Fachexperten (zum Beispiel Einzelkorrekturen, Pflege
Dr. Ralf Finger ist Geschäftsführer der von Zuordnungstabellen) ergänzt werden.
Information Works Unternehmensberatung & Wenn solche Maßnahmen erforderlich sind, ist es jedoch
Informationssysteme GmbH, Köln. aus Sicht einer stimmigen, integrierten Steuerungsrech-
E-Mail: [Link]@[Link] nung zu spät. Ein Blick auf die Grundlagen mag dies
verdeutlichen: Eine integrierte Ergebnisrechnung basiert
auf den Belegen der Finanzbuchhaltung. Diese werden
Schwerpunkt
mit einer Zusatzkontierung auf einen Kosten- und/oder
Business Intelligence im Controlling Erlösträger (zum Beispiel Produkt, Kundensegment)
oder einen Gemeinkostensammler (zum Beispiel Kos-
Mit Augenmaß tenstelle, Innenauftrag, Prozess, Projekt) gebucht. Die-
se Zusatzkontierung kann durch Einzeleingabe erfolgen
zu richtigen oder aber durch eine Wertableitung (zum Beispiel alle
Umsätze eines bestimmten Kunden werden auf ein fest
Steuerungsgrößen zugeordnetes Kundensegment gebucht). Leistungsbezie-
hungen zwischen den beteiligten Einheiten erfolgen typi-
Controlling-Fragestellungen werden gerne als das wich- scherweise auf Basis einer internen Auftragslogik gemäß
tigste Einsatzgebiet von Business-Intelligence-Konzepten Menge und Verrechnungspreis (zum Beispiel Anzahl ab-
und -Technologien genannt. So geben beispielsweise in gerufener Stunden des Service-Technikers multipliziert
einer vom TDWI Deutschland durchgeführten Studie mit dem internen Verrechnungspreis) oder aber über ei-
zum BI-Beratungsmarkt fast 40 Prozent der befragten ne pauschale Verrechnung (zum Beispiel Mietumlage in
Beratungsgesellschaften an, die Unternehmensfunktion Höhe der Anzahl genutzter Quadratmeter Bürofläche je
Controlling als besonderes Know-how-Segment im Fokus Kostenstelle). Im Rahmen des Periodenabschlusses (zum
zu haben (vgl. [ChL11] S. 10). Dies verwundert nicht, Beispiel Monatsende) werden die Gemeinkosten von den
reicht doch die Zielgruppe der Controller von der hoch- Gemeinkostensammlern dann auf die Kosten- und Erlös-
spezialisierten Controlling-Funktion im Marketing in träger verrechnet, wodurch sich zum Beispiel Kostenstel-
einer marktbearbeitenden Einheit bis hin zum Konzern- len entsprechend entlasten.
Controlling, der den an die Kapitalmärkte gerichteten Diese Vorgehensweise erfordert natürlich die gründliche
externen Abschluss betreut. Konzeption und Einführung einer Kosten- und Leistungs-
rechnung. Gegenstand dieser Konzeption ist nicht nur
Tatsächlich existieren für das Controlling durch den Ein- eine saubere Abbildung der Organisationseinheiten und
satz von Business Intelligence (BI) durchaus zahlreiche Prozesse, sondern auch der Stammdaten (zum Beispiel
Potenziale. Oft stößt Business Intelligence jedoch genau Produkte, Kunden, Vertriebslinien) einschließlich der
dann an seine Grenzen, wenn die klassische Controlling- zu bildenden Aggregate (zum Beispiel Kundensegment,
Aufgabe der übergreifenden Informations- und Koordi- Produktgruppen) sowie der Verrechnungsprinzipien. Auf
nationsfunktion ([Hor09] S. 94ff.) insbesondere der kauf- dieser Grundlage sind dann typische BI-Konzepte wie
männischen Steuerung zu unterstützen ist. So können die Datenintegration über komplexe Mapping-Regeln
grundlegende Mechanismen einer Steuerungslogik nicht überflüssig, aus dem einfachen Grund, weil die Steue-
durch BI abgebildet werden, wenn diese nicht in den ope- rungsdaten bereits richtig zugeordnet in den operativen
rativen Systemen des Accountings sowie der Kosten- und Systemen zur Unterstützung der Kosten- und Leistungs-
Leistungsrechnung bzw. Profit-Center-Rechnung umge- rechnung sowie Ergebnisrechnung abgebildet sind. BI
setzt sind. hat dann nur noch die Aufgabe, dieses Datenmaterial per-
formanceoptimiert bereitzustellen, sodass eine schnelle
und komfortable Recherche über Zeitreihen der Kosten-
Business Intelligence
und Ertragsentwicklung möglich ist.
als Berichtswerkzeug
Business-Intelligence-Konzepte und -Werkzeuge bie-
ten immer dann einen besonderen Nutzen, wenn Infor-
Grenzen von Business Intelligence
mationen aus Quelldaten unterschiedlicher operativer Man mag nun einwenden, dass die skizzierte technisch
Vorsysteme abgeleitet werden müssen. Diese Ableitung und fachlich integrierte Controlling-Welt in dem heuti-
beinhaltet typischerweise die Extraktion von Quelldaten, gen dynamischen Umfeld eher die Ausnahme als die Re-
deren quellsystemübergreifende Harmonisierung und gel darstellt. Und genau hier bieten sich selbstverständ-
Zusammenführung sowie eine darauf aufbauende Be- lich Ansatzpunkte für die Nutzung von BI. Allerdings ist
rechnung von Kennzahlen. Die Extraktion und die Wert- vor einer zu holzschnittartigen Vorgehensweise zu war-
ableitung erfolgen dann mittels automatisierter Regeln, nen. Ein Beispiel: Im Rahmen der Kostenrechnung sind
die gegebenenfalls durch manuelle Anreicherungen von Leerkapazitäten einer Kostenstelle an nicht entlasteten
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Salden zu erkennen. Will man nun die Leerkapazitäten Kostensätze und Prozessmengen nicht bekannt, die eine
unterschiedlicher Kostenstellen miteinander vergleichen, treffgenaue Produkterfolgsrechnung erlauben würden, da
so ist dafür natürlich Voraussetzung, dass diese nach iden- es sich eben um ein neues Produkt handelt, das in der
tischen Prinzipien belastet und entlastet werden. Dies ist Kostenrechnung noch nicht ausgeprägt ist. Vielmehr liegt
aber im Unternehmensverbund typischerweise nicht der es in der Natur der Vorabkalkulation, dass diese Erfolgs-
Fall, da Konzerngesellschaften oft eine eigene Kosten- rechnung aus erwarteten Werten überschlägig ermittelt
rechnungskonzeption verfolgen. Ein simples Berichts- werden muss. Dies kann die Integration von Grundda-
Schwerpunkt
wesen auf Basis nicht entlasteter Kostenstellensalden ten aus operativen Vorsystemen ebenso umfassen wie die
verbietet sich damit. Ein weiteres Beispiel: Angenom- manuelle Erfassung kalkulatorischer Annahmen. Diese
men, der Konzern möchte Aussagen über die IT-Kosten Themen sind als Einsatzfelder von Business-Intelli-
aller Konzerngesellschaften gewinnen. Eine undifferen- gence-Konzepten weitgehend unstrittig, da sie sich mit
zierte Übernahme der Kosten ausgewählter Kostenstel- der Ableitung von Informationen befassen, die in keinem
len wäre hier sicher nicht hilfreich. Denn selbst wenn die anderen System vergleichbar existieren.
betrachteten Kostenstellen in den jeweiligen Konzernge-
sellschaften als „IT-Kostenstellen“ klassifiziert sind, ist
durch fehlende Einheitlichkeit der Beschaffungswege
Beispiel: Business Intelligence in
und Kontierungsregeln nicht sichergestellt, dass damit
der Herstellkostenkonsolidierung
tatsächlich alle IT-Kosten erfasst sind. So ist beispiels- Im Falle mehrerer ERP-Systeme im Konzernverbund be-
weise die Zuordnung von Kosten aus IT-Dienstleistungen steht hingegen das Problem, dass wichtige Informationen
mitunter nicht einheitlich geregelt, sondern unterliegt mehrfach – nämlich jeweils aus Sicht der einzelnen Ge-
der Beschaffungshoheit einzelner Fachbereiche mit ei- schäftseinheiten – vorliegen. Oft verfügen alle größeren
genen Kostenstellen oder Profit-Centern. Zu weiteren Geschäftseinheiten in einer Wertschöpfungskette über
Ausführungen des Corporate-Performance-Management eine eigene Kosten- und Leistungsrechnung auf Basis
in Verbindung mit Business Intelligence siehe [Fin12], der Finanzbuchhaltungen der beteiligten Legaleinheiten.
S. 24ff. Auch wenn aus Sicht der Steuerungslogik deren Zusam-
menführung sinnvoll wäre, unterbleibt dies oft, sei es
um den Aufwand zu vermeiden, der daraus resultieren
Business Intelligence im Controlling
würde, oder aber aufgrund fehlender politischer Durch-
Doch damit soll keineswegs ausgesagt werden, alle An- setzbarkeit. Zum Problem wird dies in mehrstufigen
sätze des BI-Einsatzes im klassischen Controlling seien Wertschöpfungsketten: Wenn jede zuliefernde Einheit
zum Scheitern verurteilt. Vielmehr geht es darum, mit einen Aufschlag auf die Herstellkosten verdienen will,
Augenmaß die Stärken von BI zu nutzen, um Herausfor- werden diese am Ende der Kette zu hoch ausgewiesen
derungen im Controlling zu meistern. Diese sind immer (sogenannte „Margenkumulation“). Verschärft wird die-
dann einzusetzen, wenn die Dynamik des Umfelds eine se Problematik in der Vorabkalkulation durch Aufschläge
routinemäßige und damit in den ERP-Systemen ausge- zum Beispiel für Marketing und Vertrieb, wenn diese in
prägte Implementierung der Steuerungslogik nicht zu- Prozent der Herstellkosten berechnet werden. Konzern-
lässt. So können zum Beispiel analytische Verfahren auf verbünde haben dann einen Nachteil gegenüber inte
Basis ökonometrischer Modelle helfen, zuverlässigere grierten Einzelunternehmen, da sie die tatsächlich leist-
Forecast-Werte aufgrund makroökonomischer Rahmen- baren Produktkosten und damit Preissetzungsspielräume
daten wie Binnenkonjunktur oder Konsumententrends nicht kennen. Auch werden kostendeckende Preise leicht
zu ermitteln. Auch andere statistische Verfahren werden zu hoch festgelegt und können dann nicht mehr am Markt
heute zunehmend unter dem Stichwort der „Predictive durchgesetzt werden.
Analytics“ der Domäne Business Intelligence zugeord- Die Analyse dieses Sachverhalts fällt typischerweise in
net. Diese sind im Hinblick auf ihre mathematischen die Hoheit des Konzern-Controllings, das die Grundda-
Grundlagen in anderen Fachbereichen wie in der Quali- ten aus den ERP-Systemen der beteiligten Konzernge-
tätssicherung oder im Risikomanagement sehr etabliert. sellschaften abruft. Allerdings kann der Wertbeitrag der
Dabei wird die Wahrscheinlichkeit eines Zukunftsereig- einzelnen Fertigungsstufen nicht direkt anhand dieser
nisses (Fehlerhaftes Teil, Kreditausfall) über die Streu- Grunddaten ermittelt werden. Diese enthalten nämlich in
ung der Vergangenheitswerte in einer Wahrscheinlich- ihren jeweiligen Stücklisten (= Bill of Material, BOM)
keitsverteilung abgebildet. Diese Verteilungsannahmen die Zulieferprodukte der Vorstufen, bewertet zu den je-
können dann wiederum für Simulationen herangezogen weiligen Transferpreisen inklusive Margen beziehungs-
werden. Im Controlling können so Prozessmengen in ei- weise zu Marktpreisen der zuliefernden Einheiten. Die
ner Lieferkette abgeschätzt und dadurch die bereitzuhal- Lösung kann daher nur darin bestehen, die Stücklisten
tenden Kapazitäten präziser geplant werden. über mehrere Fertigungsstufen über gemeinsame Mate-
Ferner bieten BI-Werkzeuge im Bereich der Neueinfüh- rialnummern aufzulösen. In einer Konzernstückliste ist
rung von Produkten Vorteile. Hier sind die tatsächlichen dann das Produkt aufgelöst in die ursprünglichen lokalen
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Stücklisten der betei-
ligten Einheiten darge- Zentrales Primärkontierung
Herstellkosten- Konsolidierte Herstellkosten
stellt, bewertet zu den Controlling Sekundärverrechnung
jeweiligen lokalen Her- Konsolidierungs-Engine Center-Verrechnung
stellkosten und lokalen Unkonsolidierte Herstellkosten Unkonsolidierte Herstellkosten
Unkonsolidierte Herstellkosten Controlling-Objekt für die
Gemeinkostenverrechnung
Unkonsolidierte Herstellkosten
Rohstoffkosten.
Kostenträger
Dafür sind Schnitt- Center: Mine Center: Aufbereitung Center: Hütte Duisburg
Schwerpunkt
stellen zu schaffen, Center: Hütte Essen Kontenplan
die die Stücklisten aus
Konzerninterne Lieferungen
den Systemen der Kon- und Leistungen,
buchungskreisübergreifend
zerngesellschaften ab- Konzerninterne Lieferungen
holen. Die Grunddaten und Leistungen,
segmentübergreifend
der BOMs sind dann
Buchungskreis 2 Lieferbeziehung zum
anhand zu vereinheit- Markt
lichender Stammdaten Buchungskreis 1 Segmentabschlüsse
Business-Intelligence-
zusammenzuführen. Segmentabschlüsse Legalabschluss Essen Datenfluss
Diese Konsolidierung Legalabschluss Grundstoffe AG Legalabschluss Duisburg
nach Herstellkosten Konzernabschluss (Legalkonsolidierung und Segmentkonsolidierung)
erfolgt in einem eigens Seite 1 © INFORMATION WORKS. All Trademarks are property of their respective owners
dafür zu implemen- Abb. 1: Zentrales Herstellkosten-Controlling als BI-Anwendung auf Basis einer durchgängigen Controlling-
tierenden Rechenkern Konzeption
(vgl. Abbildung 1,
Konsolidierungs-Engine). Dieser ersetzt für jede Einheit entscheidend, dass scheinbar Gleiches nicht simplifiziert
die Stücklistenelemente der zugelieferten Vorprodukte über technische Schnittstellen in BI-basierende Systeme
durch die tatsächlichen Vorprodukte, bewertet zu Her- geladen wird, ohne die genaue Basis der auszuwertenden
stellkosten. Durch die zusätzliche Aufgliederung dieser Daten zu hinterfragen. Dies kann entweder durch BI-Ex-
Konzernstückliste nach der produzierenden Geschäfts- perten mit dem nötigen Wissen der betrachteten Domäne
einheit wird der Herstellkostenanteil jeder Fertigungsstu- vermieden werden oder aber durch eine Projektvorge-
fe sichtbar. Margen sind so aus den Herstellkosten des hensweise, bei der die Einbindung des Fachbereichs sys-
Konzerns eliminiert, wodurch sich auch eine sinnvolle tematisch und frühzeitig erfolgt.
Grundlage für Zuschlagskalkulationen ergibt.
Literatur
Fazit [ChL11] Chamoni, P. / Lohaus, D.: Studie zum deutsch-
Controlling gilt zu Recht als wichtigste durch Business sprachigen Business-Intelligence-Beratungsmarkt. Im
Intelligence zu unterstützende Unternehmensfunktion. Auftrag für den TDWI Germany e.V., in Zusammenarbeit
Besonders in den Kerndisziplinen der Datenzusammen- mit der Universität Duisburg-Essen, 23.12.2011
führung und der Ableitung zusätzlicher Kennzahlen zum [Fin12] Finger, R.: Business Intelligence kann Corpo-
Beispiel mittels Analytik kann BI hier wertvolle Beiträge rate Performance Management unterstützen. In: isreport,
leisten. Zu vermeiden sind allerdings solche Ansätze, die 3/2012, S. 24–29
die Fachlogik in den ERP-Systemen ignorieren. Dabei ist [Hor09] Horváth, P.: Controlling. 11. Aufl., 2009
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