SEMINAR ÜBER

PROGRAMME
BEWERTUNG UND
ÜBERPRÜFUNGSTECHNIK
GANTT-DIAGRAMM und
FÜHRUNG DURCH
ZIEL
Fakultät für Pflege, Regionales Institut für Medizinische Wissenschaften

Einreichung bei Eingereicht von

Frau L.C Mala Frau Anamika Sharma

Außerordentlicher Professor [Link]. Pflege

KON, RÄDER CON, RIMS

PROGRAMME EVALUATION AND

ÜBERPRÜFUNGSTECHNIK
EINFÜHRUNG
Im Projektmanagement wird die Projektbewertungs-Überprüfungstechnik, oder PERT, verwendet.
um die Zeit zu identifizieren, die benötigt wird, um eine bestimmte Aufgabe oder Aktivität abzuschließen. Es ist ein System, das dabei hilft, in

ordentliche Planung und Koordination aller Aufgaben während eines Projekts. Es hilft auch dabei,
den Fortschritt, oder dessen Fehlen, des gesamten Projekts. Im Jahr 1958, das Projekt
Evaluation Review Technique was developed byBooz Allen Hamilton, the US Navy to
manage the Polaris submarine missile program of their Special Projects Office.

Knowing the time it should take to execute a project is crucial, as it helps project
Manager entscheiden über andere Faktoren wie das Budget und die Aufgabenverteilung. Egal wie groß
Egal wie klein ein Projekt ist, Schätzungen können zu optimistisch oder pessimistisch sein, aber die Verwendung eines PERT-Diagramms
wird helfen, realistische Schätzungen zu bestimmen.

Definition
Die Programmbewertung und -überprüfungstechnik (PERT) ist ein Projektmanagement-Tool.
wird verwendet, um Aufgaben innerhalb eines Projekts zu planen, zu organisieren und zu koordinieren. Es ist im Grunde eine Methode, um
Analysieren Sie die Aufgaben, die mit dem Abschluss eines bestimmten Projekts verbunden sind, insbesondere den benötigten Zeitrahmen.
Vollständigen Sie jede Aufgabe und ermitteln Sie die minimale Zeit, die benötigt wird, um das gesamte Projekt abzuschließen.

Die PERT-Planung umfasst die folgenden Schritte:

1) Identifizieren Sie die spezifischen Aktivitäten und Meilensteine.

2) Bestimmen Sie die richtige Reihenfolge der Aktivitäten.
3) Erstellen Sie ein Netzwerkdiagramm.
4)Schätzen Sie die Zeit, die für jede Aktivität benötigt wird.
5) Bestimmen Sie den kritischen Pfad.
6) Aktualisieren Sie das PERT-Diagramm, während das Projekt fortschreitet

SCHRITTE DER PERT-PLANUNG

Die PERT-Planung umfasst die folgenden Schritte, die wie folgt beschrieben sind:-
1. Bestimmen Sie die spezifischen Aktivitäten und Meilensteine: Die Aktivitäten sind die erforderlichen Aufgaben, um ...
Ein Projekt abschließen. Die Meilensteine sind die Ereignisse, die den Beginn und das Ende von einem markieren.
oder mehr Aktivitäten. Es ist hilfreich, die Aufgaben in einer Tabelle aufzulisten, die in späteren Schritten erweitert werden kann.
Fügen Sie Informationen zu Sequenz und Dauer hinzu.

[Link] the proper sequence of the activities: This step may be combined with the
Aktivitätsidentifikationsschritt, da die Abfolge der Aktivitäten für einige Aufgaben offensichtlich ist. Andere Aufgaben
kann eine genauere Analyse erfordern, um die genaue Reihenfolge zu bestimmen, in der sie durchgeführt werden müssen.

[Link] Sie ein Netzwerkdiagramm: Verwenden Sie die Informationen zur Aktivitätsreihenfolge, um ein Netzwerk
Ein Diagramm kann gezeichnet werden, das die Reihenfolge der seriellen und parallelen Aktivitäten zeigt. Jede Aktivität
stellt einen Knoten im Netzwerk dar, und die Pfeile repräsentieren die Beziehung zwischen den Aktivitäten.
Softwarepakete vereinfachen diesen Schritt, indem sie tabellarische Aktivitätsinformationen automatisch konvertieren.
in ein Netzwerkdiagramm.

4. Schätzen Sie die für jede Aktivität benötigte Zeit: Wochen sind eine häufig verwendete Zeiteinheit.
für den Abschluss von Aktivitäten, aber jede konsistente Zeiteinheit kann verwendet werden. Ein unterscheidungsmerkmal
Von PERT ist seine Fähigkeit, mit Unsicherheiten bei der Aktivitätsdauer umzugehen.

Für jede Aktivität enthält das Modell normalerweise drei Zeitabschätzungen:

a) Optimistische Zeit: allgemein die kürzeste Zeit, in der die Aktivität abgeschlossen werden kann. Es ist
Es ist gängige Praxis, die optimistische Zeit auf drei Standardabweichungen zu spezifizieren.
bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Aktivität abgeschlossen wird, bei etwa 1 % liegt
innerhalb der optimistischen Zeit.
b) Voraussichtlichste Zeit: die Abschlusszeit mit der höchsten Wahrscheinlichkeit. Beachten Sie, dass diese Zeit
ist unterschiedlich von der erwarteten Zeit.
c) Pessimistische Zeit: die längste Zeit, die eine Aktivität benötigen könnte. Drei Standard
Abweichungen vom Durchschnitt werden häufig für die pessimistische Zeit verwendet.

PERT geht von einer beta-Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Zeitschätzungen aus. Für eine beta-Verteilung,
Die erwartete Zeit für jede Aktivität kann unter Verwendung der folgenden gewichteten Näherung geschätzt werden.
average:

Erwartete Zeit = (Optimistisch + 4 x Am wahrscheinlichsten + Pessimistisch) ÷ 6

Diese erwartete Zeit kann im Netzdiagramm angezeigt werden.

Um die Varianz für jede Aktivitätsabschlusszeit zu berechnen, falls drei Standardabweichungen
Zeiten wurden für die optimistischen und pessimistischen Zeiten ausgewählt, dann gibt es sechs Standardzeiten.
Abweichungen zwischen ihnen, sodass die Varianz gegeben ist durch:
[(Pessimistisch - Optimistisch) ÷ 6]

5) Bestimmen Sie den kritischen Pfad: Der kritische Pfad wird bestimmt, indem die Zeiten für die
Aktivitäten in jeder Sequenz und Bestimmung des längsten Pfades im Projekt. Der kritische Pfad
bestimmt die insgesamt benötigte Kalenderzeit für das Projekt. Wenn Aktivitäten außerhalb des kritischen
Der Pfad beschleunigt oder verlangsamt (innerhalb gewisser Grenzen) die Gesamtprojektzeit ändert sich nicht.
Die Zeitspanne, die eine nicht kritische Pfadaktivität ohne Beeinträchtigung des Projekts verzögert werden kann, wird als bezeichnet.

als Freizeit.
6) Aktualisieren Sie das PERT-Diagramm, während das Projekt fortschreitet: Nehmen Sie Anpassungen im PERT-Diagramm vor.
Während das Projekt voranschreitet. Wenn sich das Projekt entfaltet, können die geschätzten Zeiten ersetzt werden mit
Aktuelle Zeiten. In Fällen, in denen es Verzögerungen gibt, können zusätzliche Ressourcen erforderlich sein, um auf dem Laufenden zu bleiben.
Der Zeitplan und das PERT-Diagramm können geändert werden, um die neue Situation widerzuspiegeln.

Abb: PERT-Diagramm

ANWENDUNG VON PERT

PERT ist für sehr groß angelegte, einmalige, nicht routinemäßige, komplexe Projekte gedacht, die mit einem
hoher Grad an Abhängigkeit zwischen den Aufgaben, Projekte, die eine Reihe von Aktivitäten erfordern, einige
von denen einige nacheinander ausgeführt werden müssen und andere, die parallel mit ausgeführt werden können
andere Aktivitäten.
In Forschungs- und Entwicklungsprojekten verwendet
Für die Entwicklung, Werkzeugbereitstellung und Einführung eines neuen Projekts

Die Planung und Durchführung der Akquisition verschiedener Ausbildungsprogramme.

Für die Entwicklung von Management und die organisatorische Planung

VORTEILE VON PERT

PERT ist nützlich, weil es die folgenden Informationen bereitstellt:

Erwartete Projektabschlusszeit
Wahrscheinlichkeit des Abschlusses vor einem bestimmten Datum
Die kritischen Pfadaktivitäten, die direkt die Abschlusszeit beeinflussen
Die Aktivitäten, die Pufferzeit haben und Ressourcen an Aktivitäten des kritischen Pfades leihen können
Aktivitätsstart- und -enddatum.
Es hilft, die Nutzung der Ressourcen zu maximieren.
 Es macht die Projektplanung übersichtlicher
Es ist nützlich, auch wenn es wenig oder keine vorherigen Planungsdaten gibt.
Es ermöglicht Projektmanagern, besser zu schätzen oder einen definitiveren Abschluss zu bestimmen.
Datum

NACHTEILE VON PERT

Wie jede andere Methode hat PERT seine Einschränkungen:

In komplexen Projekten empfinden viele PERT als schwer verständlich, daher verwenden sie möglicherweise auch ein Gantt-Diagramm.
Diagramm, eine weitere beliebte Methode des Projektmanagements.
Es kann mühsam sein, das PERT-Diagramm zu aktualisieren, zu modifizieren und zu pflegen.
Es beinhaltet eine subjektive Zeitanalyse von Aktivitäten und für diejenigen, die weniger erfahren sind oder
sind voreingenommen, könnte dies den Zeitplan des Projekts beeinflussen.

Es besteht die Möglichkeit, den notwendigen Schritt beim Planen und Projektieren wegzulassen.
Unsicherheit ist mit der Zeitschätzung verbunden
Die Menge der verfügbaren Ressourcen ist eine wichtige Einschränkung.
Es besteht die Möglichkeit, dass nicht alle Aktivitäten planmäßig vorankommen.
Mangel an geschultem Personal zur Anwendung von PERT/CPM-Techniken.
 GANTT-DIAGRAMM

EINFÜHRUNG

Dieser Diagrammtyp wurde 1910 von einem Maschinenbauingenieur namens Henry Gantt erfunden.
Und es gibt jetzt eine große Anzahl von Software-Tools, die Gantt-Diagramme in der Projektplanung verwenden. Excel
ist ein beliebtes Tool zur Erstellung von Gantt-Diagrammen, aber für fortgeschrittenes Projektmanagement
Aktivitäten, das Gantt-Diagramm ist ein ausgezeichnetes Werkzeug, um den Status eines Projekts schnell zu beurteilen oder
Programme.
Ein Gantt-Diagramm ist ein einfaches grafisches Diagramm, das verschiedene Aufgaben, Aktivitäten oder Ereignisse darstellt.

innerhalb des festgelegten Zeitrahmens gearbeitet oder gegen den Fortschritt der Zeit in Form von
Balkendiagramm. Da es eine grafische Darstellung eines Zeitplans bietet, die hilft zu planen, zu koordinieren,
und spezifische Aufgaben in einem Projekt verfolgen und von Projektmanagern verwendet werden, um Projekte zu steuern und
Verwalten Sie die Aufgaben, die erforderlich sind, um ein Projekt abzuschließen. Ein Projekt umfasst in der Regel mehr als eins.

person or more than one step poses many questions and the answer is the time oriented
Diagramm, d.h. das Gantt-Diagramm.

BAU
Es ist mit einer horizontalen Achse konstruiert, die den gesamten Zeitrahmen eines Projekts darstellt,
in Abschnitte unterteilt (Tage, Wochen oder Monate).
Das Diagramm zeigt die Beziehung zwischen verschiedenen Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein zu vervollständigen.
Programme in einer zeitlichen Abfolge
Diese Beziehung drückt sich in Bezug auf die Startzeit verschiedener Aktivitäten oder einige aus
Aktivitäten können unabhängig sein, und einige können von anderen Aktivitäten abhängig sein.
Im Säulendiagramm ist die horizontale Achse (X-Achse) die Zeitskala, über die das
Das Programm muss abgeschlossen werden.
Somit entspricht die Länge jedes Aufgaben- oder Veranstaltungsbalkens der Dauer der Aufgabe.
Die vertikale Achse stellt die Aufgaben dar, die das Projekt ausmachen. Die Aufgaben sind aufgelistet in
chronologischer Weise.
Wenn an den Wochenenden keine wesentlichen Arbeiten erwartet werden, sollten diese ausgeschlossen werden von
das Diagramm.
Pfeile, die unabhängige Aufgaben verbinden, spiegeln die Beziehung zwischen den Aktivitäten wider.
verbindet.
Die nachfolgende Beziehung zeigt eine Abhängigkeit, bei der eine Aufgabe nicht begonnen werden kann, bis
ein weiterer ist abgeschlossen.

Die für den Abschluss der Aufgabe erforderlichen Ressourcen sind ebenfalls neben dem Diagramm aufgeführt.
Abb: Ein Gantt-Diagramm erstellt mitMicrosoft Projekt(MSP). Hinweis (1) diekritischer Pfadist in rot, (2) dasSlackist die

black lines connected to non-critical activities, (3) since Saturday and Sunday are not work days and are thus excluded
from the schedule, some bars on the Gantt chart are longer if they cut through a weekend.

VERWENDUNGEN VON GANTT-DIAGRAMMEN

To show the current scheduled status

Die Dauer der Aufgaben im Projekt zu messen
Um die Kosten, die Zeit und den Umfang des Projekts darzustellen
Ein nützliches Werkzeug zur Planung und Terminierung von Projekten
Um zu planen, wie lange ein Projekt dauern sollte
Legt die Reihenfolge fest, in der die Aufgaben ausgeführt werden müssen
Moderne Gantt-Chart-Software bietet Abhängigkeiten zwischen Aufgaben
To monitor a project’s progress
Um sofort zu visualisieren, was zu einem bestimmten Zeitpunkt hätte erreicht werden sollen
To assist in taking remedial action to bring the project back on course if required

VORTEILE
Die folgenden sind die Vorteile des Gantt-Diagramms:

Es hilft bei der Planung und Überwachung der Projektarbeit

Die Zeit wird im Diagramm ausdrücklich dargestellt.
Alle Aufgaben sind auf einen Blick im Verhältnis zu anderen sichtbar.
Fristen sind im Diagramm dargestellt

MEILENSTEIN-BUDGETIERUNG

Die meisten Gantt-Diagramme enthalten 'Meilensteine', die technisch gesehen im Gantt-Diagramm nicht verfügbar sind.

Diagramme. Um jedoch Fristen und andere bedeutende Ereignisse darzustellen, ist es sehr nützlich, ...
Diese Funktion in ein Gantt-Diagramm einfügen.

Meilenstein-Budgetierung ist eine Verbesserung gegenüber dem Gantt-Diagramm. Diese Methode ist auch bekannt als

Meilenstein-Budgetierung. Bei dieser Technik wird das Programm oder Projekt in identifizierte
Segmente oder Stücke werden dann sorgfältig verfolgt. Diese Segmente werden abgeschlossen.
einzeln in einer zeitlichen Abfolge bereit zu sein, wenn sie benötigt werden. So wird die Kontrolle ausgeübt bei
jede Stufe und kann auch den Fortschritt in Bezug auf die Zeit überprüfen. Es legt das
Beziehung zwischen zwei oder mehr Segmenten.
 FÜHRUNG DURCH ZIELE
EINFÜHRUNG
MBO ist ein systematischer und organisierter Ansatz, der es dem Management ermöglicht, sich zu konzentrieren auf

erreichbare Ziele und die bestmöglichen Ergebnisse aus verfügbaren Ressourcen zu erzielen. Es zielt darauf ab zu
Steigern Sie die organisatorische Leistung, indem Sie Ziele und untergeordnete Ziele abstimmen.
die Organisation. MBO umfasst fortlaufendes Tracking und Feedback im Prozess, um zu erreichen
Ziele. MBO wurde erstmals 1954 von Peter Drucker umrissen. In den 1990er Jahren, Peter Drucker
Er selbst verringerte die Bedeutung dieser Organisationsmanagementmethode, als er sagte:
Es ist nur ein weiteres Tool. Es ist nicht das große Heilmittel gegen Managementineffizienz... Management durch
Ziele funktionieren, wenn Sie die Ziele kennen, 90 % der Zeit wissen Sie es nicht.
complete MBO system is to get managers and empowered employees acting to implement
und ihre Pläne erreichen, die automatisch die der Organisation erreichen.

Management by Objective ist ein Segen für die Gesundheitsverwaltung. Das Konzept von
Die Zielvereinbarung (MBO) wurde 1954 von Peter Drucker eingeführt. Allerdings viele
elements used in MBO were actually developed earlier, George Odiorne, Dale D.,
McConkey und andere wird zugeschrieben, MBO in den Mid-1960er Jahren einen erheblichen Schub gegeben zu haben.
Obwohl diese Konzepte normalerweise mit dem Geschäftsleben und der Industrie im Hinterkopf entworfen wurden, aber
Es hat auch wichtige Implikationen in der Pflege.

DEFINITION
Ein umfassendes Managementsystem, das viele wichtige Managementaktivitäten integriert in eine
systematischer Weise, bewusst auf die effektive und effiziente Erreichung von
Organisationale Ziele. (Heinz Weihrich und Harold Koontz)

Ein ergebnisorientierter, nicht-spezialisierter, operativer Managementprozess für die effektive Nutzung

von Material-, physischen und humanen Ressourcen der Organisation durch die Integration des Einzelnen
mit der Organisation & Organisation mit der Umwelt. (SK Chakraborthy)
Ein Prozess, bei dem die übergeordneten und untergeordneten Manager einer Organisation gemeinsam identifizieren
ihre gemeinsamen Ziele, definieren die Hauptverantwortungsbereiche jedes Einzelnen in Bezug auf die Ergebnisse
von ihm erwartet wurde, und diese Maßnahmen als Leitfäden für den Betrieb der Einheit und die Bewertung zu verwenden
Beitrag jedes einzelnen seiner Mitglieder. (George S. Odiorne, 1965).
ZIELE/ZWECK DER MBO
[Link] messen und beurteilen

2. Um die individuelle Leistung mit den Zielen der Organisation in Beziehung zu setzen

3. Um sowohl die zu erledigende Aufgabe als auch die Erwartungen an die Leistung zu klären

4. Um die wachsende Kompetenz und das Wachstum der Untergebenen zu fördern

5. Um die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen zu verbessern

6. Als Grundlage für Entscheidungen über Gehalt und Beförderung zu dienen

7. Um die Motivation der Untergebenen zu stimulieren

8. Dienen als ein Mittel zur organisatorischen Kontrolle und Integration

Jedes Ziel muss diese Kriterien erfüllen

Ist es spezifisch?
Ist es messbar?
{"Is it Appropriate?":"Ist es angemessen?","Is it Realistic?":"Ist es realistisch?"}

Ist es zeitgebunden?

CHARACTERSTICS
MBO ist ein Ansatz und eine Philosophie für das Management und nicht nur eine Technik.
2. MBO wird voraussichtlich jede Managementtechnik beeinflussen.

MBO verwendet mehrere Techniken, ist jedoch nicht nur die Summe dieser Techniken. Es ist
a way of thinking about management.
4. MBO ist zwangsläufig mit jeder Managementtechnik verbunden. Bestimmte
Der Grad der Überlappung ist vorhanden.

5. MBO bietet Anreiz für die Einführung neuer Techniken des Managements und verbessert
die Relevanz und Nützlichkeit der bestehenden.
6. Der grundlegende Schwerpunkt von MBO liegt auf einem Ziel. MBO befasst sich auch mit der Festlegung

Was diese Ergebnisse und Ressourcen sein sollten. Daher versucht MBO, Ziele und Ressourcen abzustimmen.

7. MBO zeichnet sich durch die Beteiligung der betreffenden Manager an der Zielsetzung aus.
Leistungsbewertungen und seine Leistung.
Die regelmäßige Überprüfung der Leistung ist ein wichtiges Merkmal von MBO.

9. Ziele im MBO bieten Richtlinien für geeignete Systemverfahren.

PROZESS DER MBO
MBO ist im Wesentlichen eine Managementphilosophie, die darauf basiert, Ziele und Zwecke zu identifizieren,
Strategie und gewünschte Ergebnisse sowie die Bewertung der Leistung bei deren Erreichung. Es hat neun Schritte:

Einrichtung
Einstellung von
Ziele bei at
objecties
der obere
die Spitze

Bewertung von
eialuaton von identifizieren
Ergebnisgeber
Ergebnisor Schlüsselresultat
Schlüsselergebnis
Leistung Bereiche (KRAs)
Bewertung

bewerten
Stärken und klärend
klarstellend
Schwächen
weaknesses Organisation
organizatona
des Schlüssels
Schlüssels Mein
l ZielZiel
resources
Ressourcen

Haltung
Halten setng
periodisch Untergebene
Besprechungen Objektive
Objektivität

Abb: Schritte im Prozess des MBO

ZIELSETZUNG AN DER SPITZE
Der erste Schritt bei der Festlegung von Zielen für den Top-Manager besteht darin, den Zweck oder die Mission zu bestimmen
die Organisation unter gegebenen angemessenen Planungsgrundlagen. Diese basieren auf dem Gegebenen
angemessene Planungsprämissen. Diese basieren auf der Analyse und dem Urteil. Dann lange
Bereich und strategische Ziele, kurzfristige organisatorische Ziele, Abteilungs-, Einheit
Ziele und individuelle Ziele des Managers werden entwickelt.
IDENTIFIZIERUNG DER WICHTIGEN ERFOLGSBEREICHE [KRAs]

Es zeigt die Prioritäten für die organisatorische Leistung an. Es zeigt auch den aktuellen Zustand an.
eine organisatorische Gesundheit und die Perspektiven des oberen Managements für die Zukunft.

KLÄRUNG DER ORGANISATORISCHEN ROLLEN

Jedes Ziel und Teilziel sollte in der klaren Verantwortung einer Person liegen. Daher ist das spezifische
Teile des Beitrags jedes koordinierenden Managers zum Programmziel sollten identifiziert werden.

ZIELSETZUNG FÜR UNTERGEORDNETE

Nachdem alle Ebenen der Ziele festgelegt und die KRAs identifiziert wurden, kann der Vorgesetzte dann mit der Arbeit fortfahren.
mit Untergebenen bei der Festlegung ihrer Ziele. Der Aktionsplan wird mit ihnen erstellt. Die
Der Beitrag oder die Teilnahme der Untergebenen ist in jeder Phase sehr wichtig.

HALTEN VON PERIODISCHEN MEETINGS

Periodische Treffen werden vom Vorgesetzten durchgeführt, um den Fortschritt der Arbeit zu besprechen und
Umsetzung der Pläne mit ihren Untergebenen.

STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER WICHTIGSTEN RESSOURCEN BEWERTEN

Die Stärken und Schwächen von Schlüsselressourcen wie menschlichen, finanziellen und physischen Ressourcen werden bewertet.

Die Zuweisung und Bewegung von Ressourcen erfolgt in Absprache mit dem Untergebenen.
managers.

BEWERTUNG DER ERGEBNISSE ODER LEISTUNGSBEURTEILUNG

Dieser Aspekt von MBO versucht zu messen, ob der Untergebene die Ziele erreicht oder
nicht. Wenn nicht, was sind die Probleme und wie können diese Probleme überwunden werden? Dies ist eine
Kontinuierlicher Prozess und Blick, um die Mängel in der Arbeit herauszufinden und sie auch zu beseitigen.
diese Mängel.

RECYCLING ODER NEUBEWERTUNG DES PROZESSES

Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung wird als Eingabe für Recyclingziele und andere verwendet.
{"text":"Handlungen. Da die Zielsetzung ein gemeinsamer Prozess durch die Interaktion zwischen Vorgesetztem und"}
Untergebene, jede Ebene kann auch eine andere Ebene beeinflussen.
 Objektive
setng

Recycling Recycling

Leistung Aktions
Überprüfung Planung

Abbildung: Recycling-Aspekt von MBO

VORTEILE VON MBO

• Die Motivation der Mitarbeiter anregen.
• Verschärfte Verantwortlichkeit
• Vehicle for delegation of authority
• Fördern Sie die zwischenmenschlichen Beziehungen (Partizipativer Ansatz)
• Schweißtechnik, die personenzentrierte Führung mit ergebniszentrierter Führung verbindet

LIMITATIONS/FAILURES
Mangelnde Unterstützung durch das obere Management.
Grollende Haltung der Untergebenen.
• Schwierigkeiten bei der Quantifizierung der Ziele und Vorgaben.
Kostspielig und zeitaufwendig.
• Betonung auf kurzfristige Ziele.
Mangel an adäquaten Fähigkeiten und Schulungen.
Schlechte Integration.
• Mangel an Nachverfolgung.
Pflegeimplikationen
MBO ist nicht nur für Geschäftsleiter wesentlich und nützlich, sondern auch ebenso wichtig für
Pflegemanagement zur Verbesserung der Effizienz des Pflegepersonals. MBO basiert auf
Tayloristische Prinzipien können im Managementprozess der Pflege angewendet werden. Die Implementierung von MBO
lautend auf:

Es misst und bewertet die Leistung der Mitarbeiter.

2) Es korreliert die individuelle Leistung mit den organisatorischen Zielen
3) Es klärt die von den Mitarbeitern erwarteten Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Es fördert die zunehmenden Kompetenzen und das Wachstum der Untergeordneten.
Es bietet eine Datenbank zur Schätzung des Gehalts und der Beförderung
6) Es stimuliert die Motivation der Untergebenen
Es hilft bei der Kontrolle der Organisationsarbeit und der Integration der Aktivitäten.

BIBLIOGRAPHIE
JogindraVati, Prinzipien und Praxis des Pflege-Managements und der Verwaltung für BSc &
MSc Pflege, Jaypee Brothers Medical Publishers, Neu-Delhi
2) DeepakK, Ein umfassendes Lehrbuch über das Pflegemanagement, Emmess Medical
Verlage, Bangalore
3) LM Prasad, Prinzipien und Praxis des Managements, Sultan Chand & Sons Bildung
Verlage, Neu-Delhi
4)Archibald & Villoria, "Netzwerkbasierte Managementsysteme (PERT/CPM)," John
Wiley & Sons, 1967
5)Cagle, Ronald B. Plan für die Projektwiederherstellung: ein Leitfaden für das Projektmanagement : die
vollständiger Prozess, um abgeirrte Projekte wieder auf die Spur zu bringen. New York :
AMACOM, 2002