Timm Gudehus

Dynamische Disposition
Timm Gudehus

Dynamische Disposition
Strategien zur optimalen
Auftrags- und Bestandsdisposition

2., verbesserte und erweiterte Auflage

mit 61 Abbildungen und 7 Tabellen

13
Dr. Timm Gudehus
Strandweg 54
22587 Hamburg
Tgudehus@[Link]

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Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
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ISBN–10 3-540-32236-1 Berlin Heidelberg New York

ISBN–13 978-3-540-32236-8 Berlin Heidelberg New York

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Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3020/m -543210

Vorwort zur 2. Auflage

Dieses Buch über neue Verfahren der Dynamischen Disposition (DD) ist
vor vier Jahren erstmals erschienen. Die Resonanz reicht von uneinge-
schränkter Zustimmung [amazon 2003] über großes Interesse [Manage-
ment Circle 2003; google 2005] bis zum Verriß [Tempelmeier 2003]. Die er-
folgreiche Implementierungen in mittelständischen Unternehmen und die
Bereitschaft einiger Softwareanbieter, die DD-Algorithmen in ihre Dispo-
sitionsprogramme aufzunehmen, zeigen die zunehmende Aktualität. Zwei
Beratungsunternehmen bieten inzwischen auch Simulationsprogramme
zum Nachweis der Potenziale der dynamischen Disposition [Miebach
2004; Reinhardt & Ahrens 2003].
Abgesehen von einigen Ergänzungen, wie der Abschnitt über elektroni-
sches Kanban und die Modellfunktionen für die mittel- und langfristige
Bedarfsprognose, enthält die 2. Auflage unverändert den Inhalt der Erst-
auflage. Hinzu gekommen sind zwei neue Dispositionsverfahren, die im
Zuge von Einführungsberatungen entwickelt wurden. Die Disposition bei
begrenzter Produktionsleistung ist Gegenstand eines neuen Kapitels. Die
Zentraldisposition dezentraler Bestände wird in einem Zusatzabschnitt
zum Kapitel über Netzwerkdisposition behandelt. Die beigefügte CD-
ROM enthält außer den Test- und Kalkulationsprogrammen der Erstaufla-
ge die Programme zu den beiden Ergänzungen, mit denen sich weitere Po-
tenziale zur Kosten- und Bestandssenkung eröffnen.
Die dynamische Disposition der Aufträge und Bestände in den Beschaf-
fungs- und Versorgungsnetzen ist der Schlußstein des Supply Chain Mana-
gement. Den potentiellen Nutzen wird sie voll entfalten, wenn auch das
Management großer Konzerne die Bedeutung und Potentiale der dynami-
schen Disposition erkennt und die Implementierung unterstützt. Dazu
soll die 2. erweiterte Auflage beitragen.

Timm Gudehus
Hamburg, im März 2006
Vorwort

Alle Welt redet und schreibt über Enterprise Resource Planning (ERP), Sup-
ply Chain Management (SCM), Advanced Planning and Scheduling (APS),
Efficient Consumer Response (ECR) und globales Netzwerkmanagement.
Die in Aussicht gestellten Potenziale der Kostensenkung und Servicever-
besserung sind erstaunlich, die Erwartungen entsprechend hoch [Breiter
1996; Christopher 1992; Cooper 1997; Förster 1995; Landold 2002; Prockl
2001; Ritter 1997; Schieg 2002; Schmidt 2000].
Die Praxis zeigt jedoch, daß die Serviceverbesserungen und Kostensen-
kungen nach Einführung eines ERP- oder SCM-Systems in vielen Unter-
nehmen bei weitem nicht den Erwartungen entsprechen. In einigen Fällen
haben sich sogar die Gesamtkosten erhöht oder die Lieferfähigkeit und die
Termintreue verschlechtert [Dittrich et al. 2000]. Die Gründe sind Mängel
und Fehler der zur Disposition eingesetzten Standardsoftware sowie die
unzureichenden Kenntnisse der Mitarbeiter und des Managements über
die Strategien, Möglichkeiten und Grenzen der Disposition.
Die ERP- und SCM-Standardsoftware der bekannten Hersteller bietet
unterschiedliche Möglichkeiten zur Prognose, eine Vielzahl von Dispositi-
onsverfahren und Fertigungsstrategien sowie zahlreiche Parameter [SAP
1994; Zeier 2001; ERP-Standardsoftware 2003]. Die Dispositionsprogram-
me geben dem Benutzer jedoch keine Entscheidungshilfen für den Einsatz
der angebotenen Verfahren und die Festlegung der freien Parameter [Dit-
trich et al. 2000]. Viele Standardprogramme sind außerdem unvollständig,
verwenden unzulängliche oder falsche Berechnungsformeln und arbeiten
weitgehend statisch.
Wegen der unter Fachleuten bekannten Unzulänglichkeiten der ERP-
und SCM-Standardsoftware bietet eine zunehmende Zahl kleinerer Soft-
wareunternehmen spezielle Dispositionsprogramme an. Die Spezialpro-
gramme führen unter Verwendung von Auftragsdaten aus einem überge-
ordneten ERP-System eigene Prognoserechnungen durch. Einige Soft-
wareunternehmen bieten auch eine mehr oder weniger dynamisierte
Lagerdisposition an. Die Wirksamkeit der verwendeten Strategien und Al-
gorithmen ist jedoch schwer zu beurteilen, da diese aus Wettbewerbs-
VIII Vorwort

gründen in der Regel nicht ausreichend dokumentiert und erläutert wer-

den [Dispositions-Spezialsoftware 2002].
Aufgaben, Handlungsmöglichkeiten und Verantwortung der Disponen-
ten werden in vielen Unternehmen nicht angemessen wahrgenommen.
Die Disponenten arbeiten häufig nach Erfahrungsregeln, die weder
schriftlich fixiert noch untereinander abgestimmt sind. Ihre Kenntnisse
und Vorstellungen über die Auswirkungen ihres Handelns weichen von-
einander ab. So kann ein technisch gleichartiger Artikel für denselben Be-
darf in einem Unternehmensbereich ein Lagerartikel und im anderen ein
Auftragsartikel sein.
Die Hauptursache für die Mängel der Dispositionsprogramme und die
falschen Vorstellungen der Disponenten sind die teilweise unklaren und
widersprüchlichen Aussagen der Lehre und Forschung, die in einer kaum
noch überschaubaren Vielzahl von Veröffentlichungen und Fachbüchern
zu finden sind. Manche Erklärungen, Algorithmen und Formeln der ein-
schlägigen Lehrbücher der Materialwirtschaft, der Logistik, der Produkti-
onsplanung und des Operations Research sind unzulässig vereinfacht,
nicht praktikabel oder falsch [Bichler 1997; Churchman 1961; Dittrich [Link].
2000; Hartmann 1977; Inderfurth 1999; Schneeweiß 1981; Schulte 1995;
Soom 1980; Tempelmeier 1999; Wannenwetsch 2002; Wöhe 2000; Zipkin
2000].
Zur dynamischen Disposition der Aufträge und Bestände in Lieferket-
ten und Logistiknetzen hat der Verfasser ein in sich schlüssiges Regelwerk
entwickelt. Das in diesem Buch vorgestellte Regelwerk hat sich in Unter-
nehmen des Handels, der Industrie und der Logistik bewährt und ist in al-
len Branchen anwendbar. Zentraler Bestandteil des Regelwerks ist eine
Reihe neuer Algorithmen und Berechnungsformeln.
Mit der Einführung des Regelwerks und nach entsprechender Anpas-
sung der Dispositionsprogramme lassen sich bei Einhaltung einer gefor-
derten Lieferfähigkeit und Termintreue die entscheidungsrelevanten Logi-
stikkosten minimieren. Die dynamische Disposition von Standardaufträ-
gen und Lagerartikeln wird automatisch vom Programm ausgeführt. Sie
wird damit weitgehend unabhängig von Personen und entlastet die Dispo-
nenten von Routinearbeiten.
Die erreichbaren Einsparungen und Verbesserungen werden anhand
von Beispielen dargestellt. Die Einhaltung der angestrebten Lieferfähigkeit
wird durch Simulationsrechnungen belegt. Mit Hilfe der zur Verfügung ge-
stellten Simulationsprogramme kann der Leser eigene Testrechnungen,
Sensitivitätsanalysen und Kostenkalkulationen durchführen.
Das Buch richtet sich primär an Logistiker und SCM-Manager, die für
Kosten, Bestände, Servicegrad und Produktion verantwortlich sind. Das
Vorwort IX

hier vorgestellte Dispositionsregelwerk ist ein Leitfaden für Disponenten

und andere an der Disposition beteiligte Mitarbeiter.
Das Buch enthält zugleich die Grundlagen eines Lastenhefts für die Be-
schaffung einer leistungsfähigen Dispositionssoftware und zur Verbesse-
rung einer unzulänglichen Standardsoftware. Damit ist erreichbar, daß
nicht länger die Funktionalitäten der Standardsoftware die Möglichkeiten
der Disposition begrenzen, sondern der Dispositionsbedarf des Unterneh-
mens die Funktionalitäten der Software bestimmt. Außerdem enthält das
Buch Empfehlungen zur Auswahl der Prognose- und Dispositionsverfah-
ren sowie zur Einstellung der Dispositionsparameter von SAP R/3 und an-
derer Standardsoftware.
Für Unternehmensberater, Betriebswirte und Logistiker bietet das Buch
grundlegende Informationen über die dynamische Disposition, ohne die
ein effizientes Supply Chain Management nicht möglich ist. Das Werk ver-
mittelt den Studierenden der Logistik, Produktionswirtschaft und Be-
triebswirtschaft die Grundlagen der Disposition und möchte die For-
schung zu neuen Wegen anregen, denn auf dem Gebiet der zentralen Netz-
werkdisposition sind noch viele Fragen offen.
Neueinsteigern und eiligen Lesern wird empfohlen, nach dem Einfüh-
rungskapitel zunächst die Einleitungen der Kapitel und die fett gedruckten
Formeln und Regeln der einzelnen Abschnitte zu lesen. Das erleichtert das
Verständnis der Zusammenhänge beim anschließenden Lesen des gesam-
ten Textes.

Timm Gudehus
Hamburg, Frühjahr 2002
Danksagung

Während meiner langjährigen Berufstätigkeit als Geschäftsführer ver-

schiedener Industrieunternehmen und als Unternehmensberater für Stra-
tegie und Logistik habe ich die ungenutzten Potenziale der Disposition
kennen gelernt. Ich bin erfahrenen Disponenten begegnet, die meist im
Stillen wirken. Von ihnen habe ich viel gelernt. Sie und andere haben zu
den Ideen, Lösungen und Strategien, die in dieses Buch eingeflossen sind,
direkt oder indirekt beigetragen. Ihnen allen danke ich für ihr Interesse,
ihre Anregungen und ihre Hilfe.
Mein besonderer Dank gilt den Verantwortlichen und Disponenten in
den Unternehmen, die bereit waren, meine Vorschläge konstruktiv zu dis-
kutieren und neue Lösungen in der Praxis umzusetzen. Besonders danke
ich Martin Reinhardt und Johannes Ahrens für die gute Zusammenarbeit
in den gemeinsamen Projekten zur Dispositionsoptimierung, für ihre Un-
terstützung und für wertvolle Diskussionsbeiträge.
Für weitere Anregungen und ihre Unterstützung bei der 2. Auflage
danke ich Dr. Michael Mehldau, Johannes Ahrens und Andreas Hartwig.
Dem Springer-Verlag, insbesondere Herrn Thomas Lehnert, danke ich
für die rasche Veröffentlichung und Frau Lydia Lika für die sorgfältige
Gestaltung des Buches. Frau Iris White und Juliane Wensch sei gedankt für
die ausgezeichnete Bearbeitung der 2. Auflage.
Meine beste Ratgeberin, geduldigste Zuhörerin und kritische Ge-
sprächspartnerin war und ist meine Frau, Dr. phil. Heilwig Gudehus. Wir
haben die faszinierenden Fragen zentraler und dezentraler Strukturen, die
weit über das begrenzte Thema dieses Buches hinaus führen, seit Jahren
unter allen möglichen Aspekten immer wieder diskutiert. Mit herzlichem
Dank widme ich daher dieses Buch meiner Frau.

Timm Gudehus
Hamburg, im Juni 2002/März 2006
Inhalt

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Planung, Disposition und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Dynamische Disposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Aufgaben der Auftrags- und Lagerdisposition . . . . . . . . . . 7
1.4 Grundregeln und Prinzipien der dynamischen Disposition . . . 8
1.5 Vorgehen der weiteren Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6 Herleitungen und Simulationstests . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.7 Voraussetzungen der Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Netzwerkmanagement und Disposition . . . . . . . . . . . . . 15

2.1 Strukturelemente von Logistiknetzen . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Ziele und Grundstrategien der Disposition . . . . . . . . . . . . 20
2.3 Dezentrale und zentrale Disposition . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4 Subsidiaritätsprinzip und Entkopplungsprinzip . . . . . . . . . 24
2.5 Dispositionsrelevante Logistikkosten . . . . . . . . . . . . . . . 26

3 Aufträge und Bedarfsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1 Auftragsinhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2 Auftragsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3 Periodenabsatz und Periodenbedarf . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4 Periodenlänge und Termintreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.5 Primärbedarf, Sekundärbedarf und Folgebedarf . . . . . . . . . 34
3.6 Verbrauchsbedarf und Planbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.7 Bestandsarten und Lagerbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4 Dynamische Bedarfsprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.1 Kurzfristige Bedarfsprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.2 Effekte der dynamischen Glättung . . . . . . . . . . . . . . . . 41
XIV Inhalt

4.3 Adaptiver Glättungsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.4 Mittelfristige Absatz- und Umsatzprognose . . . . . . . . . . . 46
4.5 Prüfung der Prognostizierbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.6 Bedarfsprognose in Logistiknetzen . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5 Lieferzeiten und Termintreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.1 Auftragslieferzeit und Lagerlieferzeit . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.2 Aktuelle Wiederbeschaffungszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.3 Verbrauch in der Wiederbeschaffungszeit . . . . . . . . . . . . 57
5.4 Pünktlichkeit und Termintreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.5 Direktlieferzeit bei Auftragsbündelung . . . . . . . . . . . . . . 60

6 Lagerbestand und Nachschubstrategien . . . . . . . . . . . . . 63

6.1 Lagerbestand und Meldebestand . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.2 Programmierbare Nachschubstrategien . . . . . . . . . . . . . 66
6.3 Bereitstellverfahren und Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.4 Meldebestandsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.5 Zykluszeitverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.6 Nachschubmengen und Bestandsrestriktionen . . . . . . . . . 79
6.7 Verpackungseinheiten und Ladeeinheiten . . . . . . . . . . . . 81
6.8 Ladeeinheitenbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.9 Lagerplatzbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

7 Lieferfähigkeit und Sicherheitsbestand . . . . . . . . . . . . . 87

7.1 Mittlere Lieferfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.2 Dynamischer Sicherheitsbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.3 Einflußfaktoren auf den Sicherheitsbestand . . . . . . . . . . . 94

8 Minimale Logistikkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.1 Auftrags- und Einlagerkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
8.2 Lagerhaltungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
8.3 Auftragslogistikkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.4 Lagerlogistikkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.5 Optimale Nachschubmenge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.6 Kostenopportunität der Lagerhaltung . . . . . . . . . . . . . . 115
8.7 Sicherheitskosten und Lieferfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . 119
8.8 Approximative Nachschubberechnung . . . . . . . . . . . . . . 121
8.9 Sicherheitsbestand und Nachschubmenge . . . . . . . . . . . . 123

9 Logistische Sortimentseinteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

9.1 Lagerhaltung oder Auftragsfertigung . . . . . . . . . . . . . . . 125
9.2 Lagerartikel und Auftragsartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Inhalt XV

9.3 Servicegrad und Serviceklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

9.4 Rollierende Sortimentsanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
9.5 ABC- und XYZ-Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

10 Permanente Auftragsdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

10.1 Auftragslieferung oder Lagerlieferung . . . . . . . . . . . . . . 133
10.2 Erzeugnisarten und Produktionstypen . . . . . . . . . . . . . . 135
10.3 Erzeugnisbedarf und Materialbedarf . . . . . . . . . . . . . . . 136
10.4 Leistungskennzahlen der Produktionsstellen . . . . . . . . . . . 138
10.5 Aufbauorganisation der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . 140
10.6 Fertigungsplanung und Fertigungsdisposition . . . . . . . . . . 142
10.7 Reihenfolge-, Abfertigungs- und Zuordnungsstrategien . . . . . 145
10.8 Dynamische Fertigungsdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . 147
10.9 Beschaffungsdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
10.10Versanddisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

11 Dynamische Lagerdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

11.1 Standarddisposition der Lagerartikel . . . . . . . . . . . . . . . 153
11.2 Kritische Lagerartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
11.3 Auswahl der Bestellpunktstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.4 Zuweisung kostenoptimaler Ladungsträger . . . . . . . . . . . . 156
11.5 Auswirkungen der dynamischen Lagerdisposition . . . . . . . . 156
11.6 Elektronisches Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

12 Dynamische Disposition bei begrenzter Produktionsleistung . 161

12.1 Mengenabhängige Lieferzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
12.2 Anlieferstrategien und Bestandsverlauf . . . . . . . . . . . . . . 162
12.3 Mittlerer Bestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
12.4 Kostenoptimale Nachschubmengen . . . . . . . . . . . . . . . . 166
12.5 Lieferfähigkeit und Sicherheitsbestand . . . . . . . . . . . . . . 170
12.6 Parallelproduktion bei großem Bedarf . . . . . . . . . . . . . . 172
12.7 Strategieanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
12.8 Opportunität der Auftragsfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . 176
12.9 Direktversorgung über Pufferplätze (Crossdocking) . . . . . . . 177
12.10 Effiziente Versorgung und kontinuierlicher Nachschub . . . . . 181

13 Netzwerkdisposition und Ressourcenplanung . . . . . . . . . . 183

13.1 Disposition mehrstufiger Leistungsketten . . . . . . . . . . . . 184
13.2 Dezentrale Pulldisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
13.3 Dezentrale Pushdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
13.4 Zentrale Netzwerkdisposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
13.5 Kombination von dezentraler und zentraler Disposition . . . . . 189
XVI Inhalt

13.6 Engpaßstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

13.7 Bestandszentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
13.8 Zentraldisposition dezentraler Lager . . . . . . . . . . . . . . . 197
13.9 Bedarfsaufschaukelung und Peitschenknalleffekt . . . . . . . . 203

14 Datenbedarf und Logistikcontrolling . . . . . . . . . . . . . . 207

14.1 Logistikstammdaten und Dispositionsparameter . . . . . . . . 207
14.2 Statische Artikelstammdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
14.3 Dynamische Artikelstammdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
14.4 Anzeigebedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
14.5 Logistikcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
14.6 Leistungspreise und Leistungskostensätze . . . . . . . . . . . . 213

15 Auftragszentrum und Implementierung . . . . . . . . . . . . . 217

15.1 Aufgaben des Auftragszentrums . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
15.2 Implementierung des Dispositionsregelwerks . . . . . . . . . . 218

16 Simulationstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
16.1 Tools zur stochastischen Simulation . . . . . . . . . . . . . . . 222
16.2 Aufbau der Simulationsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . 223
16.3 Modellfunktion zur Absatzsimulation . . . . . . . . . . . . . . 227
16.4 Benutzerhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
16.5 Kalkulationstool für analytische Berechnungen . . . . . . . . . 231

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1 Netzwerk und Lieferketten der Konsumgüterversorgung

Abbildung 1.2 Netzwerk und Lieferketten der Gebrauchsgüterversor-
gung
Abbildung 1.3 Netzwerk und Lieferketten des Anlagenbaus und der
Projektlogistik
Abbildung 1.4 Bestandsverlauf eines Fertigerzeugnisses ohne und mit
dynamischer Disposition
Abbildung 2.1 Logistiknetzwerk eines Automobilwerks
Abbildung 2.2 Lieferkettenelement in einem Logistiknetzwerk
Abbildung 2.3 Strukturelemente von Logistikketten und Logistiknet-
zen
Abbildung 2.4 Elementare Regelglieder und relevante Kosten der Auf-
tragsbeschaffung und der Lagerbeschaffung
Abbildung 3.1 Auftragseingang einer Verkaufsniederlassung für PKW
Abbildung 3.2 Zeitlicher Verlauf des Dispositionsbestands eines Arti-
kels mit stationärem Verbrauch
Abbildung 4.1 Abhängigkeit des Gewichtsfaktors der dynamischen
Glättung von der Glättungsreichweite
Abbildung 4.2 Kurzfristige Bedarfsprognose eines Artikels mit stocha-
stisch und systematisch veränderlichem Periodenbedarf
Abbildung 4.3 Adaption des Glättungsfaktors a an die aktuelle Streuung
Abbildung 4.4 Dynamische Bedarfsprognose eines Artikels mit plötz-
lich einsetzendem Bedarf
Abbildung 4.5 Dynamische Mittelfristprognose eines Bedarfsverlaufs
aus den Saisongewichten des Vorjahres
Abbildung 4.6 Lieferkette mit verzögerter und mit unverzögerter Ab-
satzinformation
Abbildung 5.1 Zeitstrategien und Termintreue einer Leistungsstelle
Abbildung 6.1 Simulierter Nachschub und Bestandsverlauf für einen
Lagerartikel mit dem Absatzverlauf Abb. 4.2
Abbildung 6.2 Bereitstellplatz mit Nachschub nach dem Bereitstellver-
fahren (Kanban- oder Flip-Flop-Prinzip)
XVIII Abbildungsverzeichnis

Abbildung 6.3a/b Simulierter Nachschub und Bestandsverlauf bei Dispo-

sition nach dem Bereitstellverfahren mit fester Nach-
schubmenge
Abbildung 6.4 Artikeleinzeldisposition nach dem Meldebestandsver-
fahren
Abbildung 6.5 Bestellpunktabhängige Einzeldisposition
Abbildung 6.6 Zyklische Sammeldisposition
Abbildung 6.7 Ladeeinheitenbedarf als Funktion der Füllmenge
Abbildung 7.1 Geforderte Lieferfähigkeit und simulierte Lieferfähig-
keit als Funktion des Sicherheitsbestands
Abbildung 7.2 Exakter und approximativer Sicherheitsfaktor
Abbildung 7.3 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der Lieferfä-
higkeit
Abbildung 7.4 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der Lieferfä-
higkeit für unterschiedliche Wiederbeschaffungszeiten
und WBZ-Streuung
Abbildung 7.5 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der Absatz-
streuung für unterschiedliche Lieferfähigkeiten
Abbildung 7.6 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der Wieder-
beschaffungszeit für unterschiedliche Lieferfähigkeiten
Abbildung 7.7 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der WBZ-
Streuung für unterschiedliche Lieferfähigkeiten
Abbildung 8.1 Abhängigkeit der Logistikstückkosten vom Periodenab-
satz bei Auftragslieferung und bei Lagerlieferung
Abbildung 8.2 Abhängigkeit der Lagerlogistikkosten von der Nach-
schubmenge
Abbildung 8.3 Einfluß des Sicherheitsbestands auf die Lagerlogistik-
kosten
Abbildung 8.4 Abhängigkeit der Lagerlogistikkosten vom Periodenab-
satz
Abbildung 8.5 Abhängigkeit der Lagerlogistikkosten vom Periodenab-
satz bei optimalem Lagernachschub
Abbildung 8.6 Abhängigkeit der optimalen Nachschubmenge vom Pe-
riodenabsatz
Abbildung 8.7 Abhängigkeit der optimalen Nachschubmenge vom Be-
schaffungspreis
Abbildung 8.8 Abhängigkeit der optimalen Nachschubmenge von den
Nachschubauftragskosten
Abbildung 8.9 Abhängigkeit der optimalen Nachschubmenge von den
Lagerplatzkosten
Abbildung 8.10 Simulation der dynamischen Logistikstückkosten und
des Lageropportunitätsgewinns
Abbildungsverzeichnis XIX

Abbildung 8.11 Die lageropportune Liefermenge in Abhängigkeit vom

Periodenabsatz
Abbildung 8.12 Abhängigkeit der Risikokosten von der Lieferfähigkeit
Abbildung 9.1 Absatzverteilung und Umsatzverteilung eines Artikel-
sortiments
Abbildung 10.1 Fertigungsstruktur in einem Betrieb der Beschlagindu-
strie
Abbildung 10.2 Innerbetriebliche Fertigungsketten für Kleinteile
Abbildung 11.1 Dynamische Nachschub- und Bestandsdisposition eines
Artikels mit plötzlich einsetzendem Bedarf
Abbildung 12.1 Bestandsverlauf bei stationärem Bedarf ohne stochasti-
sche Streuung für geschlossene und für kontinuierliche
Nachschubanlieferung
Abbildung 12.2 Nachschubabhängigkeit der Lagerlogistikkosten für
kontinuierliche und geschlossene Anlieferung mit und
ohne Produktionsbegrenzung
Abbildung 12.3 Bedarfsabhängigkeit der kostenoptimalen Nachschub-
menge für kontinuierliche und geschlossene Anliefe-
rung mit und ohne Produktionsbegrenzung
Abbildung 12.4 Nachschubzulauf und Lagerbestand bei gebrenzter Pro-
duktionsleistung und kontinuierlicher Anlieferung
Abbildung 12.5 Abhängigkeit des Sicherheitsbestands von der Nach-
schubmenge für kontinuierliche und geschlossene An-
lieferung
Abbildung 12.6 Nachschubzulauf und Lagerbestand bei kontinuierli-
cher Nachschubfertigung auf Parallelanlagen
Abbildung 12.7 Indirekte Versorgung über Lager- und Direktversor-
gung über Pufferplätze
Abbildung 13.1 Freie Terminierung und Just-In-Time Disposition einer
Leistungsstelle
Abbildung 13.2 Dezentrale und zentrale Disposition nach dem Pullprin-
zip und dem Pushprinzip
Abbildung 13.3 Vorabfertigung für eine absehbare Engpaßphase
Abbildung 13.4 Konkurrierende Lieferketten zur Versorgung von Filia-
len und Märkten des Handels
Abbildung 13.5 Mehrstufiges Versorgungsnetz mit dezentralen Auslie-
ferlagern
Abbildung 13.6 Bestandsverlauf und Bestellpunkte von 2 Lagern bei
zentraler Disposition
Abbildung 16.1 Modellfunktionen zur mittel- und langfristigen Be-
darfssimulation
Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1 Ladungsträger und Ladeeinheiten

Tabelle 9.1 Sortimentseinteilung in Serviceklassen
Tabelle 14.1 Richtkostensätze für innerbetriebliche Logistikleistun-
gen
Tabelle 14.2 Richtkostensätze für Transport- und Frachtleistungen
Tabelle 16.1 Eingabetabelle [Link] Artikelstammdaten und
Absatzparameter
Tabelle 16.2 Eingabetabellle [Link] Kostensätze und Disposi-
tionsparameter
Tabelle 16.3 Ergebnistabelle [Link] Simulationsergebnisse der
dynamischen Disposition eines Lieferkettenelements
mit und ohne Lager
1 Einführung

Industrieunternehmen, die materielle Produkte herstellen, und Handels-

unternehmen, die mit diesen Produkten handeln, sind Teilnehmer eines
Wertschöpfungsnetzwerks, das andere Unternehmen mit Rohmaterial, Tei-
len, Maschinen und Anlagen beliefert und die Endverbraucher mit Kon-
sum- und Gebrauchsgütern versorgt. Ein solches Netzwerk mit den Liefer-
ketten der Konsumgüterversorgung ist in Abb. 1.1 dargestellt, ein Netzwerk
der Gebrauchsgüterversorgung in Abb. 1.2. Die Transporte, das Lagern und
das Umschlagen der Güter übernehmen heute weitgehend die Logistik-
dienstleister [Arnold et al. 2002; Gudehus 2005].
Die Lieferketten von den Rohstoffquellen bis zum Endverbraucher ste-
hen miteinander in einem permanenten Wettbewerb. Gewinner in diesem
Wettbewerb der Lieferketten sind die Unternehmen, die Aufträge der Ab-
nehmer ihrer Produkte und Leistungen zu minimalen Kosten zuverlässig
ausführen. Das erfordert eine leistungsfähige Disposition.

Rohstoff- Weiter- Lebensmittel- Lebensmittel

Land-
aufbereitung verarbeitung und Pharmazeutika
wirtschaft
Pharmaind.

Papier- und Druck- und Druckerzeugnisse Haushalte

Forst- Groß- und
Kunstoff- Verpackungs- und
wirtschaft Packmittel Einzelhandel
industrie industrie Konsumenten

Bergbau Rohstoffauf- Chemische Konsumgüter-

Konsumgüter
Ölförderung bereitung Industrie und
Textilien
Ölindustrie Textilindustr.

Grundstoffindustrie Verarbeitende Industrie Handel Konsumenten

Abb. 1.1 Netzwerk und Lieferketten der Konsumgüterversorgung

2 1 Einführung

Gummi- u. Elektro- Haushaltsgeräte

Mineralöl- Chemische Elektronik-
Kunstoff- Fachhandel Möbel
industrie Industrie Möbelindus.
industrie Elektronik

Hütten- Maschinen/ Groß- und

Metall- Haushalte
Bergbau Werkzeug- Einzelhan-
werke industrie Endkunden
bau del

Holz-, Glas- Automobil-

Rohstoff- Keramik- Zulieferer- industrie Fahrzeug- Automobile
gewinnung industrie industrie Fahrzeugbau händler Fahrzeuge

Grundstoffindustrie Verarbeitende Industrie Handel Nutzer

Abb. 1.2 Netzwerk und Lieferketten der Gebrauchsgüterversorgung

Infolge des Wettbewerbs, wegen des wechselnden Bedarfs und durch die
Einführung neuer Produkte verschieben und verändern sich die Waren-
ströme in den Lieferketten. Um die Kunden nicht an die Konkurrenz zu ver-
lieren, sind die eingehenden Anfragen und Aufträge umgehend zu bearbei-
ten. Nur eine dynamische Disposition, die stehts die aktuellen Veränderun-
gen berücksichtigt, sichert ein schnelles und angemessenes Reagieren auf
die Anforderungen der Kunden und die Veränderungen des Marktes.

1.1
Planung, Disposition und Steuerung

Die Begriffe Planung, Disposition und Steuerung haben in Betriebswirt-

schaft und Technik, in Informatik, Logistik und Produktion wie auch in
Theorie und Praxis unterschiedliche Bedeutungen. In einigen Bereichen
wird die Disposition nur am Rande erwähnt, in anderen wird sie garnicht
behandelt [Kern 1997; Klaus/Krieger 1998; Landolf 2002; Weber/Baumgar-
ten 1999; Schulte 1995; Wöhe 2000].
Das kann dazu führen, daß der gleiche Begriff für unterschiedliche Vor-
gänge verwendet oder derselbe Vorgang mit verschiedenen Begriffen be-
zeichnet wird. So wird die Einteilung und Zuweisung von Fertigungskapa-
zitäten zur Ausführung vorliegender Aufträge von den einen als Planung,
von den anderen als Disposition und von wieder anderen als Steuerung
bezeichnet. Zur weiteren Verwirrung trägt der vielschichtige Begriff Ma-
nagement bei, der die Planung, Disposition und Steuerung umfaßt, aber
ähnlich wie der Begriff Organisation im Anspruch weit darüber hinaus
geht [Schönsleben 1998; Wöhe 2000].
1.1 Planung, Disposition und Steuerung 3

Organisation ist der funktionsgemäße Ausbau und die planmäßige Ge-

staltung von sozialen Systemen, in denen Menschen und Objekte in einem
Strukturzusammenhang stehen [Brockhaus 1997]. Der Begriff Organisati-
on wird wie der Begriff Logistik auf zwei sprachlichen Ebenen verwendet:
er bezeichnet einerseits die Vorgänge des ordnenden Gestaltens und ande-
rerseits das Ergebnis dieser Vorgänge. Eine grundlegende Erkenntnis der
mathematischen Logik besagt jedoch, daß ohne eine präzise Trennung der
Begriffsebenen die Gefahr von Widersprüchen und sinnlosen Aussagen
besteht [Guerrerio 2001].
Ebenso vielfältig, verwirrend und in der Abgrenzung unklar sind die Be-
zeichnungen der zur Planung, Disposition und Steuerung eingesetzten
DV-Systeme, wie die Systeme des Supply Chain Management (SCM), Enter-
prise Ressource Planning (ERP), Advanced Planning and Scheduling (APS)
und Material Requirement Planning (MRP), die Waren-Wirtschafts-Syste-
me (WWS), die Lager-Verwaltungs-Systeme (LVS), die Produktions-Pla-
nungs- und Steuerungssysteme (PPS) und die Prozeßsteuerungssysteme.
Um den Gegenstand dieses Buches klar zu umreißen und um Mißver-
ständnisse zu vermeiden, werden hier die Begriffe Planung, Disposition
und Steuerung wie folgt definiert:
• Die Planung (planning) ist die Auswahl, Strukturierung, Dimensionie-
rung und Optimierung der Prozesse, Netzwerke und Ressourcen zur Er-
füllung zukünftiger Leistungsanforderungen.
• Die Disposition (scheduling) ist die mengenmäßige Aufteilung von Auf-
trägen mit aktuellen Leistungsanforderungen und die terminierte Zu-
weisung zu den verfügbaren Ressourcen.
• Die Steuerung (control) lenkt den operativen Betrieb in einem Produk-
tions- oder Leistungsbereich und regelt die Ausführung der in Menge,
Inhalt und Termin fest vorgegebenen Aufträge.
Die mittelfristige Unternehmensplanung und die langfristig ausgerichtete
Strategieplanung berücksichtigen den Bedarf eines Zeitraums von mehre-
ren Monaten bis zu einigen Jahren. Sie arbeiten mit unscharfen Informa-
tionen und unsicheren Erwartungen. Die Unternehmensplanung kennt in
der Regel nur die Durchschnittswerte eines Sortiments und macht pau-
schale Annahmen über die Menge, Struktur und Anzahl der Aufträge.
Der Projektplanung liegt dagegen ein konkreter Einzelauftrag zugrun-
de, der das Ergebnis spezifiziert und den Fertigstellungszeitpunkt vorgibt.
Typische Projekte sind Investitionsvorhaben und Großaufträge des Anla-
genbaus, des Schiffbaus, der Verkehrstechnik und des Hoch- und Tiefbaus
(s. Abb. 1.3). Aber auch Entwicklungsvorhaben, Verkaufsaktionen und die
Markteinführung eines neuen Produkts können Gegenstand einer Pro-
jektplanung sein.
4 1 Einführung

Metallindustrie Maschinen-
Anlagenbau
Gummi,Kunst- bau, Elektro-
Stahlbau
stoff,Keramik industrie

Chemie- Handwerk
Bauteile- Projekt-
und Farben- Montage-
Hersteller Baustelle
industrie unternehmen

Rohstoff- Baustoff- Bauunter-

gewinnung industrie nehmen

Einsatzstoffertigung Vorproduktion Ausführungsbetriebe

Abb. 1.3 Netzwerk und Lieferketten des Anlagenbaus und der Projektlogistik

Eine Projektplanung erfordert längere Zeit und ist mit einem relativ
hohen Aufwand verbunden. Sie wird jeweils für ein bestimmtes Projekt
durchgeführt und im Verlauf der Projektrealisierung fortgeschrieben.
Unternehmensplanung und Strategieplanung sind recht aufwändig und
selbst mit Rechnerunterstützung nicht in kurzer Zeit durchführbar. We-
gen der mittel- bis langfristigen Ausrichtung ist jedoch eine rollierende
Unternehmensplanung in größeren Zeitabständen von einem Monat, ei-
nem Quartal oder einem Jahr in der Regel ausreichend.
Anders als die Planung findet die dynamische Disposition in kurzen
Zeitabständen statt, die bei Eilaufträgen wenige Minuten oder Stunden
und bei Sammelbeschaffung oder zyklischer Disposition ein oder mehrere
Tage lang sind. Die Disposition arbeitet mit sicheren oder relativ gesicher-
ten Informationen: Die Aufträge sind entweder verbindliche Kundenauf-
träge, Vorgaben einer vorausgegangenen Planung oder aus einer kurzfri-
stigen Bedarfsprognose abgeleitet.
Die Empfänger der disponierten Aufträge sind die operativen Lei-
stungsstellen und Leistungsbereiche. Die Betriebssteuerung der operativen
Leistungsbereiche und die Prozeßsteuerung der einzelnen Leistungsstellen
arbeiten nach sicheren Informationen. Die Steuerung ist verantwortlich
für die termingerechte, zuverlässige und korrekte Ausführung der erteil-
ten Aufträge.
Eine relativ untergeordnete Rolle spielt die Disposition in der Prozeß-
industrie, die aus verfahrenstechnischen Gründen zu einer kontinuierli-
chen Fertigung oder zu einer eng vernetzten Kuppelproduktion gezwun-
gen ist. Hier dominieren Planung und Prozeßsteuerung. Die Disposition
1.2 Dynamische Disposition 5

beschränkt sich auf die Lieferaufträge und auf das Abfüllen, die Verpak-
kung, die Lagerhaltung und den Versand der Fertigwaren.
Wer langfristig plant, muß das Vorgehen und die Strategien der kurzfri-
stigen Disposition kennen und unter Umständen in frage stellen, denn die
Handlungsmöglichkeiten der Planung und die zukünftig benötigten Res-
sourcen hängen auch von der Disposition ab. Die Organisation der Dispo-
sition ist daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmensplanung. Hierzu
gehören die nachfolgend behandelten Dispositionsstrategien.
Wer disponiert, muß die vorgegebenen Rahmenbedingungen, die vor-
handenen Strukturen und die verfügbaren Ressourcen als gegeben hin-
nehmen. Ein guter Disponent kennt die Ziele seiner Auftraggeber, die
Möglichkeiten der Betriebssteuerung und die aktuelle Verfügbarkeit der
Ressourcen und Bestände.
Das vorliegende Buch umreißt die Handlungsspielräume und Optimie-
rungsmöglichkeiten der Disposition. Der Schwerpunkt liegt in der Be-
handlung der konkreten Aufgaben, Strategien und Algorithmen zur kurz-
fristigen Disposition von Aufträgen und Beständen auf Artikelebene. Fra-
gen der Planung und Steuerung werden soweit behandelt, wie sie Einfluß
auf die kurzfristige Disposition haben. Die Verfahren der mittelfristigen
Unternehmensplanung und die Techniken der Projektplanung, wie die
Netzplantechnik, sind nicht Gegenstand dieses Buchs.
Die hier entwickelten und beschriebenen Dispositionsstrategien, Algo-
rithmen und Formeln lassen sich in einem Dispositionsprogramm auf ei-
nem Rechner implementieren. Das Dispositionsprogramm kann auf ei-
nem PC installiert werden, als weitgehend autarkes Programmodul unter
einem ERP- oder SCM-System laufen oder in ein überlagertes Netzwerk-
management-System integriert sein.

1.2
Dynamische Disposition
Die Disposition der meisten Unternehmen ist statisch. Sie findet in länge-
ren Abständen zu bestimmten Zeitpunkten nach gleichbleibenden Strategi-
en statt. Dabei werden die inzwischen eingetretenen Veränderungen in un-
terschiedlichem Ausmaß berücksichtigt.
In der Chemie- und Prozeßindustrie ist häufig noch die monatliche Dis-
position zu finden. In großen Handelsketten und Produktionsbetrieben ist
die wöchentliche Disposition weit verbreitet. Logistikbetriebe, wie Spedi-
tionen und Verkehrsbetriebe, aber auch andere marktnahe Unternehmen
disponieren täglich.
In der Regel werden die seit der letzten Disposition hinzugekommenen
und die noch nicht begonnenen Aufträge neu disponiert und die wichtig-
6 1 Einführung

sten Veränderungen der Ressourcen berücksichtigt, wie die Verfügbarkeit

von Material und Produktionseinrichtungen. Die Dispositionsstrategien,
wie Lagerfertigung oder Auftragsfertigung, und die Strategieparameter,
wie Lagernachschubmengen und Sicherheitsbestände, bleiben jedoch lan-
ge Zeit unverändert. In dieser Hinsicht ist die Disposition auch in fort-
schrittlichen Unternehmen immer noch weitgehend statisch.
Je kürzer die Dispositionsperioden um so größer ist die Termingenauig-
keit und desto kürzer ist die Reaktionszeit. Je flexibler die Anpassung der
Dispositionsstrategien und Parameter an die Veränderungen um so besser
sind die Ressourcennutzung, die Lieferfähigkeit und die Wettbewerbsfähig-
keit. Das leistet die dynamische Disposition:
• Die dynamische Disposition erfolgt in kurzen Zeitabständen, deren Län-
ge von der geforderten Termingenauigkeit bestimmt wird, nach Strate-
gien, deren Auswahl und Parameter laufend den veränderten Umstän-
den angepaßt werden.
Abhängig von der Auslösung der Disposition läßt sich zwischen periodendy-
namischer Disposition und ereignisdynamischer Disposition unterscheiden:
• Die periodendynamische Disposition findet periodisch in kurzen Zeit-
abständen statt und berücksichtigt alle Veränderungen der Aufträge,
Ressourcen und anderen dispositionsrelevanten Ereignisse der letzten
Periode.
• Die ereignisdynamische Disposition findet unmittelbar nach Eintreffen
eines Auftrags, Veränderung einer Ressource, einer Störung oder einem
anderen dispositionsrelevanten Ereignis statt.
Mit der ereignisdynamischen Disposition ist die größte Flexibilität er-
reichbar. Aufwand und Zeitbedarf der Disposition nehmen jedoch mit der
Ereignishäufigkeit rasch zu, so daß eine rein ereignisdynamische Disposi-
tion – selbst wenn sie weitgehend vom Rechner ausgeführt wird – in den
meisten Fällen nicht realisierbar ist. Der Zielkonflikt zwischen Flexibilität
und Praktikabilität wird gelöst durch die Kombination von perioden- und
ereignisdynamischer Disposition:
䉴 Die dynamische Disposition findet regulär in kurzen Zeitabständen
statt und wird bei Eintreffen eines Eil- oder Großauftrags, nach Ausfall
einer wichtigen Ressource oder bei einem anderen gravierenden Ereig-
nis neu durchgeführt.
Die wichtigsten Eigenschaften der dynamischen Disposition im Vergleich
zur herkömmlichen Disposition sind also die rasche Reaktion auf aktuelle
Ereignisse und die laufende Adaption der Strategien und Dispositionspa-
rameter an aktuelle Veränderungen.
1.3 Aufgaben der Auftrags- und Lagerdisposition 7

1.3
Aufgaben der Auftrags- und Lagerdisposition
Zur permanenten Sicherung der aktuellen Wettbewerbsfähigkeit muß ein
Unternehmen die eingehenden Kundenaufträge im Rahmen der verfügba-
ren Ressourcen zu minimalen Kosten ausführen und dabei die vereinbar-
ten Lieferzeiten einhalten.
Aus diesem Ziel resultieren die drei zentralen Aufgaben der dynami-
schen Auftrags- und Lagerdisposition:
1. Logistische Sortimentseinteilung: Einteilung des Lieferprogramms nach
Lieferzeit und Servicegrad in Lagerartikel, die ab Lager verfügbar sind
und sofort geliefert werden können, und in Auftragsartikel, die nach
Auftrag gefertigt oder beschafft werden und erst nach einer bestimmten
Lieferzeit verfügbar sind.
2. Permanente Auftragsdisposition: Entscheidung, welche Positionen eines
aktuellen Auftrags aus dem Lagerbestand geliefert und welche auftrags-
spezifisch gefertigt oder beschafft werden, sowie Disposition von Ferti-
gung, Beschaffung und Versand.
3. Dynamische Lagerdisposition: Disposition von Nachschub und Bestän-
den der Lagerartikel zu minimalen Kosten bei Einhaltung der benötig-
ten Lieferfähigkeit.
Diese Aufgaben sind unter Berücksichtigung der verfügbaren Kapazitäten
und Beschaffungsquellen so zu erfüllen, daß die vereinbarte Lieferfähig-
keit der Lagerartikel und die Standardlieferzeit der Auftragsartikel mit ei-
ner vorgegebenen Termintreue eingehalten werden.
Bei einem breiten Sortiment und einem hohen Auftragseingang ist es
unerläßlich, die Disponenten durch ein Dispositionsprogramm zu unter-
stützen und zu entlasten. Wenn die Disposition der Standardaufträge und
des regulären Nachschubs der Lagerartikel vom Programm durchgeführt
wird, können sich die Disponenten konzentrieren auf die Disposition von
Sonder- und Eilaufträgen, die Neuanlage und Aktualisierung der Artikel-
und Logistikstammdaten sowie die Kontrolle von Lieferzeiten, Termin-
treue und Auftragserfüllung.
Für die selbstregelnde Unterstützung der Auftrags- und Lagerdispositi-
on durch ein Dispositionsprogramm werden die nachfolgenden Dispositi-
onsstrategien, Prognoseverfahren und Algorithmen zur dynamischen Be-
rechnung der Dispositionsparameter benötigt. Die dynamischen Disposi-
tionsparameter, wie der Glättungsfaktor, der aktuelle Bedarf, der Melde-
bestand, der Sicherheitsbestand und die Nachschubmenge, werden vom
Dispositionsprogramm jeweils aus den Absatzdaten der letzten Periode er-
rechnet. Die Prognostizierbarkeit der Artikel wird laufend überprüft. Da-
8 1 Einführung

bei werden die Beschaffungsstrategie, die Bestellpunktstrategie, die Lager-

haltigkeit und die Ladungsträgerzuordnung dynamisch dem aktuellen Ar-
tikelabsatz angepaßt.

1.4
Grundregeln und Prinzipien der dynamischen Disposition

Die dynamische Disposition der Aufträge und Bestände in den Beschaf-

fungs- und Versorgungsnetzen ist der Schlußstein des Supply Chain Mana-
gement. Erst sie ermöglicht es, die Hauptziele des SCM zu erreichen:
minimale Kosten,
marktgerechte Lieferzeiten, (1.1)
hohe Termintreue.
Die dynamische Disposition beruht auf folgenden Grundregeln und Prin-
zipien:
1. Klare Aufgabenteilung zwischen Disposition und Planung
• Disposition kurzzeitig
• Planung mittel- bis langfristig
• Disposition des aktuellen Bedarfs
• Planung von zukünftigem Bedarf und Großprojekten
2. Richtige Organisation der Disposition
• dezentrale Disposition von Leistungsstellen und Leistungsbereichen
• zentrale Disposition von Lieferketten und Netzwerken
• Abstimmung von interner und unternehmensübergreifender Dispo-
sition
• Subsidiariätsprinzip und Entkopplungsprinzip
3. Dynamische Kurzzeitprognose und rollierende Mittelfristprognose
• Dynamische Prognose des kurzfristigen Bedarfs zur Disposition
• Rollierende Prognose des Mittel- und Langfristbedarfs für die Planung
4. Sortimentseinteilung in Lagerartikel und Auftragsartikel
• Lieferzeitopportunität der Lagerung
• Kostenopportunität der Lagerung
• Lagerhaltung von Fertigwaren und Vorprodukten
• rollierende Aktualisierung der Sortimentseinteilung
5. Permanente Auftragsdisposition
• aktuelle Entscheidung von Direktbeschaffung und Lagerlieferung
• abgestimmte Fertigungsdisposition
• optimale Beschaffungs- und Versandbündelung
1.4 Grundregeln und Prinzipien der dynamischen Disposition 9

6. Dynamische Lagerdisposition
• zielabhängige Auswahl der Bestellpunktstrategie
• aktuelle Berechnung der kostenoptimalen Nachschubmenge
• selbstregelnde Sicherung der Lieferfähigkeit
• richtiger Ablauf der Lagerdisposition
7. Richtige und vollständige Stammdaten und Kostensätze
• Regelung der Stammdatenbeschaffung
• Kalkulation nutzungsgemäßer Kostensätze
• Vereinbarung nutzungsgemäßer Leistungspreise
• klare Verantwortung für Dateneingabe und Pflege
8. Aufgabenteilung zwischen Disponenten und Dipositionsprogramm
• Standardbedarf durch Dispositionsprogramm
• Sonderbedarf, Freigaben, Änderungen durch Disponenten
Ausgehend von der aktuellen Bedarfsprognose wird entschieden, welche
Auftragspositionen direkt gefertigt oder beschafft und welche besser ab
Lager ausgeliefert werden. Für die Lagerartikel werden dann die Bestell-
punkte und die Nachschubmengen dynamisch so berechnet, daß sich
selbstregelnd minimale Kosten ergeben.
Die dynamische Disposition sichert marktgerechte Lieferzeiten und
eine kostenoptimale Lieferfähigkeit. Sie verhindert überhöhte ebenso wie
unzureichende Bestände.
Je mehr Standardabläufe der dynamischen Disposition zuverlässig,
selbstregelnd und zielführend von einem Rechner ausgeführt werden, um
so größer ist die Entlastung der Disponenten. Hieraus resultieren erhebli-
che Rationalisierungspotentiale im Bereich der heute mit Dispositionsar-
beiten belasteten Mitarbeiter, ohne daß damit eine übermäßige Zentrali-
sierung verbunden ist.
Die Disposition in den dezentralen Bereichen, in den Fertigungsstellen,
im Einkauf, in den Verkaufsbereichen und in den Filialen des Handels,
kann soweit vom Rechner ausgeführt oder unterstützt werden, daß hier
keine hauptamtlichen Disponenten mehr erforderlich sind. Die verblei-
benden Dispositionsaufgaben können von den Fach- und Führungskräf-
ten der dezentralen Bereiche neben ihrer übrigen Tätigkeit eigenverant-
wortlich ausgeführt werden.
Zusätzlich zur dezentralen Disposition wird in größeren Unternehmen
eine zentrale Auftragsdisposition oder Zentraldisposition benötigt, die mit
wenigen hochqualifizierten Disponenten besetzt ist. Zu ihren Aufgaben
gehören die Unterstützung der Disposition in den dezentralen Bereichen,
die Überwachung des Dispositionsrechners, die Auswahl und Einsatzent-
scheidung der Dispositionsstrategien, insbesondere der Zentralstrategien,
10 1 Einführung

sowie die laufende Abstimmung der Disposition mit Unternehmenspla-

nung, Controlling, Kunden und Lieferanten.

1.5
Vorgehen der weiteren Darstellung
Die Grundregeln und Prinzipien der dynamischen Disposition werden in
den folgenden Kapiteln detailliert dargestellt. Die Einleitung eines Kapi-
tels umreißt kurz den behandelten Themenkreis. Die benötigten Begriffe
werden jeweils zu Anfang definiert. Die wichtigsten Ergebnisse, Regeln
und Formeln sind durch Hinweispfeile (䉴) gekennzeichnet oder fettge-
druckt. Abhängig von den Vorkenntnissen und seinem Informationsbe-
darf kann der eilige Leser die einzelnen Abschnitte nach dem Pull-Down-
Prinzip lesen oder überschlagen.
Im nächsten Kapitel werden die Aufgaben und Strategien des Netzwerk-
management und der Disposition beschrieben, die Lieferketten und Logi-
stiknetze analysiert und die entscheidungsrelevanten Logistikkosten abge-
grenzt. Das Kapitel 3 behandelt den Auftragseingang, die Auftragsstruktu-
ren und den Artikelabsatz sowie die unterschiedlichen Verbrauchsarten
und Bestandsarten.
Da Auftragseingang und Absatz in der Regel instationär sind und von
Tag zu Tag stochastisch schwanken, sind die in Kapitel 4 dargestellten Ver-
fahren zur dynamischen Bedarfsprognose von zentraler Bedeutung für die
Disposition.
Ebenso wichtig sind die korrekte Definition und Erfassung der Lieferzei-
ten und Termintreue der Beschaffungsaufträge sowie die richtige Berech-
nung der Nachschubmengen und Sicherheitsbestände. Diese zentralen
Kenngrößen der Disposition und ihre Einflußfaktoren werden in den Ka-
piteln 5 bis 7 definiert und anhand von Beispielen erläutert.
Die Kalkulation und Minimierung der entscheidungsrelevanten Logi-
stikkosten von Lieferkettenelementen und Logistiknetzen sind Gegen-
stand des Kapitel 8. Hieraus leiten sich die in Kapitel 9 behandelten Krite-
rien zur logistischen Sortimentseinteilung und die im Kapitel 10 angegebe-
nen Regeln und Strategien für die permante Auftragsdisposition und für
die Fertigungsdisposition ab. Danach wird in Kapitel 11 der Standardpro-
zeß der dynamischen Lagerdisposition mit den erforderlichen Dispositi-
onsregeln beschrieben.
Das neue Kapitel 12 stellt die dynamische Disposition bei begrenzter Pro-
duktionsleistung dar. Kapitel 13 behandelt die Netzwerkdisposition und
Ressourcenplanung in mehrstufigen Versorgungsnetzen. Hier werden auch
die Handlungsmöglichkeiten und Ausweichstrategien bei Kapazitätseng-
pässen dargestellt.