Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

Dr. Michael Buijzen

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(Stand: 18.09.2022)
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Inhaltsverzeichnis

B. Strategisches Management

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B: Strategisches Management
% Definition wichtig

Definition:

 „Strategisches Management beschäftigt sich mit der nachhaltigen Entwicklung,

Planung und Umsetzung unternehmerischer Ziele nach innen und der Ausrichtung
des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt.

 Die Begriffe strategisches Management, Management, Unternehmensstrategie

sowie Unternehmenspolitik werden [in dem Lehrbuch von Straub (2015)] als
Synonyme behandelt.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 54, 56)

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B: Strategisches Management

 „Strategische Entscheidungen bestimmen im Allgemeinen das Verhalten und die

Handlungen eines Unternehmens und im Besonderen den langfristigen Aufbau und
Einsatz von Kompetenz, Ressourcen, Investitionen und die strategische Ausrichtung
des Unternehmens.

 Strategische Entscheidungen werden in der Regel von der Geschäftsleitung

getroffen, die auch Management genannt wird.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 54)

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B: Strategisches Management

Herkunft und historische Entwicklungsphasen des strategischen Denkens:

 „Der Ursprung des strategischen Managements kann in der Welt des Militärs verortet
werden und bezeichnet die Kunst, ein Herr zu führen.

 Im sechsten Jahrhundert vor Christus schrieb der chinesische General Sun Tzu
(ca. 534-453 v. Chr.) in seinem Buch „Die Kunst des Krieges“, dem ersten Buch über
Strategie überhaupt, dass der Krieg eine Kunst sei, die nicht dem Zufall überlassen
werden dürfe, sondern der Entwicklung einer Strategie bedürfe, um den Gegner zu
besiegen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 54)

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B: Strategisches Management

Herkunft und historische Entwicklungsphasen des strategischen Denkens:

„Auch Niccolò Machiavelli (1469-1527) formulierte in seinem Werk „Il Principe“

(„Der Fürst“) Ratschläge und Techniken, um die Macht im zersplitterten Italien der
Renaissance zu erlangen und zu bewahren.

 Der preußische General Carl von Clausewitz (1780-1831) kann schließlich als
Gründer des modernen strategischen Managements im 18./19. Jh. betrachtet
werden. Er entwickelte ein Vokabular, das bis zum heutigen Tag in der Geschäfts-
welt genutzt wird. Zudem ist ersichtlich, dass die Definition von Strategie in seinem
Hauptwerk „Vom Kriege“ umfassend formuliert wurde.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 54)

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B: Strategisches Management

Herkunft und historische Entwicklungsphasen des strategischen Denkens:

 „In der Tat ist das Denken von Unternehmen erst seit der industriellen Revolution im
19. Jh. bis in die 60er Jahre bestrebt, die Produktivität als solche zu verbessern. […]
Dieses Prinzip einer Prozesssteuerung wird als Taylorismus, in Anlehnung an den
amerikanischen Ingenieur Frederick Taylor (1856-1915), bezeichnet.“

 Marktsättigung (Fernseher, Haushaltsgeräte, Autos) in den späten 60er Jahren

 „Wie können Haushalte motiviert werden, sich neu auszustatten? Gibt es alternative
Absatzmärkte für bestehende Produkte?“  konkurrenzintensive Märkte
7. B in anderen Ländern ausweiten
.

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 55)

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B: Strategisches Management

Herkunft und historische Entwicklungsphasen des strategischen Denkens:

 „Das Ende der 70er-Jahre war durch eine Internationalisierung des Wettbewerbs
gekennzeichnet. Insbesondere japanische Unternehmen wie Sony, Yamaha, Honda
oder Casio überschwemmten die Märkte Europas und Nordamerikas mit innovativen
Produkten zu hoher Qualität und zu niedrigen Preisen.

 Wie können wir einen Kunden zufriedenstellen, der Zugang zum internationalen
Markt hat und der mit den bisherigen Standardprodukten nicht mehr zufrieden
ist? Wie können wir innovativere Produkte produzieren, die eine breitere Palette
von Bedürfnissen abdecken?“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 55)

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B: Strategisches Management

Herkunft und historische Entwicklungsphasen des strategischen Denkens:

 „Aufgrund des Ausmaßes negativer Externalitäten und dem dadurch zunehmenden

Druck von Stakeholdern, entstand in den 80er-Jahren in Unternehmen der Umwelt-
schutzgedanke. Daraus entwickelte sich die Idee einer nachhaltigen Entwicklung.

 Seit den 90er-Jahren […] ganzheitliches Verständnis für soziale Verantwortung.

 Inwiefern ist rechtskonformes Handeln von Unternehmen auch moralisch vertret-

bar? Wie wird soziale Verantwortung in das Kontrollsystem von Unternehmen
(Corporate Governance)? Welche Spannungsfelder zwischen Anspruchsgruppen
in Bezug auf soziale Verantwortung entstehen?“
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 56)

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für Verständnis
Begrifflichkeiten des strategischen Managements:

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 57)

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B: Strategisches Management

Begrifflichkeiten des strategischen Managements:

 „Der Zweck bzw. die Absicht beschreibt eine allgemeine Absichtserklärung bzw. ein
übergeordnetes Ziel des Unternehmens. […] Wozu gibt es das Unternehmen? Was ist
der Sinn der Existenz des Unternehmens?“

 „Die Vision beschreibt bildlich die Ambition bzw. das Bestreben eines Unternehmens,
sprich einen gewünschten zukünftigen Zustand, […] Was wollen wir mit dem Unter-
nehmen erreichen?“

 „Die Ziele beschreiben die Quantifizierung eines Zwecks oder einer Absicht, […] Was
soll das Unternehmen konkret langfristig erreichen?“
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 58)

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B: Strategisches Management

Begrifflichkeiten des strategischen Managements:

 „Die Mission beschreibt die Daseinsberechtigung und bestimmte Werte und

Prinzipien eines Unternehmens, […] Welche Werte und Prinzipien sollen das Handeln
der Organisation und ihrer Mitglieder leiten?“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 58)

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B: Strategisches Management % !
Begrifflichkeiten des strategischen Managements:

 „Strategische Planung setzt eine genaue Analyse der gegenwärtigen, vor allem aber
der künftigen Unternehmenssituation voraus. Dabei ist zwischen

}
- externen Faktoren: Faktoren, die vom Unternehmen kaum beeinflusst werden
können (Kundenwünsche, Konkurrenzsituation, rechtliche Rahmenbedingungen) erläutern
können
- interne Faktoren: Faktoren, die vom Unternehmen beeinflusst werden können
(Marketingstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionsstrategien)

zu unterscheiden.“

(Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 81-82)

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B: Strategisches Management

Begrifflichkeiten des strategischen Managements:

Wichtige Merkmale strategischer Unternehmenspolitik

sehr stark extern intern

÷:*essbar

(Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 81)

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 Yo
°
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B: Strategisches Management

Shareholder versus Stakeholder:

 „Welche Person oder Personengruppe soll das Recht haben, die Unternehmensziele
festzulegen? Die Beantwortung dieser Frage ist deshalb so schwierig, weil es hierbei
um Machtverteilung geht.

 Das Shareholder-Value-Konzept stellt die Interessenlage der Eigenkapitalgeber in

den Mittelpunkt und begründet diese Kompetenzzuweisung mit dem Hinweis, dass
die Eigenkapitalgeber als Restbetragsbeteiligte das volle Verlustübernahmerisiko
tragen.“  Interesse Eigenkapitalgeber: langfristige Gewinnmaximierung

(Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 65)

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Shareholder versus Stakeholder:

 „Stakeholder-Ansatz: Neben den Eigenkapitalinteressen (ökonomische Ziele) müssten

vor allem Arbeitnehmerinteressen (soziale Ziele) und Interessen der Öffentlichkeit,
die zunehmend auf eine umweltverträgliche Produktionsweise Wert legt (ökologische
Ziele), beachtet werden.“

(Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 65)

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B: Strategisches Management

Wie entwickelt man eine Strategie:

 „In diesem Kontext schlug Henry Mintzberg in einem Artikel „Five P‘s for Strategy“
(1987) und später in seinem Werk „The Rise and Fall of Strategic Planning“ (1994)
das sog. 5P-Modell vor.

 Eine geplante Strategie (Plan) wird durch Aktionssequenzen bzw. Muster (Pattern)
formalisiert. Diese Aktionssequenzen werden wiederum durch List (Ploy), einem tak-
tischen Verhalten gegenüber Konkurrenz, ausgeführt, welches so die Wettbewerbs-
position (Position) des Unternehmens festlegt. Diese neue Wettbewerbsposition
schafft neue Perspektiven (Perspective), die wiederum die zukünftige Aktionspläne
beeinflussen.“ (Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 58)

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 sehr
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B: Strategisches Management
ß wichtig
◦

Wie entwickelt man eine Strategie: Mintiberg

0
 „Zusammenfassend lässt sich die Bedeutung der 5 Ps wie folgt festhalten:
- Plan (Plan): Eine geplante Strategie
- Muster (Pattern): Eine formalisierte Strategie
- List (Ploy): Ein Manöver gegenüber der Konkurrenz,
um im Wettbewerb zu überleben
- Position (Position): Die realisierte Positionierung im
Markt Strategie wird befestigt
- Perspektive (Perspektive): Die Grundlage für neue Strategien“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 59)

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 Marktorientierter Ansatz J
°
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orientierter Ansatz
Ressourcen
B: Strategisches Management wichtig
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0
Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements:

 Marktorientierter Ansatz (Market-Based View) nach Mason (1939) und Bain (1951):

„Dieser Ansatz sieht den Erfolg eines Unternehmens in der strategischen Anspas-
sungsfähigkeit an extern gegebene Faktoren. Dieser Ansatz leitet die Unterneh-
mensstrategie von den Charakteristika der jeweiligen Branche ab, wie z. B. Stan-
dards einer Branche. Es handelt sich hierbei um eine von außen nach innen gerich-
tete Outside-In-Perspektive: Das Unternehmen analysiert zunächst die Umwelt,
um anschließend im Inneren die Ziele und Maßnahmen zu formulieren, die einen
Wettbewerbsvorteil gewährleisten sollen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 60)

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B: Strategisches Management

Die wesentlichen Ansätze des strategischen Managements:

 Ressourcenorientierte Ansatz (Ressource-Based View) nach Edith E. T. Penrose (1959):

„Diese Perspektive basiert auf der Annahme, die Entwicklung der Unternehmens-
strategie an den internen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens zu
orientieren. Ziel ist hierbei, Marktchancen zu schaffen, um einen Wettbewerbsvor-
teil zu generieren. Es handelt sich daher um eine von innen nach außen gerichtete,
um eine sog. Inside-Out-Perspektive: Es wird hinterfragt, welche Ressourcen und
Kompetenzen eines Unternehmens gemanagt werden sollten, damit sich ein
Wettbewerbsvorteil auf Branchenebene (extern) ergibt.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 62)

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B: Strategisches Management :
Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Michael E. Porter (1986) schlägt einen Ansatz vor, bei dem die Unternehmens-
strategie auf einer Branchenanalyse basiert. Dieses Vorgehen ermöglicht dem Unter-
nehmen die Branchenattraktivität, sprich die potenzielle Rentabilität des Unter-
nehmens zu verstehen und einzuschätzen. Des Weiteren geht es darum, sich in
dieser Branche zu positionieren, die richtige Strategie zu formulieren und diese
schließlich umzusetzen, um auf diese Weise Gewinne zu erwirtschaften.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 62)

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B: Strategisches Management
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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):
◦

 „Porters Ansatz kann in vier Schritte eingeteilt werden:

geht von extern

in intern

1. 5-Kräfte-Modell,
2. Strategie-Mapping,
3. Generische Grundstrategie,
4. Wertschöpfungskette.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 63)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Schritt 1: Das 5-Kräfte-Modell:

 Ziel dieses Modells ist, die Attraktivität einer Branche, […], durch die Analyse der
sog. 5 Wettbewerbskräfte zu bestimmen. Generell kann das Modell sowohl auf der
Ebene der Branche bzw. des Sektors als auch auf Ebene der strategischen Gruppe
angewendet werden.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 63)

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B: Strategisches Management wichtig !
Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Porter unterscheidet hierbei folgende fünf Wettbewerbsfaktoren:

- Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten

- Bedrohung durch Substitute (Ersatzprodukte)

s#
.
- Verhandlungsstärke der Kunden,
- Verhandlungsstärke der Lieferanten und
- Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
innerhalb der Branche oder der strategischen
Gruppe“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 64)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten:

 Potenzielle neue Konkurrenten sind jene Unternehmen, die sich derzeit noch
außerhalb der Branche befinden, doch möglicherweise in (naher) Zukunft in diese
eintreten können. (Bsp.: Brauerei / Supermarktkette braut demnächst Eigenmarke)

 Bedrohung durch Substitute (Ersatzprodukte):

 Unternehmen, die nicht der Branche angehören, stellen Produkte oder Dienstleis-
tungen, sprich Substitute her, die ähnliche Bedürfnisse zu einem vergleichbaren
Preis befriedigen.“ (Bsp.: Wein / Bier)
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 64)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Verhandlungsstärke der Kunden:

 Generell können mehrere Arten von Kunden unterschieden werden: Intermediäre

Kunden, auch Business-to-Business Kunden genannt, wie bspw. Zwischenhändler,
und schließlich Endkunden bzw. Verbraucher. Die Verhandlungsmacht eines
Kunden hängt von seiner Bedeutung für das verkaufende Unternehmen ab.“
(Bsp.: Supermarktkette / Bar)

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 64)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Verhandlungsstärke der Lieferanten:

 Die Verhandlungsmacht der Lieferanten hängt im Wesentlichen von der Bedeutung

ihres Produktes für das Unternehmen ab. (Bsp.: Hopfenlieferant aus der Region)

 Rivalität unter den bestehenden Unternehmen:

 Diese Kraft betrifft die gesamten Unternehmen, die in einer Branche tätig sind und
um Marktanteile ringen. Der Grad der Rivalität kann je nach Branche variieren und
hängt im Wesentlichen von der Anzahl sowie der Ähnlichkeit der Wettbewerber ab.“
(Bsp.: Großbrauereien wie Heineken N.V., Anheuser-Busch InBev und SABMiller)
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 64-65)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Schließlich wirkt die dynamische Kombination dieser fünf Kräfte auf die Intensität
des Wettbewerbs und damit auf die Rentabilität der Branche ein, welche wiederum
die Möglichkeit eines Unternehmens beeinflusst, Gewinne zu erwirtschaften.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 65)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

%
 „Schritt 2: Das Strategie-Mapping:

 Eine strategische Gruppe umfasst alle Unternehmen einer Branche, die direkt
miteinander konkurrieren und ähnliche strategische Eigenschaften aufweisen. […]
Die Bildung von strategischen Gruppen hängt von denjenigen Kriterien ab, die
ausgewählt werden, um sie zu kategorisieren. Ziel ist, hierbei Kriterien zu
identifizieren, die helfen, diese Zuordnung so gut wie möglich durchzuführen.“
(Bsp. Automobilindustrie: Porsche und Renault keine direkten Konkurrenten)

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 65)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in): !

 „Anhand des Strategie-Mappings können Unternehmen einer Branche nach zwei
Dimensionen gegliedert und somit strategische Gruppen identifiziert werden.

 Zu beachten ist, dass die Einteilung einer Branche

in unterschiedliche strategische Gruppen von jedem
Unternehmen selbst durchgeführt werden muss. […]
Jede strategische Gruppe ist durch eine spezifische
Wettbewerbsdynamik und daher auch durch eine für
sie typische Durchschnittsrendite charakterisiert.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 65-66)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

!
 „Schritt 3: Die generische Grundstrategie:

 Im Anschluss an die Bestimmung der strategischen Gruppe, der ein Unternehmen

angehört, soll das Unternehmen entscheiden, welche strategische Grundaus-
richtung es verfolgt, um schließlich einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

 Porter unterscheidet hierbei drei generische Grundstrategien:

 Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung (Nische). Diese Strategien

lassen sich je nach Marktvolumen und Art der Wettbewerbsvorteile unterteilen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 67)

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B: Strategisches Management %
Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in): kann in Klausur

Die drei generischen Grundstrategien nach Porter dran kommen

(Die Skizze )
↳ also richtig
Zu ordnen und schreiben

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(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 67)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Kostenführerschaft: Die Strategie der Kostenführerschaft besteht darin, sich aufgrund

eines Kostenvorteils als kostengünstigster Akteur in der strategischen Gruppe zu
positionieren. Die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung bleibt dennoch mit
dem Niveau direkter Wettbewerber vergleichbar.

Diese Strategie beruht darauf, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer

Branche durch eine Reihe von Maßnahmen zu erlangen:

- Aggressiver Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe,

- Strenge Kontrolle der variablen Kosten und der Gemeinkosten, “
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 67) (Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 544)

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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

„Fortsetzung:

- energische Ausnutzung erfahrungsbedingter Kostensenkungspotenziale,

- Vermeidung von marginalen Kunden,
- Kostenminimierung in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service,
Vertreterstab, Werbung usw.

 Diese Strategie ermöglicht einem Unternehmen, entweder durch Preissenkungen

seinen Umsatz zu vergrößern oder bei gleichen Preisen den Gewinn zu erhöhen.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 544)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Differenzierung: Die Differenzierungsstrategie besteht darin, einen Wettbewerbs-

vorteil anhand einer höheren Wertschätzung des Kunden für das Produkt oder die
Dienstleistung im Vergleich zu Mitgliedern derselben Gruppe zu erlangen.

Ansätze zur Differenzierung sind:

- ein gutes Design und/oder ein einprägsamer Markenname,

- eine einzigartige Technologie,
- ein werbewirksamer Aufhänger, “

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 67) (Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 544)

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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

„Fortsetzung:

- ein gut ausgebautes Händlernetz.

Im Idealfall differenziert sich das Unternehmen auf verschiedenen Ebenen. Nicht zu

vernachlässigen sind die dabei anfallenden Kosten, doch sind sie nicht das primäre
strategische Ziel.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 545)

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B: Strategisches Management

Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Fokussierung (Nische): Die Strategie der Fokussierung, auch Nischenstrategie

genannt, besteht darin, ein sehr spezifisches Produkt oder eine Dienstleistung anzu-
bieten, die nur sehr wenige oder häufig gar kein anderer Wettbewerber offeriert
(geringes Marktvolumen). Bereits die eingeschränkte Konkurrenz bietet dem
fokussierten Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Man kann häufig beobachten,
dass Nischenmärkte kurzlebig sind, da ihr Wachstum in der Regel rasch neue Wettbe-
werber anzieht.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 67-68)

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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

„Fortsetzung:

Als Nische kommen in Frage:

- eine bestimmte Abnehmergruppe / ein bestimmter Teil des Produktionsprogramms
oder ein geografisch abgegrenztes Markt.

Die Strategie beruht auf der Prämisse, dass das Unternehmen sein eng begrenztes
strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen kann als seine Konkurrenten,
die sich im breiteren Wettbewerb befinden.“

(Bsp.: Uhren – Casio: Kostenführerschaft, Swatch: Differenzierung, Polar: Nische)

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 545)

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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Obwohl Porter ursprünglich der Meinung war, diese generischen Grundstrategien

wären exklusiv und könnten nicht zugleich verfolgt werden, weisen neue strategische
Ansätze auf die Existenz von sog. hybriden Strategien […] hin.“

(Bsp.: IKEA – Kostenführerschaft und Differenzierung)

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 68)

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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Schritt 4: Die Wertschöpfungskette:

Bei der Wertschöpfungskette wird zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten

unterschieden:

 Primäre Aktivitäten nehmen direkt an der Wertschöpfung des Unternehmens für

den Kunden teil. Bspw. sind Produktion und Verkauf (Sales) direkt an der Leistungs-
erstellung beteiligt.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 68)

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 ✗
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Marktorientierter Ansatz – von außen nach innen (outside-in):

 „Unterstützende Aktivitäten sind unerlässlich für das reibungslose Funktionieren

des Unternehmens, erbringen aber
keinen eigenen Mehrwert für Kunden.
Bspw. besitzen Forschung und Entwick-
lung oder auch IT-Systeme wichtige
Funktionen innerhalb des Unternehmens,
sind jedoch nicht direkt an der Wert-
schöpfung für den Kunden beteiligt.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 68-69)

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Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

 „Der Begriff der Ressourcen ist im ressourcenorientierten Ansatz weit gefasst und be-
zieht sich sowohl auf alle physischen (z. B. Produktionsanlagen oder Büros) als auch
auf sämtliche immateriellen Ressourcen (z. B. Informationen, Patente oder Finanz-
anlagen), die von einem Unternehmen kontrolliert werden.
Wir unterscheiden vier Typen von Ressourcen: “
 Physische Ressourcen (bspw. geographische Lage / Größe eines Restaurants)
 Finanzielle Ressourcen (bspw. Bargeld / Konten)
 Humanressourcen (bspw. Köche, Bedienungen eines Restaurants)
 Intellektuelles Kapitel (bspw. Image, Ruf, spezielles Rezept eines Restaurants)
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 70)

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B: Strategisches Management

Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

 „Der erfolgreiche Einsatz von Ressourcen erfordert das Beherrschen von bestimmten
Kompetenzen bzw. Fähigkeiten. Eine Kompetenz ist demnach die Fähigkeit eines
Unternehmens, sämtliche Ressourcen in der Art und Weise zu mobilisieren und zu
kombinieren, um eine Aktivität erfolgreich umzusetzen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 70)

Okt. - Dez. 2022 [Link]. Wirtschaftsinformatik – Business Engineering © Dr. Michael Buijzen 43
 % !
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

 „Der ressourcenorientierter Ansatz vollzieht sich in zwei Schritten:

1. Identifizieren der internen Ressourcen und Kompe-

tenzen des Unternehmens, die strategische Ver-
mögenswerte darstellen (nach innengerichtet).

2. Entwickeln und Kombinieren von strategischen

Vermögenswerten, um einen Wettbewerbsvorteil
innerhalb der Branche zu schaffen (nach außen ge-
richtet).“
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 70-71)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

 „Schritt 1: Identifizieren der internen Ressourcen und Kompetenzen des Unter-

nehmens, die strategische Vermögenswerte darstellen

Der Besitz von Ressourcen und Fähigkeiten oder ihre Beherrschung bringt an sich noch
keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen mit sich. Es ist not-
wendig, Vermögenswerte zu identifizieren. Diese können anhand der sog. VRIN-
Kriterien ermittelt werden.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 71)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management Klausur relevant
Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out): f- B .
1 kriteoie
erläutern
„VRIN-Kriterien:

 Value (Wert):
Eine Ressource oder Kompetenz ist wertvoll, wenn sie ein Unternehmens in die Lage
versetzt, Kunden einen Nutzen zu bringen, der denjenigen der Konkurrenz übertrifft.

 Rarity (Seltenheit):

Eine Ressource oder Kompetenz gilt als selten oder knapp, wenn sie nicht oder nur
sehr schwer über den Markt für die Konkurrenten verfügbar ist.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 71)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management
8
Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

„VRIN-Kriterien:

 In-imitability (Nichtnachahmbarkeit):
Strategische Unternehmenswerte sollten von Wettbewerbern nur schwer imitierbar
sein.

 Non-substitutable (Nichtersetzbarkeit):

Eine Ressource oder Kompetenz ist dann unersetzbar, wenn es keine andere Alter-
native gibt, die gleich oder ähnliche charakteristische Eigenschaften aufweist.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 71)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
%
B: Strategisches Management

Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

„Um die strategischen Vermögenswerte zu identifizieren, die geeignet sind einen nach-
haltigen Wettbewerbsvorteil zu erzeugen,
ist es notwendig abzuschätzen, welche
Ressourcen und Kompetenzen den Erfolgs-
faktoren der Branche entsprechen (fit), in
der sich das Unternehmen entwickelt.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 72)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management
!
Ressourcenorientierter Ansatz – von innen nach außen (inside-out):

 „Schritt 2: Entwickeln und kombinieren von strategischen Vermögenswerten, um

einen Wettbewerbsvorteil innerhalb der Branche zu schaffen

Es wird für ein Unternehmen zum Ziel,

strategische Unternehmenswerte, die
bereits vorliegen, derart weiterzuent-
wickeln, dass diese zu einem Mehrwert
für den Kunden und damit auch für das
Unternehmen werden.“
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 73)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – PIMS-Modell:

 „Das PIMS-Modell (Profit Impact of Market Strategies) entstand in den frühen 60er
Jahren des 20. Jh aufgrund von Untersuchungen der Firma General Electric.

Diese hatte die Absicht, jene Faktoren zu identifizieren, welche für Gewinn bzw. ROI
(Return on Investment) und Cashflow verantwortlich sind. […] Insgesamt konnten
37 Faktoren ausgesondert werden, die den ROI (Gewinn vor Steuern in Relation zu
dem in einer strategischen Geschäftseinheit investierten Kapital) beeinflussen.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 534)

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B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – PIMS-Modell:

„Fortsetzung:
Als Schlüsselfaktoren können daraus hervorgehoben werden: weil mehr Branchen hinzukommen
Marktanteil verringert sich
deshalb müssen mehr getätigt werden um am Ball
Investitionen zu bleiben

- Stärke der Wettbewerbsposition: Ein hoher Marktanteil (sowohl absolut als auch
relativ im Verhältnis zu den drei größten Konkurrenten) wirkt sich sowohl auf den
Gewinn als auch auf den Cashflow positiv aus.

- Attraktivität des Marktes: Ein hohes Marktwachstum wirkt sich positiv auf den
Gewinn, aber negativ auf den Cashflow aus.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 534)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – PIMS-Modell:

„Fortsetzung:
- Investitionsintensität: Der Maßstab für die Investitionsintensität ist der Betrag, der in
Form von Sachanlagen- und Umlaufvermögen eingesetzt wird, um einen Dollar (oder
eine andere Währungseinheit) Wertschöpfung zu erzeugen. Eine hohe
Investitionsintensität wirkt sich deutlich negativ auf den Gewinn und den Cashflow
aus. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass bei stark automatisierter Fertigung, bei
der die Investitionsintensität in der Regel sehr hoch ist, die Anbieter bemüht sind, ihre
großen Kapazitäten auszulasten.“ (Überproduktion  Preisverfall)

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 534)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – PIMS-Modell:

„Fortsetzung:
- Produktivität: Ein hoher Umsatz pro Beschäftigten wirkt sich positiv auf Gewinn und
Cashflow aus.

- Innovation, Unterscheidung von Konkurrenten: Maßnahmen zur Erhöhung der

Innovation und zur Abgrenzung von der Konkurrenz wirken sich nur dann positiv auf
den Gewinn und den Cashflow aus, wenn das Unternehmen über eine starke Wett-
bewerbsposition verfügt.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 534-535)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – PIMS-Modell:

„Fortsetzung:
- Qualität der Produkte: Wird die Produktqualität durch die Kunden hoch bewertet, so
korreliert dies positiv mit Gewinn und Cashflow.

- Vertikale Integration: Diese wird mit der Wertschöpfung in Relation zum Umsatz
gemessen. Eine hohe Integration wirkst sich nur in reifen oder stabilen Märkten
positiv auf Gewinn und Cashflow aus. In rasch wachsenden oder schrumpfenden
Märkten trifft das Gegenteil zu.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 535)

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B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

 „Grundlage der Portfolioanalyse bildet die von Markowitz (1959) entwickelte Portfolio
Selection Theory. Diese Theorie ist auf Kapitalanlageentscheidungen ausgerichtet und
besagt, dass aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen durch gezielte Investi-
tionen eine optimale Mischung von Kapitalanlagen, d. h. ein optimales Portfolio, zu-
sammengestellt werden soll. Optimal heißt in diesem Falle, dass für einen geforder-
ten Ertrag das Risiko minimiert bzw. eine bestimmte Risikobereitschaft die Gewinn-
erwartung maximiert wird. Ausgehend von diesen Überlegungen versuchte man, für
ein Unternehmen ein optimales Produktportfolio zusammenzustellen.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 535)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Pläne konkrete
aber
B: Strategisches Management ◦
Klausur frage
helfen
kann
Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

 „Ausgangspunkt des Produktportfolios ist das Modell des Produktlebenszyklus. Dieses

besagt, dass der Lebenszyklus eines Produktes durch einen typischen Verlauf mit den
fünf Phasen Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration gekenn-
zeichnet ist. Da der Umsatz, Gewinn und Cashflow in den einzelnen Phasen unter-
schiedlich ausfällt, wird leicht ersichtlich, dass sich das Produktportfolio aus Produkten
oder Produktgruppen zusammensetzen muss, die sich in verschiedenen Phasen des
Produktlebenszyklus befinden. Sonst läuft ein Unternehmen Gefahr, dass man
plötzlich nur noch nicht gewinnabwerfende, auslaufende Produkte führt, da man nicht
rechtzeitig für neue, Erfolg versprechende Produkte gesorgt hat.“
(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 535)

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B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

 „Ziel der Produktportfolioanalyse ist es, die vorhandenen oder potenziellen Ressourcen
in Bereich zu lenken, in denen die Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in
denen das Unternehmen seine Stärken ausnutzen kann.“

 Andererseits muss es die Ressourcen aus jenen Bereichen abziehen, aus denen keine
Vorteile mehr resultieren. Bei einer solchen Produktportfolioanalyse stellen sich zwei
Probleme:

- Zuerst sind die Bereiche, die Geschäftsfelder oder Geschäftseinheiten, zu definieren,

in welche das Unternehmen investieren bzw. desinvestieren soll.“
(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 535-536)

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B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

„Fortsetzung:

- Sowohl der Begriff „strategische Geschäftsfelder (SGF)“ als auch derjenige der
„strategischen Geschäftseinheit (SGE)“ beruht auf dem Segmentierungsgedanken der
Geschäftstätigkeit. Bei einer differenzierten Betrachtung kann man unter SGF eine
Segmentierung der Umwelt in Geschäftsfelder verstehen, auf die sich eine
Unternehmensstrategie ausrichtet (Außenorientierung). Demgegenüber handelt es
sich bei den SGE um eine organisatorische Abgrenzung von Teilbereichen innerhalb
des Unternehmens (Innenorientierung), die sich auf bestimmte SGF ausrichten.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 536-537)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

„Fortsetzung:

- Das SGF ist deshalb die originäre Entscheidung, die SGE ergibt sich aus der Definition
des SGF.

- [Zweitens:] Es sind Kriterien aufzustellen, nach denen die einzelnen Geschäftsfelder

beurteilt werden können.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

 „Als Geschäftseinheiten kommen solche Teilbereiche des Unternehmens in Frage, die

einen bestimmten Produkt-Markt-Bereich bearbeiten (z. B. ausgewählte Kunden-
gruppe, geografisch abgrenzbarer Markt) und für die es sinnvoll erscheint, eigen-
ständige, von anderen Teilbereichen des Unternehmens abhängige Strategien zu
formulieren und durchzusetzen.

 Zur Einordnung und Beurteilung der vorhandenen oder zukünftigen Geschäftsfelder

werden verschiedene Kriterien herangezogen.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

 „Am bekanntesten ist wohl die Kombination der beiden Faktoren

1. relativer Marktanteil (eigener Marktanteil der SGE im Verhältnis zum Marktanteil der
SGE des stärksten Konkurrenten) und
2. zukünftiges Marktwachstum als zukunftsbezogene und vom Unternehmen selbst
nicht beeinflussbare Größe.
 Diese beiden Kriterien bilden die Grundlage für das von der Boston Consulting Group
entwickelte Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio. Als externer Faktor wird das
Marktwachstum auf der Senkrechten und als interner Faktor der relative Marktanteil
auf der Waagerechten abgetragen.“
(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537) (Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 84)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
0 wichtig mit
B: Strategisches Management 5.65
° auf
d Abbild )
4 Kategorien
Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse: (
 „Aufgrund dieser Matrix ergeben sich vier Portfoliokategorien, aus denen sog.
Normstrategien, d. h. mögliche strategische Verhaltensweisen, insbesondere die
sinnvolle Aufteilung der Ressourcen (finanzielle Mittel, Sach- und Humankapital),
abgeleitet werden können. Diese vier Kategorien lassen sich wie folgt beschreiben:

- Stars: Diese Produkte befinden sich in einem Markt mit einem hohen Marktwachs-
tum. Das Unternehmen hat zwar einen hohen Marktanteil, doch muss es zu dessen
Verteidigung weiterhin stark investieren.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

„Fortsetzung:

- Cash Cows: Bei diesen Produkten sorgt ein hoher Marktanteil mit niedrigem
Marktwachstum dafür, dass das Unternehmen seine Kostenvorteile voll ausschöpfen
kann. Mit den hohen Einnahmen können die übrigen Geschäftsbereiche finanziert
werden.

- Dogs: Es handelt sich um Problemprodukte, die aufgrund ihres niedrigen Marktanteils

eine schwache Wettbewerbsstellung besitzen. […] Sie bringen keinen Beitrag zum
Cashflow, binden aber Ressourcen, die effizienter eingesetzt werden können.“
(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537)

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B: Strategisches Management

Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

„Fortsetzung:

- Question Marks: Am schwierigsten ist eine Beurteilung der sog. Nachwuchsprodukte.

Sie sind mit einem Fragezeichen zu versehen, weil sie entweder

 hoffnungsvolle (neue) Produkte sind, die durch entsprechenden Ressourceneinsatz

zu Stars gefördert werden können, oder

 Produkte erstellen, die wegen eines zu geringen Marktanteils aus dem Markt
gezogen werden müssen.“

(Thommen, J.-P. et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 537)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Pompeii !
B: Strategisches Management Gewähre kommen
das
könnte
Analyse der Ausgangslage – Portfolioanalyse:

Marktwachstums-Marktanteils-Matrix

wichtig

(Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 85)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre ↑;. .!Ä¥; % klassische
Nennfrage
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsstrategie:

 „Harry Igor Ansoff (1957) unterscheidet zwischen vier unterschiedlichen strategischen

Entwicklungsrichtungen:

 Marktdurchdringung verstehen
 Produktentwicklung und
können
 Marktentwicklung leider geben
 Diversifikation

erklärt
↳ Bezirk 5,67/68
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 74) auf
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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsstrategie:

 „Marktdurchdringung:
Ein Unternehmen, das wachsen möchte, entscheidet sich für die Option der Markt-
durchdringung bzw. Konsolidierung, indem es seine aktuelle Marktposition auf der
Basis bestehender Produkte ausbaut. (u. a. aggressive Marketingkampagnen)

 Produktentwicklung:
Das besagte Unternehmen kann zudem beschließen, ein neues, andersartiges Produkt
für die bereits bestehenden Kunden anzubieten. Typischerweise würde dieses Pro-
dukt aus bereits vorhandenen oder im Lauf der Zeit angeeigneten Vermögenswerten
entwickelt werden.“ (Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 74)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsstrategie:

 „Marktentwicklung:
Eine weitere Option für das Wachstum des Unternehmens wäre, bereits bestehende
Produkte auf neuen Märkten anzubieten. Dies können sowohl andere Kundensegmen-
te in dem bereits bestehenden lokalen Markt oder auch ausländische Märkte sein.

 Diversifikation:
Schließlich besteht die Option der Diversifikation darin, neue Produkte in neuen
Märkten anzubieten.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 74-75)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsstrategie:

 „Das Wachsen von Unternehmen stellt grundsätzlich eine Herausforderung dar, da

diese gezwungen werden, sich zu ändern. Wachstumsstrategien beinhalten die Gefahr
einer zu hohen Inanspruchnahme der Kompetenzen und Ressourcen. Dies könnte eine
Vernachlässigung des Kerngeschäfts zur Konsequenz haben.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 75)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsoption:

 „Externes Wachstum:

Externes Wachstum ist durch den Erwerb von Vermögenswerten von außen gekenn-
zeichnet. In der Regel wird externes Wachstum durch Fusionen und Übernahmen
(Mergers and Acquisitions – M & A) realisiert. […] Externes Wachstum erweist sich
diesbezüglich als eine schnellere Wachstumsoption für ein Unternehmen als das
organische Wachstum. Jedoch ist externes Wachstum riskanter, da es zu Integrations-
problemen der Vermögenswerte beider Unternehmen führen kann.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 76)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsoption:

 „Internes Wachstum:

Das interne Wachstum, auch organisatorisches Wachstum genannt, besteht für ein
Unternehmen darin, auf bereits bestehende Vermögenswerte aufzubauen und diese
weiterzuentwickeln. Es handelt sich hierbei um einen schrittweisen, inkrementellen ( erfolgend)
schrittweise

Wachstumsverlauf, der den Vorteil einer gewissen Flexibilität mit sich bringt. In der
Tat kann das Unternehmen die Geschwindigkeit, in der es wachsen möchte selbst be-
stimmen. Ein Unternehmen wächst demnach, indem es sukzessive auf ausschließlich
bereits vorhandene Vermögenswerten aufbaut.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 76)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der Wachstumsoption:

 „Wachstum durch Allianzen:

Es gibt viele Möglichkeiten, das Wachstum mittels strategischer Allianzen umzusetzen.
Es handelt sich hierbei immer um eine Kooperation von mindestens zwei Unterneh-
men. Diese Beziehung kann formal in einem Vertrag oder gänzlich informell geregelt
sein. Wachstum durch Allianzen besteht darin, dass mindestens zwei Unternehmen
ihre Vermögenswerte bündeln, um ihre jeweiligen Strategien zu verwirklichen. […]
Leider sind diese Beziehungen oft schwierig zu koordinieren, da die Interessen der ver-
schiedenen beteiligten Unternehmen stark variieren und sich im Laufe der Zeit teils
drastisch verändern können.“
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 76)

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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der internationalen Strategie:

klws
%
☆
@ Unterschied kennen
zwischen taoifär und
nicht fariföra G. 77)

 „Yip (2003) nennt in diesem Zusammenhang

vier Dimensionen, die Unternehmen in
✗
nicht
Bezug auf die Wahl ihrer internationalen
Strategie berücksichtigen sollten: “ lernen

 Marktdimension
 Kostendimension
 Konkurrenzdimension
 staatliche Dimension
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 77)

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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der internationalen Strategie:

 „Marktdimension:
Ein Unternehmen, das in einen neuen Markt eintritt, kann aufgrund eines bereits be-
stehenden Standardisierungsgrades zwischen zwei Ländern einen Nutzen ziehen, um
seine Produkte oder Dienstleistungen zu vermarkten. Hier kann zwischen drei Stan-
dardisierungsebenen unterschieden werden:

 Ähnliche Bedürfnisse auf Seiten der Verbraucher (bspw. Mobilfunkmärkte)

 Ein globaleres Angebot der Lieferanten (u. a. zunehmende Standardisierung)
 Globale Marketingkampagnen “
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 78)

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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der internationalen Strategie:

 „Kostendimension:

Durch die Umsetzung einer internationalen Expansionsstrategie ist ein Unternehmen

in der Lage, Kosten zu reduzieren. Diese Kostenreduktion kann auf drei Ebenen
erfolgen:

 Erzielung von Skaleneffekten bzw. von Größenvorteilen (Einkaufsvorteile)

 Die Unterschiede zwischen den Ländern nutzen (Produktionsstandortverlagerung)

 Rolle der Logistik (Transportkosten wichtiger Aspekt in der Kostenstruktur)“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 78)

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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der internationalen Strategie:

 „Konkurrenz-Dimension:
Internationalisierung kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens bezüglich
der Konkurrenz erhöhen. Hierbei spielen zwei grundlegende Überlegungen eine Rolle:

 Synergien zwischen den Staaten (Anhand erzielter länderübergreifender Synergie-

wirkungen kann ein Unternehmen die Konkurrenz unter Druck setzen. Bsp. EADS)

 Globale Strategie der Konkurrenz (Präsenz internationaler Wettbewerber erhöht

den Druck eigene globale Strategien zu entwickeln / Subventionierung über Landes-
grenzen hinweg möglich / Einfluss auf Standardisierung von Produkten) “
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 78-79)

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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Wahl der internationalen Strategie:

 „Staatliche Dimension:

Eine internationale Strategie lässt sich nicht realisieren, ohne auf Einschränkungen
gesetzlicher oder politischer Natur zu stoßen:

 Tarifäre Handelshemmnisse bezeichnen direkte protektionistische Maßnahmen der

Außenhandelsbeschränkung. (Zölle, Mindestpreise und Exportsubventionen etc.)

 Nichttarifäre Handelshemmnisse bezeichnen indirekte protektionistische Maß-

nahmen der Außenhandelsbeschränkung. (Exportquoten, Normen/Standards,
Sozial- und Umweltstandards, Importlizenzen, Verpackungsvorschriften etc.) “
(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 79)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
o
O
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Strategien der Internationalisierung:

 „Bartlett und Ghoshal (2002) legt nahe, dass für Unternehmen vier Grundstrategien
der Internationalisierung existieren:

 Internationale Strategie: Internationale Strategie bedeutet, dass sich ein Unterneh-

merken
men internationalisiert, indem es ausländische Tochtergesellschaften gründet, die LJ + verstehen
direkt von der Konzernzentrale gesteuert werden. Die Tochtergesellschaften ver-
fügen hierbei über wenig Entscheidungsfreiheit, wobei ihre lokale Strategie haupt-
sächlich von der Zentrale festgelegt wird. […] Diese Strategie reicht meist nicht aus,
um den lokalen Markt zu verstehen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 79)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Strategien der Internationalisierung:

 Multinationale Strategie: Im Gegensatz zu einer internationalen Strategie besteht die

multinationale Strategie aus einer weitgehend selbstständigen Entscheidungsautono-
mie der ausländischen Tochtergesellschaft. Die Tochtergesellschaften können hierbei
über die Strategie, die sie auf lokaler Ebene anwenden möchten, weitgehend auto-
nom entscheiden. […] Diese Art der Organisation hat den Vorteil, dass das Angebot
sehr stark an die Bedürfnisse des entsprechenden Landes angepasst ist.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 79)

Okt. - Dez. 2022 [Link]. Wirtschaftsinformatik – Business Engineering © Dr. Michael Buijzen 79
 I

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Produkt welches Bedürfnisse

und keine großen
Veränderungen
befriedigt hat z.B Handy
B: Strategisches Management in verschiedenen Länder
Welt dasselbe gilt
.

und auf der

ganzen

Grundlegende strategische Herausforderungen – Strategien der Internationalisierung:

 Globale Strategie: Ein Unternehmen, das eine globale Strategie verfolgt, geht von
einer weltweit homogenen Nachfrage für Produkte oder Dienstleistungen aus. Sämt-
liche Entscheidungen werden zentralisiert im Hauptsitz des Unternehmens getroffen,
wobei in allen Tochtergesellschaften dieselbe Strategie verfolgt wird. Das Unterneh-
men stützt sich demnach ausschließlich auf die Vermögenswerte der Zentrale, um auf
einheitliche Weise in allen Ländern aufzutreten.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 79)

Okt. - Dez. 2022 [Link]. Wirtschaftsinformatik – Business Engineering © Dr. Michael Buijzen 80
 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Strategien der Internationalisierung:

 Transnationale Strategie: Schließlich versucht ein Unternehmen, das eine trans-

nationale Strategie verfolgt, von den Vorteilen jedes der Länder, in denen es präsent
ist, zu profitieren. Jede einzelne Aktivität seiner Wertschöpfungskette wird demnach in
demjenigen Land ausgeführt, das über die meisten Vorteile in Bezug auf Kosten und
Qualität verfügt. […] Die transnationale Strategie verspricht hohe Effizienz in den ein-
zelnen Unternehmensteilen, doch kann die Koordination der verschiedenen Bereiche
sehr komplex und aufwendig werden.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 79)

Okt. - Dez. 2022 [Link]. Wirtschaftsinformatik – Business Engineering © Dr. Michael Buijzen 81
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B: Strategisches Management

Grundlegende strategische Herausforderungen – Optionen sozialer Verantwortung:

 „Soziale Verantwortung beschränkt sich hierbei nicht nur auf Maßnahmen außerhalb
der Organisation, sondern bezieht sich auch auf betriebsinterne Maßnahmen.“

(Straub, T. (2015): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 82)

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 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
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