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Litke / Kunow / Schulz-Wimmer

Projekt­
management
TASCHEN
GUIDE
PLUS
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Projektmanagement
Hans-Dieter Litke
Ilonka Kunow
Heinz Schulz-Wimmer

5. Auflage
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2

Inhalt

Teil 1: Praxiswissen Projektmanagement

Vor dem Projektstart 7

ƒ Warum Sie Projektmanagement brauchen 8
ƒ Was muss ein Projektleiter können? 11
ƒ Was muss ein Projektleiter leisten? 21
ƒ Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 23

Das Projekt vorbereiten 27

ƒ Ziele festschreiben 28
ƒ Sich auf Risiken einstellen 32
ƒ Mit einflussreichen Personen rechnen 37
ƒ Das Projekt organisieren 41
ƒ Das Team zusammenstellen 49
ƒ Informationswege und Dokumentation festlegen 56
ƒ Das Projekt starten 58
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3

Das Projekt planen 63

ƒ Gut geplant ist halb gewonnen 64
ƒ Mit Meilensteinen Projektphasen definieren 66
ƒ Projektpläne erstellen 70
ƒ Die Termine festlegen 78
ƒ Die Kosten kalkulieren 83

Projekte zum Erfolg ­führen 89

ƒ Mit dem Team arbeiten 90
ƒ Das Projekt sicher im Griff 106
ƒ Konflikte erkennen und vermeiden 117
ƒ Projekte sauber abschließen 122
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4

Teil 2: Training Projekt­management

Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden 133
ƒ Auf was es ankommt 135
ƒ Die Grundprinzipien verstehen 139

Erfolgreich starten und Ziele definieren 149

ƒ Das Projekt beginnen 151
ƒ Die Situation analysieren 157
ƒ Erwartungen der Betroffenen analysieren 163
ƒ Das Ziel formulieren 171
ƒ Das Team führen 177
ƒ Informieren und kommunizieren 189
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5

Projektpläne erstellen 193

ƒ Das Projekt strukturieren 195
ƒ Den Ablauf planen 199
ƒ Aufwand für das Projekt ermitteln 205
ƒ Den Projektplan fertigstellen 209
ƒ Die Kosten ermitteln 215
ƒ Risiken analysieren 219

Projekte durchführen und beenden 223

ƒ Planabweichungen erkennen und ­korrigieren 225
ƒ Berichten und dokumentieren 233
ƒ Das Projekt erfolgreich abschließen 243

ƒ Stichwortverzeichnis 249

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und
personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum ver-
wendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich
für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und be-
inhaltet keinerlei Wertung.
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6 

Vorwort
Projekte sind eine spannende Sache. Dafür sind sie auch ris-
kant. Manches Projekt verschlingt Unsummen, ohne je fertig zu
werden. Damit Ihnen das nicht passiert, brauchen Sie Projekt-
management. Nur mit geeigneten Planungs- und Steuerungs-
techniken können Sie etwas, das anfangs unklar erscheint, in
geordnete Bahnen lenken. Und Sie müssen in der Lage sein,
permanent die unterschiedlichsten Dinge im Blick zu behal-
ten: Termine, Kosten, Qualität, Mitarbeiter, Kundenwünsche,
Anforderungen aus dem Unternehmen und vieles mehr. Pro-
jektmanagement bedeutet aber auch: Sie müssen Menschen,
die Ihnen nur selten direkt unterstellt sind, anleiten, anweisen,
motivieren, zu einem Team zusammenschweißen.

Dieser TaschenGuide zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projekt vorbe-

reiten, planen, durchführen und abschließen, und wie Sie das
Team führen, sodass am Ende der Termin gehalten wird. Wir
wollen Sie aber auch für die typischen Probleme und Tücken
des Projektalltags sensibilisieren und Ihnen helfen, Ihre vielfäl-
tigen Aufgaben besser zu verstehen und zu meistern.

Im zweiten Teil »Training Projektmanagement« geben Ihnen

zahlreiche Übungen Gelegenheit, Ihre Kenntnisse zu prüfen
und zu vertiefen – anhand verschiedener Situationen aus dem
Projektalltag. So können Sie sich optimal auf die Praxis vorbe-
reiten. Damit Sie noch viele spannende Projekte auf die Erfolgs-
straße bringen!
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 7

Vor dem Projektstart

Wissen Sie, was Sie in einem Projekt erwartet? Und was von
Ihnen als dessen Leiter erwartet wird?

In diesem Kapitel erfahren Sie,

ƒ was Projekte so besonders macht,
ƒ welche Kompetenzen Sie als Projektleiter brauchen
und ­welche Aufgaben Sie bewältigen müssen und
ƒ mit welchen Fragen Sie sich auf ein konkretes Projekt ­
vorbereiten können.
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8 Vor dem Projektstart

Warum Sie Projektmanagement brauchen

Vielleicht haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Sie ein
besonderes Management für Projekte brauchen.

BEISPIEL
Stellen Sie sich vor, die Geschäftsführung beschließt, dass sich das
Unternehmen auf mehr Messen als bisher präsentieren soll. Sie sol-
len die Sache in die Hand nehmen. »Wichtiges Projekt für uns«, sagt
Ihr Chef. »Sprechen Sie mal mit ein paar Kollegen vom Vertrieb.« Das
war’s an Informationen.

Das war’s? Nicht verzweifeln. So oder so ähnlich ist es schon

vielen Projektleitern ergangen. So manches Projekt erscheint
anfangs wie eine Black Box, oder noch schlimmer: Denn man
weiß nicht einmal, womit man die Box füttern soll, damit am
Schluss überhaupt etwas herauskommt. Weil so viele grund­
legende Informationen fehlen. Oft ist auch völlig unklar, was
der Auftraggeber eigentlich mit dem Projekt bezweckt.

Vorausgesetzt, Sie befinden sich einer entsprechenden Posi­

tion, könnten Sie jetzt natürlich einfach ein, zwei Leute auf das
Problem ansetzen und Vorschläge verlangen. Aber wird das
dem Auftrag gerecht? Sie müssen mit Ihrem Chef noch ein-
mal Rücksprache halten, dann die Aufgabe klar definieren und
Ziele festlegen. Zur Unterstützung brauchen Sie tatsächlich die
beiden Mitarbeiter, aber eigentlich müssten Sie diese erst von
anderen Aufgaben loseisen. Und sollte nicht noch jemand vom
Außendienst eingebunden werden?
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Warum Sie Projektmanagement brauchen 9

Sie sehen: Projektmanagement bedeutet das strukturierte Vor-

gehen bei der Bewältigung von Komplexität. Was das genau
heißt, das erklären wir im Folgenden.

Was heißt Management von Projekten?

Projekte sind etwas Besonderes. Es sind Aufgaben zu erledigen,
die sich nicht mit den Routineabläufen bewältigen lassen. Etwa,
weil noch nie ein vergleichbares Problem zu lösen war, die Sa-
che unüberschaubar und kompliziert erscheint oder weil dazu
Personen gebraucht werden, die vorher noch nichts oder nicht
viel miteinander zu tun hatten.

BEISPIELE
Meist sind es umfassendere, oft auch innovative Kundenaufträge, die
zum Projekt erklärt werden. Doch Projekte müssen nicht zwangswei-
se mit einem externen Auftrag verbunden sein. Auch firmeninterne
Innovationen wie die Einführung einer Workgroup-Software, die Aus-
weitung der Öffentlichkeitsarbeit auf das Internet, die Schaffung eines
firmenübergreifenden Weiterbildungskonzepts sind Projekte.

Die Besonderheiten eines Projekts erfordern ein spezielles

Führungskonzept. Und das bietet Projektmanagement. Es un-
terscheidet sich in so mancher Hinsicht von anderen Manage-
mentformen:
ƒ Wer auch immer das Projekt leitet, muss den Überblick über
eine komplexe Aufgabe bewahren und die üblichen Arbeits-
und Problemlösungspfade verlassen.
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10 Vor dem Projektstart

ƒ Es gilt, einen Arbeitsprozess zu koordinieren, an dem viele

Personen beteiligt sind: Mitarbeiter aus unterschiedlichen
Abteilungen mit verschiedenen Denkmustern und Interessen.
Aber auch viele andere Leute haben Interesse am Projekt.
Projektmanagement ist daher auch Beziehungsmanagement.
ƒ Jemand muss das Projekt und seine Ergebnisse unterneh-
mensintern verantworten und vertreten.

Wann ist eine Aufgabe ein Projekt?

Doch wie wissen Sie, ob Sie einen Auftrag als Projekt behandeln
sollen? In manchen Betrieben wird jeder Auftrag projektiert, der
nur etwas von der Routine abweicht. In anderen Unternehmen
hat man vielleicht noch nie Projekte durchgeführt.

Machen Sie sich klar: Um ein Projekt handelt es sich dann, wenn Sie
eine mehr oder weniger komplexe Aufgabe bewältigen müssen, die
mit den bisherigen Strukturen, Methoden und Abläufen nicht effizient
erledigt werden kann.

Die folgende Checkliste hilft bei der Entscheidung: Je mehr Fra-

gen Sie bejahen, umso eher sollten Sie die Methoden des Pro-
jektmanagements einsetzen.
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Was muss ein Projektleiter können? 11

Checkliste: Projektmanagement einsetzen?

Trifft die Aussage zu?
Wir standen noch nie vor einer vergleichbaren Aufgabe.
Die Aufgabe/der Auftrag ist sehr komplex und/oder innovativ.
Es sind unterschiedliche Fachabteilungen betroffen.
Auch Externe arbeiten mit.
Für den Auftrag müssen eigens Mitarbeiter in Voll- oder Teil-
zeit abgestellt werden.
Es werden regelmäßige Besprechungen zwischen allen Betei-
ligten notwendig sein.
Der Auftrag sollte durch eine Führungskraft intensiv betreut
werden.
Der Auftrag wird sich über einen längeren Zeitraum erstre-
cken.
Der Auftrag hat ein großes Zeitvolumen und/oder Budget.
Der Auftrag beinhaltet ein hohes finanzielles Risiko.
Von seiner erfolgreichen Ausführung hängt unternehmenspo-
litisch viel ab.

Was muss ein Projektleiter können?

Ein Projektleiter kann nicht so agieren wie eine Führungskraft
der Linienhierarchie, die ihren festen Mitarbeiterstamm mit ein-
gespielten Techniken führt. Im Projekt ist ein Team nur auf Zeit
zusammengestellt, und die Aufgabe ist alles andere als Routi-
ne. Liegt es da nicht nahe, auf eine qualifizierte Person aus dem
Fachbereich zurückgreifen, in dem das Projekt überwiegend
bearbeitet wird? Eine Person mit der nötigen Fachkompetenz,
die das Team als primus inter pares führt? Oder ist eine Füh-
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12 Vor dem Projektstart

rungskraft besser geeignet, weil sie über Managementerfah-

rung verfügt und täglich Mitarbeiter, Termine und Ressourcen
koordiniert? Beides hat Für und Wider.

BEISPIELE
Eine Business-Software für Handys soll entwickelt werden. Die Ge-
schäftsführung der Handy-Technik GmbH sucht einen Leiter für das
Projekt. Als Starprogrammierer des Unternehmens gilt Justus Abend-
brod. Käme er nicht für die Aufgabe in Betracht? »Justus ist tatsäch-
lich sehr kreativ«, lautet die Einschätzung seines Vorgesetzten, »aber
Teamgeist und Führungstalent sind ihm nicht in die Wiege gelegt.«

Bertram Weiler ist Gruppenleiter im Bereich Business-Software. Er

ist nicht nur fachlich kompetent, sondern erkennt auch schnell das
Wesentliche und ist konzeptionsstark. Hinzu kommt, dass er ein akri-
bischer Planer und optimal organisiert ist. Doch ihn will die Geschäfts-
führung nicht als Projektleiter. Es sollen nämlich zwei weitere Grup-
penleiter ins Team, und Weiler gilt als durchsetzungsschwach. Zudem
ist er bekannt dafür, Konflikte in seiner Gruppe unter den Teppich zu
kehren.

Als letzte Möglichkeit bleibt ein externer Projektleiter, der un-

ter Vertrag genommen wird. Er bringt für die Teamführung und
Projektorganisation beste Voraussetzungen mit. Doch auch die-
se Besetzung kann Nachteile haben. Ein Patentrezept gibt es
leider nicht. Folgende Tabelle gibt einen Überblick, was für oder
gegen die Besetzungsalternativen spricht.
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Was muss ein Projektleiter können? 13

Besetzung des Projektleiters

Projektleiter Pro Contra
Führungskraft ressourcenbewusster Ma- »Superlösung« mit hohen
nagementprofi mit Perso- Personalkosten, zu wenig
nalerfahrung, strategi- teamorientiert, doppelt
sche Sicht auf Projekte, belastet Linie/Projekt
neutrale Position
Mitarbeiter aus Sachkenntnis, Erfahrung Bindung von Fachkapazi-
projektnahem in seinem Bereich, tät, Gefahr von zu fach-
Fachbereich subjektiv am Projekt inte- licher Sicht, Mauschelei
ressiert, immer greifbar oder Konkurrenzdenken
externer Projekt- Projekterfahrung, ter- sieht Projekt als Auftrag,
leiter/Berater minbewusst, Erfahrungs- zu wenig Identifikation
transfer aus anderen mit Unternehmen, muss
Unternehmen, immer Vertrauen bei Mitar-
greifbar im Projekt, beitern erst schaffen,
neutrale Position nachher nicht mehr
verfügbar

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Projektleiter müssen planerisch und organisatorisch fit sein –
und wirtschaftlich denken können. Auch ein souveränes Auf-
treten und Durchsetzungsstärke sind nicht verkehrt. Doch zwei-
felsfrei sind neben diesen Managementqualifikationen auch
Kenntnisse in der Mitarbeiterführung gefragt. Wer ein Projekt
leiten will, sollte
ƒ einen kooperativen Arbeitsstil besitzen,
ƒ Menschen einschätzen, anleiten, integrieren, fördern, moti-
vieren und fortbilden können,
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14 Vor dem Projektstart

ƒ ihre Kreativität anstacheln und entsprechende Techniken ver-

mitteln können,
ƒ über Motivation und Durchsetzungsvermögen verfügen, um
das Projekt – auch unternehmensintern – zu vertreten,
ƒ diplomatisch geschickt agieren können und
ƒ nicht in Konkurrenzmustern denken.

Es kann durchaus vorkommen, dass Sie, um Ihr Projekt voran-

zutreiben, einerseits das Team ständig motivieren, andererseits
aber auch verantwortliche Leitstellen des Unternehmens von
Ihren Plänen und Ihren Ergebnissen überzeugen müssen. Das
bedeutet, Sie haben nicht nur interne, sondern auch projekt­
externe Hindernisse zu überwinden. Nach Einschätzung vieler
Projektleiter ist die Fähigkeit, sein eigenes Projekt durchboxen
zu können, sogar ausschlaggebend für dessen Erfolg.

Tatsächlich scheitern viele Projekte nicht an inhaltlichen Schwierigkei-

ten, sondern an Krisen, die sich auf der Beziehungsebene abspielen.
Hier sind die persönlichen Fähigkeiten (Soft Skills) des Projektleiters
entscheidend.

BEISPIEL
Wie gut, dass die neue Mitarbeiterin, Karen Münster, noch Kapazitäten
frei hat. Sie ist erst neun Monate bei der Handy-Technik GmbH und hat
sich schon als kreative Generalistin etabliert. Der Geschäftsführung ist
aufgefallen, dass sie Probleme hervorragend strukturiert, mit externen
Auftraggebern und Dienstleistern klar kommuniziert und von Kollegen
wegen ihres konstruktiven Verhaltens geschätzt wird. Als weiteres
Plus wertet die Geschäftsführung ihren Pragmatismus sowie ihr selbst-
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Was muss ein Projektleiter können? 15

sicheres Auftreten. Jetzt darf sie beweisen, ob sie auch Stehvermögen

besitzt, wenn sie von ihren Kollegen Ergebnisse einfordern soll denn
sie wird mit der Leitung des Projekts betraut.

Auf diese Befugnisse kommt es an

Die Rechte und Entscheidungsbefugnisse, die Sie als Projektlei-
ter haben sollten, lassen sich folgendermaßen umreißen:
ƒ fachliche Entscheidungs- und Weisungsbefugnis innerhalb
der vorgegebenen Rahmenbedingungen,
ƒ finanzielle und je nach Projektorganisation auch disziplinari-
sche Befugnisse,
ƒ Forderungsrecht gegenüber beteiligten Fachabteilungen
(Personal, Information).

Kooperation geht nur über Information

Als Projektleiter stehen Sie aber nicht allein auf weiter Flur. Gibt
es einen Lenkungsausschuss für das Projekt (siehe nächstes Ka-
pitel, Abschnitt »Das Projekt organisieren«), dann werden Sie
eng mit diesem zusammenarbeiten. Er muss z. B. über Ergeb-
nisse informiert werden. Er entlastet Sie jedoch auch, indem er
Ihre Entscheidungen absegnet. Wenn der Lenkungsausschuss
Ihre Entscheidungsvorlagen verabschiedet, trägt er auch die
weitere Verantwortung dafür mit. Dann sollten Sie sich nicht
scheuen, bei Problemen auf seine Unterstützung zurückzugrei-
fen.
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16 Vor dem Projektstart

Optimal arbeiten Sie mit Ihnen vorgeschalteten Stellen zusam-

men, wenn Sie eine offene Politik betreiben. Die Personen, die
für Sie wichtig sind, müssen Sie zielgruppengerecht informie-
ren; dann bekommen Sie in heiklen Situationen auch Rücken-
deckung. Kommunikation ist also eine wichtige Aufgabe, damit
Sie frei agieren können.

Klären Sie,
ƒ an wen Sie welche Informationen weitergeben müssen,
ƒ wie viel Einfluss der Lenkungsausschuss oder andere Pro-
jektmanagement-Stellen haben (siehe nächstes Kapitel, Ab-
schnitt »Das Projekt organisieren«),
ƒ wer auf Ihrer Seite steht (Stakeholder, siehe Abschnitt »Mit
einflussreichen Personen rechnen«),
ƒ wann Sie mit wem welche Arbeitsergebnisse abstimmen
müssen,
ƒ wann Sie das Management über Abweichungen informieren
müssen und wer Änderungen genehmigt.

Das richtige Zeitmanagement

Um Ihre Aufgaben gut erfüllen zu können, brauchen Sie nicht
nur Unterstützung von anderen Stellen, sondern auch Zeit. So
sollte Ihr Zeitmanagement etwa aussehen:
ƒ 30 % für Projektplanung und Überwachung,
ƒ 25 % für Koordination des Projektteams,
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Was muss ein Projektleiter können? 17

ƒ 20 % für Koordination der beteiligten Fachbereiche,

ƒ 10 % für die Kommunikation mit Vorgesetzten,
ƒ 15 % für Administration.

Wenn nach Projektstart die Planungsaufgaben weniger werden, müs-

sen Sie mindestens 20 Prozent Ihrer Kapazität für die Überwachung und
Steuerung freihalten.

Schätzen Sie Ihre Fähigkeiten ein

In einem Anforderungsprofil an Projektleiter finden Sie Begriffe
wie Fach- und Methodenkompetenz, Analysefähigkeit, Prob­
lem- und Ergebnisorientierung, Handlungsorientierung und
Lernbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und
Teamorientierung und andere mehr. Lassen Sie sich von der
Fülle der fachlichen wie persönlichen Anforderungen nicht ein-
schüchtern. Sie können nicht auf allen Gebieten top sein. Aber
Ihre Stärken sollten Sie ausbauen – und an Ihren Schwächen
gezielt arbeiten. Die folgende Checkliste hilft Ihnen bei der
Selbsteinschätzung.
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18 Vor dem Projektstart

Checkliste: Selbsteinschätzung Projektleiter

teil­
ja nein
weise
Sind Sie neugierig?
Sind Sie generell zuversichtlich, wenn Sie
neue Aufgaben angehen?
Sind Sie eher ein Generalist?
Strukturieren Sie Ihre Aufgaben durch
­ lanung und Organisation? Können Sie
P
­trotzdem auch improvisieren?
Fällt es Ihnen leicht, komplexe Zusam-
menhänge zu erkennen, behalten Sie die
Übersicht und können Sie auch indirekte,
weitläufige Konsequenzen erkennen?
Haben Sie ein Gespür für wirtschaftliche
Chancen und Risiken?
Konzentrieren Sie sich in Problemsituationen
mehr auf die Suche von Lösungen als auf
Schuldzuweisungen?
Halten Sie sich für risikobereit und entschei-
dungswillig?
Haben Sie den Mut, ein unwirtschaftliches
Projekt abzubrechen?
Agieren Sie lieber, bevor Sie in Zugzwang
geraten?
Entwickeln Sie Lösungen, bevor Sie jemand
danach fragt?
Sind Sie ausdauernd und beständig?
Behalten Sie Ihre Ziele im Auge?
Können Sie Stresssituationen aushalten?
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Was muss ein Projektleiter können? 19

Checkliste: Selbsteinschätzung Projektleiter

teil­
ja nein
weise
Können Sie Misserfolge verkraften?
Sind Sie fähig zur Selbstkritik, können Sie
aus Fehlern lernen?
Können Sie andere überzeugen?
Arbeiten Sie gern in der Gruppe?
Haben Sie weder soziale Ängste noch Scheu
vor Kollegen?
Können Sie mit Autoritäten souverän
­umgehen?
Können Sie Impulse anderer aufnehmen
und umsetzen?
Haben Sie ein Gespür für die Interessen
anderer?
Loben Sie andere für ihre Leistungen?
Erkennen Sie Stärken und Schwächen
bei anderen?
Sprechen Sie Konflikte offen an?
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20 Vor dem Projektstart

Soll ich das Projekt wirklich übernehmen?

Ihnen wurde ein Projekt angetragen, und Sie sind noch nicht
sicher, ob Sie es annehmen wollen? Hierzu noch einige Tipps:
ƒ Methodenkenntnisse zum Projektmanagement sind wichtig,
und wenn Sie Zeit haben, sollten Sie hier sich in Semina-
ren oder Schulungen weiterbilden. Manches können Sie sich
auch anlesen. Lernen werden Sie letztlich aber am meisten
durch Ihre Erfahrungen in der Projektpraxis.
ƒ Denken Sie daran, dass Sie auch von anderen lernen kön-
nen. Sprechen Sie mit Projektleitern über deren Erfahrungen,
lassen Sie sich Tipps über Methoden und Techniken geben,
schauen Sie Kollegen über die Schulter oder nehmen Sie sich
einen spezialisierten Coach.
ƒ Lassen Sie sich niemals ein Projekt aufdrängen, das Ihnen
eine Nummer zu groß erscheint, Ihnen nicht sinnvoll vor-
kommt oder Ihnen aus anderen Gründen nicht zusagt.
ƒ Schätzen Sie die Rahmenbedingungen möglichst früh ein.
Sammeln Sie im Vorfeld viele Informationen und Meinun-
gen über das Projekt. Versuchen Sie dabei, einen Blick hinter
die Kulissen zu werfen: Womöglich gibt es Schwierigkeiten
mit dem Auftraggeber oder das Projekt ist eine rein politi-
sche Entscheidung. Vielleicht gab es auch im Vorfeld schon
Differenzen oder das Projekt wird gegen die Interessen der
Beteiligten durchgeboxt und Sie stehen dann vor einer unmo-
tivierten Mannschaft.
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Was muss ein Projektleiter leisten? 21

Was muss ein Projektleiter leisten?

Im Verlauf des Projekts werden Sie unterschiedliche Schwer-
punkte in Ihren Aufgaben erkennen:
1. Vorbereitende Aufgaben bzw. Projektinitialisierung: Vor
dem eigentlichen Projektstart gibt es meist einige Dinge
zu klären. Hier kümmern Sie sich z. B. um die Finanzierung,
legen die Organisationsform fest, stimmen sich mit dem
Auftraggeber über Inhalte ab (Lastenheft, Auftragsbeschrei-
bung), legen die Ziele des Projekts fest.
2. Projektplanung: Die Arbeit am Projekt selbst beginnt für Sie
damit, dass Sie es inhaltlich gliedern, Aufwand bzw. Kapazi-
täten, Termine und Kosten planen, Aufgaben verteilen, Mei-
lensteine bzw. Zwischentermine festlegen. Kurz: Sie struktu-
rieren das Projekt, legen die Rahmenbedingungen, auf die
Sie Einfluss haben, fest und planen seinen Verlauf – zunächst
grob, dann so detailliert wie möglich. Einige dieser Aufgaben
sollten Sie mit dem Team angehen, das Sie z. B. im Rahmen
eines Kick-off-Meetings (siehe Abschnitt »Mit dem Team ar-
beiten«) erstmals zusammenbringen.
3. Projektsteuerung: Während der gesamten Laufzeit gilt es,
Ihr Projekt mit den geeigneten Instrumenten im Griff zu be-
halten. Dazu sollten Sie immer wieder Ist-Daten ermitteln,
die Sie den Daten Ihrer Planung gegenüberstellen. Sie lassen
sich von den Teammitgliedern berichten, veranstalten regel-
mäßig Teamsitzungen. Es kommt jetzt also besonders auf
Ihre Führungsqualitäten an.
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22 Vor dem Projektstart

4. Projektcontrolling: Sie müssen regelmäßig Bilanz über den

Projektverlauf ziehen, um bei unerwünschten Entwicklun-
gen (z. B. Budgetüberschreitung) korrigierend eingreifen zu
können. Wichtig sind hier v. a. Informationsaustausch und
Abstimmung zwischen allen Betroffenen und Verantwortli-
chen.
5. Qualitätssicherung: Projekte brauchen ein gewisses Maß
an Qualitätsmanagement. Auch wenn Sie die praktische
Umsetzung in der Regel delegieren werden, gilt: Als Projekt-
leiter sind Sie für die Einhaltung der Qualität verantwortlich.
6. Projektabschluss: Vor dem Ende des Projekts steht die
Übergabe an bzw. Abnahme durch den Auftraggeber; viel-
leicht sind noch abschließende Korrekturen zu erledigen
oder Sie müssen das Ergebnis bei der Zielgruppe einführen.
Wenn alles gelaufen ist, können Sie ein Review durchführen
und mit Ihrem Team den Projektabschluss feiern.

In der Literatur wird oft von Projektphasen gesprochen. Die-

se sollten Sie sich jedoch nicht so vorstellen, dass Sie einem
strengen Projektablauf folgen müssen. Manchmal fehlt ein
klarer Starttermin. Vorbereitung und Planung können ineinan-
der übergehen, planende Aktivitäten fallen auch während der
Durchführung an, Kontrollen auch nach dem Projekt.
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Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 23

Checkliste: Worauf achten im Projekt­

management?
Die folgende Checkliste beinhaltet die wichtigsten Fragen für
Ihre Vorbereitung auf ein Projekt oder für die Überprüfung Ihrer
eigenen Arbeit während des Projekts. Die einzelnen Punkte er-
läutern wir detailliert weiter hinten im Buch.

Checkliste: Projektmanagement
1. Projekt managen und organisieren
– Wie organisieren Sie das Projekt?
– Welchen Stellenwert hat es im Unternehmen?
– Wie wird die Verantwortung für das Projekt aufgeteilt?
– Sind Ihre Kompetenzen klar definiert?
– Steht Ihnen genügend Zeit zur Verfügung, um ihre Aufgaben
als Projektleiter wahrzunehmen?
2. Projektziele festlegen
– Welchen Nutzen soll das Projekt haben? Wo liegt die Motivation
für das Projekt?
– Haben Sie alle Ziele für das Ergebnis und die Rahmenbedingungen
festgehalten?
– Sind die Ziele mit dem Auftraggeber abgestimmt?
– Sind die Ziele klar, realistisch, konkret, messbar und mit Terminen
verbunden?
3. Projekt starten
– Sind die formalen Voraussetzungen erfüllt (z. B. Budgetfreigabe)?
– Haben Sie alle Stakeholder berücksichtigt? Wissen Sie, wie Sie
mit Widerständen umgehen?
– Haben Sie die Risiken analysiert, Vorsichtsmaßnahmen ergriffen
bzw. Notfallpläne erstellt?
– Haben Sie Bedingungen für den Informationsaustausch und die
Projektdokumentation festgelegt?
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24 Vor dem Projektstart

Checkliste: Projektmanagement
4. Projekt planen
– Wer ist an der Planung zu beteiligen, wer zu informieren?
– Haben Sie Ihr Projekt inhaltlich strukturiert und daraus Abläufe und
Termine abgeleitet?
– Haben Sie den Aufwand geschätzt und die Kosten kalkuliert
bzw. Ressourcen geplant?
– Steht genug Personal zur Verfügung? Reichen die finanziellen
Mittel aus?
– Sind die Termine realistisch? Haben Sie Puffer eingeplant?
5. Team zusammenstellen
– Welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen werden benö-
tigt? Brauchen Sie externe Mitarbeiter?
– Sind Teilprojekte sinnvoll?
– Ist für die Aufgabe ein eingespieltes Team nötig, das schnell
und unabhängig agieren kann?
– Ist destruktives Konfliktpotenzial in der Gruppe ausgeschlossen?
6. Projekt steuern
– Wann werden erste Teilergebnisse benötigt?
– Wer muss über Ergebnisse und die nächsten Termine informiert
werden?
– Mit welchen Methoden und Maßstäben werden Teilziele überprüft?
– Haben Sie für eine sinnvolle Dokumentation gesorgt?
7. Mit dem Team arbeiten
– Ist das Team motiviert? Wissen Sie, welche »Motivationshebel« Sie
bei Einzelnen ansetzen können?
– Haben Sie für jedes Teammitglied eine Rolle definiert?
– Herrscht Konsens über Ziele, Vorgehen, Teamregeln und Rollen?
Übernehmen die Mitglieder wechselseitig Verantwortung?
– Muss das Team weiterentwickelt werden? Wenn ja, welche Maß-
nahmen sind zu ergreifen?
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Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 25

Checkliste: Projektmanagement
8. Projektcontrolling
– Halten Sie die Vorgaben ein (Kosten, Termine/Meilensteine,
­Qualitätsanforderungen)? Wenn nicht:
– Muss im Team etwas verändert werden? Können Sie Zielvorgaben
ändern? Ist die Änderungsplanung jetzt realistisch?
– Wer muss wann über die Änderungen informiert werden?
– Kann das Projektziel noch erreicht werden?
– Lohnt sich das Projekt noch?
9. Das Projekt abschließen
– Ist das Projekt ordentlich übergeben worden?
– Wer muss über die Ergebnisse informiert werden?
– Wer erstellt einen Projektbericht?
– Wurden die Ziele erreicht? Wenn nicht, woran lag es?
– Was lernen Sie daraus?
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Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 27

Das Projekt vorbereiten

Sie haben bisher Grundlegendes über Projekte erfahren.

Nun gilt es, Ihr Projekt startklar zu bekommen.

Im folgenden Kapitel lesen Sie, wie Sie

ƒ die Ziele des Projekts definieren,
ƒ die Risiken des Projekts abschätzen und sich über die
­verschiedenen Interessen anderer Klarheit verschaffen,
ƒ die Projektarbeit sinnvoll organisieren.
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28 Das Projekt vorbereiten

Ziele festschreiben
Mit jedem Projekt werden Ziele verfolgt. Diese hängen nicht
im luftleeren Raum, sondern sind einerseits bei jedem Projekt
aus den grundlegende Konstanten des Projektmanagements
abzuleiten, andererseits – bei jedem einzelnen Projekt – in ei-
nen übergeordneten, strategischen Zusammenhang bei Ihrem
Auftraggeber oder Kunden eingebettet.

Das magische Dreieck

Bei allen Projekten gibt es drei grundlegende Ziele, für die Sie
verantwortlich sind:
ƒ Kosten: Sie müssen das Budget einhalten.
ƒ Termin: Sie müssen einen bestimmten Zeitraum einhalten.
ƒ Qualität: Sie müssen die geforderte Qualität liefern.

Diese drei Ziele bilden das berühmte magische Dreieck des Pro-
jektmanagements:
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Ziele festschreiben 29

Ergebnis/Qualität

Zeit/Termin Budget/Kosten

Wird eines dieser Ziele gefährdet, wirkt sich das auch auf die
anderen aus. Diese Abhängigkeit bedeutet für die Projektpraxis:
Sie brauchen eine Planung, die den Projektablauf mit Termin-
und Ressourcenplanung vernetzt. Außerdem benötigen Sie ent-
sprechend verzahnte Steuerungs- und Kontrollmechanismen,
um auf Abweichungen flexibel reagieren zu können – ohne
dass eines der Hauptziele vernachlässigt wird.

Klären Sie die Ziele

Selbst, wenn die Projektaufgabe als Ganzes klar ist, sind ein-
zelne Ziele in der Regel noch vage. Die Zieldefinition ist nicht
nur für Sie notwendig, sondern auch für die Kommunikation mit
den Stakeholdern. Zudem müssen alle, die im Projekt mitarbei-
ten, später in die gleiche Richtung marschieren, was ohne klare
Ziele schwierig wird.
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30 Das Projekt vorbereiten

Drei Gruppen von Zielen spielen hier eine Rolle:

ƒ die Sachziele des Projekts, d. h. die Anforderungen an die
Sachleistung: Funktion, Leistung, Qualität;
ƒ die Abwicklungsziele, d. h. die Anforderungen an den Weg:
Termine, Finanzierung, Aufwand/Kosten, Transparenz, Ab-
lauf/Meilensteine, Ressourceneinsatz;
ƒ die Rand- und Rahmenbedingungen, d. h. die Einflussfakto-
ren von außen: Kapazität, Konventionen, Gesetze, Normen,
Richtlinien, Umweltschutz usw.

BEISPIELE
Sachziele können Sie folgendermaßen erfragen:
Was genau soll das Produkt/das Ergebnis können?
Was muss das Produkt/das Ergebnis unbedingt können?
Was muss es nicht unbedingt können, wünschen Sie sich aber?
Was genau machen Sie mit dem Produkt/dem Ergebnis?
Wozu soll das Produkt/das Ergebnis dienen?
Wer soll das Produkt/die Anlage/das Ergebnis benutzen?

Nach Abwicklungszielen fragen Sie z. B.:

Wann soll das Produkt/das Ergebnis fertig sein?
Welchen Preis stellen Sie sich vor?

Nach Rahmen- und Randbedingungen fragen Sie z. B.:

Müssen (gesetzliche, gesellschaftliche usw.) Rahmen- bzw. Rand­
bedingungen beachtet werden?
Welche Erfahrungen haben Sie/hat der Anwender bereits auf diesem
Gebiet?
Was möchten Sie auf jeden Fall vermeiden?
Was soll unbedingt erhalten bleiben?
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Ziele festschreiben 31

Ziele formulieren und abstimmen

ƒ Definieren Sie alle Ziele vollständig, indem Sie den erwünsch-

ten Zustand klar und prägnant beschreiben.
ƒ Die Ziele müssen messbar sein, sodass sich am Projektende
oder zwischendurch in Evaluierungs- bzw. Übernahmeproze-
duren feststellen lässt, ob sie erreicht wurden.
ƒ Einzelne Ziele dürfen sich nicht widersprechen.
ƒ Die Ziele dürfen zwar anspruchsvoll, müssen aber auch rea-
listisch sein.
ƒ Der Zeitpunkt der Zielerreichung muss definiert sein.

Für die Überprüfung der Zieldefinition eignet sich die bekannte

SMART-Formel: Sind die Ziele spezifisch (konkret), messbar, anspruchs-
voll, realistisch, terminiert?

BEISPIEL
Ein klares Ziel Ihres Messeprojekts könnte lauten: Im nächsten Ge-
schäftsjahr ist das Unternehmen auf 5 inländischen und 10 ausländi-
schen Messen präsent.

Halten Sie die Ziele zusammen mit den Terminen fest, am bes-
ten in einem Zielkatalog. Dann sprechen Sie diese Ziele mit
Ihrem Vorgesetzten bzw. anderen Projektverantwortlichen ab
– zum Schluss steht eine klare, abgestimmte Zieldefinition, die
Sie dann im Kick-off-Meeting Ihrem Team darlegen. Es dürfen
keine Missverständnisse entstehen – und vor allem sollen sich
alle mit den Zielen identifizieren können. Denken Sie daran, die
Ziele auch während des Projektablaufs immer wieder kritisch zu
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32 Das Projekt vorbereiten

überprüfen und, falls erforderlich, an veränderte Bedingungen

anzupassen.

Das Lastenheft
Insbesondere bei größeren Projekten werden die vereinbarten
Ziele und die Wünsche des Auftraggebers/Kunden – detailliert –
in einem sog. Lastenheft festgehalten, das Teil der Vereinba-
rung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist.

Sich auf Risiken einstellen

Als Projektleiter müssen Sie mit besonderen Problemen rech-
nen, die aufgrund des innovativen Charakters eines Projekts,
der vielen Beteiligten und der komplexen Aufgabe in der Natur
der Sache liegen. Doch werden Ihnen auch Schwierigkeiten be-
gegnen, die Sie vom normalen Arbeitsalltag her kennen: Kon-
flikte zwischen Mitarbeitern, Konkurrenz oder ein Auftraggeber,
der nicht immer berechenbar ist.

BEISPIELE
Der Auftrag lautet: Entwicklung einer Zielgruppen-Webseite. Erst nach
und nach wird deutlich, dass der Kunde sich ein komplexes Portal
vorgestellt hat und Sie das nicht erkannt haben. Das Projekt verfügt
über zu knappe Ressourcen, wird immer teurer und der Endtermin ist
sowieso nicht zu halten. Und das müssen Sie jetzt Ihrem Kunden er-
klären.

Öffentlicher Auftrag, eine neue Technik soll entwickelt werden. Mit

der Bewerbung hat die Geschäftsführung dem vorgegebenen Termin
zugestimmt, obwohl niemand wirklich weiß, ob das wirklich in dem
verlangten Zeitraum zu leisten ist.
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Sich auf Risiken einstellen 33

Ihr Team hat lange an einem umfangreichen Werbekonzept getüftelt.

Vor der Umsetzung zieht man Ihren besten Texter für ein anderes Pro-
jekt ab.

Ihr Projekt ist unternehmenspolitisch umstritten. Verschiedene Abtei-

lungen wollen ihr eigenes Süppchen kochen. Sie als Projektleiter wer-
den zwischen den Fronten aufgerieben.

Ihr Projekt hat Priorität A, Sie stehen enorm unter Erfolgsdruck. Ein
aufreibender Konflikt in Ihrem Team raubt Ihnen endgültig den Schlaf.
Scheitert Ihr Projekt, droht Ihnen ein Karriereknick.

Diese Risiken sollten Sie kennen

Risiko Planungsunsicherheit
In einem Projekt definieren Sie zwar zu Beginn klare Ziele und
erstellen Termin-, Kapazitäten- und Kostenpläne (siehe das
nächste Kapitel »Das Projekt planen«). Aber das heißt nicht,
dass Sie wirklich wissen, was im Einzelnen passieren wird. Im
Verlauf des Projekts werden Sie immer wieder mit unbekannten
Variablen konfrontiert, auf die Sie flexibel reagieren müssen.

BEISPIEL
Mitten im Business-Software-Projekt der Handy-Technik GmbH soll
aus unternehmenspolitischen Gründen Jeff Muller, der Assistent der
Geschäftsführung, eingebunden werden. Der hat ganz andere Vorstel-
lungen, wie die Probleme zu lösen sind, als das inzwischen gut einge-
spielte Team von Karen Münster.
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34 Das Projekt vorbereiten

Risiko Kostenexplosion
Viele Projekte sind mit hohen Investitionen verbunden. Oft wer-
den sie sogar teurer, als zu Beginn veranschlagt wurde. Schei-
tert ein Projekt dann, bedeutet das in jedem Fall einen hohen
Verlust für das Unternehmen.

BEISPIEL
Faktoren wie eine innovative Entwicklung, die Anwendung einer noch
unausgereiften Technik, Einstellung neuen Personals oder Kosten für
eine externe Beratung vermehren die finanziellen Risiken.

Kein Unternehmen wird weiter in ein unrentables Projekt in-

vestieren. Daher müssen Sie immer mit einem begrenzten
personellen und finanziellen Rahmen auskommen – und Sie
unterliegen einer Kosten- und Erfolgskontrolle.

Risiko Zusammenarbeit

BEISPIEL
Fähige Mitarbeiter sind inzwischen in das Projekt »Alpha« der Han-
dy-Technik GmbH eingebunden, dazu der Geschäftsführer der Werbe-
agentur und einige freie Ingenieure. Doch die Chemie im Team stimmt
einfach nicht. Vor allem die Meinungsverschiedenheiten zwischen der
Marketingfraktion und einigen Entwicklern gestalten die Projektarbeit
immer zäher. Zwar können sich die kreativen Ergebnisse sehen lassen,
doch es ist nur eine Frage der Zeit, wann eine Seite blockieren wird.

Sind die Teammitglieder nicht auf das gemeinsame Ziel einge-

schworen, schaffen sie nicht den Sprung zur effizienten Zusam-
menarbeit, wird dies den Projektfortschritt erheblich behindern.
In Projekten ist ohnehin mehr Anstrengung und Kreativität von
den Beteiligten gefordert als bei der täglichen Routinearbeit.
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Sich auf Risiken einstellen 35

Gerade die fachübergreifende Teamarbeit bietet dabei die

Chance, dass Probleme erstmals definiert oder anders beurteilt
werden – und damit Neues entsteht.

BEISPIEL
Ob ein Streichquartett gut zusammen klingt, hängt nicht allein vom
technischen Können jedes Einzelnen ab. Jeder wird im Verlauf der Pro-
ben seine Auffassung vom Musikstück einbringen und doch immer auf
die anderen hören. So entsteht ein für das Ensemble typischer Klang.

Risiken managen
Auch wenn Sie nicht alles in der Hand haben, können Sie ei-
nem negativen Projektverlauf vorbeugen, indem Sie Risiken
managen. Das bedeutet: Sie müssen sich die möglichen Risi-
ken bewusstmachen, sie richtig einschätzen und dann sinnvol-
le Maßnahmen ableiten, um ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zu
minimieren. Gehen Sie einfach Schritt für Schritt vor:

Leitfaden: Risiken managen

1. Risiken aufspüren: Sammeln Sie die Risiken im Team: Was kann alles
schiefgehen? Was wäre der Worst Case? Vielleicht existieren Risiko-
checklisten in Ihrem Unternehmen, die Sie heranziehen können.
2. Risiken einordnen und bewerten: Nicht jedes Risiko gefährdet das
Projekt gleichermaßen. Priorisieren Sie daher alle Risiken, z. B. mittels
einer Bewertungsmatrix (siehe folgende Abbildung).
3. Maßnahmen ableiten (Risikovorsorge): Treffen Sie Vorkehrungen,
um gefährliche Risiken zu minimieren (siehe Grafik: Risiko A und
Risiko B). Stellen Sie Notfallpläne auf, entwickeln Sie alternative
Szenarien, raten Sie im schlimmsten Fall vom Projekt ab.
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36 Das Projekt vorbereiten

Leitfaden: Risiken managen

4. Kommunizieren Sie das Ergebnis Ihrer Risikoanalyse an den Auftrag-
geber. Nehmen Sie die Risiken in den Projektauftrag auf (s. Abschnitt
»Das Projekt starten«). Wenn Sie zum Schluss kommen, dass das
Projekt insgesamt sehr riskant ist, müssen Sie sich gegen ein Schei-
tern absichern.

Risiko A
schwer

Risiko E
Risiko A
Folgen

Risiko C
Risiko D
leicht

niedrig hoch

Wahrscheinlichkeit

Risiko-Bewertungsmatrix
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Mit einflussreichen Personen rechnen 37

Mit einflussreichen Personen rechnen

Wissen Sie eigentlich, wer vor und hinter den Kulissen bei Ih-
rem Projekt mitmischt? Schätzen Sie die Macht der Beteiligten
richtig ein? Wer immer mit Ihrem Projekt direkt oder indirekt
zu tun hat – Sie sollten diese Personen oder Personengrup-
pen identifizieren. Das sind die Stakeholder Ihres Projekts. Und
wenn sie Einfluss ausüben, ohne dass Sie darauf wiederum Ein-
fluss haben, kann das schlecht für Sie sein.

BEISPIEL
Den Auftraggeber, den Lenkungsausschuss, die Kunden und alle Ihre
Teammitglieder können Sie im Prinzip als Stakeholder betrachten.
Aber auch den Leiter der Marketingabteilung, von dem Sie einen Mit-
arbeiter »ausleihen« müssen, sowie die Zielgruppe, für die das Pro­
jektergebnis bestimmt ist.

Nicht alle Stakeholder sind allerdings gleich wichtig, und die

wenigsten werden problematisch sein. Aber Sie sollten trotz-
dem im Vorfeld wissen, auf wen Sie Rücksicht nehmen müs-
sen, um vor bösen Überraschungen gefeit zu sein.

Analysieren Sie den Einfluss der Beteiligten

Mit der Stakeholderanalyse können Sie genau klären, welche
Gruppen oder Personen welchen Einfluss auf das Projekt aus-
üben und welche Einstellung sie dem Projekt oder Ihnen als
Projektleiter gegenüber haben. Aus diesen Erkenntnissen leiten
Sie dann ab, ob Sie sich in bestimmter Weise um die Personen
oder Gruppen kümmern müssen.
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38 Das Projekt vorbereiten

BEISPIEL
Hohen Einfluss und großes Interesse am Projekt hat naturgemäß der
Auftraggeber. Für Sie bedeutet das: Eine enge Zusammenarbeit und
optimale Kommunikation sind Pflicht. Mitarbeiter, die mit dem Ergeb-
nis eines Projekts (z. B. einem neuen Intranet-Feature) arbeiten müs-
sen, sind wie Endkunden für Sie. Sie sollten Sie keinesfalls übergehen.
Klären Sie hier Bedarf und Wünsche, räumen Sie Vorbehalte aus. Ande-
re Projektleiter oder Führungskräfte könnten mit Ihnen um Ressourcen
konkurrieren. Überzeugen Sie sie vom Sinn und Zweck des Projekts;
vielleicht hat es auch für sie einen Nutzen.

Von folgenden Fragen können Sie sich bei Ihrer Stakeholder­

analyse leiten lassen:
ƒ Wer bestimmt die Rahmenbedingungen des Projekts? Von
wem hängt der Erfolg ab? Wer ist vom Ergebnis betroffen?
Für wen könnte das Projekt einen besonderen Nutzen haben?
ƒ Wen müssen Sie mit besonderen Maßnahmen einbeziehen?
Wer ist regelmäßig zu informieren? Wen müssen Sie über-
zeugen?
ƒ Wer kann dem Projekt schaden, weil er negativ eingestellt
ist? Wer fördert das Projekt?
ƒ Wo können Sie persönlich auf Unterstützung hoffen?

Bedenken Sie, dass womöglich auch Personen, die nicht offen-

sichtlich involviert sind, Interesse an einem bestimmten Ver-
lauf des Projekts haben könnten. Auch über verdeckte Wege
lässt sich Einfluss ausüben! Als Projektleiter müssen Sie lernen,
verschiedene Interessen, auch im weiteren Projektumfeld zu
integrieren.
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Mit einflussreichen Personen rechnen 39

BEISPIEL
Beim Projekt »Alpha« ist der Marketingleiter nicht direkt eingebunden,
hat aber seinen Mitarbeiter Michi Schmid ins Projekt entsandt. Der
Projektleiter bekommt schon im Vorfeld zu spüren, wie der Marketing-
leiter über Schmid Einfluss zu nehmen versucht.

Beispiel für Stakeholderanalyse für Projekt »Alpha«:

Stakeholder Einstellung Einfluss Maßnahme

Auftraggeber positiv hoch enge Abstimmung
Geschäfts­ positiv, großes hoch konzentriertes
führung Interesse am ­Reporting (Meilen-
Ergebnis steine)
Zielgruppe negativ, Wider- begrenzt Akzeptanz schaffen,
(Endergebnis) stände Bedarfsabfrage
eigener Vorge- positiv hoch mehr Unterstützung
setzter anfragen
Abteilungsleiter Vorbehalte mittel für Projekt gewinnen
(indirekt!)

Was bringt die Stakeholderanalyse?

Nur wenn Sie wissen, wie sich die beteiligten Menschen zu
Ihrem Projekt verhalten und warum dies so ist, können Sie auch
effektiv gegensteuern.
ƒ Sie müssen sich als Projektleiter als eine Art Projektmarketer
begreifen, der sein Projekt nach innen und außen zu vertre-
ten hat und Akzeptanz dafür schaffen muss.
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40 Das Projekt vorbereiten

ƒ Womöglich sind Sie bereits jetzt auf offene Widerstände ge-

gen Ihr Projekt gestoßen. Je eher Sie Vorbehalte ausräumen,
umso weniger Konflikte riskieren Sie.
ƒ Wenn es Probleme gibt, können Sie Rückendeckung von hö-
herer Stelle gut gebrauchen. Dafür benötigen Sie eine Person
mit Einfluss, die Ihrem Projekt wohlgesonnen ist. Sich vor
dem Projektstart bei dieser rückzuversichern, wann und in
welcher Form Sie auf sie zugehen können, lässt Sie besser
schlafen.

BEISPIEL
Der Projektleiter weiß, wie eitel der Marketingleiter ist. Also beschließt
er, den Kollegen elegant einzubinden: Als Experte soll er zu bestimm-
ten Problemen eine Einschätzung abgeben. Damit erhält er eine sinn-
volle Rolle im Projekt, die hoffentlich positive Auswirkungen auf seine
Einstellung hat.

Mit der Stakeholderanalyse sparen Sie eine Menge Zeit und Nerven.
Nicht nur, weil Sie die Kommunikation mit den Betroffenen von Beginn
an zielgerichtet gestalten. Gerade in der Phase der Projektdurchführung
es ist entlastend, wenn Sie keine Grundsatzdiskussionen mehr führen
müssen.
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Das Projekt organisieren 41

Das Projekt organisieren

Die Mitarbeiter sollen ihre Projektaufgaben kreativ und effektiv
erledigen können. Jemand muss die Zusammenarbeit koordi-
nieren, die Aufgaben und Ressourcen verteilen. Und es muss
jemanden geben, der bei Problemen Entscheidungen herbei-
führt oder selbst trifft. Das bedeutet: Projekte brauchen eine
Organisationsstruktur. Bei der Projektorganisation geht es nicht
nur um das Verhältnis zwischen Team und Leitung, sondern
auch darum, wie sich das Projekt in die Unternehmensstruktur
eingliedert, wer wozu befugt ist und die Verantwortung trägt.

Das richtige Maß finden

Mit der Projektorganisation sollten Sie immer das Ziel verfol-
gen, eigene Verantwortungsbereiche und Kompetenzen für das
Projekt zu schaffen. Nur so haben Sie den nötigen Handlungs-
spielraum für eine effektive Steuerung und Kontrolle, können
Entscheidungen schneller treffen und auf Fehler oder Krisen
unmittelbar reagieren – und das spart Zeit und Kosten. Die Pro-
jektorganisation hat schließlich auch zum Ziel, dass Linienstel-
len nicht zusätzlich belastet werden. Organisatorische Fragen
sollten Sie nicht unterschätzen. Denn wenn Kompetenzen, Zu-
ständigkeiten Verantwortlichkeiten und Pflichten nicht eindeu-
tig geregelt werden, sind Konflikte vorprogrammiert.
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42 Das Projekt vorbereiten

BEISPIEL
Wenn Konflikte im Projekt über die Linien-Hierarchien ausgetragen
werden, haben Sie auf die Entwicklung kaum mehr Einfluss – außer,
Sie haben selbst eine entsprechend einflussreiche Position inne.

Nun kann man bei der Organisation auch über das Ziel hi­
nausschießen, was im Ergebnis in einem Bürokratie-Überhang
mündet. Bevor Sie sich für eine bestimmte Organisationsform
entscheiden, sollten Sie bedenken:
ƒ Zu enge organisatorische Vorgaben können im Team auf Wi-
derstand stoßen. Schließlich handelt es sich um ein innova-
tives Vorhaben, das von den Mitarbeitern viel Eigeninitiative
und neue Ideen, also ihr Kreativitätspotenzial fordert. Allzu
starre Reglementierungen behindern jedoch kreatives Den-
ken.
ƒ Andererseits: Wenn sich ein Team in Teilen selbst organisie-
ren muss, ist dies eine häufige Ursache für das Scheitern von
Projekten. Daher darf der Rahmen auch nicht zu weit gesteckt
sein. Sind z. B. Verantwortungsbereiche nicht klar abgegrenzt,
ist mit sachlichen und emotionalen Konflikten zu rechnen.
ƒ Das Maß an Organisation muss dem Volumen des Projekts
auch angemessen sein.

Welche Projektinstanzen gibt es?

Als Projektleiter haben Sie, wie der Name schon sagt, das Pro-
jekt eigenverantwortlich zu leiten; dabei sind Sie insbesondere
für die Planung bzw. Ausgestaltung und Steuerung zuständig.
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Das Projekt organisieren 43

Je nach Größe des Projekts, je nach Anzahl der laufenden Pro-

jekte im Unternehmen und je nachdem, wie stark dort die
Projektkultur ausgeprägt ist, haben Sie mehr oder auch weni-
ger Kompetenzen. Oft verteilt sich die Verantwortung für das
Projekt auf mehrere Schultern. Projektmanager sind Sie dann,
wenn Sie auch die personelle und wirtschaftliche Verantwor-
tung tragen.

BEISPIEL
In Software-Projekten ist es nicht unüblich, neben dem zuständigen
Projektmanager einen technischen Projektleiter zu bestimmen, der für
die Feinjustierung von Terminen, Inhalten und Aufgaben zuständig ist,
aber das Budget nicht verantwortet. Oft gibt es auch einen kaufmän-
nischen Projektleiter.

Mit folgenden übergeordneten Instanzen haben Sie es in der

Regel zu tun:
ƒ Der Lenkungsausschuss: Dieser temporäre, projektbeglei-
tende Ausschuss ist dem Projektleiter und seiner Gruppe in
manchen Projekten/Unternehmen vorgeschaltet. Er initiiert,
leitet und überwacht die Projektaktivitäten, genehmigt z. B.
das Budget, ernennt und unterstützt den Projektleiter, kon-
trolliert die Ergebnisse und trägt die Verantwortung bei der
Personalauswahl.
ƒ Der Fachausschuss: Ein Gremium, das überwiegend bera-
tende und unterstützende Funktionen hat, aber keine Ent-
scheidungskompetenzen. Es dient dem Austausch fachlicher
Informationen zwischen Fachabteilungen und Projekt und
unterstützt Sie.
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44 Das Projekt vorbereiten

ƒ Das Multiprojektmanagement: Organisationen mit vielen

Projekten binden ein einzelnes Projekt womöglich in ein
Multiprojektmanagement ein, das voneinander unabhängi-
ge Projekte im Gesamten koordiniert. Vor allem werden hier
übergeordnete strategische Entscheidungen getroffen.

BEISPIEL
So wählt man im Multiprojektmanagement aus einer Menge mögli-
cher Projekte die sinnvollsten aus, priorisiert die Vorhaben oder ins­
talliert ein übergreifendes Risikomanagement. Laufende Projekte
werden durch übergreifendes Controlling begleitet. Aber auch Qua-
litäts- oder Ablaufstandards werden häufig über das Multiprojekt­
management gesteuert.

Priorität und Organisationsbedarf feststellen

Im ersten Kapitel hatten wir bereits angesprochen, dass es im-
mer bestimmte Motive gibt, warum ein Projekt realisiert wird.
Der Stellenwert im Unternehmen entscheidet meist auch über
die Organisationsform. Es gibt mehr oder weniger aufwendige,
kostengünstige und kostenintensive, vorrangige und weniger
dringliche, lang- und kurzfristige Projekte. Zwei einfache Unter-
scheidungsmöglichkeiten sind Voll- und Teilzeitprojekte, A- und
B-Projekte.
ƒ In Vollzeitprojekten beschäftigen sich alle Mitarbeiter aus-
schließlich mit dem Projekt.
ƒ In Teilzeitprojekten ist die Projektarbeit ist für die Beteiligten
nur eine Zusatzaufgabe; ihre sonstigen Tätigkeiten werden
dafür entsprechend reduziert.
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Das Projekt organisieren 45

ƒ In der Kombination aus beiden Formen werden nur einige

Projektbeteiligte in Vollzeit, die anderen in Teilzeit für das
Projekt tätig.

Ob Projekte A- oder B-Priorität haben, wird anhand von Krite-

rien wie zeitlichem Rahmen, Größe des Budgets und strategi-
scher Wichtigkeit des Auftrags gemessen.

Checkliste: Organisationsbedarf
ƒ Wie groß und komplex ist das Projekt? Auf welche Dauer ist es
angelegt?
ƒ Welchen Stellenwert hat das Projekt im Verhältnis zum Tagesgeschäft
finanziell und zeitlich? (Voll- oder Teilzeitprojekt, A- oder B-Projekt)
ƒ Welche vorhandenen Strukturen können und sollen für das Projekt
genutzt werden? Welche müssen erst geschaffen werden?
ƒ Wie wird das Team organisiert?
ƒ Was ist projektintern zu organisieren?
– Ergebnis- und sachorientierte Regeln: Wie soll das Projekt funk­
tionieren?
– Regeln für die Zusammenarbeit: Wie stimmen sich die Beteiligten ab?
ƒ Wie kann die Organisationsstruktur an geänderte Ziele oder Rahmen-
bedingungen angepasst werden?
ƒ Gibt es im Unternehmen noch mehr Projekte und wie sind die
­Erfahrungen dort?
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46 Das Projekt vorbereiten

Welche Organisationsform eignet sich wofür?

Es gibt verschiedene Standards, nach denen Projekte organi-
siert sind. Einige stellen wir hier vor. Zentral für Sie als Projekt-
leiter sind dabei die Fragen:
ƒ Wofür bin ich verantwortlich?
ƒ Bin ich weisungsbefugt oder nicht?

1 Stabs- oder Einflussprojektorganisation

Bei dieser Organisationsform verzichtet das Unternehmen
auf die Einrichtung einer eigenen Projektorganisation, es gibt
also kaum organisatorischen Aufwand. Der Projektleiter, z. B.
ein Abteilungsleiter, erhält eine Stabstelle, die meist der Un-
ternehmensführung direkt unterstellt ist. Er ist allerdings nur
mit sehr begrenzten Kompetenzen ausgestattet: Ihm obliegt
nur die Koordination des Projekts, er hat keinerlei Weisungsbe-
fugnis. So agiert er wie ein beratender Dienstleister innerhalb
des Unternehmens. Die Projektmitarbeiter verbleiben in ihrer
Linienorganisation, arbeiten meist nur nebenbei für das Pro-
jekt, unterstehen weiter der Weisungsbefugnis ihres jeweiligen
Vorgesetzten.

Anstatt zu delegieren, muss der Projektleiter also die Linienver-

antwortlichen überzeugen, wenn es etwa um die Ressourcen-
verteilung geht. Diese fehlende Autorität, die zeitaufwendigen
Abstimmungen und das Konfliktpotenzial, das zwischen Stab
und Linienorganisation besteht, bergen gewisse Risiken. Ange-
wendet wird diese Projektorganisation in der Regel daher auch
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Das Projekt organisieren 47

bei internen, wenig riskanten, kurzen und einfachen Projekten.

Allerdings hat die Stabstelle die Chance, dass ihr Projekt auf
hohe Akzeptanz stößt, wenn sie bei ihrer Überzeugungsarbeit
entsprechend erfolgreich war.

2 Matrix-Projektorganisation
Diese sehr häufige Organisationsform gibt es in unterschied-
lichen Varianten. Prägend ist die Aufteilung der Kompetenzen
zwischen Linien-Führungskräften und einer eigens eingerich-
teten Projektleitung. In der Regel bleiben die Teammitglieder
während der Projektarbeit disziplinarisch ihrem Vorgesetzten
unterstellt, der Projektleiter erhält nur das projektbezogene,
fachliche Weisungsrecht. Zwar hat er klare Kompetenzen – den-
noch ist für ihn die Aufteilung der Macht manchmal ungünstig.

BEISPIEL
Entscheidet eine Linienführungskraft und nicht der Projektleiter über
die Zusammensetzung des Teams, muss dieser mit den Kompetenzen
von Mitarbeitern klarkommen, die er nicht selbst ausgesucht hat.

Zudem kann ein Ressourcenwettbewerb zwischen den betrof-

fenen Abteilungen und dem Projekt entstehen. Denn für den
einzelnen Mitarbeiter bedeutet die Matrix-Projektorganisation:
Er ist Diener zweier Herren, da er einerseits seinem Linienvor-
gesetzten, andererseits der Projektleitung gegenüber in der
Pflicht ist. Wenn nun beide zur gleichen Zeit etwas von ihm
wollen – kann er sich überhaupt richtig entscheiden, was er
zuerst macht?
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48 Das Projekt vorbereiten

3 Die reine Projektorganisation

Bei dieser Form der Organisation managt der Projektleiter sein
Projekt völlig eigenständig. Dort
ƒ liegen die Zuständigkeiten klar beim Projektleiter, der mit
hinreichenden Kompetenzen ausgestattet ist und in der Re-
gel auch wie ein Disziplinarvorgesetzter agiert;
ƒ tritt die Projektgruppe nach außen geschlossen auf;
ƒ sind die abgestellten Mitarbeiter hochqualifiziert, beschäfti-
gen sich nur mit dem Projekt und können sich umso leichter
mit ihm identifizieren;
ƒ sind die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit opti-
mal; beispielweise ist der Know-how-Transfer gesichert und
für Kontinuität gesorgt.

Allerdings können Mitarbeiter in einem Projekt, für das sie aus-

schließlich arbeiten, auch einmal Leerlauf erleben, also nicht
immer voll ausgelastet sein. Zudem unterliegen sie einem ge-
wissen Beschäftigungsrisiko, weil sie nicht immer genau wis-
sen, wie es nach dem Abschluss des Projekts für sie im Un-
ternehmen weitergeht. Diese Organisationsform wird daher
sinnvollerweise für große Projekte eingesetzt, die ein Jahr oder
länger dauern.

Versuchen Sie, Kontinuität für sich und Ihre Mitarbeiter sicherzustellen.

Loten Sie rechtzeitig aus, welche anderen Aufgaben Ihnen das Unter-
nehmen nach dem Projekt anbieten kann oder bemühen Sie sich aktiv
um ein neues Projekt. Ihr eingespieltes Team kann hier ein Trumpf sein.
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Das Team zusammenstellen 49

Das Team zusammenstellen

Projektarbeit besteht aus vielen Situationen, in denen eine
Gruppe bessere Ergebnisse erzielen kann als der Einzelne.
Das Projektteam hat gegenüber anderen Abteilungen, der Un-
ternehmensleitung bzw. dem Auftraggeber die Funktion des
Auftragnehmers. Es besteht von Beginn bis zur Auflösung des
Projekts, wobei sich die Zusammensetzung der Mitarbeiter
auch je nach Bedarf verändern kann. Zum Team gehören der
Projektleiter und alle in Vollzeit oder Teilzeit abgestellten Mitar-
beiter; auch externe Mitarbeiter können dazukommen oder ein
Berater. Die Teammitglieder sollen aufgabenbezogenes Wissen
einbringen und können aus unterschiedlichen Abteilungen re-
krutiert werden.

Selten besteht bereits vor Beginn eines Projekts ein eingespiel-

tes Team, das für das Projekt abgestellt werden könnte. Dies ist
höchstens dann der Fall, wenn eine bereits organisierte Arbeits-
gruppe ein Projekt durchführt. In der Regel muss jedoch erst
ein Team gebildet werden. Mit der richtigen Mitarbeiterauswahl
stellen Sie in diesem Fall als verantwortliche Führungskraft ent-
scheidende Weichen für das Gelingen Ihres Projekts.

Welche Teamgröße ist ideal?

Ein Team kann aus zwei, zehn oder mehr Mitarbeitern beste-
hen. In der Praxis werden kaum Teams mit mehr als fünfzehn
Personen gebildet, die Projekt-Kerngruppe überschreitet selten
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50 Das Projekt vorbereiten

die Grenze von acht festen Mitarbeitern. Manche betrachten

eine Gruppengröße von fünf bis sieben Personen als ideal, um
kreative Lösungen hervorzubringen. Bei großen Softwarepro-
jekten sind sogar häufig mehrere Dutzend Mitarbeiter – oft auch
weltweit – tätig. Überlegen Sie sich, wie groß das Team werden
darf, damit Sie Ihre Aufgaben noch in vollem Umfang wahrneh-
men können.
ƒ Je kleiner die Gruppe ist, umso einfacher ist die Steuerung
des Teams, umso effektiver können Teamsitzungen geplant
und Abstimmungen durchgeführt werden. Kommunikation
und Informationsfluss verlaufen in kleinen Gruppen meist
reibungslos.
ƒ Je größer die Gruppe ist, desto mehr kreatives Potenzial hat
sie und umso problemorientierter kann sie agieren. Aber da-
für müssen Sie auch viele Meinungen unter einen Hut brin-
gen. Außerdem nehmen Planungs- und Verwaltungsaufwand
zu, die Verständigung im Team wird schwieriger und Ent-
scheidungsprozesse dauern länger.

Letztlich hängt es sehr vom Auftrag ab, wie viele Personen das
Projekt braucht oder verträgt. Manchmal kann es besser sein,
ein Projekt mit mehr Ressourcen auszustatten und dafür den
zeitlichen Rahmen zu begrenzen.

BEISPIEL
Eine junge Agentur nimmt zum ersten Mal an einer Ausschreibung teil.
Als Auftrag winkt eine umfangreiche Kampagne. Für die Bewerbung
bleiben sechs Wochen Zeit, man setzt auf ein Projektteam in Teilzeit
mit zwei kreativen Mitarbeitern plus Projektleiter. Doch die Bewerbung
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Das Team zusammenstellen 51

scheitert, weil die geforderte Arbeitsprobe und das Grobkonzept den

Anforderungen nicht entsprochen haben. Die Geschäftsführung bedau-
ert es, dass sie nicht mehr Ressourcen in das Projekt gesteckt hat. Man
hätte einen früheren Endtermin festsetzen und die restliche Zeit als
Puffer für eine interne Qualitätsprüfung einplanen können.

Dass man in einem Projekt möglichst viele Mitarbeiter einsetzt, ist na-
türlich nicht das Ziel. Im Gegenteil, eine unüberschaubar gewordene
Projektgruppe erschwert Führung und Steuerung des Projekts und kann
zum Chaos führen.

Aufstocken oder nicht?

In der fortgeschrittenen Umsetzungsphase eines Projekts steigt
der Arbeitsaufwand meist an. Anders gesagt: Je näher der Ab-
gabetermin rückt, umso mehr scheint noch zu erledigen zu
sein. Womöglich überlegen Sie in einer solchen Situation, ob
Sie das Personal entgegen der ursprünglichen Planung aufsto-
cken sollen. Mehr Leute ins Boot zu holen, kann jedoch riskant
sein:
ƒ Bei der Integration neuer Teammitglieder entstehen zunächst
ein hoher Informationsbedarf und Abstimmungsaufwand; die
Neuen müssen eingearbeitet werden, die Gruppe muss Auf-
gaben eventuell neu verteilen.

BEISPIEL
Die Mitarbeiter des alten Teams müssen klären, wer die Neuen un-
terstützt und sie in die Projektthemen und Problematik einführt. Die
Projektleitung muss den Neuen die Rahmenbedingungen und Ziele
darlegen.
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52 Das Projekt vorbereiten

ƒ Kommen neue Mitarbeiter dazu, ändern sich dadurch meist

Rollen und Zuständigkeiten in der Gruppe. Das geht unter
Umständen zu Lasten des bereits entstandenen Wir-Gefühls.
ƒ Der Aufwand für Verwaltung und Entscheidungen im Team
erhöht sich und dadurch Ihr Aufwand für das Projektmanage-
ment.
ƒ Jede Führungskraft kann nur eine begrenzte Anzahl von Per-
sonen führen. So können Sie selbst dann, wenn das Team gut
zusammenarbeitet, nicht die Arbeitsergebnisse von zwanzig
Personen überwachen. In der Regel ist davon auszugehen,
dass eine Führungskraft nicht mehr als zwölf Mitarbeiter
sinnvoll koordinieren kann.

Insgesamt erhöhen sich also Aufwand, Kosten und Konflikt­

potenzial – was genau den gegenteiligen Effekt haben kann als
beabsichtigt: Das Projekt verzögert sich oder wird unrentabel. Ste-
hen Sie vor der Entscheidung, Ihr Team personell aufzustocken,
sollten Sie deshalb anhand Ihrer Termin- und Ressourcenpläne
sowie des Projektstands sorgfältig das Für und Wider abwägen.

Was tun, wenn das Team vergrößert werden muss?

Wenn das Projektteam mehr als sieben oder acht Mitarbeiter hat,
sollten Sie sich für eine Teilprojekt-Bildung entscheiden, d. h. in
der Organisationsform Zwischenhierarchien einschalten und ent-
sprechend Verantwortung abgeben. Die Hierarchisierung kann
ƒ nach dem Muster der Linienorganisation erfolgen oder
ƒ mehrdimensional organisiert werden im Sinne einer Ma­trix-
Projektorganisation.
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Das Team zusammenstellen 53

Nach der Teamvergrößerung sollten Sie als Projektleiter folgen-

de Notwendigkeiten checken:
1. das bisherige Team auf die neue Situation vorbereiten,
2. Kompetenzen genau festlegen,
3. Zuständigkeiten neu ordnen, erforderlichenfalls die Aufga-
ben neu gliedern und umverteilen,
4. Pläne anpassen und
5. die bisherigen Informationswege erweitern, z. B. Bespre-
chungen der Teilprojektleiter einführen.

Die richtigen Leute ins Team holen

Jeder wünscht sich für sein Team natürlich die Besten. Wenn Sie
das Team formieren, achten Sie deshalb auf die fachliche und
die persönliche Qualifikation Ihrer Mitarbeiter.

Fachliche und methodische Fähigkeiten

Oft entscheidet zunächst die fachliche Qualifikation, wer am
Projekt teilnimmt. Technisches Know-how kann hier ebenso
gefragt sein wie Organisationstalent, Analysefähigkeit, Soft-
warekenntnisse und anderes mehr. Geeignete Mitarbeiter für
ein Projektteam zu finden, ist allerdings nicht leicht. Als Pro-
jektleiter hat man zudem nicht immer die Befugnis, das Team
selbst zusammenzustellen. Doch jeder vernünftige Lenkungs-
ausschuss oder Vorgesetzte wird Ihre Anregungen, wen Sie für
geeignet halten, dankbar aufnehmen, wenn Sie Ihre Vorschlä-
ge gut begründen können. Sie müssen also vorher feststellen,
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54 Das Projekt vorbereiten

welche Kompetenzen Sie im Team brauchen: Leiten Sie aus den

Arbeitspaketen Ihres Projektstrukturplans oder aus dem Lasten-
heft oder der Auftragsbeschreibung die benötigten fachlichen
Anforderungen ab.

Das persönliche Profil zählt

Neben den fachlichen und methodischen Fähigkeiten verlangt
Projektarbeit in einem Team von den Mitarbeitern vor allem
bestimmte persönliche Kompetenzen – die berühmte Teamfä-
higkeit ist gefragt. Sie bedeutet:
ƒ eine gute Mischung verschiedener Fähigkeiten: Entscheidun-
gen treffen und kreative Lösungen finden können, kommuni-
kative und soziale Stärken;
ƒ die Bereitschaft, sich in das Team einzugliedern und sich für
die gemeinsame Sache einzusetzen;
ƒ die Bereitschaft, wechselseitig Verantwortung zu überneh-
men nach dem Motto: »Was uns betrifft, betrifft auch mich.«

Die Checkliste auf der nächsten Seite hilft Ihnen zu beurteilen,

welche Mitarbeiter für Ihr Projekt geeignet sind.

Auf die gelungene Mischung kommt es an

Auch die richtige Zusammensetzung der Gruppe ist ein wich-
tiger Erfolgsfaktor. Hierbei gilt es, die persönlichen Fähigkeiten
jedes Einzelnen zu berücksichtigen und gleichzeitig eine idea-
le Mischung zu erreichen. Ein völlig harmonisches Team muss
dabei nicht zwangsweise die beste Lösung sein. Denken Sie
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Das Team zusammenstellen 55

daran, dass in einem Team immer auch unterschiedliche Rollen

zu besetzen sind.

Checkliste: Profil Projektmitarbeiter

Mitarbeiter (Name):
Fachliche und methodische Kompetenzen
ƒ Fachkenntnisse
ƒ methodische Kenntnisse
ƒ zusätzliche Qualifikationen
Persönliche Kompetenzen
ƒ Selbstständigkeit
ƒ Durchstehvermögen
ƒ Problemlösungskompetenz
ƒ analytisches und systematisches Denken
ƒ Verantwortlichkeit für das Projekt
ƒ Selbstorganisation
ƒ Aufgeschlossenheit für das Projekt
ƒ Aufgeschlossenheit für Stakeholder
Teamfähigkeit
ƒ Kooperationsfähigkeit
ƒ Diskussionsfähigkeit
ƒ Kompromissfähigkeit
ƒ Verantwortungsgefühl
ƒ Interesse an persönlicher Weiterentwicklung
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56 Das Projekt vorbereiten

Die Zusammenstellung des Teams sollten Sie vom Ziel Ihrer

Aufgabe abhängig machen:
ƒ Bei klaren Zielen und für eine schnelle Umsetzung eignet sich
ein harmonisches Team, bei dem sich einer auf den anderen
verlassen kann.
ƒ Wollen Sie neue, kreative Ergebnisse, kann eine Mischung
aus unterschiedlichen Persönlichkeiten durchaus gewinnbrin-
gend sein. Kontroversen können, solange sie sachlich ausge-
tragen werden, zu unkonventionellen Lösungen führen und
das Team als Ganzes weiterbringen.
ƒ Andererseits können Sie aber auch bestimmte, unerwünsch-
te Konfliktquellen von vornherein ausschließen, etwa indem
Sie vermeiden, dass zwei Mitarbeiter zusammenkommen,
die eine starke persönliche Abneigung gegeneinander hegen
oder in Konkurrenzkampf miteinander liegen.

»Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an Menschen.« Die-

ses Zitat von Tom DeMarco sagt bereits alles über den hohen Stellen-
wert des Projektteams aus.

Informationswege und Dokumentation

festlegen
Wenn viele an einer Sache arbeiten, erfordert das einen rei-
bungslosen Informationsaustausch. Das heißt nicht nur, dass
später bei der Projektdurchführung alle Teammitglieder stän-
dig über die wichtigsten Ereignisse und den Stand des Projekts
informiert sind. Auch andere Stakeholder müssen regelmäßig
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Informationswege und Dokumentation festlegen 57

mit ausgewählten Informationen versorgt werden. Projektziele,

Pläne, Vorgänge, Zwischenergebnisse, Statusberichte, Notizen
über Absprachen, Planabweichungen – entscheiden Sie im Ein-
zelfall, wer wofür der richtige Adressat ist.

Im Prinzip ist für diesen Zweck Folgendes einzusteuern:

1. Legen Sie fest, wer aktiv worüber informiert werden muss
(Information nach dem Push-Prinzip). Dafür können Sie z. B.
die Stakeholderanalyse heranziehen und eine neue Spal-
te einfügen. Richten Sie entsprechende Verteiler für den
E-Mail- und Schriftverkehr ein.
2. Legen Sie, soweit möglich, fest, in welchen Fällen die Be-
teiligten bzw. Teammitglieder sich bestimmte Informationen
selbst beschaffen müssen (Pull-Prinzip).
3. Kümmern Sie sich darum, dass jemand für die Projektdoku-
mentation verantwortlich ist, und legen Sie die Rahmenbe-
dingungen fest.

Für die Speicherung von Informationen wird am besten im In-

tranet ein Projektordner angelegt. Sinnvoll ist es, den Zugriff zu
regeln: Den öffentlichen Bereich für alle zugänglich zu machen
und den nicht-öffentlichen nur für Sie und den Lenkungsaus-
schuss. Wichtige Dokumente in Papierform werden geordnet
aufbewahrt oder eingescannt.

Wer Informationen sucht, sollte sie ohne großen Aufwand fin-

den. Die Dokumentation ist sinnvoll zu strukturieren. Auch spä-
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58 Das Projekt vorbereiten

tere Nutzer sollten sich nicht durch einen riesigen Papierwust

oder Dateiordner kämpfen müssen.

Für den Informationsaustausch während der Durchführung des

Projekts legen Sie das sog. Berichtswesen fest.

Checkliste: Berichtswesen festlegen

ƒ Welche Berichte sind zu erstellen?
– Für wen?
– Mit welchen Inhalten und in welcher Form?
(Z. B. für die Unternehmensführung verdichtet, für neue Mitarbeiter
inklusive Hintergrundinformationen)
ƒ Von wem werden sie erstellt?
ƒ Wie oft und bis wann werden welche Berichte erstellt?
ƒ Wo wird die Information abgelegt?

Niemand sollte mit Informationen belästigt werden, die für ihn

völlig irrelevant sind. Andererseits: Über Wichtiges lieber ein-
mal zu viel informieren als einmal zu wenig.

Das Projekt starten

Neben der Klärung der Ziele und der Planung (siehe nächstes
Kapitel »Das Projekt planen«) sind für den Start des Projekts
noch wesentlich: der Projektauftrag und das Kick-off-Meeting.

Alles Wichtige im Projektauftrag fixieren

Der Projektauftrag ist kein überflüssiger Formalismus, sondern
eines der wichtigsten Dokumente für den Projektleiter. Denn
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Das Projekt starten 59

darin sind sämtliche vereinbarten Rahmenbedingungen festge-

halten, die für die Durchführung des Projekts gelten:

Bestandteile des Projektauftrags

ƒ Name des Projekts, Projektnummer, Auftraggeber und Projektleiter
ƒ strategischer Nutzen des Projekts, Problemstellung
ƒ Projektziele (Ergebnisziele)
ƒ Organisation: Verantwortliche, Ausschüsse, Kompetenzen
ƒ Termine: Start, Meilensteine, Abschlusstermin (Planung, siehe nächs-
tes Kapitel »Das Projekt planen«)
ƒ Projektbudget, Ressourcen (personell und materiell, Planung siehe
Abschnitte »Die Termine festlegen« und »Die Kosten kalkulieren«)
ƒ Risiken, Restriktionen, Auflagen und Ähnliches
ƒ Angaben zur groben Ablaufplanung
ƒ Angaben zu Dokumentation und zum Berichtswesen

Am übersichtlichsten ist ein einseitiges Blatt, auf dem Punkte

wie »Risiken« nur in Kurzform dargestellt werden. Was noch of-
fen ist, versehen Sie mit Terminen (» …wird vorgelegt am …«).
Arbeiten Sie mit Anhängen und Verweisen, so können Sie z. B.
das Projektziel durch einen Anhang »Zielbeschreibung« erwei-
tern, falls Sie schon Projektziele im Detail erarbeitet haben.

Der Projektauftrag wird vom Auftraggeber und der Projektleitung un-

terzeichnet.
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60 Das Projekt vorbereiten

Das erste Meeting aller Beteiligten

Starten Sie das Projekt mit einer konstituierenden Sitzung, zu
der Sie den Auftraggeber, den Lenkungsausschuss, das Team
und andere Stakeholder einladen. Auf der Agenda stehen z. B.:
ƒ Inhalt und Zielsetzung des Projekts (Auftraggeber),
ƒ Vorstellung des Teams
ƒ Vorstellung der Aufgaben des Teams (Projektleiter)

Die Beteiligten lernen sich kennen und beginnen mit der für die
Projektarbeit so wichtigen Kommunikation. Die Ziele sind al-
len klar und der gemeinsamen lösungsorientierten Arbeit steht
nichts mehr im Weg. Die erste Teamsitzung selbst können Sie
dann z. B. als Kick-off-Meeting (siehe Abschnitt »Mit dem Team
arbeiten« gestalten.
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Das Projekt starten 61

Auf einen Blick: Das Projekt starten

ƒ Als Projektleiter sind Sie für die Einhaltung des Budgets, der Termine
und für die Qualität verantwortlich.
ƒ Minimieren Sie die Auswirkungen unerwünschter Entwicklungen
durch gezieltes Risikomanagement. Dazu analysieren Sie vor Projekt-
start mögliche Risiken, treffen entsprechende Vorsorge und halten
Notfallpläne bereit.
ƒ Wer sich für das Projekt interessiert und wer wie viel Einfluss hat,
erfahren Sie durch die Stakeholderanalyse. Daraus leiten Sie Maß-
nahmen ab, mit denen Sie Unterstützung erhalten und Widerstände
gegen das Projekt auflösen.
ƒ Je nach Projektorganisation können die Kompetenzen und (Wei-
sungs-)Befugnisse des Projektleiters sehr unterschiedlich ausfallen.
ƒ Ein Projekt braucht Mitarbeiter, die nicht nur sehr unterschiedliche fach-
liche Fähigkeiten mitbringen, sondern vor allem teamfähig sind. Ob ein
Team erfolgreich ist, hängt von der Zusammensetzung und der Größe
ab, aber auch davon, wie gut es auf die Ziele eingeschworen ist.
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Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 63

Das Projekt planen

Endlich sind die organisatorischen Arbeiten im Vorfeld erledigt.

Jetzt kann es losgehen mit der Planung.

In diesem Kapitel erfahren Sie,

ƒ wie Sie mit Meilensteinen das Projekt strukturieren,
ƒ welche Pläne Sie einsetzen, um die Aufgaben zu verteilen
und Termine zu fixieren und
ƒ wie Sie die Kosten kalkulieren.
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64 Das Projekt planen

Gut geplant ist halb gewonnen

»Wer zu viel plant, ist zu wenig kreativ«, lautet eine weit ver-
breitete Meinung. Sie ist nicht nur falsch, sondern auch gefähr-
lich für ein Projekt. Natürlich können Sie versuchen, ohne Plan
loszulegen. Aber wollen Sie es wirklich dem Zufall oder gar
anderen überlassen, wie Ihr Projekt läuft? Rufen wir uns noch
einmal in Erinnerung, was Projekte bedeuten: komplexe Aufga-
ben, neue Lösungswege, ein hohes Risiko und viele Personen
mit unterschiedlichen Rollen. Keine Frage also: Wer sein Projekt
in den Griff bekommen möchte, darf kein Planungsfeind sein.
Die Vorteile der Planung sind:
ƒ Planung gibt der ursprünglichen Idee eine Struktur. Diese
ermöglicht es, dass alles ins Rollen kommt und am Laufen
bleibt.
ƒ Mit Planung wird das Projekt in überschaubare Einheiten ge-
gliedert. Terminabweichungen oder sonstige Fehlentwicklun-
gen erkennen Sie früher und schneller.
ƒ Planung brauchen Sie als Grundlage für die Steuerung und
Kontrolle Ihres Projekts – nicht nur für sich und Ihr Team, son-
dern auch für den Auftraggeber und das Reporting.
ƒ Jedes Teammitglied weiß, was es zu tun hat und bis wann.

So wichtig Projektpläne sind, vergessen Sie nicht, dass Sie im Projekt

flexibel reagieren müssen. Ausgeklügelte Pläne, die aber nicht mehr
dem Projektstand entsprechen, entwickeln sich zum Bumerang. Sie
sollten Ihre Planung also auch während des Projekts ständig aktuell
halten.
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Gut geplant ist halb gewonnen 65

Informieren und abstimmen

Ihre Planung sollte transparent sein. Egal, wann Sie Entschei-
dungen treffen, prüfen Sie immer:
ƒ Wer ist von der Planung betroffen und muss worüber in wel-
chem Umfang informiert werden? (Teammitglieder, Mitarbei-
ter, die das Projekt indirekt betrifft, Abteilungen, auf die das
Projektergebnis Auswirkungen hat, etc.)
ƒ Mit wem müssen Sie sich über die Planung abstimmen? (Vor-
gesetzter, Lenkungsausschuss, Auftraggeber.)
ƒ Wenn laufenden Projekt Änderungen notwendig werden, mit
wem sind sie abzusprechen?

Das Ergebnis der Planung gibt der Projektleiter in der Regel in Form
eines Berichts, in dem alle Planungsunterlagen zusammengefasst sind,
an die Entscheidungsinstanz weiter.

Klären Sie den Auftraggeber regelmäßig über notwendige

Änderungen in der Planung auf. Vermeiden Sie, dass er mit
Abweichungen oder Änderungen überrumpelt wird, die sich
für Sie als notwendige Entwicklung darstellen, aber für Außen-
stehende schwer nachzuvollziehen ist. Für Sie ist ein Projekt
wie ein eigenes Kind, das Sie tagtäglich sehen – Sie werden
über die Fortschritte, die es macht, kaum überrascht sein. Ganz
anders ergeht es der Tante, die nur alle zwei Jahre zu Besuch
kommt.
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66 Das Projekt planen

Was ist zu planen?

Planungsaufgaben stellen sich keinesfalls nur zu Beginn des
Projekts, sondern in dessen Verlauf immer wieder neu. Denn
erstens verläuft kein Projekt hundertprozentig »nach Plan«; und
zweitens kann nicht schon zum Projektstart detailliert festge-
legt werden, was in einer fortgeschrittenen Realisierungspha-
se genau zu geschehen hat. Daher wird in Projekten mit einer
zweistufigen Planung gearbeitet, dem langfristigen Projekt-
strukturplan und den mittelfristigen Phasenplänen:
ƒ Der Projektstrukturplan bezieht sich auf das Projekt als Gan-
zes.
ƒ Die Phasenpläne leiten sich aus ihm ab, machen aber mög-
lichst genaue Vorgaben für die Dauer der als nächstes anste-
henden Projektphase.

Im Mittelpunkt stehen dabei die Planungen für

ƒ Arbeitspakete und Aktivitäten,
ƒ Termine,
ƒ Kapazitäten/Bedarf (personell und materiell) und
ƒ Kosten.

Mit Meilensteinen Projektphasen definieren

Hilfreich für Ihr Vorgehen ist es, den Projektverlauf in Entwick-
lungsphasen zu untergliedern. Die Phasen können Sie durch
die Festsetzung von Meilensteinen definieren. Der Meilenstein
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Mit Meilensteinen Projektphasen definieren 67

bildet jeweils den Abschluss einer Phase, ist somit das Phasen-
produkt.

Einen Meilenstein können sich definieren als

ƒ ein in sich geschlossenes Arbeitsergebnis,
ƒ Erreichung eines Teilziels,
ƒ Zeitpunkt für ein Review oder eine Teilabnahme.

Meilensteine sind wichtige Entscheidungs-, Kontroll- oder Über-

wachungstermine. Auch Projektanfang und -ende sind Meilen-
steine. An einem Meilenstein kontrollieren Sie, Ihr Auftraggeber
oder verantwortliche Entscheider das bisherige Ergebnis, z. B.
daraufhin, ob bestimmte Qualitätsziele erreicht wurden. Diese
Qualitätsziele sollten Sie vorher in individuellen Checklisten pro
Meilenstein festhalten; sie leiten sich ab aus den Ergebniszielen
des Gesamtprojekts.

Erst wenn das Phasenprodukt der Überprüfung standgehalten

hat, wird die nächste Phase genehmigt. An einem Meilenstein
kann sich sogar entscheiden, ob das Projekt abgebrochen oder
fortgeführt wird. Stimmen Sie daher auch die Meilensteine im-
mer mit den verantwortlichen Stellen ab.

Ein erreichter Meilenstein belegt den Projektfortschritt. Achten Sie da­

rauf, dass sich alle über die Bedeutung der Meilensteine im Klaren sind.

Für Software-Projekte wurden bereits verschiedene Phasen­

modelle entwickelt. Das todsichere Erfolgsmodell gibt es je-
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68 Das Projekt planen

doch nicht. Sie können sich an die Faustregel halten: Je komple-

xer das Projekt, desto mehr Phasen gibt es. Worauf es vor allem
ankommt ist, dass die Phasen
ƒ benannt werden,
ƒ überschaubare und abgrenzbare Aufgaben enthalten und
ƒ ein Arbeitsergebnis definieren.

Die in den Phasen definierten Aufgaben und erzielenden Ergeb-

nisse müssen im Team unmissverständlich abgeklärt werden.

Vorteile von Projektphasen

ƒ Phasen schaffen Entscheidungspunkte für zunächst unüber-
schaubare Aufgaben.
ƒ Sie können systematischer vorgehen, die anstehenden Prob-
leme schneller erkennen, über mögliche Lösungen nachden-
ken, die beste Lösung umsetzen.
ƒ Top-down-Ansatz: Die Aufgaben werden aufgeteilt, dann er-
ledigt, und diese Teillösungen werden wieder im Hinblick auf
das Projektziel integriert.
ƒ Die Kontrolle wird erleichtert.
ƒ Die Planung nach Projektphasen minimiert die Risiken.

Erstellen Sie einen Meilensteinplan

Halten Sie die Meilensteine fest, entweder in einer Grafik oder
in Tabellenform, wie im folgenden Beispiel:
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Mit Meilensteinen Projektphasen definieren 69

Meilensteinplan Projekt Handy-Business-Software

Plan-­ Ist-­ Erläuterung
MS Phasenergebnis
Termin Termin Abweichung
1. Marktanalyse 13.1.
ausgewertet
2. Grobkonzept 3.2.
abgenommen
3. Detailkonzept 24.2.
abgenommen
4. Grundfeatures erstellt 24.3.
5. Testing 1 intern 14.4.
durchgeführt
6. Grundfeatures 5.5.
abgenommen
7. Alle Features umgesetzt 26.5.
und abgenommen
8. Externes Testing 2.6.
(Kundentest) ausgewertet
9. Änderungen 16.6.
implementiert
10. Testing 2 intern 30.6.
durchgeführt
11. Änderungen Testing 2 20.7.
implementiert
12. Gesamtprodukt 28.7.
abgenommen
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70 Das Projekt planen

Projektpläne erstellen
Mit den Phasenplänen erhalten Sie eine einfache, aber rein li-
neare Struktur, und das ist für besonders komplexe Projekte
sicherlich nicht ausreichend. Hier empfiehlt es sich, dass Sie zu-
sammen mit Ihrem Team einen klaren und vollständigen Plan
entwerfen, der nicht nur den Ablauf des Projekts im Detail klärt,
sondern auch alle Zusammenhänge zwischen Projektstellen,
Aufgaben und Kompetenzen verdeutlicht.

Es mag sein, dass Sie dabei zunächst auch auf unbekannte

Größen stoßen. Diese Situation ist ganz normal. Sie werden –
besonders in der Vorlauf- und Startphase des Projekts – selten
über alle benötigten Informationen verfügen, um von Anfang
an alles in eine eindeutige Richtung lenken zu können. Und
die Informationen, die Sie haben, sind die Teile eines Puzzles,
dessen Motiv Sie noch nie gesehen haben.

Mit Netzplänen Strukturen transparent machen

Je komplexer die Aufgabenstellung ist, desto weniger genügt
ein rein lineares, das heißt Schritt-für-Schritt-Denken, um die
Abläufe im Projekt festzulegen und dabei noch den Überblick
zu behalten. Die Netzplantechnik löst dieses Problem. Diese
Technik finden Sie in zwei wichtigen Planungsinstrumenten:
dem Projektstrukturplan (abgekürzt PSP) und dem Ablaufplan.

Mit dem PSP zerlegen Sie die Projektaufgaben in einzelne

Teilaufgaben (Arbeitspakete). Anschließend verteilen Sie die-
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Projektpläne erstellen 71

se Aufgaben. Ziel des Ablaufplans ist es, den logischen Ablauf

und den Zusammenhang aller einzelnen Aktivitäten, die die
Arbeitspakete enthalten, darzustellen. Dabei wird der Struktur-
plan im Prinzip weiter verfeinert.

Chancen und Risiken der vernetzten Planung

Wenn Sie Projektstruktur- und Ablaufplan erstellen, bekommen
Sie Ihr Projekt von Anfang an besser in den Griff:
ƒ Alle notwendigen Arbeiten werden erfasst und in einen logi-
schen Zusammenhang gebracht.
ƒ Für jede Teilaufgabe können Sie Ergebnisziele, Personal- und
Materialaufwand ermitteln und später leichter kontrollieren.
ƒ Aus dem Projektstrukturplan können Sie die Termin- und Kos-
tenpläne ableiten. Er bildet auch idealerweise den Ausgangs-
punkt für die Projektdokumentation und Projektberichte.
ƒ Als Projektleiter bekommen Sie Entscheidungshilfe, ob die
Bildung von Teilprojekten notwendig wird. Die Hierarchisie-
rung in Teilprojekte ermöglicht dann eine sinnvolle Verteilung
der Projektmanagement-Kompetenzen.

Allerdings kann die Erstellung und Überwachung dieser Netz-

pläne mit erheblichem Aufwand verbunden sein. Nicht selten
kommt es vor, dass noch aus der Projektgründungszeit stam-
mende Pläne an der Wand vergilben, weil nach eingetretenen
Änderungen niemand sich die Mühe machen wollte, die akri-
bisch erstellten Übersichten zu aktualisieren.
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72 Das Projekt planen

Wie Sie den Projektstrukturplan erstellen

Mit dem Projektstrukturplan bekommen Sie und Ihre Mitar-
beiter einen Überblick über die zu erledigenden Aufgaben, die
Zusammenhänge und Schnittstellen. Damit wird das gesamte
Projekt transparent.

Leitfaden: Arbeitspakete definieren

1. An die Spitze des Plans kommt die Hauptaufgabe, die das gesamte
Team betrifft, also das Ergebnisziel.
2. Darunter werden hierarchisch die Teilaufgaben angeordnet, die
eventuell wiederum in Unteraufgaben zerlegt werden.
3. Dann kommen Sie zu Aufgaben, die Sie nicht mehr zerteilen
können, weil sie sachlich zusammengehören und von der gleichen
Person verantwortet werden. Diese Unteraufgaben nennt man
Arbeitspakete.
4. Fertigen Sie zunächst einen Entwurf Ihres Plans an.
5. Prüfen Sie anschließend alle Elemente hinsichtlich Lücken, Über-
schneidungen und Kompatibilität.
6. Danach können Sie den Plan endgültig festlegen.

Jedes Arbeitspaket (AP) stellt eine definierte Aufgabe dar; alle

Arbeitspakete zusammen summieren sich zum gesamten Leis-
tungsumfang des Projekts. Für ein Arbeitspaket kann ein einzel-
ner Mitarbeiter oder eine Gruppe zuständig sein. Wie fein das
Projekt zergliedert wird, hängt vom Projekt und den Aufgaben
ab.
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Projektpläne erstellen 73

Projektmanagement Projekt

Teilprojekt A Teilprojekt B Teilprojekt C Teilprojekt D

Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Aufgabe 5

Arbeitspaket
AP 2 AP 3
(AP) 1

Prinzipieller Aufbau eines PSP

BEISPIEL
Das Business-Software-Projekt der Handy-Technik GmbH ist in mehrere
Teilprojekte untergliedert, eines davon ist das Teilprojekt »Kunden-Tes-
ting«. Darunter fällt wiederum der Aufgabenbereich »Testkunden ver-
walten«. Verantwortlich für diesen Bereich ist die Projektassistentin.
Sie muss Dinge erledigen wie: geeignete Testkunden auswählen und
anfragen, Produkt und Testunterlagen zuschicken, Rücklauf sammeln
und anderes mehr. All diese Tätigkeiten können einzelne Arbeitspa-
kete unter dem Bereich »Testkunden verwalten« bilden, soweit eine
weitere Aufspaltung nicht mehr sinnvoll erscheint. Das AP »Rücklauf
sammeln« etwa beinhaltet verschiedene Aktivitäten wie Erinnerungs-
schreiben verschicken oder Rücklauf archivieren, die aber nicht als ei-
gene Arbeitspakete definiert werden müssen.
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74 Das Projekt planen

Verschiedene Wege führen zum Ziel

Wo fangen Sie mit der Strukturierung an? Hier gibt es verschie-
dene Möglichkeiten:
ƒ Nach Objekten können Sie das Projekt zerteilen, wenn es um
die Erstellung von Erzeugnissen geht, z. B. einzelnen Bauab-
schnitte bei einem Anlagenbau oder bestimmte Module bei
einem DV-Projekt.
ƒ Nach Funktionen bzw. einzelnen Tätigkeiten zergliedern Sie
das Projekt am besten, wenn es über eine Produktion hinaus-
geht, z. B. bei einer Markteinführung.
ƒ Sie können auch gleichzeitig objekt- und funktionsorientierte
Arbeitspakete definieren; dies kommt der Realität am nächs-
ten und gewährleistet eine vollständige Erfassung aller Pro-
jektaufgaben.

Projektstrukturpläne können sehr komplex ausfallen. Den Plan

entwerfen Sie deshalb am besten an einer Pinwand und setz-
ten Karten zum Beschriften ein. Das Ergebnis übertragen Sie
später in eine Datei (z. B. in Powerpoint). Legen Sie im Vorfeld
fest, ob Sie die Strukturierung allein oder im Team durchfüh-
ren wollen. Standardisierte oder im Unternehmen bereits vor-
handene Projektstrukturpläne können Ihnen bei der Erstellung
helfen. Füllen Sie dabei alles aus, was für Ihr Projekt in Frage
kommt, streichen Sie die Aufgabenpakete, die nicht vorkom-
men, heraus, und erstellen Sie auf Grundlage dieses Entwurfs
Ihren endgültigen Plan.
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Projektpläne erstellen 75

Business-
Projektmanagement Software

Kunden- Teilprojekt C Teilprojekt D

Teilprojekt A
Testing

Testkunden
Design Technik
verwalten

AP- AP AP Produkt AP Rücklauf

Auswählen Anfragen zuschicken sammeln

Beispiel für einen Ausschnitt aus dem PSP für das Projekt
»Business-Software der Handy-Technik GmbH«

Die Arbeitspakete beschreiben

Die Arbeitspakete (AP) sind abgrenzbare Aufgaben, die nicht
weiter sinnvoll unterteilt werden können. Ein Arbeitspaket bün-
delt bestimmte Einzelaktivitäten und ist in der Regel an eine ver-
antwortliche Person delegierbar. Jedes Arbeitspaket sollte genau
beschrieben werden, mindestens mit folgenden Merkmalen:
ƒ Ziel/Ergebnis: Wie definiert sich die Aufgabenerfüllung?
ƒ Inhalt und Umfang: Welche Aktivitäten gehören dazu?
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76 Das Projekt planen

ƒ Verantwortlicher und Mitarbeiter, der/die am Arbeitspaket

beteiligt ist/sind
ƒ Aufwand: z. B. Stunden, die zur Erledigung nötig sind
ƒ Dauer: Zeitraum, in dem das Arbeitspaket bearbeitet werden
kann
ƒ Starttermin und Endtermin
ƒ Vorgänger: An welches andere AP schließt sich das AP an?
ƒ Nachfolger: Welches AP folgt danach? (siehe unten »Den Ab-
laufplan erstellen«)

BEISPIEL
Mit dem AP »Testkunden anfragen« kann die Projektassistentin erst
beginnen, wenn sie Informationen über das Konzept hat. Sie muss ja
wissen, nach welchen Kriterien die Kunden ausgewählt werden sollen
und wie viele Tester teilnehmen sollen. Ein mögliches Vorgängerpaket
ist also das AP »abgestimmtes Konzept Kunden-Testing«.

Sie können auch weitere wichtige Informationen, etwa zu

­Stakeholdern, in der Arbeitspaketbeschreibung festlegen.

Den Ablaufplan erstellen

Der Ablaufplan ist eine Detaillierung des Projektstrukturplans
mithilfe der Arbeitspakete, der verdeutlicht, wie Tätigkeiten
zusammenhängen. Vom Projektstrukturplan ausgehend brin-
gen Sie im Ablaufplan alle Arbeitspakete in eine logische und
zeitlich sinnvolle Reihenfolge. Ziel ist, zu erkennen was wann
zu erledigen ist. Dieser Schritt ist wichtig, damit Sie Termine
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Projektpläne erstellen 77

planen, Kosten besser schätzen und Kontrollen leichter durch-

führen können.
ƒ Der Ablaufplan kann grafisch unterschiedlich dargestellt wer-
den: in einem Netzplan, wenn das Projekt sehr komplex ist,
oder in einer Liste (siehe unten) oder in einem Balkendia-
gramm (siehe nächster Abschnitt »Die Termine festlegen«).
ƒ Bei der Erstellung sollten Sie sich von denjenigen Mitarbei-
tern, Fachabteilungen oder Stellen unterstützen lassen, die
später für die Einhaltung verantwortlich sind.
ƒ Beginnen Sie erst damit, die Aufgaben der Arbeitspakete ge-
nau zu definieren, wenn der Projektstrukturplan auch wirklich
feststeht.

Beispiel Ablaufplan: Teilprojekt »Kunden-Testing« (Ausschnitte)

AP Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger
25 Konzeption Kunden-Testing … 26
26 Abstimmung Konzept Kunden-Tes- 25 27, 40
ting (Zielgruppe u. a.)
27 Entwurf Testbogen 26 33
… …
33 Erstellung Testbogen 27 42
… …
40 Geeignete Testkunden auswählen 26 41
41 Testkunden anfragen und vorab 26, 40 42
informieren
42 Testprodukt und Testbögen verschi- 41, 33 43
cken
43 Rücklauf sammeln und überwachen 44 42
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78 Das Projekt planen

Beispiel Ablaufplan: Teilprojekt »Kunden-Testing« (Ausschnitte)

AP Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger
44 Auswertung Kunden-Testing 43 50 und
andere
…
50 Review Kunden-Testing 44 …

Die Termine festlegen

Neben den Kosten interessiert den Auftraggeber am meisten
die Frage »Wann wird das Projekt fertig?«. Und jetzt dürfen Sie
keine Antworten geben wie »Keine Ahnung« oder gar »Das se-
hen wir dann schon«. Aber selbst, wenn Sie auf Anhieb einen
auf den Tag exakten Termin in zwei Jahren nennen, wirken Sie
nicht glaubwürdig. Übrigens: Beides, Zeit und Geld, wird auch
die Unternehmensleitung und andere Führungsgremien bren-
nend interessieren. Termine festzusetzen, ist also ein wichtiger
Schritt der Projektplanung.

Die Setzung der Termine für Aktivitäten, Zwischenergebnisse oder Mei-

lensteine geht Hand in Hand mit der Kapazitätenplanung. Ziel ist es,
den gewünschten Endtermin und die verfügbaren Kapazitäten optimal
aufeinander abzustimmen.

Termintreue ist außerdem wichtig, um einem Dominoeffekt

vorzubeugen: Treten nämlich Verzögerungen im Terminablauf
ein, weil etwa ein Zwischenergebnis nicht rechtzeitig fertig ge-
worden ist, liegen womöglich an anderen Projektstellen Kapa-
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Die Termine festlegen 79

zitäten brach, weil ohne dieses Ergebnis dort nicht weitergear-

beitet werden kann.

BEISPIEL
Der Prototyp des Produkts »Alpha« ist nicht termingerecht fertig ge-
worden. Doch man braucht ihn, um die Produktionsanlage fertigzustel-
len. Weil Alpha in hoher Stückzahl auf dem Markt erscheinen sollte,
werden Verzögerungen richtig teuer: Ein um sechs Monate verspäte-
ter Markteintritt, so schätzt die Geschäftsführung der Handy-Technik
GmbH, dürfte Gewinneinbußen von bis zu 30 Prozent bedeuten.

Aufwand und Kapazitäten schätzen

Bevor Sie Termine festlegen können, müssen Sie eine Antwort
finden auf die Frage: Wie lange brauchen wir? Dafür gibt es die
Aufwandsschätzung oder Kapazitätenplanung (auch Personal-
oder Bedarfsplanung genannt). Hierbei helfen Ihnen die bereits
vorliegenden Pläne, die Ihnen zunächst einmal sagen, wie viel
überhaupt zu tun ist.

Doch wie können Sie jetzt schon genau wissen, wie lange Ihre
Mitarbeiter für Arbeitspaket X oder Teilprojekt Y brauchen wer-
den? Dies können Sie nur schätzen, wobei Sie die betroffenen
Mitarbeiter oder erfahrene Projektleiter befragen oder auch
Dokumentationen ähnlicher, bereits abgeschlossener Projekte
heranziehen sollten. Halten Sie dann den geschätzten Aufwand
in Personentagen, -wochen oder -monaten in Ihrer Arbeitspa-
ketliste fest. In einem frühen Stadium des Projekts können die
Werte nicht absolut verbindlich sein. Seien Sie daher bei Schät-
zungen vorsichtig.
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80 Das Projekt planen

Darauf sollten Sie achten

ƒ Planen Sie nie mehr Kapazitäten ein als tatsächlich vorhan-
den.
ƒ Berücksichtigen Sie nicht nur alle fixen Ausfallzeiten wie
Urlaubstage oder Seminarbesuche der Beteiligten, sondern
auch unproduktive Zeiten: Ein 8-Stunden-Tag hat höchstens
6 produktive Stunden.
ƒ Berücksichtigen Sie den Aufwand für Besprechungen (mit
Vorbereitung der Meetings etc.).
ƒ Planen Sie genügend Puffer ein. Lassen Sie zwischen dem
Ende einer Aktivität und dem Beginn einer neuen ein bis
zwei Tage Luft.
ƒ Gestehen Sie mehrfach belasteten Mitarbeitern kreative Pau-
sen zu.
ƒ Für unvorhergesehene Ausfallszeiten (z. B. Krankheit), Pan-
nen und andere Überraschungen können Sie drei bis fünf
Prozent der vorhandenen Kapazitäten abziehen.
ƒ Vergessen Sie nicht, eine Kapazitätslast für Arbeiten ohne
Termin (z. B. Wartung von Geräten) einzuplanen.

Je detaillierter Sie die Aktivitäten im Projektstruktur- oder Ablaufplan

beschrieben haben, desto genauer wird Ihre Kapazitätsermittlung. Be-
denken Sie allerdings: Auch diese Planung ist nicht in Stein gemeißelt.
Kommen im Verlauf des Projekts unvorhergesehene Aufgaben hinzu,
brauchen Sie unter Umständen auch mehr Kapazitäten.
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Die Termine festlegen 81

Vom Aufwand zum Termin

Von der Aufwandsschätzung ist es dann nur noch ein Schritt zur
Terminplanung.

BEISPIEL
Für die Konzeption des Kunden-Testings sind drei Personentage an-
zunehmen. Dafür sind zwei Programmierer verantwortlich, die beide
in Vollzeit für das Projekt arbeiten. Sie brauchen, wenn sie sich die
Arbeit hälftig teilen, theoretisch nur 1,5 Kalendertage dafür. Weil sich
die beiden untereinander abstimmen müssen, plant die Projektleite-
rin aber noch einen Puffer ein und landet bei einer Dauer von vier
Personentagen für das Arbeitspaket und damit – bei Erledigung durch
zwei Mitarbeiter – bei insgesamt 2 Kalendertagen. Den Termin für die
Fertigstellung des Arbeitspakets legt sie daher auf den 3. Arbeitstag
nach seinem Start.

Auf diese Weise ermitteln Sie für alle Arbeitspakete Aufwand,

Dauer und Anfangs- sowie Endtermin.

Die einfache Form: Liste

Eine einfache Terminliste in Tabellenform ist für kleinere Pro-
jekte geeignet, in der wenige Vorgänge miteinander verknüpft
sind. Hier schreiben Sie die Aktivitäten und den jeweiligen Ver-
antwortlichen der Reihe nach untereinander und versehen sie
mit den Soll-Terminen. Sie können noch eine weitere Spalte
einrichten zum Abhaken oder für die Eintragung des Ist-Termins
(Tag der Fertigstellung).

Ermöglicht die Gesamtschau: das Balkendiagramm

Das Balkendiagramm ist eine weitere, einfache und recht ver-
breitete Methode der Terminplanung. Dabei werden auf einer
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82 Das Projekt planen

Zeitachse die einzelnen Aktivitäten bzw. Aufgabenpakete mit

ihren Anfangs- und Endterminen in Balkenform angetragen.
Hierbei können Sie allerdings die Verknüpfungen, die zwischen
den einzelnen Aufgaben bestehen, nicht so gut erkennen wie
bei einem Strukturplan. Beide Übersichten sollten sich daher
am besten ergänzen. Wie beim Netzablaufplan übrigens auch,
können Software-Programme die Überwachung des Balkendia-
gramms unterstützen.

BEISPIEL
Yvonne Möller, Redaktionsleiterin einer Zeitschrift, soll auf einer gro-
ßen Veranstaltung eine Rede halten. Vorab muss sie mit ihrem Ver-
lagsleiter Ziele und Schwerpunkte der Rede abstimmen, ein Stich-
wortmanuskript erstellen und ein Probelauf wird auch nötig sein. Ihre
Assistentin soll die Folien erstellen. Da Yvonne Möller wenig Zeit hat,
soll der Praktikant sie bei der Stoffsammlung unterstützen. Gleichzeitig
soll aus der Rede ein kleines Booklet entstehen. Die Terminliste sieht
so aus:

Präsentation in Frankfurt am 27.7., Ter­ Erle­

­Aktivitäten min digt
Absprache mit Verlagsleiter über Schwer- 29.6.
punkte
Besprechung mit den Beteiligten 30.6.
Rahmenbedingungen checken (Frau Weiser) 1.7.
Abgabe Stoffsammlung (Herr Fellner) 6.7.
Beginn Redevorbereitung 7.7.
Redemanuskript an Herrn Fellner 13.7.
Abgabe Booklet (Herr Fellner) 20.7.
Korrekturen Booklet 22.7.
Folien erstellen (Frau Weiser) 23.7.
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Die Kosten kalkulieren 83

Präsentation in Frankfurt am 27.7., Ter­ Erle­

­Aktivitäten min digt
Fertigstellung Booklet 23.7.
Probedurchlauf 24.7.

Das entsprechende Balkendiagramm sieht folgendermaßen aus:

Aktivi- 29.6. 30.6. 1.7. 6.7. 7.7. 13.7. 20.7. 23.7. 24.7.
täten
Vorbe-
spre-
chung
Stoff-
samm-
lung
Manu-
skript
Booklet
Folien
Probe-
durch-
lauf

Die Kosten kalkulieren

Vor Projektstart müssen konkrete Zahlen vorgelegt werden.
Spätestens, wenn die Unternehmensführung wissen will, ob
sich die Durchführung des Projekts finanziell lohnt, steht eine
Kostenplanung an, auf deren Basis dann auch eine Kalkula­
tion durchgeführt werden kann. In vielen Unternehmen bzw.
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84 Das Projekt planen

bei Großprojekten ist es üblich, dass dies ein Controller oder

zumindest ein eigens damit betrauter Mitarbeiter übernimmt.
Denn: Kostenplanung, Kalkulation und Erstellung einer Wirt-
schaftlichkeitsrechnung sind Tätigkeiten, die über die fachli-
che Kompetenz des reinen Projektmanagers oft hinausgehen.
Nichtsdestotrotz sollten Sie wissen, welche Kosten bei einem
Projekt anfallen, denn Sie müssen später – unter Umständen
auch in Zusammenarbeit mit dem Controller – ja die Kosten
genauso wie die Termine und die Qualität überwachen und
steuern. Sie sollten auch fähig sein, mit dem Controller eng
zusammenarbeiten.

Bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung geht es um die Frage,

in welchem Verhältnis Aufwand und Nutzen stehen. Diese Be-
rechnung kann also zur Entscheidung beitragen, ob z. B. ein in-
ternes Projekt überhaupt durchgeführt wird.

Die Kostenplanung dient dazu, einen Finanzplan für das Projekt

zu erstellen und die anfallenden Kosten zu überwachen.

BEISPIEL
Die Handy-Technik GmbH soll für einen Kunden eine Software ent-
wickeln und verlangt dafür einen Festpreis von 25.000 Euro. Der Kos-
tenplan und eine Wirtschaftlichkeitsberechnung haben ergeben, dass
das Projekt nur dann rentabel ist, wenn es ein Gesamtvolumen von
15.000 Euro nicht überschreitet. Werden die geplanten Kosten deutlich
überschritten, macht das Unternehmen mit dem Projekt Verlust.

Bedenken Sie: Eine Budgetüberschreitung kann auch ande-

re Projekte gefährden, und zwar dann, wenn ein Projekt den
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Die Kosten kalkulieren 85

Kostenrahmen so weit überschreitet, dass andere geplante

Projekte nicht mehr durchgeführt werden können. Gerade bei
Projekten der Öffentlichen Hand stößt man oft auf diesen Do-
minoeffekt.

Die Kostentreue hat deshalb nicht umsonst in vielen Projekten

ebenso hohe Priorität wie die Termintreue – abgesehen davon,
dass auch Terminüberschreitungen meist zu erhöhten Kosten
führen.

Welche Kosten fallen an?

Die wichtigsten Kostenarten bei einem Projekt sind:
ƒ Personalkosten
ƒ Sachmittel
ƒ Materialkosten
ƒ Fertigungskosten
ƒ Dienstleistungen und Fremdkosten
ƒ Marketingkosten
ƒ Reisekosten/Spesen
ƒ Arbeitsausstattung

Während Sie die Personalkosten mit der Kapazitätenplanung

ermitteln, können Sie die Fremdleistungen erst einmal schät-
zen, bis Sie konkrete Angebote oder Verträge auf dem Tisch
liegen haben. Greifen Sie bei der Kostenplanung auf die Infor-
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86 Das Projekt planen

mationen Ihrer Projektpläne zurück. Auch hier gilt: Je ge­nauer

Sie haben, desto leichter wird die Kostenplanung. Und so ge-
hen Sie vor: Strukturieren Sie zunächst Kostenpakete – pro Ar-
beitspaket schätzen Sie die für Personal, Material, Fertigung,
Dienstleistungen usw. anfallenden Kosten. Die auf diese Weise
gesammelten Daten fassen Sie in einem Kostenplan zusam-
men. Für größere und langlaufende Projekte empfiehlt es sich,
diese Kosten anhand des Terminplans anzuordnen: So entsteht
ein geplanter Kostenverlauf, der vor allem z. B. bei größeren
Investitionsprojekten anzeigt, zu welchen Zeiträumen wie viel
Kosten anfallen.

Warum das Projekt kalkulieren?

Projektkalkulationen sind nicht sehr beliebt, denn sie sind sehr
aufwendig. In der Regel wird hier mit einer Investitionsrechnung
oder Wirtschaftlichkeitsanalyse geprüft, ob sich das Projekt
lohnt. Für eine solche Berechnung brauchen Sie die aktuellsten
Zahlen und müssen qualitative Faktoren schätzen. Außerdem
kann man auch einer Kalkulation nicht immer ­trauen: Über For-
meln und Bewertungen bleibt dieses Instrument manipulierbar.
Dennoch sind Kalkulationen für Projekte wichtig,
ƒ um die Projektkosten in das Gesamtbudget des Unterneh-
mens oder des Unternehmensbereichs einzuordnen,
ƒ um zu entscheiden, ob das Projekt überhaupt gemacht wird
und wenn ja, ob das Unternehmen es selbst macht oder den
Auftrag vergibt (Make or Buy?),
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Die Kosten kalkulieren 87

ƒ um Lösungsalternativen beurteilen zu können,

ƒ um für die Anforderungen und Wünsche des Auftraggebers
bzw. Kunden einen Preis festsetzen zu können und
ƒ um eine Messgröße für den Projektfortschritt, ein objektives
Regulativ zu erhalten.

Die Kostenplanung dient dazu, einen Finanzplan für das Projekt

zu erstellen und die anfallenden Kosten zu überwachen. Die
Setzung der Termine für Aktivitäten, Zwischenergebnisse oder
Meilensteine geht Hand in Hand mit der Kapazitätenplanung.

Auf einen Blick: Das Projekt planen

ƒ Die Projektplanung gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projekt-
leiters; auf dieser Grundlage steuert und überwacht er sein Projekt.
ƒ Meilensteine legen Entscheidungs-, Kontroll- oder Überwachungster-
mine mit einem definierten Ergebnis fest.
ƒ Im Projektstrukturplan gliedern Sie das Projekt in Einzelaufgaben (Ar-
beitspakete), die Sie im Ablaufplan logisch und terminlich verknüpfen.
ƒ Bei der Kapazitätenplanung stimmen Sie Termine für Aktivitäten oder
Zwischenergebnisse mit den Kapazitäten (an Mitarbeitern und deren
verfügbarer Zeit) ab.
ƒ Auch wenn das Budget oft vom Controlling geplant wird, müssen Sie
als Projektleiter die Kosten überwachen.
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Checkliste: Worauf achten im Projekt­management? 89

Projekte zum Erfolg

­führen

In der Durchführungsphase sind Sie der Steuermann.

Optimal füllen Sie diese Rolle aus, wenn Sie
ƒ das Team führen und motivieren,
ƒ Meetings zielgerichtet durchführen,
ƒ die Fortschritte Ihres Projekts kontrollieren, rechtzeitig
eingreifen und die Qualität sichern,
ƒ und Konflikte lösen und
ƒ das Projekt so klar und strukturiert abschließen, wie Sie es
begonnen haben.
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90 Projekte zum Erfolg ­führen

Mit dem Team arbeiten

Unserer Ansicht nach hängt erfolgreiches Projektmanagement
ganz entscheidend von psychologischen Kriterien ab. Das be-
deutet für die Praxis: Der Teamgedanke muss eine tragende
Säule der Projektarbeit bilden. Hier kommt es nicht nur auf die
besonderen Kompetenzen des Projektleiters bei der Teamsteu-
erung an, sondern auch auf das Verhalten jedes einzelnen Mit-
arbeiters.

Die Aufgaben des Teams

Die Aufgaben des Teams werden meist abgesteckt durch Richt-
linien, die vom Projektmanagement vorgegeben werden. Bei
der Durchführung des Projekts kann das Team jedoch frei agie-
ren. Es wählt die Methoden und Werkzeuge selbst aus, die ihm
angemessen erscheinen. Obwohl das Team also viel Spielraum
hat, sich selbst zu organisieren, braucht es natürlich trotzdem
eine Führung – allerdings mit dem richtigen Führungsverständ-
nis: Auch als Projektleiter müssen Sie sich teamfähig verhalten.
Doch zunächst zu den Aufgaben des Teams. Das Projektteam
hat folgende Aufgaben:
ƒ Mit dem Projektleiter die Lösungswege abstimmen, um die
Ziele zu erreichen.
ƒ Die sachlichen Ergebnisse, die in eigener Verantwortung er-
zielt wurden, mit den anderen Beteiligten zu kommunizieren
und abzustimmen.
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Mit dem Team arbeiten 91

ƒ Konstruktive und kreative Lösungen für Probleme, die das

ganze Team betrifft, zu finden.
ƒ Sogenannte »Walk Throughs« durchführen, d. h. mit Hilfe be-
stimmter Techniken die erzielten Ergebnisse testen.
ƒ Wöchentlich Rückmeldungen über den Stand der Arbeiten an
den Projektleiter geben.
ƒ Informationen an alle Betroffenen weitergeben.
ƒ Aktiv an den Teamsitzungen teilnehmen.
ƒ Sich in Schulungen weiterbilden und an Maßnahmen zur
Team­entwicklung teilnehmen.
ƒ Das Projektmanagement unterstützen.

Das Interessante an der Teamarbeit liegt im Gruppeneffekt: Nicht die

Leistungen Einzelner, sondern erst die Fähigkeiten und Anstrengungen
aller Mitarbeiter zusammen bringen den Erfolg (Synergieeffekt).

Die ersten Treffen im Team

In der Projektpraxis beginnt die Teamarbeit häufig mit einem
Kick-off-Meeting. Im Fokus stehen hierbei das gegenseitige
Kennenlernen und eine grobe Darstellung des Projekts und
seiner Ziele. Wenn es Ihnen gelingt, hier für eine offene At-
mosphäre zu sorgen, schaffen Sie die beste Voraussetzung für
ein motiviertes Team. Versuchen Sie, das Kick-off entsprechend
locker und kreativ zu gestalten.
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92 Projekte zum Erfolg ­führen

So gestalten Sie das Kick-off-Meeting

ƒ Laden Sie das ganze Team ein.
ƒ Jedes Teammitglied soll sich vorstellen und ein paar Worte
zum Projekt sagen können. Stellen Sie z. B. Fragen wie: Was
erwarten Sie von diesem Projekt? Was erhoffen Sie sich von
der Teamarbeit?
ƒ Das zweite Ziel des Meetings ist, dass danach alle Beteilig-
ten auf dem gleichen Informationsstand sind. Geben Sie aber
noch keine Detailinfos über das Projekt weiter.
ƒ Bearbeiten Sie in dieser Sitzung noch keine konkreten Aufga-
ben, überladen Sie die Sitzung nicht.
ƒ Einigen Sie sich jetzt auf die Regeln der Zusammenarbeit.
ƒ Bringen Sie noch keine Probleme auf den Tisch. Es wäre kon-
traproduktiv, wenn Sie sich in der ersten Sitzung in unfrucht-
baren Diskussionen verlieren.
ƒ In Besprechungen lässt meist nach zwei Stunden die Auf-
merksamkeit deutlich nach. Planen Sie das Meeting eher kür-
zer oder machen Sie eine Pause.

Einen Projektstart-Workshop durchführen

Es hängt natürlich auch von den Rahmenbedingungen ab, wie
schnell Sie in die Projektarbeit selbst einsteigen können. Wie
groß ist das Team? Kennen sich alle schon recht gut oder gibt es
auch Mitglieder (Externe), die ganz neu sind? Haben die Betei-
ligten öfter miteinander zu tun? Gibt es schon Routinen für das
Projekt? Wie groß ist die Unsicherheit, gibt es viele Vorbehalte?
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Mit dem Team arbeiten 93

Wenn Sie das Kennenlernen doch ausführlicher gestalten wol-

len, starten Sie am besten mit einem Workshop von einem
halben bis maximal zwei Tage. Dann haben Sie mehr Zeit,
ƒ um den Kontakt zwischen den Teammitgliedern zu fördern,
ƒ die Teamregeln zu formulieren und zu verankern,
ƒ Verantwortlichkeiten, Rollen und Kommunikationsabläufe
festzulegen.

In diesem Workshop bzw. beim zweiten Treffen starten Sie mit

der eigentlichen Projektarbeit. Hier
ƒ besprechen Sie ausführlich die Projektziele,
ƒ erarbeiten den ersten Strukturplan,
ƒ verteilen die Aufgaben (wenn Sie dies nicht in Gesprächen
unter vier Augen machen wollen),
ƒ legen, falls noch nicht geschehen, die Spielregeln für Organi-
sation, Information und Kommunikation fest.

Projektmeetings und Besprechungen sinnvoll

gestalten
Um sicherzustellen, dass alle auf dem aktuellen Stand sind,
treffen sich Verantwortliche und Beteiligte eines Projekts re-
gelmäßig. Zwei wichtige Termine für Sie als Projektleiter sind
der Jour fixe bzw. das regelmäßige Teammeeting und die Sta-
tusmeetings.
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94 Projekte zum Erfolg ­führen

Statusmeetings
Statusmeetings rufen Sie mindestens einmal zu Beginn jeder
Phase und einmal bei Phasenende ein (vgl. Abschnitt »Mit Mei-
lensteinen Projektphasen definieren«). Je nach Bedarf – und
dieser hängt vom Zeithorizont bzw. Zeitdruck, der Größe und
Art des Projekts ab – können Sie die Treffen auch wöchentlich,
monatlich oder einmal im Quartal abhalten. Zum Statusmeeting
laden Sie nicht das ganze Team, aber den Kunden bzw. Auf-
traggeber und die Mitglieder des Lenkungsausschusses ein so-
wie die Teilprojektleiter. Auf der Agenda stehen zentrale Dinge
wie der Bericht über den Projektfortschritt, Entscheidungen und
Maßnahmen zur Steuerung oder Planänderungen. Zudem gibt
es Gelegenheit, Probleme und Fragen zu sammeln.

Meetings mit dem Team

In den regelmäßigen Teambesprechungen ( Jour fixe) versam-
melt sich die ganze Mannschaft. Es werden nicht nur Informa-
tionen, die das ganze Team betreffen, ausgetauscht (Projekt-
stand, Arbeitsergebnisse oder bestimmte Maßnahmen etc.),
sondern auch Ideen oder Probleme besprochen und Lösungs-
vorschläge diskutiert. Falls vorhanden, treffen sich in einem
eigenen Rhythmus die Teams der Teilprojekte. Zusätzlich kann
es sein, dass Sie Kurz-Meetings zwischen Teammitgliedern an-
stoßen müssen, die die Verbindung zu den Fachabteilungen
halten und/oder über die einzelnen Verantwortungsbereiche
berichten und Rückmeldungen zu den Terminen geben. Und
zuletzt sollten Sie auch immer das Einzelgespräch unter vier
Augen suchen.
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Mit dem Team arbeiten 95

So verlaufen Teammeetings effizient

Je besser Teamsitzungen geplant und je systematischer sie
durchgeführt werden, desto effektiver verlaufen sie. Beachten
Sie folgende Punkte:
ƒ Der Raum sollte eine kreative Atmosphäre und ungestörtes
Arbeiten ermöglichen. Visualisierungsinstrumente wie Flip-
Chart oder Beamer sollten zur Verfügung stehen.
ƒ Legen Sie eine überschaubare Tagesordnung fest.
ƒ Gehen Sie nur gut vorbereitet in jedes Meeting. Verlangen
Sie dies auch von den Teilnehmern.
ƒ Sorgen Sie für einen geregelten Ablauf; achten Sie auf die
Bearbeitung der Tagesordnungspunkte und die Einhaltung
der Spielregeln und visualisieren Sie ggf. das Besprochene.
ƒ Lassen Sie jede Sitzung protokollieren, z. B. per To-do-Liste
inklusive einer Liste offener Punkte. Die Protokolle sind kurz
und werden zeitnah verschickt.

Das persönliche Gespräch nicht vergessen

Selbst das beste Informations- und Berichtswesen kann die
zwischenmenschliche Kommunikation in einem Projekt nicht
ersetzen. Halten Sie – so intensiv, wie es Ihre Zeit erlaubt – den
direkten Kontakt mit Ihren Mitarbeitern. Wenn Sie das nicht tun,
entgehen Ihnen womöglich frühzeitige Signale auf Probleme
oder Konflikte. Sie erfahren im Plenum nur schwer, wie der Ein-
zelne den Projektfortschritt wirklich beurteilt, das aktuelle Kli-
ma im Team empfindet, Vorbehalte hegt oder sich über andere
häufig ärgert.
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96 Projekte zum Erfolg ­führen

BEISPIEL
»Mit dem Kundentest liegen wir im Plan«, hat Jeff Muller im Jour fixe
gesagt. Doch die Projektleiterin beschleichen Zweifel. Hatte die Assis-
tentin nicht neulich gesagt, dass der Testbogen, obwohl schon abge-
segnet, noch einmal an die Entwickler zurückgegangen sei? Die Pro-
jektleiterin sucht Jeff auf. »Ich wollte ja nichts sagen im Jour fixe«, rückt
dieser heraus. »Aber der Programmierer wollte den Bogen unbedingt
noch mal zurück, so informell. Es sei nur eine Kleinigkeit. Aber so wie
der sich immer verkünstelt, seh’ ich die Aussendung am 15. schon auf
der Kippe.« Sofort überlegen die beiden, wie sie das Problem lösen.

Übrigens: Das Einzelgespräch brauchen Sie natürlich auch, um

Feedback zu geben. Achten Sie allerdings darauf, dass Sie durch
eine ungleiche Verteilung der persönlichen Gespräche nieman-
den bevorzugen, übergehen oder gar vergessen.

Intensive Kommunikation in Projekten ist keine vertane Zeit. Regelmä-

ßige Besprechungen im Team und informelle Gespräche sind wichtig
für den Informationsaustausch, die Konsensbildung und die kooperative
Problemlösung.

Mit Teamregeln die Zusammenarbeit verbessern

Der Synergieeffekt der Teamarbeit tritt nur ein, wenn bestimm-
te Voraussetzungen gegeben sind. Gute Ausgangsbedingungen
liegen vor, wenn prinzipiell
ƒ Konsens über die Ziele besteht,
ƒ Einigkeit über die Vorgehensweise herrscht,
ƒ gemeinsame Normen befolgt werden,
ƒ Rollen und Rollenverteilung geklärt sind.
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Mit dem Team arbeiten 97

Das Team kann sich auf bestimmte Grundsätze oder Verhaltens-

weisen einigen, damit der Umgang miteinander fair verläuft
und die Teamarbeit eine soziale Grundlage hat. Folgende Vor-
sätze können Sie als Orientierungshilfe nehmen, aber natürlich
auch eigene Regeln aushandeln.

10 Vorsätze für die Teamarbeit

ƒ Im Projekt wird Verantwortung aufgabenbezogen und nicht
­hierarchiebezogen ausgeübt.
ƒ Niemand sollte wichtige Informationen zurückhalten.
ƒ Wenn abzusehen ist, dass wichtige Ziele gefährdet sind, sollte
das sofort angesprochen werden.
ƒ Wenn Fehler passieren, vermeiden wir Vorwürfe und Schuld­
zuweisungen.
ƒ Wir sprechen offen über Probleme und arbeiten gemeinsam an ihrer
Lösung.
ƒ Wir fragen uns bei jeder Entscheidung: Was kommt danach?
ƒ Alles, was einmal definiert wurde, kann auch wieder umdefiniert
werden.
ƒ Wir haben die Muße, fortlaufend zu reflektieren und unsere Ergebnis-
se in Frage zu stellen.
ƒ Rückschläge nutzen wir dazu, nach den Ursachen zu forschen und es
beim nächsten Mal besser zu machen.
ƒ Wir bemühen uns, dicht am Kunden zu bleiben und uns immer
­wieder mit seinen Vorstellungen abzustimmen.
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98 Projekte zum Erfolg ­führen

Das Team kompetent führen

Eine weitere Voraussetzung für effiziente Teamarbeit ist, dass
Sie als Projektleiter von Ihren Mitarbeitern akzeptiert werden.
Das Team erwartet von Ihnen etwa:
ƒ eine klare und gerechte Delegation der Aufgaben,
ƒ einen Arbeitsstil, der sich durch »begründen statt befehlen«
manifestiert,
ƒ eine gewisse Transparenz der Entscheidungsfindung,
ƒ Kooperationsfähigkeit,
ƒ Kommunikationsfähigkeit,
ƒ fachliche und menschliche Autorität.

10 Vorsätze des Projektmanagers

ƒ Ich identifiziere mich mit dem Projektthema.
ƒ Ich stelle das Team unter kreativen produktiven Druck und sorge
dafür, dass sich ständig neue Motivationsstrukturen entwickeln.
ƒ Ich denke positiv. Der Satz »Nein, das geht nicht« fällt in meinem
Team schwer.
ƒ Ich habe Erfolg, wenn mein Team erfolgreich ist.
ƒ Ich bin mir bewusst, dass jedes Missmanagement bei den mensch­
lichen Beziehungen beginnt.
ƒ Ich versuche, auf die vielfältigen Erwartungen von allen Seiten
­flexibel zu reagieren und lasse Änderungen zu.
ƒ Ich beziehe Autorität nicht aus meiner Position, sondern aus meinen
Aufgaben.
ƒ Ich bin hart in der Sache, aber fair und respektvoll gegenüber
­Menschen.
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Mit dem Team arbeiten 99

10 Vorsätze des Projektmanagers

ƒ Ich profiliere mich nicht auf Kosten anderer.
ƒ Ich baue kein Schattenmanagement gegenüber der vorhandenen
Firmenstruktur auf.

Wann ist das Team gut?

Die Projektgruppe ist nur dann wirklich ein gutes Team, wenn sie
auch aus eigener Motivation heraus die berühmte Teamfähigkeit
fördert und praktiziert. Das heißt, die Beteiligten haben selbst ein
Interesse daran ein herausforderndes Ziel gemeinsam zu errei-
chen. Sie haben den Wunsch zusammenzuwachsen und dabei zu
lernen. In erfolgreichen Teams herrscht nicht nur der Wille, sich
persönlich weiterzuentwickeln und Erfolg zu haben, sondern das
eigene Weiterkommen in den Dienst der gemeinsamen Aufgabe
zu stellen. Sicher gibt es auch in guten Teams Konflikte – aber
diese werden genutzt, um sich als Gruppe weiterzuentwickeln.

Der Teamarbeit gehört die Zukunft. Denn es ist unbestritten, dass Teams
nicht nur produktiver sind, sondern auch schneller lernen können.

Jeder gewinnt – wenn dieses Gefühl bei allen vorhanden ist, ist
eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung von Teamgeist
gegeben. Im Einzelnen heißt dies: Ein gutes Team haben Sie,
wenn
ƒ sich alle darüber im Klaren sind, dass sie zusammen in einem
Boot sitzen,
ƒ alle an einem Strang ziehen,
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100 Projekte zum Erfolg ­führen

ƒ sich einer auf den anderen verlassen kann,

ƒ die Sicherheit herrscht, dass jeder im Projekt etwas gewinnt,
ƒ alle in dem Bewusstsein arbeiten, persönlich und als Gruppe
etwas bewegen zu können,
ƒ eine offene Haltung herrscht und jeder bereit ist, vom ande-
ren etwas zu lernen,
ƒ sich alle gegenseitig respektieren und Hilfsbereitschaft signa-
lisieren, wenn es zu Problemen kommt,
ƒ die Zusammensetzung unterschiedlicher Persönlichkeiten mit
verschiedenen Denkansätzen nicht als störend empfunden,
sondern als Stärke gesehen wird,
ƒ effektiv gearbeitet wird und das Team zu hochwertigen Er-
gebnissen kommt.

Verschiedene Rollen sind ausgefüllt

Der eine hasst Änderungen, der andere würde am liebsten
schon heute umstoßen, was gestern noch galt. Die eine ist per-
fektionistisch veranlagt, der nächsten sind Details ein Gräuel.
Mancher treibt die Dinge voran, mancher liebt die Analyse.
Als Führungskraft werden Sie immer auf verschiedene Men-
schen stoßen, die ganz unterschiedliche Vorlieben haben und
entsprechend handeln. Wenn Sie geschickt sind, setzen Sie sie
entsprechend ihrer Fähigkeiten ein – lassen sie eine Rolle über-
nehmen, die ihrer Veranlagung entspricht.

Für die Teamarbeit gibt es nun ein berühmtes Modell – von

Dr. Meredith Belbin –, das neun solcher unterschiedlicher Rol-
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Mit dem Team arbeiten 101

len definiert. Diese sind der Erfinder, der Weichensteller, der

Koordinator, der Macher, der Beobachter, der Teamworker, der
Umsetzer, der Perfektionist und schließlich der Spezialist. Die
richtige Kombination verschiedener Rollen macht ein Team
effizient. Allerdings: Es geht hier nicht um feste Charakterzu-
schreibungen, sondern um Tendenzen; die Grenzen zwischen
den Rollen sind fließend, auch kann eine Person verschiedene
Rollen ausfüllen.

Was Sie als Projektleiter tun können, ist, sich der unterschied-
lichen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter klar zu werden und auf ihr
Zusammenspiel zu achten. Vielleicht brauchen Sie keine drei
Spezialisten, sondern eher noch einen Macher.

Durststrecken überwinden
In fast allen Projekten gibt es Durststrecken. Sei es, dass die
Motivation der Mitarbeiter nachlässt (was wiederum auf viel-
fältige Gründe zurückgehen kann), ein bestimmtes Problem
unlösbar scheint, der Auftraggeber mit einem Zwischenergeb-
nis unzufrieden ist oder Unsicherheit über den Fortbestand des
Projekts besteht. Und dann kann es passieren, dass sich auf
einmal die Stimmung im Team verschlechtert.

BEISPIEL
Die Projektleiterin lässt sich anfangs nicht davon beirren, dass zurzeit
einzelne Teammitglieder lustlos erscheinen. Aber zunehmend wird sie
unruhig. In den Teammeetings meint sie immer öfter, eine ungute
Spannung zu verspüren. Jeff, dem sie inzwischen sehr vertraut, emp-
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102 Projekte zum Erfolg ­führen

findet dies auch so. Als sich auch zwei ihrer Programmierer sehr unzu-
frieden äußern, beschließt sie, dass sie aktiv werden muss.

Vor allem, wenn die Leistung der Mitarbeiter allgemein nach-

lässt, ist es höchste Zeit einzugreifen, damit es nicht zu Krisen
kommt oder gar der Projekterfolg gefährdet wird. Bei solchen
Durststrecken kommt es auf zwei Dinge an:
ƒ die Teammitglieder zu motivieren und
ƒ das Team weiterzuentwickeln.

Das Team weiterentwickeln

Kommt es zu massiven Problemen bei der Zusammenarbeit
oder zu schwerwiegenden Differenzen zwischen Team und
Projektleiter, sollten Sie eine Teamfortbildung ins Auge fassen.
Oder Sie merken während des Projekts, dass Meetings zuse-
hends uneffektiv verlaufen, immer häufiger Missverständnisse
auftreten oder die Motivation und Identifikation mit dem Pro-
jekt nachlässt. Auch dann ist es höchste Zeit über Maßnahmen,
die auf der Beziehungsebene greifen, nachzudenken, über
Team­entwicklung.

Das kann heißen das Team durch Einkauf von Training oder Se-
minaren begleitend zum Projektverlauf zu schulen – in allen
Aspekten, die sich auf die Beziehungsebene und die Zusam-
menarbeit beziehen. Dies kann z. B. Kommunikation, systema-
tische Arbeit, Entwicklung von Spielregeln, Durchführung von
Meetings, Informationsaustausch und Dokumentation und an-
deres mehr betreffen. Wichtig ist, dass bei einer solchen Maß-
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Mit dem Team arbeiten 103

nahme am Anfang im Team geklärt wird, welche Probleme

anstehen und was eigentlich erreicht werden soll. Wenn alle
Aspekte diskutiert und ausgewertet wurden, müssen Sie über-
legen, wie die Ziele erreicht werden können. Am Ende sollten
Sie gemeinsam prüfen, was das Seminar gebracht hat und wo
weitere Verbesserungen nötig sind. Ganz wesentlich kommt es
hier natürlich auf die Rolle des Beraters an. Wenn Sie sich dazu
entschließen das Team mit Hilfe von außen zu entwickeln, soll-
ten Sie sich um eine kompetente Person bemühen.

Häufig ist es mitten im Projektverlauf schon zu spät für eine

Teamentwicklung. Der sicherste Weg ist, bereits bei der Bildung
des Projektteams damit zu beginnen.

Es gibt noch weitere Möglichkeiten:

ƒ Teamentwicklung kann man als einen Prozess verstehen, den
das Team während seiner Arbeit durchmacht im Sinne eines
learning by doing – mit dem Ziel, permanent seine Leistung
und seine Kommunikation zu verbessern. Im Klartext: Das
Team rauft sich zusammen und arbeitet an sich.
ƒ Und schließlich kann es auch zur Teamentwicklung gehören,
dass der Projektleiter Mitarbeiter austauscht, wenn es mit
Einzelnen zu so schwerwiegenden Konflikten kommt, dass
das Projekt ausgebremst wird.

Egal, wie die Teamentwicklung aussieht: Sie sollte immer zum Ziel ha-
ben, etwas zu verbessern, bevor Fehler auftreten.
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104 Projekte zum Erfolg ­führen

Wenn die Motivation nachlässt

Normalerweise herrschen in der Projektarbeit Bedingungen,
die sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken:
Eine innovative und komplexe Aufgabe bringt nicht nur neue
und abwechslungsreiche Tätigkeiten mit sich, sondern stellt
auch an das Können und die Kreativität jedes Einzelnen beson-
dere Anforderungen. Als besondere Herausforderung spornt ein
Projekt die Beteiligten zunächst oft an. Dennoch kann es pas-
sieren, dass die Motivation im Team nachlässt. Gründe hierfür
können sein:
ƒ zu geringe, aber auch zu hohe Anforderungen,
ƒ zu viele Aufgaben auf einmal, eventuell zu viele Verpflichtun-
gen in anderen Projekten oder in der Fachabteilung,
ƒ zu großer Termindruck,
ƒ zu wenig Handlungsspielraum, d. h. zu enge Vorgaben, was
die Erfüllung der Aufgaben betrifft,
ƒ zu wenig Feedback von Seiten des Projektmanagements
oder des Projektleiters,
ƒ zu wenig Anerkennung vom Kunden oder Auftraggeber,
ƒ fehlender Teamgeist, teaminterne Konflikte,
ƒ im schlimmsten Fall die Erkenntnis, dass das Projekt sinnlos
ist.

Zudem kann es natürlich immer passieren, dass sich der ein-

zelne Mitarbeiter unterbezahlt oder ungerecht behandelt fühlt
oder persönliche Konflikte die Teamarbeit behindern.
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Mit dem Team arbeiten 105

Als Projektleiter können Sie solchen Motivationstiefs vorbeugen

oder entgegenwirken. Versuchen Sie, die inhaltlichen Aufgaben
so zu gestalten, dass die oben genannten Ursachen erst gar
nicht eintreten.

Als besonders wichtig für die Förderung der Motivation hat sich
auch erwiesen, dass die Kompetenzen in einem Projekt ganz
klar abgesteckt sind und der Projektleiter regelmäßig Feed-
back gibt. In der Praxis ist kommt es nicht selten vor, dass der
Auftraggeber bei Fehlern sofort Alarm schlägt, erbrachte Leis-
tungen jedoch als selbstverständlich ansieht und daher kaum
da­rauf reagiert. Dann sollte zumindest vom Projektleiter die
nötige positive Rückkoppelung kommen.

Checkliste: So motivieren Sie Ihr Team

ƒ Achten Sie darauf, dass Konsens über die Ziele besteht – denn wer
ein Ziel nicht akzeptiert, wird sich kaum dafür einsetzen, dass es
erreicht wird.
ƒ Die Ziele und die Aufgaben sollten immer eine Herausforderung sein,
die Mitarbeiter aber nicht überfordern.
ƒ Klären Sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in Delega-
tionsgesprächen mit den Mitarbeitern. Die im Projekt anfallenden
Routinetätigkeiten sollten Sie möglichst gleichmäßig verteilen.
ƒ Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter davon, dass sie auch schwierige Auf-
gaben bewältigen können. Ermuntern Sie sie dazu, eigene Visionen
zu entwickeln.
ƒ Versuchen Sie, alle Mitarbeiter gerecht und fair zu behandeln.
ƒ Signalisieren Sie, dass Sie immer erreichbar und für ein persönliches
Gespräch bereit sind.
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106 Projekte zum Erfolg ­führen

Checkliste: So motivieren Sie Ihr Team

ƒ Unterstützen und fördern Sie die Teammitglieder gemäß ihren indivi-
duellen Fähigkeiten und Interessen.
ƒ Motivieren Sie die Beteiligten zur Kooperation und zum Informations-
austausch.
ƒ Betreiben Sie eine offene Politik: Begründen Sie Ihre Entscheidungen
und beziehen Sie das Team eventuell in die Entscheidungsfindung
mit ein. Halten Sie keine Informationen zurück.
ƒ Sprechen Sie Ihre Kritik, aber auch Lob und Anerkennung immer
sofort aus.
ƒ Geben Sie auch in Frustphasen Feedback.
ƒ Die gemeinsame Aufgabe sollte für jeden eine lohnende Sache sein.
ƒ Bieten Sie Anreize durch persönliche Prämien.

Das Projekt sicher im Griff

Sie haben nun Ihr Projekt von langer Hand vorbereitet, sorg-
fältige Pläne ausgearbeitet und ein hoffentlich hochmotivier-
tes Team zusammengestellt. Nun muss nur noch gearbeitet
werden. Und dabei müssen Sie sicherstellen, dass auch alles
nach Plan verläuft. Sie als Projektleiter werden jetzt zum Steu-
ermann. Sie müssen das Projekt sicher in Richtung der Ziele
führen – die Sie hoffentlich gut dokumentiert haben. Aber wenn
Sie in Ihrer Planung sorgfältig gearbeitet haben, dann dürfte die
Zielorientierung kein Problem sein.
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Das Projekt sicher im Griff 107

Planen ist wichtig, Kontrolle entscheidend

Schwieriger ist es hingegen, das Projekt auch bei Sturm auf
Kurs zu halten. Die Sicherheit, dass die Pläne eingehalten und
damit die Ziele erreicht werden, erhalten Sie nur durch Kontrol-
le. Sie fragen dabei:
ƒ Sind wir auf dem richtigen Weg?
ƒ Liegen wir noch in der Zeit?
ƒ Halten wir die Kosten ein?
ƒ Entsprechen die Ergebnisse unseren Vorstellungen und den
Vorstellungen des Auftraggebers?
ƒ Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, gemessen am bisheri-
gen Fortschritt unser Projektziel nach Plan zu erreichen?

Dazu stellen Sie den Ist-Zustand den Plandaten gegenüber. Das

bedeutet natürlich auch, dass Sie die Ist-Daten entsprechend
regelmäßig erfassen (lassen). Abweichungen sind dann die
Grundlage für Plananpassungen, die Sie von entsprechender
Stelle genehmigen lassen müssen.

Zu unterscheiden von der projektinternen, ergebnisorientierten Kontrol-

le durch den Projektleiter ist die Kontrolle, die das Projekt als Ganzes
im Blick hat. Dafür ist nicht immer der Projektleiter, sondern häufig
auch eine andere Instanz verantwortlich, z. B. der Lenkungsausschuss.
Im Prinzip kann diese übergeordnete Projektkontrolle alles beinhalten,
was in der Planungs- und Organisationsphase des Projekts festgelegt
wurde.
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108 Projekte zum Erfolg ­führen

Soll-Ist-Vergleiche stoßen Änderungen an

Viele Projektfortschritte sind messbar. Sie müssen dazu die
Soll-Werte der Pläne mit den aktuell ermittelten Ist-Werten ver-
gleichen. Voraussetzung für aussagekräftige Soll-Ist-Vergleiche
ist allerdings, dass Sie messbare Kriterien für die Zielerreichung
festgelegt und womöglich auch bestimmt haben, auf welche
Weise die Daten ermittelt werden. So gehen Sie vor:
ƒ Sie können klare Zahlen vorlegen, wenn Sie etwa die mo-
natlich geplanten Kosten, z. B. für ein Arbeitspaket, mit den
tatsächlich angefallenen Kosten vergleichen, sobald das Ar-
beitspaket wirklich abgeschlossen ist.
ƒ Sie können geplante und tatsächlich eingehaltene Termine
für bestimmte Aktivitäten oder Meilensteine einander gegen-
überstellen.
ƒ Sie können den Fortschritt messen, indem Sie z. B. pro Ar-
beitspaket das bisher erreichte Arbeitsergebnis mit der bis-
lang verbrauchten Zeit in Beziehung setzen. Dabei sollten
Sie berücksichtigen, dass bei vielen Arbeiten eine Lernkurve
existiert: Es bedarf einer gewissen Einarbeitungszeit, bis die
Aufgabe effizient bearbeitet wird.
ƒ Sie können Zwischenergebnisse oder Arbeitspakete aus den
Plänen mit den erzielten Ergebnissen konkret vergleichen,
wenn Sie bestimmte Qualitätsstandards festgelegt haben.

Sie können natürlich auch spezielle Controlling-Instrumente

wie die Meilensteintrendanalyse einsetzen. Diese Analyse gibt
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Das Projekt sicher im Griff 109

Auskunft darüber, wie zuverlässig in der Vergangenheit Meilen-

steine eingehalten wurden, und daraus lässt sich ableiten, wie
wahrscheinlich es ist, dass die zukünftigen Meilensteine auch
termingerecht erreicht werden. Voraussetzung: Es ist klar, wie
die Meilensteine voneinander abhängen.

Achten Sie auch noch auf folgende Punkte:

ƒ Bestimmen Sie kompetente Mitarbeiter, die für die Überprü-
fung der Daten und Fakten zuständig sind. Legen Sie even-
tuell fest, auf welche Art und Weise etwas gemessen wird.
ƒ Führen Sie Soll-Ist-Abgleiche regelmäßig durch.
ƒ Berücksichtigen Sie die damit zusammenhängenden Tätig-
keiten in all Ihren Plänen – auch Kontrollen müssen im Struk-
turplan, bei den Aufwänden und im Terminplan berücksich-
tigt werden.

Nicht alle Fortschritte sind in Zahlen messbar

Nicht alle Projektfortschritte lassen sich in Zahlen ausdrücken.
Wenn z. B. ein Computerprogramm entwickelt oder eine Markt-
strategie entworfen wird, gibt es nicht zu jedem Zeitpunkt klar
abgrenzbare Zwischenergebnisse oder konkrete Messdaten.
Dann können Sie nur über die Kapazität bzw. Arbeitsstunden
abschätzen, ob Sie noch gut im Rennen liegen und das Zwi-
schen- oder Endergebnis nach Plan erreicht werden kann.

Achten Sie auf die Entwicklung der Teamarbeit. Der Projekt-

fortschritt kann sich nämlich durchaus auch darin zeigen, wie
effektiv Besprechungen durchgeführt werden, wie gut Kom-
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110 Projekte zum Erfolg ­führen

munikation und Information funktionieren, wie motiviert die

Mitarbeiter sind, wie sich das Team weiterentwickelt etc. Na-
türlich sind solche weichen Daten, abgesehen davon, dass sie
vielleicht gar nicht im Zielkatalog festgehalten wurden, schwer
verifizierbar. Aber wenn Sie hier Fortschritte erkennen können
und keine Stagnation, dann dürfte sich Ihr Projektteam recht
gut eingespielt haben.

Wann Sie steuernd eingreifen

Sie stellen fest, dass Teilziele oder Termine nicht erreicht wur-
den oder realistischerweise nicht erreicht werden können.
Dann müssen Sie steuernd eingreifen. Ein Lerneffekt entsteht
aber nur, wenn Sie gleichzeitig versuchen, die Ursachen des
Problems aufzudecken. Klären Sie deshalb zunächst in einer
Teambesprechung:
ƒ Woran liegt es, dass die Zahlen abweichen?
ƒ Stimmen die Zahlen überhaupt?
ƒ Wo gab es Probleme?
ƒ Wie kann man sie lösen?
ƒ Sind die anderen Ziele noch erreichbar? Mit welchem Auf-
wand und bis wann?
ƒ Wenn nicht, wer ist zu informieren?
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Das Projekt sicher im Griff 111

Konsequenzen ziehen
Bei Terminproblemen können Sie versuchen, einzelnen Team-
mitgliedern mehr Aufgaben zu übertragen oder Arbeiten pa-
rallel erledigen zu lassen. Oder Sie suchen gemeinsam nach
Möglichkeiten, mehr Effizienz in die Abläufe zu bringen. Bei
Kostenüberschreitung könnten Sie mehr Budget verlangen oder
versuchen, dafür an anderer Stelle zu sparen. Wenn der Termin
wackelt, könnten Sie die die Qualität reduzieren oder das Pro-
jekt abspecken, soweit dies möglich ist.

Wenn Änderungen unausweichlich werden, müssen Sie Ihren

Vorgesetzten und den Auftraggeber auf jeden Fall informieren
und sich mit ihnen über mögliche Konsequenzen abstimmen.
Dazu kann es auch gehören bestimmte Ziele aufzugeben, Mit-
arbeiter auszutauschen, mehr Personal anzufordern oder die
Pläne anzupassen. Möglicherweise wird auch eine erneute Prü-
fung des Problems notwendig.

Eine Gelegenheit, Fehler zu reflektieren

Jede Abweichung von den Zielen ist eine Gelegenheit zu fra-
gen, welche Ursachen dahinterstecken, und eventuelle Fehler
zu analysieren. Dies ist eine Aufgabe, die im Team erfolgen
sollte. Dabei sollten Sie auch Ihr eigenes Verhalten und Ihre
Entscheidungen hinterfragen. Überlegen Sie, ob sich bestimmte
Dinge hätten vermeiden lassen können. Was hätte man besser
machen können? Und was ist der Grund dafür gewesen, warum
Beteiligte so und nicht anders gehandelt haben? Gibt es unter
Umständen bestimmte Verhaltensmuster von Teammitgliedern
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112 Projekte zum Erfolg ­führen

oder von Ihnen, die Sie immer wieder vor vergleichbare Prob-
leme stellen? Nehmen Sie Fehlentscheidungen zum Anlass an
sich zu arbeiten. Und denken Sie daran: Nur wer bereit ist, aus
Fehlern zu lernen, wird sie in Zukunft vermeiden. Natürlich er-
gibt sich nicht nur bei selbst verschuldeten Abweichungen die
Notwendigkeit von Änderungen.

BEISPIEL
Eine veränderte Marktsituation überrascht Sie, der Auftraggeber ver-
langt zusätzliche Produktmerkmale oder ein Projektziel erweist sich
auf einmal als nicht realisierbar.

Dies verlangt ein wirksames Änderungsmanagement, denn

auch unvorhergesehene Ereignisse sollten das Projekt nicht ge-
fährden – dafür steht bei den meisten Unternehmen zu viel auf
dem Spiel.

Andere informieren mit Statusberichten

In der Durchführungsphase wollen Auftraggeber, interne wie
externe, aber auch die Mitglieder des Lenkungsausschusses
oder die Geschäftsführung regelmäßig auf dem Stand gehalten
werden. Wie es um Ihr Projekt steht, darüber können Sie na-
türlich auf verschiedene Weise informieren. Ob Sie ein formel-
leres Berichtswesen brauchen oder nicht, ob Sie regelmäßig
Zahlen präsentieren müssen etc., wird vom Projekt und Ihrem
Unternehmen abhängen. Ein offizielles Berichtsinstrument ist
der Statusbericht.
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Das Projekt sicher im Griff 113

In einem Statusbericht kommunizieren Sie den Projektfort-

schritt regelmäßig in kompakter, prägnanter und standardisier-
ter Form. Statusberichte werden in Intervallen von einer Woche
bis einem Quartal erstellt, was natürlich von der Größe und
Dauer des Projekts abhängt. Der Vorteil eines standardisierten
Berichts liegt darin, dass er schnell gefüllt ist, wenn die Daten
und Fakten einmal vorliegen. Folgende Punkte werden mindes-
tens berücksichtigt:
ƒ Projektstand: allgemeiner Trend
ƒ Projektstand für Termine, Kosten, Leistungen und Qualität
ƒ Maßnahmen bei Abweichungen.

Daneben sollten erreichte Meilensteine, der Stand der mo-

mentan relevanten Arbeitspakete, Teilergebnisse etc., Plan-
abweichungen wie Terminverschiebungen oder Änderung des
Ablaufs, Berichtenswertes aus der Projektorganisation und Auf-
tragsänderungen festgehalten werden. Oft wird der Statusbe-
richt mit einem Ampelsystem ausgestattet, das auf drohende
Gefahren hinweist. Wenn Sie akute Probleme darstellen, dann
am besten mit Lösungen bzw. Steuerungsmaßnahmen. Auch
besondere Aktionen oder Ereignisse, ein Ausblick auf die wei-
tere Planung oder eine aktuelle Risikoanalyse sind hier gut auf-
gehoben.
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114 Projekte zum Erfolg ­führen

Sicher ist es nicht angenehm, wenn Sie im Statusbericht auf nega-

tive Entwicklungen hinweisen müssen. Wenn Sie jedoch Probleme
verschweigen und später die Situation noch kritischer wird, fällt dies
auf Sie zurück. Nutzen Sie den Statusbericht dazu, Lösungsvorschläge
zu unterbreiten oder Alternativen aufzuzeigen. Dann werden Sie als
Projektleiter wahrgenommen, der sich offensiv um die Dinge kümmert.

Die Qualität sichern

Erinnern wir uns an die Ziele des Projektmanagements, die im
magischen Dreieck zum Ausdruck kommen: Termine, Kosten und
Qualität müssen gesichert sein. Qualitätssicherung ist wichtig, um
ƒ die Zufriedenheit des Kunden sicherzustellen,
ƒ die Motivation der Mitarbeiter zu fördern,
ƒ die Nachfolgekosten, die z. B. durch Wartung, Reparatur, oder
gar Rücknahmen entstehen können, zu minimieren,
ƒ Projektrisiken zu vermeiden,
ƒ das Image des Unternehmens zu verbessern,
ƒ im Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben.

Wie können Sie nun die Qualität sichern? Hierfür gibt es keine
allgemeingültige Methode, schon weil es einen großen Unter-
schied macht, ob ein Serienprodukt, eine Anlage oder ein Com-
puterprogramm erstellt wird.

Es gibt bewährte Managementinstrumente, die eine Steigerung

der Qualität zum Ziel haben. So kann etwa Qualitätsmanage-
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Das Projekt sicher im Griff 115

ment auch in der Projektarbeit sinnvoll sein. Wir wollen hier

nicht näher auf einzelne Instrumente eingehen, sondern auf-
zeigen, worauf es prinzipiell ankommt.

Tipps für die Qualitätssicherung

ƒ Stimmen Sie sich mit dem Auftraggeber oder Kunden recht-
zeitig über die erwarteten Qualitätsmerkmale ab. Stellen Sie
sicher, dass beide Seiten unter den – schriftlich fixierten –
Merkmalen auch das Gleiche verstehen. Sonst kann es pas-
sieren, dass Sie an den Vorstellungen des Auftraggebers vor-
beiproduzieren.
ƒ Auch zu viel Qualität kann am Bedarf vorbeigehen. Vielleicht
will Ihr Kunde nur einen einfachen Taschenrechner, den er
überall hin mitnehmen kann, und Sie und Ihr Team entwi-
ckeln eine hochkomplizierte Rechenmaschine.
ƒ Beziehen Sie das ganze Team in die Qualitätssicherung ein.
Jeder Einzelne muss sich für das Erreichen des Qualitätsziels
verantwortlich fühlen.
ƒ Setzen Sie Meilensteine. Führen Sie regelmäßige Qualitäts-
kontrollen durch. Suchen Sie Wege, um die erreichte Qualität
messen und beurteilen zu können. Reflektieren Sie, was noch
verbessert werden kann. Beteiligen Sie auch den Auftragge-
ber an den Qualitätsprüfungen.
ƒ Achten Sie schon in der Anfangsphase auf die Einhaltung der
Qualität. Steuern Sie Fehlern möglichst frühzeitig entgegen.
Versäumte Korrekturen werden gegen Projektende immer
teurer.
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116 Projekte zum Erfolg ­führen

ƒ Halten Sie sich an den Grundsatz: Nicht nachträglich prü-

fen, sondern vorbeugend für Qualität sorgen. Das bedeutet:
Schaffen Sie im gesamten Produktionsfeld die besten Voraus-
setzungen für gute Qualität, vor allem ausreichende Ressour-
cen und motivierte Mitarbeiter.

BEISPIEL
Bei Softwareprodukten werden häufig als Qualitätsmerkmale verlangt:
Zuverlässig, fehlerfrei und wartungsfreundlich, bedienungsfreundlich
und benutzerkomfortabel, verständlich, gut dokumentiert, änderungs-
bzw. erweiterungsfreundlich, portabel, d. h. übertragbar auf andere
Hard- oder Software, funktional und effizient.

Für eine Qualitätskontrolle in einem DV-Projekt gibt es ver-

schiedene Möglichkeiten, diese Anforderungen zu überprüfen.
Zwischenergebnisse können am einfachsten durch Tests kon-
trolliert werden, z. B. durch Probeinstallation, Akzeptanztests
mit Benutzern, Testdurchläufe bei den Auftraggebern. Daneben
wird die Qualität durch regelmäßige Walk Throughs, Reviews,
die Auswertung der Statusberichte etc. kontrolliert.

Review
Ein Review ist ein Instrument der Qualitätssicherung und
Fortschrittsermittlung. Anhand einer individuellen Checkliste
überprüfen Sie und Ihr Team das bisherige Ergebnis und kom-
mentieren es. Gegebenenfalls kann auch der Auftraggeber mit
einbezogen werden. Ein Review ergibt eine Nachbesserung
oder die Abnahme der vorliegenden Arbeitsleistung bzw. des
vorliegenden Produkts. Andere Begriffe für diesen Prozess sind
Qualitätscheck oder Audit.
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Konflikte erkennen und vermeiden 117

Konflikte erkennen und vermeiden

Mit einigen Beispielen und Anregungen wollen wir Ihnen nun
noch das Thema »Konflikte im Projekt« näherbringen.

Wo entstehen Konflikte?
In jedem Projekt treten Hindernisse und Konflikte auf – und
zwar viel eher sozialer als inhaltlicher Art. Ein Projektleiter, der
behauptet, bei ihm gäbe es keine Schwierigkeiten, ist entwe-
der ein Schönredner, ein Verdränger oder sein Team ist ihm
eigentlich vollkommen fremd – und in allen drei Fällen wird
er damit selbst zu einem Problem für das Projekt. Tatsächlich
könnten die Möglichkeiten, Konfliktpotenzial in ein Projekt ein-
zubauen oder dem Vorhaben Steine in den Weg zu legen, hier
endlos aufgezählt werden.

Konflikte im Team

BEISPIEL
Die Projektleiterin will, dass das Kunden-Testing für weitere Projekte
genau dokumentiert wird. Doch sie hat die Aufgabe nicht unmissver-
ständlich delegiert, sondern darauf vertraut, dass die Assistentin schon
weiß, was hier zu tun ist. »Und wo steht, dass ich dafür auch noch zu-
ständig bin?«, klagt diese, als Karen sie anspricht. »Du bist nun mal für
die Verwaltung des Kunden-Testings verantwortlich«, entgegnet Ka-
ren. Da wird Tanja pampig: »Ich bin grad ausgelastet bis zur Oberkante.
Wenn du das im Plan vergessen hast, muss es eben warten.« Karen
ist erstaunt. So hat Tanja noch nie mit ihr gesprochen. Ist da vielleicht
noch etwas anderes im Busch?
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118 Projekte zum Erfolg ­führen

Häufig läuft im Team etwas schief, weil Mitarbeiter sich über-

lastet fühlen, Absprachen nicht eingehalten werden, rigide
Planvorgaben die Arbeit bremsen, Informationen nicht weiter-
geleitet werden, nicht klar ist, wer was zu tun hat, Rivalitäten
im Projekt ausgetragen werden, zu wenig besprochen wird,
einzelne Mitarbeiter unmotiviert sind oder sich drücken, die
Chemie zwischen Projektleiter und Team nicht stimmt usw.

Als ganz typische Konfliktquellen können Sie die folgenden vier

Bereiche im Auge behalten:
ƒ Uneinigkeit über Ziele, Aktivitäten und die Richtung,
ƒ unrealistische Schätzungen und Pläne,
ƒ fehlender Teamgeist,
ƒ zwischenmenschliche Konflikte, d. h., die Beteiligten haben
unterschiedliche Interessen oder stehen in Konkurrenz zuei-
nander.

Projekte werden von Menschen geplant und durchgeführt. Und

menschliche Einflussfaktoren lassen sich nicht vorhersagen
oder programmieren. Wer psycho-soziale Prozesse im Team be-
rücksichtigt, kann sowohl den komplexen Anforderungen eines
Projekts als auch den Bedürfnissen der Teammitglieder besser
gerecht werden.

Konflikte zwischen Projektleitung und anderen

Reibereien können auch außerhalb des Teams entstehen, wenn
etwa Differenzen zwischen Management und Projektleiter nicht
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Konflikte erkennen und vermeiden 119

ausgeräumt werden, verantwortliche Stellen auf einmal nicht

mehr hinter dem Projekt stehen, ein Konkurrenzkampf zwi-
schen Abteilungen und Projektstellen herrscht, über die Kom-
petenzverteilung zwischen Linien- und Projektmanagement
gerangelt oder um Ressourcen gestritten wird.

Sie haben es als Projektleiter kaum in der Hand, solche Span-

nungen oder Bedrohungen zu verhindern. Aber wer sensibel
genug gegenüber Stimmungen ist und Warnzeichen zu deuten
weiß, kann drohende Konflikte vielleicht rechtzeitig orten und
mit entsprechenden Maßnahmen entgegensteuern.

Konflikte frühzeitig erkennen

Bei der Erkennung von Konfliktpotenzialen kommt es ganz be-
sonders auf Ihre Fähigkeit an, Menschen einzuschätzen und
gruppendynamische Prozesse zu erkennen:
ƒ Achten Sie darauf, wie die Zusammenarbeit funktioniert.
Werden Verantwortungen übernommen und Aufgaben er-
füllt? Agiert das Team zielorientiert? Kommen kreative Vor-
schläge zu Stande?
ƒ Schätzen Sie jeden Mitarbeiter einzeln ein. Prüfen Sie, wel-
che Rolle er in der Gruppe übernimmt, ob diese Rolle seinen
Fähigkeiten und Aufgaben entgegenkommt und ob sie von
den anderen akzeptiert wird.
ƒ Integrieren Sie Außenseiter. Auf Kosten anderer sollte sich
niemand im Team profilieren können.
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120 Projekte zum Erfolg ­führen

ƒ Prüfen Sie außerdem: Hat das Team eine gute Kommunika-

tionskultur? Werden Informationen weitergegeben? Werden
Probleme offen angesprochen oder nur »hintenherum« wei-
tergereicht? Ist das Team konfliktfähig, kann es mit Hinder-
nissen von außen und mit internen Schwierigkeiten umge-
hen? Besteht Einigkeit im Team, oder gibt es Mitglieder bzw.
Gruppen, die sich gegenseitig bekämpfen oder ignorieren?

BEISPIEL
Eine nicht zu unterschätzende Konfliktquelle ist Konkurrenz zwischen
den Mitarbeitern. Betrauen Sie zwei Kontrahenten in mit einer ge-
meinsamen Aufgabe, können Sie sicher sein, dass hier genügend Stoff
geliefert wird, um die Atmosphäre im Team zu vergiften. Wer seine
Mitarbeiter diesbezüglich nicht genau kennt, kann böse Überraschun-
gen erleben.

Werden Termine schon in einer frühen Phase verschleppt, ohne

dass Konsequenzen gezogen werden, weil jeder nur vor sich
hin wurstelt, müssen später immer mehr Beteiligte darunter
leiden. Es treten Folgefehler auf, deren Ursache man dann nicht
mehr so einfach feststellen kann. »Ja, da hatten wir keinen Ein-
fluss drauf.« – »Hättet ihr doch mal eher …« – »Warum sollen
denn wir jetzt auf einmal schuld sein …« So lauten dann die
Vorwürfe der Streithähne. Und ob der Konflikt in einer solchen
Atmosphäre noch zu lösen ist, bleibt fragwürdig.

Konfliktmanagement fängt am besten immer mit Konfliktvermeidung

an. Ist ein Konflikt erst einmal eskaliert, wird es schwierig, das Team
wieder zusammenzuschweißen. Daher gilt: Je früher die Gefahr erkannt
wird, desto eher lässt sie sich auch bannen.
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Konflikte erkennen und vermeiden 121

Wie Sie Konflikte lösen

Sobald konkrete Probleme auftreten, sollten Sie versuchen, sie
in einer Teamsitzung anzusprechen. Schuldzuweisungen sind
zu vermeiden. Forschen Sie gemeinsam nach den Ursachen.
Wenn das Team fähig ist das Problem offen zu erörtern, kann es
auch kooperativ nach einer Lösung suchen.

Häufig geht es eher um emotionale Konflikte. d. h. bestimmte

Sachprobleme werden vorgeschoben, wenn es eigentlich um
Gefühle geht. Emotionen dürfen aber kein Tabu sein. Sie sollten
jedoch gerade hier auf eine sachliche und faire Auseinander-
setzung achten.

Es gibt eine Reihe von Strategien, mit denen Konflikte gelöst

werden können, ob die Parteien nun verhandeln, sich auf einen
Machtkampf einlassen, der Projektleiter als Schiedsrichter eine
Entscheidung herbeiführt, der Konflikt einfach aufgeschoben
oder doch noch kooperativ gelöst wird. Hier können Sie sich nur
von Ihren Erfahrungen, der jeweiligen Situation und den aktu-
ellen Bedingungen leiten lassen. Auf jeden Fall sollten Sie nicht
abwarten, bis es zur Eskalation kommt. Denken Sie auch noch
an die Möglichkeit der Teamentwicklung, unter Umständen mit
Hilfe eines Beraters.
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122 Projekte zum Erfolg ­führen

Projekte sauber abschließen

Bei der abschließenden Kontrolle sollten Sie den gesamten Pro-
jektverlauf daraufhin untersuchen, ob die Ziele (Qualität, Bud-
get, Termine) auch erreicht wurden. Nicht nur das Endergebnis
(Produkt) sollten Sie dabei im Auge haben, sondern auch den
Projektverlauf. Sie fragen dabei:
ƒ Wie war der Plan – wie ist das Ergebnis?
ƒ Warum gab es Abweichungen?
ƒ Welche zusätzlichen Ergebnisse haben wir erzielt?
ƒ Wie hat sich das Team entwickelt?

Eine Produktprüfung kann auch erst nach einiger Zeit erfolgen,

z. B. bei einer Software-Entwicklung drei bis sechs Monate,
nachdem der Auftraggeber das System erhalten hat. Dabei soll-
ten Sie den Kunden einbeziehen.

Was gehört zur Abschlusskontrolle?

Im Einzelnen können folgende Punkte abschließend überprüft
werden, wobei wir uns hier auf die für den Projektverlauf rele-
vanten Daten beschränken:
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Projekte sauber abschließen 123

Abschlusskontrolle eines Projekts

Termine
ƒ Soll-Ist-Vergleich
ƒ Analyse der Abweichungen: Warum wurden die Termine überschrit-
ten? Was sind typische Ursachen für die Verzögerungen?
Personal
ƒ Auswertung der Kapazitäten:
ƒ Wo lagen Schwachstellen?
ƒ Welche sind typisch und können in zukünftigen Projekten berücksich-
tigt werden?
ƒ Wo gab es Probleme (Führungsprobleme, Kompetenzen, Zusammen-
arbeit, Arbeitsverteilung, Konflikte)?
Kosten
ƒ Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten?
ƒ Welche Faktoren haben die Kostenüberschreitung verursacht?

Kennzahlen geben Aufschluss

Zudem können Sie bestimmte Kennzahlen festschreiben, die
als Maßstäbe oder Erfahrungswerte für andere Projekte hilf-
reich sind, z. B.:
ƒ Fluktuationsquote: Wie viele Mitarbeiter sind gegangen, wie
viele kamen dazu, wie viele haben durchschnittlich pro Phase
mitgearbeitet?
ƒ Krankenstand,
ƒ Erfahrungsstand der Mitarbeiter (unerfahren, erfahren, sehr
erfahren), evtl. bezogen auf einzelne Phasen,
ƒ Aufwand des Projekts: nach Tätigkeiten gegliedert, im Team,
für die Projektleitung, für intern und projektextern Beteiligte,
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124 Projekte zum Erfolg ­führen

ƒ Anzahl der Änderungen pro Phase,

ƒ Kosten der Änderungen,
ƒ Anzahl an Tests, Reviews.

Abschlussberichte erstellen
Auch jetzt müssen Sie wieder alle, die vom Projekt direkt oder
indirekt betroffen sind, über den Abschluss und die Ergebnisse
informieren. Hier überlegen Sie:
ƒ Für wen ist die Dokumentation (Berichte etc.)? Wer war betei-
ligt? Wer sind die Kunden? Wer im Unternehmen braucht die
Ergebnisse (Vorgesetzte, Unternehmensleitung etc.)? Wem
sonst könnten die Ergebnisse von Nutzen sein?
ƒ In welcher Form ist die Dokumentation sinnvoll?
ƒ Wer soll sie bis wann erstellen?

Das Ende bewusst gestalten

Jedes Projekt sollte einmal ein Ende finden. Dies ist jedoch gar
nicht so selbstverständlich, wie es auf den ersten Blick scheint.
Sehen wir einmal von solchen Projekten ab, die wegen inhalt-
licher Probleme unrealisierbar geworden sind oder bei denen
sich die Rahmenbedingungen so verändert haben, dass ihr
Ende bewusst herbeigeführt wurde, dann können Projekte auch
noch ganz anders scheitern.
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Projekte sauber abschließen 125

Wie Projekte nicht zu Ende gehen sollten

ƒ Das Projektteam und der Projektleiter schieben das Ende
immer wieder wegen angeblich dringender Zusatzaufgaben
hinaus. Dabei schaffen sie es, alle anderen mit Scheinergeb-
nissen zu blenden. So gut wie dieses Projekt wurde noch
keines unternehmensintern verkauft. Aber so wenig hat auch
noch keines gebracht.
ƒ Das Projekt schleppt sich so dahin, ohne dass erkennbare
Ergebnisse erzielt werden. Jeder im Unternehmen weiß »Ach
ja, da gibt es ja dieses Projekt.« Aber Näheres weiß man
nicht. Und dass dabei auch nichts herauskommt, scheint nie-
manden zu stören. Alle warten mehr oder weniger nur noch
auf ein Machtwort von oben, das dem Projekt ein Ende set-
zen soll – egal ob mit oder ohne Ergebnis.
ƒ Das Projekt hat bis zu einem Fertigstellungsgrad von 90 Pro-
zent einen sehr zügigen und optimistischen Verlauf aufge-
wiesen. Nun geht auf einmal nichts mehr weiter – obwohl
das Team verstärkt und die finanziellen Mittel aufgestockt
wurden, bleibt das Projekt stecken.
ƒ Das Projekt verläuft mehr oder weniger im Sand. Die Projekt­
organisation wird aufgelöst und noch zu erledigende Aufga-
ben werden an irgendeine Stelle aus der Linienorganisation
delegiert.
ƒ Das Projekt scheitert an einer destruktiven Atmosphäre. Alle
Teammitglieder sind nach und nach abgewandert, schließlich
schmeißt auch die Projektleitung das Handtuch. Daraufhin
wird das Projekt aufgelöst und niemand spricht mehr darüber.
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126 Projekte zum Erfolg ­führen

Überzeichnete Fälle? Tatsächlich wird es in der Praxis oft ver-

säumt, Projekte – sogar wenn sie erfolgreich waren – zu einem
geregelten und systematischen Abschluss zu führen. Oft pas-
siert dies natürlich, wenn ein Projekt erfolglos war.

Warum wird ein geregeltes Ende oft umgangen?

Eine Rolle spielt sicher, dass bei unbefriedigendem Projektver-
lauf am Ende niemand mehr motiviert ist und das allgemei-
ne Interesse am Ergebnis gegen Null absinkt. Somit will sich
auch keiner mehr die Mühe machen, noch etwas in das Projekt
zu investieren – seien es die eigenen Nerven, Zeit oder Geld.
Oder niemand im Unternehmen will zugeben, dass ein pres-
tigeträchtiges Projekt letztendlich gescheitert ist – weder das
Team, Projektleiter noch Management fühlen sich bemüßigt,
unbequeme Wahrheiten zu Tage zu fördern, und so wird das
Scheitern einfach verdrängt. Und schließlich kann die Unsicher-
heit, wie es für die Mitarbeiter nach dem Projekt weitergeht,
dazu führen, dass sie am Projekt klammern und die Zielerrei-
chung hinausschieben.

Was haben wir wirklich erreicht?

Jedes Projektende sollte bewusst gestaltet werden – ganz egal,
ob die Ziele erreicht wurden oder nicht. Denn nur, wer sich mit
positiven wie negativen Ergebnissen auseinandersetzt, lernt et-
was für die Zukunft. Auch ist der Erfolg in einem Projekt immer
relativ zu sehen: Ist ein Projekt auch dann erfolgreich, wenn
zwar das gewünschte Ergebnis erzielt wurde, aber die Hälfte al-
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Projekte sauber abschließen 127

ler Beteiligten danach sagen: »Nie wieder!« Oder ist ein Projekt
unbedingt gescheitert, wenn sich nach einigen Wochen heraus-
stellt, dass es nicht zu realisieren war, aber alle Beteiligten über
diese Notwendigkeit Konsens erzielen konnten?

Als Projektleiter müssen Sie versuchen, das Projektende be-

wusst zu gestalten. Als zweiten Schritt sollten Sie dann Bilanz
ziehen, schon allein, um herauszufinden, wie es allen Betei-
ligten mit dem Projekt ergangen ist. Nur so erfahren Sie auch,
was Sie beim nächsten Mal besser machen können. Einige
Punkte, die Sie dabei berücksichtigen können:

Checkliste: To Dos zum Projektende

ƒ Planung bis zum Schluss und Planung des Endes: Was steht noch
aus? Was muss noch offiziell beendet werden? Was steht an Nach­
folgearbeiten an?
ƒ Durchführen einer Abschlusskontrolle.
ƒ Einigung mit dem Auftraggeber über noch zu erbringende Leistungen
oder Nachbesserungen, den Abschlusstermin, die offizielle Abnahme
des Ergebnisses, Testverfahren und Kontrollen.
ƒ Planung und Durchführung einer Abschlusssitzung, in der alle Er-
gebnisse im Team analysiert werden. Dabei sollten Sie auch weiche
Daten einbeziehen. Was hat das Team, was hat jeder persönlich
erreicht?
ƒ Ziehen Sie als Projektleiter auch eine persönliche Bilanz: »Was habe
ich gelernt?«
ƒ Klären Sie rechtzeitig bei den verantwortlichen Stellen im Unter-
nehmen, wie es für die Mitarbeiter weitergeht. Führen Sie mit Ihren
Mitarbeitern früh genug ein Gespräch über ihre Zukunftsperspektiven.
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128 Projekte zum Erfolg ­führen

Feiern Sie!
Ein gelungenes Projekt sollte einen würdigen Abschluss finden.
Feiern Sie Ihren Erfolg! Mit einem kleinen Fest in entspann-
ter Atmosphäre wird die Sache abgerundet. Eine eher offizi-
elle Abschlussfeier hebt den Stellenwert des Projekts hervor
und hinterlässt einen guten Eindruck im Unternehmen. Gerade
wenn es gegen Ende hin für alle Beteiligten sehr anstrengend
war, sollten Sie unbedingt einen positiven Schlussstrich ziehen.
Laden Sie Ihr Team und alle betroffenen Mitarbeiter ein, die
Vorgesetzten und Abteilungsleiter, Ihren Auftraggeber und Ihren
Kunden. Heben Sie in einem Resümee jeden Ihrer Mitarbeiter
heraus. Das Projekt ist nur geglückt, weil alle zusammen ein
Ziel verfolgt haben. Ermutigen Sie alle, so weiterzumachen.
Und lassen auch Sie sich feiern.
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Projekte sauber abschließen 129

Auf einen Blick: Projekte zum Erfolg führen

ƒ Mit einem Kick-off-Meeting oder einem Projektstart-Workshop starten
Sie die Teamarbeit. Hier erzielen Sie Konsens über die Ziele des
Projekts und die Regeln zur Zusammenarbeit, legen Dokumentation
und Informationswege fest.
ƒ Regelmäßige Statusmeetings und effiziente Teambesprechungen
halten alle Beteiligten auf dem Laufenden und geben Raum für
Diskussionen und Fragen.
ƒ Es gibt viele Faktoren, die in der Teamarbeit motivierend wirken.
Dazu gehören gemeinsame Normen, eine passende Rollenverteilung
im Team genauso wie die Bereitschaft aller, das gemeinsame Ziel zu
verfolgen. Sie als Projektleiter können z. B. durch eine offene Politik,
Fairness, regelmäßiges Feedback und frühzeitige Konfliktbearbeitung
wesentlich dazu beitragen, dass Ihr Team erfolgreich ist.
ƒ Zum Ende des Projekts gehören: Abschlusskontrolle und -bericht
sowie Abnahme durch den Auftraggeber. Eine abschließende Team-
sitzung und eine persönliche Bilanz ermöglichen es Ihnen, Erfolge zu
würdigen und Fehler zu erkennen, um daraus zu lernen.
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Teil 2:
Training Projekt­
management
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132 Teil 2: Training Projekt­management

Das ist Ihr Nutzen

Viele Projekte enden erfolgreich. Doch die meisten kommen
erst gar nicht aus den Startlöchern, enden im Chaos oder ver-
laufen im Sande. Als angehender Projektleiter wollen Sie vor al-
lem eines wissen: Was können Sie tun, um das zu verhindern?
Ganz einfach: Üben Sie den Ernstfall! Mit diesem TaschenGuide
haben Sie die Möglichkeit dazu.

Aus meiner Trainingserfahrung habe ich für Sie Übungen mit

Lösungen zu den wichtigsten Bereichen des Projektmanage-
ments sowie zu den Kernkompetenzen und -aufgaben eines
Projektleiters zusammengestellt. Damit Spaß beim Lernen und
zugleich Realitätsnähe garantiert sind, biete ich Ihnen in den
Übungen die Projektleitung in einem imaginären Unternehmen
an. »Ihr« Projekt ist der erstmalige Gang des Unternehmens
auf eine Fachmesse. Zwischendurch verschone ich Sie nicht
mit Fragen zu vielen anderen Projekten. Das regt Sie an, fle-
xibel zu denken, und Sie lernen eine gewisse Bandbreite an
Projektmöglichkeiten kennen – und dadurch natürlich auch die
Gemeinsamkeiten! Wir sagen Ihnen vor jeder Übung, wie lange
Sie ungefähr dafür brauchen sollten, das erleichtert Ihnen die
Orientierung. Papier und Stift sind als ständige Begleiter Ihres
Trainings recht praktisch.

Mit diesem kompakten Trainingsprogramm schaffen Sie die

besten Voraussetzungen dafür, in einigen Wochen einen Erfolg
feiern zu können!
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Projekte sauber abschließen 133

Den Einstieg ins

­Projektmanagement
­finden

In diesem Kapitel lernen Sie:

ƒ auf was es grundsätzlich ankommt,
ƒ was zu den Aufgaben des Projektleiters gehört,
ƒ was die Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte sind,
ƒ wie ein Projekt typischerweise abläuft.
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134 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Darum geht es in der Praxis

Ein Projekt zu leiten ist eine spannende und herausfordernde
Aufgabe. Bestimmt freuen Sie sich über das Vertrauen, das Ih-
nen die Geschäftsführung mit der Leitung eines Projekts ent-
gegenbringt.

Gerade wenn Sie zum ersten Mal ein Projekt managen sollen,
quälen Sie aber auch viele Fragen: Bin ich überhaupt ein Pro-
jektleiter-Typ? Was zeichnet gutes Projektmanagement aus? Auf
was kommt es wirklich an, was darf ich auf keinen Fall verges-
sen, welche Fettnäpfchen lauern auf mich? Welche Aufgaben
kommen auf mich zu und wer unterstützt mich bei welchen
Aufgaben? Wie verhalte ich mich gegenüber meinem Team?
Nicht nur »Anfänger« beschäftigen diese Fragen, auch erfahre-
neren Projektleitern unterlaufen immer wieder typische Fehler,
die das Projekt im schlimmsten Fall sogar scheitern lassen.

Wenn Sie die Übungen in diesem Kapitel bearbeiten, können

Sie sich selbst viele dieser Fragen beantworten. Sie erhalten
hier den groben Überblick – ins Detail gehen wir später. Da-
durch gewinnen Sie größere Sicherheit für Ihren Einstieg und
Sie werden sehen: Es ist viel leichter, als Sie denken! Wer einige
Grundprinzipien beachtet und in der Praxis umsetzt, stellt wich-
tige Weichen für den Erfolg seines Projektes.
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Auf was es ankommt 135

Auf was es ankommt

Wie schätzen Sie sich ein?  5 min

Beantworten Sie – ohne lange zu überlegen – die folgenden
Aussagen mit Hilfe einer Bewertungsskala von 1 bis 5 (1 = trifft
voll und ganz zu, 2 = im Wesentlichen, 3 = teilweise, 4 = kaum,
5 = gar nicht).

1 2 3 4 5
Ich setze mir bei meiner Arbeit Ziele, was ich an ei-
nem Tag/in einer Woche/in einem Monat erledigen
möchte.
Bevor ich größere Aufgaben beginne, überlege ich
mir Arbeitsschritte und setze mir Termine.
Vereinbarte Termine halte ich ein.
Arbeiten, die ich nicht unbedingt selbst erledigen
muss, delegiere ich.
Ich schätze die Dauer der Aufgaben richtig ein.
Wenn ich mich für etwas entschieden habe, verfol-
ge ich das Ziel konsequent.
Ich arbeite strukturiert und bin gut organisiert.
Ich schätze klare Vorgaben und kläre diese, bevor
ich mit einer Aufgabe beginne.
Entscheidungen quälen mich nicht lange, da bin ich
eher pragmatisch veranlagt.
Andere hören mir gerne zu und lassen sich von
meinen Argumenten überzeugen.
Ich vertrete eindeutige Meinungen und setze sie
gegenüber Kollegen und Vorgesetzten durch.
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136 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

1 2 3 4 5
Kollegen schätzen es, wenn ich bei der Lösung
von Konflikten helfe.
Ich finde leicht Kontakt zu anderen, auch zu
Menschen, die ich nicht kenne.
Ich verstehe mich als Serviceanbieter für unsere
Kunden und finde heraus, was diese wollen.
Mit meiner Einschätzung anderer liege ich meistens
richtig.
Ich kenne viele Kollegen im Unternehmen und
spreche gerne und oft mit ihnen.
Ich präsentiere meine Ideen und Arbeitsergebnisse
gerne vor anderen.
Ändern sich die Voraussetzungen für eine Aufgabe,
kann ich mich schnell darauf einstellen.
Ich mache meine Arbeit sehr gründlich.
Mir ist wichtig, dass ich Wichtiges schriftlich
festhalte und meine Notizen und Arbeitsunterlagen
schnell finde.
Bei wichtigen Aufgaben verschaffe ich mir einen
Überblick und behalte diesen im Auge.

Die Aussagen betreffen eine Auswahl der wichtigsten Projektleiter-

kompetenzen. Haben Sie sich überwiegend positiv eingeschätzt?
Dann können Sie bereits vieles, was Ihren Erfolg als Projektleiter
ausmachen wird. Wo haben Sie sich nicht ganz so positiv einge-
schätzt – und warum? Nehmen Sie das als Anregung, sich diesen
Bereichen intensiver zu widmen. Aber: Nicht alle dieser Fähigkei-
ten müssen Sie perfekt beherrschen, um erfolgreich zu sein. Und:
Projektmanagement kann man lernen, wenn man weiß, worauf
es ankommt. Die folgenden Übungen sind der Anfang!
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Auf was es ankommt 137

Ihre erste Aufgabe Übung 1

5 min
Wir beginnen gleich mit der Arbeit: Stellen Sie die 30 wich-
tigsten Telefonnummern zusammen. Nutzen Sie dabei das
örtliche Telefonbuch. Sie haben nur 5 Minuten Zeit. Achten
Sie darauf, dass Sie die Zeit nicht überschreiten.

Lösung
Haben Sie die 30 wichtigsten Telefonnummern zusammenge-
stellt? Sind es die wichtigsten Nummern für Notfälle, den Beruf
oder aus dem Freundschaftskreis geworden? Oder haben Sie
sich einfach gedacht: Was bedeutet schon wichtig? Sie werden
wahrscheinlich den Eindruck haben, dass Sie für die Übung zu
wenig Zeit hatten. Das zeigt Ihnen, worauf es ankommt: die
Klärung des Ziels – bevor Sie eine Tätigkeit beginnen. Denn: Was
werden Sie mit diesen Telefonnummern tun? Werden Sie Ihnen
bei der Arbeit helfen? Sie merken: Um beurteilen zu können, ob
ein Vorhaben erfolgreich war, sind Qualitätskriterien notwendig.
Das heißt: Woran messen Sie, ob Sie die 30 wichtigsten Tele-
fonnummern ausgesucht haben? Ob Sie damit im nächsten Jahr
5 neue Kunden gewinnen? Ob Sie damit die Gesprächsdauer
Ihrer Telefonate auf 1 Minute reduzieren?

Egal, ob Ihnen viel oder wenig Zeit zur Verfügung steht: Wenn
nicht deutlich ist, wozu und für wen Sie etwas machen, dann
wird Ihr Projekt in die falsche Richtung laufen. Kurz: Das Ziel
muss klar sein. Und es muss genau definiert sein, was die Kri-
terien für die Erreichung des Ziels sind.
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138 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Und die Kosten? Übung 2

2 min
Zeit spielt eine wesentliche Rolle. Und Qualität – Ihre Telefon-
nummern sind nur so gut, wie Sie es in Ihrem Ziel. festlegen
Sie werden sagen: In 5 Minuten – wer schafft das schon in so
knapper Zeit! Sie haben recht: Die Qualität Ihrer Nummern ist
auch von der Zeit abhängig, die Sie in Ihre Suche investieren.
Und im realen Berufsleben? Wer sucht da schon Telefonnum-
mern? Wie wäre es aber, wenn wir Sie für diese Suche bezah-
len würden? Was würde sich dann ändern?

Lösung
ƒ Brauchen Sie mehr Zeit, steigen die Kosten.
ƒ Haben Sie mehr Zeit zur Verfügung, steigt die Qualität.
ƒ Soll die Qualität hoch sein, brauchen Sie mehr Zeit.
ƒ Soll der Termin trotzdem eingehalten werden, müssen Sie
andere Personen einspannen und die Kosten steigen.

Praxistipp
Das sog. magische Dreieck des Projektmanagements zeigt, was
jeder Projektleiter ständig im Blick behalten muss: Jede Ände-
rung eines Faktors wirkt sich auf die anderen zwei Faktoren aus.

Ergebnis/Qualität

Zeit/Termin Budget/Kosten
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Die Grundprinzipien verstehen 139

Die Grundprinzipien verstehen

Erfolgsfaktoren kennen Übung 3

5 min
Ein Freund berichtet Ihnen von seinem letzten Projekt. Fin-
den Sie heraus, wer sich anders verhalten hätte sollen und
welche Umstände zum Scheitern des Projektes geführt ha-
ben: »Furchtbar, dieses Projekt! Ständig kamen Auftragsän-
derungen von oben. Der Vorstand wusste überhaupt nicht,
was er wollte. Der Projektleiter hatte keine Erfahrung und
keine Vorstellung, wie er was machen soll. Also war jeder
sein eigener Projektleiter und jeder wusste besser, wie man
richtig vorgeht. Und überhaupt: Die Bereichsleiter hatte nur
Personen fürs Team abgestellt, die sie selbst nicht brauchen
konnten. Lauter »Leistungsträger«! Das war kein Projektteam,
das war eine Selbsterfahrungsgruppe. Nur Streit, ständig warf
der eine dem anderen vor, ihn nicht informiert zu haben. Und
natürlich wurden wir Monate nach dem geplanten Termin fer-
tig. Ich möchte gar nicht erst wissen, wie weit das Budget
überschritten war!«

Lösungstipps
ƒ Welche Personen/Gruppen sind an dem Projekt beteiligt?
ƒ Von welchen Personen/Gruppen und Missständen im Unter-
nehmen hängt der Erfolg stark ab?
ƒ Auf welche Faktoren kommt es besonders an, wodurch sind
hier Probleme entstanden?
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140 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Lösung
Drei Personengruppen beeinflussten den Erfolg des Projekts:
ƒ Der Auftraggeber, in diesem Fall der Vorstand: Projekte sind
nur so gut, wie das Management es will.
ƒ Der Projektleiter: Je professioneller er ist, umso besser.
ƒ Das Projektteam: In ein Projektteam gehören Personen, die
wirklich kompetent und nicht nur abkömmlich sind. Informa-
tion und Kommunikation sind unverzichtbare Voraussetzun-
gen für eine gute Zusammenarbeit.

Vier Faktoren trugen zum Misserfolg des Projekts bei:

ƒ mangelnde Methodenanwendung: Ohne die Werkzeuge des
Projektmanagements geht es nicht.
ƒ mangelnde Kommunikation und Information: Das Team kann
nur gut zusammenarbeiten, wenn jeder gut informiert ist –
durch Kommunikation.
ƒ Konflikte: Projekte stören die üblichen Abläufe und meist
haben die Beteiligten unterschiedliche Interessen, also sind
Konflikte unvermeidlich. Der Projektleiter ist hier permanent
gefordert, Konflikte zu erkennen und zu regeln.
ƒ Zieländerungen: Ständig wechselnde Ziele machen den Er-
folg unmöglich. Man sollte also wissen, was man will.
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Die Grundprinzipien verstehen 141

Die Aufgaben des Projektleiters Übung 4

kennen 5 min
Als Projektleiter haben sie die unten genannten vier Kern-
aufgaben zu bewältigen. Welche Ihrer Fähigkeiten setzen Sie
dabei ein? Ordnen Sie die Kompetenzen, die Sie aus dem
Eingangstest kennen, diesen Aufgaben zu. Hier sind sie noch
einmal: Ziele setzen, delegieren, Termine einhalten, überzeu-
gen, Menschen einschätzen, Flexibilität, Kundenorientierung,
guter Blick fürs Ganze, präsentieren, sich durchsetzen, Kon-
flikte schlichten, Entscheidungen treffen, Kontakte herstellen,
Pläne erstellen, konsequent vorgehen, Termine setzen, Me-
thoden einhalten, Delegiertes kontrollieren, Fachkompetenz,
Detailorientierung.

fachliches Ergebnis
erarbeiten
geeignetes Vorge-
hen wählen und
umsetzen
Beschlüsse herbei-
führen
Teamarbeit ge-
stalten und Team
führen
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142 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Lösung

fachliches Ergebnis Fachkompetenz, Ziele setzen, delegieren,

erarbeiten ­Kundenorientierung
geeignetes Vorge- Pläne erstellen, Termine setzen und einhalten,
hen wählen und Methoden einhalten, konsequent vorgehen,
umsetzen Flexibilität, Detailorientierung, guter Blick fürs
Ganze, Entscheidungen treffen
Beschlüsse herbei- Überzeugen, präsentieren, Menschen einschätzen
führen
Teamarbeit ge- Delegieren, Delegiertes kontrollieren, über-
stalten und Team zeugen, sich durchsetzen, Konflikte schlichten,
führen Entscheidungen treffen, Kontakte herstellen,
Menschen einschätzen.

Praxistipps
Die Aufgaben eines Projektleiters sind nun schon etwas klarer,
oder? Natürlich gibt es noch viel mehr Überschneidungen: Ein
Projektleiter ist eben ein »Manager« – er sollte seine Manage-
ment- und Führungskompetenzen flexibel und situationsbezo-
gen bei jeder seiner Aufgaben anwenden können.
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Die Grundprinzipien verstehen 143

Das Projekt erfolgreich leiten Übung 5

7 min
Aus den vorangegangenen Übungen kennen Sie nun bereits
Einiges, worauf es bei der Projektleitung ankommt. Im Fol-
genden listen wir Ihnen die wichtigsten Wünsche eines Pro-
jektleiters auf. Was könnten Sie tun, um diese Wunschziele zu
erreichen? Notieren Sie einfach Methoden oder Vorgehens-
weisen, die Sie kennen.

Ziele Was tun Sie?

Ich möchte, dass mein Projekt
erfolgreich ist.
Ich möchte, dass mein Projekt
koordiniert abläuft.
Mein Projekt soll vom Know-how
vieler Spezialisten profitieren.
Ich möchte mein Projekt innerhalb
des festgelegten Zeitrahmens
realisieren.
Ich halte das Budget ein.
Mir liegt daran, dass das Team
und ich sowie die Teammitglieder
untereinander konstruktiv zusam-
menarbeiten.
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144 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Lösung

Ziele Was tun Sie?

Ich möchte, dass mein Projekt Ich setze Ziele, die ich mit dem
erfolgreich ist. Auftraggeber kläre und mit dem
Team definiere (Übungen 14–16).
Ich möchte, dass mein Projekt Ich erstelle Pläne. Ich wende Pro-
koordiniert abläuft. jektmanagementmethoden
an (alle Übungen!).
Mein Projekt soll vom Know-how Ich delegiere und verteile die Auf-
vieler Spezialisten profitieren. gaben an die richtigen Teammit-
glieder (Übungen 8, 19, 31).
Ich möchte mein Projekt innerhalb Ich erstelle einen Terminplan
des festgelegten Zeitrahmens und überwache ihn. Ich setze
realisieren. Meilensteine und kontrolliere ihre
Erreichung (Übung 30).
Ich möchte das Budget einhalten. Ich plane die Finanzierung und
überwache die Kosten über die ge-
samte Dauer des Projekts hinweg
(Übungen 32–33, 36–37).
Mir liegt daran, dass das Team Ich führe kooperativ und ich moti-
konstruktiv zusammenarbeitet. viere meine Teammitglieder.
Ich beobachte aufmerksam die Zu-
sammenarbeit und löse Konflikte,
wenn ich sie bemerke (Übungen
17–20, 42, 44).
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Die Grundprinzipien verstehen 145

Den Projektablauf kennen Übung 6

10 min
Haben Sie auch das Gefühl, dass Sie nun unser Messepro-
jekt übernehmen könnten? Stellen Sie sich Folgendes vor:
Sie arbeiten in der mittleren Führungsebene in der Marke-
ting-Abteilung eines jungen, mittelständischen Software-Un-
ternehmens. In einer Sitzung sagt Ihre Chefin: »Ich denke, wir
sollten nächstes Jahr an der Messe XY teilnehmen. Ich habe
da schon eine Menge Ideen – und vor allem: Ich möchte, dass
Sie das Projekt leiten!« Da es Ihr erstes Projekt solcher Art
ist, sollten Sie sich zunächst einmal einen groben Überblick
über den Ablauf verschaffen. Die meisten Projekte haben vier
Phasen: Anstoßphase, Definitionsphase, Planungsphase und
Umsetzungsphase. Welche Aufgaben fallen Ihnen für jede
dieser Phase ein?

Lösungstipps
ƒ Denken Sie an die vorangegangenen Übungen und deren
Ergebnisse. Ordnen Sie einfach die Aufgaben, die Sie schon
kennen, den Phasen zu, z. B. Ziele definieren, Terminpläne
erstellen usw. Notieren Sie einfach alles, was Ihnen einfällt
und ordnen Sie die Punkte hinterher.
ƒ Stellen Sie sich dann vor, in welcher Reihenfolge Sie was tun
müssen, weil der eine Schritt die Grundlage für den nächs-
ten darstellt, z. B. das Messeteam bilden, bevor Sie Aufgaben
verteilen, oder die Dauer der Aufgaben schätzen, bevor Sie
den Terminplan erstellen
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146 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Lösung

ƒ Anstoßphase: Auftrag klären (Übung 7), Team bilden

ƒ Definitionsphase: Startworkshop mit dem Team veranstalten,
Aufgaben beschreiben und verteilen, Ziele definieren, Situa-
tion analysieren, Abteilungen und Mitarbeiter identifizieren,
die vom Messeprojekt betroffen sind, groben Überblick über
den zeitlichen Ablauf bis zum Messetermin verschaffen, inter-
ne Werbung für das Messeprojekt machen (Übungen 8–22).
ƒ Planungsphase: Konzept des Messeauftritts erstellen, Teilauf-
gaben und Ablauf planen, Dauer und Kosten schätzen, Risi-
ken analysieren und Gegenmaßnahmen überlegen, Termin-
plan erstellen (Übungen 23–35)
ƒ Umsetzungsphase: Projekt steuern, Qualität, Kosten und Ter-
mine kontrollieren, Berichte schreiben/einfordern, Projektda-
ten dokumentieren, Messe durchführen, Abschlussanalyse:
Haben wir das Messeziel erreicht? Wie schätzen die Team-
mitglieder das Projekt ein (Übungen 36–44)?

Abbildung des Ablaufs siehe unten.

Praxistipps
ƒ Diese Lösung ist ein Modell und ein Leitfaden. Sie können die
Abbildung auf der übernächsten Seite als Orientierungshil-
fe für Ihr Training benutzen. In der Praxis dienen Ihnen Pha-
senmodelle als Grundlage für die Projektstrukturierung und
Ablaufplanung (Übungen 23–27), d. h. für die nächsten Pro-
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Die Grundprinzipien verstehen 147

jektschritte. Überspringen können Sie keine dieser Phasen,

auch wenn eine davon einmal etwas kürzer und dann wieder
etwas länger ausfällt.
ƒ Viele Unternehmen haben allerdings eigene Phasenmodelle
für ihre Projekte entwickelt. Die drei – nach DIN 69901 defi-
nierten – Arten von Projekten unterscheiden sich in ihrer Ziel-
setzung und Durchführung und damit auch in ihrem Ablauf:
– Organisationsprojekte haben die Planung und Umsetzung
organisatorischer Prozesse zum Schwerpunkt, z. B. Messe-
auftritt oder Einführung einer neuen Software.
– Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind am Anfang oft
sehr unkonkret, so dass sie oft mehrere Planungsphasen
aufweisen, z. B. Entwicklung eines neuen Haushaltsgerä-
tes, eines Arzneimittels oder einer Software.
– Investitionsprojekte haben die Realisierung »technischer
Produkte« zum Ziel und dadurch auch einen ihrer Schwer-
punkte in der Planung, z. B. Bau eines Gebäudes oder eines
Staudamms.
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148 Den Einstieg ins ­Projektmanagement ­finden

Projektstart
Anstoßphase

Entscheidung
Abbruch Defintions-
phase

ja

Situationsanalyse

Stakeholderanalyse
Definitionsphase

Zielentwicklung

Grobplanung

Projektmarketing

Entscheidung
Abbruch Planungs-
phase

ja

Strukturplanung

Ablaufplanung
Planungsphase

Aufwandsschätzung

Risikoanalyse

Projektplanung

Entscheidung
Abbruch
Umsetzungs-
phase

ja

Projektsteuerung
Umsetzungsphase

Berichtswesen

Dokumentation

Entscheidung
Projektab-
nahme

ja

Abschlussanalyse/
Projektauflösung
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Die Grundprinzipien verstehen 149

Erfolgreich starten
und Ziele definieren

In diesem Kapitel lernen Sie, wie Sie

ƒ ein Projekt professionell starten,
ƒ die Ausgangslage analysieren,
ƒ das Ziel präzise formulieren,
ƒ Ihr Team führen und
ƒ informieren und kommunizieren.
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150 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Darum geht es in der Praxis

Eine alte Projektleiterweisheit lautet: So wie ein Projekt ange-
fangen hat, hört es auch auf. Halten Sie es nicht für überflüssig,
Ihr Projekt erst einmal gut vorzubereiten. Es ist wie mit einem
Hemd, bei dem Sie den obersten Knopf in das zweite Knopfloch
stecken – weitere Fehler sind vorprogrammiert und eine Korrek-
tur ist äußerst aufwendig.

Es gehört wohl zur Natur vieler Menschen, sich in neue Aufga-

ben mit Schwung »zu stürzen« – ohne vorher wichtige Fragen
zu klären. Es gehört leider auch zur Natur von Projekten, dass
sich diese Fragen quasi von selbst melden – aber sehr spät,
meist zu spät. Mag sein, dass es dann noch eine Lösung gibt,
aber sie passt nicht mehr zum eigentlichen Problem. Kurz ge-
sagt: Projekte scheitern lange, bevor Sie es merken!

Es ist wie bei unserer ersten Telefonübung zu Beginn des Trai-

nings: Erst nachdem sie losgelaufen sind, merken viele, dass
sie das Ziel hätten klären sollen. Deshalb bereiten Sie in den
folgenden Übungen einen Startworkshop vor und klären alle
offenen Fragen – von der Situationsanalyse über die Zieldefini-
tion bis zu den Teamregeln. Damit Sie in der Praxis nicht nach-
bessern müssen.
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Das Projekt beginnen 151

Das Projekt beginnen

Den Projektauftrag klären Übung 7

7 min
Ihre Chefin hat Ihnen gerade erklärt, dass Sie das Projekt
Messeauftritt der Firma leiten werden. Sie fordert Sie auf:
»Kommen Sie doch übermorgen um 11:00 Uhr zu mir, dann
können wir über alles sprechen. Am besten bereiten Sie ei-
nen kleinen Fragenkatalog vor, den wir dann gemeinsam
durchgehen. So geht es schnell und wir können die wichtigs-
ten Dinge gleich klären.«
Stellen Sie eine Liste von grundlegenden Fragen zusammen,
die Sie mit Ihrer Chefin unbedingt klären sollten, bevor sie
tiefer in die Arbeit einsteigen.

Lösungstipps
ƒ Es geht hier zunächst um einen groben Überblick, Details
werden später geklärt. Erfragen Sie also die Eckpunkte des
Projektes: Zielvorstellung, Zeit, Personal, Aufgabenverteilung
usw.
ƒ Erinnern Sie sich an die Telefonübung? Jetzt haben Sie die
Chance, die richtigen Fragen zu stellen.
ƒ Denken Sie an Ihr zukünftiges Projektteam: Mit welchen Fra-
gen werden Sie die Teammitglieder vermutlich »löchern«?
Was könnte für sie relevant sein?
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152 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
Sie sollten Ihrer Chefin folgende Fragen stellen:
ƒ Warum gehen wir zu dieser Messe? Was ist der Zweck, der
Beitrag zur Strategie des Unternehmens?
ƒ Welches Ergebnis wird erwartet?
ƒ Wer ist Auftraggeber?
ƒ Wer ist im Projektteam?
ƒ Wie oft stehen die Teammitglieder wie lange zur Verfügung?
ƒ Wie viel Vorlauf haben wir vor dem Messetermin? Also wann
beginnt das Projekt und wann endet es?
ƒ Gibt es wichtige Meilensteine?
ƒ Welches Budget steht zur Verfügung?
ƒ Auf welches sonstige Personal, z. B. aus dem Vertrieb oder
der IT-Abteilung, kann ich zurückgreifen? Kann ich externes
Personal einsetzen?
ƒ Gibt es Regeln, die eingehalten werden müssen?
ƒ Wie soll vorgegangen werden?
ƒ Wem soll ich was wann berichten?
ƒ Gibt es Regeln für die Dokumentation des Projekts?
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Das Projekt beginnen 153

Praxistipps
ƒ Gerade, wenn Ihr Projekt das erste seiner Art in Ihrem Unter-
nehmen ist, sollten Sie wirklich alle Fragen klären.
ƒ Häufig gab es aber bereits ähnliche Projekte. Fragen Sie dann
den früheren Projektleiter nach seinen Erfahrungen.
ƒ Ans Ende eines solchen Meetings gehört immer der Vor-
schlag für einen weiterführenden Auftrag.
ƒ Nehmen wir an, Sie finden mit Ihrem Auftraggeber auf alle
Fragen eine Antwort. Dann kann in dieser Sitzung gleich der
erste Projektauftrag für die nachfolgende Definitionsphase
erstellt werden. Auf der nächsten Seite sehen Sie ein Beispiel
für den Projektauftrag.
ƒ Das Formular für den Auftrag ist im Verlauf eines Projektes
immer das gleiche. Der Inhalt ändert sich: Vor jeder neuen
Phase wird er detaillierter. Mit zunehmendem Kenntnisstand
wird also der Auftrag genauer.
ƒ Bei großen Projekten hängt möglicherweise eine Reihe von
Anlagen am Auftrag. Immer sollten jedoch die wichtigsten In-
formationen zusammengefasst im Auftragsformular stehen.
ƒ Falls der Projektleiter zu der Überzeugung kommt, dass das
Projektziel mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen in
der vorgegebenen Zeit nicht realisierbar ist, dann schlägt er
den Abbruch vor. Ungewöhnlich? Ja, aber professionell.

Der Auftraggeber steuert das Projekt über den Auftrag, deswegen heißt
er so. Der Projektleiter bereitet den Auftrag vor.
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154 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Projektauftrag für Definitionsphase

Projektname: Messe 20XX Datum: 08.04.20XX
Zweck: Bekanntheitsgrad erhöhen, Kontakt zu Kunden
intensivieren, Produktentwicklung fördern
Projektziel: Umsatz nach Messe: € 200.000
Test der Kundenresonanz auf Neuentwicklung
Phasenziel: Ausformuliertes Projektziel mit Grobplanung
Organisation:
Auftraggeber: Geschäftsführer Marketing/Vertrieb
Projektleiter: Max Mustermann, Marketing
Projektteam: Wird in nächster GF-Runde festgelegt
Termine:
Start Phase: 15.04.20XX
Meilensteine: 08.05.20XX Zwischenbericht
Ende Phase: 03.06.20XX
Ende Projekt: 24.09.20XX
Ressourcen:
Budget: € 75.000
Personal: Projektteam, Externe nur nach Genehmigung
Restriktionen: Abstimmung mit anderen Projekten zwingend.
Vorgaben Corporate Design zwingend.
Planung: Vorgehensweise gemäß Projektablaufplan
Berichtswesen: Statusberichte vierzehntäglich vorlegen.
Auftraggeber: Projektleiter:
Unterschrift Unterschrift
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Das Projekt beginnen 155

Startworkshop vorbereiten Übung 8

5 min
Nachdem der Projektauftrag erteilt wurde, zeigt sich, dass
noch sehr viele Fragen zu klären sind. Sie beschließen ge-
meinsam mit Ihrer Chefin, mit dem Projektteam einen Start-
workshop zu veranstalten, um eine erste Übersicht über das
Projekt zu erarbeiten. Diese Arbeitsphase soll in die Formulie-
rung des Projektziels münden.
Ihre Chefin erteilt Ihnen folgenden Auftrag: »Legen Sie mir
bitte bis Ende der Woche einen Entwurf für die Agenda des
Startworkshops vor. Ich werde dann die Teilnehmer einladen.«
Welche Punkte muss die Agenda enthalten?

Lösungstipps
ƒ Denken Sie daran: Der Startworkshop ist gleichsam ein
Schnelldurchlauf durch das ganze Projekt.
ƒ Berücksichtigen Sie, dass das Team zum ersten Mal zusam-
mentritt. Sie legen also hier die Grundlagen für das Gelingen
der weiteren Zusammenarbeit (Übung 17: Das Team ent­
wickeln).
ƒ Investieren Sie viel Zeit in die Vorbereitung. Sie haben keine
zweite Chance für einen guten ersten Eindruck als Projekt-
leiter.
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156 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
ƒ Begrüßung, Vorstellung, Erwartungen des Teams
ƒ Programm, Organisatorisches, vorläufige Regeln
ƒ Vorstellung des Projektes – aktueller Stand
ƒ Vorläufige Projektorganisation
ƒ Vorgehensweise klären und abstimmen
ƒ Situation analysieren: Ist-Situation beschreiben, Chancen des
Messegangs, Rahmenbedingungen, Schnittstellen zu ande-
ren Projekten, Risiken, Erfolgsfaktoren
ƒ Zweck- und Zielsetzung präzisieren
ƒ Grobe Aufgabenstruktur erarbeiten, ggf. Teilprojekte
ƒ Grobplanung – Meilensteine festlegen
ƒ Berichtswesen und Dokumentation regeln
ƒ Erste Ideen Projektmarketing
ƒ Präsentation der Ergebnisse vor der Auftraggeberin
ƒ Weiteres Vorgehen – Arbeitsaufträge und Termine
ƒ Feedback und Workshopende

Praxistipps
Projektablaufschema, Projektauftrag und diese Agenda weisen
die gleiche Grundstruktur auf. Prägen Sie sich diese ein, sie
dient Ihnen als roter Faden durch das Projekt. Vergessen Sie
nicht, den Workshop zu protokollieren! Dieses Protokoll ist nach
dem Projektauftrag das zweite wichtige Projektdokument. Im
weiteren Projektverlauf können Sie darauf zurückgreifen und
den Auftrag weiter präzisieren.
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Die Situation analysieren 157

Die Situation analysieren

Chancen des Projekts Übung 9

­herausfinden 5 min
Der Startworkshop läuft gut. Sie sind bei Punkt 6, der Situa-
tionsanalyse, angekommen. Sie haben sich notiert, dass Sie
mit dem Team folgende Punkte klären wollen: Ist-Situation,
Chancen des Messegangs, Rahmenbedingungen, Schnittstel-
len zu anderen Projekten, Risiken, Erfolgsfaktoren. Bei der
Frage nach den Chancen herrscht zunächst einmal Schwei-
gen. Es sieht so aus, als ob keines der Teammitglieder von
dem Messeprojekt begeistert ist.
Wie können Sie die Teammitglieder dazu bewegen, die Chan-
cen einzuschätzen, die sie im Messeauftritt sehen? Welche
Fragen stellen Sie Ihrem Team, um brauchbare Beiträge zum
Thema zu erhalten?

Lösungstipps
ƒ Bedenken Sie, dass manche Teammitglieder dem Projekt an-
fangs noch skeptisch gegenüberstehen. Mit welchen Fragen
können Sie sie aus der Reserve locken?
ƒ Versuchen Sie, in Ihre Fragen möglichst alle Beteiligten und
möglichen Auswirkungen einzubeziehen.
ƒ Vermeiden Sie die schulmeisterliche »Abfrage« von Punkten,
die Sie bereits im Kopf haben. Formulieren Sie offene Fragen,
zu denen jedem Teammitglied etwas einfällt.
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158 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

ƒ Was ist das Beste, was wir erreichen könnten?

ƒ Welche wirtschaftlichen Vorteile hat das Projekt für unser Un-
ternehmen?
ƒ Welche Vorteile ergeben sich gegenüber Wettbewerbern?
ƒ Gibt es kurz- und langfristige Erfolge?
ƒ Welche Personen und Gruppen werden unser Unternehmen
nach dem Projekt positiver sehen?
ƒ Welche Folgen hat das Projekt für unsere Außenwirkung?
ƒ Welche Folgen hat das Projekt für uns selbst?
ƒ Welche Bedenken haben Sie? Wo sehen Sie Hindernisse oder
Erschwernisse?

Praxistipps
ƒ Sammeln Sie auf Pinnwand-Karten stichwortartig alle Chan-
cen, die das Team mit dem Projekt verbindet. Nutzen Sie die-
se später für die Zielformulierung (Übungen 14–16) und das
Projektmarketing (Übung 21).
ƒ Die letzte Frage zeigt: Natürlich ist hier auch Platz für die Be-
denken der Teammitglieder, und zwar dann, wenn Sie mer-
ken, dass große Widerstände vorhanden sind.
ƒ Die Befragung hat den positiven Effekt, dass jeder Gelegenheit
bekommt, seine persönliche Einschätzung des Projekts loszu-
werden und sich stärker mit dem Projekt zu identifizieren.
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Die Situation analysieren 159

Rahmenbedingungen Übung 10
untersuchen 15 min
Jedes Projekt unterliegt kaum veränderbaren Bedingungen
sowie internen und externen Einflüssen, die seine Grenzen
und Chancen bestimmen. Beginnen wir zur Veranschauli-
chung mit Beispielen anderer Projekte. Nennen Sie Rahmen-
bedingungen und Einflussgrößen für folgende Projekte:

ƒ Eine fünfköpfige Familie richtet ihr neues Haus ein – auch

ein Projekt, wenn auch ein privates. Was Sie hier finden,
übertragen Sie auf die anderen Projekte.
ƒ Eine Firma führt erstmals eine Adressdatenbank ein.
ƒ Eine Telekommunikationsfirma installiert bei einem Groß-
kunden eine neue Telefonanlage.
ƒ Eine Stadt baut ein neues Museumsgebäude.
ƒ Nennen Sie einige Einflussfaktoren auf das Messeprojekt
und notieren Sie auch, wie sich diese auswirken.

Lösungstipp
Typische Rahmenbedingungen sind: Inhalts-, Termin- und Kos-
tenvorgaben, Unternehmensrichtlinien, Betriebsvereinbarun-
gen, Gesetze, Verordnungen, staatliche Regelungen, Verträge,
technische Voraussetzungen. Typische Einflüsse sind Trends,
Branchenentwicklungen, Gewohnheiten/Verhaltensweisen des
Kunden. Typisch für ein Marketing- und Vertriebsprojekt wie ei-
nen Messeauftritt sind z. B. auch der Stellenwert der Messe, die
wirtschaftliche Lage, die Wettbewerber.
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160 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
Hier einige Rahmenbedingungen:
ƒ Einrichtung eines Hauses
z. B. Technik: die Größe des zur Verfügung stehenden Rau-
mes und die Aufteilung der Räume, Budget: geringes Budget;
Benutzer: muss für jeden etwas bieten, muss praktisch und
technisch einfach bedienbar sein.
ƒ Einführung einer Adressdatenbank-Software
z. B. Technik/Kosten: keine neue Hardware notwendig, kompa-
tibel mit bereits vorhandenen Systemen und Benutzerprogram-
men, Benutzer: leichte Bedienbarkeit, deckt den Bedarf der Be-
nutzer ab, Kosten: Schulungen sollen Arbeitsausfälle minimieren.
ƒ Installation einer neuen Telefonanlage
z. B. Technik: kompatibel mit den vorhandenen technischen
Voraussetzungen (z. B. Leitungen); Kunden: muss den Kun-
den-/Benutzeranforderungen gerecht werden; Benutzer/
Kosten: Die Benutzung sollte möglichst leicht sein, um die
Akzeptanz zu erhöhen und Kosten für Schulungen und Ar-
beitsausfälle gering zu halten.
ƒ Bau eines Museumsgebäudes
z. B. Gesetze/Verordnungen: Architektur/technische Ausstat-
tung entspricht Vorschriften z. B. über Feuerschutz, Behinder-
tenzugang, Ökologie usw., Ausschreibungspflicht; Trends/Wett-
bewerb: internationale Architekturtrends des Museumsbaus,
Städte stehen im Wettbewerb um kulturinteressierte Touristen.
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Die Situation analysieren 161

Einige Einflussgrößen Ihres Messeprojekts:

Einflussfaktor Entwicklung Auswirkungen für

das Projekt
Branche allgemein schlechte Stärke und Präsenz
Stimmung zeigen: »Wir sind da!«
Wirtschaftslage weniger Besucher; Kosten und Nutzenargu-
sinkende Kaufkraft mente gut abwägen
Globalisierung mehr Kunden aus auf ausländische Kunden
dem Ausland vorbereiten;
Messe zur Gewinnung
ausländischer Partner
nutzen
Kürzere Entwick- Aktualität und Innova­ Kunden über künftige
lungszeiten bei tion werden wichtiger Entwicklungen infor-
neuen Produkten mieren;
Kompetenz im Projekt-
management demons-
trieren
Wettbewerb mehr Preiswettbewerb Verkauf schulen;
Qualitätsaspekte bei der
Messekonzeption in den
Vordergrund stellen

Praxistipps
ƒ Die wichtigsten Einflussgrößen auf das Projekt sind die Er-
wartungen der Personen, die von dem Projekt in irgendeiner
Weise betroffen sind, die Stakeholder (Übungen 11–13).
ƒ In der Situationsanalyse sollten Sie auch die Schnittstellen
Ihres Projektes klären. Schnittstellen sind »Übergabepunkte«
zwischen zwei Prozessen, zwei organisatorischen Einhei-
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162 Erfolgreich starten und Ziele definieren

ten oder zwischen Gruppen bzw. Personen. Typisch für eine

Schnittstelle ist, dass sich hier Verantwortungsbereiche bzw.
personelle Zuständigkeiten berühren. Die Aufgabe besteht
darin, aus den Schnittstellen keine Bruchstellen werden zu
lassen. Schnittstellen sollten Sie mit allen übrigen Projektlei-
tern abstimmen. Fragen Sie:
– Beeinflusst dieses Projekt unser Projekt? Falls ja, wie?
– Wird es von unserem Projekt beeinflusst? Falls ja, wie?

ƒ Ein weiterer Punkt der Situationsanalyse ist die Feststellung

von Risiken. In dieser frühen Phase eines Projektes genügt
eine formlose Risikobetrachtung. Fragen Sie die Teammitglie-
der nach ihren Bedenken und legen Sie fest, wie Sie diesen
bereits im Vorfeld begegnen könnten. Später erfolgt dann die
genaue Risikoanalyse (Übungen 34 und 35).
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Erwartungen der Betroffenen analysieren 163

Erwartungen der Betroffenen analysieren

Eine Liste der Stakeholder Übung 11

erstellen 3 min
Projekte scheitern oft am menschlichen Faktor. Ursache ist
häufig, dass Interessen der Betroffenen, der Anspruchsgrup-
pen oder Stakeholder zu wenig berücksichtigt wurden. Je bes-
ser und je früher Sie die Stakeholder Ihres Projektes kennen,
umso einfacher ist es, sie ins Boot zu holen oder zumindest
neutral zu stimmen.
Beginnen wir die Stakeholderanalyse der Einfachheit halber
an einem besonders plakativen Beispiel: dem Bau eine Müll-
deponie. Ein solches Projekt hat viele Interessengruppen –
insbesondere Befürworter und Gegner. Notieren Sie, wer von
diesem Projekt betroffen ist bzw. sich von ihm betroffen fühlt?
Wer hat Einfluss auf das Projekt?

Lösungstipps
ƒ Stakeholder sind Menschen oder Institutionen, die vom Pro-
jekt in irgendeiner Weise betroffen sind und die Einfluss auf
das Projekt nehmen können.
ƒ Stakeholder findet man im Unternehmen, aber auch außer-
halb. Setzen Sie Ihrer Phantasie bei der Suche nach ihnen
keine Grenzen.
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164 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
Mögliche Stakeholder für ein Deponieprojekt sind:
ƒ Bevölkerung der Stadt
ƒ unmittelbare Anwohner
ƒ Grundstückseigentümer
ƒ Baufirmen
ƒ Oberbürgermeister
ƒ Stadtverwaltung
ƒ Parteien
ƒ Betreiber der Deponie
ƒ Mitarbeiter der Deponie
ƒ Umweltbehörde
ƒ Umweltgruppen
ƒ Presse/Radio/Fernsehen
ƒ gewerbliche Nutzer
ƒ private Nutzer

Praxistipps
ƒ Versammeln Sie eine Gruppe von fünf bis sieben fantasievol-
len Personen und bitten Sie sie, möglichst viele Stakeholder
oder Interessengruppen zu nennen.
ƒ Wer auch immer »im Verdacht« steht, irgendetwas mit dem
Projekt zu tun haben können, sollte hier genannt werden.
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Erwartungen der Betroffenen analysieren 165

Typische Stakeholder finden Übung 12

7 min
Es ist hilfreich, sich eine Übersicht zu typischen Interessen-
gruppen anzulegen, die Sie bei jedem neuen Projekt »abklop-
fen« können. Wir nennen Ihnen einige Stakeholder von drei
verschiedenen Projekten. Fassen Sie die einzelnen Personen/
Gruppen zu übergeordneten Gruppen zusammen.
ƒ Errichtung einer Mülldeponie: Bevölkerung der Stadt, An-
wohner, Grundstückseigentümer, Baufirmen, Oberbürger-
meister, Stadtverwaltung, Parteien, Projektteam, Betreiber
und Mitarbeiter der Deponie, Umweltbehörde, Umwelt-
gruppen, Presse/Radio/Fernsehen, Nutzer
ƒ Messeauftritt: Projektteam, Kunden, Geschäftsführung,
Mitarbeiter in IT, Vertrieb und anderen Abteilungen, Ab-
teilungsleiter, Betriebsrat, Personalleitung, Partnerfirmen,
Messeveranstalter, Messebauer, Medien
ƒ Installation einer Adressdatenbank: Projektteam, Mitarbei-
ter, Vertrieb, IT-Abteilung, Schreibkräfte, Assistenzen, Ge-
schäftsführung, Abteilungsleiter, Kunden, Geschäftspartner,
Softwarehersteller der Adressdatenbank
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166 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Vorstand Versicherungen

Wettbewerber Politik
Bürgerinitiativen Verbände
Banken Partnerfirmen
Kammern Behörden
Typische
Anwohner Stakeholder
Kunden
Betriebsrat
Lieferanten
Projektteam
Informelle Führer
Betroffene
Abteilungen Auftraggeber

Mitarbeiter Endkunde
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Erwartungen der Betroffenen analysieren 167

Erwartungen und Einfluss Übung 13

der Stakeholder analysieren 15 min
Sie haben den Projektauftrag für den Messeauftritt in der
Führungskräfterunde Ihres Unternehmens präsentiert und bit-
ten um Kommentare:
Geschäftsführung: »Natürlich müssen die Kunden zufrieden
sein, aber achten Sie auf die Kosten. Und ich darf diesmal um
ein sauberes Projektmanagement bitten. Wir wollen doch gut
aussehen auf der Messe!«
Leiter IT: »Also, wenn es sein muss, dann gehen wir auch
noch zu dieser Messe. Aber eins ist klar, neue Anwendungen
gehen bis zur Messe nicht mehr. Für alles andere erinnere ich
daran, dass wir eine klare Bedarfsanmeldung brauchen, und
zwar bald.«
Leiter Vertrieb: »Groß ist die Begeisterung im Vertrieb nicht.
Man sieht dort vor allem die zusätzliche Belastung, auch das
Thema Zeitausgleich wird schon heftig diskutiert. Wir müssen
den Außendienst frühzeitig ins Boot holen und auch dafür sor-
gen, dass er bei der Nachbereitung unterstützt wird.«
Personalleiter: »Ich höre aus dem Hause, dass in den anderen
Bereichen wenig Neigung besteht, wegen der Messe zusätz-
liche Aufgaben zu übernehmen. Und wenn ja, dann nur bei
finanziellem Ausgleich.«
Leiter Vertrieb: »Denken Sie daran, der Messeveranstalter ist
pingelig, stellen Sie die erforderlichen Anträge schnell und
sehr korrekt.«
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168 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Geschäftsführung: »Ich will das unterstreichen. Halten Sie sich

an die Regeln und sorgen Sie für gute Zusammenarbeit. Wir
haben einen Ruf zu verlieren, nicht wahr?
Controller: »Ich kenne in meinem Bekanntenkreis einen
Standbauer. Der jammert über unklare Erwartungen, unklare
Konzepte, verspätete Aufträge und dauernde Änderungen.«
Geschäftsführung: »Genau, das kommt bei uns nicht vor,
oder? Dass mir das professionell abgewickelt wird! Und den-
ken Sie daran: Unsere Kunden erwarten eine gute Betreuung
und schnelle Informationen. Außerdem: Bei mir hat der Ver-
trieb gejammert, wie schlecht bei anderen Messen die Unter-
künfte waren.«
ƒ Erarbeiten Sie auf Basis dieses Meetings und mit Hilfe der
folgenden Tabelle, welche Erwartungen und Einstellungen
(positiv +, neutral », negativ -) dies sind. Schätzen Sie, wie
hoch der Einfluss ist, den diese Personen oder die Gruppen,
die sie vertreten, auf das Projekt ausüben können (niedrig,
mittel, hoch).
ƒ Welche grundsätzlichen Maßnahmen kennen Sie, um die-
sen Erwartungen gerecht zu werden oder die Personen für
das Projekt zu gewinnen?

Lösungstipp
Jeder, der vom Projekt betroffen ist, ist ein wichtiger »Kun-
de« des Projektteams. Versuchen Sie, Gegner zu Partnern zu
machen oder diese zumindest zu einer neutralen Haltung zu
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Erwartungen der Betroffenen analysieren 169

bewegen, z. B. durch rechtzeitige und ausführliche Information

oder durch realistische Planung.

Einstellung Einfluss
Gruppe Erwartungen
+≈- nmh
Kunden

GF

IT

Vertrieb

Mitarbeiter
anderer
Bereiche
Messever-
anstalter

Stand-
bauer
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170 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Einstellung Einfluss
Gruppe Erwartungen
+≈- nmh
Kunden schnelle Information; + hoch
gute Betreuung
GF Umsatzsteigerung; kosten- + bis - hoch
günstige Umsetzung; gutes
Projektmanagement
IT keine neuen Verfahren; klare ≈ bis - mittel
Bedarfsmeldung; schnelle
Information
Vertrieb gute Unterkünfte; fairer ≈ hoch
Zeitausgleich; frühzeitige Ein-
bindung; Hilfe bei Nacharbeit
Mitarbeiter keine Mehrbelastung; - hoch
anderer finanzieller Ausgleich
Bereiche
Messever- Frühzeitige Information; + niedrig
anstalter frühzeitiger Antrag;
Einhalten der Regeln
Standbauer klarer Auftrag; wenig + mittel
Änderungen

Methoden zur Stakeholderpflege sind: informieren (am besten

rechtzeitig, zielgruppenspezifisch und glaubwürdig) und ins
Projekt einbinden, Berichtswesen pflegen, frühzeitige Auftrags-
erteilung durch gute Planung und Delegation – und natürlich,
vor allem bei den Kunden, Werbe- und Marketingmaßnahmen.
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Das Ziel formulieren 171

Praxistipps
Es reicht nicht, sich nur zu Beginn mit diesen Gruppen zu be-
schäftigen, denn Erwartungen und Einstellungen ändern sich.
Aktualisieren Sie die Stakeholderanalyse regelmäßig.

Die Ergebnisse dieser Liste fließen in die Zielformulierung und in die

Projektkommunikation ein. Sehr wichtig: Überprüfen Sie auch den spä-
teren Projektplan, ob er diese Erwartungen berücksichtigt.

Das Ziel formulieren

Das Ziel beschreiben Übung 14

5 min
Die Erwartungen der Geschäftsleitung sind Ihnen aus dem
Projektauftrag und der Führungskräfterunde klar. Die Situa-
tions- und die Stakeholderanalyse haben Ihnen, wichtige In-
formationen für die Zielformulierung geliefert. Nun diskutie-
ren Sie mit Ihrem Team, wie Sie das Ziel des Messeprojekts
am besten beschreiben: »Wir müssen Messeaufträge generie-
ren.« – »Die Geschäftsleitung erwartet, dass der Umsatz beim
Produkt EXIS 6.0 gesteigert wird.« – »Wir müssen die Messe
nutzen, um neue Kunden zu akquirieren.« – »Wir können die
Kunden auch nach ihrer Meinung zu unserem neuen Produkt
fragen.« Versuchen Sie, das Ziel in 1 bis 2 Sätzen zusam-
menzufassen. Sagen Sie, welche Personen was tun sollen –
formulieren Sie einfach, aktiv und in der Gegenwartsform.
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172 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
Das Messeteam generiert Messeaufträge für das neue Produkt
EXIS 6.0. Es stellt neue Kundenkontakte her und führt eine Kun-
denbefragung zur Akzeptanz des neuen Produkts per Fragebo-
gen durch.

Praxistipps
ƒ Fragen Sie: Was genau muss eintreten, damit wir von einem
Erfolg sprechen können? Was ist in der Projektzeit nicht er-
reichbar?
ƒ Nennen Sie immer die Personen, die etwas tun, also vor al-
lem Kunden und Mitarbeiter.
ƒ Beschreiben Sie konkret, was diese tun – keine Zustände,
sondern Aktionen.
ƒ Nennen Sie möglichst keine Lösungswege in Zielformulierun-
gen, sondern Ergebnisse. Die Frage lautet: Wohin wollen wir?
Nicht: Wie kommen wir dahin?
ƒ Unterscheiden Sie zwischen Projektergebnis (Ziel) und da­
raus resultierenden Wirkungen (Zweck).

Bitten Sie den Auftraggeber einmal, sich an den Zeitpunkt des Pro-
jektendes zu versetzen und sich dann möglichst konkret vorzustellen,
was er bekommt oder wer was tut. Diese Information können Sie dann
präzisieren und realisierbar gestalten.
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Das Ziel formulieren 173

Ziele messbar machen Übung 15

5 min
Das Ziel für den Messeauftritt ist zunächst beschrieben. Wie
wollen Sie aber später messen, wie erfolgreich das Projekt
für das Unternehmen war? Es fehlt also noch an den richtigen
Messgrößen. Folglich müssen Sie und die Geschäftsleitung
die Kriterien dafür definieren. Sie nehmen sich noch einmal
die Zielbeschreibung vor und legen genau fest, was in wel-
chem Umfang zu erreichen ist.
Gehen Sie die Beschreibung Schritt für Schritt durch und über-
legen Sie, welche Messkriterien angelegt werden können.

Woran soll der Erfolg gemessen

Aussage
werden?
Das Messeteam generiert
Messeaufträge für das neue
Produkt EXIS 6.0.
Es stellt neue Kundenkontakte
her ...
... und führt eine Kundenbefragung
zur Akzeptanz des neuen Produkts
per Fragebogen durch.
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174 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Aussage Erfolgsmessung
Das Messeteam generiert Umsatz aus Messeaufträgen
Messeaufträge für das neue festlegen
Produkt EXIS 6.0.
Es stellt neue Kundenkontakte Anzahl der zu erzielenden Kunden-
her ... kontakte bestimmen
... und führt eine Kundenbefra- Anzahl der ausgefüllten Frage­
gung zur Akzeptanz des neuen bögen festlegen
Produkts per Fragebogen durch.

Das messbare Ziel des Messegangs könnte also lauten:

Das Team generiert Messeaufträge für das neue Produkt

EXIS 6.0 in einer Umsatzhöhe von 200.000 bis 24.09. Es stellt
mindestens 30 neue Kundenkontakte her und führt eine Kun-
denbefragung zur Akzeptanz des neuen Produkts durch, wobei
die Kunden mindestens 50 Fragebögen ausfüllen.

Praxistipps
Beteiligen Sie an dieser Stelle unbedingt den Auftraggeber. Hier
wird festgelegt, was er bekommen wird. Und vor allem, was
er nicht bekommen wird. Fordern Sie auch Ihr Team, bis eine
wirklich genaue Vorstellung der Messgrößen entwickelt wurde.
Sie ersparen sich im weiteren Projektverlauf viele Diskussionen
(»Aber wir wussten gar nicht, dass ...«).
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Das Ziel formulieren 175

Ziele präzisieren Übung 16

10 min
Hier eine Reihe von Zielen aus anderen Projekten. Fragen Sie
danach, was bei der Formulierung fehlt bzw. präziser sein
könnte. In Klammern sehen Sie jeweils das Projekt.
ƒ Die meisten unserer Kunden nutzen unser Internetange-
bot, um jederzeit sicheren Zugang zu ihren Vertragsdaten
zu haben und sie ändern zu können. (Internetstart eines
Energielieferanten).
ƒ Der Kunde verfügt vor Ort über ausreichende Informatio-
nen, um Probleme selbst lösen zu können. (Kundenhand-
buch für elektronische Prüfgeräte)
ƒ Bis zum 31.10. müssen 150 Anwender die Schulung durch-
laufen haben. (Softwareschulung)
ƒ Erhöhung der Anzahl der Verbesserungsvorschläge auf 4
pro Mitarbeiter pro Jahr im Werk A bis zum 31.12. (Betriebli-
ches Vorschlagwesen)
ƒ Und nun noch ein Beispiel für eine Zielformulierung, die
sicherlich viele von Ihnen kennen:
Ich kümmere mich mehr um meine Familie. (Privatleben
aktivieren)
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176 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung
Es fehlen:
ƒ Messbarkeit: Wie viele Kunden?
ƒ Messbarkeit: Was ist »vor Ort«? Was sind »ausreichende In-
formationen«? Kann er alle Probleme alleine lösen?
ƒ Messbarkeit: Welche Funktionen soll der Anwender in wel-
cher Qualität beherrschen?
ƒ Person und Aktion: Wer soll was tun?
ƒ Messbarkeit und Aktion: Was tue ich wann?

Praxistipps
ƒ Wir nähern uns dem Ende der Definitionsphase. Aber es fehlt
noch ein äußerst wichtiger Schritt: Sie müssen das Ziel da­
raufhin überprüfen, ob es realisierbar ist – d. h. es in der zur
Verfügung stehenden Zeit, mit den verfügbaren Kapazitäten
und im vorgegebenen Budget zu erreichen ist. Wie Sie das
machen? Ohne eine erste, grobe Planung geht es nicht.
ƒ Diese Grobplanung beinhaltet die gleichen Elemente wie die
Detailplanung. Deshalb können Sie das Prinzip der Grobpla-
nung mithilfe der Übungen zur trainieren (Übungen 23–31).
ƒ Grobplanung ist Meilensteinplanung. Das heißt, dass Sie
bereits jetzt erste, ungefähre Meilensteine setzen müssen.
Auch dadurch erhalten Sie Aufschluss darüber, ob das Projekt
realisierbar ist (siehe Übung 30: Meilensteine setzen).
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Das Team führen 177

Das Team führen

Das Team entwickeln Übung 17

15 min
Ein Team durchläuft in einem Projekt vier Entwicklungspha-
sen. Wir beschreiben Ihnen die Verhaltensweisen der Team-
mitglieder in Ihrem fiktiven Startworkshop. Ihre Aufgabe ist
es, das Team so zu unterstützen, damit es sich rasch bis zur
Leistungsphase, weiter entwickelt – zum einen, indem Sie
Ziele klären und Aufgaben verteilen. Zum anderen, indem
Sie unausgesprochene Fragen, Unsicherheiten oder Konflikt­
potenzial erkennen, ansprechen bzw. klärend eingreifen.
Orientierungsphase: Kurz vor Beginn des Workshops. Die
meisten Teammitglieder sind schon da. Einige sind höflich,
aber distanziert, sie vermitteln eine eher abwartende Hal-
tung. Manche versuchen, sich in den Mittelpunkt zu spielen
und deuten bereits an, wie sie sich die Projektarbeit vorstel-
len. Viele kommen über Small Talk nicht hinaus. Einige wir-
ken, als ob sie am liebsten wieder gehen wollten. Eines aber
wollen alle wissen: Worum geht es? Wer sind die anderen?
Was können sie? Was bringt mir das?
ƒ Was können Sie tun, damit sich die Teammitglieder näher-
kommen und auf einen gemeinsamen Kurs begeben?
ƒ An welchen Informationen sind die Teammitglieder in die-
ser Phase besonders interessiert bzw. welche Informatio-
nen beantworten ihre drängendsten Fragen.
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178 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Konfliktphase: Das Klima in der Gruppe ändert sich. Es kom-

men erste Grundsatzdiskussionen auf, einige verteidigen
schon heftig ihre Standpunkte. Es sieht nach erster Cliquenbil-
dung aus, andere scheinen sich zurückzuziehen, wieder ande-
re wirken sehr angespannt. Kaum jemand spricht es aus, aber
Sie spüren, dass sich alles um die folgenden Fragen dreht:
Wer hat hier was zu sagen? Was ist meine Position? Wieso
der und nicht ich?
ƒ Wie greifen Sie die klärend in die »Positionskämpfe« ein?
ƒ Welche Informationen sind in dieser Phase besonders
wichtig?
Organisationsphase: Das Team macht Fortschritte. Es gibt
erste Anzeichen von Wir-Gefühl, einige machen Vorschläge,
Umgangsformen zu vereinbaren, wieder andere schlagen fes-
te Regeln vor, es zeichnen sich die Zuordnung von Aufgaben
und die Rollenverteilung ab. Auch Angebote für Zieldefinitio-
nen werden gemacht.
ƒ Mit welchen Vorschlägen können Sie diese Entwicklung un-
terstützen?
ƒ Was sollten Sie in Bezug auf Ihre eigene Rolle klären?
Leistungsphase: Inzwischen macht es Ihnen Spaß, mit den
Teammitgliedern zu arbeiten. Sie kooperieren, jeder über-
nimmt Verantwortung, es herrscht allgemeine Zufriedenheit.
ƒ Wie halten Sie das Team auf diesem Leistungsniveau?
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Das Team führen 179

Lösung
Orientierungsphase: Sie
ƒ stellen die Agenda des Workshops vor.
ƒ machen eine Vorstellungsrunde.
ƒ fragen nach Erwartungen und klären diese.
ƒ bitten das Team, gemeinsam vorläufige Teamregeln aufzu-
stellen.
ƒ betonen nach unterschiedlichen Gesprächsbeiträgen die Ge-
meinsamkeiten.
ƒ lassen stets ausreichend Zeit für Fragen und
ƒ stellen insbesondere den ruhigeren Teammitgliedern selbst
Fragen.

Konfliktphase: Sie
ƒ sprechen Konflikte oder Konfliktpotenzial an, wo Sie wel-
che/s sehen.
ƒ sprechen Sie dies an, bleiben aber neutral und räumen Zeit
für die Klärung ein.
ƒ bieten Ihre Hilfe an oder ziehen einen externen Moderator
hinzu.
ƒ stellen Transparenz her, indem Sie klar über Ziele, Termine
und Kosten informieren und – wenn zum Verständnis nötig –
Hintergründe erklären.
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180 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Organisationsphase: Sie
ƒ klären Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.
ƒ entwickeln gemeinsam Verhaltensregeln oder bieten Struk-
turen und Regeln an.
ƒ unterstützen die stillen Teammitglieder.
ƒ verdeutlichen, was Ihre Führungsrolle als Projektleiter für die
Zusammenarbeit bedeutet und welche Auswirkungen dies
hat.

Leistungsphase: Sie
ƒ kontrollieren konsequent die Arbeitsergebnisse und -fort-
schritte.
ƒ sorgen für regelmäßige Standortbestimmung und Feedback
durch Meetings und Statusberichte.
ƒ entwickeln gemeinsam Maßnahmen zur Behebung von Plan-
abweichungen.

In Phase 2 bis 4 achten Sie darauf, dass die Ergebnisse doku-

mentiert werden, z. B. durch ein detailliertes Protokoll.
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Das Team führen 181

Besprechungen leiten Übung 18

10 min
Sie sind mitten in der Diskussion. Auch hier verhalten sich die
Teammitglieder völlig unterschiedlich. Wie gehen Sie mit den
folgenden Verhaltensweisen um?

Wie verhalten Sie sich,

Meine Reaktion
wenn jemand:
alles ausdiskutieren will
immerzu schweigt
glaubt, alles zu wissen
sich nicht interessiert
alles negativ sieht
sich selbst inszeniert
harmoniesüchtig ist
alles positiv sieht
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182 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Wie verhalten Sie sich,

Meine Reaktion
wenn jemand:
alles ausdiskutieren will Ruhig bleiben; sachlich reagieren (»interes­
sant«); andere Meinung einholen, auch
einmal abkürzen.
immerzu schweigt Auf nonverbale Reaktionen achten; häufig
und präzise fragen; Zeit für Antwort lassen.
glaubt, alles zu wissen Hinweis geben, dass andere auch zu Wort
kommen sollen; zusammenfassen lassen.
sich nicht interessiert Nach Erfahrungen fragen; mit Visualisierung
(z. B. an Flipchart) beauftragen.
alles negativ sieht Positiven Teilnehmer um seine (Gegen-)
Meinung bitten; ggf. unter vier Augen klären,
wo das Problem liegt.
sich selbst inszeniert Redezeiten einführen; andere zum Thema
befragen; keine zustimmenden Reaktionen
zeigen.
harmoniesüchtig ist Bitten, erst alle Meinungen anzuhören;
Schwächen eines Kompromisses aufzeigen.
alles positiv sieht Nicht zu häufig reden lassen, da das Team
ihn sonst ablehnt, zusammenfassen lassen.
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Das Team führen 183

Teammitglieder einschätzen Übung 19

5 min
Nach dem Startworkshop kennen Sie Ihr Team nun schon ein
wenig. Sie möchten die Teammitglieder im weiteren Verlauf
des Projekts so schnell wie möglich näher kennen lernen, um
sie besser einzuschätzen und dadurch die Zusammenarbeit zu
verbessern und stärker steuern zu können.
ƒ Auf welche Bereiche achten Sie deshalb generell bei jedem
Teammitglied besonders? Wo schauen Sie hin, um z. B. et-
was über die Teamfähigkeit zu erfahren oder darüber, wer
eher eine aktive oder eher eine passive Rolle bevorzugt?
ƒ Natürlich sind die Verhaltensweisen der Menschen so viel-
fältig wie die Menschen selbst. Vielleicht haben Sie aber
schon festgestellt: Viele Menschen bevorzugen in einem
Team eine der folgenden Rollen: Berater, Kreativer, Verkäu-
fer, Umsetzer, Überwacher. An welchen Verhaltensweisen
erkennen Sie, wer welche Rolle bevorzugt?

Lösungstipps
ƒ Denken Sie daran, dass viele Konflikte dadurch entstehen,
dass Menschen auf unterschiedliche Art kommunizieren und
unterschiedlich an Ihre Aufgaben herangehen.
ƒ Überlegen Sie, welche grundsätzlichen Tätigkeiten ein Team-
mitglied während eines Projekts erledigt.
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184 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

ƒ Sie sollten besonders achten auf:

– die Art des Umgangs mit anderen Personen
– die Art der Informationsbeschaffung
– die Art der Entscheidungsfindung
– die Art der Arbeitsorganisation

ƒ Hier einige Vorschläge, die Ihnen als Anhaltspunkt dienen

können:
– Berater: kenntnisreich, lässt sich nicht hetzen, identifiziert
sich mit Aufgaben, versorgt das Team mit Informationen
– Kreativer: erfindungsreich, zukunftsorientiert, trägt viel zur
Ideenfindung und Problemlösung bei, gerade in Krisenzei-
ten
– Verkäufer: einflussreich und offen, kennt viele Kollegen und
Vorgesetzte, kann andere in Meetings leicht überzeugen
– Umsetzer: praktisch und zeitbewusst, liebt Pläne, bringt
Dinge ins Rollen und sorgt fürs Weiterkommen im Team
– Überwacher: detailorientiert, gründlich, sorgt für die Ein-
haltung von Vorgaben, behält Qualität und Kosten im Auge
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Das Team führen 185

Konflikte klären Übung 20

10 min
Herr Schott arbeitet in Ihrem Team. Er ist für das Projektmar-
keting und die Stakeholder-Kommunikation zuständig und
konzipiert die Gestaltung des Kundenauftritts. Seit Beginn des
Projekts steht er unter großem Zeitdruck, auch weil er noch
in andere Projekte eingebunden ist. Er wirkt angespannt, re-
agiert auf Fragen nach Terminen ausweichend, vernachlässigt
Aufgaben und isoliert sich vom Team. Stellen Sie ihm Fragen
anhand unserer Anleitungen.

Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus und überprüfen Sie Ihre

Wahrnehmung, d. h. sprechen Sie den Konflikt offen an.

Er stimmt Ihnen zu. Fragen Sie, wie er seine Situation be-

schreiben würde, d. h. klären Sie, was das Problem ist.

Er sagt: »Ich zerreiße mich zurzeit einfach. Überall muss ich

gleichzeitig sein. Alle wollen etwas von mir. Ich rase von einer
Besprechung in die nächste. Und das Schlimmste ist: ich kom-
me einfach nicht mehr zu meiner eigentlichen Arbeit.« Stellen
Sie sicher, dass Sie ihn richtig verstanden haben.

Fragen Sie Ihn nach möglichen Lösungen.

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186 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Er schlägt vor, dass er wesentlich weniger Berichte schreibt

und keine Protokolle mehr verfasst. Stellen Sie wieder sicher,
dass Sie ihn richtig verstanden haben.

Schlagen Sie nun eine eigene Lösung vor, z. B. die Aufteilung

seiner Aufgaben in mehrere Arbeitspakete und die Übergabe
von zwei Arbeitspaketen an andere Teammitglieder.

Herr Schott zögert. Deshalb bewerten Sie nun beide Lösungs-

vorschläge, also seinen und Ihren, indem Sie Ihren positiv
bewerten und Herrn Schott die Nachteile einer mangelnden
Dokumentation und Protokollierung aufzeigen. Berücksichti-
gen Sie dabei seine Gefühle.

Er akzeptiert Ihren Lösungsvorschlag. Beschreiben Sie Ihre Lö-

sung ganz konkret, erstellen Sie einen Aktionsplan und bauen
Sie eventuelle Ängste ab.

Schließen Sie das Gespräch, indem Sie Ihre Wertschätzung

und Freude über die Lösung ausdrücken.
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Das Team führen 187

Lösung
Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus und überprüfen Sie Ihre Wahr-
nehmung, d. h. sprechen Sie den Konflikt offen an: »Herr Schott,
ich schätze Sie als zuverlässigen und engagierten Mitarbeiter und
freue mich, dass Sie im Team sind. Im Moment habe ich jedoch
den Eindruck, Sie haben zu viel um die Ohren. Stimmt das?« Fra-
gen Sie, wie er seine momentane Situation beschreiben würde,
d. h. klären Sie, was das Problem ist: »Ich würde gerne besser ein-
schätzen können, was Ihr Problem ist. Sagen Sie mir doch bitte,
wie Sie Ihre Situation einschätzen. Und wie Sie sich zurzeit fühlen.«

Stellen Sie sicher, dass Sie ihn richtig verstanden haben: »Sie
müssen im Moment also sehr viele Termine wahrnehmen und
haben das Gefühl, dadurch Ihre eigentlichen Aufgaben zu ver-
nachlässigen?«

Fragen Sie Ihn nach möglichen Lösungen: »Was würden Sie

gerne tun, um die Situation zu ändern?«

Stellen Sie wieder sicher, dass Sie richtig verstanden haben: »Sie
sehen also die Lösung Ihres Anliegens darin, dass Sie weniger Sta-
tusberichte schreiben und keine Protokolle mehr für Ihre Bespre-
chungen mit dem Vertrieb anfertigen. Sie haben das Gefühl, dann
könnten Sie sich endlich ganz Ihren eigentlichen Aufgaben widmen.

Schlagen Sie nun eine eigene Lösung vor: »Eine andere Mög-
lichkeit wäre, Ihre Aufgaben in kleinere Arbeitspakete zu glie-
dern und z. B. zwei davon auf weniger ausgelastete Teammit-
glieder zu verteilen.«
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188 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Bewerten Sie beide Lösungsvorschläge und berücksichtigen Sie

dabei seine Gefühle: »Wenn wir unser Projekt nicht dokumen-
tieren und keine Informationen zur Verfügung stellen, fehlen uns
diese Daten am Ende zur Beurteilung, ob das Projekt erfolgreich
war. Das würde Sie dann auch sehr viel Zeit kosten! Ich denke, am
meisten Zeit können Sie einsparen, wenn wir kleinere Arbeitspa-
kete auf Teamkollegen verteilen. Dann können Sie sich auf Ihre
Hauptaufgaben konzentrieren. Damit ist uns allen geholfen, weil
unser Projekt wieder stärker von Ihren Kompetenzen profitiert.

Er stimmt Ihnen zu. Beschreiben Sie Ihre Lösung konkret, erstel-

len Sie einen Aktionsplan und bauen Sie Ängste ab: »Ich schla-
ge vor, dass wir uns heute Nachmittag gemeinsam überlegen,
welche Teilpakete in Frage kommen. So könnten wir anschlie-
ßend mit Frau Schulte und Herrn Maier sprechen, ob Sie die
Aufgaben übernehmen wollen. Im morgigen Meeting können
wir dann dem Team mitteilen, dass Sie sich zum Nutzen des
Projekts auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren.

Schließen Sie mit einer wertschätzenden Bemerkung ab: Ich

freue mich, dass wir eine Lösung gefunden haben.

Praxistipp
Der Gesprächsverlauf ist idealtypisch. Er verdeutlicht jedoch die
kommunikativen Mittel bei der Konfliktlösung: Wertschätzung,
Konflikt ansprechen, Lösungen sammeln, bewerten, Umset-
zung und Aktionsplan vereinbaren, Abschluss mit wertschät-
zender Ich-Botschaft.
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Informieren und kommunizieren 189

Informieren und kommunizieren

Für das Projekt werben Übung 21

10 min
Kurz nachdem das Messevorhaben im Unternehmen bekannt
wird, beginnt bereits die Gerüchteküche zu brodeln: Wer darf
mit? Wer wird den Standdienst übernehmen, wer die Exper-
teninterviews durchführen? Das kostet doch alles viel zu viel
Geld! Ihr Messeteam steht deshalb vor der Aufgabe, das Pro-
jekt intern und extern bekannt zu machen und dafür zu sor-
gen, dass es unterstützt wird. Auf welchen Wegen kann das
Team über sein Projekt informieren, für das Projekt werben
und Befürchtungen abbauen?

Lösungstipps
ƒ Projekte sind außergewöhnliche Vorhaben, daher »stören«
sie und rufen Widerstand hervor. Überzeugungsarbeit ist da-
her besonders wichtig. Unter dieses Projektmarketing fallen
alle Aktivitäten, die Projekte in ihrem Umfeld bekannter ma-
chen und die Akzeptanz der Projektarbeit und der Projekt­
ergebnisse erhöhen.
ƒ Über welche internen und externen Medien und Events kann
man ein Projekt bekannt machen und es positiv darstellen?
ƒ Wie gelingt es, mit Personen innerhalb und außerhalb des
Unternehmens zu kommunizieren?
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190 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Präsentation Firmenzeitung

Poster Presse

Kick-off Instrumente Gespräch

Projekt-
Internet marketing Meetings

Intranet Aushang

Projektzeitung E-Mail

Praxistipps
ƒ Projektmarketing ist Aufgabe von Auftraggeber und Projekt-
leiter. Zur Unterstützung sollten Sie ein Teammitglied mit der
kontinuierlichen Betreuung beauftragen.
ƒ Auch in Krisenzeiten ist Projektmarketing wichtig. Eine
Grundregel des Krisenmanagements lautet: Wenn die Krise
da ist, nicht verheimlichen, sondern aktiv und ehrlich über die
Ursachen und ihre Beseitigung informieren.
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Informieren und kommunizieren 191

Kommunikationsplan erarbeiten Übung 22

10 min
Die Instrumente des Projektmarketings sind natürlich zugleich
die Instrumente der Projektkommunikation. Hier kommen
noch die Instrumente des Berichtswesens, vor allem Status-
berichte, hinzu. Die Frage lautet hier: Mit welchem Kommuni-
kationsmittel informieren Sie welchen Stakeholder am besten
über den Stand des Projekts? Dazu müssen Sie sich einen
Kommunikationsplan erarbeiten.
Kreuzen Sie an: Welche Anspruchsgruppe des Messeprojekts
ist mit welchem Instrument am besten zu erreichen?

Gruppe Ge­ Präsen­ Status- Kick- E-Mail PR

spräch tation Bericht off
Kunden
GF
(Auftraggeber)
Vertrieb
IT
Betriebsrat
Mitarbeiter
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192 Erfolgreich starten und Ziele definieren

Lösung

Gruppe Ge­ Präsen­ Status- Kick- E-Mail PR

spräch tation Bericht off
Kunden X X
GF X X X X X
(Auftraggeber)
Vertrieb X X X X
IT X X X
Betriebsrat X X X
Mitarbeiter X

Praxistipps
In der Praxis müssen Sie in diesen Plan alle Stakeholder ein-
tragen und vor allem: zusätzliche Spalten für Häufigkeiten und
Termine einfügen. Denn sonst verlieren Sie schnell den Über-
blick. Grundlage des Kommunikationsplans sind die Ergebnisse
der Stakeholderanalyse.

Besonders wichtig sind die Stakeholder, die großen Einfluss auf das
Projekt haben (siehe Ergebnis der Stakeholderanalyse aus Übung 13).
Sind Sie positiv gestimmt, nutzen Sie sie als Förderer. Sind sie negativ
gestimmt, ist gute Kommunikation besonders wichtig, um sie wenigs-
tens zu einer neutralen Haltung zu bewegen.
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Informieren und kommunizieren 193

Projektpläne erstellen

In diesem Kapitel lernen Sie, wie Sie

ƒ Ihr Projekt strukturieren,
ƒ den Ablaufplan erarbeiten,
ƒ Aufwand und Dauer ermitteln,
ƒ Risiken erfassen und analysieren sowie
ƒ den Projektplan erstellen, der Sie erfolgreich zum Ziel führt.
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194 Projektpläne erstellen

Darum geht es in der Praxis

Es ist das Schicksal eines Plans, dass er geändert wird. Können
Sie sich die Planung Ihres Projekts also sparen? Auf keinen Fall!
Überlassen Sie es nicht dem Zufall, was in Ihrem Projekt läuft.
Sie würden auch keine Wanderung in schwieriges Gelände
ohne Karte unternehmen. Indem Sie planen, geben Sie Ihrem
Projekt eine Struktur, die es erst ermöglicht, dass Sie später
steuernd eingreifen können. Beispielsweise wissen Sie dann,
wann der Startschuss für die Erledigung bestimmter Aufgaben
fallen muss. Pläne sorgen auch dafür, dass alle Teammitglie-
der in Richtung Ziel marschieren – sie sind gemeinsame Ar-
beitsgrundlage, Orientierung und Konkretisierung der Ziele. Und
so merkwürdig es klingt: Ohne Plan können Sie nicht flexibel
sein. Sie würden Abweichungen nämlich gar nicht erkennen,
geschweige denn angemessen darauf reagieren können. Auf
folgende Fragen geben die hier vorgestellten Projektpläne Ant-
wort:

Was ist alles zu tun? Projektstrukturplan (Übun-

gen 23 und 24)
In welcher Reihenfolge? Ablaufplan (Übungen 24–27)
Welcher personelle/materielle Aufwandschätzung, Kapazitäten-
Aufwand ist damit verbunden? und Kostenplanung (Übungen 28,
29, 31–33)
Welche Risiken gibt es? Risikoplanung (Übungen 34 und
35)
Wer macht was wann womit? Projektplan (Übung 30)
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Das Projekt strukturieren 195

Das Projekt strukturieren

Das Projekt in Teilaufgaben Übung 23

zerlegen 10 min
Basis aller Pläne ist eine Übersicht über die anfallenden Arbei-
ten: der sog. Projektstrukturplan (PSP). Dazu gliedern Sie das
Projekt in Teilaufgaben. Lassen Sie uns das an zwei Projekten
ausprobieren: Gliedern Sie folgende Projekte in Teilaufgaben
und zerlegen Sie mindestens eine dieser Teilaufgaben noch
einmal.
ƒ Hausbau
ƒ Ihr Messeprojekt

Lösungstipps
ƒ Fragen Sie nicht, wer das Haus baut, wann, in welcher Rei-
henfolge oder wie es gebaut wird. Es geht hier nur um die
Frage, welche Aufgaben anfallen.
ƒ Bei eher technischen Objekten zerlegen Sie die Aufgabe am
besten in ihre einzelnen Bestandteile (Objekte).
ƒ Bei organisatorischen Projekten bietet es sich an, diese in die
einzelnen Tätigkeiten zu zergliedern (Funktionen).
ƒ Auf einer Ebene des PSP sollten Sie aber entweder nur nach
Objekten oder nur nach Funktionen gliedern.
ƒ Eine Teilaufgabe gibt es auf der ersten Ebene immer: das
Projektmanagement. Niemals vergessen, auch dieses kostet
Zeit, Budget, Ressourcen und muss geplant werden!
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196 Projektpläne erstellen

Lösung
Projektstrukturplan für einen Hausbau

Projekt-
Hausbau
management

Grund- Innen- Außen-

Rohbau
stück ausbau anlagen

Funda- Außen- Innen-

Decken Dach
mente wände wände

PSP Messe nach Tätigkeiten (Funktionen) gegliedert

Projekt-
Messe
management

Konzept Vor- Stand Durch- Nach-

erarbeiten bereiten bauen führen bereiten
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Das Projekt strukturieren 197

Arbeitspakete bilden Übung 24

10 min
Das Messeteam will einen lückenlosen Projektstrukturplan
erstellen. Die Herausforderung besteht darin, wirklich sämtli-
che Aufgaben zu finden, die beim Messeprojekt anfallen, und
diese möglichst tief zu gliedern. Am Ende stehen Aufgaben,
die Sie einem Teammitglied übertragen können, sog. Arbeits­
pakete.
1. Welche Fragen stellen Sie Ihrem Team, damit tatsächlich
alle Aufgaben genannt werden? (10 min)
2. Listen Sie die Aufgaben auf, die beim Bau eines Messe-
standes anfallen. Nutzen Sie dazu die Fragen aus Teil 1 der
Übung.

Lösungstipps
ƒ Zu 1.: Halten Sie die Fragen möglichst offen, damit Sie ein
breites Spektrum von Antworten erhalten. Stellen Sie wenig
inhaltliche Fragen in dieser »Sammelphase«.
ƒ Zu 2.: Hier gilt »Masse geht vor Klasse«. Listen Sie wirklich
alles auf, was getan werden muss. Aufgaben zusammenfas-
sen oder verändern können Sie noch später, wenn Sie diese
kritisch betrachten und in den PSP einordnen.
ƒ Prüfen Sie dann Ihr Ergebnis auf Vollständigkeit. Hierzu fragen
Sie für jede Ebene: Wenn alle Aufgaben einer Ebene erfüllt
sind, ist dann die Aufgabe der nächsthöheren Ebene vollstän-
dig erfüllt? Falls nicht, fehlt mindestens ein Arbeitspaket.
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198 Projektpläne erstellen

Lösung
1.

An welche Aufgaben denken Sie zuerst?

Was muss man noch tun?
Welche Teilschritte fallen Ihnen ein?
Kann man diese Tätigkeit noch weiter zerlegen?
Aus welchen Einzelteilen besteht das Objekt?
Was ist schon oft schiefgegangen?
Welche Aufgaben machen Ihnen Sorgen?
2. Arbeitspakete Standbau

Briefing
erstellen
Angebote Design
einholen Auswahl entwickeln
Messebauer Konzept Ausstattung
Entscheidung
treffen festlegen

Auftrag Technik
erteilen klären

Standbau

Stand bauen
Unterlagen
anfordern Stand
abnehmen
Ortsbesichtigung Anmietung Bau des
durchführen Fläche Standes Stand
aufbauen
Anträge
stellen Ausstattung
anliefern
Versicherung
abschließen Stand
abbauen
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Den Ablauf planen 199

Den Ablauf planen

Reihenfolge festlegen Übung 25

10 min
Was machen Sie nun mit den Arbeitspaketen? Beginnen wir
zum Einstieg mit einem weniger komplexen Beispiel als Ih-
rem Messeprojekt:
A & B haben den Auftrag, einen Kunden mit neuen PCs auszu-
statten und eine Software zu installieren. Das Projekt soll mit
der Überreichung des Handbuchs am Schluss der Schulung
enden. A & B einigen sich auf unten stehende Arbeitspakete
und Aufgabenverteilung. Tragen Sie die Reihenfolge der Auf-
gaben in den Plan ein.

Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger

1 Briefing
2 PC aussuchen
3 PC installieren
4 Software aussuchen
5 Software installieren
6 Schulung vorbereiten
7 Handbuch erstellen
8 Schulung durchführen
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200 Projektpläne erstellen

Lösungstipps
Welches Arbeitspaket muss fertig sein (Vorgänger), bevor ein
anderes starten kann (Nachfolger)? Bedenken Sie, dass Ar-
beitspakete auch parallel erledigt werden können, da A und B
sich die Arbeit teilen können. Welche sind dies?

Lösung

Nr. Vorgang Vorgänger Nachfolger

1 Briefing -- 2, 4
2 PC aussuchen 1 3
3 PC installieren 2 5
4 Software aussuchen 1 5
5 Software installieren 3, 4 6, 7
6 Schulung vorbereiten 5 8
7 Handbuch erstellen 5 8
8 Schulung durchführen 6, 7 --

Die Arbeitspakete 2 und 4 sowie 6 und 7 können gleichzeitig

ablaufen, weil sie nicht voneinander abhängig sind. Alle ande-
ren Arbeitspakete sind voneinander zeitlich abhängig, d. h. erst
muss eine Aufgabe erledigt sein, bevor die nächste beginnen
kann. Die Arbeitspakete 6 und 7 müssen gleichzeitig enden,
damit die Schulung beginnen kann.
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Den Ablauf planen 201

Ablauf grafisch darstellen Übung 26

3 min
Stellen Sie das Projekt »Software installieren« aus der vorigen
Übung nun grafisch dar.
Benutzen Sie eine Pinnwand und kleine Kärtchen, auf die
Sie die Nummern der Arbeitspakete schreiben. Ordnen Sie
die Kärtchen so an, dass es dem zeitlichen Verlauf entspricht
und verbinden Sie die Kärtchen mit Pfeilen. Beachten Sie hier
noch nicht die Dauer der Arbeitspakete.

Lösungstipps
ƒ Der Zeitstrahl verläuft horizontal (vorläufig noch ohne Termi-
ne). Ordnen Sie die Abfolge der Arbeitspakete an der Pinn-
wand entlang dieses Zeitstrahls an. Für die Anordnung der
Kärtchen gelten folgende Regeln:
ƒ Beginnen zwei Arbeitspakete gleichzeitig, sind die Kärtchen
übereinander angeordnet, und Sie zeichnen einen Pfeil vom
ersten Paket zum darunterliegenden.
ƒ Folgt ein Arbeitspaket auf das nächste, so geht der Pfeil aus
dem einen Kästchen heraus und in das danebenliegende
Kästchen hinein.
ƒ Enden zwei Arbeitspakete gleichzeitig, so werden die Pakete
untereinander abgebildet und der Pfeil führt rechtsseitig von
dem oberen Paket zum unteren.
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202 Projektpläne erstellen

Lösung

AP 1 AP 2 AP 3 AP 5 AP 6 AP 8

AP 4 AP 7

Praxistipps
ƒ Ein solcher Ablaufplan bietet Ihnen eine hervorragende
Übersicht über die Abhängigkeiten der Arbeitspakete eines
Projekts und dient Ihnen als Grundlage für alle weiteren Pla-
nungsschritte, bis hin zur Erstellung des Terminplans.
ƒ Das Arbeiten mit Kärtchen und Pinnwand hat den Vorteil,
dass Sie die Arbeitspakete so lange hin- und herschieben
können, bis der Ablauf stimmt. Auf dem Papier ist dies we-
sentlich schwieriger!
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Den Ablauf planen 203

Den Ablaufplan für die Messe Übung 27

erstellen 10 min
Nun wenden Sie Ihre Kenntnisse auf Ihr Messeprojekt an. Die
Reihenfolge der Arbeitspakete sehen Sie in der Tabelle. Erstel-
len Sie hierfür einen grafischen Ablaufplan nach dem Muster
von Übung 26, also am besten mit Kärtchen und Pinnwand.

Nr. Arbeitspaket Vorgänger Nachfolger

1 Start Projekt -- 2,5,6,7
2 Konzept Messestand 1 8
3 Auswahl Standbauer 2 4
4 Bau des Standes 3,8 11
5 Konzept Kommunikation 1 8
6 Konzept Kunden 1 8
7 Konzept Personal 1 8
8 Abstimmung Konzepte 2,5,6,7 4,9
9 Vorbereitungsarbeiten 8 10
10 Überprüfung/Tests 9 11
11 Messe durchführen 4,10 12,13
12 Auswertung Messe 11 14
13 Nachbereitung Vertrieb 11 14
14 Projektende 12,13 --
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204 Projektpläne erstellen

Lösung

2 3 4

5 12

1 6 8 9 10 11 14
7 13

Ablaufplan Messeprojekt
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Aufwand für das Projekt ermitteln 205

Aufwand für das Projekt ermitteln

Den Aufwand der Arbeitspakete Übung 28

schätzen 3 min
Sie kennen nun die zu bearbeitenden Arbeitspakete und de-
ren Ablauf. Bevor Sie den Terminplan erstellen können, müs-
sen Sie die Aufwände und die Dauer der Arbeitspakete in Ih-
rem Messeprojekt ermitteln. Also die Frage klären, welchen
Aufwand Sie und Ihr Team treiben müssen, um die Arbeits­
pakete umzusetzen.
Welche Möglichkeiten haben Sie, den zeitlichen Aufwand
möglichst realistisch zu schätzen?

Lösungstipps
ƒ Es geht um eine Schätzung, nicht um eine Rechenaufgabe.
Fragen Sie:
ƒ Wer kann helfen?
ƒ Wer hat Erfahrungen?
ƒ Wer sollte dabei sein?
ƒ Was macht die Sache leichter?
ƒ Wie verhindert man zu positive oder negative Schätzungen?
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206 Projektpläne erstellen

Lösung
Mögliche Hilfen bei der Aufwandsschätzung sind:
ƒ Befragung von Experten im jeweiligen Fachgebiet
ƒ Befragung von Leitern ähnlicher Projekte
ƒ Auswertung vergangener Projekte
ƒ Befragung der Person, die später für das Arbeitspaket verant-
wortlich ist
ƒ Zerlegen des Arbeitspaketes in Teilschritte oder detailliertere
Beschreibung der Aufgabe
ƒ Schätzung von einer Gruppe vornehmen lassen bei guter Mi-
schung von Optimisten und Pessimisten

Praxistipps
ƒ Überlegen Sie auch je Arbeitspaket: Welche Qualifikation ist
nötig? Müssen Spezialisten hinzugezogen werden? Sind be-
stimmte Hilfsmittel/Werkzeuge unverzichtbar? Müssen diese
beschafft werden (Lieferzeiten)?
ƒ Dokumentieren Sie Ihre Schätzverfahren.
ƒ Die Dauer eines Arbeitspakets ist die Zeitspanne vom Anfangs-
bis zum Abschlusstermin. Aber: Mitarbeiter stehen nur selten
ihre gesamte Arbeitszeit für ein Projekt zur Verfügung und sel-
ten arbeitet nur eine Person an einem Arbeitspaket. Deshalb
ist der Aufwand noch nicht die Dauer des Arbeitspakets. D. h.,
Sie müssen berücksichtigen, wie viele Mitarbeiter wie lange an
der Erledigung eines Arbeitspaketes arbeiten können. Dann erst
erhalten Sie die Dauer der Arbeitspakete (s. nächste Übung).
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Aufwand für das Projekt ermitteln 207

Dauer ermitteln Übung 29

10 min
Als Nächstes gilt es, die Dauer der Arbeitspakete bzw. des
Projektes zu ermitteln und damit die Grundlage für die Ter-
minplanung. Wie lange dauern folgende Arbeitspakete?
1. Für ein Routine-Arbeitspaket mit einem geschätzten Auf-
wand von 6 Personentagen steht bzw. stehen
a. eine Person 2 Tage pro Woche oder
b. vier Personen jeweils 2 Tage pro Woche zur Verfügung.
2. Für ein völlig neuartiges Projekt mit einem Aufwand von
24 Personentagen steht bzw. stehen
a. 2 Personen jeweils 3 Tage pro Woche oder
b. 3 Personen jeweils 1 Tag pro Woche zur Verfügung.

Lösungstipp

Aufwand
Dauer =
Einsatz

Teilen Sie die Anzahl der Tage, die ein oder mehrere Mitarbeiter
zur Verfügung stehen, durch die Wochenarbeitszeit, 5 Tage, und
multiplizieren Sie das Ergebnis mit der beteiligten Mitarbeiter-
zahl, z. B. für Frage 1 b.: Einsatz = 2 Tage : 5 Tage = 0,4 x 4 Per-
sonen = 1,6. Auch dies ist noch zu optimistisch. Es fehlen Zeiten
für Vorbereitungen, Abstimmungen, Materialbeschaffung usw.
Multiplizieren Sie das erste Ergebnis mit dem Faktor 1,3 (bei
Routineprojekten bzw. erfahrenen Teammitgliedern) bis 1,5 (bei
neuen Projekten oder unerfahrenen Teammitgliedern).
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208 Projektpläne erstellen

Lösung
Dauer der Arbeitspakete in Kalendertagen:
1.a.: (6 ./. 0,4) x 1,3 = 19,5
1.b.: (6 ./. (0,4 x 4)) x 1,3 = 4,875
2.a.: (24 ./. (0,6 x 2)) x 1,5 = 30 (6 Kalenderwochen)
2.b.: (24 ./. (0,2 x 3)) x 1,5 = 60 (12 KW)

Praxistipps
ƒ Je mehr Personal Sie einsetzen, desto stärker verkürzen sich
die Dauer eines Arbeitspaketes und damit die Dauer des Pro-
jekts. Aber die Kosten steigen!
ƒ In der Praxis tragen Sie die Dauer in Personentagen oder Ka-
lenderwochen in Ihre Arbeitspaketliste ein. Dies ist eine wei-
tere Grundlage für Ihren Terminplan. Beispiel Messeprojekt:

Nr. Arbeitspaket Dauer

1 Start Projekt 04.08.20XX
2 Konzept Messestand 3 KW
3 Auswahl Standbauer 3 KW
4 Bau des Standes 4 KW
5 Konzept Kommunikation 8 KW
6 Konzept Kunden 6 KW
7 Konzept Personal 4 KW
8 Abstimmung Konzepte 1 KW
9 Vorbereitungsarbeiten 16 KW
10 Überprüfung/Tests 6 KW
11 Messe durchführen 05.–09.03.20XX
12 Auswertung Messe 2 KW
13 Nachbereitung Vertrieb bis Projektende
14 Projektende 24.09.20XX
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Den Projektplan fertigstellen 209

Den Projektplan fertigstellen

Meilensteine setzen Übung 30

15 min
Zwischenziele, sog. Meilensteine, besagen, was bis zu einem
bestimmten Termin erreicht worden sein soll. Typische Pro-
jektmeilensteine liegen z. B. bei Abschluss einer Phase, Ab-
nahmetermine durch Auftraggeber, Vorlage wichtiger Teiler-
gebnisse, Abschluss kritischer Abschnitte, Projektende.
ƒ Wo liegen Meilensteine bei den Projekten Hausbau und
­Installation einer Software (Übungen 23 und 25)?
ƒ Wo setzen Sie beim Messeprojekt Meilensteine? Tragen Sie
diese als ganze Sätze in das Formular ein. Nutzen Sie dazu
den PSP das Phasenmodell.

Nr. Meilensteine
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210 Projektpläne erstellen

Lösungstipp
Meilensteine werden nicht als Aufgabe, sondern als Ergebnis
formuliert, z. B. »Teilprojekt A ist abgeschlossen« oder »Ent-
scheidung B liegt vor.«

Lösung

ƒ Mögliche Meilensteine liegen nach folgenden Aufgaben:

– Hausbau: Grundstückskauf, Baugenehmigung, Entwurf
des Architekten, Rohbau (Richtfest), Außenanlagen und In-
nenausbau, Abnahme des Hauses.
– Installation einer Software: Bedarfsklärung Kunden, Aus-
wahl des geeigneten PCs und der Software, Installation,
Schulungen

ƒ So könnte Ihr Meilensteinplan für das Messeprojekt aus-

sehen, der in der Realität um die Spalten Plan-Termin und
Ist-Termin ergänzt wird:

Nr. Meilensteine Plan Ist

Situations- und Stakeholderanalyse sowie
Zieldefinition liegen vor.
Der Terminplan ist abgenommen.
Konzepte für Kommunikation, Kunden, Personal
und Nachbereitung sind erarbeitet und abge-
nommen.
Die Vorbereitungen sind abgeschlossen.
Der Stand ist gebaut.
Die Messe ist durchgeführt.
Die Nachbereitungen sind abgeschlossen.
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Den Projektplan fertigstellen 211

Praxistipps für die weitere Terminplanung

ƒ Kleinere und übersichtliche Projekte lassen sich mit Termin-
plänen in Balkendiagrammform bestreiten. Einfache Bal-
kendiagramme können Sie leicht mit Ihrer Textverarbeitung
herstellen: Einfach eine Tabelle erzeugen mit so vielen zu-
sätzlichen Spalten wie Kalendertage oder -wochen und darin
die Arbeitspaketdauer rastern oder schraffieren.
ƒ Spätestens bei der Terminplanung von umfangreichen Projek-
ten wie dem Messeprojekt mit vielen Arbeitspaketen, Team-
mitgliedern und einer Dauer von vielen Monaten, ist der Ein-
satz von Projektmanagement-Software zu empfehlen. Mit ihr
können Sie Termine berechnen und hervorragend »Was-wä-
re-wenn-Simulationen« durchführen. Die Software hat jedoch
immer nur unterstützenden Charakter, sie erspart dem Pro-
jektleiter nicht die Planung und Steuerung des Projekts.

Grundlage für die Arbeit mit der ProjektmanagementSoftware

sind der Meilensteinplan, der Ablaufplan und die Liste mit der
Dauer der Arbeitspakete (Übungen 27–30). Als ersten Schritt
können Sie auch die jeweiligen Anfangs- und Endtermine jedes
Arbeitspakets zunächst in Ihren Ablaufplan eintragen, indem
Sie diese einfach über die Kästchen notieren. Dann fällt Ihnen
die Terminplanerstellung mit der Software leichter.
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212 Projektpläne erstellen

ƒ Stellt sich bei der Terminplanung heraus, dass Sie den vor-
gegebenen Endtermin nicht halten können, haben Sie drei
Möglichkeiten:
– Sie können mehr Personal einsetzen: Aber: Das erhöht na-
türlich die Kosten, zum einen Personalkosten, aber auch
Ihren eigenen Koordinationsaufwand.
– Sie können Qualitätsansprüche senken. Vielleicht reicht es
bei manchen Arbeitspaketen ja aus, wenn das Ergebnis
weniger perfekt ist. Aber: Wie wirkt sich das auf das Ge-
samtergebnis aus?
– Sie können mehr Aufgaben parallel bearbeiten lassen, soll-
ten aber bedenken, dass sich dann ebenfalls der Aufwand
für die Koordination dieser Aufgaben erhöht. Der Projektlei-
ter wird stärker gefordert.

(siehe auch Übung 39: Risiken der Steuerungsmaßnahmen er-

kennen).

Denken Sie daran: Wegen Urlaub, Krankheit, Wochenenden usw. hat

das Jahr nur zehn Monate und die Woche vier Arbeitstage, die Sie wirk-
lich verplanen können.
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Den Projektplan fertigstellen 213

Kapazitäten planen Übung 31

15 min
Herr Schott, Mitglied des Messeteams, steht nach einigen
Wochen wiederum unter zu großer Arbeitsbelastung. Dieses
Mal kommt er selbst zu Ihnen und erklärt:
»Ich befürchte, dass ich nicht ausreichend Zeit für das Projekt
habe. Ich brauche täglich mindestens vier Stunden für mein
Tagesgeschäft. Sie wollen mich jede Woche einen halben Tag
im Messeprojekt. In KW 6, 7 und 10 muss ich einen Tag für
Projekt 2 arbeiten. In KW 8, 9 und 11 soll ich einen halben Tag
für Projekt 3 zur Verfügung stehen. Projekt 5 benötigt in KW
7 und 9 je einen Tag. Und schließlich soll ich in KW 8 einen
zweitägigen Startworkshop und in KW 10 einen eintägigen
Workshop für Projekt 4 mitmachen. Können Sie mir erklären,
wie ich das schaffen soll?«
Sie möchten ihm helfen und skizzieren eine Übersicht, aus
der seine Auslastung für die Kalenderwochen 6 bis 11 hervor-
geht. Auf Basis dieser Übersicht können Sie über den Einsatz
des Mitarbeiters in Ihrem Projekt entscheiden. Gehen Sie von
einem Acht-Stunden-Tag, also 40 Stunden Wochenarbeitszeit,
aus.
Wie sieht die Übersicht aus?
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214 Projektpläne erstellen

Lösung

Wochenstunden

48
44
40
36 Projekt 2 Projekt 4
32
Projekt 5
28 Projekt 2 Projekt 2 Projekt 2
Projekt 3 Projekt 3 Projekt 3
24
Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1 Projekt 1
20

Tagesgeschäft

KW 6 KW 7 KW 8 KW 9 KW 10 KW 11
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Die Kosten ermitteln 215

Die Kosten ermitteln

Kosten schätzen Übung 32

5 min
Ihre Chefin fordert Sie auf, kurzfristig eine Einschätzung der
Kosten für das Messeprojekt abzugeben. Sie laden das Team
zu einer Schätzklausur ein. Zur Vorbereitung erstellen Sie eine
Liste der typischen Messekosten.
Welche Kostenverursacher gibt es bei seinem Messeprojekt?

Lösungstipps
Gehen Sie in Gedanken das Projekt in seinem Verlauf durch und
machen Sie auch einen »Spaziergang« zum Messestand.
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216 Projektpläne erstellen

Lösung
Typische Messekosten sind:
ƒ Personalkosten inkl. Schulung und Training
ƒ Reisekosten
ƒ Bewirtungskosten
ƒ Standbau
ƒ Miete Standfläche
ƒ Verbrauchskosten (Strom, Wasser usw.)
ƒ Ausstattung/Materialien
ƒ Transportkosten
ƒ Entsorgungskosten
ƒ Kosten für PR
ƒ Einladungen und Werbung inkl. Werbemittel
ƒ Kosten der Nachbereitung

Praxistipp
Grundsätzlich gibt es bei Projekten zwei Arten von Kosten:
Personalkosten (interne Kapazitäten) und Kosten für Sachmit-
tel oder Dienstleistungen, die von außen bezogen werden.
Die Personalkosten ermitteln Sie über die Kapazitätenplanung:
Ordnen Sie die personellen Ressourcen den Arbeitspaketen zu
und multiplizieren Sie den daraus ermittelten Aufwand mit den
Stundensätzen der Mitarbeiter.
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Die Kosten ermitteln 217

Die Fälligkeit der Kosten Übung 33

­ermitteln 5 min
Um die Finanzierung des Projekts über seinen gesamten Ver-
lauf hinweg sicherzustellen, muss ermittelt werden, wann im
Verlauf eines Projektes welche Kosten anfallen. Im Folgenden
sehen Sie eine Übersicht mit einem Teil der Messekosten.
Ordnen Sie die Kosten den Arbeitspaketen zu, während derer
über die Kosten entschieden wird.

Nr. Arbeitspaket Kosten in Euro

1 Start Projekt
2 Konzept Messestand
3 Auswahl Standbauer
4 Bau des Standes 23.000
5 Konzept Kommunikation
6 Konzept Kunden
7 Konzept Personal
8 Abstimmung Konzepte Berater 5.000
9 Vorbereitungsarbeiten Training 4.000
Werbung 4.000
10 Überprüfung/Tests Werbung 4.800
11 Messe durchführen Standkosten 15.000
Standservice 2.000
Transport 1.000
Reisekosten 7.000
Bewirtung 5.000
12 Auswertung Messe
13 Nachbereitung Vertrieb
14 Projektende
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218 Projektpläne erstellen

Lösung

Nr. Arbeitspaket Entscheidung über die Kosten

1 Start Projekt Berater 5.000
2 Konzept Messestand Standbau 23.000
Standkosten 15.000
Transport 1.000
3 Auswahl Standbauer
4 Bau des Standes
5 Konzept Kommunikation Werbung 4.000
Werbung 4.800
6 Konzept Kunden Standservice 2.000
Bewirtung 5.000
7 Konzept Personal Reisekosten 7.000
Training 4.000
8 Abstimmung Konzepte
9 Vorbereitungsarbeiten
10 Überprüfung/Tests
11 Messe durchführen
12 Auswertung Messe
13 Nachbereitung Vertrieb
14 Projektende

Praxistipp
Sie sehen: Die Entscheidung über die Kosten wird deutlich vor
dem Zeitpunkt Ihrer Fälligkeit getroffen. In der Praxis erstellt
man deshalb bei größeren Projekten eine sog. Kostenganglinie,
ein Kurvendiagramm, das den Kostenverlauf darstellt und das
ständig aktualisiert wird. Die Basis dafür ist der Terminplan.
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Risiken analysieren 219

Risiken analysieren

Risiken erfassen und bewerten Übung 34

7 min
Ihr Team hat zwar kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt
benannt. Allerdings hat es die Risiken für die einzelnen Ar-
beitspakete weder systematisch erfasst noch einen Maßnah-
menplan aufgestellt, wie mit den Risiken umzugehen ist.
Wenn der Projektstrukturplan steht und die Arbeitspakete
definiert und geplant sind, kann eine Risikoanalyse erfolgen.
Nehmen Sie für das Arbeitspaket »Einladung der Kunden«
eine Risikoanalyse vor. Notieren Sie in der Tabelle auf der fol-
genden Seite:

ƒ ob die Eintrittswahrscheinlichkeit hoch (h), mittel (m) oder

niedrig (n) ist,
ƒ welcher Schaden entstehen kann und
ƒ was sie zur Vorbeugung unternehmen können.

Wie wahr­ Möglicher Vorbeugende

Risiko
scheinlich Schaden Maßnahmen
zu spät verschickt;
Rücklauf kommt
zu spät
Fehler bei der
Produktion
zu wenig En-
gagement beim
Nachfassen
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220 Projektpläne erstellen

Lösung

Wie wahr­ Möglicher Vorbeugende

Risiko
scheinlich Schaden Maßnahmen
zu spät verschickt; n zu wenige Kun- Produktion und
Rücklauf kommt den am Stand; Versand frühzeitig
zu spät verärgerte einplanen
Kunden
Fehler bei der m Terminverzug genaues Briefing
Produktion von Agentur
und Druckerei,
Kontrolle der
Arbeitsschritte
zu wenig En- h Kunden nehmen einen Mitarbeiter
gagement beim den Messetermin mit Nachfassen
Nachfassen nicht als wichtig beauftragen
wahr

Praxistipps
ƒ Bei Ihren Projekten erstellen Sie diese Tabelle natürlich mit
sämtlichen Arbeitspaketen Ihres PSP. So entsteht ein über-
sichtlicher Risikoplan mit Maßnahmenkatalog.
ƒ Es gibt vier Wege, mit Risiken umzugehen:
– Risiken akzeptieren, weil ihre Auswirkungen gering sind
oder weil ihr Eintreten relative unwahrscheinlich ist.
– Vorbeugende Maßnahmen ergreifen, um ihr Eintreten zu
verhindern.
– Korrigierende Maßnahmen festlegen, um im Fall des Falles
vorbereitet zu sein.
– Frühwarnsignale festlegen, um rechtzeitig reagieren zu
können.
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Risiken analysieren 221

Korrekturmaßnahmen festlegen Übung 35

10 min
Je komplexer ein Projekt ist, desto mehr kann schiefgehen.
Vorbeugung allein genügt dann nicht. In der Tabelle sind Ri-
siken aufgeführt, die für viele Projekte typisch sind. Welche
vorbeugenden Maßnahmen fallen Ihnen ein und mit welchen
korrigierenden Maßnahmen würden Sie auf das Eintreten der
Risiken reagieren?

vorbeugende korrigierende
Risiko
Maßnahmen Maßnahmen
unzureichend
qualifiziertes
Personal
zu wenig
Personal
unrealistische
Zeitpläne
unrealistische
Budgets
ständige Ände-
rungswünsche
schlechte Ar-
beitsqualität
schlechte Quali-
tät Externer
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222 Projektpläne erstellen

Lösung

korrigierende
Risiko vorbeugende Maßnahmen
Maßnahmen
unzureichend sorgfältige Auswahl, Trainings- Risikobudget für
qualifiziertes maßnahmen, Spezialisten externe Spezialisten
Personal einkaufen einplanen
zu wenig Auftraggeber um Unterstüt- Risikobudget für
Personal zung bitten, Fremdvergabe Externe planen
planen
unrealistische detaillierter planen, regel- personelle Reserven
Zeitpläne mäßige Überprüfung, Puffer einplanen
einplanen
unrealistische detaillierter planen, Budget- Risikobudget Auf-
Budgets zuschlag traggeber
ständige Ände- klarer, schriftlicher Projekt- Konsequenzen
rungswünsche auftrag (Kosten, Termin)
aufzeigen
schlechte Ar- Arbeitspakete schriftlich personelle Alterna­
beitsqualität definieren, Reportingfristen tiven vorbereiten
verkürzen
schlechte Quali- Festpreisvertrag, Reporting­ alternative Anbieter
tät Externer fristen verkürzen suchen

Praxistipps
Die Ergebnisse aus der Risikoanalyse müssen unbedingt in die
Erstellung des Terminplans einfließen.
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Risiken analysieren 223

Projekte durchführen
und beenden

In diesem Kapitel lernen Sie:

ƒ wie Sie Planabweichungen erkennen,
ƒ welche Steuerungsinstrumente es gibt und wo ihre Risiken
liegen,
ƒ wie Sie dokumentieren und berichten,
ƒ das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss führen.
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224 Projekte durchführen und beenden

Darum geht es in der Praxis

Endlich, Ihr Projekt läuft. Können Sie sich jetzt entspannt zu-
rücklehnen und den anderen bei der Arbeit zusehen? Natürlich
nicht, denn jetzt müssen Sie zeigen, ob Sie das Projekt trotz
aller Widrigkeiten im Griff haben.

Das Projekt steuern – eine der wichtigsten Aufgaben des

Projektmanagements. Hier spielen alle Kompetenzen eine
Rolle, die wir zu Beginn angesprochen haben: einerseits die
berühmten Soft Skills, denn es gilt ja nicht nur zum Projekt-
start, Konflikte zu klären oder Teammitglieder zu motivieren.
Und die ­Stakeholder sollten Sie ja auch während des Projekts
»pflegen«... Steuern heißt vor allem: Informieren und informiert
sein, nämlich über den Stand von Qualität, Kosten und Termi-
nen. Also natürlich kontrollieren – über konsequente Pflege des
Berichtswesens, die Sie von den Teammitgliedern einfordern.
Und: eingreifen, wenn einer der drei »magischen« Eckpunkte
bedroht ist und damit das Projektziel. Auch eine gute Doku-
mentation der Zwischenergebnisse und Entscheidungen ist
wichtig – nicht nur, damit Sie sich im Zweifelsfall rechtfertigen
können, sondern vor allem, damit das nächste Projekt und die
gesamte Organisation davon profitieren.

Wenn Sie die folgenden Übungen bearbeiten, wissen Sie, wie

Sie Planabweichungen frühzeitig erkennen, die richtigen Steu-
erungsmaßnahmen ergreifen, wie Sie berichten und dokumen-
tieren und Ihr Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss bringen.
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Planabweichungen erkennen und ­korrigieren 225

Planabweichungen erkennen und

­korrigieren

Ist-Zustand herausfinden Übung 36

10 min
Sie können zufrieden sein: Das Messeprojekt ist ins Rollen
gekommen. Aber jetzt heißt es aufpassen, um den Moment
zum Eingreifen nicht zu verpassen! Dafür müssen Sie aber
wissen, was der Stand der Dinge ist. Deshalb befragen Sie
die Teammitglieder nach dem Stand ihrer Arbeitspakete und
erhalten unten stehenden Antworten. Aber sagen die Mitar-
beiter wirklich, was sie denken? Oder kaschieren sie damit
vielleicht die wirklichen Probleme? Formulieren Sie Fragen
oder Aussagen, die es Ihnen ermöglichen, Klarheit bezüglich
folgender Aussagen zu schaffen:
ƒ Wir sind zu 90 % fertig.
ƒ Es ist geplant, nächste Woche zu starten.
ƒ Die wesentlichen Probleme scheinen gelöst.
ƒ Die Übergabe steht unmittelbar bevor.
ƒ Vor Abschluss sind noch einige Detailfragen zu klären.
ƒ Es gibt noch internen Diskussionsbedarf.
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226 Projekte durchführen und beenden

Lösung
ƒ »Wir sind zu 90 % fertig.« kann bedeuten: Wir werden nie
fertig. Sie fragen: »Wann haben Sie eine halbe Stunde Zeit,
so dass wir uns den Bearbeitungsstand gemeinsam genauer
ansehen können?«
ƒ »Es ist geplant, nächste Woche zu starten.« kann bedeuten:
Niemand weiß, wann wir anfangen werden. Sie fragen: »Sie
wissen, dass der 10. der verbindliche Termin für den Start des
Arbeitspaketes ist? Lassen Sie uns gemeinsam durchrechnen,
ob der Termin zu erreichen ist.«
ƒ »Die wesentlichen Probleme scheinen gelöst.« kann bedeu-
ten: Wir haben das Projekt ansatzweise verstanden. Sie sagen:
»Ich schlage vor, dass wir uns noch einmal über das Arbeitspa-
ket unterhalten, um letzte Unstimmigkeiten auszuräumen.«
ƒ »Die Übergabe steht unmittelbar bevor.« kann bedeuten: Es
ist noch lange nicht so weit. Sie fragen: »Könnten Sie mir
bitte den Bearbeitungsstand im Detail zeigen?«
ƒ »Vor Abschluss sind noch einige Detailfragen zu klären.« kann
bedeuten: Wir wissen nicht, wie wir das hinkriegen. Sie sa-
gen: »Ich schlage vor, dass wir uns gemeinsam noch einmal
die Arbeitspaketbeschreibung ansehen, um alle Unklarheiten
auszuschließen.«
ƒ »Es gibt noch internen Diskussionsbedarf.« kann bedeuten:
Jemand blockiert die Sache. Sie fragen: »Könnten Sie mir
skizzieren, worüber Uneinigkeit besteht? Vielleicht kann ich
irgendwie zur Klärung beitragen.«
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Planabweichungen erkennen und ­korrigieren 227

Das Projekt kontrollieren Übung 37

10 min
Natürlich sind Sie bei der Projektkontrolle nicht nur auf die
Aussagen Ihrer Teammitglieder angewiesen. Hauptaufgabe
ist es, das Projektziel im Auge zu behalten und damit die drei
Eckpunkte jeder Projektarbeit:
ƒ Wo stehen wir in Bezug auf die Qualität, das Ergebnis?
ƒ Wo stehen wir in Bezug auf den Aufwand, die Kosten?
ƒ Wo stehen wir in Bezug auf die Zeit, die Termine?

Auch Ihr Messeprojekt sollten Sie entsprechend kontrollieren:

ƒ Welche bisher erstellten Arbeitsmittel dienen Ihnen als
Grundlage für die Überprüfung des Bearbeitungsstandes
und die Ermittlung des Projektfortschritts? Worauf achten
Sie besonders?
ƒ Welche Arbeitsmittel brauchen Sie zusätzlich, um die drei
Eckpunkte kontrollieren zu können?
ƒ Denken Sie an die kritischen Erfolgsfaktoren aus Übung 3:
Auch die Teamarbeit ist ein Indikator dafür, wie gut ein Pro-
jekt läuft. Woran sehen Sie, dass die Teamarbeit gut läuft?
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228 Projekte durchführen und beenden

Lösung
ƒ Ergebnis: Das Messeziel (Übung 15) ist die Generierung von
Messeaufträgen in Höhe von 200.000 Euro, die Herstellung
von 30 neuen Kundenkontakten und die Kundenbefragung
mit einem Rücklauf von mindestens 50 Fragebögen. Auf den
ersten Blick scheint es also, als könnten Sie – wie oft bei or-
ganisatorischen Projekten wie dem Messeauftritt – die Qua-
lität erst nach der Durchführung der Messe überprüfen. Aber:
Sie können die Qualität der Vorbereitungen überprüfen, und
zwar durch:
– Sie kontrollieren das Ergebnis der einzelnen Arbeitspakete.
Das Arbeitsmittel sind hier die Arbeitspaketbeschreibungen
der Teammitglieder sowie Statusberichte.
– Auch die Teamarbeit ist ein Indikator für die Qualität der
Leistungen. Arbeitsmittel sind hier vor allem regelmäßige
Statusbesprechungen und Protokolle. »Weiche« Faktoren,
wie das Auftreten von Konflikten, die Art der Kommunika-
tion und Information, bis hin zur Stimmung im Team, sind
Indikatoren für eine gute Teamarbeit.

ƒ Kosten: Plan-Ist-Vergleich anhand der Kostenschätzung und

des Terminplans (Dauer der Arbeitspakete)
ƒ Termine: Plan-Ist-Vergleich anhand des Ablaufplans und Ter-
minplans. Besonders achten Sie auf die fristgerechte Errei-
chung der Meilensteine.
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Planabweichungen erkennen und ­korrigieren 229

Steuerungsmaßnahmen Übung 38
­ergreifen 10 min
Sie stellen im Laufe Ihres Projektes folgende Abweichungen
vom Plan fest. Welche Steuerungsmaßnahmen ergreifen Sie,
um diese Probleme zu lösen?

ƒ Der Standbauer hält schon zu Beginn Zusagen nicht ein.

ƒ Die Geschäftsführung stellt sich den Messestand auf einmal
ganz anders vor.
ƒ Der Vertrieb probt den Aufstand, weil er sich an einen Ge-
sprächsleitfaden halten soll und eine bestimmte Anzahl
von Gesprächen pro Tag vorgegeben wird.
ƒ Die Geschäftsführung sträubt sich gegen die Pressearbeit.
Sie ist sich nicht sicher, ob sie den Presseleuten gewachsen
ist.
ƒ Die Messegesellschaft weist dem Unternehmen einen
­neuen Stand mit anderen Maßen zu.
ƒ Das neue Produkt wird für die Messe möglicherweise nicht
fertig werden.
ƒ Der externe Berater wird vom Team abgelehnt, schließlich
kann man das doch wohl selbst.
ƒ In der Nachbereitung schafft der Vertrieb die Vorgaben
nicht, weil das Tagesgeschäft angeblich keine Zeit dazu
lässt.
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230 Projekte durchführen und beenden

Lösung

ƒ Für den Rest des Auftrags Konventionalstrafen vereinbaren

oder den Standbauer wechseln.
ƒ Kosten für Änderungen ermitteln und präsentieren, die Kon-
sequenzen von einem Externen (Standbauer) erläutern las-
sen oder vorschlagen, diese Wünsche im Erfahrungsbericht
für die nächste Messe zu dokumentieren.
ƒ Workshop mit Vertrieb ansetzen und Leitfaden trainieren,
Vorgaben erläutern und diskutieren, evtl. durch Geschäfts-
führung für verbindlich erklären lassen.
ƒ Versuchen, über Abteilungsleiter oder andere Stakeholder,
die Geschäftsführung zur gezielten Vorbereitung zur bewe-
gen oder direkten Kontakt zu Journalisten vermitteln, die über
Grundlagen ihrer Arbeit informieren.
ƒ Ruhe bewahren, Konsequenzen durch Standbauer ermitteln
lassen. Bei großen Änderungen Auftraggeber einen Vorschlag
für die weitere Vorgehensweise unterbreiten und durch die-
sen entscheiden lassen.
ƒ Termin mit der Produktentwicklung vereinbaren, gemeinsam
eine Lösung suchen, ggf. den Auftraggeber einschalten und
zusätzliches Budget beantragen.
ƒ Möglichst bald einen ersten Workshop mit dem Berater an-
setzen, erst dann über den weiteren Einsatz entscheiden.
Vertrag mit Berater entsprechend gestalten.
ƒ Für die Nachbereitung klare Ziele vereinbaren und in kurzen
Abständen (monatlich) kontrollieren.
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Planabweichungen erkennen und ­korrigieren 231

Risiken der Steuerungs­ Übung 39

maßnahmen erkennen 10 min
Mit Steuerungsmaßnahmen lassen sich Planabweichungen
korrigieren, doch sie bergen auch Gefahren. Stellen Sie bei-
spielsweise neue Mitarbeiter ein, müssen diese eingearbei-
tet werden. Das kostet Zeit, außerdem kann es häufiger zu
Fehlern kommen. Hierdurch steigt das Risiko einer Terminver-
schiebung. Vielleicht müssen sogar bei der Qualität Abstriche
gemacht werden.
Wo liegen die Risiken der folgenden Steuerungsmaßnahmen?
ƒ Sie tauschen Mitarbeiter aus.
ƒ Sie reorganisieren das Projekt.
ƒ Sie kaufen externes Know-how ein.
ƒ Sie wechseln den Lieferanten.
ƒ Sie setzen Überstunden an.
ƒ Sie lassen mehr Arbeitspakete parallel bearbeiten.
ƒ Sie setzen zusätzliches Personal ein.
ƒ Sie setzen zusätzliches, externes Personal ein.
ƒ Sie verwandeln Muss- in Sollziele.
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232 Projekte durchführen und beenden

Lösung

Maßnahme mögliche Probleme

Mitarbeiter austau- erhöhter Koordinationsaufwand, Einarbeitungs-
schen zeiten.
Projekt reorgani- Widerstände der Betroffenen, Projekt gilt als
sieren gescheitert.
Externes Know-how Abhängigkeit entsteht, Übertragbarkeit nicht
einkaufen sicher.
Lieferanten Zeitverlust durch Suche, erneutes Qualitätsrisiko.
wechseln
Überstunden mitbestimmungspflichtig, erhöhter Koordinations-
ansetzen aufwand.
mehr Arbeitspakete erhöhter Koordinationsaufwand, technische
parallel bearbeiten Risiken.
zusätzliches eigenes Einarbeitung, erhöhter Koordinationsaufwand.
Personal
zusätzliches frem- Einarbeitung, Koordination, Qualifikation, Erfah-
des Personal rung.
Fremdvergabe von Zeitverlust für Suche, erhöhter Kontrollaufwand.
Arbeitspaketen
Muss- in Sollziele verdeckte Terminverschiebung, Marktanforderun-
verwandeln gen erfüllt?
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Berichten und dokumentieren 233

Berichten und dokumentieren

Den Informationsbedarf des Übung 40

Auftraggebers kennen 7 min
Ihr Freund, der in dem Chaosprojekt aus Übung 3 noch Team-
mitglied war, leitet zum ersten Mal ein Projekt. Er kommt zu
Ihnen, um ein Problem zu besprechen:
»Stell dir vor, mein Chef hat gesagt, dass er keine Zeit für
meine langen Geschichten hat. Er will Fakten, und zwar so,
dass er sofort Bescheid weiß und klare Vorstellungen davon
bekommt, was gerade läuft. Er meinte, es ärgere ihn, wenn
jeder Projektleiter seine eigene Art der Berichterstattung
habe. Er müsse dann jedes Mal herausfinden, welche Punkte
wirklich wichtig sind. Jetzt hat er mich aufgefordert, regelmä-
ßige Statusberichte abzugeben. Ich dachte, ich soll ein Projekt
zum Erfolg führen, stattdessen kommt er mir mit Formularen.
Was hältst du denn davon?«
Was antworten Sie ihm? Aus welchen Gründen sind Status­
berichte für den Auftraggeber wichtig?

Lösungstipp
Versetzen Sie sich in die Lage des Auftraggebers. Welche Vo-
raussetzungen müssen erfüllt sein, damit er seine Aufgaben
wahrnehmen kann? Welche Bedürfnisse hat er? Welche Fragen
will er beantwortet wissen?
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234 Projekte durchführen und beenden

Lösung
Die Forderungen des Auftraggebers sind berechtigt. Die Gründe
sind:
ƒ Er kann Entscheidungen nur treffen, wenn er über Schlüssel-
informationen verfügt. Also muss er wissen:
– Was wurde getan?
– Wo steht das Projekt?
– Gibt es Probleme oder sind welche absehbar?
– Was beabsichtigt der Projektleiter?

ƒ Nur die einheitliche Form der Informationsaufbereitung er-

möglicht es ihm, dass er sich auf zentrale Fragen und The-
men konzentrieren kann. Es ist im Übrigen auch für den Pro-
jektleiter hilfreich, sich keine Gedanken um die Form machen
zu müssen.
ƒ Bei einer großen Zahl von Projekten behält der Auftraggeber
leichter den Überblick.
ƒ Die Abfrage zentraler Punkte durch den Statusbericht stellt
sicher, dass der Projektleiter dem Auftraggeber keine Antwort
schuldig bleibt.

Zum Berichtswesen gehören natürlich auch alle Formen der mündli-

chen Kommunikation. Wenn es um Risiken und die Einschätzung von
Entwicklungen geht, ist das persönliche Gespräch oder die Bespre-
chung unerlässlich.
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Berichten und dokumentieren 235

Bestandteile eines Übung 41

Statusberichts kennen 5 min
Ihre Chefin ruft Sie zu sich und klagt:
»Ich habe das Gefühl, ich werde nicht ausreichend über unse-
re Projekte informiert. Ich könnte nicht auf Anhieb sagen, wo
die jeweiligen Projekte stehen, inwieweit die Ziele erreicht
werden, woran die Teams gerade arbeiten, ob und welche
Probleme es gibt. Und ich habe auch keine Ahnung, ob die
Projektleiter in der Lage sind, mit den Problemen fertig zu
werden oder sich nur nicht trauen, mich zu fragen. Erkennen
sie überhaupt die Risiken, die im Projekt lauern? So geht das
nicht weiter. Ich erwarte, dass alle Projektleiter in Zukunft re-
gelmäßig ein einheitliches Formular ausfüllen, das mich über
den Status der Projekte informiert. Bitte entwerfen Sie ein
Formular für einen Statusbericht. Es darf nicht länger als eine
Seite sein.«
Überlegen Sie, welche Fragen in einem solchen Bericht im-
mer beantwortet werden müssen.

Lösungstipp
Ein Statusbericht muss so verfasst sein, dass er den Auftragge-
ber in die Lage versetzt, projektbezogene Entscheidungen zu
treffen. Schneiden Sie ihn also genau auf die Bedürfnisse des
Auftraggebers zu.
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236 Projekte durchführen und beenden

Lösung
Ein Statusbericht muss folgende Fragen beantworten:
ƒ Um welches Projekt geht es?
ƒ Was soll im jetzigen Projektabschnitt erreicht werden?
ƒ Was wurde getan?
ƒ Wie sieht das bisherige Ergebnis aus?
ƒ Wo steht das Projekt bezogen auf:
– Leistung (Qualität)?
– Aufwand (Kosten)?
– Zeit (Termin)?

ƒ Gibt es Probleme oder Risiken?

ƒ Was wird dagegen unternommen?
ƒ Was soll das bewirken?

Ein Beispiel für einen Statusbericht sehen Sie auf der nächsten
Seite.

Praxistipps
ƒ Für alle Projekte gibt es nur eine Art von Statusbericht. Alle
wichtigen Informationen stehen auf einer Seite! Sind mehr
Informationen erforderlich, gibt es Anlagen.
ƒ Alle Statusberichte kommen zum gleichen Termin. Die Füh-
rung braucht eine Gesamtsicht.
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Berichten und dokumentieren 237

Beispiel für einen Statusbericht

Projektstatusbericht Anlass: Monatsbericht
Projekt: Messeauftritt 20XX Datum: 30.09.20XX
Projektleiter: Max Mustermann Phase: Umsetzung
Ziele des aktuellen Abschnitts:
Erarbeitung eines Konzepts für den Stand
Aktivitäten im Berichtszeitraum:
Ein Modell wurde gezeichnet und im Team besprochen.
Stand der Gesamtleistung:
Die Messestand-Konzeption steht, es sind aber noch einige technische
Fragen wegen der Umsetzung zu klären.
im hinter kritisch Bemerkungen
Plan Plan
Leistung X Abstimmung ist
­schwierig.
Termine X Die Dauer wurde
­unterschätzt.
Aufwand X
Störungen/Probleme/Risiken:
Die Produktion könnte aufwendiger sein als erwartet.
Vorgesehene Maßnahmen:
Gespräch und Diskussion mit dem Messebauer.
Erwartete Wirkungen:
Der Entwurf wird so korrigiert, dass er fristgerecht realisierbar ist.
Anlagen: Aktuelles Standkonzept, Protokoll der Teambesprechung
Verfasser: Max Mustermann
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238 Projekte durchführen und beenden

ƒ Behalten Sie das Berichtswesen auch bei, wenn es an der

Unternehmensspitze zu einem Führungswechsel kommt.
Selbst wenn im Rahmen der Veränderungen einmal über län-
gere Zeit keine Statusberichte gefordert werden – sichern Sie
sich ab, indem Sie diese fortführen.
ƒ Das Berichtswesen dient nicht dazu, Schuldige zu suchen und
Unschuldige zu bestrafen. Es dient der Zielerreichung. Wenn
Ihr Projekt einmal hinter Plan ist, können Sie Ihren Auftrag-
geber beruhigen, indem Sie seriöse Vorschläge machen, wie
die Probleme gelöst werden können.
ƒ Haben Sie Verständnis dafür, wenn Ihr Auftraggeber Status-
berichte einfordert. Nur so ist er in der Lage, seiner Verant-
wortung für den Entscheidungsprozess in den Projekten ge-
recht zu werden.
ƒ Das Formular Statusbericht können Sie auch für andere Zwe-
cke, z. B. Meilensteinberichte oder Berichte über Teilprojekte
und Arbeitspakete benutzen. Sie vereinbaren mit Ihrem Team
und mit dem Auftraggeber zum Projektstart, wann wer wel-
che Berichte erhält. In manchen Firmen ist dies bereits durch
entsprechende Leitfäden festgelegt.
ƒ Teil des Berichtswesens sind auch die regelmäßigen Berichte
zwischen Ihnen und Ihren Teammitgliedern. Wichtig sind Sie
vor allem bei größeren Projekten mit vielen, zu koordinieren-
den Teammitgliedern und Arbeitspaketen. Form und Inhalt
sind analog zum Statusbericht gestaltet.
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Berichten und dokumentieren 239

Eine Statusbesprechung Übung 42

­vorbereiten 7 min
Selbst das gewissenhafteste Berichtswesen kann die Kom-
munikation nicht ersetzen. Ein zentrales Instrument der Pro-
jektsteuerung sind daher Besprechungen.
Sie bereiten Ihre erste Statusbesprechung vor und möchten
zusammen mit der Einladung einen Fragenkatalog versenden
und alle Teammitglieder bitten, diesen durchzugehen. Den
Fragenkatalog könnten Sie dann gleichzeitig als Tagesord-
nung für die Besprechung nutzen.
Wie sieht Ihr Fragenkatalog für die Projektstatusbesprechung
aus?

Lösungstipps
ƒ Denken Sie daran, dass jede Statusbesprechung Glied einer
Kette von solchen Besprechungen ist.
ƒ Die Besprechung dient auch dazu, den Statusbericht an den
Auftraggeber vorzubereiten.
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240 Projekte durchführen und beenden

Lösung
Fragenkatalog zur Vorbereitung einer Statusbesprechung:
ƒ Welche offenen Punkte aus vergangenen Sitzungen wurden
erledigt?
ƒ Welche Punkte sind weiter offen und warum?
ƒ Welche Maßnahmen wurden bzw. werden ergriffen?
ƒ Welche Arbeitspakete wurden seit der letzten Sitzung bear-
beitet?
ƒ Sind sie abgeschlossen bzw. ist ihre Bearbeitung im Plan?
ƒ Falls nein, warum nicht und welche Konsequenzen hat die
Abweichung?
ƒ Wie können die Abweichungen wieder aufgefangen werden?
ƒ Sind Risiken bezüglich der aktuellen bzw. künftigen Arbeits­
pakete erkennbar?
ƒ Welche Maßnahmen sollten getroffen werden?

Praxistipps
ƒ Natürlich wird am Ende ein Protokoll mit den zu erledigenden
Maßnahmen erstellt. Die Gliederung ist einfach: Wer macht
was bis wann.
ƒ Es lohnt sich, bei Abweichungen kurz die Gründe und die
Maßnahmen aufzuschreiben. So wird der Lernprozess, den
jedes Projekt darstellt, dokumentiert. Diese Informationen
sind auch sehr hilfreich bei der Abschlussanalyse eines Pro-
jektes (Übung 44).
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Berichten und dokumentieren 241

Dokumentieren Übung 43
5 min
Sie möchten doch den Überblick behalten! Also legen Sie ei-
nen elektronischen und einen Papier-Projektordner an, der es
Ihnen und anderen ermöglicht, stets »voll im Bilde« zu sein.
Welche Dokumente enthalten die Ordner und wie sieht die
Gliederung aus?

Lösungstipps
ƒ Wie müsste das Inhaltsverzeichnis aussehen? Welche Punkte
würden Sie in welcher Reihenfolge nennen?
ƒ Die Dokumentation soll Ihnen helfen, folgende Fragen zu be-
antworten:
– Wo steht das Projekt?
– Wie ist es dahin gekommen?
– Was ist noch unerledigt?
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242 Projekte durchführen und beenden

Lösung
Ein guter Projektordner enthält die folgenden Punkte:
ƒ Inhaltsverzeichnis
ƒ Projektorganisation
ƒ Projektaufträge
ƒ Planungsunterlagen
ƒ Berichte
ƒ Sitzungsprotokolle
– Projektteam
– Auftraggeber
– Gremien
ƒ Sonstiger Schriftverkehr

Praxistipps
Die elektronische Form des Projektordners hat viele Vorteile.
Es gibt kaum Kapazitätsprobleme, viele können zugreifen und
Dokumente leicht überarbeiten. Gefährlich leicht! Daher sollte
einmal im Monat vom Projektplan eine Sicherungskopie oder
eine Papierkopie erstellt werden, um den jeweiligen Stand
festzuschreiben.

In Organisationen mit vielen Projekten lohnt es sich, ein Projektbüro

einzurichten. Hier werden auch alle Projektordner geführt, der Projekt-
leiter hat eine Kopie oder eine schmalere Handakte.
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Das Projekt erfolgreich abschließen 243

Das Projekt erfolgreich abschließen

Zielerreichung und Projekt­ Übung 44

qualität überprüfen 10 min
Das Projekt ist beendet. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, ei-
nen kritischen Blick auf das Ergebnis zu werfen. Dabei ist nicht
nur interessant zu untersuchen, ob das Projektziel erreicht
wurde. Wichtig ist auch die Frage, ob das Projektmanagement
geklappt hat. In der letzten Sitzung möchten Sie Ihr Team um
eine Stellungnahme bitten. Jedes Mitglied soll Gelegenheit
bekommen, das Projekt abschließend zu bewerten.
Entwerfen Sie einen einseitigen Fragebogen, um die Projekt-
qualität zu überprüfen. Die Teilnehmer sollen jedes Kriterium
auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten.

Lösungstipps
ƒ Was müssen Sie fragen, damit die Teammitglieder die Errei-
chung des Projektziels einschätzen?
ƒ Welche Hauptaufgaben haben Sie als Projektleiter in einem
Projekt und wie könnten Sie diese abfragen?
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244 Projekte durchführen und beenden

Lösung

Wie gut haben wir das

1 2 3 4 5
Projektziel erreicht?
Bemerkungen:
Wie zufrieden sind unsere Kunden? 1 2 3 4  5
Bemerkungen:
Wie zufrieden sind
1 2 3 4 5
die Stakeholder?
Bemerkungen:
Wie war die
1 2 3 4 5
Vorgehensweise?
Bemerkungen:
Wie lief der
1 2 3 4 5
Informationsaustausch?
Bemerkungen:
Wie war die
1 2 3 4 5
Zusammenarbeit im Team?
Bemerkungen:
Wie gut war das
1 2 3 4 5
Projektmanagement?
Bemerkungen:
Wie lief die Zusammenarbeit
1 2 3 4 5
mit Externen?
Bemerkungen:
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Das Projekt erfolgreich abschließen 245

Praxistipps
ƒ Verteilen Sie diesen Fragebogen vor der Sitzung und werten
Sie ihn auch vorher aus. Dann können Sie dem Team das
Gesamtbild präsentieren.
ƒ Gehen Sie dann noch einmal die Bewertung durch und disku-
tieren Sie die Gründe für die einzelnen Noten.
ƒ Fragen Sie dann: Was ist zu tun, um das nächste Projekt noch
besser zu machen? Die Ergebnisse gehören in den Projekt-
ordner.
ƒ Sie können auch die Liste mit den Erwartungen der Stakehol-
der noch einmal hervorholen und fragen: Was davon haben
wir erfüllt?
ƒ Sollten Sie daran interessiert sein, weiter als Projektleiter
oder Projektleiterin zu arbeiten, so fragen Sie doch persön-
lich die wichtigsten Stakeholder nach ihrer Einschätzung des
Projektes. Sie signalisieren damit Ihre Kundenorientierung
und Ihre Bereitschaft, auch künftig zum Wohle der Kunden zu
arbeiten. Dies wird sich auszahlen.

In Organisationen mit vielen Projekten lohnt es sich, ein Projektbüro

einzurichten. Hier werden auch alle Projektordner geführt, der Projekt-
leiter hat eine Kopie oder eine schmalere Handakte.

Auf der folgenden Seite sehen Sie ein Muster für einen Pro-
jektabschluss- oder Ergebnisbericht, der gemeinsam mit dem
Projektteam erarbeitet wird:
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246 Projekte durchführen und beenden

Projektabschlussbericht
Projekt: Datum:

Projektleiter:

Ziel:

Termin:

Teilziele: Messgröße (Soll) Messgröße (Ist)

Muss-Ziele:

Soll-Ziele:

Kann-Ziele:

Randbedingungen: erfüllt: nicht erfüllt:

Bemerkungen:
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247

Literaturtipps
DeMarco, Tom: Der Termin. Ein Roman über Projektmanage-
ment, München 2007

Drews, Günter/Hillebrand, Norbert/Peipe, Sabine/Rohrschnei-

der, Uwe: Praxishandbuch Projektmanagement. Freiburg 2016

Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement: Methoden, Techniken,

Verhaltensweisen. 6. Auflage, München 2015

Preußig, Jörg: Agiles Projektmanagement: Scrum, User Stories,

Task Boards & Co., Freiburg 2018

Reichert, Thorsten: Projektmanagement – Projekte zum Erfolg

führen, 3. Auflage, Freiburg 2016

Wüst, Cornelia: Survival-Kit für Projekte – Überlebensstrategien

für Projektleiter, Freiburg 2017
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248 Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis
A M
Ablauf 145 magisches Dreieck 28, 138
Ablaufplanung 76, 199, 201, 203 Matrix-Projektorganisation 47
Abnahme 127 Meilenstein 66, 209
Abschluss 22 Motivation 104
Abschlusskontrolle 122, 243 N
Arbeitspaket 75, 197, 199, 203 Netzplan 70
Aufgabe 10, 21, 141 O
Aufwand 79, 205 Organisationsbedarf 44, 45
B Organisationsform 46
Balkendiagramm 81 P
Befugnis 15 Priorität 44
C Profil der Projektmitarbeiter 55,
Controlling 22 183
D Projektabschlussbericht 245
Dauer ermitteln 207 Projektauftrag 58, 151
Dokumentation 56, 241 Projektinstanz 42
E Projektkosten 85
Erfolgsfaktor 139 Projektmarketing 189
F Projektorganisation 48, 143, 157
Fähigkeit 13 Projektphase 22, 66, 145
I Projektstrukturplan (PSP) 70, 195
Informieren 15, 56, 189, 233 Q
Ist-Zustand 225 Qualitätssicherung 22, 114
K R
Kapazität 79, 213 Rahmenbedingung 159
Kennzahl 123 Review 116
Kick-off-Meeting 91 Risiko 32, 33, 219, 221
Kommunikationsplan 191 Risiko-Bewertungsmatrix 36
Konflikt 117, 185 Risiko managen 35
Kontrolle 227 S
Kosten 138, 217 Selbsteinschätzung 17, 18, 135
Kostenplanung 83, 215 Soll-Ist-Vergleich 108
L Stakeholder 37, 139, 163, 165, 167
Lastenheft 32 Startworkshop 92, 155
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Stichwortverzeichnis 249

Statusbericht 112, 233, 235 Teamzusammenstellung 53

Statusbesprechung 93, 239 Terminplan 81
Steuerungsmaßnahme 229, 231 V
T Vorbereitung 21
Teamaufgabe 90 Z
Teambesprechung 181 Zeitmanagement 16
Teamentwicklung 102, 177 Ziel formulieren 31, 137, 171
Teamgröße 49 Ziel messbar machen 173
Teamregel 96 Ziel präzisieren 175
Teamrolle 100
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Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
[Link] abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-16594-2 Bestell-Nr.: 00330-0005

ePub: ISBN: 978-3-648-16595-9 Bestell-Nr.: 00330-0102
ePDF: ISBN: 978-3-648-16596-6 Bestell-Nr.: 00330-0154

Prof. Dr. Hans-Dieter Litke, Dr. Ilonka Kunow, Heinz Schulz-Wimmer

Projektmanagement
5. Auflage 2022

© 2022, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

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Produktmanagement: Jürgen Fischer
Redaktionsassistenz: Christine Rüber

Bildnachweis (Cover): TommL / iStock by Getty Images,

Bildbearbeitung Simone Kienle

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit
und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen
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Die Autoren
Prof. Dr. Hans-Dieter Litke
Wirtschaftsinformatiker, Professor im Fachbereich »Produktions-
management« an der ESB Reutlingen, langjährige Projektlei-
ter-Erfahrung in Unternehmen und wissenschaftlichen Einrich-
tungen, Fachautor zahlreicher Beiträge und Fachbücher zum
Thema Projektmanagement.

Dr. Ilonka Kunow

ist als freie Autorin und selbstständige Projektmanagerin tätig.

Von Hans-Dieter Litke und Ilonka Kunow stammt der erste Teil
dieses Buches.

Heinz Schulz-Wimmer
Diplom-Kaufmann, langjährige Erfahrung als Führungskraft.
Trainer und Coach für die Bereiche Projektmanagement und
Führung sowie Fachautor von Büchern und Beitragen zum The-
ma Projektmanagement.

Von Heinz Schulz-Wimmer stammt der zweite Teil dieses

Buches.
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Weitere Literatur
»Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Akzeptanz herstellen,
Entscheidungen treffen, mit Persönlichkeit führen«, von Dani-
ela Krämer, Kathrein Lammert und Silke Weigang, 187 Seiten,
inkl. Arbeitshilfen online, € 39,95. ISBN 978-3-648-11100-0, Be-
stell-Nr. 00416

»Commitment gewinnen als laterale Führungskraft«, von Gun-

ther Fürstberger und Tanja Ineichen, 228 Seiten, € 29,95.
ISBN 978-3-648-08192-1, Bestell-Nr. 10156

»Projektcontrolling – Projekte überwachen, steuern, präsentie-

ren« von Berta C. Schreckeneder, 318 Seiten, mit Arbeitshilfen
online, € 34,95. ISBN 978-3-648-03654-9, Bestell-Nr. 01404

»Teams führen« von Rainer Niermeyer, 227 Seiten, € 29,95.

ISBN 978-3-648-12997-5, Bestell-Nr. 01312