhütung73

Die dafür zuständige BGV A274 regelt:

- Besonderheiten der Betreuung für Betriebe mit bis zu 10, mehr als11 und mit -
bis zu 30 Beschäftigten
- Regelbetreuung mit Mindesteinsatzzeiten durch Betriebsärzte und Fachkräfte
für Arbeitssicherheit in Klein- und Mittleren Betrieben(KMU)
- Grundbetreuung (d. h. Erstellung und Aktualisierung von
efährdungsbeurteilungen)
- Qualifikationen /Fachkunde der Betriebsärzte und Fachkräfte
- Berichterstattung

Fortbildungsveranstaltungen zur Unfallverhütung müssen alle drei Jahre

besucht werden.

Die nun folgende TBRA 250 fordert vom Arbeitgeber die Bereitstellung von
Schutzmitteln und die Umsetzung eines Hygieneplans. Der Mitarbeiter ist wiederum
verpflichtet, den Hygieneplan75 einzuhalten.

So regelt die TBRA 250 beispielsweise

- das Tragen von Schmuck
- das Vorhalten getrennter Umkleidemöglichkeiten
- das Verhalten nach Kontakt mit infektiösen Material
- das Tragen von Schutzkleidung/ Schutzausrüstung76

Technische Regeln für Biologische Arbeitsstoffe - TRBA 250

Die technischen Regeln für Biologische Arbeitsstoffe (TRBA) geben den Stand der
sicherheitstechnischen, arbeitsmedizinischen, hygienischen sowie
arbeitswissenschaftlichen Anforderungen bei Tätigkeiten mit Biologischen
Arbeitsstoffen wieder.

Der Fachausschuss „Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege“ (FA GES) des

Hauptverbandes der gewerblichen Berufsgenossenschaften (HVBG) hat in

72
vgl. Kirch, Bernhard, Badura, Holger (u.a.)(Hrsg.), Prävention und Versorgungsforschung, Springer
Verlag Berlin 2006
73
vgl. Meinel,H.: Betrieblicher Gesundheitsschutz: Vorschriften, Aufgaben und Pflichten für den
Arbeitgeber, ecomed Sicherheit; 2011, a. a. O.
74
vgl. Berufsgenossenschaftliche Vorschrift für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit: Betriebsärz-
te und Fachkräfte für Arbeitssicherheit 2005
75
ein Beispiel für einen Hygieneplan finden Sie bei Schwarzkopf, a. a. O.
76
vgl. Schwarzkopf, Andrea, Praxiswissen für Hygienebeauftragte, Kohlhammer Verlag Stuttgart 2009

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 Personalmanagement Teil II

Zusammenarbeit mit dem ABAS die BG-Regel BGR 250 „Biologische Arbeitsstoffe
im Gesundheitswesen und in der Wohlfahrtspflege“ analog TBRA250 erarbeitet.

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 Personalmanagement Teil II

Auszug aus der TRBA 250

Bei der Erarbeitung der Regel war zu beachten, dass neben den Aspekten
des Arbeitsschutzes auch Maßnahmen zum Schutz der zu behandelnden
Menschen und Tiere (Klientenschutz)nicht unberücksichtigt bleiben
konnten. Bei der Festlegung von Schutzmaßnahmen wurde dem Rechnung
getragen. Insbesondere wurden dabei das Infektionsschutzgesetz (IfSG)
und die Richtlinien des Robert-Koch-Institutes auf ihre Relevanz für den
Arbeitsschutz geprüft und berücksichtigt.

Im Folgenden sind einige wesentliche Überlegungen aufgeführt, die für die

Konzeption der vorliegenden TRBA/BGR maßgeblich waren:
Die in Frage kommenden Tätigkeiten im Gesundheitswesen und der
Wohlfahrtspflege sind ausschließlich nicht gezielte Tätigkeiten.

Es handelt sich um die Tätigkeiten „Untersuchen, Behandeln und Pflegen“

in Bereichen des Gesundheitsdienstes, der Wohlfahrtspflege und der
Veterinärmedizin, sowie Tätigkeiten in diesen Einrichtungen, die notwendig
sind, um den Betrieb aufrecht zu erhalten.

Nicht alle Tätigkeiten mit Menschen und Tieren, und dies ist bei Menschen
auch ein Teil der Wohlfahrtspflege, fallen unter die Biostoffverordnung.

Die Beschäftigten im Gesundheitswesen, der Wohlfahrtspflege und der

Veterinärmedizin führen in der Regel keine besonders gefährlichen
Arbeiten aus. Allerdings erfordern die spezifischen Tätigkeiten, bei denen
sie mit biologischen Arbeitsstoffen Kontakt haben, spezifische
Schutzmaßnahmen baulich-technischer, organisatorischer oder
persönlicher Art, um Infektionsrisiken zu vermindern. Die
Biostoffverordnung fordert die Festlegung von Schutzmaßnahmen in einer
bestimmten Schutzstufe, in Abhängigkeit von der Tätigkeit, der
Risikogruppe der Erreger, der Dauer und Art der Exposition und der
Übertragungswege. Der ABAS hat zu bestimmten Tätigkeiten - auch der
Wohlfahrtspflege - bereits Beschlüsse gefasst.

Abbildung 13 - Auszug aus der TRBA 250

Der Betriebsrat als Organ der Interessensvertretung der Arbeitnehmer laut BetrVerfG
beschäftigt sich ebenfalls mit der Einhaltung der Vorschriften und Gesetze zum
Thema Arbeitsschutz. Dazu nun mehr.

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 Personalmanagement Teil II

16.4 Der Arbeitsschutz und die Mitbestimmung

Im Unterschied zur früheren Gesetzgebung gibt das Arbeitsschutzgesetz

Einrichtungen und Betrieben einen sehr weiten Ermessensspielraum bei der
Umsetzung, um den konkreten Anforderungen eines Betriebs gerecht werden zu
können. Dort jedoch, wo einzelne Rahmenvorschriften ohne exakte Vorgaben
erlassen wurden, erweitert das Arbeitsschutzrecht nicht nur den Spielraum des
Arbeitgebers, sondern bietet mit seinen Auswirkungen auf das
Betriebsverfassungsgesetz den Betriebsräten sehr weitgehende Mitbestimmungs-
und Gestaltungsmöglichkeiten. Wie sehen diese Gestaltungsmöglichkeiten aus?

In Unternehmen mit Betriebsräten (Personalräten) wird das Gesetz im Rahmen des

Betriebsverfassungsrechts durch den Abschluss von Betriebsvereinbarungen
umgesetzt. Betriebsvereinbarungen werden zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber
geschlossen und können detailliert Vorgänge zum Arbeitsschutz regeln. Alle
Beschäftigte sind dann verpflichtet, sich an die Betriebsvereinbarung zu halten.

„Konkret fordert das Gesetz in einem präventiven Ansatz für die Arbeitsplanung
Gefährdungsbeurteilungen und Wirksamkeitskontrollen. Es besteht die Pflicht zur
Dokumentation. Dies gibt Arbeitgebern und Betriebsräten die Möglichkeit, auch
Gefährdungen durch Stress zu vermeiden sowie psychischen und
psychosomatischen Erkrankungen vorzubeugen. Treibende Kraft bei der Umsetzung
des Arbeitsschutzgesetzes sind neben Unternehmen und Mitarbeitervertretungen
insbesondere die Sozialversicherungen.“77

Moderner Arbeitsschutz geht weit über das klassische Verhüten von Unfällen und
arbeitsbedingten Erkrankungen hinaus. Das Gestaltungsziel des
Arbeitsschutzgesetzes ist die menschengerechte Gestaltung der Arbeit.

Auszug aus dem Betriebsverfassungsgesetz - § 89 Arbeits- und

betrieblicher Umweltschutz

(1) Der Betriebsrat hat sich dafür einzusetzen, dass die Vorschriften über
den Arbeitsschutz und die Unfallverhütung im Betrieb sowie über den
betrieblichen Umweltschutz durchgeführt werden. Er hat bei der
Bekämpfung von Unfall- und Gesundheitsgefahren die für den
Arbeitsschutz zuständigen Behörden, die Träger der gesetzlichen
Unfallversicherung und die sonstigen in Betracht kommenden Stellen durch
Anregung, Beratung und Auskunft zu unterstützen.

77
Quelle: [Link] Zugriff: 03.08.2011

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 Personalmanagement Teil II

(2) Der Arbeitgeber und die in Absatz 1 Satz 2 genannten Stellen sind
verpflichtet, den Betriebsrat oder die von ihm bestimmten Mitglieder des
Betriebsrats bei allen im Zusammenhang mit dem Arbeitsschutz oder der
Unfallverhütung stehenden Besichtigungen und Fragen und bei
Unfalluntersuchungen hinzuzuziehen. Der Arbeitgeber hat dem Betriebsrat
auch bei allen im Zusammenhang mit dem betrieblichen Umweltschutz
stehenden Besichtigungen und Fragen hinzuzuziehen und ihm unverzüglich
die den Arbeitsschutz, die Unfallverhütung und den betrieblichen
Umweltschutz betreffenden Auflagen und Anordnungen der zuständigen
Stellen mitzuteilen.

(3) Als betrieblicher Umweltschutz im Sinne dieses Gesetzes sind alle

personellen und organisatorischen Maßnahmen sowie alle die betrieblichen
Bauten, Räume, technische Anlagen, Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufe und
Arbeitsplätze betreffenden Maßnahmen zu verstehen, die dem
Umweltschutz dienen.

(4) An Besprechungen des Arbeitgebers mit den Sicherheitsbeauftragten im

Rahmen des § 22 Abs. 2 des Siebten Buches Sozialgesetzbuch nehmen
vom Betriebsrat beauftragte Betriebsratsmitglieder teil.

(5) Der Betriebsrat erhält vom Arbeitgeber die Niederschriften über

Untersuchungen, Besichtigungen und Besprechungen, zu denen er nach
den Absätzen 2 und 4 hinzuzuziehen ist.

(6) Der Arbeitgeber hat dem Betriebsrat eine Durchschrift der nach § 193
Abs. 5 des Siebten Buches Sozialgesetzbuch vom Betriebsrat zu
unterschreibenden Unfallanzeige auszuhändigen.

Quelle: [Link], Zugriff: 03.10.2012

Werfen wir abschließend dazu noch einen Blick auf eine beispielhafte
Sicherheitsorganisation im Betrieb78. Sie zeigt noch einmal die Zusammenhänge
zwischen Arbeitgeber, Betriebsrat und Arbeitnehmer.

78
vgl. Kurth, Sönke, Schultis, Michael, Begleitheft zum Lehrgang Arbeits- und Gesundheitsschutz,
ecomed Verlag Heidelberg 2010

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 Personalmanagement Teil II

Im Betrieb ist
Verantwortlich für den Arbeitsschutz der Unternehmer, der Vorstand, die Ge-
schäftsführung, der Inhaber und die Füh-
rungskräfte (leitenden Mitarbeiter)
Dabei werden sie aktiv unterstützt von Betriebsärzten, Fachkräften für Arbeits-
sicherheit
Dabei mitbestimmen Betriebsrat (Personalrat)
Dabei verpflichtet zur Mitarbeit und Be- Mitarbeiter
folgung
Dabei werden sie beraten von Beratern, Sicherheitsbeauftragten, Be-
rufsgenossenschaft
Hilfreich sind dabei Gesetze, Verordnungen, Richtlinien
Abbildung 14 - Sicherheitsorganisation im Betrieb nach Kurth/Schultis

Wenden wir uns nun dem Begriff der Menschengerechten Gestaltung der Arbeit zu,
die im Zusammenhang mit Arbeitsschutz, aber auch mit Ergonomie oft genannt wird.
Was versteht man darunter?

16.4.1 Menschengerechte Gestaltung der Arbeit

Unter menschengerechter Gestaltung der Arbeit79 werden Arbeitstätigkeiten
verstanden, die die psychophysische Gesundheit der Arbeitstätigen nicht schädigen,
ihr psychosoziales Wohlbefinden nicht - oder allenfalls vorübergehend -
beeinträchtigen, ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechen, individuelle
und/oder kollektive Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen und Arbeitssysteme
ermöglichen und zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit im Sinne der Entfaltung ihrer
Potentiale und Förderung ihrer Kompetenzen beizutragen vermögen.

Diese Anforderungen sollen durch Maßnahmen erfüllt werden, die mit dem Ziel zu
plane sind, Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale
Beziehungen und Einfluss der Umwelt auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu
verknüpfen.

Die Gestaltung sog. menschengerechter Arbeit orientiert sich an verschiedenen

Kriterien, die in der folgenden Abbildung aufgeführt sind:

79
gemäß Artikel 6, Abs 2 der Rahmenrichtlinie zum Arbeitsschutz i. Sinne von „Berücksichtigung des
Faktors Mensch bei der Arbeit (human factor)

86/106
 Personalmanagement Teil II

Menschengerechte Gestaltung der Arbeit80

Ausführbarkeit
Grundvoraussetzung jeglicher Arbeit

Erträglichkeit (Schädigungslosigkeit)
Betrifft traditionelle chemische, physikalische und technische Faktoren, wie
Lärm, Anlagen, Maschinen, fehlende Schutzvorrichtungen
Wird beeinträchtigt durch Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten

Zumutbarkeit (Beeinträchtigungsfreiheit)
Faktoren mit Einfluss auf die psychische Leistungsfähigkeit, u. a.
Arbeitsorganisation und ergonomische Aspekte (Ergonomie des
Arbeitsplatzes heißt Anpassung des Arbeitsplatzes an den Menschen)
Wird beeinträchtigt durch Befindlichkeitsstörungen, Arbeitsunfälle und
arbeitsbedingte Erkrankungen (siehe auch psychische Belastung)

Persönlichkeitsförderlichkeit
Betrifft Alle Faktoren am Arbeitsplatz, die nicht nur Beeinträchtigungen
verhindern, sondern zur Steigerung der Leistungsfähigkeit beitragen und
sich positiv auf das Betriebsklima und die Mitarbeiterzufriedenheit
auswirken
Wird beeinträchtigt durch: demotivierende Bedingungen wie Mängel in der
Arbeitsorganisation und Probleme in der Führung und Zusammenarbeit.

Abbildung 15 - Menschengerechte Gestaltung der Arbeit

Mit dem Arbeitsschutzziel der menschengerechten Gestaltung der Arbeit wird auch
die „Gefährdungsbeurteilung diverser Belastungen“ Bestandteil der
Gefährdungsbeurteilung und des Arbeitsschutzhandelns. Um Gefahren abzuwenden,
muss ich sie vorher erkennen und beurteilen. Dies ist Aufgabe der Betriebsärzte und
Fachkräfte für Arbeitssicherheit.

80
vgl. Vgl. Wittig-Goetz, Ulla, Arbeitsgestaltung nach DIN EN ISO 9241-2, Gesellschaft Arbeit und
Ergonomie 2006 - online e.V.; [Link] , Zugriff am 01.10.2011

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 Personalmanagement Teil II

16.4.2 Die Gefährdungsbeurteilung diverser Belastungen81

Die Gefährdungsbeurteilung ist der wichtigste Prozess bei der Lösung von
Arbeitsschutzproblemen (Sicherheitsproblemen).

Mit der Gefährdungsbeurteilung diverser Belastungsfaktoren sollen physische und

psychische Fehlbelastungen von Arbeitsplätzen erkannt werden, da diese direkte
Auswirkungen auf die Gesundheit des Mitarbeiters, Fehlzeiten und Fluktuation bis hin
zur Aufgabe des Berufs haben.

Die Gefährdungsbeurteilung fragt nach den Ursachen/ Gründen für diverse

Belastungsfaktoren.

„Viele solcher Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz resultieren aus

- der Organisation (Aufbauorganisation, Ablauforganisation), Aufgabe und
- Inhalt und Umsetzung der Aufgaben pro Arbeitsplatz
- Bedienung von Maschinen und Anlagen
- dem Führungsverhalten und der sozialen Unterstützung im Team.“82

16.4.4 Die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung

Für die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen gibt es
keine Methode für alle. Die Gestaltung der Arbeitsorganisation und die Gestaltung
des Miteinanders ist gerade in kleinen und mittleren Betrieben ganz individuell in
Eigenverantwortung umgesetzt. Schauen wir uns dazu beispielhaft die
Gefährdungsbeurteilung nach der Biostoffverordnung83 an. Die Biostoffverordnung ist
eine Umsetzung europäischen Rechts zum Schutze der Mitarbeiter vor infektiösen
Biostoffen wie Bakterien, Toxine, Pilze und Viren.84 Hier geht es vor allem um die
Gefährdung aufgrund von Mikroorganismen (z. B. in der Praxis, im Pflegeheim oder
im Krankenhaus) und die Gefährdung durch die damit verbundenen Gefährdungen
durch die eigentliche Tätigkeit. Es wird eine Schutzstufe festgestellt, die dann mit
dazu passenden Schutzmaßnahmen verbunden ist. Diese Schutzmaßnahmen sind z.
B.
- Vermeidung der Gefährdung (Schutz vor Infektionen)
- Technische Voraussetzungen (z. B. geschlossene Systeme bei Nadeln,
Injektionssysteme, dazu passende Abwurfbehälter)
- Organisation (z. B. regelmäßige Schulungen, Aufklärung und Unterweisung
neuer Mitarbeiter, Führungskräfte organisieren die Arbeitsabläufe, die sicher
sind)
- Mitarbeiter (Schutzausrüstung (z. B. Handschuhe), Präventionsmaßnahmen
durch den Betriebsarzt usw.)

Auch hier greifen zusätzlich das Infektionsschutzgesetz und die TBRA 250.

81
vgl. Arbeitsschutzgesetz ArbSchG
82
vgl. http:// www. [Link], Zugriff am 30.10.12
83
vgl.§ 3 ff BioStoffV
84
vgl. Schwarzkopf, Andrea, Praxiswissen für Hygienebeauftragte, Kohlhammer Verlag Stuttgart 2009

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 Personalmanagement Teil II

Da die Mitarbeiter, als beste Kenner (Experten) ihrer Arbeitsplätze, meist am besten
wissen, was sie belastet, können psychische und auch physische (Fehl-)
Belastungen mit einer strukturierten und konsequenten Mitarbeiterbeteiligung in Form
von Gesprächen, Workshops, Qualitätszirkeln etc. am schnellsten und effektivsten
erhoben und bearbeitet werden. Der Vorteil einer konsequenten
Mitarbeiterbeteiligung ist auch darin zu sehen, dass psychische Belastungen am
Arbeitsplatz nicht in einer isolierten Aktion gesondert bearbeitet werden, sondern
normaler Bestandteil der Gefährdungsbeurteilung werden.

Eine gute Möglichkeit die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung

psychischer Fehlbelastungen zu überprüfen, sind Mitarbeiterbefragungen, die
Indikatoren der Beanspruchung (wie z. B. Zufriedenheit, Arbeitsmotivation usw.)
abfragen. Regelmäßiges Monitoring (Abprüfen) solcher Indikatoren zeigt früher und
sensibler Handlungsbedarf an, als z. B. Krankenstands- oder Fluktuationsdaten.

Regelmäßige (ehrliche) Befragungen zu Belastungen am Arbeitsplatz sind

nicht nur auszuwerten, sondern sollten auch positive Veränderungen nach
sich ziehen.

Auch die Führungskräfte sind aufgerufen, sich aktiv zu beteiligen: nur Unterweisung
und Ansprache reicht nicht aus. Das eigene Führungsverhalten ist anzupassen.
Sollte dies nicht genügen, können externe Berater helfen. Dies kann beispielsweise
die Präventionsberatung der Berufsgenossenschaften sein.

16.4.5 Einsatz von Beratern des Arbeits- und Gesundheitsschutzes

Aufgabe dieser Berater ist es dann, die Anforderungen des Arbeitsschutzgesetztes
zu erfüllen. Diese sind:
- Eigenverantwortung der Betriebe stärken
- Aufbau einer geeigneten Arbeitsschutzorganisation im Betrieb in allen
Hierarchieebenen in Form einer partizipativen Beteiligung
- Systematische Prävention aller arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren,
einschließlich einer gesundheits- und persönlichkeitsförderlichen
Arbeitsgestaltung
- Ganzheitlicher (menschengerechter) Ansatz durch die sachgerechte
Verknüpfung von Mensch, Technik und Organisation

Die Beratung kann als Präventionsdienstleistung85 verstanden werden die über Bera-
tung, auch Ermittlung, Prüfung, Überwachung sowie Schulung und betriebsärztliche
und sicherheitstechnische Betreuung beinhaltet.

85
vgl. Kirch, Bernhard, Badura, Holger (u.a.)(Hrsg.), Prävention und Versorgungsforschung, Springer
Verlag Berlin 2006

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 Personalmanagement Teil II

Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Bescheid wissen über

- Berufskrankheiten,
- Berufskrankheitenverordnung,
- Mängel und Ursachen,
- Arbeitsschutz und Mitbestimmung,
- Gesundheitsschutz und Prävention,
- Anforderungen des Arbeitsschutzes: die Gefährdungsbeurteilung.

Zusammenfassung

Berufskrankheiten haben sich verändert. Wo früher der Bergmann und der Bäcker
aufgrund schwerer Arbeit und Allergien in die Rente gingen, so sind es heute die
Belastungen unserer Dienstleistungsgesellschaft. Gerade in der Pflege gibt es einen
Schwerpunkt von Krankheiten. Diese sind:
• Infektionskrankheiten - die häufigsten: Scabies, Hepatitis in allen Varianten
und Tuberkulose
• Hauterkrankungen

Der Arbeitgeber, aber auch die Berufsgenossenschaften und andere Träger des
Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind aufgerufen, die Arbeitsbelastungen, die zu
diesen (und anderen) Berufskrankheiten führen, zu verhindern.

Welche Arbeitsbelastungen können aus Verursacher festgehalten werden:

1. Ausstattung und Struktur der Einrichtung (hauptsächlich Überlastung, Eng-
pässe, Personalmangel)
2. Mängel in der Personalführung (u.a. Fehler in der Führung, Delegation, Orga-
nisation und vor allem mangelnde Qualifikation der Führungskräfte)
3. Interpersonelle Fehlerquellen (psychosoziale Faktoren, wie Innere Kündigung,
fehlende Motivation, psych. Belastung), Fluktuation usw.

Diese Arbeitsbelastungen und der dadurch verursachte (volks-) wirtschaftliche

Schaden verlangt nach Prävention. Mögliche Präventionsmaßnahmen sind gemäß
den oben genannten Arbeitsbelastungen:
1. Organisation, Pflegebedarfsüberprüfung und ggf. neue Berechnung.
2. Einsatz von Führungsinstrumenten, Konfliktmanagement
3. Personalentwicklungsmaßnahmen, Öffentlichkeitsarbeit

Prävention (= Vorbeugung) unterteilt sich in 2 Bereiche:

a) Verhältnisprävention (meint „Was stimmt nicht mit meinem Verhältnissen?) –

Stichwort Arbeitsplatz, Ergonomie Licht, Luft, Lärm u.a.
b) Verhaltensprävention (meint „Was stimmt nicht bei meinen Handlungen?“) –
Stichwort Rückenschule und Stressbewältigung etc.

Für den Arbeitsschutz sind die Arbeitgeber zuständig sind nicht nur der betr.
Arbeitgeber, sondern auch Einrichtungen wie das Gewerbeaufsichtsamt, die
Berufsgenossenschaften und die Gesundheitsämter auf kommunaler Ebene.

90/106
 Personalmanagement Teil II

Die Regelungen des Arbeitsschutzes sind in diversen Gesetzen, Verordnungen und

Richtlinien festgelegt.

Beispielhaft sind hier das Arbeitsschutzgesetz, die Arbeitsstättenverordnung und die

Richtlinien zum Bildschirmarbeitsplatz genannt.

Der Gesetzgeber hat dem Arbeitgeber, aber auch den Beschäftigen Pflichten
aufgetragen:

Der Arbeitgeber hat die Verantwortung für die Umsetzung der erforderlichen
Arbeitsschutzmaßnahmen sowie die Überprüfung ihrer Wirksamkeit und die
Anpassung an sich ändernde Gegebenheiten. Daneben hat er für eine geeignete
Organisation zur Planung und Durchführung der Maßnahmen zu sorgen. Jeden Tag
hat er dafür zu sorgen, dass die Maßnahmen bei allen Tätigkeiten beachtet werden
und in die Führungsstrukturen eingebunden sind. Abschließend hat er dafür zu
sorgen, dass die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können.

Die Beschäftigten sind verpflichtet, nach Weisung des Arbeitgebers, für ihre
Gesundheit und Sicherheit bei der Arbeit Sorge zu tragen sollen. Vor allem heißt das:
Sie müssen umgehend sicherheitstechnische Mängel mitteilen (melden).
Die Einhaltung der Gesetze unterliegt der Mitbestimmung nach dem
Betriebsverfassungsgesetz. Ziel und Zweck ist eine Menschengerechte Gestaltung
der Arbeit und betrifft die Ausführbarkeit, die Erträglichkeit, die Zumutbarkeit und die
Persönlichkeitsförderlichkeit aller Faktoren am Arbeitsplatz.

Durch den Einsatz von Prävention, Gesundheitsschutz und Arbeitsschutz können

Arbeitsbelastungen vermieden und so Berufskrankheiten vorgebeugt werden, sofern
sie kontinuierlich angewendet und kontrolliert werden.

Selbstkontrollaufgaben
16.1 Warum ist der betriebliche Gesundheitsschutz aus Ihrer Sicht so wichtig?

16.2 Beschreiben Sie die Aufgaben einer Fachkraft für Arbeitssicherheit mit
eigenen Worten!

Sie haben diesen Lehrbrief durchgearbeitet!

Nun können Sie die Einsendeaufgaben aus-
arbeiten!

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 Personalmanagement Teil II

Eigene Zusammenfassung
Welche Inhalte im letzten Kapitel erscheinen mir so wichtig, dass ich sie noch
einmal mit eigenen Worten auf den Punkt bringen möchte?

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Welche weiterführenden Fragen wirft das Gelernte auf? Regt es mich zu Ge-
danken an, die über den Inhalten im engeren Sinn hinausführen?

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Fallen mir Beispiele aus meiner eigenen Erfahrung ein, die das Gelernte illus-
trieren, bestätigen, oder ihm widersprechen?

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 Personalmanagement Teil II

Welche Aspekte des Gelernten fand ich interessant, nützlich, überzeu-

gend, und welche nicht? Warum?

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Welche Fragen blieben offen? Was erschien mir unklar? Was erschien mir
falsch?

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Welche Aspekte des Gelernten kann ich bei gegenwärtigen oder zukünftigen
Tätigkeiten selber nutzen? Wie könnte eine solche Nutzung aussehen?

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 Personalmanagement Teil II

17. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1 - Anforderungsprofil einer Führungskraft .................................................. 11
Tabelle 2 - Bewertungsskala nach Ridder ................................................................ 22
Tabelle 3 - Die vier Phasen der Einarbeitung ........................................................... 30
Tabelle 4 - Typische Mängel von Berufsanfängern .................................................. 43
Tabelle 5 - Die Defizitorientierung und die Ressourcenorientierung......................... 45
Tabelle 6 - Die Berufskrankheiten im Wandel der Zeit ............................................. 65
Tabelle 7 - Die Berufskrankheiten in Sachsen 1994 bis 2003 .................................. 67
Tabelle 8 - Arbeitsbelastungen in Sachsen 1994 bis 2003....................................... 69

Abbildung 1 - Aufgabenspektrum einer Pflegefachkraft.............................................. 9

Abbildung 2 - Die Anforderungsanalyse ................................................................... 10
Abbildung 3 - Die A-B und C-Bewerber .................................................................... 12
Abbildung 4 - Körpersprache und Fragen stellen ..................................................... 16
Abbildung 5 - Verhalten und Körpersprache............................................................. 17
Abbildung 7 - Schwerpunkte der Personalentwicklung nach Bumiller ...................... 42
Abbildung 8 - Von der Anforderungsanalyse zum Ergebnis ..................................... 48
Abbildung 9 - Risikofaktoren psychischer Fehlbeanspruchung ................................ 70
Abbildung 10 - Die Beleuchtung in Betrieben ........................................................... 75
Abbildung 11 - Pflichten der Führungskraft (Auszug) ............................................... 79
Abbildung 12 - Der PDCA-Zyklus (Deming-Kreis) .................................................... 80
Abbildung 13 - Bausteine des PDCA- Zyklus ........................................................... 80
Abbildung 14 - Auszug aus der TRBA 250 ............................................................... 83
Abbildung 15 - Sicherheitsorganisation im Betrieb nach Kurth/Schultis ................... 86
Abbildung 16 - Menschengerechte Gestaltung der Arbeit ........................................ 87

18. Lösungen und Bearbeitungshinweise

Selbstkontrollaufgaben von Seite 37

14.1 Nennen Sie die Einflüsse auf eine Anforderungsanalyse!

Siehe Abbildung 1

14.2 Was versteht man unter Validität eines Auswahlverfahrens?

Die Validität ist Maß für die inhaltliche Gültigkeit einer Untersuchung (in diesem Fall
Auswahlverfahren) und deren Ergebnisse (hier Auswahl des richtigen Bewerbers).
Trotz fehlender Validität ist es oftmals so, dass in dieser Phase Bewerber nur über
ihre schriftlichen Unterlagen, manchmal auch nur über das Anschreiben und das
Foto in das eigentliche Personalauswahlverfahren gelangen.

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 Personalmanagement Teil II

14.3 Beschreiben Sie ein Personalauswahlverfahren.

Personalauswahlverfahren
Teilnehmerindividuelle Ausführung eines Verfahrens:
Die wichtigsten Personalauswahlverfahren sind:
1. Vorauswahl, die anhand von Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen,
Referenzen etc. getroffen wird, um die nachfolgenden Entscheidungskosten
zu reduzieren.
2. Vorstellungsgespräche: Einzel- oder Gruppengespräche mit dem Ziel, die -.
asymmetrische Informationsverteilung abzubauen:
3. Diverse Testverfahren: Intelligenz-, Konzentrations-, Geschicklichkeitstest.
4. Assessment Center

14.4 Nennen Sie die Beurteilungsfehler und was Sie unternehmen können, um
diesen Einflüssen aus dem Weg zu gehen.

Auflistung der Beurteilungsfehler (teilnehmerindividuell)

z. B. Halo- Effekt, Primacy- Effekt, etc.
Was tun gegen Projektion (Bewerber hat Eigenschaften, die ich mag (nicht mag))?
Klären, was ich am Bewerber mag (nicht mag)
An wen erinnert mich der Bewerber, wie beeinflusst mich das jetzt.
Was tun gegen Tendenz zur Milde /Strenge?
gesamte Beurteilungsbreite anwenden, Bewerber vergleichen

14.5 Nennen und beschreiben Sie die Aufgabengebiete im Assessment-Centers!

Analyseaufgaben
Durch Analyseaufgaben kann man das rechnerische, analytische und produktive
Denken der Bewerber beurteilen. Die Testpersonen müssen dazu vorgegebene
Fälle/ Standardaufgaben schriftlich ausarbeiten. Je nach Stellenanforderung kann
man dabei die Schwierigkeit der Aufgaben variieren und in einzelnen Bereichen
Schwerpunkte setzen. Zum Beispiel kann man bei einer Stelle mit analytischen
Aufgaben ein besonderes Augenmerk auf das Verständnis von Tabellen und den
Umgang mit Zahlen legen.

Teamarbeit
Ein klassischer Bestandteil der Aufgaben in einem Assessment- Center sind die
Teamaufgaben. Bei dieser Aufgabe müssen die Bewerber gemeinsam aktiv werden,
entweder als ganze Gruppe oder in kleineren Gruppeneinheiten.
Besonders bewertet werden dabei die soziale Kompetenz und die
Interaktionsfähigkeit der einzelnen Teilnehmer. Die Moderatoren können bei dieser
Art Aufgaben aktiv in den Gruppenprozess eingreifen, beispielsweise wenn
Diskussionen nicht lebhaft genug geführt werden (Moderation, Gruppen- und
Teamarbeit).

Rollenspiele sind eine beliebte Variante von Teamaufgaben. Dabei können die
verschiedensten Situationen recht präzise simuliert werden. Rollenspiele eignen sich
am besten dazu, Aufgaben auch tatsächlich stellenspezifisch zu gestalten. So
können etwa besondere Führungssituationen, aber auch Verkaufs- oder
Beratungsgespräche nachgespielt werden.

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 Personalmanagement Teil II

Diese Form der Teamaufgabe eignet sich ebenfalls ausgezeichnet dazu, den
Bewerber in schwierige Konflikt- oder Entscheidungssituationen hineinzuversetzen.
Somit bieten Rollenspiele Beobachtungsmöglichkeiten für die unterschiedlichsten
Aspekte der Sozialen Kompetenz. Realitätsnahe Situationen entstehen besonders
dann, wenn der Bewerber in einem Rollenspiel dazu angehalten wird, möglichst er
selbst zu sein. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass sein Partner sehr stark an
seine Rolle gebunden wird. Dies ermöglicht den Beobachtern eine besonders
zuverlässige Einschätzung des Bewerbers.

Vorträge und Präsentationen

Gerade die mündliche Darstellung von Inhalten ist für viele zu besetzende Stellen
besonders wichtig. Die Beobachter können einen Bewerber bei Vorträgen und
Präsentationen vor allem nach zwei Dingen beurteilen:
Wie tritt er/sie auf?
Wie sieht es mit der inhaltlichen Qualität seines Vortrages aus?
Bei dieser Art von Aufgaben wir die Belastbarkeit und die Selbstpräsentation des
Bewerbers getestet. Aber auch seine Auffassungsgabe, Umsetzung unter Zeitdruck,
Visualisierung und Moderationsfähigkeit lässt sich damit beurteilen, wenn man dem
Bewerber Thema und Material für die Präsentation vorgibt.

14.6 Nennen Sie die Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers!

In der Personalauswahl
In der Personalentwicklung
In der Potentialerkennung
Im direkten Vergleich
Testen der sozialen Kompetenz

14.7 Nennen Kriterien nach dem die Verfahren ausgewählt werden!

Validität
Kosten und Aufwand
psychologische Effekte

14.8 Nennen Sie die Phasen der Einarbeitung

Siehe Tabelle 3

14.9 Welche Qualifikationen sollte ein zukünftiger Mentor mitbringen?

- berufliche Erfahrung
- Qualifiziert
- pädagogisch-didaktische Fähigkeiten
- Kommunikationsfähigkeiten

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 Personalmanagement Teil II

Selbstkontrollaufgaben von Seite 60

15.1 Nennen Sie typische Unternehmensziele!

- Verbesserung der Qualität der Leistungen
- Mehr Aufträge, Kunden usw.
- Sicherung des qualifizierten Angebots an Pflege Beratung und
Betreuung
- Verhinderung von Fluktuation
- Verbesserung des Betriebsklimas und der Arbeitszufriedenheit

15.2 Nennen Sie Kompetenzbereiche und Schlüsselqualifikationen

Fachliche Fähigkeiten (= Fachkompetenz)

- Berufsspezifisches Wissen (je nach Berufsbild)
- Arbeitstempo (Leistung)
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken

Methodische Fähigkeiten (=Methodenkompetenz)

- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen aus dem Methodenkoffer des
Berufsbildes

Soziale Fähigkeiten (=Soziale Kompetenz)

- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstlernkompetenz
- Selbstmanagement
- Engagement
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv)
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)

15.3 Worin liegt das Problem der defizitorientierten Personalentwicklung?

Eine Defizitorientierung hemmt oft die Fähigkeit der Mitarbeiter sich zu entwickeln
bzw. im praktischen Sinn Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen. Sie
bleiben dann lieber weg.

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 Personalmanagement Teil II

15.4 Nennen und beschreiben Sie die Phasen der Personalentwicklung!

Siehe Kapitel 15.4

15.5 Was sagt eine Potenzialanalyse aus?

Die Potenzialanalyse gibt (für die Zukunft) an, inwieweit ein Mitarbeiter aus
gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder
höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen.

15.6 Nennen Sie Erwartungen an die Personalentwicklung!

1. Erwartungen des Unternehmens an die Personalentwicklung

Aus Sicht der Unternehmen strebt die Personalentwicklung nach
- der Anpassung der Mitarbeiter an die Erfordernisse der Technologie (med.
Fortschritt) und Marktverhältnisse,
- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit,
- der Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten
- Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten
- der Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter
- der Senkung der Fluktuation
- der Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
- der Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt
- der Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens
- der Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation.

2. Erwartungen des Mitarbeiters an die Personalentwicklung

Mitarbeiter haben ebenfalls sehr spezifische Erwartungen an die
Personalentwicklung. Dazu gehören die
- die Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des
Arbeitsplatzes (Anforderungsprofil)
- Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher
Fähigkeiten (Ressourcen)
- Erhöhung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit am Arbeitsmarkt
- Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes
- Verbesserung der Aufstiegschancen
- Erhöhung des Einkommens
- Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller
- Aufgaben und größerer Verantwortung

15.7 Was ist Bildungsurlaub? Beschreiben Sie kurz die Regelung in Ihrem
Bundesland. Wozu sollte Bildungsurlaub vorrangig genutzt werden?

(teilnehmerindividuelle Lösung)
Bildungsurlaub sollte vorrangig für die Entwicklung von Kompetenzen und
Schlüsselqualifikationen genutzt werden.

Wie können Sie in Ihrem Betrieb ein Assessment Center einsetzen?

(teilnehmerindividuelle Lösung)
Assessment Center kann für Auszubildende, Führungskräfte und Spezialisten
eingesetzt werden.

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 Personalmanagement Teil II

15.8 Sie sollen die Einführung der Personalentwicklung in Ihrem Betrieb

unterstützen. Mit welchen Argumenten entkräften Sie den Widerstand?

(teilnehmerorientierte Lösung)
Leistungssteigerung
Motivationssteigerung
Fehlzeitenreduzierung
Pool an qualifizierten Mitarbeitern usw.

Selbstkontrollaufgaben von Seite 91

16.1 Warum ist der betriebliche Gesundheitsschutz aus Ihrer Sicht so wichtig?

teilnehmerindividuelle Lösung!
Aufbau des Textes in Einleitung,
Hauptteil, Schluss /Resümee, d. h. Struktur der Ausarbeitung.

16.2 Beschreiben Sie die Aufgaben einer Fachkraft für Arbeitssicherheit mit
eigenen Worten.

teilnehmerindividuelle Lösung,
Beratung,Prüfung, Schulung, Einweisung, Gefährdungsbeurteilung, Kontrolle,
Hinwirken auf regelgerechtes Verhalten, Auswahl von Schutzausrüstungen,
Beschaffung von technischen Arbeitsmitteln usw.

99/106
 Personalmanagement Teil II

19. Glossar

Begriff Bedeutung
- Anforderung Eine Anforderung ist eine Aussage über die notwendige
Beschaffenheit oder Fähigkeit, die von einer Person zur
Erreichung eines (betrieblichen oder persönlichen) Ziels
benötigt wird.
- ArbMedVV Verordnung zur arbeitsmedizinischen Vorsorge, insbe-
sondere Anforderungen an den Betriebsarzt, Arbeitsme-
dizinische Pflichten, Maßnahmen bei gesundheitlichen
Bedenken
- Arbeitsschutzgesetz ArbSchG Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des
Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und
des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der
Arbeit
- Arbeitsstättenverordnung Verordnung über Arbeitsstätten, insbesondere Gefähr-
dung, Nichtraucherschutz, Anforderungen an Arbeits-
räume, Pausenräume, Sozialräume usw.
- ASiG Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und
andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit, insbesondere
Anforderungen, Aufgaben und Bestellung von Fachkräf-
ten für Arbeitssicherheit
- Ergonomie Der Begriff "Ergonomie" setzt sich aus den griechischen
Wörtern ergon = Arbeit, Werk und nomos = Gesetz,
Regel zusammen. Nach Auffassung der International
Ergonomics Association werden unter Ergonomie die
Lehre von der menschlichen Arbeit und die Erkenntnis
ihrer Gesetzmäßigkeiten verstanden.
- GefStoffV Verordnung zum Schutz vor Gefahrstoffen, insbesonde-
re Gefährlichkeitseinordnung, Gefährdungsbeurteilung,
Grundpflichten
- Humankapital Das auf Ausbildung und Erziehung beruhende Leis-
tungspotenzial der Arbeitskräfte (Arbeitsvermögen). Der
Begriff Humankapital erklärt sich aus den zur Ausbildung
dieser Fähigkeiten hohen finanziellen Aufwendungen
und der damit geschaffenen Ertragskraft.
- Jugendarbeitsschutzgesetz Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend
JArbSchG
- Karriere Die Karriere oder berufliche Laufbahn (franz. carrière) ist
die persönliche Laufbahn eines Menschen in seinem
Arbeits- bzw. Berufsleben.
- Outplacement Variante der Personalfreisetzung bei Führungskräften (oberes
oder auch mittleres Management) mit Unterstützung eines
i.d.R. externen Beraters. Die Beratung ist darauf spezialisiert,
für die Entlassenen neue Arbeitsplätze und Aufgabenfelder zu
finden sowie das Selbstwertgefühl zu stabilisieren
- RöV- Röntgenverordnung Verordnung über den Schutz vor Schäden durch Rönt-
genstrahlen, insbesondere Strahlenschutzbeauftragter
(Aufgaben, Bestellung), arbeitsmed. Vorsorge, Unter-
weisung

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 Personalmanagement Teil II

Begriff Bedeutung
- Sifa Die Fachkraft für Arbeitssicherheit- auch Sifa genannt-
ist eine speziell ausgebildete Person, die zusammen mit
einem Arbeitsmediziner (Betriebsarzt) Unternehmen
oder Behörden ab einem Mitarbeiter bei Aufgaben
unterstützt, die sich aus der Umsetzungen der der EG-
Rahmenrichtlinie 89/391/EWG und anderen Vorschriften
ergeben.
- Soft Skills Gemeint sind damit „weiche“ Fähigkeiten und Fertigkei-
ten aus dem Bereich soziale Kompetenz, Kommunika-
tionsfähigkeit und Konfliktfähigkeit.
- StrSchV Verordnung über den Schutz vor Schäden durch ionisie-
rende Strahlen, insbesondere Strahlenschutzgrundsät-
ze, Dosisbegrenzung, Umgang mit radioaktiven Stoffen
- Training Engl. Übung, Schulung, praktische Ausbildung
- TRGS Technische Regeln für Gefahrstoffe

20. Genutzte Literatur und Internetseiten

Ackermann, C.: Strategische Personalentwicklung im Krankenhaus unter besonderer
Berücksichtigung stetiger Wandlungsprozesse im Gesundheitswesen, GRIN- Verlag
Norderstedt, 2009

Becker, M.: Personalentwicklung, Schäffer- Poeschel – Verlag Stuttgart, 2005

Bentin, M.: Handbuch Bürokaufleute, 6. Auflage, Winklers-Verlag, 2011

Bisani, F.: Anforderungs- und Qualifikationsprofil in: Strutz, Hans (Hrsg.), Handbuch
Personalmarketing, Gabler- Verlag Wiesbaden, 1985

Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, Schaeffer- Poeschel Verlag Stuttgart, 2009

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den Stand von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit und über das Unfall- und
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Drumm, H.-J.: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Springer Verlag Berlin/Heidelberg, 2004

Fiedler, P.: Persönlichkeitsstörungen, Beltz PVU – Verlag, Weinheim, 2007

Gönner, K., Lind, S., Weis, H.:Allgemeine Wirtschaftslehre, 18. Auflage,

Bildungsverlag Eins, 2006

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2004

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Rechnungsergebnisse der gewerblichen Berufsgenossenschaften 2005. Sankt
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Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K.:Personalführungslehre, 4. Aufl., Haupt
Verlag, Bern /Stuttgart/ Wien, 2005

Herzig – Walch, G.: Kommunikation in der Pflege, Kassler Gerontologische Schriften,

Band 49, Kassel, 2009

Heymann, H. & Müller, K.G.: Betriebliche Personalentwicklung. In

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Kirch, B., Badura, H. (u.a.)(Hrsg.):Prävention und Versorgungsforschung, Springer

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Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung: Was Pflegeeinrichtungen und –

dienste dafür tun können., Schlütersche Verlagsgesellschaft Hannover, 2005

König, J.: Was die PDL wissen muss. Das etwas andere Qualitätshandbuch in
der Altenpflege, Schluetersche GmbH & Co. KG Verlag und Druckerei, 2010

Küper, W., Mendizabal, A.: Die Ausbilder-Eignung, Feldhaus-Verlag Hamburg, 2009

Kurth, S., Schultis, M.: Begleitheft zum Lehrgang Arbeits- und Gesundheitsschutz,
ecomed Verlag Heidelberg, 2010

Loffing, D., Loffing, C.: Mitarbeiterbindung ist lernbar: Praxiswissen für

Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen, Springer Verlag Berlin, 2010

Lummer, C.: Praxisanleitung und Einarbeitung in der Altenpflege, Schluetersche

Verlagsgesellschaft Hannover, 2005

Meifert, M. T. (Hrsg.): Strategische Personalentwicklung, Springer- Verlag

Heidelberg, 2010

Meinel,H.: Betrieblicher Gesundheitsschutz: Vorschriften, Aufgaben und Pflichten für

den Arbeitgeber, ecomed Sicherheit; 2011

Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Haufe- Verlag

Freiburg, 1997

Mudra, P.: Personalentwicklung: Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Ver-

änderungsprozesse, Vahlen- Verlag München, 2004

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Personalverantwortliche, Beltz- PVU Verlag Weinheim/ Basel, 2005

Müsch, F. H.: Berufskrankheiten, Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, 1. Auflage,

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N. N.: Psychosoziale Arbeitsbelastungen, Klientenversorgung und betriebliche

Gesundheitsförderung im Krankenhaus - Eine Befragung von Ärzten und
Krankenhäusern Projekt der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf, Hamburg

Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N.: Arbeits- und Organisationspsychologie,

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Nolden, R.-G., Körner, P., Bizer, E.: Industriebetriebslehre,13. Auflage

Bildungsverlag Eins, 2010

Obermann, C.: Assessment Center, Gabler- Verlag Wiesbaden, 2009

Prof. Badura, B., Schröder, H. (u.a.): Prof. Badura, Bernd, Schröder, Helmut (u.a.),
Fehlzeiten Report 2009, Springer Verlag Heidelberg 2009, Fehlzeiten Report 2009,
Springer Verlag Heidelberg, 2009

Prof. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, Springer – Verlag Berlin Heidelberg,

2007

Püttjer, C., Schnierda, U.: Die Bewerbungsmappe mit Profil für Bewerber mit Zick-
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Rahn, Horst-Joachim (2008): Unternehmensführung, 7. Aufl., Kiehl- Verlag,

Ludwigshafen/Rhein, 2009

Ridder, H.-G.: Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer – Verlag Stuttgart, 2009

Rüge, K., Krömer, M., Pawlak, K. (u.a.) (Hrsg.): Lexikon Arbeitsrecht im öffentlichen
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Rühl, M., Hoffmann, J.: Das AGG in der Unternehmenspraxis: Wie Unternehmen und
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Schönberger, A., Mehrtens, G., Valentin, H.: Arbeitsunfall und Berufskrankheit. Erich
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Schwarzkopf, A.: Praxiswissen für Hygienebeauftragte, Kohlhammer Verlag Stuttgart,

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Staehle, W. H: Management, Vahlen Verlag, 1999

Thom, N., Zaugg, R. J. (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung: Mitarbeiterpotenziale

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Tiziana, B., Adamcyk, G., Bilinski, W.: Körpersprache und Rhetorik. Ihr souveräner
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Wabel, C., Nitsch, S., Machl, B.: Die Sorge um qualifiziertes Personal, in:
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Warneboldt, C.: Das neue Gleichbehandlungsgesetz in der Personalarbeit, Band 1,

Forum-Verlag Herkert, 2006

Wittig-Goetz, U. : Arbeitsgestaltung nach DIN EN ISO 9241-2, Gesellschaft Arbeit

und Ergonomie - online e.V.; [Link] , Zugriff am 01.10.2012

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/Verwaltung/Dez_III/DezIII_Dokumente/Leitfaden_Personalgewinnung-[Link],
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Weiterführende Literatur

Bobens, C.: Personalentwicklung in der Pflege – Antwort auf den Pflegenot-

stand?, VDM- Verlag, 2009

Büssing, A. (u.a.): Screening psychischer Belastungen in der stationären

Krankenpflege (Belastungsscreening TAA-KH-S): Handbuch zur Erfassung
und Bewertung psychischer Beschäftigten im stationären Pflegebereich, Wirt-
schaftsverlag N. W. Verlag für neue Wissenschaft, 2002

Greiling, M., Musynski: Strategisches Management im Krankenhaus, Kohl-

hammer - Verlag Stuttgart, 2008

Hermann- Röttgen, M., Miethe, E.: Unsere Stimme, Schulz- Kirchner- Verlag
Idstein, 2006

Kowalzik, U.: Erfolgreiche Personalentwicklung: Was Pflegeeinrichtungen und

Pflegedienste dafür tun können, Verlag Schlütersche, 2005

Loffing, C., Geise, S.: Personalentwicklung in der Pflege, Huber- Verlag, 2005

Loffing, D. (u.a.): Mitarbeiterbindung ist lernbar. Praxiswissen für Führungs-

kräfte in Gesundheitsfachberufen, Springer- Verlag, 2010

Paland, L.: Die Eignung von Assessment Centern als Verfahren der Potenzial-
beurteilung in der Personalauswahl, GRIN- Verlag Norderstedt, 2010

Schneider, A.: Staatsbürger,-Gesetzes- und Berufskunde für Fachberufe im

Gesundheitswesen, Springer- Verlag Berlin, 2003

Thür, G. (Hrsg.): Professionelle Altenpflege. Ein praxisorientiertes Handbuch,

Springer Vienna, 2004

Uhle, T. (u.a.): Betriebliches Gesundheitsmanagement, Springer- Verlag Ber-

lin, Heidelberg, 2010

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21. Einsendeaufgabe

In Anlehnung an diesen Lehrbrief zur Weiterbildung: „Fachkraft für Leitungsaufgaben

in Sozial-, Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen“ bitten wir Sie, folgende Schwer-
punkte auszuarbeiten und an uns zurückzusenden.

Aufgabe 1
Stellen Sie eine Mind- Map zum Thema Personalauswahl her, die alle wesentlichen
Gesichtspunkte enthält.

Aufgabe 2
Situation: Sie möchten in Ihrer Einrichtung Personalentwicklung einführen. Ihre Vor-
gesetzten sind noch nicht vollständig vom Sinn der Personalentwicklung überzeugt.
Stellen Sie Argumente zusammen, die die Geschäftsführung überzeugen sollen.

Aufgabe 3
Erstellen Sie eine Einarbeitungs-Checkliste zwecks praktischer Anwendung.

Aufgabe 4
Was müssen Sie als Führungskraft hinsichtlich des Arbeitsschutzes berücksichtigen?
Erläutern Sie diese an einem Fallbeispiel aus Ihrer Praxis!

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