Produktionstechnik

VORLESUNG 2

UNTERNEHMENSKONZEPTE

Prof. Harald Jaich

WANDEL DES PRODUKTIONSMANAGEMENTS

2
Unternehmensziele

Unternehmenszweck Unternehmensziele Unternehmensgrundsätze

Gewinn Wachstum
Umsatz Sicherheit
Marktanteil Flexibilität

Teilziele in:
Entwicklung Produktion Vertrieb
- Entwicklung - Rationalisierung - Erschließung
neuer Produkte des Produktions- neuer Märkte
prozesses
- Verbesserung - Erweiterung - Ausbau von
bestehender der Kapazitäten Organisation,
Produkte Vertriebswegen,
- Entwicklung Verkaufsförderung,
- Verringerung des
neuer Verfahren, Kundendienst
Personalbedarfs
Fertigungsmittel
- Verringerung der - Verringerung der - Verringerung der
Entwicklungskosten Herstellkosten Vertriebskosten
Lean Production Konzept
1992 Vergleichsstudie des MIT über 90 Automobilwerke in 15
Ländern
• Ergebnis der nordamerikanischen und europäischen Hersteller
• Arbeitsteilige (tayloristische) Organisationsformen
• Massenproduktion mit hohen Stückzahlen
Taylorismus

geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915).

Taylor glaubte daran, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein
wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) zu optimieren,
um damit soziale Probleme lösen und „Wohlstand für Alle“ erreichen zu können.

„Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“

(Taylor)
Taylorismus

Grundprinzipien

Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management

vorgibt. Diesem Prinzip liegt die Annahme zu Grunde, dass es einen
besten Weg gibt, eine Arbeit zu bewältigen (one-best-way-Prinzip).

Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert
werden, denn nur sehr kleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise
vorgeschrieben oder überhaupt vom Management analysiert werden.

Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d. h. die Bezahlung wird von

der erbrachten Leistung abhängig gemacht. Dies führte etwa zu
Akkordarbeit, Prämienlöhnen, etc.
Wandel der Arbeitsweisen in
Unternehmen
Frühere Arbeitsweise Moderne Arbeitsweisen
• Tayloristisches arbeitsteiliges • Vollständige Integration sämtlicher vor,
Produktionsprinzip während und nach der Produktion
• Abteilungsorientierte beteiligten Unternehmensfunktionen
aufgabenbezogene Arbeitsteilung • Denken in „Prozessketten“
• Rechnereinsatz als • Produktionsorganisation in
„Insellösungen“ Matrixstruktur

Folgen Marktanforderungen heute

• Größere Variantenvielfalt bei kleinen
• Lange Lieferzeiten
Stückzahlen
• Hohe Kosten
• Kurze Durchlaufzeiten und Lieferfristen
• Geringe Flexibilität
• Günstigere Preise
• Hoher Qualitätssicherungsaufwand
• Hohe Produktqualität
DAS TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM (TPS)

8
Lean Production Konzept

1992 Vergleichsstudie des MIT über 90 Automobilwerke in 15 Ländern

• Ergebnis der nordamerikanischen und europäischen Hersteller

− Arbeitsteilige (tayloristische) Organisationsformen
− Massenproduktion mit hohen Stückzahlen

• Ergebnis der japanischen Hersteller

− Flexibel
− Anforderungsgerecht
− Dezentral
− Hohe Qualitätsverantwortung jedes Mitarbeiters
Geschichte des Toyota-
Produktionssystems
• Um die Geschichte des Toyota-Produktionssystems
besser zu verstehen, ist es wichtig zu wissen, ...

• Die japanischen Buchstaben sind sehr komplex (ca.

3.000).
• Japanische Kinder lernen, sehr konzentriert zu lernen,
sich auf jedes Detail zu konzentrieren und Prozesse
strikt zu befolgen.
• Die Entwicklung von TPS wurde durch die japanische
Kultur ermöglicht.

PT-
2005-
CG -
13
Geschichte des Toyota-
Produktionssystems
• Sakichi Toyoda (* 14. Februar 1867; † 30. Oktober 1930) gründete die
Toyoda Spinning and Weaving Company.
• Der älteste Teil seines Produktionssystems war das Konzept des Jidoka.
• Dieses Konzept bezieht sich auf den Gedanken, Qualität in den
Produktionsprozess einzubauen sowie die Trennung von Mensch
und Maschine um die prozessübergreifende Bearbeitung zu
ermöglichen.
• Sakichi Toyoda erfand einen Webstuhl, der automatisch anhielt, wenn er
feststellte, dass ein Faden zerrissen war. Dadurch wurde verhindert, dass
fehlerhafte Waren hergestellt wurden.
• Später, im Jahr 1924, entwickelte er einen automatischen Webstuhl, der
es einer Person ermöglichte, mehrere Maschinen zu bedienen.
Geschichte des Toyota-
Produktionssystems
• Die Rechte zur Herstellung von Webstühlen außerhalb Japans wurden
1929 an die Platt Brothers Ltd. in England verkauft. 1937 wurde mit
diesem Geld eine eigene Abteilung für die Automobilindustrie gegründet,
die von Sakichis Sohn Kiichiro Toyoda als eigenständiges Unternehmen
geführt wurde.
• Das bekannteste Element des TPS ist die Just-in-Time-Säule des
Produktionssystems.
• Der Begriff Just-in-Time (JIT) wurde von Kiichiro Toyoda im Jahr 1937
nach der Gründung der Toyota Motor Corporation geprägt.
• Das neu gegründete Unternehmen Toyota hatte nicht viel Geld und
konnte es sich nicht leisten, Geld für überflüssige Ausrüstung oder
Materialien in der Produktion zu verschwenden.
Geschichte des Toyota-
Produktionssystems
• Es wurde erwartet, dass alles rechtzeitig, nicht zu früh und nicht zu spät,
beschafft wurde. Spätere Elemente, die in den 1950er Jahren entwickelt
wurden, waren Taktzeit, standardisierte Arbeit, Kanban und Prinzip der
Supermärkte.
• Nach dem Zweiten Weltkrieg war die Ressourcensituation sehr ungünstig:
Im Gegensatz zu Deutschland, das von der US-Regierung finanzielle
Hilfen erhielt (Marshallplan), wurde Japan von den USA kaum unterstützt.
 Angst vor der japanischen Konkurrenz in der Autoindustrie.
• Die Situation knapper Ressourcen förderte das Konzept der Beseitigung
von Verschwendung, wo immer sie auftauchten
• Dann wurde Taiichi Ohno von der Toyoda Spinning and Weaving
Corporation in den Automobilbereich geholt.
Geschichte des Toyota-
Produktionssystems
• Taiichi Ohno wurde mit der Aufgabe betraut, die betriebliche
Produktivität zu verbessern und die Konzepte Just-In-Time und Jidoka*
voranzutreiben.
• Seine Arbeit und Bemühungen führten zu dem, was heute als Toyota
Produktionssystem (TPS) bezeichnet wird.
• Es gibt auch viele andere Instrumente und Techniken, die innerhalb von
TPS entwickelt wurden, wie z.B.:
 8 Arten von Abfall (7 direkt messbar, 1 nicht direkt messbar)
 Standardisierte Arbeit
 5S (Disziplin zur Schaffung/Aufrechterhaltung eines organisierten, sauberen
und leistungsstarken Arbeitsplatzes)
 SMED (Austausch von Werkzeugen in einer Minute)
 Visuelle Kontrolle
 Fehlervermeidung
 5W (5 x "Warum" zur Problemlösung)
* Jidoka – Build in Quality
Ziele des Toyota-
Produktionssystems
Gesamtziel des Unternehmens:
• Produkte von Weltklassequalität zu liefern
• die Erwartungen unserer Kunden erfüllen
• ein Vorbild für unternehmerische Verantwortung in der Industrie und den
umliegenden Gemeinden zu sein

TPS hat in der Vergangenheit 4 grundlegende Ziele verfolgt, die die oben
genannten Werte und Ziele unterstützen:
1. Dem Kunden Weltklasse Qualität und Service bieten.
2. Entwicklung des Potenzials eines jeden Mitarbeiters basierend auf
gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Zusammenarbeit.
3. Kostenreduzierung durch die Beseitigung von Verschwendung und
Gewinnmaximierung.
4. Entwicklung flexibler Produktionsstandards auf der Grundlage der
Marktnachfrage.

* Jidoka – Build in Quality

Das Toyota Produktion
System „Haus“

TPS
Ziel: Höchste Qualität, niedrigste Kosten, kürzeste Durchlaufzeit, beste Sicherheit, hohe Moral
Just-in-Time Jidoka
− Automatischer
− Kontinuierlicher
Produktionsstopp
Fluss
− Andon
− Taktzeit
− Trennung von
− Pull-System
Mensch und
− Kurze
Maschine
Umrüstzeiten
− Qualitätskontrolle
(SMED)
in jeder Station

Heijunka Standardisierte Arbeitsprozesse Kaizen

Stabilität

Heijunka – Harmonisierung Jidoka – Herstellung von Produkten Kaizen – kontinuierliche &

des Produktionsablaufs von höchster Qualität. schrittweise Verbesserung
Elemente des Toyota
Produktionssystems

TPS
Toyota Produktionssystem

Just – In – Time Total Quality Control Autonomation

• Bedarfsorientierte • Vollständige • Prozessunterbrechungs-

Materialbereitstellung Fehlervermeidung möglichkeit bei
nach Menge, Ort, Zeit • 100% fehlerfreie Problemen
Produkte

Flexible Produktion

Vermeidung von Verschwendung

Das Toyota-Produktionssystem-
Modell – Überblick –
Die Produktionssystemphilosophie von Toyota verkörpert eine Kultur
der
• kontinuierlichen Verbesserung die basiert auf dem,
• Setzen von Standards, die darauf abzielen,
• Beseitigung von nicht wertschöpfender Verschwendung durch die
• Beteiligung ALLER Mitarbeiter.
Das Ziel des Systems ist es, die Durchlaufzeit vom Auftragseingang bis
zur Auslieferung an den Kunden zu verkürzen.
Im Idealfall strebt das System danach, die
• die höchstmögliche Qualität –
• zu den geringstmöglichen Kosten
• mit der kürzest möglichen Vorlaufzeit
• zur Gewinnmaximierung
Die Grundpfeiler des TPS

Das TPS besteht aus zwei Hauptpfeilern:

(1) Just-in-Time

(2) Jidoka
(Herstellung von Produkten von
höchster Qualität)
Die Just-in-Time-Säule (Intro)

Im Idealfall liefern die vorgelagerten Prozesse und

Lieferanten genau dann die richtige Menge an
Komponenten, wenn die nachgelagerten Prozesse sie benötigen, so
dass keine Lagerhaltung erforderlich ist.
Produktion und Lieferung der richtigen Teile, in der richtigen Menge, zum
richtigen Zeitpunkt und mit dem geringsten Ressourceneinsatz (was wird
benötigt, wo wird es benötigt, wann wird es benötigt).

• Reduziert die Lagerbestände und versucht, eine zu frühe Produktion und

Überproduktion zu vermeiden.
• Reduzierte Lagerbestände zeigen die wahren Probleme in einem
Produktionsprozess auf.
• Der Schlüssel zur Effizienz in der Fertigung liegt nun darin, die Anzahl der
Teile im System kontinuierlich zu verringern, ohne dass es zu
Unterbrechungen kommt
Die Just-in-Time-Säule

Pull-System (Toyota) vs. Push-System (traditionell)

Traditionelles Push-System:
• Der Produktionsplan (PPS) definiert die Anzahl der zu produzierenden Teile
• Der Materialbedarf für alle Produktionsschritte wird dabei zeitlich genau
festgelegt
• Teile werden an den nächsten Prozessschritt geliefert, auch wenn sie noch
nicht benötigt werden
• Die nächste Station könnte Probleme haben oder einen Bandstopp erfordern
Teile stapeln sich an dieser Station
Lagerbedarf
Ausschuss
Die Just-in-Time-Säule

In traditionellen Produktions- und

Fertigungssystemen besteht die allgemeine
Tendenz, auf Probleme mit dem Aufbau von
Lagerbeständen zu reagieren.
• Der Aufbau von Lagerbeständen verdeckt Probleme mit Defekten oder
mit Maschinen, Anlagen oder Verfahren.

• Die Idee, Probleme und Anomalien aufzudecken, ist für TPS von
entscheidender Bedeutung.

• Ein Schlüsselelement der Just-in-Time-Philosophie ist das Pull-System.

Die Just-in-Time-Säule

Pull-System (Toyota) vs. Push-System (traditionell)

Toyota Pull-System:
Ein Pull-System verhindert eine Unter- oder Überproduktion, indem es
die Produktion auf die Teile beschränkt, die vom nachgeschalteten
Prozess benötigt werden.

Der Kunde "zieht" die benötigten Artikel, Supplier

Customer
in der benötigten Menge und
zum benötigten Zeitpunkt.
Der Lieferant füllt nur die vom Kunden
"gezogenen" Artikel nach,
nicht mehr und nicht weniger.
Replaces Products

Uses Products
Die Just-in-Time-Säule

• Eine Voraussetzung für die Just-in-Time-Produktion

ist die so genannte Nivellierung der Produktion.
• Die "Nivellierung" oder "Glättung" des Kundenbedarfs im Laufe der Zeit
ermöglicht eine bessere Auslastung der Ressourcen und gewährleistet
eine kontinuierliche Produktion.
• Das durchschnittliche Volumen und der Modellmix ermöglicht kleinere
Lose und im besten Fall einen so genannten "Batch of One" oder "One-
Piece-Flow" von den Rohstoffen bis zum Endprodukt.
• Das Konzept der Nivellierung der Produktion erfordert auch die
Zuverlässigkeit der Maschinen und Anlagen: Ohne zuverlässige
Maschinen und Anlagen müssen Lager angelegt oder in mehr
Ausrüstung investieren werden (wegen unerwarteter Stillstandszeiten).
• Durch eine ordnungsgemäße Wartung der Geräte wird sichergestellt,
dass sie verfügbar sind, wenn sie benötigt werden (vorbeugende /
zustandsorientierte Wartung).
Die Just-in-Time-Säule

Vorteile des "One-Piece-Flow":

1. Qualitätsverbesserung Fehler werden auf der Station erkannt
2. Flexibilitätssteigerung  bessere Reaktion auf Kundenwünsche
3. Produktivitätssteigerung  mehr wertschöpfende Prozessschritte
4. Verringerung des Platzbedarfs  weniger "work in process" Material
5. Mehr Sicherheit  weniger Teile müssen bewegt und gelagert
werden (Gabelstapler)
6. Verbesserte Arbeitsmoral  Arbeitnehmer erkennen den Mehrwert
ihres Produkts
7. Geringere Kosten für die Lagerhaltung
Die Jidoka-Säule (Intro)
Jidoka (Herstellung von Produkten von
höchster Qualität.)
Jidoka setzt sich aus 2 Teilen zusammen:
1. Herstellungsqualität am jeweiligen Prozess (Autonomation)
2. Trennung von Mensch und Maschine in der Arbeitsumgebung

TPS strebt nach Prozessen, die ...

• in der Lage sind, "intelligente" Entscheidungen zu treffen
• sich automatisch abzuschalten bei den ersten Anzeichen eines
anormalen Zustands wie einem Defekt oder einem anderen Problem.

Logik: Es ist besser, eine Maschine beim ersten Anzeichen eines

Problems anzuhalten, als ein Problem weiter zu produzieren, das immer
mehr Abfall und/oder Nacharbeit erzeugt.
Die Jidoka-Säule
I. Herstellungsqualität am jeweiligen Prozess
(Autonomation)
(Autonomation setzt sich aus den Begriffen
„Automation“ und „autonom“ zusammen)
• Im Falle einer Abnormität wie z. B.
• Materialfehler,
• Maschinen- oder Werkzeugproblemen
• Ungeeignete Herstellungsmethoden
schaltet sich die Maschine/Anlage selbstständig ab damit werden keine
defekten Teile an den nachfolgenden Prozess weitergegeben
• Fehler werden nicht an nachfolgende Arbeitsstationen weitergegeben
und ziehen nicht mehr durch die Produktion  die Qualität des Outputs
wird trotz möglicher Reduktion nachträglicher
Qualitätssicherungsmaßnahmen gesteigert.
• Credo: Nimm KEINE Fehler vom vorherigen Prozess an und gib KEINE
Fehler an den nächsten Prozess weiter
Die Jidoka-Säule
II. Trennung von Mensch und Maschine
in der Arbeitsumgebung

Wenn eine Maschine in der Lage ist, im Falle eines Problems

anzuhalten, muss ein Arbeiter nicht herumstehen und eine Maschine
beobachten.

Jidoka entlastet die an die Maschine gebundenen Bediener. Die

Bediener können dann andere, wertschöpfungsintensivere Arbeiten
erledigen.
Vermeidung von Verschwendung

1. Überproduktion
2. Materialbestände
3. Transporte und Laufwege
4. umständliche Bearbeitung
5. umständliche Bewegungen
6. Wartezeiten
7. Nacharbeiten
8. Unterschätzung oder Nichtnutzung der Fähigkeiten von Mitarbeitern
Überproduktion

Überproduktion wird unterteilt in: zu viel produzieren und/oder zu früh

produzieren

• Schicht übertrifft Produktionsvorgaben verursacht durch

• Dezentrale Selbstoptimierung
• störungsanfällige Maschinen

• Schlechte Qualität
• Ausschussraten über 2%  mehr Produktion um genügend i.O. Produkte zur
Verfügung zu stellen

• Zu viele Mitarbeiter in der Produktion

• nicht abgestimmte Urlaubs- oder Freischichtplanung
Überproduktion

Durch Überproduktion kann noch mehr Abfall entstehen ...

1. Notwendigkeit von zusätzlichem Material und Teilen

2. Zunahme der Container
3. Zunahme der Transportfahrzeuge (Gabelstapler, Lastwagen)
4. Zunahme des Lagerbestands und Zunahme der Arbeitsstunden für die
Lagerkontrolle
5. Zunahme der Lagerfläche und/oder des Lagerplatzes
Materialbestände

• Materialbestände binden Vermögenswerte wie Bargeld, Container und

Immobilien in:
• Rohmaterial im Wareneingangslager und im Produktionsprozess
• Halbfertigerzeugnisse im Produktionsprozess und in Halbfertigteilelägern
• Fertigerzeugnisse im Fertigteillager

• Materialbestände erfordern zusätzliche Handhabung  erfordert

zusätzliche Arbeit und Ausrüstung
• Ein reibungsloser und kontinuierlicher Arbeitsablauf stellt sicher, dass
überschüssige Lagerbestände auf ein Minimum reduziert werden.
Transporte und Laufwege

• Ineffiziente Anlagen- und Abteilungslayouts führen dazu, dass mehr

Material als nötig befördert wird (dasselbe gilt für Hilfspersonal wie
Wartungsteams)
• Im Idealfall sollte das Material so schnell wie möglich von einer Position
zur nächsten gelangen, ohne an einem Zwischenlagerplatz anzuhalten.
• Arbeitsteams und Wartungseinheiten sollten eng beieinander liegen
umständliche Bearbeitung

• Ein nicht optimaler Prozess verursacht zusätzliche Kosten und

Ressourcen
• Eine unzureichende Ver-/Bearbeitung ist ebenfalls verschwenderisch 
mangelnde Qualität kann Nacharbeit erforderlich machen
• Eine standardisierte Arbeitsanweisungen beschreibt detailliert den
Prozess „best way“ an der Produktionsstation.
umständliche Bewegungen

• Unnötige Bewegung verbraucht Zeit und Energie und verursacht Kosten

• Unnötige Bewegung wird oft übersehen, weil sie zu einem festen
Bestandteil des Prozesses geworden ist (Routine)
• Prozesse und Arbeitsplätze sollten so gestaltet sein, dass die
Arbeitsmittel nahe beieinander liegen.
• Unnötiges Bewegen oder Heben sollte vermieden werden.
• Nur wertschöpfende Aktivitäten stärken die Wettbewerbsposition
• Indem TPS sicherstellt, dass alle Arbeiten wertschöpfend sind, baut es
Beschäftigungssicherheit in das System ein.
Wartezeiten

• Die Herstellungsprozess wird genau festgelegt und auf die Sekunde

genau berechnet.
• Daher müssen Wartezeiten (unproduktive Zeiten) aufgrund von
• Pannen
• Umrüstungsvorgängen
• Verspätungen
• schlechter Arbeitsplatzgestaltung oder
• schlechter Arbeitsfolge beseitigt werden.
Wartezeiten

• Wartezeit und unproduktive Zeit können minimiert werden durch:

• Vorbeugende / zustandsorientierte Wartung  zur Vermeidung von
Ausfällen
• Schnelles Umrüsten der Werkzeuge und Anlagen (SMED*)
• Reduzierung der Zykluszeit
• Eliminierung von Wartezeiten innerhalb einer Taktsequenz  bessere
Auslastung des Mitarbeiters

* SMED = Single Minute Exchange of Dies (Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich).

Nacharbeiten

• Die Notwendigkeit von Nacharbeit ist das Ergebnis schlechter Qualität

(Material, Prozess, Design ...) zusätzlichen Kosten für Arbeitskräfte,
Material, Maschinen, Transport und Verschrottung.
• TPS konzentriert sich auf die Vermeidung von Nacharbeit und die
Verbesserung der Ausschussraten durch
• strikte Anwendung von Jidoka (d.h. automatisches Anhalten der Maschinen
bei Fehlern)
• kontinuierliche Verbesserungsprozess (Kaizen)
Unterschätzung oder nicht genutzte
Fähigkeiten von Mitarbeitern
Dies führt:
• Verlust von intelligenten Ideen
• Verlust von Optimierungs-/Verbesserungspotenzial
• Kein Nutzen von Erfahrungen
• Verlust von Kompetenzen
• Verlust von Motivation, Engagement und Beteiligung der Arbeitnehmer
Weitere Arten der Verschwendung

• unterlassene Vorbeugung gegen Gefahren

• Informationsmängel (besonders in ERPs)
• Produktdesigns die nicht den Kundenwünschen entsprechen
Synchronisierung der Prozesse

Konventionelles Produktionssystem

• ein zentrales PPS-System ermittelt auf der Basis von Rüstzeiten die
optimale Losgrößen für unabhängig voneinander agierende
Fertigungsbereiche, die nach dem Werkstattprinzip organisiert sind.

• Jeder Produktionsbereich stellt seine Teile in Puffer den nachfolgenden

Prozessen (Schiebendes System) zur Verfügung.  Bei
Bearbeitungszeiten > 1 Stunde kann dies zu Produktionsdurchlaufzeit
von bis zu mehreren Wochen führen.
Synchronisierung der Prozesse
Toyota-Produktionssystem

• Es wird nur das produziert, was gerade verbraucht wurde.

• Voraussetzungen: Kurze Rüst- und Werkzeugwechselzeiten  wirtschaftliche
Produktion kleiner Losgrößen.
• Die Durchlaufzeit (lead time) ist fast identisch mit der reinen Bearbeitungszeit
(cycle time).
• Das Material ist permanent im Fluss. Die Durchlaufzeit reduziert sich gegenüber
dem schiebenden System um über 90 %.
• Umstellung von der Losgrößenfertigung im Werkstattprinzip auf die
Einzelstückfertigung im Fließprinzip (One-Piece-Flow)
• Die Information, was in welcher Menge zu produzieren ist, wird vom
nachgelagerten Bereich mittels einer sogenannten Kanban-Systeme (Kanban-
Karten) an den vorgelagerten Bereich weitergegeben (Ziehendes System / Pull
Prinzip)  Kanban-System übernimmt die Steuerungsfunktion der Produktion.
Kanban-Karten transportieren die Steuerungsdaten dezentral
• Das Material im Produktionsprozess kann um bis zu 90 Prozent reduziert werden..
Nivellierte Produktion -
Heijunka

Ziel: niedrige Bestände und kurze Durchlaufzeiten

Umsetzung: Aufteilung der Produktionsmenge in kleine (Tages)Lose
Jede Variante wird mindestens einmal pro Tag produziert

Voraussetzung: Reduzierung der Rüstzeiten

(z.B. SMED – Single Minute Exchange of Die)

Leveling by volume

Leveling by product

(Quelle: wikipedia)
Losgröße

Menge einer Produktart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als
geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer
Produkte oder Baugruppen gefertigt wird.
[Link]

Losgröße 1 → Einzelfertigung

1 < Losgröße < ∝ → Losfertigung

Losgröße ∝ → Serienfertigung
Losgröße und Bestand

Unendliche Produktionsgeschwindigkeit M  ꝏ;
Absatzgeschwindigkeit V
y: Losgröße

V
Losgröße und Bestand

• Endliche Produktionsgeschwindigkeit, geschlossene Fertigung

• y: Losgröße
Losgröße und Bestand

• Endliche Produktionsgeschwindigkeit, offene Fertigung

• y: Losgröße
Lean-Production in der Fertigung
Lean Production Konventionelle Produktion

Kurze Umrüstzeiten (z.B: Single Aufwendiger Umrüstprozess

Minute Exchange of Dies SMED) (mehrere Stunden)

Kleine Losgrößen Große Losgrößen

Bedarfssynchrone Produktion
(KANBAN) Zwischenlagerhaltung

Bedarfssynchrone Beschaffung
(Just in Time) Lagerhaltung

Mitarbeiter liefert 100% Qualität Qualität wird bei Eingang geprüft

(TQM) und zurückgegeben

Transparenz des Produktions- Produktionsfortschritt ist kaum

fortschritts durch Anzeigetafeln erkennbar
Lean-Production in Forschung
und Entwicklung
Lean Production Konventionelle Produktion

Entwicklungsteams aus Vertretern

Abteilungsdenken
aller Fachabteilungen

Direkte Kommunikation durch Lange Kommunikationswege über

„Co-Location“ Unternehmenshierarchie

Simultaneous Engineering „Wasserfallprinzip“

Frühe Einbindung der Zulieferer Beauftragung nach

Entwicklungsabschluss

Fertigungsgerechte Konstruktion Funktionsorientierte Konstruktion

Lean-Production im Einkauf
Lean Production Konventionelle Produktion

Geringe Fertigungstiefe (30-40%) Hoher Eigenanteil

Wenige direkte Zulieferer (<300)

Zuliefererpyramide (3rd-tier Supplier)
Viele Zulieferer (1000-2500)

Komplette Module von Zulieferer Einzelne Komponenten von

Zulieferer

Frühe Einbindung der Zulieferer Beauftragung nach

Entwicklungsabschluss

Langjährige Partnerschaften mit Lose Bindung zwischen OEM und

Zulieferer Zulieferer
Zuliefererpyramide

Hersteller
(OEM)

Modul-System-
Lieferant
(1st-Tier-Supplier)

Baugruppen-Lieferant
(2nd-Tier-Supplier)

Einzelteil-Lieferant
(3rd-Tier-Supplier)
Produktion als Teil in
Unternehmensnetzwerken
Großhändler A

Supplier B

Rohmaterial-
lieferant A
Absatz
Markt

Produzent

Rohmaterial-
Supplier A lieferant B

Einzelhändler A
3rd-Tier
Materialfluss Supplier A
Informationsfluss
Netzwerk Datenanbindung
OEM – Supplier (Beispiel Opel)

Quelle: Adam Opel AG

BEZIEHUNGEN DER
WETTBEWERBSFAKTOREN

66
 Beziehungen der
Wettbewerbsfaktoren

Kosten

Ist-Zustand

Qualität
Zeit
 Beziehungen der
Wettbewerbsfaktoren

Kosten

Ist-Zustand

Qualität
Zeit
 Beziehungen der
Wettbewerbsfaktoren

Kosten

Ist-Zustand

Qualität
Zeit
 Beziehungen der
Wettbewerbsfaktoren

Kosten

Ist-Zustand

Qualität
Zeit
 Erfolgsfaktoren bei der Optimierung
der Herstellungsprozesse

 Kapazitätsauslastung
- Belegungsstrategien
- Kapazitätsabgleich
Kosten  Kostenkontrolle
- Vorkalkulation
- Mitlaufende Kalkulation
- Nachkalkulation

Ist-Zustand

Ziel

Qualität
Zeit
 Termintreue
 Prüfauftragssteuerung - Grobplanung
- Prüfaufträge erstellen - Auftragsverfolgung
- Prüfaufträge veranlassen  Kurze Durchlaufzeiten
 Qualitätskontrolle - Parallelarbeit
- Datenerfassung - Kurze Übergangszeiten
- Datenanalyse - Störungsmanagement
Erfolgsfaktoren bei der Optimierung
der Herstellungsprozesse

Erfolgsfaktoren:
Kosten
• Einfachheit (Komplexität)
• Umsetzungsstärke
• systematische Qualitätsarbeit
Ist-Zustand
• Kundenorientierung
• Restrukturierung
Ziel
(Denken in Prozessketten)
• übergreifender IT-Einsatz
(Workflow)
Zeit • Flexibilität

Qualität • Wachstum / Innovation

 Anforderungen an zukünftige
hochflexible Produktionssysteme

Produktvarianten- und Reaktionsfähigkeit

Stückzahlflexibilität auf Kundenwünsche

Durchlaufzeiten ,
Erfüllung logistischer Wirtschaftlichkeit,
Vorgaben Produktivität

Vollständige
Vernetzung durch Komplexität ,
Informations- Beherrschbarkeit
technologie

Optimale Nutzung und

Integration menschlicher Verfügbarkeit
Fähigkeiten
Welche Einflussfaktoren verändern
das Produktionssystem ?
Politik Gesellschaft Globalisierung Technologie

Beschaffungs-
markt Beziehung Kapital
D -markt
B
Arbeits- A
markt C
F Absatz
I E -markt
Element G
Gesetze H
Systemgrenze Subsystem Wissens
-markt

Luft Wasser Boden Energie

Der Regelkreis „Unternehmen“
 Durchlaufzeit-/Lieferzeit  Globalisierung  Individualität
 Bestellmengen  Shareholder Value  Komplexität
 Anforderungen  Kostendruck  Vergleichbarkeit

Order Mensch Technik

Order
Order
Auftragsabwicklung
Organisation

Aufträge Produkte
Performance Messung

Kosten Kapazitätsauslastung Durchlaufzeiten

Umsatz Termintreue

Gewinn Bestände Flexibilität

Vision der rechnerintegrierten
Produktion
Aufnahme des
Kundenwunsches

Produkt- und
Prozessspezifikation

Einkauf / Beschaffung

Teilefertigung

Montage

Auslieferung an den
Kunden

...ohne in der Prozesskette Daten eingeben oder manipulieren zu müssen !!

Schematische Auftragsabwicklung
78

Supply Chain
Management (SCM)
Produkt- und Unternehmensführung
Prozess- Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität, Innovation
entwicklung Fertigungs-
(CAx, PDM) leitsystem
Kaufmännische Auftragsabwicklung (FLS)
Kalku- Einkauf & Finanz-
lation Beschaffung buchhaltung

Enterprise
Technische Auftragsabwicklung
Resource
Planning Maschinen-
F&E Fertigungssteuerung
(ERP/PPS) steuerung
Konstruk- AV (NC, SPS,

Versand
Vertrieb

Aufträge tion Fertigung & BDE)

• Liefermenge Montage Produkte
• Liefertermin
Materialdisposition

78
 Lieferanten

SCM EDI
Unternehmensübergreifende Liefermengen Bestellaufträge für Kaufteile (Abrufe)
und –termine (Kauf- und Lieferteile)

ERP / PPS

Fertigungs-
Arbeitsplan
tionsauftrag
Konstruk-

Planungs-
Stückliste

Betriebs-
meldung
auftrag
auftrag

Fertig-

daten
Stückliste
CAD CAP Fertigungsleitsystem
Vertriebssystem

Arbeits-

Versandsystem
Produkt-
plan
geometrie
Aufträge Betriebs-
• Liefermenge Technologie/ NC- daten Produkte
• Liefertermin CAE Prozess CAM Programm

Steuerungs-
BDE

befehle
Qualitäts- DMU Prüf-
merkmale merkmale

DNC
PDM SPS

gramme
NC-Pro-
Qualitäts- Qualitäts-
kennzahlen messwerte
CAQ NC

79
Begriffe
80

• CAD Computer Aided Design

• CAE Computer Aided Engineering
• CAP Computer Aided Planning
• CAM Computer Aided Manufacturing
• DMU Digital Mockup
• PDM Product Data Management
• CAQ Computer Aided Quality (Assurance)
• FLS Fertigungsleitsystem
Begriffe
81

• DNC Distributed Numerical Control

• BDE Betriebsdatenerfassung
• NC Numerical Control
• SPS Speicherprogrammierbare Steuerung
• SCM Supply Chain Management
• EDI Electronic Data Interchange
• ERP Enterprise Resource Planning
• PPS Produktionsplanung und -steuerung