Thomas Zellweger

Patricio Ohle Hrsg.

Finanzielle Führung
von Familien-
unternehmen
Transparenz – Compliance – Performance –
Strategie – Governance
Finanzielle Führung von Familienunternehmen
Thomas Zellweger · Patricio Ohle
(Hrsg.)

Finanzielle Führung von

Familienunternehmen
Transparenz – Compliance – Performance –
Strategie – Governance
Hrsg.
Thomas Zellweger Patricio Ohle
Center for Family Business FBXperts AG
Universtität St. Gallen Zürich, Schweiz
St. Gallen, St. Gallen, Schweiz

ISBN 978-3-658-38060-1 ISBN 978-3-658-38061-8  (eBook)

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Planung/Lektorat: Ulrike Loercher

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Ohne die Familien Harald von Bohlen und
Halbach (Krupp), Dr. Jürgen Manchot (Henkel)
und meinen Paten Joachim Pfeifer hätte ich das
Thema Familienunternehmen nicht schon bereits
als Student zur Neigung gewählt. Für diese
Wegleitung bin ich sehr dankbar. Herrn Klaus
Köster danke ich für den Appell, die „Fahne der
finanziellen Führung“ aufrecht zu halten. Prof. Dr.
Rolf Dubs, meinem Doktorvater Prof. Dr. Martin
Hilb und Prof. Dr. Thomas Zellweger danke ich
für Inspiration, Unterstützung und akademische
Anleitung auf diesem Weg. Den CFO der
Familienunternehmen sei dieses Buch gewidmet.
Dr. Patricio Ohle, Zürich, 11. August 2022
Inhaltsverzeichnis

Teil I Hinweise zur Methodik der finanziellen Führung aus

Theorie und Praxis

1 From Impact to Insight – Familienunternehmen und finanzielle

Führung in Praxis und Theorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Thomas Zellweger

2 Fünf Entwicklungsstufen der finanziellen Führung von

Familienunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Patricio Ohle

Teil II  Transparenz: Kickstarter für die Transformation

3 Optimale Finanzierungsstruktur: Engpässe vermeiden und

Headroom vorausschauend wahren: Alles richtig gemacht… fast!. . . . . . . 17
Johannes Stankiewicz, Mark Hill und Peter Sielmann
4 Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen: Wie Sie mit Data
Management Impact erzielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Anja Lagodny und Nikolai Graf Lambsdorff
5 Der Finanzvorstand und das Family Office. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Michael Gaska
6 Generationsübergreifender Vermögenserhalt: Perspektiven und
Handlungsfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Stanislaus Sayn-Wittgenstein
7 Das Family Office als moderne Form des Majordomus . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Thomas Pierre Trinkler

VII
VIII Inhaltsverzeichnis

8 „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur

Ausrichtung der Finanzprozesse auf die Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Patricio Ohle und Michael Noth
9 Optimierung von Planungssystemen im VUCA-Umfeld. . . . . . . . . . . . . . . . 69
Felix Hess und Franz Wirnsberger
10 Ein Plädoyer für mehr Transparenz: Der FBXperts View. . . . . . . . . . . . . . 77
Patricio Ohle

Teil III  Compliance - ein „Must“, um Risiken zu vermeiden

11 Internes Kontrollsystem auch für Familiengesellschaften – die

Basis für eine ordnungsmäßige Geschäftsführung?!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Annette Beller und Vanessa Muellner
12 Worüber man nicht gerne spricht: Umgang mit und Abwehr
von Fraud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Martin Gasser und Franz Berger
13 Cyberangriffe – Unternehmensrisiko Nr.1 – von vielen unterschätzt. . . . . 97
Fabian Kracht und Patricio Ohle
14 Compliance is a Must: Der FBXperts View. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Patricio Ohle

Teil IV  Performance: Profit als Basis des eigenfinanzierten Wachstums

15 Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit. . . . . . . . . . . . . 107

Guido Huppertz und Fabian Kracht
16 Steuerungssysteme und Incentives als Werttreiber: Trennung
der finanziellen Zielsetzung von der Massnahmenplanung und
-steuerung durch ein neues Steuerungsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Felix Hess und Franz Wirnsperger
17 Förderung und Steuerung von Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Samuel Zimmermann und Lars Grünert
18 Net Working Capital Management in Familienunternehmen . . . . . . . . . . . 143
Carsten B. Henkel, Claus Martini und Frank Jehle
19 Performance must be managed: Der FBXperts View. . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Patricio Ohle
Inhaltsverzeichnis IX

Teil V  Strategie: Erfolge sichern und für den Kunden relevant bleiben

20 Strategieentwicklung in Familienunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Carsten B. Henkel
21 Strategische Planung im Familienunternehmen: Umgang mit dem
Prinzipal-Agenten-Dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Stefan Borchers
22 Das M&A-Phänomen im Kontext von Familienunternehmen:
Wachstum durch Zukäufe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Akash Saini und Andreas Lindner
23 Die M&A-Funktion in (Familien-)Unternehmen unter
Berücksichtigung eines Bezugsrahmens – Beobachtungen
eines Praktikers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Andreas Zetzsche
24 Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad . . . . . . . . . . 185
Andrej Vizjak und Mathias Margreiter
25 Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends:
Nachhaltiges Wachstum durch den Fokus auf den Kunden. . . . . . . . . . . . . 199
Victor Graf Dijon de Monteton und Mathias Margreiter
26 Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil und nachhaltige
Finanzinstrumente zur Working Capital Finanzierung (ESG-linked) . . . . 209
André Wehrhahn
27 Strategie bedarf eines ausgewogenen Führungsteams, des
Machbarkeitschecks und guter Zusammenarbeit mit dem
Aufsichtsgremium: Der FBXperts View. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Patricio Ohle

Teil VI  Governance: Pflicht oder Kür der Führung?

28 Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung

der Gesellschafter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Christoph Michl und Thomas Holzgreve
29 Generationenwechsel und Konflikte unter Gesellschaftern. . . . . . . . . . . . . 237
Christoph Michl und Günter Schäuble
30 HR-Strategy – from hire to fire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Beatrice Wenzel-Lux-Krönig und Matthias Würsten
X Inhaltsverzeichnis

31 Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber. . . . . . . . . . . . . . 257

Marco Gadola
32 Nachhaltige und langfristige Entwicklung von
Familienunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Alexander Pfeifer
33 Good Governance: Der FBXperts View. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Patricio Ohle

Teil VII  Fazit: Erfahrungswissen teilen und vermitteln können

34 Der FBXperts View: Ein Rückblick auf das Fünf-Stufen-Modell

und die „kritischen“ Herausforderungen für
Familienunternehmen – die Entstehungsgeschichte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Patricio Ohle
35 Der Wert von Erfahrungswissen für komplexe Entscheidungen. . . . . . . . . 283
Axel Wachholz
Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Über die Herausgeber

Prof. Dr. Thomas Zellweger  ist Ordinarius für Unternehmens-

führung mit besonderer Berücksichtigung der Familienunter-
nehmen an der Universität St. Gallen sowie Geschäftsführender
Direktor des KMU-HSG.

Dr. Patricio Ohle ist Gründer und Geschäftsführer der

FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang in Führungs-
positionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als
Direktor bei der Hipp Holding AG, Schweiz. Dr. P. Ohle ist
Research Fellow des Center for Family Business an der Uni-
versität St. Gallen, wo er auch promovierte. Er ist zudem
Lehrbeauftragter der Universität St. Gallen in „Finance of
large family firms“.

XI
XII Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

Dr. Annette Beller  B. Braun SE

Franz Berger  Ivoclar Vivadent AG
Dr. Stefan Borchers  Vaillant Group
Victor Graf Dijon von Monteton  Kearney
Marco Gadola  DKSH
Dr. Michael Gaska  St. Galler Family Office Forum
Martin Gasser  Ehemals Reichle de Massari AG, Schweiz
Dr. Lars Grünert  TRUMPF GmbH & Co. KG
Dr. Carsten B. Henkel  Skyadvisory AG
Felix Hess  Hilti Group
Dr. Mark Hill  awk Aussenwerbung
Thomas Holzgreve  maxingvest ag
Guido Huppertz  Ehemals Benteler Gruppe
Frank B. Jehle  Benteler Gruppe
Fabian Kracht  mesakumo GmbH
Anja Lagodny  Ehemals Japan Tobacco International
Nikolai Graf Lambsdorff  Signature Ventures
Andreas Lindner  Orior Gruppe
Mathias Margreiter  Swarovski
Dr. Claus Martini  IVF Hartmann Group
Christoph Michl  Ehemals Schörghuber Unternehmensgruppe
Vanessa Muellner  Credit Suisse
Dr. Michael Noth  Ehemals Nordzucker AG
Dr. Patricio Ohle  FBXperts AG
Alexander Pfeifer  Pfeifer & Langen
Akash Saini  Citigroup
Stanislaus Sayn-Wittgenstein  Mitglied einer Unternehmerfamilien-Struktur
Herausgeber- und Autorenverzeichnis XIII

Günter Schäuble  Schindler Holding AG

Peter Sielmann  Ehemals Neumann Kaffee Gruppe
Dr. Johannes Stankiewicz  Ehemals Chocolat Frey AG/Delica AG
Thomas Pierre Trinkler  Trinkler & Partners Ltd.
Prof. Dr. Andrej Vizjak  Universität Eichstätt-Ingolstadt
Axel Wachholz  Phoenix Contact
Béatrice Wenzel-Lux-Krönig  Cartier S.A.
André Wehrhahn  Hansgrohe SE
Franz Wirnsperger  Berater und Coach
Dr. Matthias Würsten  Baumann Springs Ltd.
Prof. Dr. Thomas Zellweger  Center for Family Business, Universität St. Gallen
Andreas Zetzsche  Carlsquare
Samuel Zimmermann  Dormakaba AG
 Teil I
Hinweise zur Methodik der finanziellen Führung
aus Theorie und Praxis

Familienunternehmen sind anders, heißt es oft. Vor allem ist ihre Existenz langfristig
betrachtet durchaus unwahrscheinlich. Einer Untersuchung von John Ward zufolge bleiben
nicht mehr als 10 % der Familienunternehmen im Durchschnitt in Familienhand, wenn
die dritte Generation erreicht wird – eine Schreckensbilanz, wie weltweite Forschungen
untermauern (Ward 2011).1 Damit wiederum scheint die Wissenschaft nur eine Weisheit
zu bestätigen, die in Sprichwörtern und Bonmots als Quasi-Gesetzmäßigkeit rund um den
Globus verbreitet ist: Länger als drei Generationen scheinen Erfolg und Wohlstand für
Familienunternehmen nicht zu haben zu sein (Abb. I.1).
Insofern können wir auch die Frage, die uns der Eigentümer eines großen
Mittelständlers in der Entstehungsphase dieses Buchs mit beinahe warnendem Unterton
stellte, getrost verneinen: Nein, hier erwartet Sie nicht die „Folklore“ vom überlegenen
Familienunternehmen. Wir wollen keine Mythen pflegen und stellen uns der Realität.
Schließlich fehlt es auch im deutschen Sprachraum nicht an den prominenten Beispielen
für den Niedergang bekannter Namen und Marken. Eine unvollständige Liste umfasst
die Erb-Gruppe, Charles Vögele Gruppe, die Praktiker Baumärkte, Grundig und Saba,
Nordmende, Schlecker, die Glunz AG, Müller-Brot GmbH, Wienerwald und das
Bankhaus Oppenheim, die Veritas AG, Esprit, Eisenmann SE und Gerry Weber, Beate
Uhse AG, Heinz Kettler GmbH & Co. KG, Marbert, Walter Bau AG, Suhrkamp AG,
Schiesser GmbH und Strenesse, Weltbild, Libro – und so weiter.

1 Natürlich ist dies nicht in jedem Fall nur negativ zu bewerten. Unternehmen verschwinden nicht
zwangsläufig, nur weil sie nicht mehr als Familienunternehmen gelistet sind. Zuweilen kann der
Verkauf eines Familienunternehmens sehr sinnvoll sein, weil die Familie nicht mehr der beste
Eigentümer ist. Das ist aber nicht zielkonform mit dem Anliegen dieses Buchs. Natürlich hat die
finanzielle Führung für die Klärung der Frage des optimalen Eigentümers eine ganz wesentliche
Rolle, durch Schaffung der Transparenz und Entscheidungsgrundlagen. Die Überlebensrate von
10% ist ein Durchschnittswert. Beispielsweise liegt der Wert in Deutschland eher höher – und
unterscheidet sich nach Branche und Region.
2 Teil I  Hinweise zur Methodik der finanziellen Führung aus Theorie und Praxis

China U.S.A.
Shirtsleeves to
Wealth never survives three shirtsleeves in three generations
generations

Brazil
Italy
Pai Rico, Filho Nobre, Neto
Dalle Stalle, AlleStelle, Alle Stalle
Pobre
From stables to the stars and
Rich father, Noble son, Poor
back to the stables
Grandson

Abb. I.1   Das „Gesetz“ der drei Generationen. (Quelle: Hay Group 2014)

Dass der finanziellen Führung des Familien-Unternehmens eine Schlüsselposition

dabei zukommt, solche Niedergänge zu verhindern, leuchtet ein. Vereinfacht gehen
wir davon aus, dass der Finanzbereich im Minimum ca. ein Drittel der möglichen
Verbesserungen eines Gesamtpotenzials von ca. 10–15 % heben kann (egal ob auf
EBIT, EBT oder NOPAT bezogen). Wirkt er optimal mit den Ressorts Produktion und
Marketing/Vertrieb zusammen und ist das Unternehmen noch nicht gut aufgestellt,
liegt dieser Wert entsprechend höher. Insbesondere der2 Chief Financial Officer (CFO)
steht dabei vor spezifischen Anforderungen– und häufig im Brennpunkt verschiedener
Herausforderungen und Rollen.
Dies macht die finanzielle Führung von Familienunternehmen zu einer spannenden
Aufgabe – und einem ebenso spannenden Forschungsfeld.
Dieses Buch ist ein Ergebnis dieser Grundidee. Es versteht sich als praxisrelevanter
Leitfaden und folgt dem Aufbau nach dem Fünf-Stufen-Modell, das Dr. Patricio
Ohle in seiner Forschung an der Universität St. Gallen entwickelt hat. Die fünf
Aufgabenfelder, die in den folgenden Beiträgen diskutiert werden, gehen weit über
das bloße Finanzmanagement hinaus. Wir diskutieren Fragen der Transparenz und
Compliance, von Performance und Strategie bis hin zur Governance – und geben
konkrete Anregungen für den unternehmerischen Alltag. Ob Management, Eigentümer
oder Beirat: Von diesem Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis können unserer
Überzeugung nach alle profitieren, die in Familienunternehmen Verantwortung tragen.

2 Zur besseren Lesbarkeit wird in den folgenden Beiträgen auf die gleichzeitige Verwendung männ-
licher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sollte eine männliche Form verwendet werden,
bezieht sie sich immer zugleich auf Männer und Frauen.
Teil I  Hinweise zur Methodik der finanziellen Führung aus Theorie und Praxis 3

Am Center for Family Business der Universität [Link] hat sich in den vergangenen
Jahren seit 2005 ein exklusiver Kreis von CFOs aus großen deutschsprachigen
Familienunternehmen gebildet. In diesem Buch teilen diese Topexperten ihren Wissens-
und Erfahrungsschatz. Dazu nehmen sie jeweils am Ende der fünf Hauptkapitel kurz zu
den wesentlichen Herausforderungen der jeweiligen Entwicklungsstufe Stellung. Dieser
Schlusskommentar ist als „FBXperts View“ gekennzeichnet (vgl. auch Kapitel 34 und
35). FB steht für "family business" - aber darüber hinaus auch für "finance & business"
([Link]).

Literatur

Ward, J. (2011). Keeping the Family Business Healthy. How to Plan for Continuing Growth,
Profitability, and Family Leadership. Palgrave Macmillan.
Zellweger, T. M., Nason, R. S., & Nordqvist, M. (2012). From longevity of firms to transgene-
rational entrepreneurship of families: Introducing family entrepreneurial orientation. Family
Business Review, 25(2), 136–155.
From Impact to Insight –
Familienunternehmen und finanzielle 1
Führung in Praxis und Theorie

Thomas Zellweger

Die vermeintlich beste Legitimation, sich mit Familienunternehmen aus wissenschaft-

licher Perspektive auseinanderzusetzen, scheint sich aus deren volkswirtschaftlicher
Bedeutung zu ergeben. Die schiere Tatsache, dass diese Unternehmen mehr als 85 %
aller Unternehmen und rund 70 % aller Arbeitsplätz weltweit stellen, scheint auf den
ersten Blick Grund genug zu sein, sich dem Thema vertiefter zu widmen. Allerdings ist
diese Motivation in dem Sinne nicht ganz überzeugend, als damit das Eingeständnis ein-
her gehen muss, dass sich auch die bisherigen betriebswirtschaftlichen Studien, welche
nicht explizit auf Familienunternehmen fokussierten, sich mit dem Thema auseinander-
gesetzt haben müssen, und entsprechend wohl nicht viel Neues zu erfahren ist.
Dem Thema Familienunternehmen werden wir viel eher gerecht, wenn wir uns
in unseren Überlegungen von der Frage leiten lassen, wie Kontrolle durch Familie ein
Unternehmen in seinen strategischen Entscheidungen beeinflusst. Damit nähern wir uns
dem Kern des Themas, und damit der Frage, was Familienunternehmen effektiv aus-
macht. Der heutige Erkenntnisstand ist, dass Familienunternehmen Organisationen sind,
welche unter dem kontrollierenden Einfluss einer Familie stehen, wobei die Familie
diesen Einfluss auch für künftige Generationen der Familie erhalten möchte. Diese
Definition ist insofern wichtig, als dass sich aus ihr die Konsequenzen ableiten lassen,
wie Familien ihre Unternehmen beeinflussen, wobei deren Einfluss auf die finanzielle
Führung hier besonders interessiert.

T. Zellweger (*) 
Center for Family Business, Universtität St. Gallen, Gallen, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 5

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
6 T. Zellweger

Familienunternehmen und finanzielle Führung

Aus der obigen Definition leitet sich die Frage ab, inwiefern Familienunternehmen in
finanzieller Hinsicht anders geführt werden im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen.
Die Forschung hat zu dieser Frage in den letzten Jahren einige Antworten gefunden:
Familienunternehmen sind liquider und weniger verschuldet als Nichtfamilienunter-
nehmen. Sie zahlen geringere Dividenden aus, sind kleiner, haben eine Präferenz für
Investitionen in fixed assets, insbesondere Immobilien, und sind eher zurückhaltend,
in Forschung und Entwicklung zu investieren. Sie sind darauf bedacht, das bestehende
Geschäft zu perfektionieren und weisen dadurch eine höhere operative Effizienz als
Nichtfamilienunternehmen auf. Demgegenüber geht der Fokus auf Stabilität und lang-
fristiges Überleben einher mit einer geringeren Effizienz im Einsatz der oft umfangreich
verfügbaren Assets.
Diese empirischen Tatsachen lassen sich sehr gut auf die angeführte Definition von
Familienunternehmen und die strategischen Präferenzen der Eigner zurückführen: der
Erhalt eines Unternehmens, das nicht nur finanziell, sondern auch emotional eine große
Bedeutung für deren Eigentümer hat. Die Konzentration von Vermögen und Herzblut
in einem Unternehmen führt also zu einer finanziellen Unternehmensführung, die nicht
richtig in die Standardmodelle der Finanzierungslehre passt. Diese Modelle gehen in der
Regel davon aus, dass alle Investoren breit diversifiziert sind, die Investoren nur einen
sehr kleinen Anteil am Unternehmen halten, dass die Märkte für Unternehmensanteile
liquid sind, dass alle Investoren nur über eine einzige Zeitperiode hinweg investieren,
dass perfekt transparente Information besteht, und dass Investoren nur am finanziellen
Wert ihrer Investition interessiert ist. Was für ein Unterschied zu Familienunternehmen!

Der CFO im Familienunternehmen

Es ist vor diesem Hintergrund nicht erstaunlich, dass der Finanzchef respektive die
Finanzchefin in Familienunternehmen eine besondere Rolle einnehmen. Es ist keine
einfache Rolle. Auf der einen Seite stehen Eigentümer, die sich mit ihren Unternehmen
identifizieren, und an deren effizienter Führung, solider Finanzierung, und langfristigem
Erfolg interessiert sind. CFOs arbeiten in diesen Unternehmen mit Eigentümern
zusammen, denen Quartalsdenken fremd ist, und welche ein Arbeitsumfeld schaffen,
in welchem man sich langfristig entwickeln kann. Die Eigenheiten von Familienunter-
nehmen gehen aber auch einher mit einigen spezifischen Herausforderungen für CFOs.
CFOs sind konfrontiert mit einer risikoaversen Grundhaltung im Unternehmen und einer
teilweise inkonsequenten Haltung, wenn beispielsweise, wie wir beobachten konnten,
bisweilen auch mal Lieblingsprojekte der Eigentümer verfolgt werden, obwohl diese
hohe Verluste einfahren, weil privates Vermögen der Eigner mit geschäftlichem Ver-
mögen vermischt wird, oder weil Personalentscheide auf Basis familiärer Bande und
1  From Impact to Insight – Familienunternehmen … 7

nicht auf Basis von fachlicher Eignung getroffen werden. CFOs in Familienunternehmen
stehen oft im Brennpunkt zwischen Familie und Unternehmen, wobei die Interessen
von Familie und Unternehmen nicht immer gleichgerichtet sein müssen. Vor diesem
Hintergrund stehen CFOs manchmal in einem Loyalitätskonflikt, bei welchem auf der
einen Seite die Interessen des ultimativen Chefs des Unternehmens stehen, und auf der
anderen Seite die Interessen des Unternehmens und seiner weiteren Anspruchsgruppen.
Großartige CFOs in Familienunternehmen wissen um die Notwendigkeit des Aus-
gleichs der Interessen aller Anspruchsgruppen im Unternehmen, inklusive der Eigner.
Sie schaffen es, auf Augenhöhe mit CEO, Aufsichts-/Verwaltungsrat und Eignern zu
diskutieren und einen Ausgleich der Interessen zu schaffen, indem sie durch ihre ana-
lytische Arbeit Transparenz und Objektivität zur Beurteilung von komplexen Frage-
stellungen schaffen. Ein professioneller CFO in einem Familienunternehmen behält
eine gewisse Distanz zu den Eignern im Wissen, dass die Rolle des CFO auch bedingen
kann, Vorschläge der Eigner kritisch zu hinterfragen; eine spannende, aber auch heraus-
fordernde Aufgabe mit vielen denkbaren Rollenaspekten.

Das Center for Family Business der Universität St. Gallen und sein
Finanzforum für Familienunternehmen

Es sind genau diese Unterschiede zwischen Theorie und Praxis der (finanziellen) Unter-
nehmensführung, welche Familienunternehmen zu einem faszinierenden Forschungs-
feld machen. Im Jahre 2005 gründete die Universität St. Gallen (HSG) ihr Center for
Family Business, mit dem Zweck, Erkenntnislücken zur Führung von Familienunter-
nehmen zu schließen. In Anbetracht des Mangels an Theorie zu Familienunternehmen,
in Kombination mit einem erschwerten Zugang zu Daten über diese Unternehmen,
bietet sich ein Forschungsansatz an, bei welchem wir teilnehmend beobachten, zuhören,
hinterfragen, und daraus Erklärungsansätze ableiten, welche in einem nächsten Schritt,
quantitativ untersucht werden können. Die Universität St. Gallen, insbesondere ihr
Institut für Klein- und Mittelunternehmen und Unternehmertum, verfolgt seit seiner
Gründung im Jahre 1946 diesen „engagierten“ Forschungsansatz. Dieser Ansatz stand
auch bei der Gründung des St. Galler Finanzforums für Familienunternehmen (SGFF)
Pate. In enger Kooperation mit Dr. Patricio Ohle, Direktor der Hipp Holding AG mit Ver-
antwortung für die Finanzen und Research Fellow unseres Institutes, konnte über die
Jahre ein Kreis von CFOs von großen Familienunternehmen aus dem deutschsprachigen
Europa (D/A/CH) gebildet werden.
Dieses Programm bedeutete für uns Alle ein intensives Lern- und Erfahrungserleb-
nis und eine „Unité de Doctrine“ dieses speziellen Kreises. Die Universität wiederum
generiert dadurch Wissen, Denkanstöße und Erfahrungsbeispiele, die ihre eigene Lehre
und Forschung befruchten. Es sind in erster Linie die Schärfung der Problemstellung
sowie der tiefe Einblick in die praktische Welt, welche aus betriebswissenschaftlicher
Sicht so wertvoll sind. Auf dieser Basis entsteht zunächst Erfahrungswissen und, ergänzt
8 T. Zellweger

durch eine vertiefende Auseinandersetzung mit den Themen außerhalb des Finanz-
forums, gesichertes Wissen. Dieses Wissen wiederum findet seinen Weg nicht nur in
Forschung, Lehre und Weiterbildung, sondern auch zurück ins Forum selber. Dieses
Feedback erfolgt über eine Systematisierung der im Forum gemachten Beobachtungen,
die Ergänzung mit den außerhalb des Forums gewonnenen Erkenntnissen und die
Klärung von Kausalzusammenhängen hinter den praktischen und individuell erfahrenen
Problemstellungen der CFOs.

From Impact to Insight

Das Leitmotiv der Universität St. Gallen lautet „From Insight to Impact“. Damit ist
gemeint, dass die Universität mit ihrer Forschung eine praktische Wirkung erzielen
will oder eben den Anspruch verfolgt: „Wissen schafft Wirkung“. Als Universität mit
Exzellenzanspruch ist eine wirkungsorientierte Forschung ein wesentlicher Baustein im
Rahmen der Positionierung der HSG in der Hochschullandschaft. Das St. Galler Finanz-
forum für Familienunternehmen bzw. das digitale Wissensportal [Link] ist konform
mit dieser Strategie, da es aufzeigt, wie wertvoll auch der umgekehrte Weg sein kann,
nämlich „From Impact to Insight“ zu gehen. In der Quintessenz zeigt dieses Forum auf
eindrückliche Weise, wie gegenseitig befruchtend der Austausch zwischen Theorie und
Praxis der Unternehmensführung sein kann. Typisch Universität St. Gallen eben.

Prof. Dr. Thomas Zellweger ist Ordinarius für Unternehmensführung mit besonderer Berück-
sichtigung der Familienunternehmen an der Universität St. Gallen sowie Geschäftsführender
Direktor des KMU-HSG.
Fünf Entwicklungsstufen der finanziellen
Führung von Familienunternehmen 2
Patricio Ohle

Die Kenntnis der Führung der privaten Unternehmen ist ein breites Feld: Start-ups,
Transaktionen mit Private Equity oder sogar ein partieller IPO, das typische Ein-, Zwei-
oder Mehrgenerationenunternehmen, Single Family Offices. Wo könnte man da einen
gemeinsamen Nenner oder eine gemeinsame „Unité de Doctrine“ beim finanziellen
Management bestimmen? „Oftmals schauen Eigentümer in erster Linie auch heute noch
auf den Gewinn“, sagte Prof. Ingo Böckenholt, inzwischen Präsident und Geschäfts-
führer der International School of Management im Zusammenhang mit seinem Aus-
scheiden als Geschäftsführer der familiengeführten Spedition Dachser aus dem Allgäu
(Dachser SE 2007): „Solange noch halbwegs schwarze Zahlen geschrieben werden, ist
für die meisten Gesellschafter die Welt noch in Ordnung. Diese Betrachtung ist leider
nicht angemessen.“
Ich stimme Ingo Böckenholt zu. Familienunternehmen müssen die finanzielle
Führung aus allen Perspektiven optimieren. Diese Optimierung ist notwendig, aber wie
wir auch zeigen werden, nicht hinreichend um den langfristigen Unternehmenserfolg
sicher zu stellen. In meiner Forschung am Center Family Business der Universität St.
Gallen sowie aus eigenen Erfahrungen als CFO habe ich dazu eine Systematik ent-
wickelt (Ohle 2012). Sie besteht aus fünf unterscheidbaren Entwicklungsschritten, wobei
jeder einzelne Entwicklungsschritt als Durchbruch (Systemdurchbruch) im Hinblick auf
das Gesamtziel betrachtet werden kann: Wir überleben unabhängig als Familienunter-
nehmen und stellen sicher, dass es auch in der nächsten Generation der Familienunter-
nehmer die Bedürfnisse in seinem Markt erfüllt – besser als seine Wettbewerber.

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 9

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
10 P. Ohle

Das Entwicklungsmodell (Abb. 2.1) beginnt mit dem Schaffen von Transparenz,

die als Katalysator übergeordnete Bedeutung in der Methodik hat, gefolgt von der
Sicherstellung der Compliance, der Optimierung der Performance, einer periodischen
Anpassung der Strategie und schließlich der sogenannten „guten“ Governance
(Führung). Würde man Beispiele für die Phasen suchen, so würde man – um einige
Namen zu nennen – Unternehmen wie die Hilti AG, Pfeifer & Langen KG und Henkel
KGaA wohl weit oben einordnen. So sollte man jedes Familienunternehmen einmal
grundsätzlich kategorisieren, z. B. mit Hilfe eines Ratingmodells. Dabei ist zu beachten,
dass eine Zuordnung immer nur an einen thematischen Schwerpunkt der jeweiligen
Stufe anknüpft und dass die Betrachtung fortlaufend angepasst und aktualisiert werden
muss.
Wir haben zudem analysiert, wie sich spezifische Risikofaktoren von Familien-
unternehmen in dieses Modell einordnen und behandeln lassen. Die analysierten
Unternehmen waren Walter Bau AG, Haribo GmbH, Oetker GmbH & Co KG sowie
weitere typische Beispiele wie Aldi, Lidl, Tengelmann, Dussmann Group, Oppen-
heim, Merck KGaA, Diehl Stiftung & Co., Drägerwerck AG & Co. KGaA, Unter-
nehmensgruppe Tönnies, Doppelmayr Holding SE, Müller Milch, Stihl GmbH & Co
KG, Teekanne, Bahlsen und Peek & Cloppenburg und viele mehr. Zu den typischen

Abb. 2.1   Die fünf Stufen bis zur Exzellenz der finanziellen Führung. (Quelle: Eigene Dar-
stellung)
2  Fünf Entwicklungsstufen der finanziellen Führung … 11

Risikofaktoren in Familienunternehmen gehört demnach beispielsweise eine unüber-

sichtliche Organisationsstruktur in Folge steuerlich getriebener oder gewachsener
Strukturentscheidungen bzw. als Effekt von Intransparenz. Praktikern wohlvertraut sind
Gesellschafter, die mehrere Hüte aufhaben: einmal Gesellschafter, dann Verwaltungs-
rat und dann zusätzlich operativ „zuständiger“ Geschäftsführer. „Family and friends“ –
eine Herausforderung. Auch eine spezifische Finanzlogik, die letztendlich auf Vorlieben
der Eigentümer zurückzuführen ist, gehört hierher. Beispiele sind eine unübliche Aus-
schüttungspolitik, das „Löcherstopfen“ durch Intercompany-Darlehen (Buomberger
2005), mangelnde Budgetdisziplin und zu niedrige oder zu hohe Verschuldung, die nicht
geschäftlichen, sondern Familienzwecken folgt.
Fassen wir die typischen Risiken von Familienunternehmen vereinfacht zusammen,
aus denen sich das Risiko suboptimaler Entscheidungen ergeben kann (Abb. 2.2).
In diesem anspruchsvollen Spannungsfeld ist die Finanzfunktion unterwegs. Daher
haben wir neben den o. g. Erfolgsfaktoren in besonderem Maße die Berücksichtigung
der Risiken bei der Gestaltung unseres Modells der fünf Stufen integriert, denn bei
der Bewältigung von Risiken spielt die finanzielle Führung eine ganz wichtige Rolle

Abb. 2.2   Spezifische Problemfelder von Familienunternehmen. (Quelle: Eigene Darstellung in

Anlehnung an Kets de Vries (1996))
12 P. Ohle

im Familienunternehmen – in den Augen mancher die wichtigste. Warum das Modell

mit der Kategorie der Transparenz startet, mag eine tragische Geschichte illustrieren:
die von Adolf Merckle und seiner Merckle Gruppe. 2008 beschäftigte die Gruppe
100.000 Beschäftigte. Phönix Pharmahandel, VEM Gruppe, Ratiopharm, Kässbohrer
Geländefahrzeuge und HeidelbergCement sorgten für einen konsolidierten Umsatz von
ca. 30 Mrd. EUR. Demgegenüber standen allerdings über 3 Mrd. Schulden bei über
51 Banken, davon 1,2 Mrd. bei der Commerzbank AG. In der Finanzkrise 2008 waren
Aktien als Sicherheit verpfändet worden.
Nun verlangten einige Banken die vorzeitige Rückzahlung. Nicht zuletzt die
intransparente Struktur der Gruppe führten zu erheblichen Schwierigkeiten bei der
Restrukturierung und dem Versuch, die Banken von einem Überbrückungskredit zu über-
zeugen. Viele Unternehmensteile wurden notfallmäßig verkauft, was zu einem erheb-
lichen Schaden führte. 2009 nahm sich Adolf Merckle das Leben – ein Unternehmer,
der aus einem mittelständischen Betrieb einen europäischen Konzern aufgebaut hatte,
ohne die finanziellen Strukturen adäquat mitzugestalten (Handelsblatt, 2009). Das Bei-
spiel untermauert, dass mit dem Wachstum und der Ausweitung der Geschäfte auch
in Familienunternehmen ausgefeilte Prozesse notwendig werden, z. B. die Betriebs-
abrechnung und Kostenrechnung, Budgets, Reporting Systeme und das Verwalten der
liquiden Mittel, die Wachstumsfinanzierung und die Zusammenarbeit mit Banken und
Anteilseignern (Fischetti 2000). Gottlob ereilt nur wenige Familienunternehmen ein
derartiges Schicksal wie jenes der Merkle Gruppe. Viele wachsen über die Jahre und
Generationen und bleiben auch in stürmischen Zeiten standhaft. In diesem Sinne mag
die Analogie mit einem Obstbaum zutreffen, wie sie Abb. II.1 (unten) zeigt: Die Trans-
parenz würde hier die Wurzeln bilden, am erfolgreichen Ende stünde die Ernte in Form
guter Governance – oder, auch so kann man die Grafik II.1 verstehen, in Form des lang-
fristigen Erfolgs.

Literatur

Buomberger, T. (2005). Die Erb-Pleite, 2. Teil: Der Zusammenbruch. [Link]

ch/unternehmen/die-erb-pleite-2-teil-der-zusammenbruch. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Dachser SE (2007). [Link]
als-Dachser-Geschaeftsfuehrer-abberufen/boxid/132098. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Fischetti, M. (2000): Financial Management of Your Family Company. Family Business
Publishing Company.
Handelsblatt (2009). [Link]
milliardaer-adolf-merckle-begeht-selbstmord-seite-3/[Link]. Letzter Zugriff am
19.07.2022.
Ohle, M.P. (2012). Die Rolle des CFO in grossen Familienunternehmen. (Diss.), Universität
[Link].
2  Fünf Entwicklungsstufen der finanziellen Führung … 13

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
 Teil II
Transparenz: Kickstarter für die Transformation

Der Fall Merkle ist ein besonders drastisches Beispiel: Viele Familienunternehmen tun
sich schwer mit dem Thema Transparenz (Rappers 2022). Dabei ist es das Bindeglied für
alle anderen Dimensionen exzellenter finanzieller Führung – und das Fundament jeder
erfolgreichen Transformation, wie die Abb. II.1 zeigt. Deshalb beginnt unsere Reise hier.

In diesem Teil erfahren Sie:

• wie die optimale Finanzierungsstruktur aussehen muss, um unabhängig zu
bleiben
• wie Sie Daten für die Transformation nutzen und dabei typische Fehler ver-
meiden
• worauf es ankommt, wenn der CFO zugleich als Family Officer fungiert
• wie das Vermögen der Familie am besten zu strukturieren ist
• wie Sie ihre Finanzprozesse Schritt für Schritt aus der Strategie ableiten können
• welche Vorteile eine flexible Planung hat und wie Sie diese umsetzen

Das Finanzressort muss für die zielkongruenten Veränderungswünsche sachliche

Begründungen liefern für die zielkongruenten Veränderungswünsche – nur so lassen
sich die anderen Ressorts mitziehen auf dem Weg, den wir zu beschreiten raten (Vgl.
Grafik II.1). Der Anfang einer solchen Transformation erfolgt mit der Phase der Trans-
parenz. Wir bezeichnen das als informationellen Systemdurchbruch (z. B. Information
Breakthrough).
Erkennen Sie anhand der Auswahl der Herausforderungen, die wir der Transparenz in
unserem Stufenmodell zuordnen, dass es u. E. um mehr als Finanzierung geht?
16 Teil II  Transparenz: Kickstarter für die Transformation

Abb. II.1   Was in

Familienunternehmen
Früchte trägt. (Quelle: Eigene
Darstellung; unveröffentlichtes
Papier aus Vorlesung:
Challenges of international
family firms (2021))

Literatur

Rappers, T. (2022). Adieu, Geheimniskrämerei und Eigenbrötlerei. [Link]

adieu-geheimniskraemerei-und-eigenbroetlerei /. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Optimale Finanzierungsstruktur:
Engpässe vermeiden und Headroom 3
vorausschauend wahren: Alles richtig
gemacht… fast!

Johannes Stankiewicz, Mark Hill und Peter Sielmann

Der CFO des mittelständischen Maschinenbauers hat soeben seine erste Schuldschein-
finanzierung erfolgreich platziert. Das Unternehmen konnte sein Fälligkeiten Profil mit
langen Laufzeitprofilen von fünf, sieben und zehn Jahren optimal ergänzen und neben
seinem bestehenden Konsortialkredit ein zweites Finanzierungsstandbein etablieren. Der
(unbesicherte) Schuldschein (SSD) ermöglichte darüber hinaus, neue Fremdkapitalgeber
aus dem Sparkassen-, Volksbanken- und dem Versicherungssektor zu erschließen. Fällig-
keiten Profil optimiert, Kapitalgeberkreis erweitert, günstige Finanzierungskonditionen
gesichert: Alles das wurde in den Präsentationen der Banken dem Unternehmen auch als
Vorteile der neuen Finanzierungsstruktur geschildert.
Doch ein knappes Jahr später findet sich der CFO in einer sehr unschönen Gläubiger-
runde wieder und kämpft darum, dass die Finanzierungspartner ihre Instrumente nicht
kündigen und die für ihn so wichtigen Linien offenhalten. Was war passiert? Zunächst
einmal trat eine deutliche Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage ein. Der CFO
informierte seine Kernbanken und den Agenten der Schuldscheinbanken im Rahmen der
vereinbarten Informationsintervalle regelmäßig über die Entwicklung, jedoch nur sehr
zurückhaltend über eingeleitete Maßnahmen. Dennoch konnte eine Nachverhandlung der
einzuhaltenden Finanzkennzahlen nicht vermieden werden. Somit schwand das ­Vertrauen

J. Stankiewicz (*) 
Köln, Deutschland
M. Hill 
Rosbach, Deutschland
P. Sielmann 
Sandtorpark GmbH, Hamburg, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 17

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
18 J. Stankiewicz et al.

einzelner Finanzierungspartner zusehends, einzelne Schuldscheingläubiger fühlten sich

nicht mehr wohl im Engagement. Sie kündigten ihren Anteil an der Schuldschein-Trans-
aktion, um ihr eigenes Kreditportfolio zu bereinigen. Hierdurch stieg die Nervosität
der anderen Schuldscheingläubiger massiv an, auch erste Banken des Konsortialkredits
wurden unruhig. Im Unterschied zum Schuldschein hatten die Konsortialbanken jedoch
nicht die Möglichkeit, bilateral zu kündigen und blieben zunächst weiterhin an Bord.
Dennoch waren Kapazitäten des Managements und der Finanzabteilung massiv
gebunden, um weitere Kündigungen von Schuldscheingläubigern zu vermeiden. Jedoch
hatte das Unternehmen seinen Kreditversicherer vergessen. Dieser wurde bislang nicht
intensiv über die aktuelle Entwicklung aufgeklärt, sondern erfuhr „aus dem Markt“,
dass mehrere Schuldscheingläubiger ihr Engagement zwischenzeitlich kritisch über-
denken und einzelne Kündigungen nicht vermieden werden konnten. So kam es zur
Reduktion der Obligo-Linien des Kreditversicherers und die Lieferanten des Maschinen-
bauers konnten ihre Forderungen nicht mehr entsprechend absichern. Im Rahmen der
Gläubigerrunde wurde das Management auf einmal zum Zuschauer verdammt, wie
die unterschiedlichen Geldgeber darüber nachdenken, ob sie das Unternehmen weiter
begleiten wollen, oder ihre Engagements kündigen und das Unternehmen somit in die
Insolvenz schicken. Das Unternehmen konnte nur mit Mühe seine unterschiedlichen
Gläubigerkreise beieinander halten und die Situation lösen. Wie konnte es zu so einer
Entwicklung kommen? Wo hätte das Management früher und anders reagieren können?

Finanzierungsstrategie bedeutet nicht zwingend möglichst

niedrige Zinsen!

Nach wie vor fehlt es in vielen Unternehmen an einer nachhaltigen Finanzierungs-

strategie. Vielmehr erfolgen Finanzierungen noch immer anlassbezogen und im Rahmen
eines individuellen Prozesses wird dann eine Finanzierungsstrategie überlegt. Sehr oft
fokussiert sich diese jedoch vor allem auf vier Punkte:

1. möglichst zinsgünstig;
2. möglichst langes Laufzeitprofil (um sich das gegenwärtige Zinsniveau langfristig zu
sichern);
3. möglichst wenig Finanzierungspartner (um Informationen nicht breit in einen
Kapitalgeberkreis zu streuen) und
4. möglichst keine Mitsprache (deswegen kein weiteres externes Eigenkapital oder
Nachrangkapital).

Diese Punkte sind für sich genommen alle valide, jedoch stellen sie nur einen Teil einer
Finanzierungsstrategie dar. Regelmäßig erlebt man in schwierigeren Gläubigerrunden,
3  Optimale Finanzierungsstruktur … 19

dass Unternehmer nicht einmal die Frage beantworten können, nach welchen Finanz-
kennzahlen sie das Unternehmen führen und wo wichtige Schwellenwerte liegen. Ganz
zu schweigen von der Formulierung einer Finanzierungsstrategie, die sich aus der Unter-
nehmensstrategie ableitet. Die Kernaufgabe des CFO im Familienunternehmen ist die
Sicherung der Liquidität und damit erfolgreiche Unabhängigkeit. Dazu gehört beispiels-
weise eine Art Ampelsystem, sobald Linien über einen bestimmten %-Satz genutzt sind,
um Verhandlungen zeitnah aufnehmen zu können.

Bausteine einer integrierten Finanzierungsstrategie

Es lassen sich grundsätzlich vier Elemente oder Bausteine einer solchen Finanzierungs-
strategie aufbauen, die dann an die individuellen Bedürfnisse des individuellen Unter-
nehmens angepasst werden müssen:

1. Die Verknüpfung der Finanzierungsstrategie mit der generellen Unternehmens-

strategie
2. Die Definition des strategischen Finanzierungsbedarfs
3. Die Auswahlkriterien für Finanzierungsinstrumente und -partner
4. Die Definition eines grundlegenden Finanzierungsprozesses

Abb. 3.1 gibt eine Übersicht zu diesen vier Elementen und ihren wichtigsten Aspekten.

1 Unternehmensstrategie und Finanzkennzahlen 2 Strategischer Finanzbedarf

Verbindung zur Unternehmensstrategie Definition des Finanzbedarfs

■ Berücksichtigung der strategischen Ziele ■ Quantifizierung der in der strategischen
■ Definition der Finanzierungsstruktur Unternehmensausrichtung festgelegten Ziele und
Maßnahmen, beispielsweise
Berücksichtigung relevanter Finanzkennzahlen
– Strategische Investitionsvorhaben
■ Nutzung von quantifizierbaren Kennzahlen zur
Steuerung und Festlegung von Größen und Grenzen – Entwicklung in Richtung der Kapitalmärkte
– Ertragswirtschaftliche Kennzahlen ■ Dividenden-/Entnahmepolitik
– Finanzwirtschaftliche Kennzahlen ■ Beschränkung der Sicherheitenstellung

Finanzierungsstrategie
3 Finanzierungsinstrumente und Partner 4 Finanzierungsprozess
eines Unternehmens
Definition von Anforderungen an ein Instrument Entwicklung “Muster”-Finanzierungsprozess
■ Festlegung eines Portfolios grundsätzlich geeigneter ■ Vorbereitung eines idealtypischen
Finanzierungsinstrumente und des jeweiligen Anteils Finanzierungsprozesses, der in zukünftigen
an der geplanten Finanzierungsstruktur Finanzierungssituationen angewendet werden kann
■ Festlegung von Ausschlusskriterien und Definition – Festlegung von Meilensteinen für das
von Mindestanforderungen Management
Definition von Anforderungen an einen Partner – Entwicklung von Vorlagen für die Bewertung und
■ Definition von Mindestanforderungen an die Partner Präsentation erhaltener Finanzierungsofferten
für eine strategische Zusammenarbeit – Entwicklung eines Fälligkeitenprofils des
■ Definition von Ausschlusskriterien Unternehmens zur Ableitung der idealen
Startpunkte für anstehende (Re-)Finanzierungs-
prozesse

Abb. 3.1   Elemente der Finanzierungsstrategie. (Quelle: Eigene Darstellung)

20 J. Stankiewicz et al.

Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie und

Steuerungskennzahlen

Die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens definieren auch die

finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens. Beispiel Börsengang und Struktur der
Eigenkapitalgeber: Regelmäßig zieht es Familienunternehmen nicht an die Börse bzw.
es liegen klare Limitierungen hinsichtlich der Stimmrechtssituation nach einem erfolgten
Börsengang vor. Dies liegt vor allem an zwei Eckpunkten. Erstens wollen Unternehmer-
familien nicht oder nur eingeschränkt die Kontrolle über ihr Familienunternehmen auf-
geben und sich dennoch einen Zugang zum organisierten Eigenkapitalmarkt an der Börse
sichern.
Zweitens sind gerade Familienunternehmen noch immer äußerst vorsichtig in der
Kommunikation von internen Gegebenheiten an externe Finanzierungspartner. Dies
sind vorrangig die Erläuterung des teilweise komplexen Geschäftsmodells und der
Unternehmensstruktur sowie strategische Informationen über geplante Investitionen,
Akquisitionen oder Produkt- bzw. Innovationseinführungen. Das Thema reicht aber
bis hin zur Vorsicht vor der Kommunikation der Ertragsentwicklung und der jährlichen
Dividenden oder Entnahmen der Eigentümer.
Auch komplexe Governance-Strukturen rechtlicher oder personeller Art, die in
Familienunternehmen häufig vorhanden sind, erschweren die Interaktion mit den
Kapitalgebern. Die Findung des Ausgleichs zwischen dieser Vorsichtshaltung der
(Familien-)Gesellschafter und externen Kapitalpartnern mit ihrem (berechtigten)
Interesse nach solchen relevanten Informationen ist regelmäßig eines der schwierigsten
Themen in den Verhandlungen mit externen Kapitalgebern. Aus Sicht des Familienunter-
nehmen gilt es, den Wissensunterschied aufseiten der Kapitalgeber auszugleichen. Damit
lassen sich im optimalen Fall auch die Finanzierungskosten senken.
Größere, kapitalmarktorientierte Familienunternehmen gehen diesen Schritt, müssen
sich aber auch strategisch hierauf vorbereiten. Gerade in Zeiten aktivistischer Investoren
ist nach einem solchen Börsengang mit erheblichem Gegenwind aus dem Aktionärskreis
zu rechnen, wenn unterschiedliche Erwartungshaltungen hinsichtlich strategischer Ent-
wicklung und Renditeerwartung aufeinandertreffen. Wenn im Extremfall aktivistische
Investoren auftreten und Management, Aufsichtsrat und Gesellschafter öffentlichkeits-
wirksam versuchen anzuzählen, dann ist dies nicht nur lästig, sondern kann wirklich
schädlich für das Unternehmen sein. Kein Vorstand lässt sich gerne Lehrbuchgrafiken zu
Performance und Corporate Governance mit dem Hinweis zusenden, dass es wohl im
eigenen Unternehmen entsprechende Versäumnisse gebe (Schmitt 2017).
3  Optimale Finanzierungsstruktur … 21

Strategischer Finanzierungsbedarf

Wofür benötige ich in den kommenden Jahren Finanzmittel? Dies ist die strategische
Frage hinter diesem Baustein. Welche wesentlichen Vorhaben sind in den kommenden
Jahren zu realisieren? Internationale Expansion, Zukäufe von Wettbewerbern oder
vor- bzw. nachgelagerte Wertschöpfungsstufen? Finanzierung von Lieferanten und
Kunden? Schnell steigende Rohstoffpreise? Oder Konsolidierungskurs, wichtige
Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen vorantreiben? Entscheidend ist, dass bereits in
der Finanzierungsstrategie immer der Ausgleich zwischen der Mittelherkunft und -ver-
wendung geschaffen wird. (Abb. 3.2).
In diesem Zusammenhang ist auch die Dividenden- bzw. Entnahmepolitik zu
betrachten. Viele Familienunternehmen limitieren sich selbst stark in ihren jährlichen
Entnahmen, beispielsweise auf einen Fixbetrag oder auf einen niedrigen Prozentsatz
vom jährlichen Gewinn. Hier bestehen jedoch regelmäßig sehr unterschiedliche Aus-
gangssituationen, die durch divergierende Interessenslagen insbesondere bei größeren
Eigentümerkreisen auftreten. Beispiele sind unter anderem Brenninkmeijer, Haniel
oder Heraeus. Hier können Familiensatzungen oder Statuten einen Rahmen vorgeben.
Wo dies fehlt, greifen gegebenenfalls Entnahmebeschränkungen in Finanzierungs-
verträgen. Gleichwohl sind sie schlecht darauf vorbereitet, wenn in wirtschaftlich
schwierigen Situationen Forderungen anderer Kapitalgeber nach Nachschussleistungen
aufkommen (Student und Werres 2020). Regelmäßig wird in der Entwicklung einer
Finanzierungsstrategie versäumt, genügend Spielraum für Schwankungen („Headroom“)
einzukalkulieren. All das ist einem integrierten Business Plan mit Cash Flow Projektion
aufzunehmen, auch bei zurückhaltender Informationspolitik.

Finanzierungsinstrumente und -partner

Erst nachdem die ersten beiden Bausteine einer Finanzierungsstrategie entwickelt sind,
lassen sich die für das Unternehmen geeigneten Finanzierungsinstrumente ableiten und
die jeweils geeigneten Partner identifizieren.

Eigenkapital, Mezzanine und Fremdkapital

Über die Ausrichtung der Finanzierungsstruktur im Familienunternehmen können sich

im Gesellschafterkreis unterschiedliche Meinungen bilden. Verallgemeinerungen zur
Finanzierungsstruktur sind meistens nur schwer vertretbar – zu spezifisch ist jede Phase
 22

1 Mittelherkunft

■ Kapitalstruktur
■ Kapitalkosten
■ Selbstfinanzierungskraft
■ Kapitalmarktzugang

2 Mittelverwendung

■ Entnahmepolitik
■ Investitionshorizont
■ Risikoneigung
■ Verzinsung des eingesetzten Kapitals

Abb. 3.2   Interaktion zwischen Mittelherkunft und Mittelverwendung. (Quelle: Eigene Darstellung)

J. Stankiewicz et al.
3  Optimale Finanzierungsstruktur … 23

eines Familienunternehmens. Anstöße zu einer Änderung der Finanzierungsstruktur

können sein:

• Kapitalbedarf, um wachsen zu können (organisch oder anorganisch)

• Finanzierung von Investitionen (Digitalisierung, Innovationen, Fabrikbau)
• Gesellschafterwechsel (Nachfolge oder Änderungen), Steuern im Erbfall
• Anstehende Refinanzierungen
• Restrukturierungen
• Insourcing externer Zulieferer
• Geänderte Rahmenbedingungen auf den Finanzierungsmärkten

Gerade auf der Eigenkapitalseite sind die Optionen bei Familienunternehmen regelmäßig
begrenzt. So erwähnt Peter Kratz als Besonderheiten der Finanzen des Familien-
unternehmens neben der Dividenden-, Eigenkapitalpolitik, der Rolle der Banken, der
Trennung von Privat – und Geschäftsvermögen inklusive der Haftungstrennung, der
Haltung zum Risiko auch eine Investitionspolitik, die durch die Eigenfinanzierung
inklusive der Zielverschuldung limitiert ist, da der Kapitalmarkt kaum zur Verfügung
steht (Kratz 1994, S. 205).
Familienfremdes neues Eigenkapital wird regelmäßig nicht gewünscht. Eine Option
kann eine temporäre Minderheitsbeteiligung einer Unternehmensbeteiligungsgesell-
schaft darstellen. Hier muss allerdings von Beginn an klar sein, wie ein zukünftiger
Wiederausstieg der Beteiligungsgesellschaft aussehen wird. Eigenkapitalähnliche
Finanzierungsbausteine (Mezzanine) in Form von beispielsweise Nachrangdarlehen oder
Genussrechten sind hingegen weit verbreitet. Allerdings sind diese sehr individuell auf
die jeweilige Situation anzupassen. In diesem Segment ist es besonders wichtig, „hinter
die Verpackung“ zu schauen. Durch den eigenkapitalnahen Charakter – beispielsweise
durch gewinnabhängige Verzinsungen oder durch Rangrücktritt – fordern Kapitalgeber
andererseits erweiterte Informations- und Mitspracherechte ein.
Im Fremdkapitalbereich ist hingegen die Instrumentenvielfalt sehr groß. Angefangen
von kurzfristigen Finanzierungsbausteinen wie der Forderungs- und Vorratsfinanzierung
über Leasingbausteine bis hin zur klassischen bilateralen oder konsortialen Bank-
finanzierung sind viele Varianten und Ausgestaltungsformen möglich. Auch kapital-
marktnahe Finanzierungselemente wie Schuldscheine oder Anleihen bieten sich für
Familienunternehmen an. Hierbei gilt es jedoch, den Überblick zu behalten und das
richtige Maß aus Diversifikation der Finanzierungsquellen einerseits und Komplexi-
tät in der späteren Handhabung andererseits bei der Entwicklung der individuellen
Finanzierungsstrategie von Beginn an im Blick zu haben.
Beispiele für Familienunternehmen, die stark auf Anleihen als zentralen
Finanzierungsbaustein setzen, sind Schaeffler und Würth. Diese realisieren die lang-
fristigen Finanzierungsbedarfe über eigene Finanzierungsgesellschaften. So finanzierte
Schaeffler im Jahr 2020 ein Volumen von 1,5 Mrd. EUR, um Fälligkeiten im Jahr 2022
zu refinanzieren. Dies geschah über zwei Anleihen von jeweils 750 Mio. EUR mit
24 J. Stankiewicz et al.

Laufzeiten von 5 bzw. 8 Jahren. Die Transaktion wurde von einem Bankenkonsortium
– bestehend aus der Bank of America, BNP Paribas, Deutscher Bank und HSBC –
begleitet. Die Nettoverschuldung vs. EBITDA betrug 1,6 × und war damit unter einer
kritischen Größe von 3,5x. Zudem bestanden auf Gruppenebene nicht gezogene Kredit-
linien in Höhe von ca. 2 Mrd. EUR zur Verfügung. Aus Sicht der Schaeffler Gruppe
galt es, in der Corona-Krisenzeit und Transformation des Automobilmarktes Liquidi-
tätspuffer zu halten, begleitet von entsprechender Disziplin bei Investitionen und
Kosten. Voraussetzungen für das langfristige Gelingen ist immer ein stabiles operatives
Geschäft. Schaeffler mag ebenso angeführt werden für eine Platzierung eines grünen
Schuldscheines im Jahr 2020. Vom Volumen von 350 Mio. EUR sollen 300 Mio. EUR
in die Finanzierung von nachhaltigen Projekten fließen. Die Laufzeiten der Schuld-
scheine beliefen sich auf 3, 5 bzw. 8 Jahre. Als Arrangeure agierten die BayernLB,
Helaba, Unicredit und die ING. Auch als eigenkapitalnahe Hybrid-Anleihe erlangt dieses
Finanzierungsinstrument bei größeren Familienunternehmen signifikante Bedeutung,
unter anderem bei Henkel oder Hero.

Banken, Kapitalgeber, Investoren

Typischerweise verfügen Familienunternehmen nach wie vor über einen Kernbanken-

kreis, der neben dem Konto- und Zahlungsverkehrsgeschäft auch mit Kreditfazilitäten
zur Verfügung steht. Je nach Größenordnung des Unternehmens können dies zwischen
3 und 15 Banken sein. Jedes Unternehmen braucht einen erfahrenen, belastbaren und
in der Linien-Zurverfügungstellung homogenen Bankenspiegel. Die kleinste und lang-
samste Bank sorgt für Verzögerungen und führen manchmal zur Illiquidität. Heute sind
auch Pensionskassen und Family Offices zunehmend als Kapitalgeber an Finanzierungen
interessiert.
Es finden sich in Familienunternehmen aber auch nach wie vor Fälle, in denen
eine starke Abhängigkeit von einer Hausbank existiert. Diese kann aber ggf. nicht die
optimale Bank sein, um eine größere Finanzierung zu bewerkstelligen. Im Zuge einer
Finanzierung kann es durch persönliche Präferenzen der Gesellschafter zu einer sub-
optimalen Zusammenstellung des Bankenkreises kommen. Neben einer persönlichen
Zusammenarbeitsebene sollte die Finanzstärke, Erfahrung und Konditionen der Bank-
partner als wesentliche Kriterien gelten. Auch ist es wichtig, Finanzierungspartner aus
unterschiedlichen Bankensektoren (Geschäftsbanken, Sparkassen und Landesbanken,
Genossenschaftsbanken, internationale Häuser, Spezialfinanzierer) zu kombinieren.
Denn es gilt immer im Blick zu behalten, dass auch diese Finanzierungspartner ihre
Strategie ändern und sich aus Marktsegmenten zurückziehen könnten. Hier darf keine
Lücke entstehen!
In der Regel kombinieren Unternehmen diese „Basisstruktur“ mit Instrumenten
der Finanzierung ihres Umlaufvermögens (Factoring, Forfaitierung oder Vorrats-
finanzierung) oder Leasingstrukturen. Auch hier kommen die Finanzierungspartner
3  Optimale Finanzierungsstruktur … 25

regelmäßig aus dem Bankenumfeld, was die Koordination zwischen den Finanzierungs-
partnern grundsätzlich vereinfachen sollte. Allerdings muss das Management bereits
in dieser Konstellation die teilweise komplexen Vertragswerke sehr genau im Blick
behalten, die nicht zwingend komplett aufeinander abgestimmt wurden. Nicht selten
trifft man auf Vertragsstrukturen, bei denen unterschiedliche Finanzkennzahlen und
Eskalationsmechanismen vereinbart sind, die überhaupt nicht zueinander passen. Die
Details in der Dokumentation sind entscheidend, und das Management muss ein sehr
gutes eigenes Bild hierzu entwickeln.
Noch umfangreicher wird dies, sofern das Unternehmen sich in Richtung Kapital-
markt (Debt Capital Markets) orientiert. Bei Schuldscheinen ist die Dokumentation
zwar vergleichsweise kompakt, allerdings können dort bereits die Investorengruppen
sehr heterogen sein. Nicht nur Sparkassen, Landesbanken und Genossenschaftsinstitute
sind hier aktiv. Der Anteil internationaler Häuser, von Versicherungen und Pensions-
fonds und auch von Family Offices hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung
gewonnen. Dies macht aber auch die Koordination in schwierigen Situationen komplex,
da die Investoren unterschiedliche Interessenslagen verfolgen.
Bei Anleihen stellt das Thema Prospekterstellung und Prospekthaftung für das
Management eine zusätzliche Komplexitätsstufe dar. Allerdings schaffen sich die Unter-
nehmen ab einer gewissen Größenordnung über den Schuldschein hinaus einen noch
zinsgünstigeren und eigenständigeren Zugang zu den nationalen und internationalen
Investorengruppen. Darüber hinaus muss das Unternehmen abwägen, ob es im Rahmen
von Anleihen auch den Weg eines externen Ratings beschreitet. Gerade in verunsicherten
Kapitalmärkten stabilisieren Unternehmen durch die externe und neutrale Einschätzung
anerkannter Ratingagenturen einen weiterhin adressierbaren Zugang zu den Investoren.
Allerdings sollte man sich das gut überlegen. Die Geister die man jährlich ruft…
bedeuten auch Kosten. Auch grosse Familienunternehmen wie Otto in Hamburg ver-
zichten daher trotz Allem darauf.

Stakeholdermanagement

Nicht zuletzt das Eingangsbeispiel zeigt auf, dass alle diese Finanzierungsgruppen
mit ihren individuellen Anforderungen regelmäßig „abzuholen“ sind. Dies wird gerne
in Zeiten vergessen, in denen Unternehmen wirtschaftlich prosperieren. Schlägt die
Situation um, gelingt es nicht immer, die dann vorhandene Komplexität der einzelnen
Gläubigergruppen zu bedienen.
Das zentrale Instrument, um die Komplexität in den Griff zu bekommen ist neben der
sorgsamen Selektion der geeigneten Finanzierungspartner je Instrument die Schaffung
einer einheitlichen und transparenten Informationsbasis. Diese etablierten Standards sind
einzuhalten und schaffen Vertrauen bei den Finanzierungspartnern. Hierzu gehören nicht
nur ein regelmäßiges Informationspaket, sondern auch der konstante Austausch bei-
spielsweise durch wiederkehrende Bankenmeetings oder Investorenrunden, zumindest
26 J. Stankiewicz et al.

mit den wichtigsten externen Finanzierungspartnern. Der Kreditgenehmigungsprozess

hat sich zurzeit eher verlängert und kann bis zu 4–6 Monate dauern im kritischen Fall.
Ein weiteres wichtiges Instrument der Vertrauensbildung mit den externen
Finanzierungspartnern ist das Verhalten der Unternehmensfamilie. Hierzu gehört die
Einbindung der Unternehmensfamilie in die strategischen und unternehmerischen Ent-
scheidungen, aber auch ganz einfach die Entnahmepolitik. In den Verhandlungen zu
Finanzierungsverträgen wird regelmäßig intensivst über Dividenden- bzw. Entnahme-
beschränkungen der Gesellschafter gerungen. Hier gilt es, einerseits den „Unternehmer-
lohn“ weiterhin darstellen zu können, aber gleichzeitig die Entnahmen zu limitieren,
insbesondere in für das Unternehmen wirtschaftlich schlechteren Zeiten. Die hier
gefundenen Vereinbarungen dienen auch dazu, die Eigenkapitalgeber zu disziplinieren.
Dies ist vor allem bei größeren und weit verzweigten Gesellschafterkreisen notwendig.

Finanzierungsprozesse

Nach wie vor werden Finanzierungsprozesse oft nicht frühzeitig und aktiv begonnen,
sondern anlassbezogen (bspw. bei einer anstehenden Akquisition) oder auf Initiative
eines Finanzierungspartners, der mit neuen Innovationen punkten will. Es fehlt
jedoch – selbst bei großen Unternehmen – vielerorts ein frühzeitiges und proaktives
Angehen, beispielsweise bei Refinanzierungen. Und es fehlt das Prozess-Know-how,
da die Unternehmen ggfs. nur einmal im Jahr oder sogar noch seltener einen solchen
Finanzierungsprozess umzusetzen haben. Hier kommt es regelmäßig zu Friktionen, da
die Finanzorganisation des Unternehmens dies nicht in der gebotenen Geschwindigkeit
und Präzision neben ihrem Tagesgeschäft abbilden kann.
Zunächst einmal ist es wichtig, einen „Musterfinanzierungsprozess“ im Unter-
nehmen aufzusetzen. Dieser beginnt mit der internen Vorbereitung der notwendigen
Informationen und der Entscheidungsvorlagen. Er beschreibt auch die Marktansprache
(wie, mit welchen Dokumenten, wer ist anzusprechen usw.) und die nachfolgende Aus-
wahl- und Umsetzungsphase. Hierbei geht es nicht primär um die Koordination der
externen Finanzierungspartner, sondern vor allem um die Abstimmung der internen
Ressourcen und Schritte. Welche Informationen sollen Controlling und Finanz-
buchhaltung zusammenstellen, wer trägt zusammen und koordiniert? Vor allem aber:
Wer muss wann genehmigen, beschließen und unterschreiben? Es ist nicht glücklich,
wenn man am Freitagnachmittag versuchen muss, den Geschäftsführer einer Tochter-
gesellschaft aus dem Urlaub zurück ins Büro zu beordern, weil man vergessen hat, ihn
den neuen Konsortialkreditvertrag mit unterzeichnen zu lassen. Oder die Gesellschafter
nicht früh genug über eine entsprechende notwendige Beschlussfassung informiert
wurden. Diese und andere Stolpersteine müssen vorab möglichst ausgeräumt werden.
Darüber hinaus muss sich das Management vorab darüber informieren, welche Ent-
wicklungen und Änderungen seit dem letzten Finanzierungsprozess eingetreten sind.
3  Optimale Finanzierungsstruktur … 27

Gerade in den letzten Jahren gab es deutliche Entwicklungen in Richtung einer unter-
nehmensfreundlicheren Kredit- und Anleihedokumentation. Aber hierzu benötigt das
Management eigene Kanäle und Sparringspartner, um diese Entwicklungen auch nach-
verfolgen zu können.

Transparenz und strukturierte Vorgehensweise als

Erfolgsbausteine

Eine nachhaltige Finanzierungsstrategie muss jedes Unternehmen individuell für sich

entwickeln. Die vorgenannten vier Bausteine sollen als Idee für wesentliche Elemente
dienen, die sich aus der Praxis herauskristallisiert haben und die immer wieder in
Finanzierungssituationen zu Herausforderungen führten bis hin zum Scheitern des
Finanzierungsprozesses. Ganz entscheidend für die Strategie ist hierbei die Orientierung
an dem Grad der Transparenz, den man mit seinen unterschiedlichen Kapitalgebern
teilen kann und will. Hierdurch bestimmen sich die verfügbaren Finanzierungsbausteine
und -partner.
Die Interaktion mit den Gläubigern ist sehr wichtig. Nach welchen KPI’s wird das
Unternehmen aktiv gesteuert? Welche Covenants/Sicherheiten würde der Kreditnehmer
maximal akzeptieren können? Bisweilen passen die Covenants der Banken nicht zum
Geschäft der Kreditnehmer; Must have versus nice to have. Wir halten es für einen
„mittelständischen CFO“ für sehr wichtig, dass er den Kontakt zur Marktfolge bei den
Banken aufbaut und gut pflegt. In diesem Zusammenhang sei daran erinnert, dass alle
Unternehmen ihren Jahresabschluss veröffentlichen (müssen) und die Gläubiger sehr auf
die Qualität der Lageberichte achten.
Aus Bankensicht verbessern sich mit der Transparenz für ein Familienunternehmen,
das den Kapitalmarkt nicht angehen möchte, aber kapitalmarktähnliche Instrumente (US-
Private Placement o. Ä.) nutzen möchte, Flexibilität und Konditionen im Finanzierungs-
bereich (Knop 2011). Banken erheben für die qualitativen Ratingkomponenten die
Prozessdauer von Bilanzstichtag bis Abschlusserstellung – das muss nachvollziehbar
sein. Eindeutig ist aber der Zusammenhang zwischen der Transparenz und mit dem
Finanzierungspotenzial sowie den Kosten.
Der zweite zentrale Aspekt ist die strukturierte Vorgehensweise, denn jeder
Finanzierungsprozess bindet massiv interne Kapazitäten und greift in die Aktivitäten und
Prozesses der Unternehmen ein. Wichtig ist, dass man sich diesen Prozess nicht komplett
aus der Hand nehmen lässt, sondern diesen auch aktiv mit vorantreibt, gegebenenfalls
unterstützt durch Berater und Sparringspartner.
28 J. Stankiewicz et al.

Literatur

Abresch, M. (Hrsg.), Finanzielle Führung, Finanzinnovationen & Financial Engineering. Teilbd. 1

(S. 203–214). Schäffer-Poeschel.
Knop, C. (2011). Familienunternehmen entdecken den Kapitalmarkt. [Link]
wirtschaft/unternehmen/finanzierungsalternativen-familienunternehmen-entdecken-den-kapital-
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Kratz, P. (1994). Finanzielles Management im Familienunternehmen. In Siegwart, H., Mahari, J..
Schmitt, J. (2017). Aktivist Wyser-Pratte kritisiert Mittelständler OHB in bissigem Brief. https://
[Link]/finanzierungen/kapitalmarkt/aktivist-wyser-pratte-kritisiert-
mittelstaendler-ohb-in-bissigem-brief-1410421/). Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Student, D., Werres T. (2020). Die Grillo-Werke brauchen dringend Kapital. [Link]
[Link]/unternehmen/ulrich-grillo-die-grillo-werke-brauchen-dringend-kapital-
a-00000000-0002-0001-0000-000174480372. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Dr. Johannes Stankiewicz  ist aktuell im Immobilienmanagement und als Gründer tätig. Zuvor
war er als Head Corporate Finance bei der Chocolat Frey AG/Delica AG beschäftigt.

Dr. Mark Hill  ist seit 2020 CFO der awk Aussenwerbung GmbH. Er verfügt über mehr als 20
Erfahrung im Bereich Corporate Finance mit internationalen Stationen unter anderem bei der
Dresdner Bank und KPMG.

Peter Sielmann  prägte als CFO 32 Jahre lang die Geschicke der Neumann Kaffee Gruppe. 2012
wurde er vom Finance Magazin zum „CFO des Jahres“ gekürt. Zuvor war Sielmann Mitglied der
Geschäftsleitung der Bernhard Rothfos AG gewesen.
Bedeutsame Daten für richtige
Entscheidungen: Wie Sie mit Data 4
Management Impact erzielen

Anja Lagodny und Nikolai Graf Lambsdorff

Der Verwaltungsrat eines Hidden Champions im deutschsprachigen Raum mit über

1 Mrd. EUR Umsatz trifft sich zu einer seiner vier Sitzungen pro Jahr. Der Präsident
ist Miteigentümer und Familienmitglied und seit über 30 Jahren im Unternehmen tätig,
auch operativ. Er fragt sich, wie mit den neuen technologischen Herausforderungen und
Zukunftstechnologien umgegangen werden soll. Und überhaupt: Sind virtuelle bzw.
erweiterte Realitäten (VR/AR), Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) und
Blockchain-Lösungen für seine Firma relevant? Auf den ersten Blick nicht, schließlich
bewegt sich das Unternehmen in einem eher traditionellen Geschäftssegment. Aber ist
das wirklich so? Bei weitem nicht – wie Sie sicherlich schon erahnt haben. Zukunfts-
technologien ermöglichen nicht nur komplett neue Geschäftsmodelle, sondern Sie bieten
allen Unternehmen – ganz unabhängig von ihrem Betätigungsfeld – die Möglichkeit,
sich Vorteile zu verschaffen: Kostenersparnis, Effizienz, Geschwindigkeit, Innovation.
Und vieles mehr. (Abb. 4.1).
Was soll der Verwaltungsrat unseres Beispielunternehmens aber nun tun? Im ersten
Schritt muss das Board eine grundsätzliche Entscheidung treffen und damit eine grund-
sätzliche Frage beantworten: Was bedeutet „digital“ für unser Unternehmen? Abb. 4.2
zeigt drei mögliche strategische Antworten auf diese Frage.
In vielen Unternehmen besteht die Tendenz, dass man eigentlich alles machen möchte
und offensichtlich spielen Daten für alle drei strategischen Ansätze eine große Rolle.

A. Lagodny (*) 
Basel, Schweiz
N. G. Lambsdorff 
Berlin, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 29

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
30 A. Lagodny und N. G. Lambsdorff

Abb. 4.1   Der Wert von Daten. (Quelle: [Link]

use-data-to-outpace-competitors-heres-how. Letzter Zugriff am 22.07.2022.)

Abb. 4.2   Ansätze für eine Digitalstrategie. (Quelle: Eigene Darstellung)

Aber es bedarf einer realistischen Investitionsstrategie und schon die erste Entscheidung
ist ein wichtiger Wegweiser. Hinzu kommt, dass damit die für das Unternehmen
besonders relevanten Zukunftstechnologien bereits ein wenig gefiltert werden können.
Unser Hidden Champion hatte eine solch richtungsweisende Entscheidung getroffen –
ein sehr guter Start für eine erfolgreiche Digitalreise, aber auch nur die allererste Hürde.
In der Praxis fangen die Herausforderungen erst jetzt an. Hören wir dazu den CDO:
Daten sind nicht nur eine essenzielle Zutat für die Steuerung und Lenkung des Unter-
nehmens. Data Management und eine datenbasierte Unternehmenskultur sind ent-
scheidend für die Sicherung des zukünftigen Erfolges. Warum ist Data Management so
wichtig?

• Das Datenvolumen steigt rasant – Daten werden von immer neuen Quellen erstellt
und haben sich gleichzeitig zu einem wichtigen Asset für datenbasierte Geschäfts-
modelle entwickelt.
4  Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen … 31

• Die Datenhoheit hat extrem an Wichtigkeit gewonnen: Neue Strategien müssen her,
um die für den Erfolg wichtigen Unternehmensdaten mit hoher Qualität zu sichern.
• Gesetzliche Anforderungen und neue Regulierungen (z. B. GDPR) machen eine
Data Governance unabdingbar (Welche Daten sind wo, und von wem werden sie
benutzt?).

Das „Data-driven enterprise strategy framework“ von Accenture zeigt exemplarisch

zwölf kritische Fähigkeiten, die ein datengetriebenes Unternehmen braucht (Abb. 4.3).
Viele Unternehmen – und vielleicht kommt auch Ihnen das bekannt vor– haben dies
auch schon längst erkannt und Data Management zum wichtigen Thema der Führungs-
ebene benannt. Oft unter hohem Druck der Führungsebene wird eine Data Governance
aufgesetzt und sehr schnell in Technologien investiert. Unser Beispielunternehmen hat
sogar neue Kompetenz an Bord geholt und Data Scientists eingestellt.
Doch trotz aller Anstrengungen: In der nächsten Boardsitzung lässt das Update zum
Thema Data Management viele Fragen offen – und es entsteht der Eindruck, dass sich

Abb. 4.3   Kritische Fähigkeiten für ein datengetriebenes Unternehmen. (Quelle: [Link]

[Link]/us-en/insights/technology/closing-data-value-gap. Letzter Zugriff am 22.07.2022.)
32 A. Lagodny und N. G. Lambsdorff

eigentlich noch nichts bewegt hat. Damit steht das Board nicht allein da: Viele ver-
schiedene Studien gehen davon aus, dass im Jahr 2021 lediglich 10 % der Unternehmen
signifikante Fortschritte im Data Management gemacht haben.
In der Praxis sind es häufig die gleichen Herausforderungen, die signifikante Fort-
schritte verhindern:

• Top Down-Ansatz
• Keine wirkliche Problemlösung
• Silos und die Überbewertung der Technologie

Die Problematik des Top Down-Ansatzes

Beschließt ein Unternehmen, das Datenthema wirklich voranzubringen, wird dies

häufig zur Chefsache erklärt. Das ist aufgrund der Bedeutung ein guter Ansatz – auf
der anderen Seite liegt häufig genau dort das Problem. In vielen Unternehmen gibt es
schon ein gewisses Level von Datamanagement: zum Beispiel in Vertrieb und Marketing,
wo Abteilungsleiter Daten zur Kundensegmentierung, Verkaufskennzahlen usw. aktiv
nutzen. Gleichzeitig werden Data Management-Projekte häufig aus der Finanzabteilung
vorangetrieben – man erhofft sich bessere Steuerungszahlen. Leider enden diese Projekte
sehr häufig im Design neuer Dashboards, die nun automatisiert erstellt werden.
Die Problematik: Data Management braucht eine breite Unterstützung im Unter-
nehmen. Automatisierte Dashboards werden mit Sicherheit immer wieder ob ihrer
Richtigkeit infrage gestellt und auch als „Kontrolle von oben“ bewertet.
Das häufige Ergebnis: Man ist zufrieden mit den neuen, automatisierten Dashboards,
die auch einen Ad-hoc real-time-Zugriff erlauben, aber die Zahlen werden von
Führungskräften und Mitarbeitern immer wieder infrage gestellt. Es ist gelungen,
verschiedene Datenquellen zu verbinden, man hat etwas Neues erschaffen – aber
nach großem Fortschritt für das Unternehmen fühlt es sich nicht wirklich an. Der
Verwaltungsrat unseres Hidden Champions traf übrigens auf genau diese Heraus-
forderungen.
Was kann man tun? Es ist sicherlich richtig, Data Management zur Chefsache zu
machen. Allerdings ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen von Anfang
eingebunden ist: Warum machen wir das, was ist das Ziel – und was brauchen wir von
allen, damit das Projekt zum Erfolg wird? Gerade bei Data Management-Projekten,
die aus dem Finanz- und Controllingbereich kommen, ist die richtige Kommunikation
wichtig, um nicht in die Falle des internen „Datenboykotts“ zu geraten.
4  Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen … 33

Keine wirklichen Problemlösungen

Bleiben wir bei unserem Dashboard-Beispiel von oben: Sicherlich haben auch Sie
schon Sitzungen beigewohnt, in denen die neuen Dashboards referiert wurden und man
anerkennend dachte: Dass wir das nun alles automatisch und aus einer Quelle erhalten,
ist ein großer Fortschritt. Aber ist es das wirklich? Oder sind die Dashboards mehr ein
Selbstzweck?
Der Rohstoff „Data“ wird ja vor allem deshalb gewonnen, um auf allen Ebenen der
Unternehmung Impact zu erzeugen. Optimierte Unternehmensdaten sind vielleicht ein
erster Schritt dahin, der wahre Wert wird sich allerdings erst dann zeigen, wenn mithilfe
von Daten echte Probleme gelöst werden. Oft hat dies wenig mit Unternehmenskenn-
zahlen zu tun, sondern vielmehr mit operativen Daten.
Einige Beispiele:

• Können wir mit unserem CRM-System über eine KI-Integration die Kaufbereitschaft
unserer Kunden messen und entsprechende Trigger automatisiert versenden?
• Können wir mit Smart Shelf-Datenpunkten Out of Stock-Situationen im Retail ver-
hindern?
• Kann die Anbringung von Sensoren im Produktionsbereich unseren Output
optimieren?

Dies knüpft an die „Problematik des Top-down Ansatzes“ an: Um die richtigen Fragen
zu stellen, werden die Spezialisten aus den verschiedensten Bereichen gebraucht, um
positive Auswirkungen auf den Fortschritt im Datenmanagement zu erzielen. Der Ver-
waltungsrat unseres Hidden Champions hatte dies früh erkannt und konnte schnell über
„neue automatisierte“ Dashboards hinauswachsen: mit echten Problemlösungen, neuen
Ziele und vielen neuen Optimierungs- und Innovationsideen.

Silos und die Überbewertung der Technologie

In vielen Studien über den Status des Data Management liest man immer wieder, dass
eine der großen Herausforderungen die fehlende Expertise im Unternehmen ist. Gemäß
einer Umfrage der WHU sind in vielen Unternehmen in der Tat oftmals keine Experten
angestellt, die Zukunftstechnologien und Ihre Auswirkungen auf das Geschäftsmodell
im Detail bewerten könnten (Soluk et. Al. 2021, S. 14 ff.). Wenn Data-Kompetenz ins
Unternehmen gebracht wird, dann häufig über ein neues Team, das sich aus Spezialisten
zusammensetzt. Die neuen Fachkräfte kennen das Unternehmen aber nicht unbedingt.
Und wenn wir ehrlich sind, sind viele der Begriffe wie z. B. API, Data Lake und KI,
die in Präsentationen zum Thema Data Management auftauchen, im Kern meistens nicht
ganz verständlich.
34 A. Lagodny und N. G. Lambsdorff

Mehr noch: Während das neue Team seine Arbeit aufnimmt, haben sich häufig viele
unterschiedliche Abteilungen bereits auf den Weg des Data Management im kleinen
Rahmen gemacht: Das Marketing hat von Agenturen angebotene Lösungen getestet, der
Vertrieb hat bereits eine CRM-Lösung integriert. Letztere wurde „außerhalb“ pilotiert,
um das Momentum nicht zu verlieren, ehe man sich an die interne IT-Abteilung gewandt
hat, um das Tool zu integrieren und zu skalieren.
Die Problematik: Obwohl Data Management zur Chefsache erklärt wurde, obwohl
die neuen Fachkräfte eingestellt wurden, hat man nur ein weiteres Silo kreiert. Andere
Abteilungen machen weiter wie bisher, da sie ja ihre Themen nach vorne treiben
müssen. Zwar geht das Data Team mit vollem Elan an die Herausforderungen, die der
Verwaltungsrat ihm gestellt hat, heran, allerdings schauen andere Bereiche des Unter-
nehmens eher skeptisch auf das Team: Die IT ist besorgt um die Security und die
Systemlandschaft, Vertrieb und Marketing arbeiten mit dem Data Team zwar an einem
Piloten, alle anderen Projekte treibt man aber wie gehabt selbständig voran. Einen
Impact auf die Kultur im Unternehmen hat dies nicht.
Der Lösungsansatz: Die Quintessenz liegt am Anfang dieses Artikels – in der Digital-
strategie und der damit hergeleiteten Data Management-Strategie des Unternehmens.
Data Management kann ein sehr komplexes Thema sein. Daher ist es angeraten,
schrittweise vorzugehen:

1) Transparenz und Klarheit schaffen: Wie sieht die Data Value Chain für unser Unter-
nehmen aus?
2) Identifizierung des Ausgangspunkts – und wie Ihr „Level up“ aussehen soll (establish,
value proof, scale, accelerate, optimize)
3) Datenstrategie: Identifizieren Sie ihre Vision, die strategischen Fokusbereiche und Ihr
„How to win“ – Ihre Data Agenda oder die „Data Strategy on a page“
4) Bevor Sie in die Operative gehen: Erstellen Sie eine solide Kommunikationsstrategie
und eine Stakeholder Map

Diese ersten vier Schritte werden ca. drei bis sechs Monate Zeit benötigen. Unter-
schätzen Sie sie nicht: Sie bilden damit die erste Basis für die weitere Vorgehensweise,
und so wird es möglich sein, erste Problemlösungen zu testen und sich fokussiert mit den
für Sie wichtigen Technologien zu beschäftigen.

Zukunftsausblick: Distributed Ledger Technology (DLT) oder: Was

bringt die Blockchain? (Nikolai Graf Lambsdorff)

Eine Technologie, die einen fundamentalen Einfluss auf das Internet, Data Management,
und somit auch auf Innovation im Generellen, haben wird, ist die Distributed Ledger
Technology (DLT), auch „Blockchain“ genannt. In seinem Kern ist DLT nichts anderes
als eine Datenbank, die es ermöglicht, Informationen unveränderlich und transparent
4  Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen … 35

(in verschlüsselter Form) zu speichern. Datenbankänderungen werden dabei an die

vorherigen Änderungen der Datenbank angehängt, ähnlich einer Kette. Dies ermög-
licht es, nicht nur den aktuellen Status der Datenbank auszulesen, sondern die gesamte
Historie aller Datenbankänderungen einzusehen. Da diese „Kette der Änderungen“ (in
Gesamtheit als Datenbank zu betrachten) mit einer Sammlung von Knoten („Nodes“),
die kollektiv die Zulässigkeit jeder Änderung verifizieren, ein offenes Netzwerk bilden,
besitzt eine DLT keine zentrale Entität mit Sonderrechten („Gatekeeper“). Dies wird
„Trustless“ genannt. Was sich anfangs trivial anhört, hat enorme Auswirkungen. Denn
bei vielen der wertvollsten Unternehmen unserer Zeit liegt ein zentraler Aspekt ihres
Wettbewerbsvorteils in den Daten, die sie sammeln, halten, und auswerten. (Abb. 4.4).
Eine „trustless“ Datenbank hat zur Folge, dass sich Applikationen, Nutzer und Ent-
wickler nicht mehr um ein Unternehmen als „Gatekeeper“ herum entwickeln, sondern
direkt auf Basis der eigentlichen Datenbank aufbauen können. Kommunikation und
Interaktion können direkt auf Basis der Daten geschehen, da jeder der Richtigkeit der
Datenbank vollständig vertrauen kann. Dabei kann eine Blockchain, ähnlich wie ein
„Ledger“ in der Buchhaltung, den Tausch von Werten und Dienstleistungen zwischen
Entitäten sicherstellen. Daher ist einer der evidentesten Anwendungsfälle für DLT die
Finanzbranche.
Weiterhin funktioniert unser heutiges Internet anhand Verknüpfungen vieler Daten-
silos, in denen Daten von spezifischen Plattformen oder Applikation erhoben und ver-
waltet werden. Der Nutzer hat zwar einen gewissen rechtlichen Anspruch auf seine
Daten, technisch gesehen allerdings keinerlei Zugang dazu und Kontrolle darüber. DLT
ermöglicht es erstmals, dass auf technischer Ebene ausschließlich der Nutzer Kontrolle
über seine Daten hat (ob bei Bankkonten oder Aktienportfolios, bei Gesundheits-
daten oder sozialen Netzwerke). Dadurch wird DLT einen profunden Einfluss darauf
haben, wie Unternehmen mit sämtlichen Daten, die sie aktuell sammeln und auswerten,
umgehen werden.
Wie genau das Datenmanagement in der Zukunft aussehen wird ist noch unklar, denn
wir stehen gerade erst am Anfang dieses Paradigmenwechsel. Doch da es sich um eine

Abb. 4.4   Die Datenbank als offenes Ökosystem. (Quelle: Eigene Darstellung)

36 A. Lagodny und N. G. Lambsdorff

Innovation an der Basis unserer IT-Infrastruktur handelt, wird dieses in den nächsten 10
bis 20 Jahren einen massiven Einfluss auf sämtliche Industrien haben. Schon in fünf bis
zehn Jahren kann dieser Trend eine Bedrohung für das Geschäft vieler Unternehmen
werden, aber auch eine immense Chance. Daher ist es umso wichtiger, dass Unter-
nehmen sich so früh wie möglich mit dieser Technologie beschäftigen, auch wenn sie in
ihrer Branche gar keine direkte Bedrohung durch DLT-getriebene Businessmodellen ver-
muten. Das wichtigste Fundament dabei ist es, ein tiefes Verständnis für die Technologie
und Kernkompetenzen im Unternehmen aufzubauen.
Konkrete Handlungsschritte wären:

• Anwerben und Ausbilden von Mitarbeitern im Bereich R&D in Bezug auf DLT
• Schaffen eines breiten, grundlegenden Verständnisses für DLT im gesamten Unter-
nehmen
• Weiterentwicklung der Unternehmensphilosophie
• Entwicklung DLT-basierter Pilotprojekte, innerhalb und außerhalb Ihres Kern-
geschäfts

Da DLT auf einer sehr breiten Ebene für Ihr Unternehmen relevant werden wird, sollten
alle Mitarbeiter so früh wie möglich mit der Technologie vertraut sein. Vor allem in
den Bereichen Buchhaltung und Finanzen könnte die Technologie schneller relevant
(und von großem Nutzen) werden, als Sie es sich vorstellen können. Eine nachhaltige
Unternehmensphilosophie zu entwickeln, ist aufwendig und zeitintensiv. Daher sollten
sie so früh wie möglich wichtige Aspekte von DLT in ihre Philosophie einarbeiten. Ein
wichtiges Umdenken muss im Bereich vom Umgang mit Daten stattfinden, was direkt
an den Gedanken aus dem vorherigen Abschnitt anknüpft. Dabei müssen Daten weiter-
hin eher als eine Art Infrastruktur gesehen werden, auf der man Produkte, Applikationen,
Kommunikation und Interaktion aufbauen kann. Auch „Open Source“ ist ein wichtiger
Bestandteil von DLT und sollte daher auch eine Komponente Ihrer Unternehmensphilo-
sophie werden.
Die Weiterentwicklung der Unternehmensphilosophie sollte von der Entwicklung
kleinerer experimenteller Projekte und Applikationen auf Basis von DLT begleitet
werden. Vor allem dient dies auch der Erforschung und Etablierung der Server- und Soft-
ware-Infrastruktur, die für DLT nötig ist. Denn eine stabile und kostengünstige Infra-
struktur wird dank der dadurch möglichen höheren Skalierbarkeit und Sicherheit für ihr
Unternehmen einen starken Wettbewerbsvorteil bedeuten. Wenn Sie als Unternehmen so
früh wie möglich DLT als Bedrohung und Chance gleichzeitig sehen, schaffen Sie für
Ihr Geschäftsmodell rechtzeitig die Grundlagen, um ein Wettbewerbsvorteil in einer Welt
aufzubauen, in der Daten nicht mehr in Silos, sondern in Ökosystemen liegen. Natürlich
wird Blockchain nicht für Alles in Zukunft die Lösung sein. Sehen Sie bitte die Chancen.
4  Bedeutsame Daten für richtige Entscheidungen … 37

Literatur

Soluk, J., Kammerlander, N., Zöller, M. (2020). Digitale Transformation im Mittelstand und in
Familienunternehmen. WHU.

Anja Lagodny verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Global Chief Digital Officer und
Senior Advisor in der Konsumgüterindustrie. Zuletzt war sie von 2019 bis 2022 als CDO bei Japan
Tobacco International (JTI) tätig. Vorangegangen waren Stationen bei der Carlsberg Group sowie
Mondelēz International.

Nikolai Graf Lambsdorff  ist Investment Manager bei Signature Ventures, einem Venture Capital
Fonds, der sich auf die Finanzierung von Start-ups aus den Bereichen Blockchain und Distributed-
Ledger-Technologien sowie Web3-Technologien fokussiert hat.
Der Finanzvorstand und das Family
Office 5
Michael Gaska

Family Offices haben sich im deutschsprachigen Raum in den letzten zehn Jahren
zunehmend als Vermögensmanagementvehikel wohlhabender Unternehmerfamilien
etabliert. Diese Organisationen beschränken sich jedoch nicht nur auf Kernaufgaben des
Asset- und Investmentmanagement, sondern erbringen je nach Leistungsumfang auch
begleitende Dienstleistungen, wie etwa die Steuer- und Rechtsberatung. Verglichen mit
traditionellen bankennahen Institutionen zeichnet sich das Dienstleistungsspektrum von
Family Offices maßgeblich darin aus, dass es neben dem Wealth Management auch
nicht-finanzielle Bedürfnisse wohlhabender Unternehmerfamilien adressiert.
Die Wahrung des Familienzusammenhalts über Generationen hinweg stellt hierbei
eine der zentralen Aufgaben von Family Offices dar. Mithilfe von Familienzusammen-
künften, Weiterbildungsveranstaltungen für die Next Gen oder philanthropischen Aktivi-
täten versuchen Family Offices den Familienzusammenhalt zu stärken sowie zentrale
Werte und Traditionen zu pflegen. Eine Aufgabe, die sich zunehmend stellt, wenn das
identitätsstiftende, ursprüngliche Familienunternehmen nicht mehr existiert und die
Familie sich nun in ihrer neuen Rolle als Investorin der vorwiegend liquiden Vermögens-
werte zurechtfinden muss.
Im Laufe der Zeit haben sich drei Typen von Family Offices herauskristallisiert,
die sich sowohl in ihren Leistungsumfängen als auch Eigentümerstrukturen unter-
scheiden: Neben dem Multi Family Office, das Wealth Management-Dienstleistungen
auf kommerzieller Basis erbringt, sind dies insbesondere das im Eigentum der Familie
befindliche Single Family Office sowie das Embedded Family Office.

M. Gaska (*) 
[Link], Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 39

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
40 M. Gaska

Ein Single Family Office ist ein besonderes Familienunternehmen, das sich voll-
ständig im Besitz einer Unternehmerfamilie befindet und – wie die Bezeichnung bereits
suggeriert – lediglich einer Familie dient. Im Zeitverlauf kann ein solches Single Family
Office mit zunehmender Familienkomplexität durchaus Vermögenswerte mehrerer
Stämme und Generationen umfassen. Als rechtlich eigenständige und von einem mög-
lichen existierenden Familienunternehmen losgelöste Organisation ermöglicht es die
Trennung der privaten und betrieblichen Vermögenswerte. Der Vorteil von Single Family
Offices ergibt sich in der Gestaltungsfreiheit des Leistungsumfangs. Unternehmer-
familien besitzen die Möglichkeit, das Dienstleistungsspektrum und das Personal nach
eigenen Bedürfnissen und Kriterien auszuwählen. Dies ermöglicht maßgeschneiderte
Dienstleistungen, die andere Typen von Family Offices nur bedingt liefern können. Des
Weiteren bilden Single Family Offices das familiäre Bedürfnis nach Vertraulichkeit und
Privatsphäre deutlich effizienter ab, da die Familie über wesentliche Kontroll- und Ein-
flussmöglichkeiten auf die Strategie und den Betrieb eines solchen Family Offices ver-
fügt.
Die eingeschränkte Visibilität ist ein Vorteil, der bei sog. Embedded Family
Offices noch stärker zur Geltung kommt. Dieser Typ von Family Office ist eine in
das bestehende Familienunternehmen eingebettete, informelle Struktur des Wealth
Managements. In der Regel übernehmen besonders loyale und vertrauensvolle Mit-
arbeitende der Finanzabteilung (insbesondere der Finanzvorstand) das Management
privater Vermögenswerte der Eigentümerfamilie zusätzlich zu den eigentlichen Unter-
nehmensaufgaben. Das Embedded Family Office stellt vermeintlich eine kosten-
effizientere Möglichkeit des Vermögensmanagements im Vergleich zu einem dedizierten
Single Family Office dar. Während Letzteres in der Regel erst ab einem dreistelligen
Millionenvermögen wirklich profitabel zu betreiben ist, ermöglicht das Embedded
Family Office bereits bei deutlich kleineren Vermögensgrößen administrative Synergien
mit dem Familienunternehmen.

Der Finanzvorstand als Family Officer

Wenn es um die Wahl eines geeigneten Family Officers geht, sehen sich Unter-
nehmerfamilien im Dilemma zwischen der Auswahl einer vertrauensvollen und einer
kompetenten Person. Bestellt die Familie ein Mitglied aus ihren Reihen zum Family
Officer, so kann dies das familiäre Bedürfnis nach einer vertrauenswürdigen Person
befrieden. Gleichzeitig müssen unter Umständen Defizite in der Kompetenz und Aus-
bildung in Kauf genommen werden. Setzen Unternehmerfamilien auf qualifizierte
familienexterne Family Officer, besteht ex ante Unsicherheit hinsichtlich der Loyalität
eines angestellten Family Officers.
Um die Spannungsfelder Vertrauen und Kompetenz aktiv zu managen, ernennen
Unternehmerfamilien zunehmend Finanzvorstände von Familienunternehmen zu ihren
Family Officers. Insbesondere der CFO des eigenen, originären Familienunternehmens
5  Der Finanzvorstand und das Family Office 41

wird in der Praxis häufig mit dem Wealth Management der Familie betraut, wenn er sich
durch einen besonderen Leistungsausweis im Unternehmen hervorgetan hat. Von Vorteil
sind zudem auch steuerliche Kenntnisse. Aus Familiensicht erweist der Finanzvorstand
somit einerseits die berufliche Voraussetzung für die Tätigkeit eines Family Officers.
Gleichzeitig entsteht aufgrund seiner Expertise ein Vertrauensverhältnis zur Familie, das
nicht selten über Jahre gewachsen ist und Wissen über Bedürfnisse sowie Interessen-
lagen der Familie und inhärente Dynamiken umfasst. Die Ernennung des Finanzvor-
stands zum Family Officer der Familie stellt damit eine natürliche Entwicklung dar, die
jedoch nicht unumstritten ist.
Ist der CFO tatsächlich der beste Family Officer, den eine Unternehmerfamilie
für sich gewinnen kann? Sicherlich stünden aus dem Bankenumfeld versiertere und
erfahrenere Investment- und Asset Manager zur Verfügung. Familien wünschen sich
jedoch zumeist Family Officer, die über persönliche Integrationsfähigkeit und Empathie
verfügen, die unternehmerisch und nicht produktseitig denken sowie angenehm im
Umgang sind – Eigenschaften, die sie bei potenziellen Family Officers aus dem Banken-
umfeld nicht allzu selten missen.
Für den Finanzvorstand seinerseits ergibt sich mit Aufnahme der Tätigkeit als
Family Officer einer Unternehmerfamilie ein erweitertes Aufgabenspektrum. Bei unter-
nehmerisch aktiven Familien fungieren Single Family Offices als Muttergesellschaften
im Rahmen von Holdingstrukturen, sodass vom Family Officer weiterhin unter-
nehmerische Qualitäten im Management des Beteiligungsportfolios erwartet werden.
Auch im Falle von Embedded Family Offices, bei denen der CFO eine Doppelrolle ein-
nimmt, indem er weiterhin Finanzvorstand des Familienunternehmens ist und zugleich
als Family Officer der Familie private Vermögenswerte betreut, ist sein Erfahrungs-
schatz aus dem Unternehmensbereich essentiell. Weitere Aufgaben für den Family
Officer könnten noch ergänzt werden (unter anderem Personalauswahl für Family Office,
Wahrung des Überblicks und Koordination für/mit Familie etc.). Ein neues Betätigungs-
feld ergibt sich jedoch aus dem Management des liquiden Vermögens. Sofern der
Finanzvorstand nicht aus dem Banken- oder Versicherungsgewerbe kommt, wird er
kaum die Möglichkeit gehabt haben, im Rahmen seiner Tätigkeit einen Aktienfonds auf-
zubauen. Entsprechend bereichernd werden solche Aufgaben wahrgenommen.
Ungeachtet möglicher Defizite in der Investmentexpertise stellt sich bei Finanzvor-
ständen in der neuen Rolle als Family Officer ein entscheidender Vorteil heraus: das
vorhandene Prozessverständnis und die bereits vorhandene Kenntnis der Investment-
interessen und Werte der Familie. Das Grundverständnis in der Steuerung eines M&A-
Prozesses als CFO und dem Investment in Finanzmarktanlagen (bspw. Aktientitel) als
Family Officer ist deckungsgleich. Entscheidend für den Erfolg eines Finanzvorstands
als Family Officer ist damit seine Fähigkeit der Komplexitätsreduktion und strukturierten
Problemlösung.
Unternehmerfamilien verstehen ihre Family Officers als loyale Vertrauenspersonen.
Entsprechend hoch sind die Freiheitsgrade und Gestaltungsspielräume mit dem Ver-
mögen der Gesellschafter umzugehen. Family Officers sind damit deutlich näher an der
42 M. Gaska

Familie als Finanzvorstände, haben Einblicke in das Gesellschafterleben und befassen

sich mit höchst sensiblen und persönlichen Themen einzelner ­ Familienmitglieder.
Dabei werden von Family Officers emotionale Aspekte in der Zusammenarbeit als
besonders wertvoll wahrgenommen, wie etwa das gute Gefühl, von der Familie
gebraucht zu werden und diese zu unterstützen.

Herausforderungen des Family Officers

Die Tätigkeit als Family Officer einer Unternehmerfamilie kann für den Finanzvor-
stand also eine erfüllende Aufgabe darstellen. Die Anforderungen hinsichtlich Expertise
und persönlicher Integrität sind im Family Office jedoch deutlich vielschichtiger als im
Familienunternehmen, da auch die inhärenten Herausforderungen komplexer sind.
Insbesondere im Rahmen von Embedded Family Offices, die informelle Strukturen
im bestehenden Familienunternehmen darstellen, sind Konfliktpotenziale aufgrund
fehlender Formalisierung der Tätigkeit für die Familie vorhanden. So ist der Finanzvor-
stand in seiner Doppelrolle als gleichzeitiger Family Officer der Familie Zielkonflikten
ausgesetzt. Einerseits ist er als CFO dem CEO des Familienunternehmens weisungs-
gebunden, andererseits als Family Officer unmittelbar auch der Familie. Er steht also im
Dienst zweier „Herren“, die durchaus divergierende Interessen aufweisen können. So
mag es beispielsweise aus Vorstandssicht in Krisenzeiten sinnvoll erscheinen, Gewinne
nicht auszuschütten, während es im Interesse der Familie und damit des Family Officers
ist, auf Dividendenzahlungen zu pochen.
Zielkonflikte aufgrund der Doppelrolle als Finanzvorstand des Familienunternehmens
und Family Officer der Unternehmerfamilie führen zu dilemmatischen Situationen, die
den CFO und Family Officer in Dissens-Situationen automatisch dazu verdammen, die
Erwartungen eines seiner beiden „Herren“ zu enttäuschen. Divergierende Interessen, die
den Family Officer tangieren, treten aber nicht nur auf der Linie Familienunternehmen –
Family Office auf. Ebenso können innerhalb der Familieneigentümerschaft Konflikte
aufbrechen. Aufgrund des geringen Formalisierungsgrads eines Embedded Family Office
und damit einhergehend mangelnder Übereinkünfte zur Verrechnung von Leistungen ist
eine Eskalation der Nachfrage nach Diensten seitens einzelner Familienmitglieder nicht
unüblich.
Wiederum sieht sich der Finanzvorstand in seiner Rolle als Family Officer im
Dilemma: Den Bedürfnissen welcher Gesellschafter soll zuerst Rechnung getragen
werden? Und wie soll bei Familienmitgliedern vorgegangen werden, die über-
proportional Kapazitäten des Family Officers binden? Zwangsläufig ergeben sich hieraus
Schnittstellen zur Rolle als Finanzvorstand, indem über eine grundsätzliche Priorisierung
von Unternehmensaufgaben versus Family Office–Aufgaben nachgedacht werden muss.
Nachdem es sich beim Embedded Family Office um eine kaum institutionalisierte
Form des Vermögensmanagements handelt, bei der nicht nur dedizierte Arbeits-
verträge, sondern auch Regularien und Statuen fehlen, sollte sich der Finanzvorstand
5  Der Finanzvorstand und das Family Office 43

in seiner Rolle als Family Officer auch der besonderen Verantwortung bewusstwerden,
die das Handling sensibler Daten mit sich bringt. Zur Erfüllung des familiären Wealth
Managements kann er sich durchaus der Hilfe seiner Mitarbeitenden aus der Finanz-
abteilung bedienen. Allerdings ist steuerlich zu beachten, dass diese Dienstleistungen
möglicherweise verrechnet werden müssen (Problematik der verdeckten Gewinn-
ausschüttung). Dabei ist sicherzustellen, dass diese Mitarbeitenden hochsensible
Informationen zu Vermögensverhältnissen der Familie mit der nötigen Vertraulich-
keit und Verschwiegenheit verarbeiten. Indiskretionen und Lecks, wie sie in solchen
Konstellationen vorkommen können, bewirken nicht nur, dass persönliche Daten der
Familie in das Familienunternehmen getragen werden, sondern im Zeitverlauf auch an
Externe gelangen. Dies untergräbt das Vertrauen der Familie in den Finanzvorstand als
Family Officer.
Das Single Family Office erlaubt aufgrund seiner starken Institutionalisierung und
implementierter Governanceinstrumente ein deutlich effizienteres Wealth Management.
Aber auch dieser Typus von Family Office ist nicht frei von Herausforderungen im
Zusammenspiel mit der Familie. Informationsasymmetrien zwischen dem Family Officer
und der Familie treten auf, wenn große Diskrepanzen in der Expertise zwischen beiden
Parteien vorliegen und betreffen insbesondere diejenigen Gesellschafter, die operativ
nicht involviert sind. Mit proaktiver Kommunikation sollte der Family Officer Trans-
parenz schaffen und den Eindruck vermeiden, nur selektiv ihm förderliche Informationen
an die Familie weiterzutragen. Nach außen hin dient der Single Family Officer im
Rahmen dieser Organisation als Gatekeeper der Familie. Seine Aufgabe liegt somit auch
darin, die Familie und ihre Vermögenswerte von der Öffentlichkeit immer dann abzu-
schotten, wo dies im Sinne der Gesellschafter ist. Die familienseitige Herausforderung
besteht entsprechend darin, ein Eigenleben des Family Offices zu vermeiden und einen
Interessensausgleich zwischen dem Family Officer und der Familie zu schaffen. Da
im Single Family Office disziplinierende externe Governancemechanismen fehlen,
gewinnen interne Kontroll- und Anreizmechanismen an Bedeutung. Beiräte, die nicht nur
aus Insidern und Freunden der Familie bestehen, spielen eine ebenso wichtige Rolle, wie
Vergütungsstrukturen für den Family Officer.
Im Gegensatz zu mittleren und großen Familienunternehmen, sind performance-
basierte Vergütungsstrukturen im Single Family Office jedoch deutlich seltener. Um
Fehlanreize für den Family Officer in der Allokation des Familienvermögens zu ver-
meiden, setzen Familien stattdessen auf unsystematische monetäre Vergütungen. Diese
Zahlungen sind jedoch hinsichtlich ihrer Höhe sowie Regelmäßigkeit unvorhersehbar
und beruhen auf subjektiven Kriterien der Familie, die für den Family Officer ex ante
nicht transparent sind. Erfahrungsgemäß ist die incentivierende Wirkung solcher
variabler Vergütungsstrukturen eher gering, sodass sich mit der Zeit bei Family Officers,
die aus dem Finanzvorstand kommen, eine Desillusion einstellen kann. Diese führt ins-
besondere in Fällen inhaltlicher Unzufriedenheit mit der Tätigkeit und Konflikten mit
Gesellschaftern zu einer Resignation. Sofern zusätzlich mangelnde berufliche Alter-
nativen vorliegen und sich der Job im Family Office als Karrieresackgasse herausstellt,
44 M. Gaska

können sich opportunistische Verhaltensweisen einschleichen. Finanzvorstände, die ins

Single Family Office wechseln, sollten sich dieses Paradigmenwechsels auf Familien-
seite und allfälliger persönlicher Konsequenzen bewusst sein.
Aber auch auf spezifische Herausforderungen inhaltlicher Natur muss ein Family
Officer vorbereitet sein. So steht das Thema Vermögensnachfolge und die Einbindung
der nächsten Generation regelmäßig an vorderster Stelle. Damit geht eine Diversität an
Weltanschauungen und politischen Einstellungen einher, die in der strategischen Ver-
mögensallokation entsprechend zu berücksichtigen ist. In jüngerer Zeit betrifft dies das
Thema der Nachhaltigkeit von Anlagen sowie die Konformität des Portfolios mit ESG-
Kriterien. Zentral für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die Integrations-
fähigkeit des Family Officers über verschiedene Familienstämme und Interessenslagen
hinweg.

u Tipps für den Finanzvorstand in seiner neuen Rolle als Family Officer 

• Transparenz schafft Vertrauen

• Richtige Banken und Finanzberater aussuchen
• Ansichten aller Gesellschafter berücksichtigen, ohne seine eigene Sicht zu
vernachlässigen

Literatur

St. Galler Family Office Forum. [Link] Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Dr. Michael Gaska verantwortet seit über zehn Jahren als Präsident das [Link] Family
Office Forum. Für seine Dissertation am Center for Family Business der Universität [Link] zu
Governanceherausforderungen und Kosten in Single Family Offices erhielt er den Best Doctoral
Paper Award der European Academy of Management.
Generationsübergreifender
Vermögenserhalt: Perspektiven und 6
Handlungsfelder

Stanislaus Sayn-Wittgenstein

Der Blick der UnternehmerIn als auch der sie oder ihn begleitenden Familie auf die unter-
nehmerische Tätigkeit ist untrennbar verbunden mit dem Begriff des Vermögens. Es ist
Voraussetzung im Sinne des Risikokapitals als auch Gradmesser für den Erfolg. Im Zyklus
der Entwicklung reicht das Spektrum vom Unternehmen als Hauptursache und Ursprungs-
quelle von Vermögen hin zu Diversifikationsüberlegungen, um eine sinnvolle Risiko-
streuung von Vermögen außerhalb des Unternehmens zu gewährleisten. Je weiter diese
Entwicklung fortschreitet und das Ursprungsunternehmen zunehmend nur noch ein Asset
im Portfolio der Unternehmerfamilie ist, desto wichtiger werden Überlegungen, neben
Fähigkeiten, die den Kern der unternehmerischen Tätigkeit betreffen, auch vermögens-
erhaltende Kompetenzen in einer Unternehmerfamilie zu erschaffen. Diese sind ganz
regelmäßig generationsübergreifend zu verstehen und über einen längerfristigen Zeitraum
nur mit Unterstützung familienfremder Mitarbeiter und/oder Dienstleister zu gewährleisten.
Der generationsübergreifende Vermögenserhalt im Unternehmen und/oder in unternehmens-
externen Strukturen ist zweifellos eine der großen Aufgaben jeder Unternehmerfamilie.

Herausforderungen und Spannungsfelder

Die Herausforderungen, diese Entwicklung sinnvoll und effektiv zu gestalten, sind viel-
schichtig. Sie haben ihren Ursprung neben den unternehmens- und familieninternen
Faktoren in einer dynamischen Umgebung, die jede Gestaltungsmaßnahme früher oder
später einem Effektivitätstest unterzieht. Generationsübergreifend sind neben Marktent-
wicklungen die Folgen politischer Einflussnahmen, kriegerischer Auseinandersetzungen

S. Sayn-Wittgenstein (*) 
München, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 45

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
46 S. Sayn-Wittgenstein

sowie alle Formen von Krisen zu nennen, die die Geschichte kennt und die den Erhalt von
Unternehmen und unternehmerischen Vermögen bedrohen. Aus aktuellem Blickwinkel
scheinen diese Krisen in kürzeren Abständen und mit spezifisch größeren Wirkungen zu
entstehen. Sie bergen Risiken, jedoch auch Chancen für unternehmerische Gestaltung.
Betrachtet man das Unternehmen als Quelle von Vermögen, so ist eine der ersten Frage-
stellungen, inwiefern ein dauerhafter und regelmäßiger Kapitalbedarf für die Refinanzierung
des Unternehmenszwecks und Wachstum besteht, oder ob bzw. in welchem Umfang
die Möglichkeit einer Ausschüttung für Vermögensstrukturierung außerhalb der unter-
nehmerischen Haftungsmasse besteht. Offensichtlich wird dies davon abhängen, welche
Wachstumsmöglichkeiten im Unternehmen bestehen und welche Investitionsprojekte unter
Maßgabe der anzuwendenden Investitionskriterien attraktiv erscheinen. Üblicherweise wird
hierbei auch eine Rolle spielen, welche alternativen Quellen der Unternehmensfinanzierung
zur Verfügung stehen. Je weiter der Reifegrad im Entwicklungszyklus des Unternehmens
fortgeschritten ist, desto stärker wird das Element der Schaffung von unternehmensexterner
Vermögensstruktur unter dem Aspekt der Risikostreuung in den Vordergrund treten.
Die Entscheidung wieviel Vermögen aus der eigentlichen unternehmerischen
Ursprungstätigkeit in eine externe Struktur überführt werden soll, ist eng verknüpft
mit der Entwicklung der Familien des bzw. der UnternehmerIn. In der Frühphase des
Unternehmens, die in der Regel durch eine oder mehrere starke Unternehmerpersönlich-
keiten geprägt ist, dürfte die Reinvestition in das Unternehmen im Vordergrund stehen.
Spätestens mit einem Generationenübergang ist diese Frage jedoch neu zu bewerten.
Während die geniale GründerIn und ErfinderIn neuartiger Produkte und Geschäfts-
modelle dazu neigen wird, jede potenziell freie Liquidität in das Unternehmen zu rein-
vestieren, um Wachstum zu finanzieren, ist bereits die Vorbereitung eines Erbgangs unter
dem Aspekt der Reserveliquidität für Erbschaftssteuern zu gestalten.
Die nachfolgende Generation wird gegebenenfalls unterschiedliche unternehmerische
Schwerpunkte parallel oder auch nach Abgabe des Ursprungsunternehmens aufbauen
wollen. Sie wird sich gewissermaßen neu erfinden und sich von der Vorgängergeneration
emanzipieren müssen. Dies ist naturgemäß davon abhängig, inwieweit unternehmerisches
Talent und Fähigkeit zur Unternehmensführung vorhanden ist, sowie die Leiden-
schaft und Konsequenz, die erforderliche Einsatzbereitschaft aufzubringen. Aus den in
Familien unterschiedlich vorhandenen Bedürfnissen, Neigungen, Interessensgebieten
und Anforderungen an das vom Ursprungsunternehmen geprägte Vermögen ergeben sich
Spannungsfelder, die in der Strukturgestaltung berücksichtigt werden müssen.

Orientierungspunkte und Effizienzfaktoren

Die oben genannten Spannungsfelder sind naturgemäß für jede Familien- und Unter-
nehmenskonstellation spezifisch zu betrachten und aufzulösen. Es lassen sich jedoch
übergeordnete Muster identifizieren, die zu Lösungen beitragen und effektiv sind.
6  Generationsübergreifender Vermögenserhalt … 47

Unter der Grundannahme, dass die Finanzierungssituation des Ursprungsunter-

nehmens eine systematische und regelmäßige Ausschüttung zulässt und es hierdurch zu
einem substantiellen Aufbau von Vermögen außerhalb der unternehmerischen Haftungs-
masse kommt, sind die klassischen Elemente der Vermögensanlage zu berücksichtigen.
Neben einer strategischen Asset Allokation, d. h. der Festlegung von Anlageklassen und
ihrer Größenordnung sind vor allem Rendite-/Risikoparameter zu definieren. Üblicher-
weise wird hierbei auch der Anlagehorizont festgelegt, der in der hier beschriebenen
Umgebung einen eher langfristigen Charakter (mindestens 5–10 Jahre, in der Regel
länger) hat. Ein wesentliches Element dürfte die Festlegung von Liquiditätsparametern
sein, die in der Planung zum einen Refinanzierungsanforderungen des Ursprungsunter-
nehmens, aber auch taktischen und strategischen Anforderungen genügen müssen.
Elemente der erbschaftssteuerlichen Anforderungen sind ebenso zu berücksichtigen, wie
gegebenenfalls Anforderungen der Lebensführung.
Vor allem in der Übergangsphase, in der das Eigentum am Ursprungsunternehmen
einen großen Vermögensanteil ausmacht, hin zu einem Aufbau substantieller unter-
nehmensexterner Vermögensstrukturen ist die Zieldefinition einer anzustrebenden Asset
Allokation im Sinne einer effizienten Diversifikation von Bedeutung, sowie der Zeitpfad,
um diese zu erreichen. Naturgemäß kann zu Beginn die gesamthafte Vermögensstruktur
nicht den Anforderungen einer sinnvollen Risikostreuung genügen, und Klumpenrisiken
sind nicht zu vermeiden. Um so wichtiger ist die Definition und die effiziente Umsetzung
eines systematischen Prozesses, um die Zielstruktur zu erreichen.
Das wesentliche Element der Gestaltung von generationenübergreifenden Vermögens­
strukturen ist jedoch die Entwicklung der Unternehmerfamilie. Die emotionale
Herausfor­derung des Überganges von einer starken Prägung durch eine Gründungsunte
nehmerpersönlichkeit hin zu einer großen Familie bestehend aus vielen Mitgliedern, die
Anforderungen an das unternehmerische Vermögen formulieren und Einfluss nehmen
möchten, ist in keinster Weise zu unterschätzen. Sie kann auch in der nächsten und
übernächsten Generation nach der Unternehmensgründung noch nachwirken und die
Entschei­dungsfindungen beeinflussen. Die emotionalen Belastungen, die sich aus hieraus
herrüh­renden Konflikten ergeben, können erheblich sein. Die negativen Auswirkungen
langwieriger juristischer Auseinandersetzungen auf das Vermögen und die Opportuni-
tätskosten nicht getroffener Entscheidungen lassen sich durch keine noch so effiziente
Rendite-/Risikostreuung kompensieren. Streitvermeidung ist für alle Beteiligten im
Sinne des Vermögenserhalts essenziell und mindestens so wichtig wie kluge Investitions-
und Anlageentscheidungen.
Um dies zu gewährleisten lohnt es sich im Kontext maßgeblicher Strukturent-
scheidungen, spätestens vor anstehenden Erbgängen eine Reihe von Fragen zu
formulieren, deren Beantwortung die Grundlage für anstehende Strukturentscheidungen
sein sollten. Erfahrungsgemäß ist hierbei ein geordneter Prozess sinnvoll, der Erben und
Erblasser mit ausreichend Zeit gleichermaßen einbindet und Interessen sowohl trans-
parent macht als auch die Möglichkeit schafft, diese in den Strukturentscheidungen
48 S. Sayn-Wittgenstein

zu berücksichtigen. Hierbei ist gegebenenfalls die Einbindung externer, neutraler und

professioneller Moderatoren sinnvoll, die den Prozess begleiten. (Abb. 6.1).
Es ist sinnvoll, die gefundenen Antworten im Sinne einer Familiencharta zu
verschriftlichen und sie im Sinne einer identitätsstiftenden Grundlage für alle
betroffenen Familienmitglieder transparent zu machen. Die explizite Bezugnahme in
Kommunikation und Entscheidungsfindung dient als kulturschaffendes Element und
hilft, einen Orientierungsrahmen für alle Familienmitglieder zu setzen, auch für extern
hinzutretende Partner. Eine in regelmäßigen Zeitabständen erfolgende Überprüfung dient
dazu sich in Bezug auf verändernde Interessenslagen abzustimmen und diese zu berück-
sichtigen sowie die Familiencharta gegebenenfalls an neue Rahmenbedingungen anzu-
passen. Die gefundenen Antworten werden in jedem Fall sowohl in der Entwicklung
des Ursprungsunternehmens als auch in der Entwicklung des Familienvermögens in der
Generationenübertragung eine maßgebliche Rolle spielen.

Familie ● Welche kulturellen Werte strebt die Familie im Umgang miteinander und in
Bezug auf ihre unternehmerischen Entscheidungen an?
● Welches unternehmerische Selbstverständnis soll verfolgt werden?
Bezugnahme auf das Ursprungsunternehmen als Unternehmer oder als Multi
Asset Manager mit mehreren Investitionsfeldern und -formen?
● Wie soll in Bezug auf unternehmerische Belange kommuniziert werden?
● Governance innerhalb der Familienstruktur:
o Welche Familienmitglieder sollen in Entscheidungsprozesse eingebunden
sein (strukturierter und transparenter Entscheidungsmechanismus)?
o Ist die Etablierung eines Entscheidungsgremiums bzw. geschäftsführenden
Verwaltungsrates sinnvoll?
o Welche Voraussetzungen für die Einbindung in Entscheidungsprozesse
sollen im Sinne von Ausbildung und Erfahrung vorhanden sein?
o Wie werden Familienmitglieder gegebenenfalls kompensiert, wenn sie
keinen Einfluss auf Entscheidungsprozesse haben (Vorzugsaktienmodell)
und wie werden diejenigen vergütet, die Funktionen übernehmen?
o Wie laufen die Entscheidungsprozesse ab bzw. wie sind sie organisiert?
o Festlegung von Quoren im Falle von erforderlichen Abstimmungen
o Welche Mechanismen zur Konfliktvermeidung sollen genutzt werden?
● Ab wann und in welcher Form sollen Familienmitglieder in den
Verwaltungsstrukturen der Familie oder im Ursprungsunternehmen mitarbeiten?
● Welche Ausbildungsmaßnahmen von Familienmitgliedern der nachfolgenden
Generation werden unterstützt, in welcher Form?
● Unterscheiden sich die Ansichten und Interessenslagen verschiedener Gruppen
innerhalb der Familie zu den o.g. Fragestellungen?
● Wie kann in diesem Fall ein sinnvoller Ausgleich geschaffen werden, ohne das
unternehmerische Vermögen in seiner Funktionsfähigkeit in Bezug auf die
formulierten Ziele der Investmentstrategie zu belasten?
Ursprungsunternehmen ● Welche Rolle soll das Ursprungsunternehmen im Selbstverständnis der Familie
spielen – wesentliche Determinante oder Portfolio Asset?
● Welcher Beteiligungsgrad wird nachhaltig angestrebt, bzw. welche
Opportunitätskosten ist man bereit in Kauf zu nehmen - zu Gunsten einer
definierten Beteiligungsquote?
● Mitarbeit von Familienmitgliedern in operativen oder Aufsichtsfunktionen:
o Wie sollen Ausbildungs- und Karrieremuster für Familienmitglieder
idealerweise verlaufen?
o Ist eine externe, familienunabhängige Karriere als Befähigungsnachweis ein
Zulassungskriterium?
o Sind externe Familienmitglieder (einheiratende Partner) erwünscht? Wenn
ja, unter welchen Voraussetzungen?
o Definition von Leistungsbemessung in der Karriereentwicklung für
Familienmitglieder

Abb. 6.1   Typische Fragen im Kontext von Erbgängen

6  Generationsübergreifender Vermögenserhalt … 49

Anforderungen an Verwaltungsstrukturen

Die Umsetzung der genannten Prozesse erfordert in der Regel einen gewissen Ver-
waltungsapparat. Je nach Umfang der Vermögenssubstanz und der Entwicklung aus dem
Ursprungsunternehmen heraus wird sich dies effizient in Embedded, Multi oder Single
Family Office-Formaten umsetzen lassen. Unabhängig vom Format sind die zu lösenden
Aufgabenstellungen jedoch vergleichbar und werden im Hinblick auf die Zielstellung
gleichartig zu bearbeiten sein, ob nun mit einem eigenen familienspezifischen oder im
Wesentlichen durch externe Dienstleister geprägten Konstrukt. In jedem Falle ist es hilf-
reich, sich den Aufbau der Verwaltungsstrukturen als eigene Unternehmensgründung zu
vergegenwärtigen und auch vergleichbar vorzugehen. Auch der Betrieb einer solchen
Verwaltungsstruktur ist als Führung eines Unternehmens im Hinblick auf seinen
Zweck zu begreifen. Dies reicht von Governancestrukturen, Mitarbeitergewinnung und
-führung, Entscheidungsprozessen und Steuerungsfunktionen bis hin zum geeigneten
Berichtswesen. Die in Abb. 6.2 genannten Handlungsfelder sind zum Teil als notwendig,
zum Teil aber auch als optional zu verstehen.
Ein wichtiges Gestaltungskriterium wird es hierbei sein, inwiefern Familien-
mitglieder in der Verwaltungsstruktur tätig sind. Dies wird ebenso wie die Tätigkeit im
Ursprungsunternehmen davon abhängen, ob Fähigkeit, Neigung, Talent und Erfahrung

Externe Verwaltungsstruktur ● Aufsichtsfunktion / Governance Struktur

(Family Office, FO) ● Wahrnehmung von Beteiligungsmandaten (Wer - Familie oder Mitarbeiter des
FO?)
● Organisation und Vorbereitung strategischer Entscheidungen
o Strategische Asset Allokation
o Neue Geschäftsfelder
o Unternehmerische Direktbeteiligungen - Investition und Desinvestition
o Asset Manager Auswahl
o Definition von Risk-/Return Parametern
o Anlagehorizont
● Organisation von Entscheidungsabläufen (ggf. Etablierung eines Investment
Committee)
● Wertschöpfungstiefe
o Welches Wissen im Hinblick auf Rechts- und Steuerberatung,
Wirtschaftsprüfung soll intern vorgehalten werden?
o Wie wird eine Auftraggeber-Kompetenz gegenüber Dienstleistern organisiert
und qualitativ angemessen sichergestellt?
o Welche Dienstleistungen sollen mit eigenen Kapazitäten erbracht werden?
● Vergütungsmodelle für Mitarbeiter des FO
o Gehaltsstrukturen
o Langfristige Incentive Programme
o Co-Investments von Mitarbeitern des FO
● Steuerungsprozeduren und Unterstützungsprozesse
o Internes und externes Berichtswesen
o IT
● Einrichtung eines externen Beirats?
o Welche Kompetenzfelder und Qualifikationen sollen abgedeckt werden
o Vergütungsstrukturen
o Welche Kompetenzen hat der Beirat gegenüber dem FO (Rat oder
Aufsicht)?
● Betreuung von nicht unternehmensspezifischen Aktivitäten (philanthropisches,
karitatives oder kulturelles Engagement der Familie)

Abb. 6.2   Handlungsfelder bei Gründung eines Family Offices

50 S. Sayn-Wittgenstein

vorhanden sind. Begreift man den Vermögenserhalt bzw. die -weiterentwicklung als
ureigene unternehmerische Tätigkeit, so wird man in der Auswahl und Ausbildung der
Familienmitglieder ebenso viel Sorgfalt walten lassen wie in der Fragestellung, wer in
welcher Form im Ursprungsunternehmen tätig sein soll. Kritisch zu hinterfragen und ein
potenzielles Konfliktfeld ist sicher die Informationsasymmetrie der im Family Office
tätigen Familienmitglieder gegenüber denjenigen, die es nicht sind. Umso wichtiger
sind transparente und den Investmentkriterien genügende Entscheidungsprozesse sowie
gegebenenfalls die Einrichtung eines Investment Committees, welches aus nicht operativ
tätigen, aber gut ausgebildeten und spezifisch erfahrenen Familienmitgliedern besteht.
Die Führung einer Familienkonstellation, die gegebenenfalls weiterhin eine
maßgebliche Beteiligung am Ursprungsunternehmen sowie ein Portfolio unterschied-
lichster Assets hält, welches von Direktbeteiligungen, PE und VC Fonds über Kapital-
marktanlagen, Immobilien und gegebenenfalls Land- und Forstwirtschaft reicht, ist
eine hochkomplexe Aufgabe. In diesem Management der Komplexität hat das Family
Office eine Kernfunktion. Es dient als Umsetzer der Strategie, jedoch auch als Impuls-
geber für neue Investmentansätze, als Sparringspartner und Inputgeber (und gegebenen-
falls als Facilitator) für die Strategieentwicklung der Familie. Es koordiniert Due
Diligence-Aktivitäten, verkörpert gegenüber Dienstleistern die Auftraggeberkompetenz
und gewährleistet die Qualitätssicherung, generiert die erforderlichen Steuerungs-
informationen und dient der Prozessdisziplinierung in den Entscheidungsprozessen der
Familie. Darüber hinaus kann die Führung des Family Office eine Rolle in der Reflektion
spielen, inwiefern Familienmitglieder tatsächlich befähigt und geeignet sind, Funktionen
im unternehmerischen Kontext der Familie wahrzunehmen.
Eine solche Funktion erfolgreich auszuüben erfordert von den beteiligten Persönlich-
keiten eine große Bandbreite an Kompetenzen, vor allem aber Empathie für einander
und kommunikative Fähigkeiten. Zweifellos muss dies auf einem Vertrauen basieren,
welches über einen entsprechenden Zeitraum erarbeitet werden muss. Es wird dies
immer eine beidseitige Basis sein, die sowohl die Familienmitglieder gegenüber den
Funktionsträgern im Family Office empfinden müssen als auch diese gegenüber den
Familienmitgliedern. Ein Erfolg von Entscheidungsprozessen wird davon abhängen,
ob kritischer Input familienfremder Mitarbeiter gewertschätzt und als positiv wahr-
genommen wird. Die Effektivität des Family Office im Familienverbund wird nur soweit
reichen können, wie das Führungsverhalten der Familie gegenüber den Mitarbeitern
dieses Unternehmens dies auch ermöglicht und eine Tätigkeit mit zielführender Wirkung
zulässt.
Wie jedes andere Unternehmen auch wird sich ein Family Office in diesem
Zusammenhang mit der Rekrutierung von leistungsfähigen, familienfremden Mit-
arbeitern als wesentliche Grundlage für unternehmerischen Erfolg im Sinne des Unter-
nehmenszwecks auseinandersetzen müssen. Der Wettbewerb um Talent wird auch hier
bestritten werden müssen, ebenso wie im Ursprungsunternehmen. Das Anforderungs-
profil wird davon abhängen, welche Wertschöpfungstiefe im Family Office wahr-
genommen wird und welches Wissen in den verschiedenen Funktionen inhouse
6  Generationsübergreifender Vermögenserhalt … 51

vorgehalten werden soll. Die Frage, ob ein Family Office in der familienfremden
Führung eher mit einer CEO-Persönlichkeit mit einer starken eigenen unternehmerischen
Impulssetzung, einem controlling- und prozessorientierten CFO-Typus, einem Wirt-
schaftsprüfer/Steuerberater oder mit einem Wealth Manager/Asset Manager effektiv sein
wird, hängt unmittelbar mit der Frage der eigenen Schwerpunktsetzung der Familie in
der Asset Strukturierung und in der Transaktionsaktivität bzw. -intensität zusammen.
Wichtig erscheint hierbei vor allem eine klare Zielsetzung und Selbstreflektionsfähig-
keit der Familie (wer sind wir, was wollen wir?), sowie eine Komplementarität zu den
Funktionsträgern der Familie in Ausbildung, Erfahrung und Entscheidungsverhalten zu
sein.
Es wird ein Verständnis zwischen Familie und Mitarbeiter herbeigeführt werden
müssen, wie Karrieremuster und Vergütungsstrukturen aussehen sollen. Eine Motivation
in einer Family Office-Struktur tätig zu sein, wird sich in der Regel nicht aus
hierarchischer Entwicklung ergeben, sondern zu einem großen Teil intrinsisch basiert
sein müssen. Ein mögliches Gestaltungselement kann die Eröffnung von Co-Invest-
mentmöglichkeiten für wesentliche familienfremde Leistungsträger des Family Office
sein. Hier besteht jedoch ein Risikopotenzial für Interessenskonflikte, sodass dies wohl
abgewogen und mit entsprechenden Governancestrukturen versehen werden muss.
Ganz wesentliches Auswahlkriterium für familienfremde Mitarbeiter wird neben der
fachlichen Kompetenz die Bereitschaft dieser sein, sich kulturell im Wertesystem der
Familie zu positionieren und eine konstruktive und der Gesamtsituation der Familie
angemessene Rolle einzunehmen. Die oben beschriebene Familiencharta wird auch
hierbei eine wesentliche Hilfestellung bieten. Sie dient dazu familienintern wie -extern
Transparenz über das relevante Wertesystem zu schaffen und dieses zu kommunizieren.
Loyalität, Integrität und Diskretion sind neben fachlicher Professionalität entscheidend,
um in und mit einer solchen besonderen Konstellation langfristig erfolgreich zu sein.
Dies gilt sowohl für die Mitglieder der Familie wie auch für Mitarbeiter außerhalb des
Familienkreises. Eine Unternehmerfamilie ist auf konstruktive und positiv kritische
Geister angewiesen. Eines jedoch muss jedem klar sein, der sich einer Familienstruktur
anschließt oder der in sie hineingeboren wird: Niemand steht in seiner Bedeutung über
der Familie.

Stanislaus Sayn-Wittgenstein ist Mitglied einer Unternehmerfamilien-Struktur und hat lang-

jährige Erfahrung als Mitglied in Aufsichtsgremien von großen Publikumsgesellschaften sowie
privaten Beteiligungsunternehmen. Zudem war er auch selbst als Beteiligungsunternehmer aktiv.
Das Family Office als moderne Form des
Majordomus 7
Thomas Pierre Trinkler

Das Kernziel eines Family Offices sollte unseres Erachtens eine klare Trennung von
Privatvermögen und operativer Tätigkeit sein. Dies kann, wenn gut organisiert, auch
u. a. inhaltliche und steuerliche Vorteile bringen. Zudem lässt sich so in einem Gerichts-
verfahren oder bei zivilrechtlichen Streitigkeiten eine Vermengung von Geschäfts- und
Privatvermögen verhindern. (Abb. 7.1).
Ein Family Office kann auch dabei helfen, frühzeitig die Nachfolgeplanung aufzu-
gleisen. Leider vergessen viele Patrone von Familienunternehmen, dass auch bei ihnen
die „Lebensuhr“ tickt. Es gibt genug prominente Beispiele, bei denen Nachfolgeplanung
misslang. Zum Beispiel hört man in der Schweiz, dass Ueli Prager mit Mövenpick
und Rudolf Sprüngli, der Schokoladenunternehmer, „den Abgang verpasst haben“. Sie
konnten mit zunehmendem Alter schwer oder gar nicht loslassen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass p. a. im Schnitt je nach Familienkomplexität eine
Rendite bis zu 2 % über dem Wettbewerb und über der Inflation erreicht werden muss,
um den Vermögenserhalt über Generationen hinweg zu gewährleisten. Um angesichts
von Generationenfolgen Substanz für zukünftige Familienmitglieder zu sichern, sollte

Der Majordomus oder Steward war ursprünglich der Vorsteher der Hausverwaltung an einem
Fürstenhof oder in einer Abtei. Unter den Merowingern wurde der Majordomus zum Vorstand des
königlichen Hofes. Er war verantwortlich für das Personal und die Verwaltung der alltäglichen
Geschäfte. Der Fürst konnte sich auf das Regierungsgeschäft und, nicht zu vergessen, sein
Vergnügen konzentrieren.

T. P. Trinkler (*) 
Zürich, Schweiz
E-Mail: tpt@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 53

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
54 T. P. Trinkler

Abb. 7.1   Wertschöpfung in der Generationenfolge. (Quelle: Korn Ferry is credited as the creator
of the image/concepts shown here)

also eine Wachstumsstrategie angestrebt werden. Dem UBS/Camden Wealth Global

Family Office Report 2020 kann man jedoch entnehmen, dass in Nordamerika über 50 %
der Assets unter Growth klassifiziert wurden, während das in Europa bei 15 % lag. Asien
lag mit 33 % dazwischen (UBS et. al. 2020). Nicht zu Unrecht behaupten Viele, dass
Investieren eine Kunst und keine Wissenschaft darstellt – und diese besteht darin, immer
wieder Anpassungen vorzunehmen und Grundwahrheiten unabhängig von der jeweiligen
Entwicklung treu zu bleiben. In einem solchen Fall kann ein Family Office praktische
Hilfe bieten. Idealerweise ist es von der Geschäftsführung getrennt. Der Patron vertraut
dabei frühzeitig die Verwaltung eines Teils seines Vermögens einer oder mehreren Ver-
trauenspersonen an. Er kann sich so besser auf seine Kernkompetenz der Unternehmens-
führung konzentrieren. Das Family Office wird so zum Majordomus der Familie. Unter
dessen Tätigkeit fällt dabei nicht nur die Vermögensverwaltung und die Verwaltung von
Eigentumswerten der Familie, sondern auch ganz alltägliche administrative Arbeiten,
welche die Familie vom operativen Geschäft trennen sollte. Hierzu gehören zum Bei-
spiel die Administration und Finanzierung der Liegenschaften, des Privatflugzeuges
oder der Yacht, die Aussonderung, Verwaltung und Kuratierung der Kunstsammlung,
aber auch die Organisation von Reisen, die Ausbildung der Nachkommen sowie die
Zahlung der Saläre der Angestellten, die nicht im Betrieb arbeiten. Grundsätzlich können
hierunter alle administrativen Tätigkeiten der Familie fallen, die nicht zum Geschäfts-
leben gehören. Um diese Dienstleistungen effizient und vor allem gewissenhaft anbieten
zu können, braucht es m. E. ein anderes Profil als das eines Finanzchefs oder das eines
reinen Vermögensverwalters bzw. ehemaligen Bankers. Es braucht vor allem einen
Manager – und das ist nicht Jeder.
7  Das Family Office als moderne Form des Majordomus 55

Literatur

UBS/Camden Wealth Global Family Office Report 2020. [Link]

uploads/2021/05/[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Thomas Pierre Trinkler  ist seit 2013 CEO, VRP und Inhaber von Trinkler & Partners LTD.,
einem Multi Family Office. Davor war er über 20 Jahre in Managementfunktionen bei Banken in
der Schweiz und Deutschland tätig. Zusätzliche Engagements umfassen Tätigkeiten in Anlageaus-
schüssen von Stiftungen sowie Verwaltungsräten.
„Structure follows Strategy“: Vom
Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung der 8
Finanzprozesse auf die Strategie

Patricio Ohle und Michael Noth

Der neue CFO ist da. Er ist gut ausgebildet, kommunikationsstark und international
erfahren. Die alten Hasen im Unternehmen empfangen den Neuling mit guten Rat-
schlägen: „Im Kern haben wir alles im Griff“, hört er. Kurz darauf erfährt er, dass
manche den neuen Finanzer fürchten. Warum? Liegen hier etwa Leichen im Keller?
Wozu würden Sie dem neuen Finanzchef in dieser Situation raten: Ran an die Arbeit?
Oder Vorsicht? Und müsste man nicht zwischen der Sache oder dem Karriereinteresse
des CFO unterscheiden? Eine Deloitte-Studie hat 2003 einen Zusammenhang von Eigen-
tümerstruktur und der Rolle des CFO postuliert – im Grunde wenig überraschend, da
sich die Erwartungen der Eigentümer auch auf Kultur, Anreizsysteme und die Steuerung
des Unternehmens und somit die Prozesse auswirken (Deloitte 2003). Umso mehr
empfiehlt es sich für den CFO, zunächst besonnen ganz genau hinzuschauen – beinahe
wie ein Arzt, der für seine Diagnose auch nicht an der Oberfläche kratzt, sondern die
Geschichte seines Patienten ganzheitlich aufrollt. Gerade in dieser typischen Situation
besteht die Gefahr, zu maßnahmenorientiert zu agieren und sich auf Basis unvoll-
ständiger Information und mangelnder Kenntnis des Unternehmens zum Handeln
drängen zu lassen. Da landet man schnell auf dem Holzweg – oder wird von den lieben
Kollegen aufs Glatteis gefahren. Der sichere Weg des Scheiterns ist schnelles Handeln
ohne Transparenz, denn jedes Familienunternehmen ist „ganz anders“. Ein typisches
Fazit zur kurzen Zusammenarbeit hört man immer wieder: „Ich hätte mehr Zeit mit dem
Zuhören verbringen sollen.“

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]
M. Noth 
Köln, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 57

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
58 P. Ohle und M. Noth

Es geht aber noch weiter: Eigentümer und Management formulieren häufig hohe
Erwartungen an den CFO, ohne dass der Unterbau und ein gutes Team dafür existieren.
Was hier hilft, ist Erfahrung mit den Spezifika von Familienunternehmen: Dann wird
man auch von denen gehört, die ihren Betrieb zum Teil selbst aufgebaut haben – oder
ihn zumindest genau kennen. Doch eine Garantie ist auch das nicht, wie rasche CFO-
Wechsel etwa in der Müller Gruppe oder bei der Hero AG zeigen (Wnuck 2006). Was
immer die Gründe im Einzelfall sein mögen, diese Trennungen innert kurzer Frist
zeigen auf, wie heikel gerade die berühmten „100 ersten Tage“ für beide Seiten sind.
Eine wichtige Grundregel dafür hat Alfred D. Chandler schon 1962 festgelegt: Die
Struktur muss der Strategie folgen (Chandler 1962). Sie ist bis heute ein Kernthema
der Organisationslehre. Die folgenden drei Beispiele von Familienunternehmen sollen
nur zeigen, dass die Struktur der Strategie folgen muss und wie unterschiedlich das im
Einzelfall jeweils motiviert und im Ergebnis aussehen kann.

Knorr-Bremse: Neuaufstellung vor Börsengang

Vor dem Börsengang 2018 war Investor Relations für Knorr-Bremse kein Thema,
da das Unternehmen zu 100 % in den Händen von Familie Thiele lag. Mit Beginn
der Vorbereitung des IPO stellte CFO Ralph Heuwing eine Projektorganisation aller
Spezialisten für den Börsengang auf. KPMG unterstützte das IPO Readiness Assess-
ment und den Gesamtprozess. Die Corporate Governance und viele der zentralen Unter-
nehmensprozesse mussten an die neuen Transparenzanforderungen angepasst werden.
Unter anderem betraf dies Satzung und Geschäftsordnung von Vorstand und Auf-
sichtsrat, Compliance, Internal Audit, Risikomanagement und externes Reporting. Das
Rechnungswesen wurde auf IFRS umgestellt und die Abschlussprozesse beschleunigt.
Corporate Controlling musste daran arbeiten, verlässlichere Forecasts zu geben, um
die Marktguidance abzusichern. Die Equity Story und der Börsenprospekt wurden
gemeinsam mit den IPO-Banken (JPM, MS und DB) sowie mit Commercial DD Unter-
stützung durch Roland Berger erarbeitet. IR wurde zunächst durch den CFO selbst wahr-
genommen und durch einen Kommunikationsberater von CNC Kekst begleitet. Einige
Monate nach dem erfolgreichen Börsengang wurde dann die Position durch einen
erfahrenen IR-Leiter besetzt. (Abb. 8.1).

Fritz Meyer Holding AG: Transformation durch Restrukturierung

Auch eine Restrukturierung kann einen solche Transformation auslösen. Ein gutes Bei-
spiel ist die Fritz Meyer Holding AG aus der Schweiz. Dort wurde der Finanzbereich
neu ausgerichtet: durch die Abwicklung der Verkaufstransaktionen (Asset Deals),
die Restrukturierung der verbleibenden juristischen Einheiten, den Aufbau eines
8  „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung … 59

Steering Committee

Financial & Strategic Advisory Lead legal advisors Joint Global Coordinators

CEO CFO CVS RVS Chairman D. Chairman Sel. Members H. H. Thiele Other representatives

Executive board Supervisory board Ownership council

IPO Leader, CFO

Ralph Heuwing

Abb. 8.1   Projektorganisation von Knorr-Bremse vor Börsengang. (Quelle: Eigene Darstellung,

Vortrag an der Universität St. Gallen; Interview mit CFO)

Immobilienmanagements sowie das Outsourcing der Informatik und Restrukturierung

der Finanzabteilung (Top Fifty 2019). Diese Beispiele illustrieren, dass eine abgestimmte
Neuausrichtung der Finanzabteilung dann erfolgt, wenn sich die Strategie und in
Folge dessen auch die Prozesse und Organisation ändert. Aber das beantwortet noch
nicht unsere eingangs gestellte Frage: Wo soll der neue CFO denn anfangen mit der
Anpassung der Organisation seines Ressorts?

Der Weg zur Finanztransformation

Wir schlagen vor, diesen Zusammenhang methodisch durch einen Transformations-

prozess herzustellen, der im Folgenden mit seinen fünf Schritten kurz beschrieben
werden soll. Durch eine systematische Vorgehensweise stellt dieser fünfstufige Prozess
die Harmonie (man spricht von Alignement) von Struktur und Strategie sicher. Kennen
Sie das Buch „Schlafwandler“ über die europäischen Mächte vor der Krise des Ersten
Weltkrieges (Clark 2013)? Es erinnert uns daran, dass man auch unbewusst ins Desaster
stolpern kann. Ein Konzept ist immer besser – das wäre jedenfalls unser Rat (Zellweger
2017). Wir sehen hier fünf Schritte vor, die kurz beschrieben werden. (Abb. 8.2).
Beim Fünf-Phasen-Modell (welchen anderen ebenfalls praktizierten Modellen
ähnelt z. B.: erst Ziele, dann Steuerungskonzept, dann Prozesse (Ablauforganisation),
dann IT-Tools, dann Aufbauorganisation) würde in den späteren Phasen eine höhere
Konkretisierung als hier geboten helfen. Beispielsweise, herauszuarbeiten, was das
konkrete Deliverable der jeweiligen Phase ist. Dazu muss man sich aber im Detail
mit dem Sachverhalt vor einer Transformation vertraut machen, was hier den Rahmen
sprengen würde, da es sehr unterschiedliche Ausgangssituationen gibt.
60 P. Ohle und M. Noth

Abb. 8.2   Fünf Schritte zur Finanztransformation. (Quelle: Eigene Darstellung)

Schritt 1: Structure follows Strategy (Anpassung an Mission und

Ziele)

Ich halte diese Reihenfolge für in der Tat essentiell: Erst die Ziele, dann, wie ich deren
Erreichung messen will, und erst danach Prozesse, Tools und Organisation. Die M&A-
Aktivitäten bei Bertelsmann, der Börsengang bei KB usw. sind die Triggering Events
und neue Zielsetzungen für das Verändern des Finanz-Bereichs. Viele Unternehmen
haben demgegenüber keine wirkliche Klarheit der Ziele und KPI.
Unser Konzept ist so angelegt, dass die Aufstellung und Organisation des Finanz-
bereichs mit einigen Ratschlägen und Methodiken (Prozessanalyse) wie folgt gestaltet
wird: Jede Funktion muss sich ins große Ganze einordnen. Diese sogenannte Finance
Transformation richtet in einem stringenten Prozess die Strukturen und Prozesse somit
auf die Strategie aus. Wir empfehlen, dass der Finanzverantwortliche dies konzeptionell
so oder so ähnlich durchspielt, um seine Vision für die nächsten fünf Jahre aufzustellen.
Man definiert die Vision, Ziele und die Rolle der finanziellen Führung, erhebt die Per-
formance und KPI zur Analyse und Zielbestimmung. Dann wird ein Funktionsmodell
erstellt und mit einer Roadmap die notwendigen Schritte definiert. Hört sich doch ein-
fach an, oder?

Schritt 2: KPI der Ablauforganisation (Prozesse &

Strukturelemente wie Anzahl Konten, Anzahl Profitcenter,
Bankbeziehungen usw.)

Aber wie werden diese KPI ermittelt? Zunächst müssen wir die Finanzprozesse in den
Fokus nehmen, identifizieren und aufgliedern. Hier definiert der Finanzbereich die
wesentlichen Hauptprozesse. Der Reifegrad der Prozesse muss festgestellt werden, wie
Abb. 8.3 vereinfacht darstellt: In einem Ratingverfahren wird der Reifegrad der Prozesse
objektiviert, evtl. unter Einbezug von Externen bzw. Benchmarks.
8  „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung … 61

Abb. 8.3   Schematische Darstellung von Reifegradstufen. (Quelle: Eigene Darstellung)

Dabei wird jedoch die Perspektive der Analyse so erweitert, dass keinesfalls nur
Rechnungslegung (Accounting) darunter verstanden wird, sondern alle dem CFO
zugeordneten Instrumente und Methoden mit direktem (z. B. Treasury) oder indirektem
(z. B. teilweise Planung) Ressourcenzugriff. Diese Prozesse hat bereits der Harvard-
Professor Michael Porter thematisiert (Gibson et. al. 2004). Am Ende sind Prozesse
schnell ablaufende Organisationsstrukturen und sind auch den Funktionsträgern als
„Prozessinhabern“ zuzuordnen. Die Gestaltung der Ablauf- bzw. Prozessorganisation
muss mindestens gleichrangig zur Aufbauorganisation betrachtet werden (Horvarth
und Partners 2006, S. 98). Wesentlich ist auch die Bewertung der Prozessreife und Ein-
stufung in ein Rating-Modell, wie in der o. g. Grafik vereinfach dargestellt. Dies ermög-
licht später den Soll-Ist-Vergleich.
In der Praxis kann man diese Prozesse je nach Notwendigkeit priorisieren, in Zeitein-
heiten planen und Ist-Werte erheben (Zeitaufschreibung) und so die richtige Ressourcen-
zuteilung treffen. Dies ist also eine Achse des Modells: die Aktivitäten. Diese werden
auch Personen zugeordnet (zweite Achse einer Tabelle). Schauen wir uns dies am Bei-
spiel Accounting/Controlling an. (Abb. 8.4).
Die hier gezeigten Prozesse sind fein aufzugliedern, um die Ressourcenplanung
durchzuführen. Es kann auch situativ immer mal wieder neue Prozesse geben, die ins
Modell aufgenommen werden müssen: beispielsweise die Wettbewerbsanalyse, die
Organisation des Aufsichtsgremiums oder das Monitoring von Innovationsprozessen. Im
Rahmen eines Transferpreiskonzeptes können solche Prozesse bei genügendem Detail-
grad im Rahmen einer Aktivitäten-Analyse sachgerecht zugeordnet werden. So dienen
 62

Skills Accounting/Controlling

Financial Accounting Costing & Controlling MIS

Annual
Corporate Controlling Networks
Accounts

Operational Communi-
Planning Software
Reporting cation

Auditing Accounting

Manage-
Statistics &
Integrated ment Security Hardware
Analytics
balance Reporting
sheet &
profit
planning

Abb. 8.4   Zuordnung von Aktivitäten und Personen. (Quelle: Eigene Darstellung)

P. Ohle und M. Noth
8  „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung … 63

sie wiederum der Transparenz. Dies entspricht in etwa der Methodik, die Anwalts-
kanzleien oder Berater für Rechnungen an Klienten anwenden (Zeitaufschreibung).
Die Prozesse/Aktivitäten können dann mit Projekten, Profit Centern, Reporting Units,
Zielen oder Landesgesellschaften verknüpft werden. Stellen Sie sich also eine mehr-
dimensionale Matrix vor. Das schafft die Verknüpfung der Dimensionen.
Die Prozessanalyse muss aber in alle Bereiche gehen. Das bedarf vieler Kenntnisse
und Erfahrung. Aus der umfassenden Aufgabenstellung wird empfohlen, die Fachab-
teilung der jeweiligen Bereiche (z. B. Finanzen, Controlling, Treasury, Steuern, Recht,
IT, M&A, Reporting etc.) nicht auf verschiedenen Instanzenebenen anzusiedeln, sondern
ein Eigenleben durch Zuordnung zu der integrierenden finanziellen Führung zu ver-
meiden (Gleich et. al. 2007, S. 39 und 259).
Natürlich gibt es viele weitere KPI: Berücksichtigung z. B. Strukturvariablen, wie
bebuchte Konten, Anzahl Profit Center, Sparten, Bankbeziehungen usw. die im Rahmen
des 2ten Schrittes beachtet werden müssen. Wir können hier nicht in alle Details ein-
steigen, sondern wollen Grundsätzliches aufzeigen, denn es sind auch qualitative
Beurteilungen (Scoring Analysen) usw. anzustellen. Eine Grafik soll das anschaulich
machen.

Schritt 3: Gap-Analyse

Der an oberster Stelle Verantwortliche muss ein Soll-Bild entwerfen und es mit der Aus-
gangssituation vergleichen. Daraus ergebt sich eine sogenannte Gap-Analyse und ein
Profil. In der Praxis werden dann situative Umstände zu Prioritäten in Bezug auf die
Vision und Mission führen, die im Rahmen der Analyse erarbeitet wurden. Wenn die
Verluste sprießen, braucht man den Fokus auf Controlling, MIS und Accounting. Gibt
es eine Klage wegen Kartellthemen, ist es der Bereich Assurance mit der Funktion
Compliance. Eine Kartellstrafe kann sehr teuer werden, wie auch Familienunter-
nehmen wissen – ob Wiltmann, Eberspächer, Brose oder Villeroy & Boch. Angesichts
von Millionenstrafen im hohen zweistelligen Bereich lohnt es sich, zu prüfen, ob die
Prozesse passen. Die Finanzfunktion muss aber die Kernprozesse in den Fokus nehmen
und situativ und mit richtiger Prioritätensetzung in den folgenden Aspekten anpassen:

• Setzen von Prioritäten in Abhängigkeit von der Vision, Mission und Strategie
• Führungsrolle bei der gruppenweiten Prozessdefinition
• Standardisierung und Qualitätssicherung
• Digitalisierung und Automatisierung, wenn möglich und sinnvoll
• Kontinuierliche Verbesserung der Performance und Serviceorientierung

Eine Optimierung aller Prozesse gleichzeitig ist erfahrungsgemäß kaum möglich oder
sinnvoll, da diese teilweise aufeinander aufbauen und man auch das Feedback der
Organisation und Stakeholder immer wieder aufnehmen muss. So ist z. B. ein sauberes
64 P. Ohle und M. Noth

Controlling kaum möglich, wenn nicht die verursachungsgerechte Verrechnung von

IC-Leistungen z. B. im Rahmen eines Transferpricing-Konzepts erstellt wurde. Dieses
umfasst dann Dienstleistungen, Handelsware und Fertigprodukte, Lizenzen und R&D,
IC-Mieten – und weitere Spezialsachverhalte, die innerbetrieblich zwischen rechtlichen
Einheiten „arm’s-length“ zu regeln sind.
Wie beispielhaft gezeigt wurde, können die Prozesse relativ detailliert geplant werden
und zwar in einem sinnvollen Detaillierungsgrad (Beispiel: Produktionscontrolling).
Wichtig ist die Bündelung der Prozesse, um sinnvolle KPIs ermitteln zu können.
Interessante Aspekte bei der Gap-Analyse sind u. a.:

• Trennung zurechenbare Aktivitäten auf die Kostenträger, z. B. Reporting Units,

Projekte usw. und den Gesellschaftern bzw. Eigentümern zurechenbare Aktivitäten
• Projektzuordnung usw. (Kostenträgerrechnung, Management Erfolgsrechnung usw.)
• Doppelspurigkeiten (Redundanz kann aus Risikoerwägungen gewollt sein)
• IT-Durchdringung (Vereinheitlichung ERP, Spezialsysteme für Planung,
Konsolidierung usw.)
• Soll- versus Ist-Fähigkeitenprofil des Finanzteams (vgl. [Link]; FBCheck)
• Funktions-Standorte (wo was erbracht) und Outsourcing von Leistungen (z. B.
Rechtsabteilung; Steuerberatung)

Ganz wesentlich ist die Harmonisierung der Prozesse, die nach der hier dargestellten
Standardisierung und Anpassung an die Strategie und Ziele zu „Routinen“ werden.
Neben dem oben dargestellten Prozessvorgehen, kommen nunmehr weitere Aspekte wie
Technologie, Standorte, Steuerungsphilosophie (Performance Management) usw. in die
Gleichung als Gestaltungsvariablen. Man spricht in der Managementlehre auch vom
Alignement von Strategie und Struktur.

Schritt 4: Strategisches Finanzmodell konzipieren

Schauen wir uns als Ergebnis einer Aktivitätenanalyse Abb. 8.5 an.

Die hier gezeigte Erhebung zeigt mit 28 % der Zeiteinheiten einen relativ hohen
Anteil beim Accounting, was auf Optimierungspotenzial z. B. zum Business Support
hinweist. Ein typisches Ergebnis: Wir sind noch im „Erbsenzähler-Modus“. Dafür gibt

Abb. 8.5   Aktivitätenanalyse großer Familienunternehmen. (Quelle: Eigene Erhebung bei 20

Familienunternehmen > 1 Mrd. EURO Umsatz)
8  „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung … 65

es sicher Gründe. Es darf aber nicht so bleiben. Diese Key Performance Indicators (KPI)
können im Rahmen einer Gap-Analyse der Strategie und den Zielen gegenübergestellt
werden. Ziel einer unternehmerischen Vision müsste es nun sein, bei Corporate Finance
und Business Support zu optimieren, um den Finanzbereich strategisch auszurichten, und
hier mehr Ressourcen einzusetzen. Beispielsweise kann es doch nicht richtig sein, 28 %
der Ressourcen auf das Thema externe Berichte zu verwenden. Anhand solcher KPI
beginnt die strategische Ausrichtung.
Die Integration zentraler und dezentraler Funktionsträger der finanziellen Führung
ist als Optimierungspotenzial einzuschätzen, da oftmals keine disziplinarische Unter-
stellung vorliegt, sondern nur eine fachliche Unterstellung (die sogenannte „Dotted
line“-Berichtslinie). Wichtig hinsichtlich der Prozesszuordnung sind die jeweiligen
Schnittstellen, die sich zu anderen Prozessen ergeben, ferner das angemessene
Leistungspotenzial in Abhängigkeit von der Steuerungs- und Kontrollphilosophie.
Das gebündelte Know-how um Prozesse, Synergien mit IT und MIS, eine gewisse
Standardisierung und Konsistenz der Botschaft sprechen für eine Bündelung beim CFO.
Dieser muss aber in der Lage sein, die Botschaft ins Unternehmen zu tragen, d. h. die
Mitarbeiter zu Betroffenen zu machen.

Schritt 5: Ein funktionierendes Team & Organisationsmodell

Um aber den angepeilten Durchbruch zu schaffen, muss nach der Erfahrung die
finanzielle Führung ein wohlfunktionierendes Team & eine Organisation hinter sich auf-
bauen, das glaubwürdig und auf Basis von nachvollziehbaren Fakten die Argumente und
Empfehlungen vorbringt (McKinsey 2008).
Es muss berücksichtigt werden, dass es sich bei der finanziellen Führung sui generis
um eine sog. Querschnittsfunktion wie beispielsweise das Qualitätsmanagement handelt,
die maßgeblichen Einfluss auf die Kommunikations- und Informationsflüsse, Strukturen
und Prozesse hat, sodass prinzipiell alle Aspekte des Unternehmens (und der Eigen-
tümerfamilie) berührt sind (Seghezzi 1996). Die Anpassung der Rolle der finanziellen
Führung hat aber nicht nur Auswirkungen auf die Strukturorganisation und die Ablauf-
organisation bzw. Prozesse – sondern auf die Organisation der Führung überhaupt, z. B.
auf den Grad der Zentralisierung (Finanzholding oder Strategie Holding oder Operative
Management Holding im Unterschied zur Stammhausorganisation).
Glaubwürdigkeit für den neuen CFO entsteht erst, wenn das Verständnis für hetero-
gene IT-Systeme, die manuellen Prozesse und organisatorischen Strukturen und das
Team im Detail erworben wurde. Daher müssen die ersten Monate genutzt werden,
diesen Überblick zu erhalten und dann an der stetigen Verbesserung gearbeitet werden.
Dazu braucht es die Fähigkeit, Prioritäten richtig zu setzen. Risiken können in der
falschen Bewertung von Fremdwährungen und Derivaten liegen, in operativen Themen
oder in der unsauberen Rechnungslegung und fehlenden Controlling-Daten oder z. B.
falsche Transferpreise, die Ergebnisse verzerren.
66 P. Ohle und M. Noth

Es gibt hervorragende Finanzfachleute, die aber kein Unternehmen unter den spezi-
fischen Rahmenbedingungen eines Familienunternehmens finanziell optimal führen
können. Der Begriffsbestandteil Führung in der Definition zeigt, dass es nicht allein um
technisches Fachwissen eines Spezialisten geht, sondern um „Management“ – die korrekte
Übersetzung von finanzieller Führung wäre also „financial management“, denn im
Englischen ist „Führung“ gleichzusetzen mit „Management“. Dieser Führungsaspekt ist
sicher die halbe Miete des Erfolges in C-Level Positionen, insbesondere in dem komplexen
Gefüge der Familienunternehmen. Dieser Bereich eignet sich besonders für ein Mentoring.

Praxisbeispiel: global agierender Automobilzulieferer

in Familienbesitz (Dr. Michael Noth, ehemals CFO Nordzucker)

Den systematische Transformationsprozess wollen wir anhand des Beispiels aus der
Automobilzulieferbranche erläutern, einer Branche, die schon seit langer Zeit große
Wachstumschancen, aber auch ein herausforderndes Marktumfeld bietet. Wichtigstes,
vom Eigentümer vorgegebenes strategisches Ziel war ein jährliches zweistelliges
profitables Umsatzwachstum durch Einführung neuer Technologien, Globalisierung
und Ausbau der Kundenbeziehungen, insbesondere mit asiatischen OEMs. Um diese
Ziele verwirklichen zu können, sollte in einer weltweit integrierten und einheitlichen
Organisation möglichst hohe Transparenz geschaffen werden. Ein zweiter wichtiger
Schwerpunkt war die Performance. Da die Eigentümer kein externes Eigenkapital nutzen
wollten, mussten Investitionen und Working Capital effizient eingesetzt werden.
Die Aufnahme der Ist-Prozesse verlief sehr pragmatisch. Die Organisation hatte zwar
ein einheitlich eingeführtes IT-System und wurde straff zentral und regional geführt; es
gab aber drei etwas unterschiedliche regionale Ansätze, die sich an einfachen KPIs fest-
machen ließen. So hatte bei vergleichbarer Größe ein Werk weniger als 10 Kostenstellen,
ein anderes 200 und ein drittes um die 1000. Statt einer detaillierten Datenaufnahme zu
nur eingeschränkt vergleichbaren Prozessen lag daher der Schwerpunkt auf Auswertung
vorhandener Daten und einem guten Verständnis der bestehenden Abläufe mit ihren Vor-
zügen und Herausforderungen.
Intensive Diskussionen innerhalb des Finanzbereichs, mit den Funktionsverantwort-
lichen und dem Haupteigentümer halfen bei der Erarbeitung eines abgestimmten Bildes
zu Gaps und Sollkonzept und vor allem zum Maßnahmenplan. Der Haupteigentümer
dachte nicht nur sehr unternehmerisch, sondern auch finanzorientiert – eine starke Unter-
stützung des Transformationsprozesses.
Die Erarbeitung eines sinnvollen mittelfristigen Aktionsplans war eine erheb-
liche Herausforderung, umso mehr, da finanzielle und personelle Ressourcen durch das
Wachstum angespannt waren. Die richtige Balance zwischen kurzfristigen Verbesserungen
und mittelfristig wirksamen Basismaßnahmen, die realistische Aufstellung von Zeit-
plänen war ein intensiver Prozess. So konnten Life Cycle Controlling oder Planungstools
bei nicht vollständig harmonisierten ERP-Systemen nur näherungsweise Informationen
8  „Structure follows Strategy“: Vom Erbsenzähler-Modus zur Ausrichtung … 67

liefern, aber ihre zügige Einführung war enorm wichtig, gerade weil in großem Umfang
neue Aufträge akquiriert wurden. Wenn nach einer Harmonisierung der ERP-Systeme
dann wieder z. B. die Vorkalkulation angepasst werden musste, war das nicht schlimm –
es sollte nur allen vorher klar sein und in den Projekten „mitgedacht werden“.
Die Geschwindigkeit der Transformation war genau so kritisch. Zu viel zu schnell
zu versprechen, erzeugt Frustration und lässt den Finanzbereich in einem schlechten
Licht erscheinen, bei zu wenig ambitionierten Plänen verliert man Momentum. Letztlich
mussten aber die Planungen angepasst werden, um flexibel reagieren zu können. Wenn
zum Beispiel bei immer mehr Entwicklungsstandorten eine zentrale Software zur Ver-
waltung und Archivierung von Entwicklungsdaten eingeführt werden sollte („PLM“)
oder eine allgemeine Finanzkrise wie in 2008/9 kurzfristige Aktionen notwendig machte,
musste der CFO seine Prioritäten umstellen und reagieren.
Eine Reorganisation des gesamten Unternehmens war die Basis für die Neuaus-
richtung des Finanzbereichs. Schon vor der Transformation besetzten erfahrene Mit-
arbeiter die wichtigsten zentralen und regionalen Führungspositionen, ein wirklich
starkes Führungsteam. Durch das Wachstum im Geschäft und die Schaffung neuer
wichtiger Positionen war aber die Gewinnung von weiteren leistungsfähigen Mit-
arbeitern und ihre Weiterentwicklung eine der wichtigsten Aufgaben des CFOs und des
gesamten Teams. Die weltweite Suche nach High Potentials, der Aufbau eines Talent
Pools, ein Lehrauftrag an der Universität am Stammsitz, regelmäßige Workshops zur
Entwicklung von Nachwuchskräften und internationale Rotation von vielversprechenden
Mitarbeitern waren unerlässlich für die erfolgreiche Transformation.
Fassen wir zusammen: Wir konnten hoffentlich mindestens ansatzweise aufzeigen,
dass und wie sich Finanzprozesse durch eine Optimierung und die oben dargestellte fünf-
Schritt Vorgehensweise strategiekompatibel machen lassen. Dabei gibt es natürlich eine
Vielzahl von ähnlichen Methoden. Finanzprozesse können auch im Familienunternehmen
Vorreiter dafür sein, wenn es darum geht, notwendige Anpassungen an die uns immer
mehr entgegentretende Komplexität vorzunehmen. Dies zeigt sich etwa im „freiwilligen
Rating“ der Würth-Gruppe, auf das Reinhold Würth zu Recht stolz sein kann (Würth
2022). Der CFO nimmt so einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Führung und den
Erfolg des Familienunternehmens – oder im Sinne von M. J. Roe: „Finance determines
Governance“ (Roe 1994). Den Eigentümern raten wir: Packen Sie den Prozess an – und
lassen Sie die Finanzleute machen. Es lohnt sich! Beginnen Sie, wenn gewünscht ein
Visioning der Finanzorganisation mit Ihrem Management (und suchen Sie gerne auch das
Gespräch mit unseren Experten von [Link] (vgl. Kapitel 35))

Literatur

Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. MIT Press.
Clark, C. (2013). Die Schlafwandler: Wie Europa in den Ersten Weltkrieg zog. DVA.
68 P. Ohle und M. Noth

Deloitte Consulting (2003). Restoring Trust: Empowering the CFO. Deloitte Research 7/03.
Gibson, C./Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of
Organizational Ambidexterity. The Academy of Management Journal, 47, 2, 209–226.
Gleich, R. , Michel., U. (Hrsg.). 2007). Organisation des Controlling: Grundlagen, Praxisbeispiele
und Perspektiven. , Haufe-Mediengruppe.
Horvarth & Partners (2006). Das Controllingkonzept. Beck.
McKinsey (2008). Perspectives on Corporate Finance and Strategy 27.
Roe, M. J. (1994). Strong Managers, Weak Owners: The Political Roots of American Corporate
Finance. Princeton University Press.
Schmitt, J. (2021). Abschied vom Schloss. [Link]
andre-wehrhahn-verlaesst-faber-castell-2076671/. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Seghezzi., H. D. (1996). Integriertes Qualitätsmanagement: Das St. Galler Konzept. Hanser.
Top Fifty (2019). Neustrukturierung der Fritz Meyer Gruppe, Basel. [Link]
com/Portals/0/adam/News/tYegjRmNu0eGuW_vp49E2A/Body/TopNews_Herbst_2019_mit_
Datum_X4.pdf. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Wnuck, C. (2006). Hero: CFO Grenz scheidet nach sechs Monaten wieder aus. [Link]
[Link]/cfo/cfo-wechsel/hero-cfo-grenz-scheidet-nach-sechs-monaten-wieder-
aus-1203502/. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Würth (2022). Finanzielle Strategie. [Link]
investor_relations_1/wuerth_gruppe_1/finanzielle_strategie/startseite_finanzielle_strategie.php.
Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Zellweger, T. (2017). Managing the family business: Theory and practice. Edward Elgar
Publishing.

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.

Dr. Michael Noth,  ehemals Vorstand/CFOHellmann Worldwide Logistics SE & Co KG, Nord-
zucker AG.
Optimierung von Planungssystemen im
VUCA-Umfeld 9
Felix Hess und Franz Wirnsberger

Ein ganz kritischer Geschäftsprozess ist die Planung. Da gibt es Unternehmen, die Ihre
Planung erst abschließen, wenn der nächste Zyklus beginnt: das Unternehmen gefangen
im Hamsterrad. Andererseits gibt es Branchen, deren Geschäftserfolg unbedingt auch
von einer guten Planung abhängt, denkt man z. B. an Out of Stock oder Working Capital
Management – ein Thema für Experten.

Macht langfristige Planung im VUCA Umfeld noch Sinn?

Der Begriff VUCA – also Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity – ist
mittlerweile zum Standard der Beschreibung des aktuellen Unternehmensumfeldes
geworden. Die Corona-Pandemie hat dem Begriff Unsicherheit nochmals eine neue
Dimension gegeben. „Auf Sicht fahren“ war und ist zum Zeitpunkt der Verfassung
dieses Beitrags für viele Unternehmen gezwungenermaßen zur Regel geworden.
Budgets werden noch schneller obsolet als sowieso schon und Mittelfristplanungen
werde zunehmend ausgesetzt. Szenario-Planung ist angesagt. Die Extremsituation
„Corona-Pandemie“ spitzt eine aufgrund des VUCA-Umfeldes grundsätzlich bestehende
Unternehmensführungsfrage zu: Ist es in VUCA-Zeiten überhaupt noch zielführend,
längerfristig zu planen?

F. Hess (*) 
Schaan, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]
F. Wirnsberger 
Triesenberg, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 69

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
70 F. Hess und F. Wirnsberger

Verfolgt man die praktische und wissenschaftliche Diskussion zu der Fragestellung,

dann kristallisiert sich eine recht klare Antwort heraus: Ja, aber. Ja, weil es gerade in
Zeiten der schnellen Veränderung und Unsicherheit umso mehr langfristige Vision und
Ziele braucht, um nicht die Orientierung zu verlieren und im Chaos zu versinken. Die
Bedeutung von Strategie nimmt daher Experten zufolge zu und nicht ab (Baaij 2018).
Aber, weil es im VUCA Umfeld eine andere Art der Führung, Planung und Organisation
braucht (Drucker 1998).
Die traditionellen linearen Planungs- und Steuerungsmuster bauen auf der uralten
Hypothese auf, dass es möglich und daher sinnvoll ist, in einem relativ hohen Detailgrad
und über längere Frist Pläne zu erstellen, deren Erfüllung man dann so starr wie möglich
nachhält, um zum Ziel zu kommen. Dass diese Hypothese in einem VUCA-Umfeld wohl
nicht mehr zu halten ist, dürfte unter Praktikern auf sehr hohen Konsens treffen. Welche
Konsequenzen daraus für den Planungsprozess einer größeren Organisation abzuleiten
sind und wie eine VUCA gerechte Planung und Steuerung konkret aussehen könnte,
ist jedoch wesentlich weniger klar. Viele Unternehmen experimentieren mit agilen
Methoden in Teilbereichen der Organisation. Das gesamte Planungs- und Steuerungs-
system anzupacken und anzupassen, wagen jedoch noch sehr wenige oder sehen es nicht
als zielführend an. Dazu fehlt oft auch die Vorstellung für einen wirklich praktikablen
alternativen Ansatz.
Der folgende Beitrag zeigt einen Weg auf, den der Hilti-Konzern eingeschlagen
hat, um mit dem Problem der zunehmenden Dynamik und Komplexität umzugehen.
Die Kernhypothese, die dabei zugrunde gelegt wurde, war, dass die Fähigkeit des
schnellen organisationalen Lernens in einem VUCA-Umfeld zum entscheidenden Wett-
bewerbsfaktor wird und dass daher ein linearer, dem „Kommando & Kontrolle“-Muster
folgender Planungsansatz mit Mittelfristplanungen und jährlichen Planungs- und
Budgetierungsroutinen nicht mehr zeitgemäß ist und zu kurz greift. Ein neuer Ansatz
sollte sowohl die Orientierung an längerfristigen Zielen stärken als auch häufigere
Reflektionen und eine flexible Anpassung der Ressourcenallokation ermöglichen, um
auch das kurzfristige „Auf Sicht fahren“ besser zu integrieren.

Entkoppelung von Zielsetzung und Maßnahmenplanung

Als erster und wesentlicher Schritt wurde die im traditionellen Steuerungsansatz vor-
herrschende enge Koppelung von Zielsetzung und Maßnahmenplanung/Koordination
gelockert. Die zugrunde liegende Überlegung war eine sehr einfache: Wenn einerseits
Klarheit und Stabilität hinsichtlich der strategischen Ziele vorliegt – dies war bei Hilti
aufgrund eines soliden Strategieprozesses in hohem Ausmaß gegeben – und anderer-
seits jährliche Pläne und Budgets trotz viel Aufwand und Energie immer schneller
obsolet werden, warum dann nicht den Zielsetzungsprozess radikal vereinfachen und
9  Optimierung von Planungssystemen im VUCA-Umfeld 71

die strategischen Ziele zu den einzig relevanten Zielen erklären? Durch diesen einfachen
Wechsel des relevanten Leistungsmesskriteriums – „Veränderung der Strategischen
Lücke“ statt der jährlichen Budgets – wurde implizit eine Trennung der Zielsetzung von
der Maßnahmenplanung und -steuerung vorgenommen. Es entstand ein Planungs- und
Steuerungssystem auf Basis von zwei Regelkreisen. Regelkreis eins sorgt für die Setzung
und das Relevantmachen von strategischen Zielen, den sogenannten Nordsternzielen.
Regelkreis zwei koordiniert eine regelmäßige Umsteuerung und Anpassung der Pläne bei
Bedarf. Die Art der Zielsetzung – relativ und regelbasiert und damit selbst-adjustierend –
löst die enge Verknüpfung von Zielsetzung und Planung und ermöglicht mehr Flexibili-
tät in der Steuerung. Im Ergebnis kommt es zu einem wesentlich höheren Ausmaß an
Selbststeuerung und Selbstorganisation im Führungssystem (Abb. 9.1).
Der Ansatz entspricht einem agileren Zugang zur Führung und Steuerung einer
Organisation nach dem Motto „Roughly right is better than precisely wrong“ und basiert
auf einer starken führungskulturellen Überzeugung, dass wenige strategische Vor-
gaben in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld deutlich effizienter
und effektiver sind als ein „Kommando & Kontrolle“-System mit engen Vorgaben.
Die Ausprägungen aller wesentlichen Steuerungspraktiken (Zielsetzung, Verbindung
zur Vergütung, Planung, Forecasting, Messung/Reporting) werden angepasst und neu
aufeinander abgestimmt, wodurch es zur Integration der Mittelfristplanung und der
jährlichen Planung und Budgetierung zu einem integrierten, auf kontinuierliche Ver-
besserung ausgerichteten Planungs- und Steuerungssystem kommt. Die Ausprägungen
der Regelkreise werden in weiterer Folge erläutert.

Strategie
Regelkreis 1:
Relative Nordsternziele
$ Relatives Nordstern
setzen & relevant
Zielsystem machen

selbst-adjustierend

Konsistentes Konsistentes
Messsystem Traditionelle “fixe” Incentivierungssystem
finanzielle Planung &
Fortschritt & „strategische Budgetierung
Lücke“ Beteiligung am Fortschritt

Regelkreis 2: Rollierende Planung &

Forecasting
Rollierend planen &
anpassen
schnell & adaptiv

Abb. 9.1   Trennung der Zielsetzung von Planung/Koordination durch zwei Regelkreise. (Quelle:
Eigene Darstellung)
72 F. Hess und F. Wirnsberger

Regelkreis 1: Nordsternziele mit Strategie verzahnen und

relevant machen

Die strategischen Ziele sollten auch für die operative Steuerung und Führung heran-
gezogen werden können und somit zum zentralen Steuerungsinstrument in der
Organisation werden. Damit sollte der – v. a. in dem zunehmend volatilen und
komplexen Unternehmenskontext – als vollkommen unverhältnismäßig eingeschätzte
bürokratische Aufwand für eine „doppelte“ Planung (Mittelfristplanung und Jahres-
planung) eliminiert werden.
Die Ziele mussten daher so eng wie möglich mit der Strategie des Unternehmens ver-
zahnt werden und der Zielsetzungsprozess sollte auch so einfach wie möglich sein. Für
die Verzahnung mit der Strategie wurde das „House of Performance“ (HoP) entwickelt.
Dabei handelt es sich um eine Struktur der wichtigsten finanziellen „Outcome-KPIs“,
die zur durchgängigen Steuerung der finanziellen Wertschöpfungstreiber (Wachstum,
Profitabilität, Kapitaleffizienz) auf allen Steuerungsstufen der Unternehmensgruppe
(Gruppenebene, Geschäftsbereiche, Vertriebsgesellschaften, Servicebereiche, Unter-
stützungsbereiche) herangezogen wird (Abb. 9.2).
Mithilfe dieser Outcome-KPI Struktur des HoP wurden – ausgehend von den Zielen
des Konzerns – nun die jeweiligen Nordsternziele für die jeweiligen Steuerungsstufen der
Organisation definiert. Zusätzlich wurde eine flexible Zielregellogik für die Ableitung jähr-
licher Verbesserungsziele für Business Units, Vertriebsgesellschaften, Servicebereiche und
die wesentlichen Funktionen definiert. Das verantwortliche Management wurde in den
Entwicklungs- und Zieldefinitionsprozess, ähnlich wie in einem strategischen Planungs-
prozess, involviert. Die Regellogik zur Ableitung der jährlichen Verbesserungsziele ist ein-
fach: Je näher das Ist-Ergebnis des Vorjahres der jeweiligen KPIs am strategischen Ziel

$
Sustainable Value Creation
(Economic Profit)

Growth Profitability Capital Efficiency

RoCE X%-Y%
Group > Factor x to Market RoS X%-Y%
CFC >X%

Regions & Markets Sales Growth % Ebit % NWC % NS

Relative Market Share

Business Units (RMS)
Gross Margin % Capital Turns

Plants, Logistics,
Quality, Service Level Productivity DOH
Repair
Global Functions (IT, HR, Efficiency Improvement
n/a n/a
Finance, HQ) (Input/Output rules)

Abb. 9.2   Outcome-KPI Zielsetzungsstruktur – „House of Performance“ (HoP). (Quelle: Eigene

Darstellung)
9  Optimierung von Planungssystemen im VUCA-Umfeld 73

Sustainable Value Creation

(Economic Profit)

Growth Profitability Capital Efficiency

RoCE X%-Y%
Group > Factor x to Market RoS X%-Y%
CFC >X%

$
Regions & Markets Sales Growth % Ebit % NWC % NS

Relative Market Share

Business Units (RMS)
Gross Margin % Capital Turns

Plants, Logistics,
Quality, Service Level Productivity DOH
Repair
Global Functions (IT, HR, Efficiency Improvement
n/a n/a

Strategische Lücke
Finance, HQ) (Input/Output rules)

Beispiel für Zielregel-Logik Relatives Nordstern

Ziel
∆ Ebit % Ziel

Funktion der (relativen)

Folgejahr

Verbesserungsziele p.a. Strategische

Ambition (gem.
Zielregel)

Ist Vorjahr
(Ebit %) Istergebnis
Vorjahr
Strategische Lücke

Zeit
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dez

rollierendes 12 Monats-Istergebnis

Abb. 9.3   Zielregellogik und Messung der Strategischen Lücke. (Quelle: Eigene Darstellung)

(Nordsternziel) liegt – je kleiner also die „Strategische Lücke“ –, desto kleiner sind die
ebenfalls relativ ausgedrückten jährlichen Verbesserungsziele und umgekehrt (Abb. 9.3).
Nach dem einmaligen Aufwand für die Entwicklung des Nordsternziel-
systems – dieser war nicht unerheblich, da das Regelwerk sämtliche Erfahrungen aus
der Vergangenheit und die Einschätzung des Managements bezüglich zukünftigem Ver-
besserungspotenzial widerspiegeln musste, um auf volle Akzeptanz zu stoßen – konnte
das Regelwerk sowohl die Zielsetzungsfunktion der jährlichen Budgetierung als auch die
Zielsetzungsfunktion der Mittelfristplanung vollkommen ablösen. Konsequenterweise
wurden diese regelbasierten Ziele auch zur neuen Bemessungsgrundlage für die variable
Vergütung verwendet. Damit war der erste der zwei Regelkreise eines integrierten
strategischen und operativen Planungsprozesses komplett.
Die gesamte Organisation wird mit diesem Regelkreis nun schon über zwei Strategie-
perioden hinaus mit dem gleichen selbst-regulierenden Ansatz permanent und mit ver-
nachlässigbarem bürokratischem Aufwand auf die strategischen (finanziellen) Ziele des
Konzerns ausgerichtet. Es musste dazwischen geringfügig nachadjustiert werden, um einen
Wechsel der Prioritäten in der Strategie des Konzerns auf mehr Wachstum nachzuschärfen.

Regelkreis 2: Rollierend planen und anpassen

Die Umstellung der Zielsetzung auf relative Nordsternziele und Zielregeln zur Selbst-
adjustierung von jährlichen Verbesserungszielen in Verbindung mit der Anpassung des Mess-
systems auf rollierende Messung der „Strategischen Lücke“ schuf ideale Voraussetzungen,
um den jährlichen Planungsrhythmus in einen agileren rollierenden Prozess weiter zu
entwickeln. Alle vier Monate (Trimester) wird nun in allen Teilbereichen des Konzerns
folgende Frage gestellt: Kommen wir wie erwartet vorwärts oder müssen wir unsere
74 F. Hess und F. Wirnsberger

Prozess-Schritt Ziel

Mechanische Prognose
Finanzielle
des finanziellen
„Sensing“ (RF)1

Treiber
Ergebnistrends

Schärfung des Strategy review

4-Monatszyklus

Finanzieller RF 1
Verständnisses für
Forecast Implikationen des
aktuellen Trends
RF 3 Exe-
Reflektion & Diskussion cution
„Responding“ (RP)2

Commitment von Implikationen um

Building
Exe-
Buy-In für Massnahmen
cution RF 2
zu erzielen

Schnelles &
koordiniertes Handeln /
Action Anpassen von 1 Rolling Forecast (RF)
Massnahmen 2 Rolling Planning (RP)

Abb. 9.4   Integration von RF & RP im Regelkreis 2. (Quelle: Eigene Darstellung)

bestehende Roadmap von Maßnahmen anpassen? Das zentrale Koordinationsinstrument

für dieses „rollierende Planen und Anpassen“ ist das Instrument des Rolling Forecasts (RF),
der mit der Rollierenden Planung (RP) eng verzahnt ist. Mit dem RF wird das „Sensing“
gemacht. Mit dem RP werden bei Bedarf die Maßnahmen angepasst („Responding“).
Die Umstellung des Messsystems unterstützt diesen rollierenden Planungsprozess
optimal. Die Messung des Trends und der Entwicklung der Strategischen Lücke
liefern hohe Transparenz zur Beantwortung der regelmäßig gestellten zentralen Frage:
Müssen wir vor dem Hintergrund der Trends unsere Maßnahmen anpassen? Müssen
wir umsteuern? Durch die „Auslagerung“ der Zielsetzung in den ersten Regelkreis ist
der Forecast auch nicht mehr die Basis für das nächste Ziel, womit die finanziellen
Prognosen von taktischen Überlegungen befreit wurden. (Abb. 9.4).
Die Aufteilung des Planungs- und Steuerungssystems auf zwei Regelkreise führte
dazu, dass die Organisation immer einen strategischen Nordstern vor Augen hat, der
auch stabil bleibt und nicht, wie vorher, mit jedem Mittelfristplanungsprozess wieder
angepasst wird. Gleichzeitig wird häufiger reflektiert und Maßnahmen und Ressourcen-
allokation werden in Abhängigkeit vom Fortschritt der Ergebnisse angepasst. Damit wird
auch das „Auf Sicht fahren“ besser unterstützt.

Zusammenfassung der Erfahrungen aus der Anwendung

Aus der mehr als zehnjährigen Anwendung lassen sich folgende wesentliche Erkennt-
nisse ableiten:
9  Optimierung von Planungssystemen im VUCA-Umfeld 75

• Die Anpassung des Planungs- und Steuerungssystems hat sich mehr als gelohnt. Der
Ansatz unterstützt systematisch die Agilität der gesamten Organisation und hat sehr
positive Auswirkungen auf das unternehmerische Verhalten von Teamleitern und Mit-
arbeiter. Es führt zu einem „Loslassen, ohne die Steuerung aus der Hand zu geben“.
Die Wirkung dieser Anpassung wird bei größeren Unternehmen sehr häufig deutlich
unterschätzt. Der Ansatz hat z. B. bei Hilti unzweifelhaft zur Leistungssteigerung und
Wertsteigerung des Unternehmens beigetragen. Eine Entkoppelung der Zielsetzung von
Maßnahmenplanung & Koordination sowie das Design des Nordsternzielsystems sind
der Schlüssel für die Wirkung des gesamten Steuerungssystems (Wirnsperger 2017).
• Es ist möglich, strategische und operative Planung zu integrieren und mit deutlich
weniger Aufwand wesentlich mehr Effektivität und Effizienz in der Planung und
Steuerung zu gewinnen. Für die Finanzorganisation bedeutete diese Befreiung von
nicht wertschöpfenden Planungs- und Budgetierungstätigkeiten eine große Chance,
sich noch besser in der Rolle eines Business Partners in Szene zu setzen.
• Die bisherigen Erfahrungen im Hilti Lab der Universität St. Gallen – auf dessen
Arbeit die Dokumentation oben basiert – zeigen, dass der Planungs- und Steuerungs-
ansatz mit zwei Regelkreisen sich grundsätzlich auch auf andere, weniger homogene
Geschäftsmodelle als das Hilti-Geschäftsmodell übertragen lässt. Die Muster der
Planungs- und Steuerungsprozesse bei größeren, komplexeren Organisationen sind im
Kern ähnlich und die Probleme und möglichen Lösungsansätze sind daher auch ähn-
lich gelagert.
• Das „Kommando und Kontrolle“-Muster in der Planung und Steuerung von Unter-
nehmen sitzt jedoch sehr tief. Eine Anpassung des Systems berührt ein grundsätz-
liches Führungs- und Steuerungsparadigma (Theorie Y statt X (McGregor 1960))
und braucht daher die grundsätzliche Bereitschaft und Überzeugung der obersten
Führungsorgane, die dem Ansatz zugrunde liegende Führungskultur auch in die
Praktiken der finanziellen Führung einfließen zu lassen. Vor allem eigentümergeführte
Unternehmen bzw. Unternehmen im Familienbesitz führen sehr oft bereits mit dem
entsprechenden Führungsparadigma und bringen daher i. d. R. sehr gute Voraus-
setzungen für die Anwendung des skizzierten Ansatzes mit.

Überträgt man diese Betrachtung auf den Mittelstand, so ergeben sich eine Reihe von
weiteren spannenden Fragen, mit denen wir uns beschäftigt haben:

1. Den Einsatz von AI (bis dato unbefriedigend)

2. Der Verzicht auf Planung (nicht bewährt)
3. Einsatz von Planungssoftware und Schnittstellen zu anderen Systemen
4. Externe Berichte planen und interne Berichte auf Basis interner Kostensätze usw.
planen (Zwei Welten)
5. Branchenspezifische Modelle
6. Planen in der Krise und langfristige Planung sowie Szenarios
76 F. Hess und F. Wirnsberger

Es ist erkennbar, dass dieser Prozess in die Kapillaren der Unternehmung eingreift
und auch für die Steuerung der Erfolgsmechanismen von Bedeutung ist. Daran kommt
Niemand vorbei – und wir helfen gerne.

Literatur

Baaij, M. (2018). Mapping a Winning Strategy. Emerald Publishing Limited.

Drucker, P. F. (January-February 1988). The Coming of the New Reorganization. Harvard
Business Review.
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. Mcraw-Hill.
Wirnsperger, F. (2017). Flexible, relative Zielsysteme zur agilen Unternehmenssteuerung. Uni-
versität St. Gallen.

Felix Hess begann 2011 seine Karriere bei Hilti, nach Stationen bei Arthur D. Little und der
Porsche Holding GmbH. Seit 2017 fungiert er Group Executive Vice President und Global Finance
Director des Familienunternehmens und ist ab 2023 Mitglied des Gruppenvorstands.

Franz Wirnsperger  besitzt mehr als 30 Jahre internationale Führungserfahrung als CFO, haupt-
sächlich in der Hilti Gruppe. Mittlerweile arbeitet er als selbständiger Experte und Coach im
Bereich Corporate Performance Management.
Ein Plädoyer für mehr Transparenz: Der
FBXperts View 10
Patricio Ohle

Jedes Unternehmen muss sich letztendlich mit den Grundsätzen der Unternehmens-
führung, seiner Governance befassen, also der Gesamtheit aller Vorschriften, Werte
und Grundsätze, die eine Unternehmensführung ausmachen. Dem CFO als „Wächter“
einer guten, zukunftsorientierten, verantwortungsvollen Governance kommt dabei eine
gewisse Schlüsselrolle zu. Ein zentrales Element guter Governance ist Transparenz
sowohl innerhalb des Unternehmens als auch gegenüber externer Stakeholder und der
Öffentlichkeit. Definiert ein CFO seinen Aufgabenbereich, ist aus Sicht der finanziellen
Führung die Verbesserung der Transparenz im umfassenden Sinne die zentrale Aufgabe
und der erste Schritt für einen Systemdurchbruch (vgl. Abb. 2.1).
Es geht dabei ans und ums Eingemachte: Umsetzung von Strategieoptionen in quanti-
fizierbare und nachvollziehbare Varianten, die als Entscheidungsgrundlage dienen
können.
Familienunternehmen sind in der finanziellen Sphäre der Gefahr einer inadäquaten
und transparenzmeidenden Strukturierung von Organisation, Prozessen und Strategien
ausgesetzt, die sich in typischen Fehlentwicklungen niederschlagen kann. Wir
beobachten seit längerem ein Umdenken, jedenfalls bei den mittleren und größeren
Familienunternehmen. Unternehmen mit Familieneinfluss wie Roche, Looser Holding,
Schindler, SFS Group, Stadler Rail, Vetropack, Ypsomed und Bossard, die zwischen
1975 und 2003 an die Börse gingen und immer noch zu über 50 % in Familienhand sind.
Dies gilt aber auch immer mehr für private Unternehmen wie Maxon, Endress & Hauser,

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 77

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
78 P. Ohle

Liebherr, Hilti, Würth, REHAU (Braun et. al. 2020). Alle diese Unternehmen sehen die
Transparenz als entscheidend an. Ein gutes Beispiel für umfassende Transparenz ist auch
das durch Max Viessmann begründete Digitalisierungsnetzwerk „Maschinenraum“, das
sich als „offenes Ökosystem für langfristige Kooperationen und Innovationen“ versteht
und „das Bewusstsein für und Antworten auf neue Realitäten“ fördern will (Maschinen-
raum 2022). Der CEO von „Maschinenraum“ Tobias Rappers schreibt etwas pointiert:
„Adieu, Geheimniskrämerei und Eigenbrötlerei!“
Die Rolle der finanziellen Führung ist naturgemäß die einer Instanz, die Rationalität
und Klarheit in eine Diskussion einbringen wird, auch in Bezug auf die Verbesserung
der Transparenz. Diese Diskussion wird bisweilen auch von Bauchentscheidungen und
unvollständigen Fakten dominiert – und gar nicht so selten auch absichtsvoller Intrans-
parenz. Es stellt sich die Frage, wieviel dieser „CFO-ness“ im Hinblick auf verbesserte
Transparenz für ein Familienunternehmen angemessen erscheint und was sich unter
diesen spezifischen Randbedingungen bewährt hat. Die folgenden Zitate aus unseren
Befragungen von Vorständen großer Familienunternehmen geben einen Eindruck über
die aktuelle Ausgangssituation in den Firmen und den Grenzen, die im Hinblick auf die
Transparenz gezogen werden:

• „Die Familie ist stolz, dass wir transparent sind. Viele Dinge sind bedeutsam: das
Kredit-Rating einer Institution, die Vergleichsmöglichkeiten, die zusätzlich möglich
werden. Eine Vorgabe der Eigentümerfamilie ist, dass wir nicht unter dem Standard
liegen wollen, nur weil wir es als Familienunternehmen könnten.“
• „Gefördert wird durch die bessere Informationsbasis auch der Dialog als Instrument
des Risikomanagements.“
• „Daneben ist Transparenz bezüglich der Performance ein Muss für die Steuerung des
Unternehmens. Ohne zeitnahe Transparenz zu den Schwächen besteht die Gefahr,
dass auch nicht zeitnah Gegenmaßnahmen ergriffen werden.“
• „Fremdgeschäftsführung und Aufsichtsrat/Beirat sorgen für Transparenz – wegen
Messbarkeit und Komplexität. “
• „Wir überlegen immer wieder neu: Was wird gewünscht? Wo haben wir Defizite und
wo liegen wir vorne im Vergleich zur Peer Group?“
• „Grenzen gibt es: Alles, was die Gesellschafter angeht. Zum Beispiel Gehälter,
Dividenden, Privatsachen – auch Management.“
• „Den Vorwurf der Bürokratie nehmen wir ernst. Dezentralität ist eine Erfolgsgrund-
lage, um mit dem größeren Wettbewerb fertig zu werden.“

Als zentrales Element einer guten, zukunftsorientierten, verantwortungsvollen

Governance ist Transparenz ein Muss. Wir raten den Familienunternehmen zu
einem Weg der „goldenen Mitte“, wie ihn vielleicht Aristoteles empfohlen hätte:
nicht zu wenig und nicht zu viel – eben das richtige Maß an Transparenz und in
angemessenen Schritten. Transparenz sollte in einem Prozess nach und nach verbessert
werden. Durch die Formulierung klar nachvollziehbarer und passender Ziele und
10  Ein Plädoyer für mehr Transparenz: Der FBXperts View 79

umfassender Bewertung der Optionen können für das einzelne Familienunternehmen

maßgeschneiderte Lösungen definiert werden. Der Trend schreitet weiter voran, oftmals
extern induziert und dann auch aus Überzeugung der Unternehmen.
Wir raten Ihnen, die folgenden Praxisberichte und Darstellungen insbesondere auch
unter dem Blickwinkel der Transparenz zu studieren.
In den nachfolgenden Kapiteln werden wir uns dem nächsten Schritt im Stufenmodell
widmen: der Ordnungsmäßigkeit, besser bekannt als „Compliance“. Dieser kommt
eine Verbesserung der Transparenz natürlich sehr entgegen, was wiederum die Grund-
lage für die Vermeidung von Risiken darstellt – ein Must für Familienunternehmen, die
unabhängig bleiben wollen.
Die Stufe der Compliance wird umfassend verstanden: Risikomanagement (RMS),
Internes Kontrollsystem (IKS inkl. interne Revision) – Compliance im engeren
Sinne. Diese Funktionen, die oftmals das Ressort des CFO betreffen werden auch als
Assurance-Funktionen bezeichnet (z. B. von den „big 4“ Prüfungskonzernen).

Literatur

Braun B., Kissling, S. (2020). Erfolgreich an und jenseits der Börse: Führungsinstrumente in
Familienunternehmen. Orell Füssli.
Maschinenraum (2022). Wer wir sind. [Link] Letzter Zugriff am
19.07.2022.

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
 Teil III
Compliance - ein „Must“, um Risiken zu vermeiden

Gemeinsam mit dem Risikomanagement (RMS) und dem Internen Kontrollsystem (IKS)
bildet die Compliance eine von drei sogenannten Verteidigungslinien für die gute Führung
von Unternehmen. Die großen Beratungshäuser sprechen in diesem Zusammenhang auch
von „Assurance-Prozessen“. Wir verwenden Compliance im Folgenden als Oberbegriff
für einige der wichtigsten Facetten, die damit zusammenhängen.

In diesem Teil erfahren Sie

• wie Sie ein internationales IKS mit dem Risikomanagement und der Internen
Revision zu einem ganzheitlichen System der ordnungsgemäßen Unter-
nehmensführung verknüpfen
• welche Betrugsrisiken Sie wo vermuten könnten (Frühwarnung) und
• warum Sie Cyber-Angriffen höchste Aufmerksamkeit schenken müssen und wie
Sie das damit verbundene Risiko minimieren
Internes Kontrollsystem auch
für Familiengesellschaften – die 11
Basis für eine ordnungsmäßige
Geschäftsführung?!

Annette Beller und Vanessa Muellner

Compliance und IKS – Ziele und Aufgaben

Während der Begriff „Compliance“ mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und
allgemeingültig anerkannter Regeln umschrieben werden kann, ist es Aufgabe des
Internen Kontrollsystems (IKS), dazu beizutragen dies sicherzustellen. Allerdings greift
das IKS weiter, denn auch die Einhaltung interner Guidelines soll durch die Etablierung
eines IKS gewährleistet werden. Ein IKS sorgt für eine ausreichende Sicherheit der
Geschäftsführung und beinhaltet die vom Unternehmen definierten Vorgänge, Methoden
und Maßnahmen. Ziel ist es, die Wirksamkeit der Geschäftsprozesse, die Genauigkeit
der finanziellen Berichterstattung und die Einhaltung von Gesetzen und Weisungen zu
gewährleisten.
In der Presse finden sich fortlaufend Berichte über Kosten und Strafen, die Unter-
nehmen tragen müssen, weil in einem Unternehmen Compliance-Verstöße nicht ver-
hindert wurden. Der Fall der Abgasmanipulation bei VW mit seiner Größenordnung
und Auswirkungen zeigt: Ein Compliance-Problem hat das Potenzial ein Familienunter-
nehmen auszulöschen. In jüngerer Vergangenheit zu nennen wären auch die 55-Mio.-€-
Strafe gegen Melitta zu nennen (Compliancepraxis 2014) oder die Haniel-Gruppe (Stern
2008) oder Prym: 75 Mio. € betrug gemäss Zeitungsmeldungen die verhängte Strafe in

A. Beller (*) 
Franz Berger Ivoclar Vivadent AG, Kassel, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]
V. Muellner 
FBXperts AG, Zuerich, Schweiz

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 83

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
84 A. Beller und V. Muellner

diesem Fall. Sie hätte beinahe zum Untergang eines der ältesten Familienunternehmen
überhaupt (man spricht von 475 Jahren) geführt (Die Welt 2007). Schon diese wenigen
Beispiele weisen auf systemische Schwächen hin.
In Einzelfällen sind die finanziellen Konsequenzen von Non-Compliant-Verhalten so
erheblich, dass sie die selbständige Fortführungsfähigkeit des Unternehmens gefährden
können. Die Konsequenzen können dabei nicht nur finanzieller Natur sein, sondern auch
den Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit erheblich beschädigen – mit unabseh-
baren Folgen für die Absatzseite. 2014 hätte man lesen können, dass die Henkel KGaA
(Die Welt 2014) in Folge einer Kartellstrafe von über 100 Mio. € einige wesentliche
Massnahmen traf:

• Installation eines Chief Compliance Officers mit weltweiter Zuständigkeit

• 50 lokale Zuständige
• Einführung eines Compliance Management System, auditiert nach dem IDW PS 980
Standard (Henkel 2015)

Für Henkel war die Kartellstrafe eine delikate Sache, da das Unternehmen im Vor-
feld sein nachhaltiges Geschäftsgebaren promoviert und sich als Premiumhersteller
positioniert hatte. Da Konsumenten in Europa in Bezug auf Corporate Social
Responsibility immer anspruchsvoller werden, war das Image von Marken wie Persil,
Weißer Riese usw. betroffen und somit die Glaubwürdigkeit bei Konsumenten und
Handelskunden.
Ein Lehrstück für die Konsequenzen eines fehlenden IKS par excellence bietet sicher-
lich die Insolvenz von Wirecard. Wer im Handelsblatt den „Countdown der Pleite“
(Handelsblatt 2021) nachliest, erfährt, wie verzweifelt das Management in letzter Minute
versucht, Kontakt mit der Bank aufzunehmen, auf deren Treuhandkonten 1,9 Mrd. €
liegen sollen – aber selbst dies gelingt nicht, da in der Organisation noch nicht einmal
die Kontaktdaten der Bank allgemein bekannt sind, sondern offensichtlich nur einem
Mitarbeiter.
Das unrühmliche Ende von Wirecard ist bekannt, es zeigt aber sehr deutlich, dass
die Etablierung einer adäquaten Compliance-Organisation im Unternehmen und ein
funktionierendes IKS wesentliche Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige erfolgreiche
unternehmerische Tätigkeit sind.
Familiengesellschaften zeichnen sich oft durch ein kontinuierliches, organisches
Wachstum über Generationen aus. Dabei werden bestehende Organisationsstrukturen
oftmals weitergeführt und nicht an neue Erfordernisse angepasst, die sich durch
Wachstum und Größe der Organisation oder technologische Veränderungen ergeben.
Auch die zunehmende Vernetzung im Rahmen der Digitalisierung und die gestiegene
Änderungsgeschwindigkeit führen zu einer höheren Komplexität im Unternehmen.
Kannte der Gründer vielleicht noch die handelnden Personen und Prozesse, führt
schnelles Wachstum dazu, dass dies nicht mehr der Fall ist. Man findet beispiels-
weise zum Fall Prym Statements, dass die Prozesse angepasst werden mussten.
11  Internes Kontrollsystem auch für Familiengesellschaften – die Basis … 85

Die ­Kartellstrafe war existenzgefährdend, wurde im Frühjahr 2011 aber glücklicherweise

deutlich gesenkt. Firmenchef Andreas Engelhardt reagierte erleichtert: „Prym ist durch
das Einlenken der Brüsseler Kommission gerettet“, sagte er in einem Interview dem
Spiegel (Spiegel 2011).
Der Aufbau einer adäquaten Organisation und entsprechender Prozesse sowie wirk-
samer Kontrollen rechnet sich wie die publik gewordenen Non-Compliant Fälle zeigen.
Damit eine Organisation aber tatsächlich die in sie gesetzten Ziele erfüllen kann, muss
Compliance-Denken und -Handeln Bestandteil der gelebten Unternehmenskultur werden
und durch ein gut funktionierendes Compliance Management System – welches auch ein
IKS umfasst – untermauert werden. Es lohnt sich in jedem Fall: In vergleichbaren Fällen
mussten große Konzerne Kartellbußen zwischen 0,5 und 1,1 % des Umsatzes bezahlen.
Ziel des internen Kontrollsystems ist es, die ordnungsmäßige Umsetzung von Ent-
scheidungen und den Ablauf von Prozessen im Unternehmen sicherzustellen, um die
Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften und internen Guidelines zu gewährleisten.
Dadurch soll nicht nur verhindert werden, dass der Bestand und die Fortentwicklung
des Unternehmens gefährdet werden, sondern im Gegenteil die Grundlage für dessen
Entwicklung geschaffen werden. Dazu gehört unabdingbar die Sicherstellung der Ein-
haltung von gesetzlichen Vorschriften und Normen, die Sicherung des vorhandenen Ver-
mögens sowie die Verhinderung von betrügerischen Handlungen und das Eingehen von
unverhältnismäßigen Risiken. Ein funktionierendes IKS bildet einen wesentlichen Bau-
stein für eine rechtskonforme und sichere Organisation im Unternehmen, aber ebenso
auch die Basis für eine verlässliche Buchhaltung und ein aussagefähiges Berichtswesen.
Damit schafft es eine solide Grundlage für die unternehmerische Entscheidungsfindung.
Zugleich ermöglicht es die Etablierung eines Risikomanagementsystems im Unter-
nehmen (DIIR 2020).
Last but not least kann das IKS im Unternehmen aber auch genutzt werden, um
Arbeitsabläufe effizienter und transparenter zu gestalten. Die Etablierung eines
geeigneten IKS sollte daher nicht nur als Verpflichtung, sondern vor allem als Möglich-
keit verstanden werden, betriebliche Prozesse zu optimieren, in dem die Kontrollen in
die betrieblichen Abläufe integriert (sog. in-Prozess-Kontrollen) und – wenn immer
möglich – automatisiert werden. Als kontinuierlicher Prozess trägt dies zur Effizienz-
steigerung im Unternehmen bei.

Prinzipien des IKS

Die etablierten Kontrollen müssen für die Mitarbeiter transparent konzipiert werden
und beinhalten regelmäßig einen Soll-Ist–Vergleich. Die Durchführung der Kontrolle
und deren Ergebnis ist zu dokumentieren. Damit wird nicht nur die Durchführung der
Kontrolle gewährleistet, sondern auch dokumentiert, wer wann den Abgleich durch-
geführt hat. Ein solcher Prozess stärkt im Unternehmen die Übernahme von Ver-
antwortung.
86 A. Beller und V. Muellner

Ein weiteres Kernprinzip des IKS ist das Vier-Augen-Prinzip, welches ver-
hindert, dass Mitarbeiter*innen u. U. allein weitreichende Entscheidungen treffen oder
Maßnahmen ergreifen. Das Vier-Augen-Prinzip stellt somit sicher, dass immer eine
unabhängige Person in den Prozess oder die Entscheidung involviert ist. Auf die zentrale
und grundlegende Bedeutung des Vier-Augen-Prinzips für ein funktionierendes IKS sei
an dieser Stelle explizit hingewiesen. Damit in Familiengesellschaften dieses Prinzip
von allen Mitarbeitern anerkannt wird, ist es erforderlich, dass auch Gesellschafter-
Geschäftsführer dies für sich akzeptieren und anwenden.

Verpflichtung zur Etablierung eines IKS

Die Etablierung eines IKS mittels einer ordnungsmäßigen Aufbau- und Ablauf-
organisation mit wirksamen Strukturen und Prozessen obliegt der Geschäftsführung
eines Unternehmens (§§ 9, 30, 130 OWiG), einschließlich der Zurverfügungstellung
der erforderlichen Ressourcen. Eine unangemessene Organisation kann nicht nur eine
Haftung des Unternehmens, sondern auch eine persönliche Haftung der Geschäfts-
führung begründen. Um aber dem IKS in einem Unternehmen Leben einzuhauchen,
bedarf es mehr: Die Geschäftsführung muss als Vorbild entsprechend handeln (§ 91, 107,
111 Absatz 1–3 AktG)!

Organisationsmodell: Das Drei-Linien-Modell des IIA

The Institute of Internal Auditors (IIA) hat das sog. Drei-Linien-Modell erarbeitet,
welches Orientierung für die Organisationsstruktur eines Unternehmens geben und
zugleich die Etablierung einer starken Governance und eines starken Risikomanagement-
systems ermöglichen soll (DIIR 2020). (Abb. 11.1).
Das Modell teilt das Management unterhalb der Geschäftsführung in die erste und
zweite Linie ein. Aufgabe der ersten Linie ist es „geeignete[r] Strukturen und Prozesse
für das Management des Betriebs und der Risiken (einschließlich interner Kontrollen)“
(DIIR 2020, S. 5) einzurichten und zu unterhalten sowie „die Einhaltung gesetzlicher,
regulatorischer und ethischer Erwartungen“ (DIIR 2020, S. 5) sicherzustellen. Aufgabe
der zweiten Linie ist neben Beratung und Unterstützung der ersten Linie vor allem die
Überwachung der risikorelevanten Tätigkeiten „wie z. B. Einhaltung von Gesetzen,
Regulierungen und akzeptablem ethischem Verhalten, interne Kontrollen, Informations-
und Technologiesicherheit, Nachhaltigkeit und Qualitätssicherung“ (DIIR 2020, S. 6)
sowie die Analyse der Wirksamkeit des Risikomanagementsystems einschließlich
der internen Kontrollen (DIIR 2020, S. 6). Diese Rollen „gehören zu den Verantwort-
lichkeiten des Managements und sind niemals völlig unabhängig vom Management,
ungeachtet der Berichtslinien und Verantwortlichkeiten“ (DIIR 2020, S. 9). Die Interne
Revision übernimmt in der dritten Linie die Aufgaben einer unabhängigen Prüfungs- und
11  Internes Kontrollsystem auch für Familiengesellschaften – die Basis … 87

Das IIA Drei-Linien-Modell

LEITUNGSORGAN
Verantwortung gegenüber den Interessengruppen für die Beaufsichtigung der Organisation
Rollen des Leitungsorgans: Integrität, Führung und Transparenz

Externe Prüfungsanbieter
MANAGEMENT INTERNE REVISION
Tätigkeiten (einschließlich Management der Risiken) Unabhängige
zur Erreichung der Organisationsziele Prüfungssicherheit
Rollen der dritten
Rollen der ersten Linie: Linie:
Rollen der zweiten Linie:
Bereitstellung von Unabhängige und
Expertise, Unterstützung,
Produkten / objektive Prüfung
Überwachung und
Dienstleistungen und Beratung in allen
Aufgaben in
für Kunden; Fragen im Zusammenhang
risikorelevanten
Management von Risiken mit der
Angelegenheiten
Erreichung von Zielen

Verantwortung, Delegation, Leitung, Ausrichtung, Kommunikation,

L E G E N D E:
Berichterstattung Ressourcen, Koordination Zusammenarbeit
Beaufsichtigung

Abb. 11.1   Das Drei-Linien-Modell des IIA. (Quelle: IIA)

Beratungsfunktion (DIIR 2020, S. 9) und informiert die Geschäftsleitung entsprechend.

Grundvoraussetzung, damit die Interne Revision diese Aufgabe vollumfänglich ausüben
kann, ist ihre Unabhängigkeit von der ersten und zweiten Berichtslinie. Unabhängig-
keit ist dabei so zu verstehen, dass die Interne Revision zwar in die betriebliche
Kommunikation eingebunden wird, aber ihr gegenüber keine Weisungsbefugnis der
ersten und zweiten Linie besteht (DIIR 2020, S. 7 und 9).

Aufbau eines internen Kontrollsystems (IDW 2012)

Interne Kontrollen (Abb. 11.2) können in die betrieblichen Abläufe integriert werden

(sog. in-Prozess-Kontrollen), wobei diese als organisatorische Sicherungsmaßnahmen
regelmäßig so ausgestaltet werden, dass der nächste Prozessschritt erst erfolgen kann,
wenn die erforderliche Prüfung durchgeführt und dokumentiert worden ist. Als Beispiel
kann hier eine automatische Kreditlimitprüfung für Kunden bei Eingabe eines Kunden-
auftrags in das ERP-System angeführt werden. Dazu werden den einzelnen Kunden in
Abhängigkeit vom bisherigen Zahlungsverhalten und externen Bonitätsratings Kredit-
limite eingeräumt. Bei der Anlage eines neuen Kundenauftrags prüft das System auto-
matisch, ob mit dem neuen Auftrag das eingeräumte Kreditlimit überschritten würde. Ist
dies nicht der Fall, kann der Kundenauftrag angelegt werden. Bei einer Überschreitung
des Limits kann auf Basis eines definierten manuellen Prozesses für den Einzelfall, bei
88 A. Beller und V. Muellner

Internes Kontrollsystem

Internes Internes
Steuerungssystem Überwachungssystem

Prozessintegrierte Prozessunabhängige
Überwachungsmaßnahmen Überwachungsmaßnahmen

Organisatorische
Kontrollen Interne Revision Sonsge
Sicherungsmaßnahmen

Abb. 11.2   Übersicht Internes Kontrollsystem. (Quelle: IDW (2012))

dem auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden können, doch noch eine Freigabe
erfolgen, wobei hier dann auf jeden Fall das Vier-Augen-Prinzip zu beachten ist. Damit
kann verhindert werden, dass Kunden beliefert werden, die nicht über die erforderliche
Bonität verfügen, und ein Vermögensschaden für das Unternehmen eintritt.
Eine andere, wichtige prozessintegrierte Sicherungsmaßnahme stellt die Ein-
richtung eines dezidierten Berechtigungsmanagements für IT-Systeme dar. Mittels des
Berechtigungskonzepts kann vorab entschieden werden, welchem Mitarbeiter welche
Kompetenzen eingeräumt werden. Es kann auch genutzt werden, um die Einhaltung des
Vier-Augen-Prinzips sicher zu stellen.
Der Vorteil von in den Prozess integrierten Sicherungsmaßnahmen liegt vor allem darin,
dass so Handlungen verhindert werden, die dem Unternehmen schaden können. Dies
können Kontrollen, die nachgelagert sind, oftmals nicht. Es ist sicherlich entscheidend,
wann die Kontrolle innerhalb des Prozesses erfolgt. Beispielhaft findet eine nachträgliche
Kontrolle regelmäßig bei der Buchung von Geschäftsvorfällen statt, wenn geprüft wird, ob
die handelsrechtlich und steuerrechtlich notwendigen Belege auch vorliegen.
Prozessunabhängige Überwachungsmaßnahmen erfolgen regelmäßig erst, wenn der
Geschäftsvorfall als solcher abgeschlossen ist. Hier ist das primäre Ziel, Schwächen in
der Organisationsstruktur, der Aufbau- und Ablauforganisation sowie in Prozessen auf-
zudecken. Um eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen zu erreichen, ist es
erforderlich, die aufgezeigten Verbesserungsmöglichkeiten zeitnah umzusetzen und dies
auch nachzuverfolgen. Die Interne Revision, die diese Aufgabe übernimmt, unterstützt
so die Geschäftsführung, ist damit selbst Teil eines funktionierenden IKS und schafft so
einen Mehrwert für die Unternehmensentwicklung.
11  Internes Kontrollsystem auch für Familiengesellschaften – die Basis … 89

Trends im IKS

Es zeigt sich, dass interne Kontrollsysteme zunehmend in das bestehende Governance,

Risk & Compliance Framework und in die Unternehmensplanung integriert werden.
Dies hat zum Vorteil, dass innerhalb des Unternehmens Synergien hergestellt werden
können. Zudem werden vermehrt IT-Lösungen verwendet, da die Automatisierung und
Digitalisierung eines IKS enorme Vorteile bringen kann. Ein automatisiertes IKS stellt
sicher, dass große Datenmengen in Echtzeit verarbeitet und analysiert werden können.
Somit werden neben einer Standardisierung und Simplifizierung präventive Kontroll-
systeme geschaffen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und Risiken genug
früh zu erkennen. Ein automatisiertes Kontrollsystem ermöglicht einem Unternehmen
Kontroll- und potenzielle Geschäftsprozesslücken zu identifizieren und eine kontinuier-
liche Risikoüberwachung sicherzustellen. Digitalisierte Lösungen werden deshalb
künftig integraler Bestandteil jedes IKS sein (Glage 2018).

Zusammenfassung

Die Etablierung eines Compliance Management Systems zur Sicherstellung einer

ordnungsmäßigen Organisation ist ein Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Unternehmens-
entwicklung.
Der Aufbau eines gut funktionierenden IKS ist wichtiger Bestandteil einer
ordnungsmäßigen Organisation. Wesentliche Kernprinzipien eines IKS sind das
Vier-Augen-Prinzip und die Transparenz der eingerichteten Kontrollen sowie deren
regelmäßige Durchführung und Dokumentation.
IKS sollte nicht nur als Verpflichtung verstanden werden, sondern als Möglichkeit zur
kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Literatur

Compliancepraxis (2014). Gericht bestätigt Millionen-Geldbuße gegen Melitta. [Link]

[Link]/Themen/Aktuelles_Meinung/Archiv/Gericht_bestaetigt_Millionen-Geld-
busse_gegen_Melitta.html. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Der Spiegel (2011). Geringere EU-Strafe: Deutschlands älteste Firma kann weiterleben. http://
[Link]/wirtschaft/unternehmen/geringere-eu-strafe-deutschlands-aelteste-firma-kann-
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Die Welt (2007). EU deckt Reißverschluss-Kartell auf. [Link]
article1196820/[Link] i.V.m. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Die Welt (2014). Kosmetik-Kartell erhält drastische Milliarden-Strafe. [Link]
schaft/article135526659/[Link]. Letzter
Zugriff am 19.07.2022.
90 A. Beller und V. Muellner

DIIR (2020). Das Der-Linien-Modell des IIA. Eine Aktualisierung der Three Lines of Defense.
[Link]
PDF. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Glage, D. (2018). Vertrauen in Kontrollen: Better safe than sorry. [Link]
vertrauen-in-kontrollen-iks-interne-kontrollsysteme/. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Handelsblatt (2021): Countdown in die Pleite. 04.06.2021, 44–50.
Henkel (2015). Annual Report 2014. [Link]
AnnualReportArchive/h/OTC_HENKY_2014.pdf. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
IDW (2012). Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (Hrsg.). IDW Prüfungsstandard:
Feststellung und Beurteilung von Fehlerrisiken und Reaktionen des Abschlussprüfers auf die
beurteilten Fehlerrisiken (IDW PS 261 n.F.). In IDW-Fachnachrichten, Tz. 20.
Stern (2008). Bauskandal: Haniel-Tochter riskierte Schäden. [Link]
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022

Dr. Annette Beller ist CFO der B. Braun SE. Die promovierte Betriebswirtin begann ihre
Karriere bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ehe sie 1995 zum Medizintechnikhersteller
nach Melsungen wechselte. 2011 wurde sie in den Vorstand berufen, ein Jahr später erfolgte die
Ernennung zur CFO. Überdies ist Beller Mitglied des Verwaltungsrats der Landesbank Hessen-
Thüringen.

Vanessa Muellner  hat nach dem Master-Abschluss in Business Management an der Universität
[Link] ihre Karriere bei der Credit Suisse gestartet, wo sie heute als Market Head Service &
Advice Private Banking Staff Clients tätig ist.
Worüber man nicht gerne spricht:
Umgang mit und Abwehr von Fraud 12
Martin Gasser und Franz Berger

Betrug und Diebstahl durch Mitarbeiter sind heikle Themen, die alle Unternehmen
treffen können. Selten aber wird darüber berichtet, denn es ist unangenehm, darüber zu
sprechen. Die Unternehmen stehen bezüglich Prävention in der Pflicht, denn das Sprich-
wort „Gelegenheit macht Diebe“ hat in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung.
Dies gilt genauso auch für Familienunternehmen – insbesondere auch die international
tätigen, die in Bezug auf Mitarbeiter, Profit Center und Tochtergesellschaften eine
gewisse Größe erreicht haben.
Kriminelle Energien und Fraud sind nicht nur auf das ferne Ausland beschränkt. Viele
Beispiele zeigen, dass es überall passieren kann- auch in der Finanzabteilung des Haupt-
sitzes. Nachfolgend skizzieren wir zwei Fälle aus der Erfahrung eines langjährigen CFO
eines international tätigen Unternehmens mit zahlreichen ausländischen Tochtergesell-
schaften.

Fall 1: Ausländische Vertriebsgesellschaft

Der Fall illustriert die Schwierigkeiten und Komplexität in der Führung und Über-
wachung einer ausländischen Tochtergesellschaft, welche aufgrund der Sprache,
Kultur und dem Umfeld nur im limitierten Umfang über das Group Controlling und

M. Gasser (*) 
de Massari AG, Ehemaliger CFO Reichle, Hinwil, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]
F. Berger 
Triesenberg, Liechtenstein
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 91

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
92 M. Gasser und F. Berger

Führungsprozesse überwacht werden kann. Zunächst die Chronik der Ereignisse:

Das Unternehmen führte eine lokale Vertriebsgesellschaft in Osteuropa. Die Buch-
prüfung und jährliche Revision erfolgte aus Kostengründen über viele Jahre durch
eine lokale Revisionsgesellschaft; die Revision wurde erst später dem Gruppenrevisor
übertragen. Die Gesellschaft war sehr erfolgreich unterwegs und steigerte den Umsatz
mittels Großprojekten bei Key-Kunden kontinuierlich. Der lokale Geschäftsführer
war seit Gründung für rund zehn Jahre im Amt. Er verließ das Unternehmen, um bei
einem der Großkunden eine neue Funktion zu übernehmen tätig zu werden. Der bis-
herige Vertriebsleiter wurde sodann zum Geschäftsführer ernannt. Kurz danach kamen
größere finanzielle Unstimmigkeiten zum Vorschein. In Zusammenarbeit mit einer Big-
4-Revisionsunternehmung mit lokalen Forensik-Spezialisten wurde eine Untersuchung
initialisiert. Dabei ging es darum, betrügerische Machenschaften abzuklären und die
Werthaltigkeit der Bilanzpositionen zu validieren sowie die Risiken des Geschäfts-
modells zu überprüfen.
Die wesentlichen Erkenntnisse aus diesem Fall waren:

• Ein wesentlicher Teil der Geschäftstätigkeiten wurde über ein DELTA-Schema mit
„Overpricing & Kickbacks“ abgewickelt. Die Buchführung und ausgewiesenen
Gewinne waren somit nicht korrekt
• In der Bilanz aufgeführte Gewinnvorträge und Forderungen waren nicht werthaltig
und mussten vollumfänglich abgeschrieben werden. Damit war ein wesentlicher Teil
der Gewinnvorträge der vergangenen erfolgreichen Jahre nicht werthaltig resp. nicht
existent.
• Die Beweisbarkeit war limitiert und aufgrund der langen Dauer des Missstandes nicht
mehr resp. kaum nachweisbar. Strafrechtliche konnte der Fall nicht weiterverfolgt
werden.
• Ein Oversight durch das Stammhaus war aufgrund sprachlicher und kultureller
Barrieren sowie der kriminellen Energie nur im limitierten Umfang möglich. Es
spielten mehrere interne und externe Parteien mit, sodass der Missstand sehr lange
nicht aufgedeckt wurde.

Wie ging das Unternehmen damit um? Eine Analyse bezüglich der Optionen für die
künftige Marktbearbeitung in diesem Land bewog die Verantwortlichen dazu, die
lokale Niederlassung an das neue Management zu verkaufen und den Vertrieb als
unabhängiges, lokales Unternehmen weiterzuführen. Damit konnten folgende Ziele
erreicht werden:

• Nach der Umfirmierung der Gesellschaft und dem Abschluss eines Distributionsver-
trages konnte der lokale Markt konnte weiterhin bearbeitet werden.
• Damit waren eine Schließung und Rückzug aus dem Markt nicht notwendig. Eine
Schließung hätte neben Abschreibungen nicht vorhandenen Forderungen hohe
Schließungskosten verursacht.
12  Worüber man nicht gerne spricht: Umgang mit und Abwehr von Fraud 93

• Mit dem Distributorenmodell wurden die Risiken für die Gruppengesellschaft

reduziert und eingegrenzt werden.
• Im Nachhinein hat sich diese Lösung als gut und nachhaltig bestätigt. Die
Zusammenarbeit funktioniert seither unproblematisch und der Markt konnte mit
einem unabhängigen Distributor weiterhin beliefert werden.

Die Learnings aus dieser Erfahrung:

• Der konsequente Einsatz der Gruppen-Revisionsgesellschaft lohnt sich, speziell in

kritischen Ländern – trotz zum Teil deutlich höheren Mehrkosten.
• Der Einsatz einer unabhängigen lokalen ERP-Lösung verunmöglichte eine zentrale
Kontrolle. Mit gruppenweiten Prozessen und einer integrierten ERP-Lösung können
Transaktionen zentral validiert oder auditiert werden.
• Das „Bauchgefühl“ sollte man immer und sofort ernst nehmen.
• Ein Risk Management muss konsequent gelebt werden (Beispiele):
– Legal Setups: Vermeidung von eigenen Tochtergesellschaften in Risikoländern,
bevorzugt Zusammenarbeit mit lokalen, unabhängigen Distributoren
– Schaffung einer Compliance-Stelle (Risk Management, IKS, Compliance) und
damit Intensivierung lokaler Compliance-Prüfungen und Auditierung (intern &
extern)
– Definition und Umsetzung eines verbindlichen Verhaltenscodex
– Rollout gruppenweiter, standardisierter Prozesse inkl. ERP-Systemen mit zentralen
Kontrollmöglichkeiten
– Kritischeres Hinterfragen von Schlüsselzahlen (KPI) – auch bei erfolgreichen
Gesellschaften

Fall 2 – Stammhaus

Trotz vorhandenen Vorschriften in Bezug auf Passwörter und E-Banking Zugriff kann es
bei fahrlässiger Handhabung, falschem Vertrauen unter Mitarbeiter Kollegen oder Miss-
achtung zu fatalen Folgen kommen. Nachfolgend ein klassischer Fall, den es eigentlich
nicht geben dürfte und aufgrund menschlichen Versagens und mangelnder, nachhaltiger
Kontrolle dennoch passiert: Während einer Ferienabwesenheit übernahm die Hilfsbuch-
halterin das Passwort und den E-Banking Zugriff von ihrer Kollegin. Zu dieser Zeit gab
es s für das E-Banking noch „Strichlisten“. Zusätzlich kam dazu, dass nach der Rück-
kehr das Passwort nicht zurückgesetzt wurde. Die Kombination dieser beiden Schwach-
stellen führten dazu, dass es bei vorhandener krimineller Energie nur eine Frage der Zeit
war, bis es zu einem Betrugsfall kam.
94 M. Gasser und F. Berger

Learnings aus dieser Erfahrung:

• Vorhandene Guidelines alleine schützen nicht vor Betrug. Laufende Schulungen,

Sensibilisierung und automatisierte Kontrolle sind unabdingbar.
• Auffälliges Verhalten von Mitarbeitern muss umgehend angesprochen und nach-
geprüft werden – auch hier lohnt es sich, aufs „Bauchgefühl“ zu hören.
• Nachweise und Automatisierung für Passwortanpassungen müssen zwingend auf-
gesetzt und überprüft werden.

Abschließend sei ein typisches Maßnahmenpaket in solchen Fällen genannt, das der
CFO eines Familienunternehmens veranlasst hat:

„Wir haben daraufhin:

i) die Rolle des lokalen Finance Directors durch eine sehr stark gelebte „dottet line“
zum CFO verstärkt. Das heißt: Der Finance Director kann und muss Missstände
melden, die den Managing Director betreffen.
ii) ein Whistleblower-Tool eingesetzt, wo jedermann und -frau sich anonym melden
kann. Damit verbunden war der Ausbau einer „speak up culture" mit dazu-
gehörendem „tone from the top". Einige Fälle sind damit aufgerollt worden und das
kann ich nur jedem raten.
iii) das IKS konsequent ausgebaut und durch internal Audit eine konsequente Kontrolle
etabliert.“

Zusammenfassung und Empfehlungen

Die nachfolgenden Erkenntnisse können helfen, Betrug und kriminelle Energie, soweit mög-
lich, durch vorbeugende Maßnahmen, standardisierte Prozesse und Kontrollmaßnahmen zu
vermeiden:

• Fraud betrifft jedes Unternehmen. Die Risiken können durch angemessene Prozesse
und Abläufe gemindert werden. Aber am Schluss sind es die Mitarbeiter und
Menschen, welche diese leben. Bei vorhandener krimineller Energie schützen
Prozesse und Systeme nur bedingt.
• Das Unternehmen hat die Pflicht mittels Vorgaben, Vorschriften und Prozessen möglichen
Versuchungen vorzubeugen. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, denn wir wissen:
„Gelegenheit macht Diebe“. Dafür trägt auch das Unternehmen eine Mitverantwortung.
• Das „Bauchgefühl“ sollten Unternehmen immer ernstnehmen und bei Verdachtsfällen
umgehend und rigoros Nachprüfungen anstellen.
• Bei ausländischen Tochtergesellschaften in exponierten Ländern und fehlender
lokaler Sprachkenntnisse sollte für eine unabhängige Kontrolle unbedingt die
12  Worüber man nicht gerne spricht: Umgang mit und Abwehr von Fraud 95

Gruppen-Revisionsgesellschaft eingesetzt werden. Einsparungen an dieser Stelle

können sich als fatal erweisen.
• Der Einsatz gruppenweiter ERP-Systeme und -Prozesse sind eine Voraussetzung, um
auch bei exponierten Ländern einen zentralen Oversight sowie einen Prüfungsansatz
zu gewähren.
• Auch eine gruppenweite einheitliche Revisionsstelle kann hierbei durch die
Standardisierung und den Austausch der Prüfer über das Team einen hohen Nutzen
bringen.

Fast jedes zweite Unternehmen ist betroffen

Natürlich gibt es auch Fälle, die ob ihrer Dimension ganz andere Wellen schlagen – so
wie den der WALTER BAU, die das Manager Magazin so zusammenfasste: „WALTER
BAU: Pleitier Ignaz Walter will endlich aus eigener Sicht eine Erklärung für die
Insolvenz liefern. Derweil steht er wegen möglicher Selbstbereicherung am Pranger“
(Werres 2006). Solche Dinge kommen leider vor – und zwar unabhängig davon, ob es
sich um eine börsennotierte Firma oder ein Familienunternehmen handelt. Die nach-
folgenden Statistiken für Deutschland gelten ähnlich auch für Österreich und die
Schweiz:

• 24 % der Unternehmen sind jährlich Opfer von Straftaten, 50 % mindestens zweimal
im Jahr, Trend steigend.
• 48 % der Verstöße kommen von internen Mitarbeitern, 33 % von externen Geschäfts-
partnern und 19 % in Zusammenarbeit der beiden erstgenannten Gruppen.
• 10 % der Vergehen passieren auf der ersten Führungsebene der Manager.
• Fast jedes zweite Unternehmen ist betroffen (PWC 2020). Externe Täter stammen
überwiegend aus dem Kreis der Kunden oder Zulieferer des Unternehmens.

Soweit einige Beispiele und Lösungen für die Abwehr von „traditionellen“ kriminelle
Angriffen. Im nächsten Kapitel widmen wir uns einer inzwischen auch nicht mehr ganz
neuen, aber massiv wachsenden Herausforderung: der Gefahr aus dem Netz. Und auch
hier spielt der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle.

Literatur

PwC-Studie (2020): Global Economic Crime and Fraud Survey. [Link]

beratung/forensic-services/fast-jedes-zweite-unternehmen-von-wirtschaftskriminalitaet-betroffen.
html. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Werres, T. (2006). Geschröpft und geplündert?. [Link]
geschroepft-und-gepluendert-a-49a59d12-0002-0001-0000-000045451594. Letzter Zugriff am
19.07.2022.
96 M. Gasser und F. Berger

Martin Gasser bringt langjährige Erfahrung als CFO und Mitglied der Geschäftsleitung eines
privat gehaltenen internationalen Technologieunternehmens mit. Zudem zeichnen ihn seine inter-
nationale Berufs- und Führungserfahrung in Asien sowie zwei Jahre Vertriebsführung aus. Seit
2015 ist er als Geschäftsführer einer Familienholding tätig und nimmt verschiedene Verwaltungs-
ratmandate war.

Franz Berger  verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Finanzverantwortlicher: als Finance
Manager, Finance Director und Regional Finance Director in internationalen FMCG-Unternehmen
(Kraft, Bacardi), als Group CFO eines börsennotierten Healthcare-Unternehmens, das von Private
Equity übernommen wurde (Unilabs), als EMEA Finance Director und Business Partner eines
börsennotierten Biotec- und Pharmaunternehmens (Shire) und seit 2012 als Group CFO von
Ivoclar Vivadent, einem führenden Dentalunternehmen.
Cyberangriffe – Unternehmensrisiko
Nr.1 – von vielen unterschätzt 13
Fabian Kracht und Patricio Ohle

Endlich Ferien! Die Koffer sind gepackt, die Ski verstaut und los geht es in die wohl-
verdienten Ferien. Der Group CEO eines Unternehmens der Nahrungsmittelproduktion
mit weltweit 20 Standorten und 30 internationalen Vertriebseinheiten freut sich auf
erholsame Tage mit der Familie. Es ist Tag 3 der Ferien, kurz nach Weihnachten. Der
Anruf des CIO kommt um 3.45 Uhr am Morgen. Seit 30 min werden sämtliche Server
des Unternehmens verschlüsselt, das ERP-System ist nicht mehr funktionsfähig, E-Mails
können nicht mehr versendet werden, auch die Telefonanlagen sind außer Gefecht. In der
Not hat man das gesamte IT-Netzwerk heruntergefahren, mit der Konsequenz, dass welt-
weit die Produktion steht.
Doch es kommt noch schlimmer: Nach ein paar Stunden stellt sich heraus, dass sämt-
liche Back-ups des Unternehmens verschlüsselt und nicht wiederherstellbar sind. In
anderen Worten: Man steht global still! Kurz darauf wird auf den infizierten Rechnern
eine „Readme“-Datei gefunden, in der die Angreifer darum bitten, sich mit ihnen in Ver-
bindung zu setzen, um sodann Lösegeld zu bezahlen. Sei man dazu nicht bereit, werde
man anfangen, sensible Daten des Unternehmens im Darknet anzubieten.
So oder ähnlich haben sich zwischenzeitlich zahlreiche Cyberangriffe auf Unter-
nehmen dargestellt, und obwohl nur ein Bruchteil der Fälle an die Öffentlichkeit gelangt,
mehren sich die Medienberichte auch im deutschsprachigen Raum: Ende 2018 wird
der Maschinen- und Anlagenbauer Krauss Maffei von Cyberkriminellen attackiert.

F. Kracht (*) 
Ulm, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]
P. Ohle 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 97

Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
98 F. Kracht und P. Ohle

Besonders betroffen ist der Hauptsitz in München, wo allein 1.800 Mitarbeiter beschäftigt
sind. Mindestens zwei Wochen kann das Unternehmen nur mit gedrosselter Leistung
produzieren. Viele Rechner des Unternehmens sind von einer Trojaner-Attacke, auch
als „Ransomware“ bekannt, befallen (Ashelm et. al. 2018). 2019 wird der Hamburger
Traditions-Juwelier Wempe Opfer einer Cybererpressung. Hacker legen das komplette
IT-System lahm und erpressen Lösegeld (Stern 2019). Den Salzburger Kranhersteller
Palfinger, ein Paradeunternehmen mit 11.000 Mitarbeitern und 2 Mrd. € Umsatz, trifft es
Anfang 2021. Auch hier fließt Lösegeld (Die Presse 2021).
Auch kleinere Unternehmen werden inzwischen regelmäßig Opfer von Cyber-
angriffen. Laut einer im Dezember 2020 veröffentlichten Studie im Auftrag der Dach-
organisation der digitalen Schweiz, Digitalswitzerland, der Mobiliar, dem Nationalen
Zentrum für Cybersicherheit (NCSC) des Bundes, der Hochschule für Wirtschaft der
Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) und der Schweizerischen Akademie der
Technischen Wissenschaften (SATW) hat ein Viertel der Schweizer Unternehmen mit
4 bis 49 Mitarbeitenden bereits einen solchen Angriff erlebt. Rund ein Drittel dieser
Firmen wurde durch die Attacke finanziell geschädigt, jedes zehnte angegriffene
KMU verlor Kundendaten (Swissinfo 2020). Auch Family Offices wurden schon öfter
angegriffen, da ca. 40 % von Ihnen keine wirksamen Politiken implementiert haben und
sie aufgrund der Nähe zu den Eigentümern und den Reputationsrisiken ein positives
Chance-Risiko-Profil für potenzielle Angreifer bieten (Botha 2018).

Das Unternehmensrisiko Nr. 1

Der Befund lässt sich verallgemeinern: Gemäß des Global Risk Reports der Allianz
sind Cybervorfälle 2020 zum Unternehmensrisiko Nr. 1 aufgestiegen (Allianz 2020).
Alle 11 s findet weltweit ein Cyberangriff statt, die jährlichen Kosten, verursacht durch
Ransomware-Angriffe, werden für das Jahr 2020 auf 20 Mrd. US$. Dollar geschätzt. Die
Firma Cybersecurity Ventures schätzt, dass die globalen Kosten durch Cybercrime sich
im Jahre 2021 auf 6 Billionen Dollar belaufen (Morgan 2019).

Die verschiedenen Arten des Cyberangriffes

Nicht jedes Unternehmen ist im gleichen Ausmaß von Cyberangriffen betroffen, und
die Arten der Attacke differieren ebenfalls. Die ENISA (European Union Agency For
Cybersecurity) führt auf einer Gefahren-Landkarte die Top 15 Cyberbedrohungen auf.
Auf Rang eins hat sich mittlerweile Malware etabliert (Enisa 2020). Dabei wird eine
Schadsoftware in das Unternehmen eingebracht und das Unternehmensnetzwerk über
einen längeren Zeitraum ausspioniert, meist mit dem Ziel, das Netzwerk des Unter-
nehmers lahmzulegen, um danach Lösegeld zu fordern.
13  Cyberangriffe – Unternehmensrisiko Nr.1 – von vielen unterschätzt 99

Die Gefahren sind vielfältig

Viele Unternehmen sind auf derartige Bedrohungsszenarien nicht ausreichend vor-

bereitet. Immer wieder sind einzelne Geschäftsführer oder Eigentümer der Meinung,
man sei potenziell nicht betroffen, oder die eigene IT-Abteilung versichert mangels
ausreichend Expertise eigener Beschäftigung mit dem Thema, dass man ausreichend
geschützt sei. Es ist schwierig, die Kosten für einen Cybervorfall pro Unternehmen zu
berechnen oder zu schätzen. Dies ist abhängig von vielen Parametern wie zum Bei-
spiel Schadensausmaß, Datendiebstahl, Präventionsmaßnahmen, etc. Viel wichtiger ist
allerdings, zu akzeptieren, dass jedes Unternehmen potenzielles Ziel eines Angriffs ist
und sich aus diesem Verständnis heraus, entsprechend vorzubereiten.

Wie Sie Ihr Unternehmen vor Cyberattacken schützen

Als bester Schutz vor dem immer größer werdenden Bedrohungsszenario Cyberangriff
hat sich eine Kombination aus Maßnahmen bewährt, die zum einen auf die Techno-
logie, zum anderen auf den Faktor Mensch abzielen. Im Folgenden sind die wichtigsten
Maßnahmen aufgeführt.

Mitarbeiter sensibilisieren

Viele der heutigen Angriffe nutzen den Faktor Mensch. Eine E-Mail von einem ver-
meintlich alten Bekannten mit einem Link zu einem gemeinsamen früheren Fotoalbum,
der Link mit dem Zurücksetzen des vermeintlichen Passwords: All dies sind gängige
Methoden, um sich den Zugang zu einem Computer im Unternehmensnetzwerk zu ver-
schaffen. Daher ist es unabdingbar, die Mitarbeiter kontinuierlich über die Bedrohungs-
lage aufzuklären und mittels Simulationen und Trainings zu sensibilisieren. Hierfür
kann man sich geeigneter externer Anbieter bedienen, die solche Schulungen auf einem
professionellen Niveau vorbereiten und durchführen.

Die Systeme aktuell halten

Führen Sie zeitnah alle Updates in Ihren Systemen durch und spielen Sie die von den
Soft- und Hardware Herstellern zur Verfügung gestellten Patches sofort ein. Das System
und die entsprechende Software sind entsprechend aktuell zu halten. Was sich banal
anhört, wird in den Unternehmen nicht immer stringent umgesetzt.
100 F. Kracht und P. Ohle

Externe Hilfe hinzuziehen

Besprechen Sie in regelmäßigen Abständen Ihr Sicherheitskonzept mit externen Partnern

und lassen Sie dies auch überprüfen; z. B. mittels sogenannten white-hat-hackings Unter
Umständen ist es auch sinnvoll, die Visibilität innerhalb des Netzwerkes zu erhöhen.
Hierzu installiert man Software, die der Überwachung, Analyse und Erkennen des Netz-
werkverkehrs dient. In der Regel wird diese Überwachung von einem externen Dienst-
leister rund um die Uhr sichergestellt (Security Operations Center, SOC).

Die Unternehmensnetzwerke trennen (Informations Technology

– IT vs. Operational Technology – OT)

In einer Zeit, in der Netzwerke immer dichter miteinander verbunden sind, ist es unter
Umständen geboten, die IT-Netzwerke von den OT-Netzwerken zu trennen. Damit wird
ein Überspringen einer Schadsoftware von einem auf das andere System verhindert.
Besonders kritische Produktionskapazitäten können unter Umständen innerhalb des OT-
Netzwerkes durch geeignete Firewalls sogar nochmals voneinander getrennt werden.

Risikoanalyse durchführen

Führen Sie in regelmäßigen Abständen eine Risikoanalyse durch. Welches sind Ihre
wertvollsten Assets, und wie können Sie diese in besonderem Maße schützen? Nicht
alle Ihre Assets müssen gleich geschützt werden, aber Ihre „Kronjuwelen“ sollten
durch geeigneten Schutz und Backups gesichert werden, die notfalls nochmals offline
gespiegelt sind.

Erstellen Sie regelmäßig Backups

Das regelmäßige Erstellen eines Backups ist extrem wichtig. Ebenso essenziell ist die
redundante Lagerung (on-/offline). Stellen Sie sicher, dass Ihre Backups regelmäßig
daraufhin geprüft werden, dass diese im Ernstfall auch wirklich wieder herstellbar sind.

Bleiben Sie informiert

Es ist wichtig, dass Sie und Ihre Mitarbeiter sich über die Bedrohungslage informiert
halten. Die Angriffsmuster der Kriminellen ändern sich kontinuierlich, und nur der
Austausch mit anderen Firmen und aktuelle Information stellen sicher, dass sich Ihr
Unternehmen entsprechend anpassen kann.
13  Cyberangriffe – Unternehmensrisiko Nr.1 – von vielen unterschätzt 101

Passwörter und Multi-Faktoren-Authentifizierungen nutzen

Einen wichtigen Schutz stellen starke Passwörter dar. Überarbeiten Sie gegebenenfalls
Ihre Passwortrichtlinien (Länge und Komposition der Passwörter) und ändern Sie diese
in regelmäßigen Abständen. Häufig empfiehlt es sich, den Zugang zu Ihren Systemen
durch sogenannte Multi-Faktor-Authentifizierungen zu sichern.
Der Kardinalfehler schlechthin bleibt allerdings, dass sich viele Unternehmer und
Geschäftsführer sich nicht vorstellen können oder schlicht ausblenden, dass ihr Unter-
nehmen Ziel eines Cyberangriffes werden kann. Diese Fehleinschätzung kann aber
fatale Konsequenzen zur Folge haben. „Dass sich zwei von drei deutschen Firmenchefs
intensiv mit dem Thema Cybersicherheit auseinandersetzen, ist ein gutes Zeichen“,
sagt Jörg Asma, Partner Cyber Security bei PwC Deutschland. „Dass es einem Drittel
anscheinend aber keinerlei Sorgen bereitet, ist wiederum ein Warnsignal – und für
Hacker und Cyberpiraten nahezu eine Einladung“ (Heeg 2019). Zu akzeptieren, dass
man, unabhängig von Unternehmensgröße und Sektor, Zielscheibe von Kriminellen
sein kann, ist also zentral und unabdingbar. Mit geeigneten Maßnahmen kann man sein
Unternehmen gegen Angriffe schützen. Allerdings muss auch klar sein: Einen absoluten
Schutz gibt es nicht.

Literatur

Allianz (2020). Allianz Risk Barometer 2020: Cyber steigt zum weltweiten Top-Risiko für Unter-
nehmen auf. [Link]
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Ashelm, M., J Jansen J., Smolka, K.M. (2018). Cyberkriminelle erpressen Krauss Maffei.
[Link]
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Botha, N. (2018). Why Family Offices Need To Prioritize Cybersecurity. [Link]
[Link]/sites/francoisbotha/2018/11/10/why-family-offices-need-to-prioritize-cyber-
security/?sh=78b5900d601a. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Die Presse (2021). Cyber-Angriffe gefährden Konzerne: Palfinger zahlte Lösegeld. [Link]
[Link]/5956054/cyber-angriffe-gefaehrden-konzerne-palfinger-zahlte-loesegeld. Letzter
Zugriff am 19.07.2022.
ENISA (2020). ENISA Threat Landscape 2020: Cyber Attacks Becoming More Sophisticated,
Targeted, Widespread and Undetected. [Link]
threat-landscape-2020. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Heeg, T. (2019). Deutsche Chefs sehen Cybersicherheit „gefährlich entspannt“. [Link]
net/aktuell/wirtschaft/digitec/deutsche-chefs-sehen-cybersicherheit-laut-pwc-gefaehrlich-ent-
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Morgan, S, (2019). Global Ransomware Damage Costs Predicted To Reach $20 Billion (USD) By
2021. [Link]
20-billion-usd-by-2021. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
102 F. Kracht und P. Ohle

Stern (2019). "Konnten komplettes IT-System nicht mehr nutzen": Hacker erpressen Traditions-
Juwelier Wempe. [Link]
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Swissinfo (2020). Jedes vierte Schweizer KMU war bereits Opfer eines Cyberangriffs.
[Link]
angriffs/46210110. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Fabian Kracht ist seit 2021 Gründer und Geschäftsführer von mesakumo, einer Beratungs-
agentur für die Digitalisierung des Mittelstands. Zuvor hatte Kracht als Sprecher der Geschäfts-
führung und CFO (2014–2021) die umfassende digitale Transformation des Bauzulieferers PERI
verantwortet.

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
Compliance is a Must: Der FBXperts View
14
Patricio Ohle

Angesichts dieser Schilderungen könnte man auf den Gedanken kommen, dass sich all
jene Unternehmen glücklich schätzen, deren CFO in seiner Laufbahn auch einmal IT-
Leiter gewesen ist – was in der Praxis aber nicht häufig der Fall ist. Und selbst wenn:
Eine Versicherung gegen Cyber-Risiken ist auch das nicht. Und außerdem sind da noch
all die anderen Gefahren, die das Themengebiet Compliance & Co. so heikel machen.
Die Risiken sind oft auch persönlicher Natur, und offensichtlich sind in vielen Fällen
Haftungsfragen berührt. Die Haltung unserer großen Familiengesellschaften ist ein-
deutig, wie sich aus unseren Befragungen ergab:

• „Verständnis des CFO: Ich habe zum Risiko infolge der langen Betriebszugehörigkeit
ein spezifisches Verhältnis.“
• „Der CFO ist in gewissem Sinne Vermögensverwalter und fühlt fast wie die Familie.
Grundsätzlich gilt das aber auch für Kollegen. Ich habe infolge der Zugehörigkeit
ein Netzwerk. Das ist wichtig fürs Verständnis. Ich habe zum Risiko infolge der
Konstellation Familienunternehmen ein spezifisches Verhältnis und eine Aufgabe. Das
ist sicher auch Erwartung der Familie“.
• „Durch konsequente Anwendung des 4-Augen-Prinzips auf allen Stufen (keine
isolierten Allein-Entscheidungen, die keinem Double-Check durch eine zweite
Führungsperson, ein Projektteam oder einen Revisor unterworfen werden).“
• „Aufgrund von Kontrollüberlegungen habe ich versucht, die Interne Revision zu
stärken. Ein Vorbild war Amerika. Das ist in Europa nicht ganz so einfach. Diese IR
berichtet an die Gremien – unabhängig vom CFO.“

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 103
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
104 P. Ohle

• „Im Kontext einer sehr dezentralen Organisation sind eine Reihe von prozessualen
Vorkehrungen zur Sicherung der Corporate Governance eingerichtet.“
• „Durch Organisation, Revision mit zwei weltweit tätigen prüfenden Unternehmen,
Information und Risk Management realisieren wir eine gute Governance.“

In der Stufe der Compliance-Mechanismen wird man bisweilen auch in Familienunter-

nehmen mit sogenannten „heiligen Kühen“ oder auch „Leichen im Keller“ konfrontiert.
Wir haben keine Scheu vor schwierigen Fragestellungen und helfen bei der Bewältigung.
Das Thema, das in diesem Kapitel berührt ist, duldet keinen Aufschub und keine
falschen Kompromisse, erfordert aber bisweilen viel Fingerspitzengefühl. Je höher die
Verantwortung, um so klarer wird, dass neben Fachkenntnissen 50 % der Fragen das
„Menschlich, Allzumenschliche“ berühren und somit die Kenntnis der Besonderheiten
von Family Controlled Businesses (FBC) in der Finanzfunktion ein ganz wichtiger
Faktor ist. Auch muss das gemeinsame Verständnis bestehen, was unter Compliance ver-
standen wird – in unserem Konzept beispielsweise in einer sehr „weiten“ Definition, um
dem Thema der Risiken gerecht zu werden.
Im nächsten Kapitel gehen wir das Thema „Performance“ an, das im Fall von
Familienunternehmen geradezu mythenhaft verklärt erscheint, wenn man den
Meldungen der Tagespresse und einigen in den Finance-News publizierten Ergeb-
nissen folgt. Aber sind Familienunternehmen sui generis wirklich leistungsfähiger? Und
welchen Beitrag liefert die finanzielle Führung bzw. sollte sie liefern?

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor für Finanzen bei
der Hipp Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Uni-
versität [Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link]
in „Finance of large family firms“.
 Teil IV
Performance: Profit als Basis des
eigenfinanzierten Wachstums

Nach zwei sehr speziellen Pandemie-Jahren ist klar, dass ganz oben auf der Agenda die
Transformation durch Digitalisierung stehen müsste. Wie können uns kaum erlauben, die
Unternehmen nicht weiter zu entwickeln. Dabei steht die Verbesserung der Performance
deutlich im Vordergrund. Die Verbesserung der Ertragskraft schafft die Voraussetzung für
profitable Unabhängigkeit und Wachstum.

In diesem Teil erfahren Sie

• was Sie sich unter dem Begriff Agilität und Digitalisierung vorstellen können
und wie die Umsetzung in Familienunternehmen gelingen kann
• welche modernen Anreizsysteme Hilti nutzt und in Zusammenarbeit mit der
Universität St. Gallen weiterentwickelt
• dass Innovation durch Corporate Venturing schnell entstehen kann – und auch
der Innovationsführer Trumpf GmbH damit arbeitet
• welche erheblichen Potentiale im Net Working Capital Management liegen
Agilität durch digitale Transformation:
Es ist höchste Zeit 15
Guido Huppertz und Fabian Kracht

Das Thema „Agilität durch digitale Transformation“ ist ein enorm weites Feld. Das
beginnt schon bei der Frage, auf wen man hierbei am besten schauen soll: auf das
Unternehmen, das seine Abläufe optimieren möchte? Auf den Mitarbeiter, der von
administrativen bzw. repetitiven Aufgaben entlastet werden soll, um mehr „added value“
zu liefern? Oder vielleicht doch besser auf den Kunden, der ja am Ende eigentlich der
relevanteste Stakeholder ist? Oder auf eines der vielen gescheiterten Projekte, wie z. B.
jüngst bei Haribo (Kroker 2018)?1
Fakt ist, wie vor allem diejenigen aus unserem Netzwerk wissen, die als Aufsichts-
rat bei Start-ups fungieren: Unsere Unternehmen tun sich vergleichsweise schwer, die
digitale Transformation wirklich umfassend anzugehen, geschweige denn ihr Geschäfts-
modell komplett als digitale Plattform abzubilden. Sicher, es gibt positive Beispiele:
Man denke an die Schindler AG, die Fahrstuhlwartung digitalisiert hat, man denke an
Hiltis Weg zum „Datensammler“ oder an die frühe strategische Entscheidung von Bosch,
auf das Internet der Dinge zu setzen – ein Prozess, der jetzt beginnt, sich auszuzahlen
([Link] (2020).

1 Bei Haribo sorgte die Umstellung auf eine SAP-Software für zahlreiche Fehler. Zeitweise geriet
die Ausfuhr von Goldbären ins Stocken, es blieben einige Regale in den Supermärkten leer. Auch
Lidl hatte Probleme.

G. Huppertz (*) 
Paderborn, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]
F. Kracht 
Ulm, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 107
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
108 G. Huppertz und F. Kracht

Doch wenn wir ehrlich sind, bleibt es zumeist bei Insellösungen. Ganzheitliche
und übergreifende Ansätze, wie man ein erfolgreiches Unternehmen mit bestehenden
Kunden, eingeführten Produkten, erfahrenen Mitarbeitern und langjährig gewachsenen
Prozessen umfassend in die digitale Ära führt, gibt es wenig – und die eine allgemein-
gültige Lösung schon gleich gar nicht.
Wie eine umfassende digitale Business Transformation jenseits einzelner digitaler
Insellösungen gelingen kann, zeigen in diesem Kapitel zwei Praktiker mit Erfahrung
bei internationalen Familienunternehmen. Hierbei geht es um die Methodik der Trans-
formation: Ausgehend vom Digital Status quo der meisten Unternehmen und den
Digitalisierungserwartungen der verschiedenen Stakeholder wird dabei ein Zielbild
erarbeitet. Anschließend wird dieses mittels einer Digitalisierungs-Roadmap und einem
fünfstufigen Prozess zum Leben erweckt. Hierbei ist sowohl die technische IT-Seite als
auch das notwendige Befähigen und „Mitnehmen“ der Belegschaft wichtig. Das eine
wird ohne das andere nicht funktionieren. Hören wir zunächst aber, was Agilität aus
Sicht eines CFO eigentlich heißen kann und welche konkreten Ansatzpunkte sich bieten.

Agilität in der Finanzabteilung: Ansatzpunkte aus Sicht eines

CFOs

Der rasante technische Fortschritt vor allem durch Digitalisierung führt zu einer Ver-
änderung von Gewohnheiten, Verhalten und beeinflusst damit auch die Nachfrage nach
Dienstleistungen und Produkten. Als Unternehmen gilt es sich an diese Veränderungen
schnell anzupassen und damit bedarfsgerechte Produkte und Dienstleistungen anzu-
bieten. Aufgrund der gestiegenen Veränderungsgeschwindigkeit ist Agilität ein ent-
scheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Neben der kontinuierlichen Überprüfung
und ggfs. notwendigen Anpassung des Geschäftsmodells im Rahmen des Strategie-
prozesses durch die Unternehmensführung gibt es im Funktionsbereich des CFO ver-
schiedene Ansatzpunkte für die Steigerung der Agilität in der Finanzorganisation.

Flexibilität schlägt starre Mehrjahresplanung

In der Praxis wird im Finanzbereich noch sehr häufig in starren Strukturen mit über-
wiegend transaktionalen Tätigkeiten gearbeitet. So zeigt z. B. ein Blick auf die
Controlling-Abteilungen von produzierenden Unternehmen vielfach ein traditionelles
Bild der Unternehmenssteuerung über Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, bei denen
über verschiedene Berichtsebenen wie Gesellschaften, Werke, Business Units etc. Ist-
Werte ermittelt und mit Soll- bzw. Planwerten verglichen werden. Dabei werden vielfach
jährlich Mehrjahresplanungen über viele Organisationseinheiten erstellt, konsolidiert
und verdichtet, um diese später mit den Ist-Werten vergleichen zu können. Doch steht
dieser Aufwand angesichts der heutigen tendenziell kürzeren „Halbwertszeit“ von
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 109

annahmebasierten Planwerten noch im Verhältnis zum Nutzen? Was geschieht bei-

spielsweise, wenn die reale Entwicklung schon nach wenigen Monaten den Plan obsolet
werden lässt?
Ein monatelanger neuer Planungsprozess ist vermutlich eher das Gegenteil von Agili-
tät! Vor dem Hintergrund der sich schnell verändernden Marktbedingungen sollten
Planungsrechnungen zumindest Szenarien enthalten, die dann als Alternative zur
Steuerung des Unternehmens genutzt werden können. Noch hilfreicher ist eine schnelle
Anpassungsfähigkeit von Planungsrechnungen, was insbesondere in großen Unter-
nehmen mit vielen Geschäfts- und Organisationseinheiten eine große personelle und
zeitliche Herausforderung darstellt. Hier können zum Beispiel treiberbasierte Planungs-
rechnungen mit ihrer schnellen Simulationsmöglichkeit Abhilfe schaffen. Allerdings
ist deren grundlegende Entwicklung bei komplexen Unternehmensstrukturen und
Geschäftsmodellen aufwendig.
Auf jeden Fall scheint es geboten, von starren auf flexiblere Planungsprozesse umzu-
stellen. Ein Praktiker-Ansatz ist ein rollierender Forecast-Prozess mit abnehmender
Detaildichte im längeren Zeithorizont der Planrechnung. Ein solcher Ansatz trimmt
die Organisation aufgrund der höheren Frequenz der Prognose- bzw. Planrechnungen
und eines verkürzten Erstellungszeitraums auf eine schnellere Anpassungsfähigkeit.
Er verringert die – zum Teil zu hohe – Detaildichte im Planungsprozess. Zusätzlich
sollten politische Störeinflüsse durch eine an die Planung gebundene Vergütung ver-
mieden werden. Weiterhin wird im laufenden Controlling wie bspw. bei der monat-
lichen Berichtserstattung noch ein Großteil der verfügbaren Zeit auf die Erstellung und
Aggregation sowie den Vergleich der Daten verwendet. Nur ein kleinerer Teil wird auf
die Problemanalyse und die Ableitung von potenziellen Gegenmaßnahmen verwendet.
Dieses ist Folge der bestehenden Verarbeitungsprozesse und des Automatisierungs-
grades. Durch diesen Schwerpunkt auf transaktionale Tätigkeiten verfügt die
Organisation in der Regel nicht im ausreichenden Maß über das notwendige Know-How
und die Management-Fähigkeiten für die Analyse und vor allem für die Generierung von
Verbesserungsmaßnahmen.

Automatisierung schlägt Service Center

Letztendlich setzt eine Steigerung der Agilität voraus, dass die transaktionslastigen und
in starren Prozessen laufenden Aufgaben nach Möglichkeit zentralisiert und weitest-
gehend automatisiert werden. Damit ändert sich auch der Fokus und die notwendigen
Anforderungen an die Mitarbeiter. Hier gilt es, die Organisation entsprechend des Fort-
schritts der Veränderung kontinuierlich anzupassen. Auch bedarf es neuen Know-hows
und einer vermehrten interdisziplinären Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen. So
ist das Controlling auf eine enge Abstimmung und Bewertung von Gegenmaßnahmen
mit anderen Bereichen wie z. B. Vertrieb, Einkauf, Produktion oder Logistik angewiesen,
um Veränderungen im Geschäftsmodell wirtschaftlich bewerten und abbilden zu können.
110 G. Huppertz und F. Kracht

Neben dem Controlling, das aufgrund seiner Analyse- und Prognosefunktion im

Fokus steht, übernimmt das Rechnungswesen die Aufgabe der Ermittlung der Ist-Werte
und der Abschlusserstellung. Erst wenn die Ist-Daten zeitnah vorliegen, können sie als
Aufsatzpunkt für Prognosen und Planungen sowie für Planvergleiche und andere Ana-
lysen vom Controlling genutzt werden. Dabei ist eine umgehende Nutzung nur mög-
lich, wenn zeitraubende Anpassungen aufgrund unterschiedlicher Regeln und einer
abweichenden Datenbasis nicht erforderlich sind.
In Sachen Zentralisierung und Kostenersparnis steht seit längerem die Service-Center-
Organisation für das Rechnungswesen in Niedriglohnländern bei vielen Unternehmen
im Fokus. Auf Basis der technologischen Entwicklungen der letzten Jahre ist die Auto-
matisierung und Digitalisierung von Buchhaltungsprozessen inzwischen allerdings die
deutlich nachhaltigere und zukunftweisendere Herangehensweise. Es gibt weniger Schnitt-
stellenprobleme, zudem basiert der Kostenvorteil nicht auf temporärer Lohnarbitrage.
Bei der Automatisierung und Digitalisierung in der Buchhaltung stehen Verfahren der
Mustererkennung im Vordergrund. Diese leiten aus historischen Daten und Vorgängen
typische Buchungsmuster ab und wenden diese auf aktuelle Geschäftsvorfälle an. Hier
gilt: Je mehr einwandfreie historische Buchungen für die Musterbildung vorliegen, umso
schneller wird eine hohe Automatisierungsrate bei der Verbuchung erreicht. Dies ver-
ringert die manuelle Nacharbeit für systemseitig nicht erkannte Geschäftsvorfälle, die als
neue Muster im System hinterlegt werden müssen. Grundsätzlich erhöht dieser Ansatz
neben Geschwindigkeit und Effizienz auch die Datenqualität, da gleiche Sachverhalte
einheitlich verbucht werden und eine individuelle Auslegung von Geschäftsvorfällen
entfällt. Letzteres ist vielfach ein Problem von internationalen Unternehmen mit vielen
Gesellschaften und Organisationseinheiten.
Ein weiterer Schritt zielt darauf Routinetätigkeiten im Bereich der Buchhaltung durch
kleine Programme – sogenannte Bots – zu automatisieren. Bei dieser Herangehensweise
gilt es, an möglichst vielen Stellen schnelle Fortschritte zu machen und nicht um die
Einführung eines allumfassenden neuen Software-Systems. Kleine schnelle Prozessver-
besserungen an vielen Stellen sind das Ziel. Das gilt neben den klassischen Accounting-
Prozessen ebenso für die finanznahen aber funktionsübergreifenden Kernprozesse wie
„order-to-cash“ oder „purchase-to-pay“ zu beachten, um diese weiter zu optimieren und
automatisieren. Ziel ist immer, die Fachleute so wenig mit transaktionalen Tätigkeiten
wie möglich zu belasten und den Fokus auf wertstiftende Aktivitäten zu legen um die
Agilität zu erhöhen.

Process Mining mit Big Data

Die erwähnten Kernprozesse beinhalten die Interaktion mit mehreren Fachbereichen,

sind entsprechend komplex und erzeugen große Datenmengen. Bis dato war es äußerst
aufwendig, die erwähnten Prozesse zu analysieren und deren Performance zu messen.
Auch hier gibt es heute einen pragmatischen Ansatz. Über sogenanntes „Process Mining“
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 111

kann die Performance der Prozesse visualisiert und gemessen werden. So lassen sich bei-
spielsweise Mengengerüste, Durchlaufzeiten, Nachbearbeitungsschleifen und -zeiten
feststellen und Verbesserungspotenziale ableiten. Nachdem Verbesserungsmaßnahmen
implementiert wurden, wird über eine neue Datenauswertung kontrolliert, ob diese wirk-
sam und erfolgreich waren. Das ganze Verfahren ist flexibel, vergleichsweise schnell
umsetzbar und reduziert den Aufwand herkömmlicher Prozessuntersuchungen erheblich.
Neben den aufgeführten Beispielen gibt es weitere Möglichkeiten den Finanzbereich zu
optimieren und zu automatisieren – immer mit dem Ziel den Fokus stärker auf Analyse
und Optimierung zu legen bzw. die Ressourcen dafür zu schaffen.
Ein weiterer zentraler Punkt ist der interne Umgang und die Verarbeitung von
komplexen Datenmassen. Dies gilt natürlich nicht nur für die Finanzorganisation, sondern
insbesondere auch für die operativen Bereiche. Hier gilt es Expertise im Unternehmen
zentral aufzubauen um aus „Big Data“ und Mustererkennungs- bzw. anderen KI-Prozessen
Potenziale für die Unternehmung zu heben und die Agilität zu steigern. Überhaupt ist
das Thema Organisation für die Agilität ein wichtiger Faktor. Die Devise lautet: Weg von
starren Großeinheiten, hin zu kleinen flexiblen funktionsübergreifend zusammengesetzten
Einheiten mit mehr Freiräumen und geringerer Belastung durch transaktionale Tätigkeiten.

Zur Methodik der Digitalen Business Transformation oder:

Warum Digitalisierung im Mittelstand sich jetzt lohnt

Die Erwartungen von Menschen an digitale Erfahrungen, Interaktion und Services im beruf-
lichen Kontext werden stark durch Erfahrungen im persönlichen Umfeld geprägt: Wie
Menschen sich online informieren und einkaufen, mit ihrem Mobiltelefon oder Tablet inter-
agieren, Daten erfassen, kommunizieren und kollaborieren oder Medien konsumieren – all
das wird durch die großen Tech-Unternehmen (GAFAM2) und ihre Produkte und Services
geprägt. Diese aus dem Alltag geprägte Erwartungshaltung an die digitalen Fähigkeiten
eines Unternehmens findet sich bei allen wichtigen Stakeholdern, speziell bei den eigenen
Mitarbeitern sowie bei Kunden und Lieferanten. Wesentliche Aspekte sind:

• Technik funktioniert einfach, fehlerfrei oder wird schnell mit einem Update nach-
gebessert, ist jederzeit verfügbar, fühlt sich modern an und führt bei Interaktion in
kürzester Zeit zu Ergebnissen.
• Spezifische Anwenderbedürfnisse werden erlernt, der resultierende Service immer
besser.
• Das digitale Angebot wird kontinuierlich weiterentwickelt und regelmäßig um neue
Features ergänzt.

2 GAFAM: Akronym für die 5 großen Technologie Konzerne Google, Amazon, Facebook, Apple,
Microsoft.
112 G. Huppertz und F. Kracht

• Repetitive Tätigkeiten werden zunehmend automatisiert.

• Probleme lassen sich vielfach im self-service lösen, jederzeit und ohne Wartezeiten.
• Premium-Anspruch: Digitalisierung ist weitgehend umsonst, nur sehr spezifische und
für den Nutzer besonders wertstiftende Anforderungen werden in Rechnung gestellt.

Diese „angelernte“ Erwartungshaltung von Kunden begrenzt sich eben genau nicht auf
Produkte der großen Technologieunternehmen, sondern äußert sich z. B. auch für ein
produzierendes mittelständisches Unternehmen in besonderen Anforderungen. Unmittel-
bar bezieht sich dies auf Webseiten, Kundenportale, Apps und alle anderen Online-
angebote des Unternehmens. In der Interaktion mit Kunden führt dies dazu, dass Kunden
beispielsweise jederzeitige Transparenz zum Stand von Bestellungen, Lieferungen oder
Rechnungen erwarten. Ebenso beeinflussen die Alltagserfahrungen die Erwartungen von
Kunden an digitale Komplementärdienste zu physischen Produkten (wie z. B. Planungs-
oder Wartungsunterstützung).
Bei Mitarbeitern ist dieser Wandel ebenso spürbar. Was aus dem privaten Umgang mit
digitalen Anwendungen bekannt ist, prägt die Erwartungen im beruflichen Umfeld: Arbeit
mit den Softwareanwendungen im Unternehmen sollte möglichst reibungslos möglich sein.
Nutzerfreundlichkeit, Datenverfügbarkeit und Automatisierung werden ebenso erwartet
wie Möglichkeiten der IT-basierten Zusammenarbeit und Interaktion. Darüber hinaus hat
2020/2021 die Corona Pandemie zu einer ad-hoc Notwendigkeit von „Work anywhere“-
Fähigkeiten des Unternehmens geführt: Geschäftskritische genauso wie -unkritische
Prozesse müssen möglichst digital und von überall aus für Mitarbeiter umsetzbar sein
– integriert, performant und sicher. Diese Anforderung wird auch in Zukunft weiter-
hin Bestand haben und die intelligente und funktionale Gestaltung einer hybriden Unter-
nehmenswelt mit Büro- und „Work anywhere“-Bestandteilen notwendig machen.
Bei Lieferanten und anderen Geschäftspartnern entwickeln sich zunehmend
Erwartungen an die digitale Geschäftsabwicklung über Unternehmensgrenzen hinaus
und somit an eine tiefere funktionale Einbindung in Lieferketten. Sofortige und spezi-
fische Informationsverfügbarkeit werden zum Standard in diesen Geschäftsbeziehungen
werden. Auch der Staat als wichtiger Stakeholder erhöht den Digitalisierungsdruck
zunehmend: Integration der Unternehmensprozesse in Meldeabläufe, Einbindung staat-
licher Daten oder spezieller Anforderungen der öffentlichen Hand nehmen zu – in
Deutschland aber vielfach auch im Ausland, was für international tätige Unternehmen
zunehmende Anforderungen an die eigene Digitalisierung impliziert.
Die genaue Analyse all dieser Anforderung und eine gezielte Umsetzung lohnt sich
und schafft Mehrwert für das Unternehmen. Das zeigt sich u. a. daran, dass neue techno-
logiegetriebene Wettbewerber oftmals genau dann erfolgreich in einen Markt „ein-
dringen“ können, wenn die etablierten Marktteilnehmer die Trends und Erwartungen an
Digitalisierung nicht aufnehmen und damit den Raum für die neuen Wettbewerber erst
schaffen. Wenn die etablierten Marktteilnehmer die Digitalisierung selbst vorantreiben
und das eigene Geschäft erfolgreich transformieren, hält das einerseits die unerwünschten
neuen Wettbewerber auf Abstand und andererseits lohnt es sich wirtschaftlich.
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 113

Technologie und Befähigung – darauf kommt es an

Die gute Nachricht hierbei ist, dass nicht jedes Unternehmen bei seinen Digitalisierungs-
überlegungen „bei Null“ anfangen muss. Der Weg, um ein bestehendes Unternehmen
und sein Geschäft erfolgreich digital zu transformieren, ist weder ein hoch spezifisches
Unterfangen noch braucht es ein „Geheimrezept“. Vielmehr geht es um notwendige Bau-
steine, sinnvolle Sequenzen und typische Optionen, die mit bewährten Ansätzen geplant
und anschließend in einem Digitalisierungsprogramm umgesetzt werden können. In
einem solchen Programm zur Digitalen Business Transformation sind zwei Aspekte
entscheidend: Technologie und Befähigung der handelnden Personen. In Bezug auf die
Technologie kommt der IT eine Schlüsselrolle zu. Die notwendige (Cloud) Infrastruktur,
System- und Prozesslandschaft auf Basis der spezifischen Geschäftsnotwendigkeiten
muss gemeinsam mit den betroffenen Fachbereichen in einer mittel- und langfristigen
IT-Strategie konzipiert werden. Anschließend sollte die IT für deren Umsetzung, Betrieb
und kontinuierliche Weiterentwicklung verantwortlich sein.
In der betrieblichen Realität zeigt sich allerdings häufig eine große Diskrepanz
zwischen der bestehenden und der notwendigen Personaldecke und IT-Kompetenz, um
diesen Erwartungen gerecht zu werden. So ist die unternehmenseigene IT im Mittel-
stand häufig auf eine IT-seitige Grundversorgung (Betrieb) und Störungsbehebung aus-
gerichtet. Vor einem Digitalisierungsprogramm muss entsprechend festgelegt werden,
wieviel der notwendigen Kompetenz und Ausstattung bei der unternehmenseigenen IT-
Organisation aufgebaut und wieviel über externe Partner bezogen werden soll.
Technologie alleine wird allerdings nicht reichen, um das bestehende Geschäft eines
Unternehmens erfolgreich digital zu transformieren. Die zweite Schlüsselrolle, ohne
die das Ziel nicht erreicht werden wird, kommt den Mitarbeitern zu, die in diesem ver-
änderten Unternehmen arbeiten und den Mehrwert für Kunden und Unternehmen
konkret schaffen sollen. Sie müssen befähigt, begeistert und auf die Reise mitgenommen
werden. Das muss als aktive Aufgabe verstanden und in einem Digitalisierungs-
programm parallel zur Technologieentwicklung von Beginn an mit bewährten Ansätzen
und Maßnahmen begleitet werden.

Zielbild: Was ganzheitliche Digitale Business Transformation

erreicht

Wichtig bei einer Digitalen Business Transformation ist es, von Beginn an ein positives
und motivierendes Zielbild zu zeichnen: Warum sollen bewährte Pfade verlassen, neue
Methoden ausprobiert, moderne Technologien eingeführt werden? Welche Vorteile haben
Kunden, Mitarbeiter und letztendlich das Unternehmen davon? Wie kann man potenziellen
Ängsten entgegenwirken? Dass eine Digitale Business Transformation sich wirtschaftlich
rechnet, ist ein guter Ausgangspunkt, schafft jedoch noch keine ausreichende Motivation
für Management und Belegschaft, sich wirklich auf die Reise zu machen.
114 G. Huppertz und F. Kracht

Im Folgenden werden daher typische Chancen erläutert, die sich im Rahmen einer
Digitalen Business Transformation erzielen lassen und die in ihrer Vielfältigkeit und
Konkretisierung ein solches Programm regelmäßig begründen können:

• Neue Kunden können mittels intelligenter digitaler Angebote gewonnen, bestehende

Kunden gehalten und die Intensität der Geschäftsbeziehung vertieft werden.
• Bestehende Geschäftsmodelle werden erweitert, neue digitale Geschäftsmodelle
können entstehen und der Service wird durch komplementäre digitale Angebote ver-
bessert. Im schlechtesten Fall verteidigt dies lediglich das bestehende Geschäft, im
besten Fall wird neues Geschäft generiert.
• Nach jedem wesentlichen Meilenstein einer Digitalen Business Transformation sind
konkrete wirtschaftliche Ergebnisse messbar: Effizienzsteigerung, Kostensenkung
und/oder Mehrertrag.
• Unternehmenseigene Prozesse sowie die Abläufe von Kunden, Lieferanten und
anderen Geschäftspartnern werden mittels digitaler Hilfsmittel stärker integriert, was
die langfristige Bindung erhöht und Arbeitsbeziehungen zu Partnern transformieren
kann.
• Mit moderneren IT-Arbeitsplätzen und Prozessen, dem einhergehenden höheren Grad
an Selbstbestimmung und mehr kreativen und weniger repetitiven Tätigkeiten durch
Automatisierung gewinnt das Unternehmen an Arbeitgeberattraktivität.
• „Work anywhere“: Bereits recht früh in einer Digitalen Business Transformation
können Mitarbeiter jederzeit, von überall und voll integriert in Unternehmens-
prozessen und -infrastruktur arbeiten.
• Die Fähigkeit zur Integration und Kommerzialisierung innovativer Softwarelösungen
vom Markt und die Geschwindigkeit bei deren Einführung steigt deutlich.
• Durch eine flexiblere Infrastruktur und Software-as-a-Service-Modelle ermöglicht
eine Digitale Business Transformation schnelles Wachsen und Schrumpfen des Unter-
nehmens und der Belegschaft, wenn möglich oder notwendig.
• Mitarbeiter werden zu sogenannten Citizen Developern, d. h.: Die IT-Anwender
setzen ihre Anforderungen an Reporting oder Prozessdigitalisierung im self-service
selbst um, traditionelle Arbeiten mit Lasten-/ Pflichtenheften werden deutlich
reduziert.
• Wichtiges Ziel und bewährtes Ergebnis einer Digitalen Business Transformation ist
die substanzielle Erhöhung der IT-Sicherheit: Hackerangriffe und Betrugsversuche
werden deutlich erschwert, der Sicherheitsstandard mittels marktführenden Standards
um mehrere Level erhöht.

Dieses Zielbild wird zu Beginn einer Digitalen Business Transformation für das spezi-
fische Unternehmen konkretisiert, kommuniziert und immer wieder erläutert. Dies ist
ein wesentlicher Aspekt der Befähigung der Belegschaft und Ausgangspunkt der not-
wendigen Organisationsentwicklung.
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 115

Abb. 15.1   Phasenmodell der Digitalen Business Transformation. (Quelle: mesakumo GmbH)

Ganzheitliche Roadmap: Digitale Business Transformation

konkret

Eine erfolgreiche und umfassende Digitale Business Transformation, die wirtschaftlich

messbare Mehrwerte für Kunden und Mitarbeiter und letztendlich das Unternehmen ins-
gesamt generiert, besteht aus übergeordneten Leitplanken zu IT-Governance und -Sicher-
heit sowie zur Rolle der IT, dem eigentlichen Transformationsprozess mit abgrenzbaren
Modulen und in einer klaren Sequenz sowie einer begleitenden Organisationsentwicklung.
Zusätzlich hat sich ein Programmmanagement bewährt, das sicherstellt, dass der Trans-
formationsprozess bis zum Erreichen der Ziele konsequent umgesetzt und aufkommende
Herausforderungen schnell und zielorientiert gelöst werden. Zukunftssichere Basis der
Transformation ist eine marktführende, hoch verfügbare Cloud-Plattform. (Abb. 15.1).

Übergeordnete Rahmenbedingungen

Die erste übergeordnete Rahmenbedingung einer Digitalen Business Transformation

betrifft IT-Governance und -Sicherheit. Hierzu müssen bereits früh im Programm die
wichtigsten Eckpunkte und Mindestanforderungen festgelegt und formuliert werden.
Sie beeinflussen maßgeblich die Art und Weise, wie die Ziele der Transformation in den
folgenden Schritten erreicht werden. Folgende Kernaspekte sind hierfür unter anderem
zu beantworten:

• Festlegung des führenden Cloud Plattform Partners

• Definition der passenden IT-Sicherheits-Standards: Authentifizierung, IT Sicherheits-
Software, etc.
• Standards für Endgeräte: Laptops, PCs, mobile Geräte
• Standards für Infrastruktur: Cloud Server, Netzwerke und andere „Vor-Ort“ Hardware
116 G. Huppertz und F. Kracht

Die zweite übergeordnete Rahmenbedingung beschreibt die Rolle der IT in einer

Digitalen Business Transformation. Wie bereits bei der Ausgangslage erläutert, kommt
ihr für eine erfolgreiche Transformation eine Schlüsselrolle zu. Noch wichtiger ist die
Rolle allerdings über das initiale Transformationsprogramm hinaus. Um sich als Unter-
nehmen nicht langfristig von Beratern und Technologieherstellern abhängig zu machen,
muss die unternehmenseigene IT (soweit vorhanden) im Rahmen des Transformations-
programms konsequent als Befähiger und Business Partner ausgerichtet werden. In
dieser Ausprägung treten folgende Kernfähigkeiten der IT in den Vordergrund:

• Konsequente Ausrichtung der IT am Kerngeschäft des Unternehmens: IT-

Organisation, IT-Infrastruktur und Systemlandschaft müssen sich am Geschäftsmodell
und der Wertschöpfung des Unternehmens orientieren.
• Abgeleitet aus der Ausrichtung am Unternehmenszweck unterscheiden IT-
Organisation und die jeweiligen Fachbereiche zwei Funktionen: Run-the-business
und Change-the-business. Bei Run-the-business Themen geht es darum, bestehendes
Geschäft und existierende Prozesse zu optimieren, zu automatisieren und die Kosten-
effizienz zu erhöhen. Dieser Teil der IT muss sich daher auch entsprechenden
Kostenbenchmarks vergleichbarer Unternehmen stellen. Es geht insbesondere darum,
hoch automatisierte Standards zu implementieren, damit den eigenen Betrieb weit-
gehend zu reduzieren und im Ergebnis die zugehörigen Gesamtkosten zu reduzieren.
Bei Change-the-business wiederum steht die Weiterentwicklung des Geschäfts,
der Organisation und der dazu notwendigen IT im Vordergrund. Hier wird über
Projektbudgets gesteuert, die regelmäßig überprüft werden und über die Zeit anpass-
bar sind. Sie müssen sich am Potenzial der resultierenden Geschäftsentwicklung aus-
richten.

Die initiale Gewichtung der Funktionen Run-the-business vs. Change-the-business ist

unternehmensspezifisch; beide parallel mit den Mitteln der Digitalisierung zu entwickeln
wird zur Kernfähigkeit im Rahmen einer Digitalen Business Transformation. Durch fort-
schreitende Standardisierung und Automatisierung wird der Fokus zunehmend von Run-
auf Change-the-business übergehen.
Die dritte Kernfähigkeit bezieht sich auf die Art der Umsetzung der Digitalen
Business Transformation. Um die Akzeptanz für die Veränderungen zu erhöhen bzw. zu
halten müssen früh und konsequent spürbare Erfolge geplant und geliefert werden. Es
geht also um schnelle und kontinuierliche Lieferung und Umsetzung. Wenn Mitarbeiter
und Kunden regelmäßig positive kleinere oder mittlere Veränderungen selbst gestalten
und erleben, werden sie die Transformation als positiv und wertstiftend erleben. Daraus
entstehen Multiplikator Effekte und eine Beschleunigung. Zu lange auf sehr große
Schritte hinzuarbeiten, die sich in der Praxis regelmäßig verzögern und somit lange
keine Erfolgserlebnisse ermöglichen können, führt hingegen zu Frustration und Trans-
formationsmüdigkeit.
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 117

Der Transformationsprozess: Fünf Schritte und kontinuierliche

Weiterentwicklung

Schritt 1: Check-up und Zielbild-Entwicklung

In den vergangenen Jahren hat fast jedes Unternehmen erste Schritte auf dem Weg der
Digitalisierung gemacht: Einzelne Prozesse wurden mit digitalen Apps und Tools auto-
matisiert, ausgewählte Systeme wurden in eine Public oder Private Cloud migriert,
Voraussetzungen für Home Office und Kollaborationsinstrumente wurden implementiert
oder agile Projektarbeit eingeführt. Um die Organisation da abzuholen, wo sie aktuell
steht, ist es also notwendig, eine initiale Bestandsaufnahme durchzuführen.
Daneben muss ein erstes Zielbild entwickelt werden, das in einem überschau-
baren Zeitplan von 9 bis 12 Monaten umgesetzt werden kann. Weitergehende Ziele,
deren Umsetzung über diesen Zeitraum hinaus geht, sollten auch bereits aufgenommen
werden. Wichtig ist aber die Formulierung realistischer, messbarer Ziele für diesen über-
schaubaren Zeitraum, die in der Breite der Organisation spürbar sind und echten Mehr-
wert für Kunden und/oder Mitarbeiter und damit das Unternehmen schaffen. So wird von
Beginn an die Erwartungshaltung geprägt, dass Digitalisierung nicht zum Selbstzweck
erfolgt, sondern konkrete Ziele zur Weiterentwicklung des Geschäfts verfolgt.

Schritt 2: IT-as-a-Service und IT-Betrieb

Nach der Ermittlung der Ausgangsbasis und Festlegung eines ersten Zielbilds werden
im zweiten Schritt die Grundlagen für das gesamte Programm gelegt. Es geht darum,
IT-Infrastruktur und Arbeitsplätze zu standardisieren, in die Cloud zu migrieren und den
Betrieb möglichst weitgehend auszulagern (IT-as-a-Service). Da die Anforderungen an
Infrastruktur und Arbeitsplätze in der Regel sehr vergleichbar mit anderen Unternehmen
sind und nur untergeordnet vom Unternehmenszweck und Geschäftsmodell beeinflusst
werden, kann auf marktführende Standards abgestellt werden. Damit wird die Sicher-
heit erhöht, Investitionen durch flexibel anpassbare Kosten für lizenzierte Services
ersetzt, die Kosteneffizienz erhöht, die Anforderungen an eigenes Personal inhaltlich
sowie kapazitativ reduziert und gleichzeitig Verfügbarkeit und Qualität für die Anwender
regelmäßig erhöht.
Das wesentliche Ziel dieses Schritts im Programm ist, allen Bedarf an Infrastruktur,
Hardware, Netzwerk, Sicherheit, Endgeräten, technischer Arbeitsplatz- und Software
Grundausstattung zu standardisieren und eigenen Aufwand und Kosten zu reduzieren.
Diese Standardisierung ist möglich, weil die Bedarfe unabhängig vom konkreten Unter-
nehmen und dessen Spezifika geprägt sind. Sie schafft die technische Basisvoraus-
setzung, aber auch den finanziellen, kapazitativen und kreativen „Headroom“ in der
Organisation, der wiederum für die folgenden Schritte in der Digitalen Business Trans-
formation notwendig ist. Gleichzeitig wird mit dieser Ausrichtung technisch ermöglicht,
laufende Innovationen der führenden Softwarehersteller im Rahmen von Updates und
neuen Features schnell und unkompliziert im Unternehmen einzuführen.
118 G. Huppertz und F. Kracht

Schritt 3: Systeme und Portfolio

Nachdem im zweiten Schritt die Basisinfrastruktur und -ausstattung modernisiert und
standardisiert wurden, besteht nun eine sehr gute Ausgangsbasis für die umfassende
Digitalisierung der unternehmensspezifischen Prozesse und Softwareanwendungen.
Hierbei sollte unbedingt der Abgleich mit einem etablierten IT-Blueprint erfolgen. Das
zugehörige Zielportfolio aller unternehmensspezifischen Softwareanwendungen kann
dabei wie folgt beschrieben werden:

• Die Software ist cloud-basiert und wird im flexiblen und kosteneffizienten Software-
as-a-Service (SaaS)-Modell genutzt.
• Best of Breed (d. h. monolithische Systeme vermeiden): modulare IT- und Software-
architektur, um zukünftige Wechsel von Anbietern und Lösungen zu ermöglichen und
damit Veränderungen im Kundenverhalten, Markt, Geschäftsmodell oder internen
Prozessen agil folgen zu können.
• Hersteller der konkreten Anwendungen sind marktführende Standardanbieter mit aus-
reichender Größe und dem Commitment, dass die Anwendung Teil ihrer Zukunfts-
strategie bleibt. Damit ist die zukünftige Weiterentwicklung der Software erwartbar,
was wiederum zukünftige outside-in-Innovationen und Digitalisierungsimpulse
sicherstellt.
• Alle IT-Dienste sind an einem strategischen Cloud Partner ausgerichtet. Gemäß den
aktuellen Marktanteilen der großen Cloud Anbieter ist die Auswahl hierfür auf 2–3
Partner reduziert.
• Die Architektur der Software ist offen, sodass die zugehörigen Daten und Dienste von
anderen Anwendungen genutzt werden können.

Der Weg zu diesem Zielportfolio ist lang und kann über das initiale Digitalisierungs-
programm von 9 bis 12 Monate hinaus dauern. Mit einer durchdachten Sequenz und
einer klaren Roadmap, ist das aber nicht kritisch. Um die Abfolge festzulegen, werden
im dritten Schritt alle bestehenden Softwareanwendungen in drei Kategorien eingeteilt:

• Software entspricht bereits dem Zielportfolio, es sind ggf. lediglich noch Updates
oder leichte Anpassungen notwendig.
• Software entspricht nicht dem Zielportfolio, aber kann mit überschaubarem Aufwand
durch eine passende Anwendung ersetzt oder ganz abgeschafft werden, weil sie durch
eine andere (bestehende oder bereits zur Einführung vorgesehene neue) Anwendung
ersetzt werden wird.
• Software entspricht nicht dem Zielportfolio und könnte nur mit massivem Aufwand
und einhergehendem Risiko ersetzt werden. In diese Kategorie fallen regelmäßig bei-
spielsweise Legacy-ERP-Systeme, die mit dem Unternehmen über Jahre gewachsen
sind und in denen Kernbestandteile des unternehmensspezifischen Geschäftsmodells
abgebildet sind. Bei diesen Systemen gibt es wiederum drei Optionen:
1. Unverändert weiter betreiben und die Nachteile vorerst in Kauf nehmen.
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 119

2. „Lift and Shift“: Das System wird in die Cloud migriert, aber im Kern nicht
angepasst. Damit gehen in der Regel Vorteile bzgl. Integrationsfähigkeit und IT-
Sicherheit einher, alle Nachteile lassen sich allerdings nicht lösen.
3. Ersatz des Legacy-Systems in einem separaten Projekt, was zwar alle Vorteile
bringt, gleichzeitig allerdings die teuerste, langwierigste und riskanteste Variante
ist, die wohl überlegt sein muss.

Nach der Einteilung aller Systeme steht dann die individuelle Umstellung der Systeme
gemäß Kategorie und definiertem Platz im Zielportfolio an. Inwiefern dies sequenziell
oder (teilweise) parallel erfolgt, wird unternehmensspezifisch gestaltet. Wichtig ist der
erläuterte Grundsatz der kontinuierlichen Lieferung, die bei der Planung berücksichtigt
werden muss. Regelmäßige Neuerungen, die Nutzen für Kunden und/oder Mitarbeiter
bieten, halten die Motivation und den Rückhalt für die Digitale Business Transformation
hoch.
Zusätzlich zur Modernisierung, Standardisierung und ggf. Ablösung bestehender
geschäftsmodellspezifischer Software und Prozesse bestehen in der Unternehmens-
praxis regelmäßig Prozess- und Softwarelücken bei für Digitalisierung wichtigen Kern-
funktionalitäten. Deren Schließung kann für die Zukunftsfähigkeit allerdings notwendig
sein. Dabei handelt es sich regelmäßig z. B. um Stammdatenprozesse und -Tools oder
ein Dokumentenmanagementsystem. Diese für die kommenden Digitalisierungsschritte
notwendigen Themen müssen zu diesem Zeitpunkt identifiziert und ihre Einführung
projektiert werden.
In diesem Zuge sind auch zusätzliche, neue Digitalisierungsschwerpunkte auszu-
wählen, von denen ein Digitalisierungsschub für unternehmensrelevante Prozesse und
ausgewählte Organisationsteile ausgehen soll. Welche Systeme dies sind und – viel
wichtiger – welche zugrunde liegenden Prozesse, Abläufe und Organisationsteile dies
betrifft, wurde bereits im Rahmen der Zielbilderstellung im ersten Schritt skizziert und
fällt unternehmensspezifisch aus. Sofern es z. B. um die digitale Professionalisierung des
Vertriebs geht, könnte ein CRM-System ein solcher Baustein sein. Soll die unmittelbare
digitale Interaktion mit dem Kunden vorangetrieben werden, könnte die wichtigste Neu-
einführung ein Kundenportal sein.
Wichtig ist übergreifend für alle Prozess- und Softwareanpassungen: Die Aus-
wahl neuer Systeme orientiert sich immer am Zielportfolio und fügt sich nahtlos in die
in Schritt zwei aufgebaute digitale Basisinfrastruktur: Sie ist Cloud-basiert, wird als
Software-as-a-Service beschafft, ist in das neue IT-Sicherheitskonzept integriert und
zukunftsfähig, da sie von einem für diese spezifische Anforderung marktführenden
Standardanbieter stammt.

Schritt 4: Datenintegration
Nachdem in Schritt 3 das Zielportfolio an Softwareanwendungen definiert wurde und
nun schrittweise umgesetzt wird, erfolgt in Schritt 4 die Konzeption und anschließende
Umsetzung der datenseitigen Integration aller Systeme. Zeitlich werden die Schritte in
120 G. Huppertz und F. Kracht

der Praxis auch teilweise parallelisiert. Die Integration ist hierbei die Voraussetzung,
um wichtige Digitalisierungstreiber wie einfache oder komplexere Prozessauto-
matisierungen und Verknüpfungen zwischen Systemen zu ermöglichen. Daneben ist die
Verfügbarkeit von Geschäftsdaten und Diensten über Systeme hinweg der Schlüssel,
um unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Kunden oder Lieferanten in
Produktivsystemen zügig umzusetzen. Weiterhin liegt der Fokus darauf, alle verfüg-
baren Geschäfts- und Kundendaten zentral in einem sog. Data Lake (ein einziger
Speicher aller Unternehmensdaten) bereitzustellen. Dies ist der grundlegende Schritt
um mittels Business-Intelligence-Anwendungen wie einem aussagekräftigen Reporting
und modernen Analytics- oder KI-Anwendungen datenbasierte Entscheidungen zu
treffen und Möglichkeiten am Markt frühzeitig zu erkennen. Typische Beispiele sind
Logistikoptimierungen, präventive Maschinenwartung oder algorithmusbasierte Kunden-
analysen zur Anbahnung von zusätzlichen Verkäufen.

Schritt 5: Kontinuierliche Weiterentwicklung

Nachdem die Schritte 1 bis 4 durchlaufen sind und die Umsetzung voranschreitet,
sind technologisch große Digitalisierungsschritte geschafft. Und es sind erste
Digitalisierungserfolge für Kunden, Geschäftspartner und/oder Mitarbeiter spürbar: Die
Arbeitsweise und Taktung im Unternehmen ändern sich. Mit zunehmender Umsetzung
der Veränderungen in Richtung Zielportfolio und Datenintegration wird sich dieser Fort-
schritt noch beschleunigen.
Gleichzeitig ist aber auch wichtig festzuhalten, dass eine Digitale Business Trans-
formation nie abgeschlossen sein wird. Es ist vielmehr unbedingt notwendig, Ver-
änderungen der Kundenbedürfnisse, technologische Umbrüche oder andere externe und
interne Impulse auf die digitalen Fähigkeiten des eigenen Unternehmens im Auge zu
behalten und auf ihre Abdeckung durch die aktuelle Digitalisierungs-Roadmap zu über-
prüfen. Insofern empfiehlt sich eine regelmäßige Überprüfung und Bestätigung bzw.
Anpassung des aktuellen Zielbilds. Je nach Veränderungsdynamik im betroffenen Unter-
nehmen und zugehörigen Markt kann dies häufiger (z. B. alle 9 bis 12 Monate) oder
weniger häufig (z. B. alle 24 Monate) notwendig sein.

Organisationsentwicklung und digitale Geschäftsmodelle

Wie bereits bei der Beschreibung der typischen Ausgangslage erläutert, ist die Ein-
führung digitaler Technologien im Rahmen einer Digitalen Business Transformation nur
ein Teil der Lösung. Der andere, ebenso erfolgskritische Teil wird sein, die Belegschaft
von Anfang an mitzunehmen, Veränderungen und notwendige Anpassungen im Arbeits-
alltag zu erklären, evtl. Ängste zu nehmen, für die neuen Möglichkeiten zu begeistern
und die Mitarbeiter zu befähigen, diese nutzenstiftend einzusetzen. Dazu dienen die
Organisationsentwicklung und entsprechende Befähigungskonzepte im Rahmen einer
Digitalen Business Transformation. Auch bei diesen Aspekten des Programms kann
15  Agilität durch digitale Transformation: Es ist höchste Zeit 121

wieder auf bewährte Bausteine und Ansätze zurückgegriffen werden, die allerdings
unternehmensspezifisch zu „färben“ und umzusetzen sind. Dazu gehören:

• Kontinuierliche Kommunikation des Zielbilds und vom aktuellen Entwicklungsstand

des Programms, welche Schritte und Veränderungen als nächstes anstehen, welche
Zwischenschritte bereits erreicht sind und welche Erfolge bereits erzielt wurden. In
diesem Kontext zeigt sich die Wichtigkeit des erwähnten Grundsatzes der kontinuier-
lichen Lieferung.
• Identifikation von Multiplikatoren in der Organisation, die erste Digitalisierungs-
erfolge auf dem Weg zu ihren Erfolgen machen können und wollen und damit gleich-
zeitig eine breitere positive Auseinandersetzung in der Belegschaft begründen. Diese
sollten früh in das Programm eingebunden werden und zu hierarchieübergreifenden
„Botschaftern“ im Unternehmen werden.
• Transparenz bei Fehlern und kein Verbergen von Misserfolgen. Konstruktives Auf-
arbeiten und Lernen aus Fehlschlägen gehören zu einer digitalen Kultur dazu.
• Begleitung der anstehenden Veränderungen mit erläuternder Kommunikation und
niedrigschwelligen self-service Angeboten wie Videotrainings, Webcasts und greif-
baren Ansprechpartnern bei Fragen.
• Feiern von Erfolgen, idealerweise mit unmittelbarem Bezug zu Geschäft und Kunden.

Wenn diese Schritte der Organisationsentwicklung gegangen sind, ist die wichtigste
Voraussetzung geschafft und digitale Geschäftsmodelle mit echtem Mehrwert zu ent-
wickeln: Das unternehmenseigene Wissen über Kundenbedürfnisse und -verhalten in den
Köpfen der Mitarbeiter steht zur Verfügung. Dies kann nun kombiniert werden mit den
technologischen Voraussetzungen, die mit dem Gesamtprogramm geschaffen wurden.

Programmmanagement

Um alle Stränge einer Digitalen Business Transformation (Schaffung der Rahmen-

bedingungen bei IT-Governance und -Sicherheit, Durchführung des eigentlichen
Transformationsprozesses und parallele Organisationsentwicklung) zusammenzu-
halten, Abweichungen und Fehlentwicklungen früh zu erkennen und gegenzusteuern,
sowie um die notwendige Zeit- und Budgetkontrolle sicher zu stellen, empfiehlt sich
ein professionelles Programmmanagement von Anfang an. Nach der ersten Trans-
formations-„Runde“, also etwa nach 9 bis 12 Monaten, kann diese Funktion ggf.
reduziert oder aufgegeben werden, sofern die weitere nachhaltige Umsetzung in der
Organisation ausreichend verankert wurde. Für das erste wichtige Jahr der Digitalen
Business Transformation ist ein professionelles Programmmanagement erfahrungsgemäß
aber unbedingt notwendig. Eine organisatorische Option ist die Einbindung eines
externen Partners, der die notwendigen Kompetenzen und Kapazitäten mitbringt. Am
Ende steht eine andere Arbeitswelt mit anderen Schwerpunkten. Hier haben wir das
122 G. Huppertz und F. Kracht

Beispiel der Finanzabteilung verfolgt. Allerdings kann eine Analyse mit der gesamten
Wertschöpfungskette Veränderungen in vielen Bereichen (Service, Distribution, usw.)
ergeben. Diese Chancen sollte der Mittelstand heben, um dem Wettbewerb standzu-
halten. Soweit also die Sicht von Praktikern unseres FBXperts-Netzwerks. Sie möchten
sich weiter austauschen, um im Dialog mit Experten aus Familienunternehmen ihren
Weg in die digitale Transformation zu finden? Dann sprechen Sie uns einfach an!

Literatur

[Link] (2020). Bosch treibt die Industrie 4.0 kräftig voran. [Link]
fachbereiche/industrie40/bosch-treibt-die-industrie-4-0-voran-und-zeigt-praxisbeispiele/.
Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Kroker, M. (2018). Die lange Liste schwieriger und gefloppter SAP-Projekte. [Link]
de/unternehmen/it/haribo-lidl-deutsche-post-und-co-die-lange-liste-schwieriger-und-gefloppter-
sap-projekte/[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Guido Huppertz  blickt auf eine fast 20-Jähirige Karriere beim Automobilzulieferer und Stahl-
rohrproduzenten Benteler zurück. Zuletzt war der studierte Wirtschaftswissenschaftler als CFO der
Benteler Gruppe tätig.

Fabian Kracht ist seit 2021 Gründer und Geschäftsführer von mesakumo, einer Beratungs-
agentur für die Digitalisierung des Mittelstands. Zuvor hatte Kracht als Sprecher der Geschäfts-
führung und CFO (2014–2021) die umfassende digitale Transformation des Bauzulieferers PERI
verantwortet.
Steuerungssysteme und Incentives
als Werttreiber: Trennung der 16
finanziellen Zielsetzung von der
Massnahmenplanung und -steuerung
durch ein neues Steuerungsmodell

Felix Hess und Franz Wirnsperger

Konflikt von Kultur- und Steuerungsprinzipien

Vielen CFOs von größeren Unternehmen mag das folgende „Schauspiel“ bekannt vor-
kommen: Es ist wieder einmal Budgetierungszeit und nach einer Vorgabe und vielen,
schwierigen, energieraubenden Bottom up-Planungsrunden sitzt das Topmanagement in
der finalen Budgetgenehmigungsdiskussion und hört sich zahlenlastige Vorträge über
Planungen und Budgets der nächsten Jahre durch die jeweiligen Geschäftsverantwort-
lichen an. Diese verwenden mehr oder weniger taktisches Geschick, um die „Budget-
latte“, über die man am Ende springen muss, tief zu halten. Schließlich will man ja auch
im nächsten Jahr einen Bonus erhalten. Das Schauspiel endet dann regelmäßig mit der
Ansage des CFOs oder des CEOs – bei einem gut eingespielten Team von beiden –, dass
X Mio. auf der Bottom Line noch verbessert werden müssen. Der kleinste Nenner in der
Einigung ist dann regelmäßig der berüchtigte „Rasenmäheransatz“, d. h.: Alle müssen
proportional beitragen, um die Lücke zu füllen. Spätestens jetzt fühlen sich diejenigen,
die mit offenem Visier gearbeitet oder weniger gut taktiert haben, als Verlierer und unfair

F. Hess (*) 
Schaan, Liechtenstein
E-Mail: [Link]@[Link]
F. Wirnsperger 
Triesenberg, Liechtenstein
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 123
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
124 F. Hess und F. Wirnsperger

behandelt und nehmen sich für die nächste Runde vor, sich besser auf das Schauspiel
vorzubereiten und nun auch bzw. noch mehr zu taktieren.
Kaum hat nun das neue Jahr begonnen, muss der CFO schon bei den „Business-
reviews“ um die Relevanz der Budgetzahlen kämpfen. Diese sind mittlerweile aufgrund
der aufgetretenen Veränderungen im Umfeld zunehmend obsolet geworden. Allein der
CFO scheint es noch nicht wahrhaben zu wollen. Noch einige Monate später hat auch
der CFO aufgehört, auf die Budgetzahlen zu schauen, und schon beginnt das jähr-
liche Planungs-Schauspiel wieder von neuem. Die größeren der großen Organisationen
benötigen zusätzlich noch eine Mehrjahresplanung, die auch noch irgendwo in den
Managementkalender gequetscht werden muss. Bei der Mehrjahresplanung ist der Puls
in der Diskussion allerdings i. d. R. nicht so hoch, weil man ja die Leistungssteigerung
in Form von hockeystick-ähnlichen Leistungskurven relativ leicht einige Jahre in die
Zukunft schieben kann. Das ist i. d. R. akzeptabel. Es ergibt schließlich ja Sinn, dass
man zuerst sähen muss, damit man später ernten kann. Dass man vielleicht von der Saat
aus den letzten Jahren bereits mehr ernten müsste, wird im Kontext der strategischen
Perspektive, unter der die Diskussionen stehen, dann eben doch leicht übersehen.
Dieses Schauspiel ist ganz alt. Das Drehbuch dazu wurde bereits im Zeitalter der
Industrialisierung vor mehr als 100 Jahren geschrieben. Zwei berühmte Namen können
damit in Verbindung gebracht werden: Mr. Frederick Winslow Taylor (1856–1915), US-
Arbeitswissenschaftler und Begründer des Taylorismus, und Mr. James O. McKinsey
(1989–1937), Gründer des berühmten gleichnamigen Beratungsunternehmens und Ent-
wickler bzw. Pionier des traditionellen Budgetierungsprozesses (McKinsey 2022).
Im Zusammenspiel aus der Philosophie des Taylorismus und den Methoden der
Budgetierung entstand das als „Command & Control“ bezeichnete Steuerungs- und
Führungsmodell, welches heute immer noch bei der großen Mehrheit der Unternehmen
eingesetzt wird, obwohl das Umfeld sich im Vergleich zu der Entstehungszeit des
Ansatzes in allen Dimensionen radikal verändert hat.
Auch bei Hilti wurde das „Kommando & Kontrolle-Schauspiel“ lange gespielt.
Vielleicht würde die Organisation auch heute noch dasselbe Stück spielen, wäre da nicht
der starke Fokus auf Führungskulturentwicklung bei Hilti gewesen, der dazu führte, dass
letztendlich die Bühne für das Schauspiel abgebaut wurde. Den Anfang dazu setzte die
intensive und sehr konsequente Auseinandersetzung mit der Frage, welches Verhalten
den in einem zunehmenden VUCA-Umfeld wirklich zu Spitzenleistungen führt. Ver-
haltensweisen wie bewusstes Taktieren, Latte tief legen, Silodenken und Ellbogentaktik,
sich Reserven und Polster schaffen usw. wurden in der Folge nicht mehr als Kavaliers-
delikte eingestuft, sondern als nicht integres Verhalten, fehlender Mut, fehlender Team-
geist oder fehlendes Commitment – und damit zu nicht wertkonformen Verhalten. Damit
wurde der Konflikt zwischen den Hilti-Führungsprinzipien und den Kommando &
Kontrolle-Steuerungsmodellprinzipien klar transparent (Abb. 16.1).
16  Steuerungssysteme und Incentives als Werttreiber: Trennung … 125

Führungsprinzipien Steuerungsmodell Prinzipien

 Motivation durch Sinnstiftung und Werte  Detaillierte Planung & Budgtierung

 Selbstverantwortung  Grosse “Geldkarotten” für Zielerreichung
 Regelmässige Anerkennung von Fortschritt  Enge Steuerung & Kontrolle durch die Zentrale

Kern Werte: Beobachtbares Verhalten:

Integrität, Engagement, Mut, Teamarbeit Tiefstapeln, fehlendes Vertrauen, Verstecken hinter
Budgets, Silo-Denken…

Paradigma: Paradigma:
- Kontinuierlicher Fortschritt zählt - Zielerreichung zählt
- Durch wertorientiertes Führungsverhalten - Extrinsische Motivation und Kommando &
verursachte intrinsiche Motivation führt zum Kontrolle führen zum Erfolg
Erfolg

Abb. 16.1   Konfligierende Kultur- und Steuerungsprinzipien zu Beginn der Veränderung. (Quelle:

Eigene Darstellung)

Die Finance Business Partner Vision bei Hilti

Der Finanzbereich war nun gefordert, das Steuerungsmodell zu überdenken. Inspiriert

und gestärkt von der Vision der Führungskultur, wurde im Finanzbereich ebenfalls eine
Vision entwickelt. Die Organisation sollte sich zu einer stärker vorwärts gerichteten
Business Partner Organisation entwickeln. Dabei sollte „Business Partnering“ nicht nur
eine vage Worthülse bleiben. Es sollte sich etwas Fundamentales ändern. Den großen
Hebel für die Veränderung sah das Management in der Veränderung des Steuerungs-
musters (Wirnsperger et. al. 2016). Man sollte sich wegbewegen aus dem Kommando
& Kontrolle-Modus, der die Finanzfunktion sehr stark in die Ecke des Zahlenknechtes
und des Polizisten an der Seitenlinie der Organisation stellt, und ein Modell entwickeln,
das dem dezentralen Verantwortungsgedanken wesentlich mehr gerecht wird und indem
die Finanzorganisation ein zentraler Orchestrator am Feld ist und deutlich mehr Zeit für
die Beeinflussung der Wertschöpfung aufwenden kann. Trotz Stärkung der Dezentrali-
tät sollte dabei der strategische Führungsanspruch des Zentrums nicht aus der Hand
gegeben, sondern sogar noch weiter gestärkt werden. Mehr Delegation, aber gleich-
zeitig auch mehr Kontrolle: Wie das gehen sollte, war am Anfang noch nicht so klar
(Abb. 16.2).
126 F. Hess und F. Wirnsperger

Der Durchbruch: Die Umstellung der Zielsetzung auf relative

Nordsternziele und Zielregeln

Der Durchbruch bezüglich Veränderung des Steuerungsmusters wurde mit der Ein-
führung von relativen Zielen und Zielregeln zur Selbststeuerung erzielt. Dadurch kam
es zu einer Entkoppelung der Zielsetzung vom Prozess der Maßnahmenplanung und
-steuerung (Abb. 16.3). Der neue Leistungsmaßstab war die in relativen Zahlen wie
relativen Marktanteilen und Renditen gemessene Entfernung zum strategischen Ziel und
nicht mehr die Abweichung zum jährlichen Budget. Auch für die Bonussysteme, die
nun konsequent nur auf Teamergebnisse abstellten, war diese relative Entfernung zum
Nordstern-Ziel die neue Bemessungsgrundlage – ein kleiner, aber, wie sich herausstellen
sollte, in der Wirkung sehr wesentlicher Unterschied zur Anknüpfung des Bonussystems
an jährlich neu verhandelte Budgetziele (Abb. 16.3).
Mit der Umstellung der Zielsetzung veränderte sich die gesamte Art der Leistungs-
messung. Bezüglich des Wachstums wurde die „Outperformance“ zum Markt zum
zentralen Maßstab erkoren. Die Profitabilitätsziele wurden nicht mehr in absoluten
Beträgen definiert, sondern in Renditenzielen und für die Unternehmenseinheiten zusätz-
lich mit einer einfachen Regel zur Ableitung von jährlichen, relativen ­Fortschrittszielen

Traditionelle Finanz-Rolle Finanz Businessparter-Rolle

10% Entscheidungs-
Unterstützung

30% Kommando 50%

Business
& Kontrolle
Partnering

20%
Reporting Geführte Selbststeuerung 10%

Analytics 20%

40% Abwicklung von Transaktionen

Abwicklung von Transaktionen 20%

System & Prozesse

Modell & Strukturen
Learning & Development (Finance Academy)

Abb. 16.2   Hilti Finanz Business Partner Vision. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
PWC (1997))
16  Steuerungssysteme und Incentives als Werttreiber: Trennung … 127

Strategie

$ Relatives Nordstern
Zielsystem

selbst-adjustierend

Konsistentes Konsistentes
Messsystem Traditionelle “fixe” Incentivierungssystem
finanzielle Planung &
Budgetierung
fortschrittsorientiert fair & beteiligungsorientiert

Rollierende Planung &

Forecasting

schnell & adaptiv

Abb. 16.3   
Neues Steuerungsmodell – Trennung der finanziellen Zielsetzung von der
Maßnahmenplanung und –steuerung. (Quelle: Eigene Darstellung)

ausgestattet. Je weiter entfernt das jeweilige Ist-Rendite-Ergebnis einer Einheit im

letzten Jahr zum strategischen Renditeziel (Nordstern) ist, desto mehr muss man sich
im Folgejahr anstrengen. Durch die Zielregeln entstand ein selbst-adjustierendes
Zielsystem. Eine Einheit, die unter ein gewisses Niveau absinkt, kommt dabei
­leistungsbedingt auf die „Intensivstation“ (Abb. 16. 4). Somit stehen die strategischen
Ziele im Zentrum der Steuerung.
Mit dem neuen Steuerungsmodell 2.0 entstand wesentlich mehr Selbststeuerung
und damit auch Autonomie im Steuerungssystem, ohne dabei Kontrolle aus der Hand
zu geben – im Gegenteil: Taktieren etc. war nicht mehr notwendig bzw. hilfreich. Statt
Kommando & Kontrolle gelten seitdem Leistungsfortschritt & Regeln. Die Bühne für
das Schauspiel ist verschwunden. Der Ansatz führt zu sehr hoher Transparenz, fordert
und fördert unternehmerisches Verhalten und ist optimal auf die Führungsprinzipien von
Hilti ausgerichtet.
128 F. Hess und F. Wirnsperger

Wenn… …dann
Ist - Ebit % ∆ Ebit bps
Vorjahr (t) Target (t+1)
$ ≥ 10% +/-0 bps
≥ 8% +25 bps
≥ 6% +50 bps
≥ 3% +100 bps
≥ 0% +200 bps
≥ -5% +300 bps
«Intensive
<-5%
Care»

Abb. 16.4   Zielregeln für Renditeziele – illustratives Beispiel. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Darstellungen (Abb. 16.4 und 16.5) entstanden im Rahmen der Dokumentations-

arbeit des Hilti Cases durch das Hilti Lab der Universität St. Gallen und sind mittlerweile
in ein umfassendes Rahmenmodell für integriertes Performance Management des Hilti
Labs eingeflossen (Wirnsperger et. al. 2021). Dadurch werden wieder Weiterentwicklungen
des Steuerungsmodells bei Hilti sowie der Transfer des Ansatzes auf andere Unternehmen
inspiriert und unterstützt. Das Grundprinzip des Steuerungsmodells – das Prinzip der
geführten Selbststeuerung – grenzt sich nicht nur vom Kommando & Kontrolle-Ansatz,
sondern auch von extremen Ansätzen der Selbststeuerung, wie sie z. B. dem Konzept der
Holokratie oder der Grundidee des Beyond Budgeting-Ansatzes innewohnen, ab. Die
Unternehmenssteuerung wird durch das durchdachte Nordstern-Zielsystem wesentlich
strategischer und spezifischer als in einem reinen Beyond Budgeting-Ansatz.
Die langjährige praktische Erfahrung bei Hilti und mittlerweile auch bei mehreren
anderen größeren Organisationen, die den Ansatz bereits anwenden, zeigt, dass damit
Steuerung und fortschrittliche Führung in einem VUCA-Umfeld optimal zu einem agilen
und synergetischen System zusammengeführt werden können. Familienunternehmen
bringen aufgrund des tendenziell längerfristigen Fokus und Ihrer meist sehr starken
kulturellen Basis grundsätzlich sehr gute Voraussetzungen für die Anwendung dieses
Modells mit (Abb. 16.6).
 Steuerungsmodell 2.0
Agile Organisation
$ Relatives Nordstern
Zielsystem

selbst-adjustierend

unterstützend
Selbst-Steuerung
Konsistentes Konsistentes
Messsystem Traditionelle “fixe” Incentivierungssystem
finanzielle Planung &
Budgetierung
fortschrittsorientiert fair & beteiligungsorientiert

Steuerungssystem
Rollierende Planung & “Kommando & Kontrolle”

Hierarchie
Forecasting
unterstützend
Organisation
schnell & adaptiv

“Anweiser” Teamleiter “Coach”

“Ausführer” Teammitglied “Gestalter”

16  Steuerungssysteme und Incentives als Werttreiber: Trennung …

Unterstützung Rollenbild und Verhalten

Abb. 16.5   Überblick über die Wirkung des Steuerungsmodells 2.0. (Quelle: Eigene Darstellung)
129
130 F. Hess und F. Wirnsperger

Kommando & Kontrolle Geführte Selbststeuerung Selbst-Steuerung

 „Alignment“  „Alignment & Engagement“  Permanente

Das Ziel ist… Effizienzsteigerung
  Agilität Veränderung und
Anpassung durch
Selbstorganisation
 Detailierten Zielen & Budgets  Zweck, Werten & Strategie  Verfassung & Regeln
Steuerung mit…  Individuellen Boni /  Wenige Nordstern Ziele  „Circels“
Geldincentives  Team Boni / Incentives  Zweckorientierte
 Genaue Messung von  Trend- & Fortschrittsmessung Rollenbeschreibungen
Zielabweichungen

 „Carrots & Sticks“  „Challenge & Promotion“  Reine Selbstführung

Führen mit…  Transaktionaler Führungsstil  Transformationaler  Definierte Lead-Rollen
dominiert Führungsstil dominiert  Keine fixen
Managementfunktionen

Beispiele: Holokratie

Abb. 16.6   Eingrenzung des Steuerungsprinzips der geführten Selbststeuerung. (Quelle: Eigene

Darstellung)

Literatur

McKinsey, J.O. (2022). Budgetary Control. The Ronald Press Company.

PwC (1997). CFO: Architect of the Corporation‘s Future. John Wiley & Sons.
Wirnsperger, F., & Möller, K. (2016). Transformation der Finanzfunktion bei Hilti. CFO Aktuell
(Juli 2016), S. 135–139.
Wirnsperger, F., & Möller, K. (2021). The Guided Self-Control Management Model. https://
[Link]/post-entry/october-2021-the-guided-self-control-management-model/. Letzter
Zugriff am 19.07.2022.

Felix Hess begann 2011 seine Karriere bei Hilti, nach Stationen bei Arthur D. Little und der
Porsche Holding GmbH. Seit 2017 fungiert er Group Executive Vice President und Global Finance
Director des Familienunternehmens und ist ab 2023 Mitglied des Gruppenvorstands.

Franz Wirnsperger  besitzt mehr als 30 Jahre internationale Führungserfahrung als CFO, haupt-
sächlich in der Hilti Gruppe. Mittlerweile arbeitet
Förderung und Steuerung von
Innovation 17
Samuel Zimmermann und Lars Grünert

Die Corona-Krise verlangt gerade Mittelständlern brutale Anpassungsmaßnahmen

ab. Unternehmen mit einer guten Innovationskultur tun sich hier leichter. Sie stehen
auch im Zentrum des Wettbewerbs Top 100, den das Manager Magazin alljährlich ver-
gibt (Buchhorn 2020). Auffällig im Jahr 2020: Neun von zehn Wettbewerbssiegern
haben Innovationsteams mit Mitarbeitern quer aus den Bereichen eingerichtet. Mit
ihren Vorschlägen tragen sie immerhin zu 2,5 % des Umsatzes bei. Zum zweiten Mal
in Folge Wettbewerbssieger der Top 100 ist Heraeus Medical Components. Der aus
dem Zusammenschluss von Heraeus Medical Components und Contract Medical Inter-
national hervorgegangene Innovationschampion ist auf die Entwicklung und Fertigung
von Kathetersystemen für minimalinvasive Eingriffe spezialisiert. Mithilfe dieser Kunst-
stoffschläuche werden etwa Stents in winzigen Blutgefäßen platziert. Die Sachsen
beherrschen die gesamte Prozesskette und unterstützen ihre Kunden beim Durch-
laufen der Zulassungsverfahren. Die Firma zählt bereits zum zweiten Mal zu den Top-
Innovatoren.
Vielfach ruhen die Hoffnungen auch auf der NextGen – nicht ganz zu Unrecht, ähnelt
das Mindset der Nachfolgegeneration doch oft dem von Start-ups und bildet somit ein
Gegengewicht zu Werten wie Beständigkeit, Konservativismus und Tradition, die als
typisch für Familienunternehmen gelten, Wandel und besonders Innovation zu hemmen
(Astrachan 2017). Eines der Beispiele hierfür ist das „HERMANN’S“, das Verena

S. Zimmermann (*) 
Zürich, Schweiz
L. Grünert 
Trumpf GmbH, Ditzingen, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 131
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
132 S. Zimmermann und L. Grünert

Bahlsen, die Ur-Enkelin des Unternehmensgründers Hermann Bahlsen, 2017 gegründet

hat. Konzipiert wurde die Mischung aus Restaurant und Innovationsplattform als Start-
up, nach drei Jahren wurde der Innovation Hub jedoch ins Unternehmen integriert (BBE
2019, Duvinage 2020). Als Joint-Venture mit Kitchentown San Francisco gründete
Bahlsen 2019 einen weiteren Food-Inkubator – womit auch schon angedeutet ist, dass
der Erfolg firmeneigener Aus- und Neugründungen eher die Ausnahme als die Regel zu
sein scheint (Schnadwinkel 2020).
Wir fragen im Folgenden danach, was Familienunternehmen tun können, um
Innovationen systematisch zu fördern und den Prozess zu steuern. Unser Hauptaugen-
merk gilt dabei dem vergleichsweise neuen Weg des Corporate Venture Capitals (CVC).
Doch zunächst einige allgemeine Überlegungen. Was die Balance von Aufwand und
Ertrag angeht, so ist wohl ein Bild wie in Abb. 17.1. anzustreben.
Eine vielfach erfolgreiche Methode für die optimale Kombination von Effektivität
und Effizienz ist der Stage-Gaging Prozess, der gewöhnlich mit folgenden Kennzahlen
verfolgt wird: Die Effektivität wird mit „realisierten Einsparungen und Umsätzen“, der
Anzahl oder dem Prozentsatz realisierte Ideen, der Anzahl abgegebener Ideen und der
Prozentzahl der Teilnehmer gemessen; Die Effizienz hingegen mit der Zeitdauer und
der Anzahl oder dem Satz von Einwendungen. Man strebt hierbei das Monitoring von
drei Stufen an, bevor das Projekt ins reguläre Controlling übergeben wird. Solche Mess-
prozesse sind allerdings durchaus nicht die Regel. Zwar verfügen Konzerne wie Bosch,
die als innovativ gelten, über Innovationsbudgets und erfassen regelmäßig den Umsatz
mit jungen Produkten. Zwei Drittel der Unternehmen haben jedoch solche Messprozesse
noch nicht installiert. Im Fall von Familienunternehmen muss dies aber nicht nur
einem Mangel an Professionalität oder der Aversion gegen Bürokratie geschuldet sein:

Abb. 17.1   Innovations-Controlling. (Quelle: Kearney)

17  Förderung und Steuerung von Innovation 133

Schließlich sind sie bekannt dafür, Ideen auch dann zu stützen, wenn der ROI noch nicht
absehbar ist.
Um mit Innovationen zu wachsen, sprich: Marktführer zu werden, müssen vor allem
externe Marktbarrieren überwunden werden. Es gilt, Geschäftspartner und Kunden
dazu zu bringen, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, auch wenn Sie die Erwartungen der
Kunden noch nicht erfüllen können. Sie müssen Investoren und Banken überzeugen, Ihr
Unternehmen zu finanzieren, auch wenn Sie nicht in der Lage, Ihre Business-Pläne zu
erfüllen. Sie müssen mit Ihren Lieferanten längere Zahlungsfristen verhandeln, wenn es
in kritischen Momenten nicht möglich ist zu zahlen. Sie müssen talentierte Personen für
ihr Unternehmen gewinnen.

Führt Ideenmanagement zum Ziel?

Auch etablierte und reife Unternehmen stehen vor einigen dieser Hindernisse. Sie
müssen jedoch zusätzliche interne Barrieren bestehender Mitarbeiter überwinden,
diese für Ihre Vision gewinnen und für zusätzliche Anstrengungen sowie neue Heraus-
forderungen motivieren. Kein leichtes Unterfangen, denn wie ein anonymer Beobachter
einräumte, ist die Balance zwischen Effizienz und Effektivität mancherorts ins Rutschen
geraten: „In den letzten Jahren haben wir die Aufmerksamkeit aller auf Effizienz und
Kostensenkung gerichtet. Heute müssen selbst unsere Mitarbeiter in der Forschung und
Entwicklung jede Arbeitsstunde an ein bestimmtes Projekt binden und die einzige Zeit,
in der sie wirklich über etwas Neues und Radikales nachdenken können, ist die fünf-
minütige Kaffeepause. Wir müssen neue Lösungen finden, um unsere Effizienzstandards
dort zu halten, wo sie sind, und gleichzeitig allen Mitarbeitern in der gesamten Firma die
Möglichkeit geben, hochinnovative Ideen vorzuschlagen und daran zu arbeiten, die am
Ende wirklich einen Unterschied für die Firma machen könnten.“

Wie Befragungen zeigen, haben inzwischen viele Firmen Ideenmanagement-Prozesse

aufgesetzt, um diesem Dilemma zu entkommen. Bezüglich interner Innovationsprozesse
stellen sich aktuell jedoch einige Fragen:

1. Welche Ziele kann man mit Ideenmanagement überhaupt erreichen?

2. Welche Prozesse gibt es dafür?
3. Worauf muss man achten und welche Faktoren berücksichtigen?
4. Welche externen Möglichkeiten gibt es, um die Innovation zu fördern
5. Welche Kennzahlen soll man anwenden, um diese Prozesse zu steuern

Sicher ist, dass kulturelle und prozessuale Voraussetzung für die frühzeitige Erkennung
von neuen Geschäftsfeldern bestehen müssen, um Innovationsprozesse erfolgreich
134 S. Zimmermann und L. Grünert

zu gestalten. Im Folgenden widmen wir uns nun aber einem unserer Ansicht nach
­vielversprechenden Weg, um neue Ideen, Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben:
dem Corporate Venture Capital (CVC).

Corporate Venture Capital (CVC) als Innovationstreiber

Was haben Industrieunternehmen wie Trumpf oder Viessmann, der Bierhersteller Bit-
burger oder der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim gemeinsam, abgesehen davon,
dass es alles Familienunternehmen sind? Alle betreiben Corporate Venture Capital
(CVC). Die Anzahl solcher Risikokapital-Transaktionen (Venture Capital) hat in den
vergangenen Jahren rapide zugenommen. Dabei stammt ein immer grösser werdender
Teil dieses Risikokapitals nicht mehr von reinen finanzorientierten Venture-Capital-
Investoren, sondern von Unternehmen, die primär aus strategischen Gründen investieren.
In der Folge stieg das von Unternehmen bereitgestellte investierte Risikokapital von
2008 bis 2018 in Europa um 450 % von ca. 1,6 Mrd. US-$ auf ca. 8,8 Mrd. US-$
(Hanson et al. 2019, S. 6).
Start-ups disruptieren mit neuen Technologien, Produkten und Geschäftsmodellen
durch alle Industrien hindurch auch Industrien, die jahrzehntelang keine Innovation
erlebt haben. Zudem entwickeln sich die meisten bedeutenden Technologien auch nicht
in der Industrie, in der sie später ihre Hauptanwendung finden. Innovation außerhalb
des Unternehmens zu finden ist folglich einer der Hauptgründe wieso Unternehmen
Corporate-Venture-Capital-Aktivitäten initiieren. Interne F&E-Abteilungen allein
können heutzutage nicht mehr die Gesamtheit aller möglichen, zukünftigen Innovations-
themen abdecken.
Insbesondere in Industrien, die ihren Ursprung in physischen Produkten haben,
führen Vernetzungs- und Softwarethemen korrelierend mit einer immer grösser
werdenden Nachfrage nach einer Gesamtlösung für ein Problem dazu, dass CVC-
Aktivitäten gestartet werden. Große Unternehmen und Start-ups sind unterschiedliche
Organisationen. Jede Seite besitzt Eigenschaften, die der anderen fehlen. Das Unter-
nehmen verfügt über Ressourcen, Größenvorteile, Marktzugang und die Routinen,
die erforderlich sind, um ein bewährtes Geschäftsmodell effizient zu betreiben. Ein
Start-up hat in der Regel nichts davon, aber typischerweise vielversprechende Ideen,
organisatorische Agilität, höhere Risikobereitschaft und das Streben nach schnellem
Wachstum. Die gesamte Organisation ist auf diese eine Idee oder Technologie aus-
gerichtet. Somit ist ein Start-up oftmals marktnäher, hat keine Altlasten in Form von
emotionalen Blockaden oder vergangenen Investitionen und die Produkte/Services
widerspiegeln den aktuellen Zeitgeist. Durch die Beteiligungen erreicht ein etabliertes
Unternehmen Zugang zu dem Wissen und den Technologien von Start-ups und kann
dadurch im Optimalfall die eigene Innovationskraft steigern. Bei Familienunternehmen
können außerdem die finanziellen Ziele von Corporate-Venture-Capital, im Sinne einer
optimalen Kapitalallokation, zur Diversifizierung des Familienvermögens dienen.
17  Förderung und Steuerung von Innovation 135

Abb. 17.2   Die vier Modelle des Engagements mit Start-ups. (Quelle: Eigene Darstellung in
Anlehnung an Weiblen und Chesbrough, S. 85)

Mit CVC in Start-ups investieren

Auf der Suche nach Geschwindigkeit und Innovation hat insbesondere die Technologie-
industrie eine Vielzahl von Möglichkeiten geschaffen, um mit Start-ups in Kontakt zu
treten (Weiblen et. al., 2015, S. 67). Eine dieser Möglichkeiten ist das Corporate Venture
Capital. Abb. 17.2 zeigt Corporate Venture Capital im Kontext der vier Hauptmodelle.
Bei Corporate Venture Capital stellt ein etabliertes (Groß-)Unternehmen Beteiligungs-
kapital oder beteiligungsähnliches Kapital für wachstumsträchtige, junge Unternehmen
zur Verfügung, für das keine Rückzahlungsverpflichtung und Kündigungsrechte des
Gläubigers bestehen, kein fester Zinsanspruch vereinbart wird und das im Konkurs-
fall verloren geht (Albach 1983). Im Gegenzug erhalten die Kapitalgeber umfangreiche
Informations- und Kontrollrechte. Durch die Zusammenarbeit mit dem Start-up verfolgt
das Unternehmen neben finanziellen vor allem strategische Ziele.
Ähnlich wie ein Produkt durchläuft ein Start-up verschiedene Entwicklungsphasen
mit unterschiedlichem Finanzierungsbedarf. In der Fachliteratur wird dabei zwischen
drei Hauptphasen unterschieden: Frühphase (Early Stage), Wachstumsphase (Expansion
Stage) und Spätphase (Late Stage). Die Frühphase wird in drei weitere Phasen unterteilt
(Schefczy 2004; S. 42; Schween 1996, S. 99):1 In der Seed Phase, als erster Abschnitt
der Early-Stage-Phase, stehen die Prüfung eines Konzeptes, auf dessen Grundlage ein
Geschäftsmodell entwickelt wird, und die Entwicklung eines Prototypen im Vorder-
grund. Diese Phase benötigt eine geringe Menge an Kapital. Die eigentliche Gründung

1 Schefczyk unterteilt auch die Spätphase noch in zwei Unterphasen. In dieser Arbeit wird auf die
Darstellung dieser zwei Unterphasen verzichtet.
136 S. Zimmermann und L. Grünert

Frühphase (Earlyage)

Wachstumsphase Spätphase
(Expansion Stage) (Late Stage)
▪ Start-
Seed First
up
Phase Stage
Phase

Zeit (nicht linear)

Abb. 17.3   Entwicklungsphasen eines Start-ups. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an

Schefczyk, S. 42; Schween, S. 99)

des Unternehmens erfolgt in der Start-up-Phase. Zudem wird Kapital für die Produktent-
wicklung und initiale Marketingaktivitäten benötigt. Die letzte Unterkategorie der Früh-
phase ist die First Stage. In dieser werden die Markteinführung und Kommerzialisierung
angestrebt. Im Mittelpunkt der Wachstumsphase stehen der Ausbau der Produktions-
kapazitäten und der Verkaufskanäle sowie das Annähern an den Break-even-Point.
Abschließend wird in der Spätphase der Exit vorbereitet (European Private Equity and
Venture Capital Association 2007, S. 14 ff.; Abb. 17.3).
Die Tatsache allein, dass ein etabliertes Unternehmen Corporate Venture Capital
betreibt, macht das Unternehmen noch nicht innovativer. Ausschlaggebend ist, welche
strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt, wie Corporate Venture Capital umgesetzt
wird und welche Kollaborationen und Partnerschaften dadurch initiiert werden können.
Die Praxis hat gezeigt, dass eine Innovationskraftsteigerung dank Corporate Venture
Capital insbesondere in den Industrien gut funktioniert, die ihren Ursprung im Hardware-
Geschäft haben und deren Produkte vernetzt werden oder durch die Kombination mit
einer Software eine Nutzensteigerung erleben. Die wichtigsten strategischen Ziele hierfür
sind der Zugang zu Erfahrungswissen, die Herstellung neuer Produkte oder Lösungen,
der Erwerb von Wachstumschancen und allgemeine Technologie- und Wissenstransfers.
Abhängig von der Industrie lässt sich auch durch die Identifizierung von Akquisitions-
zielen und durch den Zugang zu hochqualifizierten Mitarbeitern und Netzwerken sowie
durch Technologietransfers die Innovationskraft steigern.
Im Gegensatz dazu führen die strategischen Ziele der Früherkennung von und des
Zugangs zu neuen Technologien, Märkten und Geschäftsmodellen, der Diversifizierung
von Technologien und der Interessensangleichung für Kollaborationen per se (noch) nicht
zu einer Erhöhung der Innovationskraft. Diese Ziele beziehen sich auf einen anderen
Vorteil von Corporate Venture Capital und dienen mehrheitlich als Frühwarnsystem
und Radar für neue, innovative Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle sowie
17  Förderung und Steuerung von Innovation 137

Abb. 17.4   Strategische Ziele von Corporate Venture Capital. (Quelle: Eigene Darstellung)

als Indikator dafür, in welche Richtung sich die Wirtschaft und Infrastruktur weiter-
entwickelt. Oftmals dient die Einheit auch als Matchmaker zwischen dem Kerngeschäft
und der Start-up-Szene, da sie die Zeit hat, die vielschichtige Start-up-Welt zu über-
blicken und den geeigneten Partner auszusuchen.
Das Investment und die dadurch folgende Interessensangleichung bei Kollaborationen
führen zudem zu einer Vertrauensbasis, auf der Kollaborationen und Partnerschaften
zustande kommen, die sich ohne Corporate Venture Capital nicht ereignet hätten
oder nicht erfolgreich gewesen wären. Erwähnenswert ist zudem, dass es neben dem
typischen Corporate Venture Capital noch eine Vielzahl an weiteren Möglichkeiten gibt,
wie etablierte Unternehmen mit Start-ups interagieren können. (Abb. 17.4).
In der Gegenwart existiert eine solche Vielzahl von Start-ups mit neuen Technologien
und Geschäftsmodellen, die auch Industrien, die jahrzehntelang keine Innovation erlebt
haben, disruptieren können, dass klassische F&E-Abteilungen es immer schwieriger
haben, alle Innovationsformen abzudecken. Folglich müssen Unternehmen bereit sein,
sich zu ändern und Innovation auch außerhalb zu finden. Aufgrund dessen wird in der
Zukunft Corporate Venture Capital immer mehr an Bedeutung gewinnen. Um es mit den
Worten von Jack Welch, CEO von General Electric, zu sagen: „If the rate of change on
the outside exceeds the rate of change on the inside the end is near (Goodreads 1995) “

CVC in der Praxis

Die Unternehmen Dormakaba und Trumpf, für die die Autoren von verantwortlicher
Position tätig sind, gehören zu denjenigen Familienunternehmen im deutschsprachigen
Raum, die seit einigen Jahren mit Erfolg CVC betreiben. Diese Beispiele sollen Sie
abschließend motivieren, sich genauer mit CVC unterstützen. Wir jedenfalls sind vom
Potenzial dieser Methode überzeugt (Abb. 17.5).
138 S. Zimmermann und L. Grünert

Abb. 17.5   Vorreiter für CVC im deutschsprachigen Raum. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die Trumpf Venture GmbH: Enabler für relevante Lösungen (aus

Sicht des Finanzverantwortlichen)

Die Trumpf Venture GmbH unterstützt als Corporate Venture Capital Investor vielver-
sprechende Start-ups, die die Industrie der Zukunft maßgeblich mitgestalten wollen und
ermöglicht ihnen einen Zugang in die Trumpf-Welt. „We stay ahead by continuously
surprising the world with groundbreaking solutions for true benefit“ – so lautet die
Vision von Trumpf, die als Teil des Firmenleitbilds die strategische Ausrichtung des
Unternehmens prägt. Für Trumpf stellt Innovation einen Schlüsselfaktor zur Erreichung
dieser Vision dar, um auch in Zukunft in allen Bereichen aus Gewohntem auszubrechen,
sich nicht mit Bestehendem zufriedenzugeben und entscheidende Impulse zu setzen.
Neben der stetigen Weiterentwicklung des Kerngeschäfts und der Erschließung neuer
Geschäftsfelder setzt Trumpf auf Corporate Venture Capital als zusätzliche Form der
Innovationsförderung.
Zu diesem Zweck wurde im Juli 2016 die Venture Capital Gesellschaft Trumpf
Venture GmbH gegründet. Als strategischer Investor fokussiert sich die Gesellschaft
auf Start-ups, die die Industrie der Zukunft maßgeblich mitgestalten – in Bereichen,
die an das Trumpf-Kerngeschäft angrenzen oder dieses ergänzen. Die Trumpf Venture
fungiert dabei als Enabler für die Kooperation und den Wissensaustausch zwischen
den Start-ups und Trumpf. Hierdurch bietet sich für Trumpf die Möglichkeit, aktuelle
17  Förderung und Steuerung von Innovation 139

­ echnologietrends zu beurteilen und frühzeitig relevante Innovationsfelder zu erkennen

T
und zu begleiten.
Als Kriterium zur Bewertung der Relevanz steht für Trumpf der Mehrwert im Vorder-
grund, den die Start-ups und deren Innovationen schaffen – sowohl für die eigenen
Kunden als auch für die Lösung aktueller gesellschaftlicher Herausforderungen. Ein Bei-
spiel hierfür ist die Beteiligung der Trumpf Venture GmbH an dem Schweizer Start-up
Resistell, das Antibiotikaresistenzen im Schnellverfahren testet und dadurch schwere
Krankheitsverläufe verhindern kann.
Bei dem von Resistell entwickelten Verfahren zur Erkennung verlässlich wirksamer
Antibiotika werden mithilfe von winzigen Lichtsensoren die Reaktionen lebender
Mikroben auf Antibiotika gemessen. Resistell hat dazu ein Gerät entwickelt, das auf-
grund seiner Dimension eines üblichen Laborgeräts auch in Arztpraxen genutzt werden
kann. Das Gerät ermöglicht die präzise Bestimmung von Antibiotikaresistenzen in
weniger als einer Stunde und ist nicht auf die zeitaufwändige Hochzüchtung von
Bakterienkulturen angewiesen – anders als bestehende Verfahren. So kann gewährleistet
werden, dass Resistenzen schnell bestimmt und den Patienten die richtigen Medikamente
verabreicht werden können.
Resistell adressiert mit dem neuen Verfahren für Antibiotika-Resistenz-Tests ein welt-
weites Problem. Das Auftreten multiresistenter Krankheitserreger hat in den vergangenen
Jahren stark zugenommen. Nach Schätzungen sterben jedes Jahr mindestens 700.000
Menschen an Infektionen, die durch antibiotikaresistente Bakterien verursacht werden –
diese Zahl könnte auf 10 Mio. im Jahr 2050 ansteigen, wenn keine Gegenmaßnahmen
getroffen werden. Ärzte warnen zudem davor, dass die Zunahme von Antibiotika-
resistenzen die Risiken von Routineeingriffen erhöht und damit viele Fortschritte der
modernen Medizin gefährdet.
Die Trumpf Venture GmbH unterstützt Resistell im Kampf gegen die Antibiotika-
resistenzen nicht nur als Finanzinvestor, sondern versteht sich als langfristiger Partner
des Unternehmens. Das Netzwerk und der Erfahrungsschatz der Trumpf Venture sowie
der Zugang zu den Technologien von Trumpf machen die Partnerschaft für das Start-up
so wertvoll. Für Trumpf selbst bietet die Partnerschaft die Möglichkeit neue, zukunfts-
orientierte Anwendungsbereiche für bestehende Kerntechnologien zu evaluieren und
stellt damit einen wichtigen Baustein für die Innovationsstrategie des schwäbischen
Familienunternehmens dar.

Dormakaba: Wie eine alte Technologie zum Trend wird (aus Sicht
eines Group Development Managers)

Im Juli 2016 gab Dormakaba, einer der Marktführer für sicheren und intelligenten
Zugang zu Gebäuden und Räumen, seine Investition in die Serie-A-Runde von 3db
Access bekannt – einem Schweizer Spin-off der ETH Zürich und Pionier der Ultra-Breit-
band-Technologie (UWB) für die kommerzielle Nutzung.
140 S. Zimmermann und L. Grünert

UWB funktioniert ähnlich wie Wi-Fi oder Bluetooth, hat jedoch den Vorteil, dass
sie eine zentimetergenaue, nachweislich sichere Distanzmessung zur Überprüfung
und Lokalisierung der Position ermöglicht. Neu ist die Technologie nicht – sondern
vielmehr so alt wie das Radio. Sie wurde erstmals 1901 vom italienischen Erfinder
Guglielmo Marconi eingesetzt, der per Knallfunkensender Morsecode-Sequenzen über
den Atlantik schickte. Die Nutzung von UWB blieb bis in 21. Jahrhundert hinein jedoch
auf militärische Zwecke beschränkt, ehe Gesetzesänderungen es nun ermöglichen, die
Technologien für die alltägliche Datenübertragung zu nutzen.
Das 2012 gegründete Unternehmen 3db Access nutzt die UWB-Technologie,
um Autoschlösser und -schlüssel zu disruptieren. Im Gegensatz zum mechanischen
Schlüssel oder einem einfachen schlüssellosen Zugangs- und Startsystem (PKES),
welche einen Diebstahl in wenigen Sekunden ermöglichen, bietet die sichere, auf
UWB-Technologie basierende Lösung von 3db ein Höchstmaß an Sicherheit bei gleich-
bleibender Bequemlichkeit und Komfort durch reibungslosen, freihändigen Zugang.
Um solch vielversprechende Technologien zu beobachten, Trends zu erkennen und
Technologie- und Wissenstransfers in die Gruppe zu ermöglichen, hat Dormakaba vor
einigen Jahren begonnen, Corporate Venture Capital zu betreiben. Durch den Aufbau
eines diversifizierten Portfolios an vielversprechenden Technologien und Geschäfts-
modellen kann die Kostenallokation für Forschung & Entwicklung optimiert werden.
Zudem muss man nicht frühzeitig das Klumpenrisiko einer M&A-Transaktion oder eines
ressourcenintensiven F&E-Projektes eingehen.
Durch die Investition in 3db Access bleibt Dormakaba an vorderster Front des UWB-
Trends. Es erleichtert die frühzeitige Einreichung von Schutzrechten, die frühzeitige
Beurteilung der Marktreife und die Aufrechterhaltung der Marktführungsposition in
unserer Branche. Unserer Ansicht nach ist die UWB-Technologie ein erstklassiger
Kandidat für die moderne Zutrittskontrolle. Die UWB-Technologie gewann noch mehr
an Momentum, als Apple Ende 2019 einen UWB-Chip im iPhone 11 ankündigte.

Der nächste Schritt: Netzwerke und mehr finanzielle

Unabhängigkeit für Innovation und Start-ups in D/A/CH und
Europa (Gespräch mit Dr. Klaus Hommels)

Dr. Klaus Hommels hat sich in der Vergangenheit einen Namen als Frühinvestor in
Unicorns wie Facebook, Airbnb oder Spotify gemacht. Der Investor, Private Equity-
Experte und Promotor von innovativen Unternehmen berät aber auch Politik und Wirt-
schaft mit seiner Agenda: einen veritablen VC- und Start-up-Standort in Europa bzw.
die notwendigen Rahmenbedingungen dazu zu begründen und so die Souveränität zu
fördern. Es geht ihm auch um Minderung der Abhängigkeit von Kapital aus China und
USA (Invest Europe, 2022). „Als der Mittelstand aufgebaut wurde, konnten Gründer
mit nichts außer einem unbezahlten Haus und einer guten Idee eine Finanzierung
17  Förderung und Steuerung von Innovation 141

bekommen. Banken haben ein Teilrisiko mitgetragen. Sie waren ein Proxy für
Regierungsstellen, die das Projekt anschließend weiterfinanziert haben. Heute wäre
eine solche Finanzierung undenkbar. Hier kommt Wagniskapital ins Spiel. Nur wenn
wir neue Ideen finanziell fördern, entstehen Gründer- und später Erfolgsgeschichten,
die andere Gründer inspirieren.“ Das ist auch wichtig für unseren Mittelstand, erläutert
Hommels, der Corporate Venture Capital als sicher nicht ausreichend betrachtet: „Nur
die Assetklasse Venture kann die Firmen finanzieren, die uns in 20 Jahren den Wohlstand
sichern. Machen wir das nicht, verarmen wir. Das ist meine Mission“ (Hommels 2022).
Das FBXperts-Konzept kommentiert Klaus Hommels so: „Wenn Sie heute eine
Plattform entwickeln, möchten Sie möglichst schnell viele große Unternehmen dorthin
bekommen. Dafür benötigen wir Netzwerke, die zwischen den Unternehmen vermitteln
können. Das muss also länderübergreifend angegangen werden, mindestens in Europa.
Ich befürworte das und unterstütze diesen Weg. Die Hinwendung zu Austausch, Ver-
netzung und Innovation hilft beim Matching von unseren Jungunternehmen und dem
Mittelstand. Wäre es nicht denkbar, unseren Start-ups das Wissen und den Rat von
CFOs bereit zu stellen? Dazu müssen aber Plattformen und Netzwerke auch geschaffen
werden! So sichern wir nachhaltige Firmen und somit viele Arbeitsplätze. Auch der
Mittelstand muss Innovationen durch Netzwerke fördern und aufbauen. Seien Sie bitte
aufgeschlossen zu Venture Capital und dem CFO-Netzwerk! Die zu schließende Lücke
ist noch groß genug.“

Zusammenfassung

1. Familienunternehmen haben aufgrund ihrer langfristigen Perspektive gute Voraus-

setzung, um zur Erhöhung der Innovationskraft CVC zu betreiben.
2. Neue Geschäftsmodelle und Technologien sind dabei die treibenden Kräfte.
3. Innovation entsteht, wenn Strategie und CVC gleiche Ziele verfolgen. Nicht jede
Inkubator-Idee führt für Familienunternehmen zu den geplanten Erfolgen.
4. Netzwerke des Wissens wie [Link] können nach Ansicht des Investors Dr. Klaus
Hommels dazu einen wichtigen Beitrag leisten, wie das Silicon Valley in den USA
zeigt. Netzwerke müssen wir fördern und aufbauen, um Europas Unabhängigkeit zu
verbessern.

Literatur

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standsforschung. S. 6.
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142 S. Zimmermann und L. Grünert

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Aufl. Schäffer-Poeschel.
Schnadwinkel, S. (2020). So versucht Kitchentown die Food-Szene aufzumischen. [Link]
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Schween, K. (1996). Corporate Venture Capital: Risikokapitalfinanzierung deutscher Industrie-
unternehmen. Gabler.
Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with Start-ups to enhance corporate
innovation. In California Management Review 57,2, 66–90.

Samuel Zimmermann  ist bei der Dormakaba AG als Projektmanager im Bereich Strategy und
M&A tätig. Zudem ist er Verwaltungsrat der Musical Factory AG, Luzern.

Dr. Lars Grünert  verfügt über insgesamt 18 Jahre Erfahrung in der kaufmännischen Leitung in
den Bereichen Werkzeugmaschinen, Lasertechnik und Elektronik. Der promovierte Wirtschafts-
ingenieur begann seine Karriere als Projektmanager bei Horváth & Partner und Roland Berger
Strategy Consultants, ehr er 2002 in die TRUMPF GmbH & Co. KG eintrat. Seit 2015 ist er CFO
des Familienunternehmens.
Net Working Capital Management
in Familienunternehmen 18
Carsten B. Henkel, Claus Martini und Frank B. Jehle

Wie bei allen Unternehmen stellen auch bei Familienunternehmen die Eigentümer das
Kapital für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens zur Verfügung, ggf. ergänzt
durch Fremdkapital. In der Vergangenheit war Kapital immer ein sehr knappes Gut. In
der heutigen Nullzinszeit ist Kapital zwar deutlich günstiger zu haben, muss aber vom
Unternehmen trotzdem verzinst werden, nämlich über eine Dividendenausschüttung des
Gewinns an den/die Familienunternehmer. Das bedeutet, dass der Unternehmer zwar
seine Unternehmung gern auskömmlich finanziert, aber nicht zu viel Kapital in einem
möglicherweise ineffizient geführten Unternehmen gebunden haben möchte. Zudem
spielt oft der Aspekt der Risikodiversifizierung des Vermögens auch außerhalb des
Familienunternehmens bei Familienunternehmern eine große Rolle. Desweiteren erwartet
der Familienunternehmer eine angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital. Die
angemessene Höhe bestimmt in der Regel das unternehmens- und branchenspezifische
Risikoprofil, das rechnerisch über das Beta in die Berechnung der Eigenkapitalkosten
einfliesst. Aus dieser Rechenmechanik ergibt sich, dass die Rendite bei einem gegebenen
Gewinn/Dividende, umso größer ist, desto weniger Eigenkapital im Unternehmen
gebunden ist. Das ist ein wichtiger Anreiz, ein Unternehmen kapitaleffizient aufzustellen.

C. B. Henkel (*) 
Skyadvisory AG, Küsnacht, Schweiz
C. Martini 
IVF Hartmann Gruppe, Neuhausen am Rheinfall, Schweiz
F. B. Jehle 
Marbach am Neckar, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 143
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
144 C. B. Henkel et al.

Nach Erfahrung der Autoren ist die Psychologie der Unabhängigkeit in Familien-
unternehmen tendenziell stärker ausgeprägt als in anderen Unternehmen. Viele Familien-
unternehmen haben daher eine eher geringe Fremdkapitalausstattung. Damit kommt dem
effizienten Management des Eigenkapitals und dem durch die Eigentümer im Unter-
nehmen gebundenen Kapitals auch dadurch eine große Bedeutung zu (Abb. 18.1).
In vielen Unternehmen wurde als Kenngröße ROCE eingeführt – Return on Capital
employed. Sie gibt an, wieviel Rendite die Unternehmensbereiche und das ganze Unter-
nehmen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital erwirtschaften. Hier zeigt sich, neben
vielen anderen Kenngrößen wie Umsatzrendite, Wachstum, Marktanteile etc., die
besondere Sicht der Eigentümer auf das Geschäft des Familienunternehmens als Kapital-
geber: Neben dem Management der ertragsorientierten Einflussfaktoren besteht ein
besonderes Augenmerk auf dem Management des gebundenen Kapitals.
Ein typisches Bild aus einem Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen stellt
die untenstehende Grafik dar. Hier zeigt sich ein oft typisches Bild einer heterogenen
ROCE-Struktur, wo große und zum Teil vermeintlich auch erfolgreiche Unternehmens-
teile dennoch nicht den erforderlichen Return on Capital verdienen (Abb. 18.2).
Das eingesetzte Kapital in der oben gezeigten ROCE-Formel besteht aus den lang-
fristigen Assets eines Unternehmens und dem kurzfristig beeinflussbaren Net Working
Capital (NWC). Das NWC berechnet sich vereinfacht aus den Forderungen und Lager-
beständen abzüglich der Verbindlichkeiten. Wegen seiner kurzfristig beeinflussbaren
Natur kommt dem Management des NWC also eine große Bedeutung zu. Daher wird es
als operative Führungsgröße im betrieblichen Alltag oft eingesetzt (Abb. 18.3).
Auf operativer Ebene wird häufig ausschließlich das Nettoumlaufvermögen (NUV)
in Beziehung zum Gewinn vor Steuern gesetzt, um so die Leistung zum Beispiel ver-
schiedener Standorte vergleichen und somit Optimierungsschwerpunkte erkennen
zu können. Dies ist besonders dann sinnvoll, weil man pro Standort leichter gezielte
Maßnahmen einleiten kann, um das Nettoumlaufvermögen zu reduzieren, die Kennzahl
des Standortes und damit die Bilanz des Standortes insgesamt zu verbessern (Abb. 18.4).
Neben der Definition des NUV wie oben dargestellt ist es wichtig, die Treiber der
Elemente des NUV zu verstehen, um sie anschließend gezielt optimieren zu können.
In der weiter unten vorgeschlagenen NUV-Optimierungsvorgehensweise werden
die Treiber aufgezeigt, um eine nachhaltiges NUV-Optimierungssystem im Unter-
nehmen zu etablieren. All diese Treiber sollten in Bezug auf ihr Potenzial analysiert und
anschließend priorisiert werden (Abb. 18.5).
Ganz konkret hat das straffe und proaktive Management des Nettoumlaufvermögens
eine ganze Reihe von Vorteilen, nicht nur auf der Ebene des Gesamtunternehmens,
sondern auch auf Standortebene (Abb. 18.6).
Neben den Kennzahlen wie ROCE und PBT/NWC wird die Liquidität insgesamt
verbessert, und auch auf der Erfolgsrechnung zeigt sich eine geringere Zinsbelastung,
bei Standorten einer Unternehmensgruppe eben dann eine geringe Belastung für das
gebundene Kapital. Das eröffnet weitere Freiheitsgrade, um lokale unternehmerische
Aktivitäten umzusetzen und den Erfolg eines Standortes zu erhöhen (Abb. 18.7).
 Quantity Raw materials
Sales
Prices Purch. finished and semi-finished goods

EBIT – Cost of materials Plant equipment, spare parts, factory supplies

Personnel costs Processing costs

Costs
Interest payments Other purchased products and services

Other costs Fuel and energy

ROCE ./.
Intangible assets

Assets Fixed assets

Financial assets Raw material & supplies

Capital empoyed +
Inventories Work in process
18  Net Working Capital Management in Familienunternehmen

Net working
Accounts receivable Finished products
capital
Accounts payable

Abb. 18.1   ROCE als Kenngröße. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)

145
 146

ROCE [%]

26%

17%
12%

4% 3% 8%
Capital
employed
-7% -9% [M€]
-16%
Great Britain -17% -19%
-19%
Brazil
France
China
Spain
Zentrale Berlin -48%
European
operations Start up Center
-63%
UK Norway Switzerland Germany USA

Abb. 18.2   Typisches Beispiel einer heterogenen ROCE-Struktur im Unternehmen. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)
C. B. Henkel et al.
 PBT/NWC [%]

29%
27%

15% 15%
13%
12%
10%
6% 8%

Net working
capital
-6% [M€]
-10%
-13%
-18%
18  Net Working Capital Management in Familienunternehmen

Würz-
burg -34%
Ulm Bristol Amsterdam Charlotte Udine Barcelona Marseille Manchester Essen Detroit Stuttgart HQ

Abb. 18.3   Beispiel für Darstellung einer NWC-Bilanz. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)
147
148 C. B. Henkel et al.

Die für die im folgenden verwendete Arbeitsdefinition der NUV relevanten Bilanzpositionen sind Vorräte
und Forderungen bei den Aktiva sowie kurzfristige Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen bei
den Passiva.

AKTIVA PASSIVA
Immaterielle Ver- Gezeichnetes Kapital
mögensgegenstände Kapitalrücklage Eigenkapital
Anlagevermögen Sachanlagen …
Finanzanlagen Pensionsrückstellungen
Vorräte (RHF, un-/fertige Steuerrückstellungen Rückstellungen
Erzeugnisse und …
Leistungen, geleistete Langfristige
Anzahlungen) Verbindlichkeiten
Umlaufvermögen Forderungen Kurzf. Verbindlichkeiten
(an Kunden) (gegenüber Lieferanten) Verbindlichkeiten
Wertpapiere Erhaltene Anzahlungen
(von Kunden)
Liquide Mittel …
Rechnungsabgrenzungsposten Rechnungsabgrenzungsposten
Vermögen Kapital

1) Im Sinne einer Arbeitsdefinition bleiben Wertpapiere, liquide Mittel und sonstige Forderungen und Verbindlichkeiten unberücksichtigt

Abb. 18.4   Bilanzstruktur und Netto-Umlaufvermögen (NUV). (Quelle: Eigene Darstellung,

Skyadvisory)

Working capital elements Drivers

Inventory – Sales/production planning
+ – Delivery service level
– Replenishment times
2019 2022
– Warehousing concept
Working Accounts receivable – Credit control
capital
Σ + – Terms of payment
– Billing
2019 2022 2019 2022 – Dunning process

Accounts payable – Terms of payment

– – Cash discounts
– Procurement process
2019 2022 – Payment process

Abb. 18.5   Treiber des NUV. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)

Wie kann man nun konkret vorgehen, um das Nettoumlaufvermögen systematisch

und strukturiert zu reduzieren und Systeme und Prozesse einzuführen, die die Führungs-
kräfte in Zukunft das Nettoumlaufvermögen straff und effizient managen lassen? Wir
schlagen die Vorgehensweise wie in Abb. 18.8 vor.
Ein pragmatischer Ansatz lässt sich in drei Schritten durchführen: Erstens erfolgt
eine Zielwertermittlung und Maßnahmenidentifizierung, zweitens die Ausdetaillierung
der Maßnahmen und drittens der Aufbau eines Nettoumlaufvermögens-Controlling. Wie
alle anderen Projekte bedarf es auch hier einer klaren Projektsteuerung, einer effizienten
18  Net Working Capital Management in Familienunternehmen 149

Eine Senkung des NUVs durch Reduzierung des Umlaufvermögens1) und Erhöhung der kurzfristigen
zinslosen Verbindlichkeiten führt zu einer Erhöhung der Liquidität und Verringerung der Zinsbelastung.

AKTIVA PASSIVA
Reduzierung des Rückstellungen
Anlagevermögen NUVs Langf. Verbindlichkeiten
Investition
Eigenkapital Geringere
Erhöhte Zinsbelastung
+ NUV – NUV
Liquidität und erhöhte
Liquidität
Kurzfristige
Wertpapier- Vorräte und
Verbindlichkeiten
anlage, Forderungen
und erhaltene
Erhöhung (an Kunden)
Anzahlungen
liquider Mittel
Wertpapiere und
liquide Mittel …
Rechnungs- Rechnungs-
abgrenzungsposten abgrenzungsposten
Vermögen Kapital

1) Im Sinne der genannten Arbeitsdefinition

Abb. 18.6   Senkung des NUV. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)

Erhöhung der Cash Flows

1 • Erhöhung der Liquidität
• Verbesserung des Zinsergebnisses

2 Verringerung der Zinsbelastung

Verringerung der Kapitalbindung

3 • Erhöhung der Liquidität
• Verbesserte Investitionsfähigkeit

Effizientere Gestaltung von Administration, Produktion und Distribution1)

4 • Verringerung der "Time to market"
• Steigerung der Servicebereitschaft

1) Primär Voraussetzung für Reduzierung des NUVs, aber zugleich auch Vorteil im Rahmen einer NUV-Senkung

Abb. 18.7   Vorteile einer Senkung des NUV. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)

Die Senkung des NUVs ist Ergebnis einer Vorgehensweise in drei Schritten.

Zielwertermittlung und NUV-Strategieentwicklung

1 Maßnahmenidentifizierung 2 Maßnahmendetaillierung 3 und -Controlling

• Identifizierung der NUV-wirksamen • Ableitung und Detaillierung branchen- • Formulierung einer NUV-/Cash Flow-
Randbedingungen und Einflussfaktoren bezogener Maßnahmen Strategie
• Benchmarking mit Zielwertableitung und ̶ Beständeverringerung • Identifizierung der einzubeziehenden
Maßnahmenidentifizierung ̶ WIP-Reduzierung Funktionen/Geschäftsbereiche
̶ Erhöhung der vertikalen Integration
• Statistische Cash Flow-Analyse von • Ableitung von funktionsbezogenen NUV-/
Aufträgen und rechnerische Ermittlung ̶ Terminplanung und -steuerung Cash Flow Einflussfaktoren und Voraus-
von NUV-Zielwerten ̶ Zahlungsbedingungen Lieferanten setzungen/Maßnahmen
̶ Cash Management
• Detaillierte Abwicklungsanalyse aus- • Festlegung der Controlling-/Berichts-
gewählter Aufträge und Hochrechnung ̶ Baustellenabwicklung/Logistik strukturen
maßnahmenbasierter NUV-Zielwerte ̶ Kostenverfolgung (-systeme)
• Abweichungsanalyse und Einleitung
korrigierender Maßnahmen

Abb. 18.8   Vorgehensweise zur Reduzierung des NUV. (Quelle: Eigene Darstellung, Skyadvisory)
150 C. B. Henkel et al.

und senioren Projektgovernance und anschließend eines stringentes Umsetzungsregimes,

das üblicherweise auch eine Anpassung der KPIs und MBOs der Führungskräfte
miteinschließt.

BENTELER als Beispiel für die Optimierung des Net Working

Capital in einem Familienunternehmen (Frank Jehle, CFO
Benteler)

Das in Familienbesitz befindliche Unternehmen BENTELER hat 2018 ein Trans-

formationsprogramm mit der Fokussierung auf ein langfristig profitables Wachstum
initiiert. Dieses Wachstum soll vor allem im Rahmen einer deutlichen Steigerung der
Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden. Im Jahr 2020 wurde das bereits
eingeschwungene Programm durch die Auswirkungen der COVID-19-Krise intensiviert
und ein Schwerpunkt auf die Sicherung der Liquidität gesetzt. Als einer der wesent-
lichen Hebel, um die Liquidität sicherzustellen, wurde die Optimierung des Net Working
Capital (NWC, Nettoumlaufvermögen) priorisiert. Dieser Hebel war von Anfang an eine
der wesentlichen Säulen des Transformationsprogramms, rückte im Rahmen der Aus-
wirkungen der COVID-19-Krise allerdings noch stärker in den Fokus.
Das übergeordnete Ziel der NWC-Initiative ist, den Cash Conversion Cycle (CCC,
Geldumschlagsdauer, gemessen in Tagen) auf ein branchenweites Benchmark-Niveau
zu reduzieren. Der Fokus auf den CCC als Zielgröße im Gegensatz zum absoluten
NWC bringt die wesentlichen Vorteile, dass dieser von Umsatzschwankungen unbeein-
flusst bleibt und eine Vergleichbarkeit erzeugt werden kann. Durch die Verringerung der
Geldumschlagsdauer soll der Anteil des Umlaufvermögens und damit des gebundenen
Kapitals an der Bilanz gesenkt werden. Dies führt gleichzeitig zu einer Stärkung der
Liquidität und einer Reduktion des externen Kapitalbedarfs. Mittel- bis langfristig
kann dies zusätzlich zu einer niedrigeren Zinsbelastung beitragen. Auch wird durch
die Optimierung der CCC eine Steigerung des ROCE erwartet, indem das eingesetzte
Kapital in Form des Net Working Capital – das entgegen der sonstigen Bestandteile des
Capital Employed kurzfristig beeinflussbar ist – in Relation zur Bilanzsumme optimiert
wird. Zu diesem Zweck wurde eine NWC-Initiative gestartet, welche im Folgenden vor-
gestellt wird.
Der initiale Fokus des NWC-Expertenkreises, der mit internen Fachleuten sowie
externen Beratern gegründet wurde, bestand im ersten Schritt in der Aufnahme des
Ist-Zustandes. Dieser wurde anschließend in Relation zu einer der Geschäftsstruktur
vergleichbaren, virtuellen Peer Group gesetzt, um erfolgversprechende Handlungs-
felder im Bereich der NWC-Verbesserung zu identifizieren. Auf dieser Basis wurden
Ziele und nachvollziehbare und messbare Zielgrößen abgeleitet und im Rahmen von
CCC-Tagen für die einzelnen Komponenten des NWC (DIO, DSO und DPO) festgelegt.
Um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, erarbeitete ein funktionsübergreifendes Team
der Bereiche Logistik, Vertrieb, Einkauf, Accounting, Produktion und Entwicklung in
18  Net Working Capital Management in Familienunternehmen 151

mehreren moderierten Workshops für die Handlungsfelder detaillierte Maßnahmenpläne

(inkl. Umsetzungsplanung, Meilensteinverfolgung, Zielwertabgleich, usw.). Die aktive
Nachverfolgung der Initiative findet mithilfe eines eigens entwickelten, intranetbasierten
Maßnahmentools statt, welches als Basis für die einheitliche und effiziente Bericht-
erstattung dient. In regelmäßigen Berichten an die Geschäftsleitung sowie in einem
monatlichen Steuerkreis, an dem der CFO und COO teilnehmen, werden die Handlungs-
felder systematisch beleuchtet. Damit wird nicht nur die Umsetzung der Maßnahmen
sichergestellt, sondern auch die Bedeutung der Initiative gestärkt. Der weitere Fokus des
Steuerkreises liegt darin, Fortschritte zu messen und mögliche Hindernisse zu verfolgen
bzw. deren Lösung zu koordinieren – insbesondere bei funktions- und auch standortüber-
greifenden Themen.
Wie erfolgreich die Umsetzung der einzelnen Maßnahmenpakete war, zeigt sich im
Fokusfeld der Bestandsoptimierung in der größten Unternehmenseinheit, der Division
Automotive. Das bestehende regelmäßige Produktionsreporting wurde um eine Fort-
schrittsmessung der Vorratsinitiative erweitert. Dabei wird über alle weltweiten Werke
hinweg die Entwicklung der Bestandsoptimierung gegen die vereinbarten Zielwerte
gemessen und im übergreifenden Standortwettbewerb die besten und schwächsten Werke
durch ein unabhängiges Auditteam identifiziert. Infolgedessen hat sich an den Standorten
ein besonderer Ansporn entwickelt, zu den Besten zu gehören, was bei der Umsetzung
der Maßnahmen bisher wie ein Booster gewirkt hat. Dies hat unter anderem seit 2018 zu
einer Verbesserung der durchschnittlichen Lagerdauer (DIO) um 32 % geführt.
Insgesamt hat sich die Vorgehensweise zur NWC-Verbesserung in den vergangenen
Jahren bewährt. So konnte die Geldumschlagsdauer seit Programmstart im Jahr 2018
bis Ende 2021 deutlich um 16 % gesenkt werden. Dies war auch ein wesentlicher Bau-
stein zur erfolgreichen Sicherung der Liquidität und zur nachhaltigen Verbesserung des
Capital Employed.

Zusammenfassung und Bewertung

Die Optimierung des Nettoumlaufvermögens und Messung der Kapitalrendite auf ver-
schiedenen Ebenen des Unternehmens sind absolut sinnvoll und in den meisten Unter-
nehmen heute auch etabliert. Dies hat, wie im Praxisbeispiel gezeigt, insb. durch die
COVID-19 Krise einen zusätzlichen Schub bekommen. Die Vorgehensweisen und
Maßnahmen dazu sind transparent und klar zu identifizieren und stringent umzusetzen.
Die Geschäftsleitung und der Aufsichtsrat oder (Familien-)Beirat eines Unter-
nehmens sind hingegen gut beraten, eine differenzierte Sicht auf die Optimierung des
Nettoumlaufvermögens zu entwickeln. Wir haben gerade in der Covid-Krise gesehen,
wie schnell Lieferketten zusammenbrechen können und ein komplexes System zum
Einstürzen bringen können. Selbst eineinhalb Jahre nach Ausbruch der Krise gibt es in
vielen Branchen noch erhebliche Versorgungsengpässe, ob mit Halbleitern für die Auto-
mobil- und elektronische Industrie oder auch mit Rohstoffen für die Metallindustrie.
152 C. B. Henkel et al.

Umso wichtiger ist eine ganzheitliche Abwägung zwischen Versorgungssicherheit,

Liefersicherheit auf der einen Seite und Kosten des gebundenen Kapitals und Liquidität
des Gesamtunternehmens auf der anderen Seite.

Dr. Carsten B. Henkel ist Chairman & CEO der Skyadvisory AG, einer international tätigen
Unternehmensberatung. Ein großer Teil seiner Klienten sind Familienunternehmen in Europa. Er
studierte und promovierte an der Universität St. Gallen.

Dr. Claus Martini wurde 2015 als CEO der IVF HARTMANN GROUP berufen, einem
führenden Unternehmen im Bereich der medizinischen Verbrauchsgüter in der Schweiz. Zuvor
hatte bereits viele Jahre Führungserfahrung in der Medizin-Technik gesammelt. Martini verfügt
über einen Abschluss als Maschinenbauingenieur (Fachrichtung Fertigungstechnik) der RWTH
Aachen und wurde an der Universität [Link] promoviert.

Frank B. Jehle  ist seit 2020 CFO und Mitglied des Vorstands der Benteler Gruppe. Zuvor war
er unter anderem rund zehn Jahre als kaufmännischer Geschäftsführer und stellvertretender Vor-
sitzender der Geschäftsführung für den Automobilzulieferer Mann + Hummel tätig. Seine Karriere
startete er beim Automobilhersteller Ford, für den er insgesamt zehn Jahre in unterschiedlichen
Positionen in Europa tätig war.
Performance must be managed: Der
FBXperts View 19
Patricio Ohle

Dr. Peter Zattler, CFO von Giesecke & Devrient aus München, bringt es auf den Punkt:
„Für uns ist das ROCE strategisch die Spitzenkennziffer, denn sie verbindet den Gewinn
mit dem eingesetzten Kapital, also die GuV mit der Bilanz. Der Jahresüberschuss oder
der EBIT alleine sind wenig aussagekräftig, wenn Sie nicht wissen, wie viel Sie dafür
investieren mussten. Letztlich geht es um den Vergleich zwischen der Rendite des ein-
gesetzten Kapitals und den Kapitalkosten. Unsere Rendite übersteigt die Kapital-
kosten, die in unserem Fall bei 10,7 % vor Steuern liegen (Haaß 2019).“ Nun, der CFO
ist, neben dem CEO, derjenige, der ganzheitlich auf das Unternehmen schaut. Dabei
hat er eine Doppelrolle: Einmal ist seine Aufgabe das Messen und Berichten, also die
Orientierung an den Fakten. In diesem Kontext stellt er das methodische Gerüst für
die Unternehmenssteuerung zur Verfügung und muss die weltweiten Richtlinien dafür
definieren. Aber natürlich muss er diese Fakten auch bewerten und so nimmt er letztlich
auch Einfluss auf Entscheidungen. Der CFO hat eine starke Mitverantwortung für die
Performance.
Folgende Zitate stammen von CFO von Familienunternehmen zur Frage nach
relevanten Performancekennzahlen:

• „Finanzielle Steuerungsgrößen sind die üblichen wie Umsatz, Debit, Cashflow und
EVA.“
• „Profitkennzahlen sowie Umsatzkennzahlen. Es gibt viele Management Cockpits für
Gruppen und Regionen.“

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 153
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
154 P. Ohle

• „Cashflow, EBIT-Margen der Divisionen und Gesellschaften, Nettofinanzpositionen

und Moving Annual Totals.“
• „ROCE und DCF für Investitionsentscheidungen.“

Diese Aussagen verdeutlichen, dass die Performance und deren Steigerung nicht anhand
einer einzigen Perspektive oder Kennzahl beurteilt, geschweige denn gesteuert werden
kann. Vielmehr sind multiple Perspektiven und Kennzahlen notwendig: umsatz-, ertrags-
und kostenorientierte Steuerungsgrößen; bilanzielle Kennzahlen; Verhältniskennzahlen,
die GuV- und Bilanzpositionen gegenüberstellen; operative Kenngrößen sowie nicht
zuletzt Cashflow-Größen.
Welche spezifischen Kennzahlen zur Performancemessung und -steuerung letztlich
die „richtigen“ für ein konkretes Unternehmen sind, ist individuell zu bestimmen. Neben
dem Geschäftsmodell ist insbesondere die Kultur des Familienunternehmens bzw. eine
eventuell gewünschte Veränderung derselben beim Aufsatz des richtigen Kennzahlen-
systems zu berücksichtigen. Nur dann kann die erforderliche Akzeptanz von Eigen-
tümern und Management gleichermaßen sichergestellt werden.
Lassen Sie uns diese Herausforderung der spezifischen und am Unternehmen aus-
gerichteten Performancesteuerung annehmen! Wo wollen wir beginnen:-). Wir sind
am Beginn einer kontinuierlichen Reise hin zu noch mehr Veränderungsdynamik und
steigender Effizienz.

Literatur

Haaß, V. (2019). „Für uns ist das ROCE die Spitzenkennziffer“. [Link]
[Link]/unternehmerwelt/fuer-uns-ist-das-roce-die-spitzenkennziffer/. Letzter Zugriff am
19.07.2022.

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
 Teil V
Strategie: Erfolge sichern und für den Kunden
relevant bleiben

Die Mitverantwortung des CFO für die Strategie lässt sich unseres Erachtens am besten
in einem Ansatz der Führung bzw. der Geschäftsführung realisieren, in dem Jeder seinen
Beitrag erbringt. Alleingänge sind hier eher nicht vielversprechend. Zur Einordnung, wo
man steht, hilft wiederum der Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen. Wir sind oft
in Nischen unterwegs, die anderen irgendwann doch interessant erscheinen. Spätestens
dann muss die Strategie neu gedacht werden. Am besten aber permanent.

In diesem Teil erfahren Sie

• wie moderne Strategieentwicklung aussieht und wie sie im Kontext eines
großen Familienunternehmens realisiert werden kann
• wie Internationalisierung und Diversifikation das Wachstum beschleunigen
können,
• warum Mergers & Acquisitions kein alter Hut sind und zu den Kernprozessen
des CFO im Familienunternehmen gehören
• warum die Kundennachfrage immer schnelleren Veränderungen unterliegt und
wie Sie damit umgehen sollten
• warum Nachhaltigkeit mit der Strategie verknüpft gehört und wie sich das auf
die Finanzprozesse auswirkt, die manchmal Vorreiter oder Wegbereiter sein
können
Strategieentwicklung
in Familienunternehmen 20
Carsten B. Henkel

Was ist Strategieentwicklung, welche Prozesse gibt es

und was ist besonders an der Strategieentwicklung für
Familienunternehmen?

Alle Organisationen treffen zum Teil täglich Entscheidungen über ihre weitere Ent-
wicklungsrichtung. Ein Teil dieser Entscheidungen wird in einem vorgegebenen
Rhythmus von der Geschäftsleitung und Aufsichtsrat regelmäßig vorbereitet dis-
kutiert und verabschiedet. Andere Entscheidungen müssen situativ aufgrund von
externen Entwicklungen in einer der verschiedenen Wettbewerbskräften (Porter, Five
Forces) getroffen werden. Beispiele hierfür sind veränderte Kundenbedürfnisse, M&A-
Möglichkeiten, das Verhalten von Wettbewerbern etc. Es gibt viele Vorgehensweisen zur
Strategieentwicklung. Allen gemein sind meisten oder einige Elemente der in Abb. 20.1.
dargestellten Strategy Excellence Landscape:
Der Denkansatz, dass Strategieentwicklung ausschliesslich alle fünf oder sieben Jahre
stattfindet und dann vollumfänglich alles grundsätzlich neu diskutiert und infrage gestellt
wird, ist überholt. Vielmehr arbeiten größere Unternehmungen fast täglich an der Vor-
bereitung und Umsetzung von strategischen Entscheidungen. Das könnte dann zum Bei-
spiel so aussehen:

C. B. Henkel (*) 
Skyadvisory AG, Zürich, Schweiz

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 157
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
 158

Skyadvisorys Strategy Excellence Landscape

I LEADERSHIP AGENDA DEFINIEREN

Aktionärs-erwartungen / CEO Agenda & 100-Tage Corporate Journey

1 2 3 Strategie Review 4
-strategie Programm Management

II STRATEGIE ERARBEITEN

Agile Strategie-
5 6 Gruppenstrategie 7 Geschäftsfeld-strategie 8 Choice Structuring 9 Szenarioplanung
entwicklung

III IMPLEMENTIERUNG DER STRATEGIE VORANTREIBEN

Transformations- Projekt- / Aktivitäten-

10 11 12 PMO / Steuerung 13 M&A / PMI 14 Change Management
kampagne priorisierung

IV STRATEGIEFÄHIGKEITEN AUFBAUEN

Aufbau von Strategie- Strategie & Budgetings-

15 Strategiekultur 16 Strategiesprache 17 18
fähigkeiten prozess

Abb. 20.1   Strategy Excellence Landscape. (Quelle: Skyadvisory)

C. B. Henkel
20  Strategieentwicklung in Familienunternehmen 159

1. Der neue, von einem der Familienzweige gestellte CEO hat vom Aufsichtsrat bzw.
Gesellschafterausschuss den Auftrag, das Geschäftsportfolio grundsätzlich zu hinter-
fragen und auf langfristige überdurchschnittliche Ertragskraft zu optimieren.
2. Zur gleichen Zeit befindet sich eines der drei Geschäftsfelder in der Überarbeitung
der Geschäftsfeldstrategie, weil es gerade eine große Konsolidierung auf der Kunden-
seite erlebt und darauf strategisch reagieren muss.
3. Ein anderes Geschäftsfeld befindet sich in einem M&A-Prozess und hat die Möglich-
keit, einen kleineren Wettbewerber zu akquirieren.
4. Das dritte Geschäftsfeld ist der Pilot bei der gruppenweiten CRM-Einführung und
hat in diesem Rahmen umfangreiche Kundeninterviews durchgeführt. Die über-
raschenden Ergebnisse sind Anlass, das Produkt- und Dienstleistungsportfolio grund-
sätzlich zu überarbeiten, um die gesamte Zielmarge zu erhöhen.
5. Darüber hinaus ist im Gesellschafterkreis die seit längerem geführte Diskussion, ob
das Unternehmen nach den bisherigen extrem konservativen Nachhaltigkeitsregeln
geführt werden soll oder ob man doch stärker den nach verfügbarem Cash Flow
optimieren sollte.

Wir sehen damit, dass Strategieentwicklung auf allen Ebenen der Strategie Excellence
Landscape stattfindet. Eigentümer und Geschäftsleitung diskutieren die Richtung
auf dem Obersten Level der I. Leadership Agenda. Der CEO bewegt sich auf allen
Ebenen. Er ist Teil der Diskussion über die grundsätzliche Richtung und muss in einem
strukturierten Gruppenstrategieprozess (siehe Abb. 20.2) die richtigen Antworten auf
die Fragen wie attraktive Portfoliogeschäftsfelder, Synergien, Szenarien und die richtige
Organisation finden.

Auf Geschäftsfeldstrategieebene sind alle drei Geschäftsbereiche unseres oben dis-

kutierten Beispiels aus unterschiedlichen Gründen gefordert, Entscheidungen über die
weitere Entwicklungsrichtung zu treffen. Dabei gibt es meist drei fundamental wichtige
Entscheidungsfelder:

1. Wo wollen wir spielen und wo nicht?

2. Wie können wir in den Bereichen, in denen wir spielen wolle, erfolgreich bestehen?
3. Welche Ressourcen benötigen wir, damit wir unsere Strategie umsetzen können?

In Abb. 20.3. wird so die Strategie von links nach rechts erarbeitet und im zweiten
Schritt von rechts nach links rückwärts validiert.
Die Überarbeitung von Gruppen- und Geschäftsfeldstrategien ist in der Regel am
schwierigsten, weil es hier meist nicht nur eine Frage mit zwei möglichen Handlungs-
optionen zu klären gibt. Auch wird die Welt immer schnelllebiger, Kundenbedürfnisse
und Kaufverhalten verändern sich schneller, was dazu führt, das Unternehmen und
ihre Führungskräfte strategisch immer agiler werden müssen. Dazu braucht es gute
strategische Fähigkeiten und vor allem eine gemeinsame Strategiesprache auf allen
 160

Gruppenstrategie - “Earning the corporate right to win”

Unternehmenswert = Hebel zur Maximierung des Unternehmenswertes

Aktuelle performance
Aktuelles Potenzial maximieren
1 Zusammenstellung eines Zusammenstellung eines Portfolios von Geschäften/Assets mit hohem
erfolgreichen Portfolios individuellen und kollektiven Wertschöpfungspotenzial
2 Schaffen Entwicklung von Mechanismen zur Wertschöpfung, die über die Summe
Potenzial der Gruppe starker Synergien der Teile hinausgehen
3 Aufbau Erhöhen Sie die strategischen Freiheitsgrade. Schaffung eines
von Wettbewerbsfähigkeit strategischen Handlungsspielraums für das Unternehmen

Fähigkeiten aufbauen, um das Potenzial auszuschöpfen

4 Konfiguration für mehr Konfiguration, die die Strategie am besten unterstützt. Koordination der
Effektivität und Flexibilität notwendigen Assets und Verhaltensweisen
Fähigkeit, das Potenzial 5 Akzeptanz und effektiver Verstehen Sie mögliche „Zukünfte“ und passen Sie den Entwicklungskurs
auszuschöpfen Umgang mit Unsicherheit des Unternehmens vorausschauend an
6 Planung einer erfolg- Energie, Dynamik und Engagement aggressiv managen und reibungslos
reichen Corporate Journey umsetzen

Abb. 20.2   Gruppenstrategieprozess. (Quelle: Lafley und Martin (2013); Skyadvisory)

C. B. Henkel
 Geschäftsfeldstrategie - “Earning the right to win in distinct markets”

Was sind unsere

Ziele und
Ambitionen? Wo spielen wir?
Wie gewinnen wir? Welche Fähigkeiten
und Ressourcen Welche Manage-
Der Zweck, finanzielle brauchen wir? mentsysteme sind
und qualitative Ziel des Das Spielfeld des notwendig?
Unternehmens, welche Unternehmens: Die Art und Weise des
die Entscheidungen des Regionen, Unternehmens, in den Die Fähigkeiten des
gewählten Spielfeldern Unternehmens, die den Die Unterstützungs-
Geschäftsbereiches Produkte/Dienst-
zu gewinnen: Leistungs- Erfolg er-möglichen: systeme des
leiten leistungen, Kunden-
20  Strategieentwicklung in Familienunternehmen

versprechen und Aktivitäten und Unternehmens, die die

segmente, Kanäle und
Wettbewerbsvorteil Fähigkeits-konfiguration Fähigkeiten untermauern
Wertschöpfungskette
• Strategie ist nicht kompliziert - aber hart: Die meisten Manager scheuen sich vor harten Entscheidungen
• Strategie ist ein iterativer Prozess: Die "kaskadierenden" Entscheidungen sind miteinander verknüpft und beeinflussen sich
gegenseitig
• Erfolgreiche Unternehmen implementieren einen gemeinsamen Ansatz und eine gemeinsame Sprache, um Strategien auf jeder
Ebene des Unternehmens zu entwickeln: Die Ambitionen jeder Geschäftseinheit, wo sie spielen, wie sie gewinnen können, usw.
werden durch die jeweiligen Entscheidungen auf Gruppenebene beeinflusst

Abb. 20.3   Erarbeitung einer Geschäftsfeldstrategie. (Quelle: Lafley und Martin (2013); Skyadvisory)
161
162 C. B. Henkel

Führungsebenen, um sich z. B. bei einer plötzlich auftretenden Opportunität schnell und
sicher für die richtige der möglichen Handlungsoptionen zu entscheiden.
Inwiefern unterscheidet sich nun der Prozess der strategischen Entscheidungsfindung
in Familienunternehmen von börsennotieren Unternehmen oder bei Unternehmen im
Besitz von Kapitalanlagegesellschaften?

1. Strategische Langfristigkeit und Kontinuität

Die Familie bestimmt die Richtung, die Kultur, die Werte und das Verhältnis von
Nachhaltigkeit und kurzfristiger Liquiditätsoptimierung. Damit ist zumeist eine lang-
fristige, klare Ausrichtung verbunden, die auch die Kultur und damit das Verhalten
fast jeden Mitarbeiters bestimmt. Das ist häufig eine große Stärke und bei viele
der seit langem etablierten Familienunternehmen einer der Hauptgründe für deren
Erfolg. Dieser Vorteil kann aber nur dann ausgespielt werden, wenn unterschiedliche
Interessen innerhalb der verschiedenen Familienzweige ausgeglichen werden können.
Offen ausgetragene Konflikte können im schlimmsten Fall die Existenz und oder die
Unabhängigkeit eines Unternehmens gefährden.
Dieser starke Einfluss der Familie sorgt im Weiteren auch für eine kontinuierliche
Verfolgung und Umsetzung der strategischen Ziele. Die Führungskräfte können sich
meist darauf verlassen, dass es nicht jedes Jahr eine neue Änderung der strategischen
Stoßrichtungen gibt oder auch der Kriterien, nach denen strategischen Optionen
bewertet werden. Ein möglicher Nachteil kann aber sein, dass die notwendige
strategische Agilität der Führungskräfte darunter leidet und wichtige kontroverse Dis-
kussionen unterbleiben.
2. Kontinuierliche stringente Umsetzung
Inhabergeführte Unternehmen zeichnen sich meist durch schnelle Entscheidungen
und stringente konsequente Umsetzungen aus. Im Optimalfall unterbleiben politische
Diskussionen und die bekannten Machtspiele hinter den Kulissen. Zudem erfolgt die
Umsetzung oft mit einem stärkeren Durchhaltevermöge, wird nicht so leicht hinter-
fragt oder gar aufgegeben. In solchen Fällen haben Familienunternehmen einen
großen Vorteil, weil die erarbeiteten Strategien nicht auf dem Papier bleiben, sondern
Realität werden – und das oft schneller als in anderen Organisationen.

Fazit: Strategieentwicklung und -umsetzung kann in Familienunternehmen deutlich

schneller und besser durchgeführt werden als in anderen Unternehmen. Es ist aber
keineswegs ein genereller strukturgegebener Vorteil. Wenn die Familien – ggf. solche
mit mehreren verschiedenen Zweigen – sich nicht einig sind oder sich sogar im Konflikt
befinden oder wenn zum Beispiel Familienmitglieder trotz fehlender Eignung in Top-
positionen gebracht werden, können sich die grundsätzlichen Vorteile von Familienunter-
nehmen schnell in existenzgefährdende Nachteile verwandeln.
20  Strategieentwicklung in Familienunternehmen 163

Literatur

Lafley, A. G., Martin, R. (2013). Playing to Win. How strategy really works. Harvard Business
Review Press.

Dr. Carsten B. Henkel ist Chairman & CEO der Skyadvisory AG, einer international tätigen
Unternehmensberatung. Ein großer Teil seiner Klienten sind Familienunternehmen in Europa. Er
studierte und promovierte an der Universität St. Gallen.
Strategische Planung im
Familienunternehmen: Umgang mit dem 21
Prinzipal-Agenten-Dilemma

Stefan Borchers

 pezifika der strategischen Ausrichtung von

S
Familienunternehmen

Strategische Langfristigkeit und Nachhaltigkeit

In etablierten Familienunternehmen hat die Inhaberfamilie in der Regel über Jahrzehnte
oder manchmal sogar über mehr als ein Jahrhundert die Firmenkultur, die strategische
Grundausrichtung sowie die Unternehmenswerte geprägt. Regelmäßig ist damit auch eine
langfristige, klare Ausrichtung verbunden, die als ein Erfolgsfaktor von Familienunter-
nehmen gewertet werden kann. Dies wird z. B. auch durch eine empirische Untersuchung
für österreichische Familienunternehmen bestätigt (Pernsteiner et al. 2016, S. 246).

Strategie im Familienunternehmen
Strategie im Familienunternehmen wird grundsätzlich eher langfristig betrachtet
(Pernsteiner et al. 2016, S. 246). Familienunternehmen zeichnen sich zudem häufig
dadurch aus, dass ihr Renditeanspruch auf das eingesetzte Eigenkapital maßvoller aus-
fällt als in anderen Unternehmensformen. Dieser Sachverhalt kann ein nachhaltiges
Wirtschaften zusätzlich begünstigen (Feldbauer-Durstmüller et al. 2008, S. 201 f.).
Weitere Eigenschaften, die Familienunternehmen auszeichnen können, sind die
höhere Risikosensibilität, einhergehend mit Gedanken der sogenannten „Enkelfähig-
keit“ der Strategie, sowie eine starke (emotionale) Verbindung zum Unternehmen. All
diese Aspekte sind bei der Abstimmung und Festlegung der Strategie sowie bei der
Konkretisierung im Rahmen der strategischen Planung zu berücksichtigen.

S. Borchers (*) 
Vaillant Group, Remscheid, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 165
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
166 S. Borchers

Prozess der strategischen Planung in Familienunternehmen

Grundsätze strategischer Planung

Die Unternehmensstrategie ist naturgemäß langfristig ausgerichtet und sollte daher nicht
laufend geändert werden. Dennoch empfiehlt sich eine regelmäßige Überprüfung, z. B.
jährlich im Rahmen einer Strategiekonferenz. Dabei wird dann sowohl der Umsetzungs-
stand der Strategie überprüft als auch ein möglicher Adjustierungsbedarf analysiert.
Grundsätzlich gibt es keinen Unterschied im Einsatz von strategischer Planung in
Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen. Dies wird z. B. für Österreich
auch durch eine empirische Untersuchung bestätigt (Feldbauer-Durstmüller et al. 2008,
S. 201 f.). Die homogenere Eigentümerstruktur sowie der in der Regel deutlich stärkere
Bezug der Eigentümer zum Unternehmen erfordern jedoch spezifische Regelungen zu
deren Einbindung im Strategieprozess.

Gremieneinbindung: Wider den Prinzipal-Agenten-Konflikt

Zwischen Eigentümern und Management sollte ein gleiches Verständnis, d. h. „Commit-
ment“, bezüglich der festgelegten Strategie und den entsprechenden Zielgrößen vor-
liegen, um eine erfolgreiche Strategieumsetzung zu begünstigen (Gabriel 2007, S. 27 ff.).
Dafür ist allerdings ein intensiver und strukturierter Abstimmungsprozess erforderlich.
Bei inhabergeführten Unternehmen oder einer sehr kleinen Anzahl von Anteilseigner
gibt es im Vergleich zu Publikumsgesellschaften bezüglich der unternehmensinternen
Abstimmung im Rahmen der Planung entweder keine großen prozessualen
Abweichungen, oder der Prozess ist aufgrund der Ausrichtung auf den Inhaber sogar
deutlich schlanker.
Wenn die Familienunternehmen aber

• eine entsprechende Größe erreichen und damit Konzernstrukturen entwickeln müssen,

• das Management in Vorstand, Verwaltungsrat bzw. Geschäftsführung aus familien-
fremden Managerinnen und Managern besteht und
• eine Vielzahl unterschiedlicher Eigentümer/innen bzw. verschiedene Familienstämme
Anteile halten,

hat eine entsprechende Corporate Governance – z. B. in Form von Satzung und
Gesellschaftervertrag – einen klaren Entscheidungsrahmen je Ebene bzw. je Organ
abzustecken, um eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten. Da eine individuelle
Abstimmung mit großen Familienstämmen und mehreren Generationen nicht praktikabel
ist, wird so eine strukturierte Abstimmung ermöglicht. Zwischen beiden Parteien besteht
allerdings eine „asymmetrische Informationsverteilung“. Dem operativen Management
liegen grundsätzlich mehr Informationen vor als dem nicht im Unternehmen tätigen
Eigentümern. Dieser Informationsnachteil der Eigentümer gegenüber dem angestellten
Management stellt einen klassischer Principal-Agent-Konflikt dar.
21  Strategische Planung im Familienunternehmen: Umgang … 167

Der Prinzipal, d.  h. die Eigentümerfamilie, kann sich jetzt entweder aktiv
Informationen beschaffen („Screening“) oder mit dem Agenten, d. h. der Geschäfts-
führung bzw. dem Vorstand, einen Informationsabstimmungsprozess abstimmen („Self
Selection“; Großer 2016, S. 441). Die geordnete Abstimmung sollte der Regelprozess
sein, um einen reibungslosen und effizienten Planungs- und Abstimmungsprozess
gewährleisten zu können.
Neben dem originären Eigentümerinteressen ist dies auch aus rechtlichen Gründen
erforderlich. Die Grundsätze 2 und 15 des Deutschen Corporate Governance Kodexes
verlangen beispielsweise, dass der Vorstand die Strategie mit dem Aufsichtsrat abstimmt
und diesen regelmässig dazu informiert. (Zur grundsätzlichen Pflicht der Bericht-
erstattung an den Aufsichtsrat vgl. für Deutschland § 90 AktG.)

Einflussgrößen und Prozessparameter zur Corporate Governance Eigentümer-

struktur als Einflussgröße
Die Ausgestaltung einer professionellen Corporate Governance, die dann auch die
Strategieabstimmung beinhaltet, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Beispielhaft sind
hier zu nennen: Anzahl der Eigentümer bzw. der Familienstämme, Homogenität der Ziel-
setzungen innerhalb der Eigentümer und die Nähe bzw. Affinität zum Unternehmen.
Vor diesem Hintergrund sind folgende Fragen zum Aufbau und Prozess zu
beantworten:

• Definition der Gremien (u. a. Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat, Beirat,

Gesellschafterausschuss, Personalausschuss, Prüfungsausschuss)
• Besetzung der Gremien unter Berücksichtigung der Interessen und Stimmrechte
• Periodizität (anlassgebunden und wiederkehrend)
• Verantwortlichkeiten, d. h. Festlegung des Entscheidungsrahmens inkl. konkreter
Wertgrenzen
• Berichtspflichten (Regelberichte und Ad-hoc-Pflichtigkeit)

Dabei sollte auch die Verabschiedung der strategischen Planung als wichtiges Element
geregelt sein.

Gremiendurchlauf der strategischen Planung

Wie kann die Abstimmung zwischen Prinzipal und Agenten bezüglich der strategischen
Planung ablaufen? Wir sprechen hier bewusst von strategischer Planung statt Strategie-
abstimmung, um auf die Notwendigkeit der Verknüpfung von Strategie und finanziellem
strategischem Plan hinzuweisen. Auf Basis der strategischen Eckpfeiler sollte ein
Businessplan entwickelt werden, um die finanzielle Zielsetzung inkl. Finanzierbar-
keit aufzuzeigen. Zudem wird so eine Erfolgskontrolle der Strategieumsetzung durch
Abgleich von Plan- und Ist-Werten möglich.
Aufgrund der Nähe zum Geschäft sollte der Vorschlag für die Strategie grundsätz-
lich vom Management erfolgen – unabhängig davon, ob dort Eigentümer tätig sind.
168 S. Borchers

Strategie-
Festlegung &
Adjustierung

Abstimmung
Fortschrittsmessung &
Rahmenparameter
Fortschrittskontrolle
strategische Planung

Konkretisierung im
Rahmen strategischer
Planung
(inkl. finanziellem
Business Plan)

Abb. 21.1   Regelkreis der strategischen Planung. (Quelle: Eigene Darstellung)

Die  trategie kann dann in einer Strategiesitzung mit dem Eigentümergremien diskutiert
werden. Ein Gesellschafterausschuss oder Beirat kann hier eine fachlich basierte und
effiziente Abstimmung ermöglichen. Zusammen mit der Strategie sollten schon erste
Rahmendaten als Prämissen für einen auf der Strategie basierenden Businessplan vor-
gestellt werden. Nach Abstimmung bzw. ggfs. Anpassung der Strategie kann dann nach
Zustimmung des Gremiums eine detaillierte Planung mit Vorgaben für die einzelnen
Unternehmenseinheiten erfolgen. (Abb. 21.1).
Dadurch kann das Risiko deutlich reduziert werden, dass unterschiedliche
strategische Auffassungen, Unternehmensentscheidungen blockieren. Gerade in der
heutigen Zeit, mit neuen Wettbewerbern und schnelleren Entwicklungszyklen, muss die
strategische Handlungsfähigkeit sichergestellt werden.

Fazit

Strategiebestimmung und strategische Planung sind Kernelemente der Unternehmens-

führung. Grundsätzlich erfolgt die Festlegung der Strategie zumindest in größeren
Familienunternehmen analog zu Nicht-Familienunternehmen. Aufgrund der Nähe der
Anteilseigner hat aber in der Regel eine engere Abstimmung zu erfolgen. Um hier den
Informationsaustausch zwischen dem Eigentümer (Prinzipal) und dem Management
21  Strategische Planung im Familienunternehmen: Umgang … 169

(Agenten) sicherzustellen, ist ein entsprechendes Regelwerk erforderlich. Diese Corporate

Governance sollte nicht nur die Planungsabläufe im Unternehmen regeln, sondern auch
die Abstimmungsprozesse zwischen den Organen bzw. Gremien des Prinzipals, d. h. der
Eigentümerfamilien, und dem Agenten, d. h. dem angestellten Management bzw. den
Familienmitgliedern in Verwaltungsrat, Geschäftsführung oder Vorstand.
Letztlich hilft eine entsprechende Corporate Governance dabei, die besonderen
Anforderungen aus der Eigentümerstruktur von Familiengesellschaften zum Vorteil
zu nutzen. Mit schnellen und nachhaltigen Entscheidungen kann sich das Familien-
unternehmen auch in heutigen Zeiten bestens am Markt behaupten – zum Wohle der
Beschäftigten und der Eigentümerfamilie!

Literatur

Feldbauer-Durstmüller, B., Haas, Th., und Mühlbock, S. (2008). Controlling in Familienunter-

nehmen – Eine empirische Betrachtung. In CFO aktuell: Zeitschrift für Finance & Controlling,
02/2008, S. 198–202.
Gabriel, Th. (2007). Erfolgreiche Strategieumsetzung, in: CFO aktuell: Zeitschrift für Finance &
Controlling, 01/2007, S. 27–30.
Großer, B. (2016). Asymmetrische Informationsverteilung. In Controlling: Zeitschrift für erfolgs-
orientierte Unternehmenssteuerung, 07/2016, S. 27–28.
Pernsteiner, H., und Weclawaski, J. (2016). Zum Einfluss der Familie auf das Finanzmanagement,
in: CFO aktuell: Zeitschrift für Finance & Controlling, 06/2016, S. 245–248.

Dr. Stefan Borchers  ist seit 2018 CFO der Vaillant Group. Die Karriere des Betriebswirts, der
im Bereich Controlling promoviert hatte, begann im Bereich Beteiligungsmanagement/M&A der
Deutsche Lufthansa AG. Es folgten Stationen im Bayer-Konzern, ehe er 2012 in die die Vaillant
Group eintrat, zunächst als Group Finance Director.
Das M&A-Phänomen im Kontext von
Familienunternehmen: Wachstum durch 22
Zukäufe

Akash Saini und Andreas Lindner

Obschon die Corona-Pandemie das Wirtschaftsgeschehen erheblich eingeschränkt

hat, scheint die Merger & Akquisition (M&A)-Industrie davon nur zum Teil betroffen
zu sein. Vor allem der M&A-Markt in der DACH-Region zeigt deutliche Resilienz und
eine bemerkenswerte Dynamik. Mit 1696 Transaktionen in der ersten Jahreshälfte 2021
befindet sich der M&A-Markt in Deutschland, Österreich und in der Schweiz trotz
Pandemie auf Rekordkurs (PwC 2021).
Einen wichtigen Beitrag hierzu leisten Familienunternehmen. Allein in Deutschland
wurden im dritten Quartal 2021 73 Transaktionen verzeichnet, wobei Familienunter-
nehmen mit 27 Transaktionen – Konzerne tätigten 17 – die Spitzenposition einnahmen
(Die deutsche Wirtschaft 2021a). Dies verdeutlicht die Schlüsselrolle von Familien-
unternehmen als Rückgrat der Wirtschaft in der DACH-Region (Die deutsche Wirtschaft
2021b). Eben diese Bedeutung bewirkte in den letzten Jahren eine erhöhte Popularität in
der Forschung rund um das Thema Familienunternehmen. Unumstritten ist hierbei die
Erkenntnis: Familienunternehmen ticken anders. Die Formulierung von Unternehmens-
zielen und die daraus abgeleitete Strategie ist maßgeblich getrieben von einer einzig-
artigen Unternehmenskultur und distinktiven Eigenschaften, die Familienunternehmen
von Großkonzernen und anderen Mitbewerbern unterscheiden.

A. Saini (*) 
Frankfurt am Main, Hessen, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]
A. Lindner 
Zug, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 171
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
172 A. Saini und A. Lindner

Auch das Thema M&A in Familienunternehmen weist andere Dynamiken auf, die
den Erfolg von Akquisitionen fundamental beeinflussen können. Ein kurzer Blick in die
Forschung zeigt jedoch: Das Themenfeld M&A in Familienunternehmen ist jung und
unerforscht. Während der grundlegende M&A-Prozess nicht wesentlich divergiert, so ist
die Herangehensweise an M&A und die Präferenzen innerhalb der einzelnen Stationen
entscheidend anders.
Um praxisrelevante Einblicke in den noch unbekannten M&A-Prozess innerhalb
von Familienunternehmen zu geben, wurden zum Thema „M&A in FCB“ Interviews
mit CEO und CFOs von inhaber- und fremdgeführten Familienunternehmen durch-
geführt. Ziel der Untersuchung war es das „Weshalb“ und „Wie“ aufzuklären: Weshalb
partizipieren Familien an M&A, und wie machen sich für Familienunternehmen spezi-
fische Eigenschaften durch den M&A-Prozess hindurch sichtbar?

Handlungsleitende Charakteristika in Familienunternehmen für

Mergers & Aquisitions

Familienunternehmen sind anders: Sie befinden sich in einem Spannungsfeld mit der
Herausforderung, verschiedene Interessen und Perspektiven in Ihrer unternehmerischen
Ausgestaltung zu berücksichtigen und zu balancieren. Das Abstimmen der Blickwinkel
eines Unternehmers, Eigentümers und der Familie – eine klare Trennlinie gibt es nicht –
resultiert in einer distinktiven Dynamik, Kultur und Verhaltensweise, die die Ausrichtung
des Unternehmens maßgeblich beeinflusst.

Langfristige Orientierung
Die Ergebnisse aus den untersuchten Fällen zeigen deutlich: Familienunternehmen haben
ein anderes Zeitkalkül. Sie denken langfristiger und konzentrieren sich auf eine nach-
haltige Entwicklung des Unternehmens, das über Generationen Bestand haben soll.
Pures Wachstum um jeden Preis ist nicht das Ziel – man denkt in Generationen. Es geht
um die Qualität des Wachstums: gesund, rentabel und nachhaltig. Das Resultat einer
solchen Orientierung ist ein für das Management vorteilhaftes. In Familienunternehmen
herrscht geringerer kurzfristiger finanzieller Druck, was mehr Freiheit und Flexibili-
tät in der Entscheidungsfindung ermöglicht. Dies spielt vor allem für strategische Ent-
scheidungen – M&A gehört wahrscheinlich zu einer der meist risikobehafteten und
somit wichtigsten Entscheidungen – eine grundlegende Rolle. Familienunternehmen
geben einer Akquisition mehr Zeit, die damit verfolgten Ziele auch tatsächlich zu
erreichen. Gerade in schweren Zeiten ermöglicht eben dieser lange Atem Familien-
unternehmen durch das Tal der Tränen zu navigieren und jene Vorteile zu nutzen, die für
Finanzinvestoren oder andere Strategen aufgrund ihrer kurzfristigen Ausrichtung nicht
realisierbar sind.
Zu beachten ist jedoch, dass die langfristige Sichtweise nicht nur Vorteile mit sich
bringt. Die Hoffnung, eine unerfolgreiche Transaktion doch noch zum Wendepunkt zu
22  Das M&A-Phänomen im Kontext von Familienunternehmen: Wachstum ... 173

bringen, kann zu einer irrational langen Haltedauer führen, die mit einer nachhaltigen
Sichtweise legitimiert wird. Dementsprechend länger sind die Entscheidungsprozesse.
Ob das eine Stärke oder Schwäche ist, ist kontextbedingt. Bestimmte Dinge brauchen
einfach Zeit.

Konservatives Risiko- und Renditeprofil

Familienunternehmer sind emotional und finanziell an ihr Unternehmen gebunden. Sie
stecken mit ihrem Privatvermögen in einer Unternehmung, die ein Abbild ihrer Familien-
geschichte ist, die für gewisse Werte einsteht. Beide Dimensionen sollen keineswegs
gefährdet werden. Dies äußert sich in einem besonders konservativen Risiko- und
Renditeprofil, das M&A-Entscheidungen substanziell beeinflusst. Familienunternehmen
legen enormen Wert auf die Bewahrung der Unternehmenskultur und Reputation der
Familie. Die Angst vor dem wohlbekannten „Culture Clash“ zwischen akquirierendem
und akquiriertem Unternehmen als Hauptursache von gescheiterten Transaktionen –
siehe die Verlobung von Daimler und Chrysler in 1998 – kann dazu führen, dass Trans-
aktionen gar nicht erst durchgeführt werden obwohl sie ökonomisch durchaus rational
wären. Werden diese kulturellen Unterschiede erst nach der Akquisition offenkundig,
können drastische Maßnahmen folgen.
Beispielsweise wird das akquirierte Management, sofern es nicht in die Familien-
kultur passt, ersetzt oder die Akquisition wird zur Gänze wieder ausgegliedert. So
erklärte einer der befragten Manager, die Relevanz von emotionalen Faktoren unter-
mauernd: „Nicht die Cashflows und die Rentabilität ist für ein Familienunternehmen
wichtig, sondern vielmehr der Ruf, ein beständiges und innovatives Unternehmen zu
sein. Familienunternehmen haben lieber eine drei Prozent niedrigere EBIT-Marge und
dafür einen guten Ruf als umgekehrt.“
Dies bedeutet keineswegs, dass Familienunternehmen indifferent ihrer finanziellen
Stellung gegenüber sind, ganz im Gegenteil: Da ein substanzieller Teil des Familienver-
mögens in dem Unternehmen gebunden ist, werden Entscheidungen, die eine potenzielle
Gefährdung bedeuten, genau auf den Prüfstand gestellt. Insbesondere das Aufnehmen
von Fremdkapital ist ein entscheidendes Kriterium für das weitere Verfolgen einer
Akquisition. Man vermeidet dies grundsätzlich einmal zum Erhalt der Unabhängig-
keit, sofern irgend möglich. Familienunternehmen wollen ihre wirtschaftliche Integri-
tät und die Struktur des eigenen Unternehmens nicht gefährden. Um eine erfolgreiche
Zusammenarbeit mit Familienunternehmen zu gewährleisten ist es unabdingbar, diese
zwei Dimensionen zu verstehen, da diese innerhalb von Familienunternehmen weg-
weisend sind.

Mitarbeiter als integraler Bestandteil zur Erreichung von Unternehmenszielen

Familienunternehmen agieren bei Entscheidungen, die eine Veränderung ihrer Kultur
bewirken, ausgesprochen vorsichtig und zurückhaltend. Eine maßgebliche Rolle für den
Erhalt eben dieser Kultur schreiben Familienunternehmer ihren Mitarbeitern zu. Infolge-
dessen zeichnen sich Familienunternehmen mit einem besonders ausgeprägten Grad
174 A. Saini und A. Lindner

an Verantwortung für das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter aus. Auch hier stellvertretend
eine Einschätzung aus der Befragung: „In einem Familienunternehmen sind die Arbeits-
bedingungen viel humaner als in Nicht-Familienunternehmen. Wenn ein Mitarbeiter über
einen längeren Zeitraum krank ist oder viele Dienstjahre hinter sich hat, muss er nicht
befürchten, gekündigt zu werden. Das sind Faktoren, die es nicht in jedem Unternehmen
gibt. Das ist es, was Familienunternehmen auszeichnet.“
Der enorme Fokus auf die Harmonie innerhalb der Belegschaft gewinnt vor allem in
Übernahmeszenarien zunehmend an Bedeutung. Für Familienunternehmen gilt es die
Zufriedenheit der Mitarbeiter unter der Prämisse des Erhalts der Kultur nach erfolg-
reicher Durchführung der Akquisition zu gewährleisten. Besonders nennenswert ist der
Umgang mit dem akquirierten Management und Mitarbeitern, das mit einer dergleichen
Verantwortung in das Unternehmen aufgenommen und integriert wird. Die M&A-
Strategie von Familienunternehmen baut nicht etwa darauf, Synergien durch Mitarbeiter-
abbau zu erwirtschaften. Das sind Themen, mit denen Familienunternehmen keineswegs
assoziiert werden wollen. Vielmehr bilden Nachhaltigkeit, Zusammenhalt und Vertrauen
das Fundament der Unternehmenskultur, für die Familienunternehmer zu 100 % ein-
stehen.
Zusammenfassend machten sich in der Untersuchung folgende Charakteristika
bemerkbar, die das M&A-Verhalten innerhalb von Familienunternehmen maßgeblich
beeinflussen:

• Langfristige, nachhaltige und generationenübergreifende Orientierung beeinflussen

die Entscheidungsfindung und Anlagehorizont.
• Familienunternehmen haben ein konservatives Risiko- und Renditeprofil was
der emotionalen Identifikation und finanziellen Bindung mit dem Unternehmen
geschuldet ist
• Familienunternehmen brillieren mit einem besonders ausgeprägten Sinn von Ver-
antwortung gegenüber dem Wohlergehen ihrer Mitarbeiterschaft

M&A in Familienunternehmen ist anders

Wenn sich der M&A-Prozess auch nicht wesentlich in der Struktur unterscheidet,
akquirieren Familienunternehmen anders. Die genannten Charakteristika finden sich in
der Motivation hinter Akquisitionen, der konsekutiven Exekution der Transaktion bis hin
zur schlussendlichen Erfolgsmessung wieder.

M&A-Motivation
Die grundlegende Motivation hinter M&A in Familienunternehmen kann aus den
folgenden zwei Dimensionen betrachtet werden: wirtschaftlich und nicht-wirtschaft-
lich. Während dies in erster Instanz schlüssig erscheint, ist die Gewichtung und das
Zusammenspiel beider Dimensionen in Familienunternehmen distinktiv anders.
22  Das M&A-Phänomen im Kontext von Familienunternehmen: Wachstum ... 175

Familienunternehmer sind keineswegs wirtschaftlich irrationale Akteure. Der unter-

nehmerische und wirtschaftliche Gedanke ist hier sogar besonders stark ausgeprägt.
Dies ist teils dem gebundenen Privatvermögen in dem Unternehmen geschuldet.
Infolgedessen führen Familienunternehmen im Rahmen des M&A-Prozesses eine
grundlegende Due-Diligence-Prüfung durch. Diese soll den wirtschaftlichen Erfolg der
Akquisition gewährleisten. Auffällig ist jedoch die Bedeutung von quantitativen und
finanziellen Entscheidungsfaktoren. Sie scheinen in Familienunternehmen eine unter-
geordnete Rolle zu spielen und fungieren eher als Hygienefaktoren denn als Motivatoren.
Akquisitionen sollen finanzwirtschaftlich rational und lukrativ sein, sie sind jedoch in
Familienunternehmen nicht der Zweck der mit der M&A-Strategie verfolgten Ziel-
setzung. Einer der Befragten brachte dies so auf den Punkt: „Synergien werden häufig
überschätzt, und ich würde nie eine Firma nur für die Synergie kaufen.“
Die grundlegende Motivation hinter M&A ist in Familienunternehmen strategisch
und immer darauf ausgerichtet, das Unternehmen langfristig resilient zu machen. Die
Untersuchung ergibt, dass die Motivation hinter M&A in Familienunternehmen in die
folgenden drei Hauptkategorien subsumiert werden kann:

• M&A als Mittel der geographischen, produktseitigen oder technologischen Expansion

• M&A zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
• M&A als Mittel der Risikominderung

Es ist deutlich erkennbar, dass der Zweck von M&A in Familienunternehmen darauf aus-
gerichtet ist die langfristige Strategie des Unternehmens zu unterstützen. Nehmen Sie
Vorwerk, die 2001 LUX und 2004 JAFRA erwarben. Vorwerk hielt kontinuierlich an
seiner bestehenden Vision fest. Dabei ist ein Kernelement der Direktvertrieb – ohne neue
Trends wie Flagshipstores, Online Verkauf und Online Communities zu ignorieren. Man
ist also bei Wahrung der Prinzipien jedenfalls wandlungsfähig (neue Märkte, modifiziere
Vertriebsformen, Innovation).
Familienunternehmer meiden Transaktionen, die finanzwirtschaftlich rational sind,
aber nicht in die Unternehmensstrategie passen. Sie machen einen großen Bogen um
Akquisitionen, die wenig, bis nichts mit dem Kernunternehmen gemeinsam haben.
Konglomerate Zusammenschlüsse passen beispielsweise einfach nicht in das beschriebene
konservative Risiko- und Renditeprofil: Der strategische Fit muss jedenfalls gegeben
sein. Es geht nicht darum, kurzfristig finanzwirtschaftliche Erfolge zu erzielen, sondern
das Unternehmen nachhaltig aufzubauen. Demnach lässt sich schlussfolgern, dass Motive
hinter Akquisitionen von einem langfristigen Investitionshorizont und einem konservativen
Risiko- und Renditeprofil geprägt sind, welche letztlich auf die Stärkung des Kern-
geschäfts ausgerichtet sind.

M&A-Prozess
Ist erst einmal M&A als Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele definiert, so
folgt von der Lokalisierung des Zielunternehmens bis hin zur Integration ein relativ
176 A. Saini und A. Lindner

10 Stages
1
Pre-deal
(planning, locating, and Formulate Locate Investigate
investigating value)
3 Phases

2
Deal
(forecasting, negotiating, Valuate Negotiate Consummate
and agreeing value)

3
Post-deal
(realizing, building, and Integrate Motivate Innovate Evaluate
reporting long-term value)

Abb. 22.1   Drei-Phasen-Modell für M&A. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Galpin

2020, S. 2.)

standardisierter Prozess. Dieser wird in der Regel in drei Phasen betrachtet innerhalb
derer verschiedene Unterprozesse ablaufen (siehe Abb. 22.1). Im Grundsatz durch-
laufen Familienunternehmen die gleiche Schrittfolge, geben aber mit ihren einzigartigen
Charakteristika dem Ganzen einen eigenen Twist.
Aus der Untersuchung wird deutlich: Familienunternehmen akquirieren gerne
familiengeführte oder unternehmergeführte Unternehmen – also solche Unternehmen,
die Ihrer Kultur am nächsten sind. Dies soll eine potenzielle Gefährdung der Unter-
nehmenskultur nach Durchführung der Akquisition mindern. Reziprok finden Verkäufer
bei Familienunternehmen als Käufer Anklang vor allem wenn dem Verkäufer das Wohl-
ergehen ihrer Belegschaft nahe liegt, wie einer der Befragten erläuterte: „Wenn der Ver-
käufer sagt: ‚Eigentlich möchte ich, dass meine Mitarbeiter weiter unter guter Führung
und einem guten Verband weiterleben, und ich habe immer für meine Mitarbeiter gelebt
und es mir dabei nicht schlecht gegangen, aber jetzt will ich mich zur Ruhe setzten‘ –
dann machen wir so etwas.“
Außergewöhnlich ist außerdem die Zuhilfenahme von externen Beratern in den
einzelnen Phasen des M&A Prozesses. Dies zeigt sich unter anderem in der Due-
Diligence-Phase. Familienunternehmen führen die strategische Due Diligence präferiert
im eigenen Hause durch, während die finanzielle und rechtliche Due Diligence an
Dritte ausgelagert wird. Entscheidungen bestätigender Natur werden abgegeben, und
umgekehrt gilt: „Alles, was mit internen Experten umsetzbar ist, wird auch mit internen
Experten gemacht.“
Auch bei der Lokalisierung des Zielunternehmens bauen Familienunternehmen
eher auf langfristige Beziehungen aus ihrem Netzwerk als auf Empfehlungen von
externen Beratern. Sie meiden vor allem von Dritten, wie etwa Investmentbanken,
geführte Auktionen, die grundsätzlich auf die Maximierung des Verkaufspreises
aus sind. Die Untersuchung zeigt unverkennbar: Familienunternehmen haben eine
äußerst konservative Preispolitik, die sie in Auktionsprozessen relativ früh wieder
ausscheiden lässt. Die Dynamik und Zielsetzung eines solchen Auktionsverfahrens
stimmt in der Regel nicht mit dem konservativen Risiko- und Renditeprofil eines
22  Das M&A-Phänomen im Kontext von Familienunternehmen: Wachstum ... 177

­ amilienunternehmers überein, wie diese Aussage exemplarisch bestätigt: „Ich bin kein
F
großer Anhänger von diesen Auktionen. Wenn es nur um die Preismaximierung geht,
sind Sie bei Familienunternehmen falsch. Wenn es um einen fairen Marktpreis und eine
vernünftige Nachfolgeregelung geht, sind Sie bei Familienunternehmen genau richtig.
Warum bin ich ein Gegner davon? Irgendwann kommt natürlich die Gier, und die Gier ist
ein schlechter Ratgeber.“
Familienunternehmen bevorzugen bilaterale Diskussionen, die auf Vertrauen und
offener Kommunikation basieren. Besteht dieses Vertrauen und ist die Akquisition
strategisch relevant, so sind preissensitive Familienunternehmer auch bereit, den Preis
substanziell nach oben zu adjustieren. Die Gesamtrechnung ist ein Zusammenspiel von
Preis und Emotionalität und strategischer Rationalität. Der Preis bereitet die Basis und
die Emotionalität ist der Schlüssel, der die Akquisition legitimiert.

M&A-Erfolgsmessung
Wenn es um die Bewertung des Erfolges einer durchgeführten Akquisition geht,
betrachten Familienunternehmer zwei Dimensionen: quantitative und qualitative Erfolgs-
indikatoren. Quantitative Leistungsindikatoren spiegeln die langfristige und nachhaltige
Betrachtungsweise von Familienunternehmen wider. Folgende Erkenntnisse können aus
der Untersuchung abgeleitet werden:

• Profitabilitätskennzahlen werden höher gewichtet als reine Wachstumsindikatoren

• Der Marktanteil nach der Akquisition ist ein wesentliches Erfolgskriterium in
Familienunternehmen
• Das Realisieren von Synergien ist ein bedeutender Faktor in der Erfolgsrechnung

Wenngleich Synergien nicht der Treiber von Akquisitionen sind und nicht in den Kauf-
preis eingepreist werden, so sind sie für die Sicherstellung der Profitabilität nach der
Übernahme ausschlaggebend. Sie nehmen einerseits die Rolle von Input Faktoren an, die
den wirtschaftlichen Erfolg gewährleisten aber können auch als Output Faktoren inter-
pretiert werden, die die strategische Richtigkeit der Transaktion bestätigen.
Ähnlich zu M&A-Motiven, fungieren quantitative Leistungsindikatoren jedoch eher
als Hygienefaktoren. Familienunternehmer wollen ihre finanzielle Situation sicherstellen,
konzentrieren sich jedoch in erster Linie auf qualitative Erfolgsfaktoren, die sich mit den
folgenden Fragestellungen befassen:

• Wurde das Unternehmen erfolgreich integriert?

• Fand ein Wissens-Transfer zwischen den Teams statt?
• Ist die Kultur in jeglicher Art und Weise beeinträchtigt worden?
• Wie ergeht es den Mitarbeitern beider Unternehmen nach der Akquisition?

In Kürze steht der Gedanke von Kollaboration und Zufriedenheit von Mitarbeitern als
Treiber des wirtschaftlichen Erfolges im Mittelpunkt. Dementsprechend akribisch
178 A. Saini und A. Lindner

betrachten Familienunternehmer die Mitarbeiterfluktuation nach der Akquisition: „Selbst

wenn alle betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht sind, selbst wenn die Integration mög-
licherweise geglückt ist, selbst wenn der Marktzugang geschaffen wurde – wenn dann
eine Mitarbeiterfluktuation einsetzt, die ein normales Maß übersteigt, dann würde die
Familie immer sagen: ‚Leute das habt ihr nicht gut gemacht.‘ Das ist in Familienunter-
nehmen ein ganz wesentlicher Charakter. Familienunternehmen tragen in sich ein biss-
chen das Thema: Wir sind zwar irgendwo ein Unternehmen mit allen Themen, die ein
Unternehmen machen muss, aber eigentlich sind wir auch ein eingetragener Verein. Die
Gewinnerzielungsabsicht ist zwar da, aber die Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen.“
Summa summarum machen Familienunternehmen den wirtschaftlichen Erfolg von
qualitativen Erfolgsfaktoren abhängig. Das ultimative Ziel ist es langfristig, nachhaltig
und profitabel zu wirtschaften. Die Grundvoraussetzung ist ein respektvoller Umgang
mit den Mitarbeitern und der Erhalt der Kultur. Sofern dies nicht gewährleistet ist, kann
der quantitative Erfolg nicht folgen, weshalb Familienunternehmer dem Erreichen des
quantitativen Erfolges auch mehr Zeit einräumen. Vorranging sind die Harmonie und
die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Oder in den Worten eines Befragten:
„Wenn Sie den qualitativen Erfolg nicht schaffen, dann schaffen Sie auch den monetären
Erfolg nicht. Und ein monetärer Erfolg über kurze Zeit gleich am Anfang, der bringt
keinen dauerhaften Erfolg.“

Am Schluss: M&A Erfahrung als CFO in Familienunternehmen

und bei börsenkotierten Firmen (A. Lindner, CFO)

Ein wichtiger Faktor bei M&A in Familienunternehmen ist die Konstellation und Ein-
bindung der Eigentümerfamilie. Wie sieht die Governance im Familienunternehmen aus?
Ist die Familie lediglich im Verwaltungsrat vertreten (reiner Familien-VR oder gemischt
mit externen VRs)? Ist der Geschäftsführer/CEO ein Familienmitglied? Ist der CEO
gleichzeitig Verwaltungsratspräsident?
Die Konstellation der Eigentümerfamilie und die Goverance-Strukturen sind mass-
geblich für die Qualität der M&A Aktivitäten und Akquisitionen verantwortlich. Wenn
der Prozess und die Entscheidungen breit abgestützt sind (Verwaltungsrat – Geschäfts-
leitung – operative Fachpersonen) dann ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen
Akquisition und Integration hoch.
Wenn der Prozess hingegen massgeblich von einer oder sehr wenigen Personen
(Eigentümer, Geschäftsführer) gesteuert wird (und allenfalls noch befeuert von Banken/
Vermittlern) dann steigen die Risiken, dass die Akquisition zu einem emotionalen (Ego-)
Projekt wird und die Erfolgsaussichten sinken.
Gerade wenn sich aufgrund vom Netzwerk und langjährigen Kontakten der Eigen-
tümer(familie) eine potenzielle Übernahmemöglichkeit ergibt so ist es wichtig den
weiteren finanziellen und strategischen Due Dilligence Prozess in der Firma breit abzu-
stützen. Idealerweise überlassen die Eigentümer dem operativen Management die
22  Das M&A-Phänomen im Kontext von Familienunternehmen: Wachstum ... 179

Detailanalyse und Führung vom M&A Prozess. Wichtig ist ein „Check and Balance“
Mechanismus im M&A Prozess zu etablieren um blinde Flecken zu vermeiden.
Der Fokus der Eigentümer sollte in dieser Phase auf der internen Abstimmung
(Alignement) innerhalb der Eigentümerschaft/Aktionäre liegen. Nicht immer erachten
alle Familienmitglieder/Aktionäre eine Übernahmemöglichkeit als gleich sinnvoll und es
gilt allfällige Differenzen innerhalb der Eigentümerschaft zu bereinigen.

Literatur

Die deutsche Wirtschaft (2021a). Die Deals im Sommer 2021a: Familienunternehmen kaufen zu.
[Link] Letzter Zugriff
am 19.07.2022.
Die deutsche Wirtschaft (2021b). 79 deutsche Familienunternehmen in den Top 500 weltweit.
[Link]
index/. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Galpin, T (2020). Winning at the Acquisition Game: Tools, Templates, and Best Practices Across
the M&A Process. Oxford University Press.
PwC (2021). DACH: M&A-Insights – H1 2021. [Link]
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Akash Saini  arbeitet als Investment Banking Analyst bei der Citigroup, Frankfurt. Er verfügt
über einen Master of Arts in Accounting & Finance an der Universität [Link].

Andreas Lindner  ist seit 2019 CFO der Orior AG, einer international tätigen Schweizer Food
and Beverage-Gruppe. Zuvor war Lindner über 10 Jahre lang als CFO der Ricola Gruppe tätig,
seit 2014 zusätzlich als stellvertretender CEO. Zu seinen weiteren Arbeitgebern zählen Mövenpick
Foods International, die Burger Söhne Gruppe sowie die AO Foundation.
Die M&A-Funktion in (Familien-)
Unternehmen unter Berücksichtigung 23
eines Bezugsrahmens – Beobachtungen
eines Praktikers

Andreas Zetzsche

Die Rolle der M&A-Funktion im Unternehmen habe ich im Rahmen meiner lang-
jährigen beruflichen Tätigkeit als Investmentbanker, Mentor und auch Corporate
M&A’ler sehr unterschiedlich erlebt. Als Bezugsrahmen für diese sehr unterschiedlichen
Erfahrungen und Beobachtungen eignet sich die folgende Darstellung der „Lebenszyklen
einer Unternehmung“. Zwar stellt dieses Konzept in erster Linie auf die Beschaffung von
Eigenkapital ab, aber ich möchte es unter Berücksichtigung von artverwandten M&A-
Aspekten verwenden.
Start-ups werden umgangssprachlich nicht unbedingt als klassische Familien-
unternehmen bezeichnet. Doch gebe ich zu bedenken, dass gerade bei Start-ups sog.
Family&Friend-Programme Bedeutung haben und gerade bei erfolgreichen Gründungs-
unternehmen sehr schnell die für Familienunternehmen gängigen Fragen wie Erbfolge
geregelt sein müssen. Insofern sind auch frühphasige typische Start-ups Gegenstand
meiner Betrachtung. (Abb. 23.1).
Insbesondere für Start-ups, die im Geschäftsmodell eine Skalierung bzw. eine
exponentielle Umsatzentwicklung vorsehen, kann es sinnvoll sein, durch Akquisitionen
die angestrebten Wachstumsziele zu erreichen. Ein gutes Beispiel ist die erst 2020
gegründete Berliner Razor Group, die Amazon-Händler bzw. -Shops mit dem Ziel auf-
kauft, die jeweiligen Marken wertsteigernd zu entwickeln. Hier ist M&A Bestandteil des
Geschäftsmodells. Gerade bei derartigen Unternehmen liegt die M&A-Verantwortung
beim CEO bzw. beim CFO, der sehr oft auch Erfahrung im Investment Banking mit-
bringt, wie etwa beim Kochboxen-Lieferanten Hellofresh, der auch maßgebliche inter-
nationale Zukäufe getätigt hat. Allerdings kann es bei frühphasigen Unternehmen auch

A. Zetzsche (*) 
Carlsquare GmbH, Berlin, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 181
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
182 A. Zetzsche

Abb. 23.1   Lebenszyklen einer Unternehmung und Kapitalbeschaffung. (Quelle: Eigene Dar-

stellung)

schon zu Exits der Gründer kommen. Gerade 2021 haben Gründer (Familien) die sehr
hohen Bewertungen genutzt, um ihre Anteile zu veräußern bzw. an der Börse gelistet
zu werden. Hier können M&A-Berater durch Auktion oder DualTrack-Prozesse (IPO
&Trade Sale parallel) den Kaufpreis für die Gründer optimieren.
Nach der Frühphase eines Start-ups kann dieses durch eine Venture Capital Firma
in der initialen Wachstumsphase durch geeignete Finanzierungen begleitet werden. Die
VCs begleiten die stark wachsenden Unternehmen nicht nur bei operativen Fragen,
sondern auch bei M&A Themen, insbesondere bei dem vorgesehenen Exit. Oft schalten
jedoch die Gründer (Familien) und VCs Investmentbanken ein, um eine Optimierung des
Kaufpreises zu erzielen.
In der Wachstums-/Reifephase eines (Familien-)Unternehmens, die durch Erfolg bzw.
Rentabilität gekennzeichnet ist, ist die M&A-Funktion sehr unterschiedlich ausgeprägt.
So habe ich vor einigen Jahren etwa ein mittelständisches Familienunternehmen als
„Mentor“ beraten, um eine interne M&A-Funktion temporär zu gewährleisten. Es sollte
eine relativ große Akquisition durchgeführt werden. Dort habe ich die gesamte Berater-
auswahl und Arbeitsgruppen definiert, um die in diesem Fall sehr hohe Komplexität des
Kaufobjektes zu berücksichtigen. Allerdings kann es in Abhängigkeit vom Geschäfts-
modell der jeweiligen Unternehmung auch sinnvoll sein, einen dauerhaften M&A-
Bereich zu etablieren. (Familien-)Unternehmen, die nachhaltig profitabel sind, sind für
Private Equity Firmen von Interesse. Da i. d. R. in PE-Firmen sehr erfahrene Corporate
Finance Professionals mit Schwerpunkt M&A zu finden sind, ist es für ein erfolg-
reiches (Familien-)Unternehmen unabdingbar, M&A-Expertise aufzubauen, um den Exit
23  Die M&A-Funktion in (Familien-)Unternehmen … 183

professionell zu realisieren. Dies kann wieder durch Hinzuziehung von M&A Beratern
erfolgen.
Als M&A-Berater komme ich mit Familienunternehmern aus verschiedenen Branchen,
M&A-Erfahrung sowie insbesondere aus Unternehmen mit unterschiedlichem Lebens-
zyklus zusammen. Insofern sind die Beratungsanforderungen extrem unterschiedlich und
ein sehr spannendes Umfeld für jeden Finance-Interessierten.

Andreas Zetzsche st seit 2021 Partner der Investment Bank Carlsquare. Zuvor hatte Zetsche
als langjähriger Leiter des M&A-Bereichs der RWE AG viele maßgebliche M&A-Transaktionen
geführt. Vorher war er als Managing Director Leiter der europäischen Chemicals Group der Chase
Manhattan Bank N.A. in London. Seit 2018 unterstützt Zetzsche als Chair Affiliate die Leitung des
Lehrstuhls Mergers & Acquisitions der WHU Otto Beisheim School of Management.
Internationalisierung und
Digitalisierung als Wachstumspfad 24
Andrej Vizjak und Mathias Margreiter

Die Wirtschaft des deutschen Sprachraumes ist durch Familienunternehmen charak­

terisiert. Viele dieser Betriebe beschränken sich dabei nicht nur auf den heimischen Markt,
vielmehr wachsen sie bereits seit Jahrzehnten durch Internationalisierung. Die seit Jahren
voranschreitende Globalisierung lässt den mittelständigen Familienunternehmen zum
größten Teil keine andere Möglichkeit als eine Expansion auf den ausländischen Märkten
und Regionen. Diese wachsen in den letzten Jahren auch schneller. Schwerpunkte:
Indien, China und USA. Lange schon galt der Mittelstand als exportorientiert. Der lang-
fristige Horizont und unbürokratische Entscheidungen helfen, auch wenn die finanziellen
Möglichkeiten limitiert bleiben. Unsere aktuelle Untersuchung an der Universität Eichstätt,
die diesem Artikel zugrunde liegt, hat gezeigt, dass eine Vielzahl an Familienunternehmen
aus dem deutschsprachigen Raum bereits einen hohen Internationalisierungsgrad durch
einen internationalen Präsenz (z. B. M&A, Joint Ventures und Allianzen) erreicht haben.
Darüber hinaus gibt es für diese Unternehmen allerdings gemäß unserer Betrachtung
weitere Wachstumspotenziale im Ausland.
Ziel dieses Beitrages ist es, diese Entwicklung der Internationalisierung zu ana-
lysieren und weitere Chancen aufzuzeigen. Diese sehen wir für Familienunternehmen
aus dem deutschsprachigen Raum insbesondere im starken Wachstumsmarkt Asien sowie
im Mittleren Osten und Afrika, da vor allem die meisten größeren Familienunternehmen

A. Vizjak (*) 
Ljubljana, Slowenien
E-Mail: [Link]@[Link]
M. Margreiter 
Herrliberg, Zürich, Schweiz

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Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
186 A. Vizjak und M. Margreiter

Abb. 24.1   
Umsatzanteil von Familienunternehmen in DACH und ROW 2020. (Quelle:
Geschäftsberichte und interne Schätzwerte)

bereits einen hohen Umsatzanteil in Europa und Amerika erreicht haben. Dies zeigt
Abb. 24.1. Aufgelistet wurden hier zwölf umsatzstarke Familienunternehmen, bei denen
es Geschäftsberichte mit Umsätzen unterteilt nach den abgebildeten Regionen gibt.
Diese wurden in Abb. 24.1. in Reihenfolge nach dem Grad ihrer Internationalisierung
sortiert, der sich aus der Quote des Umsatzes in den Heimatmärkten, also im DACH-
Raum ergibt. Der Rest ist in unserer Definition internationaler Umsatz. Wir haben
betrachtet, inwieweit „Rest of the World“ (ROW)-Märkte außerhalb Europas und
Amerikas (hier: Asien, Afrika, Mittlerer Osten und Ozeanien) noch weitere Wachstums-
potenziale für schon stark internationalisierte Familienunternehmen bieten.
Um in andere Märkte zu expandieren, sind zwangsläufig organisatorische Ver-
änderungen erforderlich. Daher sollte ebenfalls untersucht werden, inwiefern
organisatorisch noch Potenzial zur Unterstützung der Internationalisierung besteht.
Dabei wird vermutet, dass vor allem auch die Digitalisierung eine effiziente und trans-
parente Unterstützung der Internationalisierung darstellt.
Im Bereich der Internationalisierung gibt es einen umfangreichen Forschungsstrom,
welcher zu erklären versucht, warum einige Firmen bei der Internationalisierung erfolg-
reicher sind als andere. Zusätzlich werden Faktoren erforscht, die als mögliche Treiber
für die Auslandsexpansion von Firmen angesehen werden können.

Internationalisierungsmotive und -möglichkeiten

Grundsätzlich werden Firmen durch verschiedene Faktoren motiviert, sich zu inter-

nationalisieren: Skalenvorteile, Verbundeffekte, Differenzierungsmöglichkeiten und der
Fokus auf eine kostengünstige Produktion (Daft 2010). Insbesondere Skalenvorteile
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 187

können genutzt werden, wenn ein dementsprechend großer Absatzmarkt zur Verfügung
steht. Sind die Absatzpotenziale im Inlandsmarkt erschöpft, müssen sich Firmen für die
Realisierung von Wachstumspotenzialen zunehmend im Ausland niederlassen. Verbund-
effekte sind ebenfalls ein zentraler Faktor für die Internationalisierung.
Ist eine Firma in verschiedenen Ländern mit einer breiten Produktauswahl vertreten,
erreicht diese im Vergleich zu Firmen, welche in wenigen Ländern aktiv sind, schneller
ein gewisses Maß an Vertriebskraft und Synergieeffekte. Um dabei die Kunden im aus-
ländischen Markt noch zielgerichteter ansprechen zu können, kann es durchaus vorteil-
haft sein, spezielle Produkte für den ausländischen Markt anzubieten (Local Content
bzw. Lokalisierung des Angebots). Schließlich kann eine Produktdifferenzierung die
Markmacht eines Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz erhöhen.
Durch die Internationalisierung profitiert das Unternehmen von breitem Wissen über
kulturelle, soziale, ökonomische und andere Faktoren der Kunden in verschiedenen
Ländern. Besonders wertvoll ist dieses Wissen für eine kundenzentrierte strategische
Ausrichtung und der dementsprechenden Bereitstellung von Produkten, welche sich an
den Kundenbedürfnissen der jeweiligen Länder ausrichten.
Ein weiterer entscheidender Motivationsfaktor für die Internationalisierung ist die
kostengünstigere Produktion im Ausland. Dabei wird in Länder investiert, welche Unter-
nehmen die Chance bieten, Rohstoffe, Arbeitskraft und andere Mittel kostengünstig zu
erhalten. Schon lange haben Unternehmen die Internationalisierung insbesondere in
jenen Ländern vorangetrieben, welche den Abbau von knappen oder nicht vorhandenen
Rohstoffen im Heimatland ermöglichen. Ein weiteres Beispiel ist die Einführung einer
Servicecenter-Organisation im kostengünstigeren Ausland, welche eine Lohnkosten-
arbitrage ermöglicht.
Bei jeglicher Form von Markteintritt müssen jedoch grundsätzlich immer alle
Rahmenbedingungen (Währung, Inflation, Arbeitsmarkt, Korruption, Skills usw.),
Compliance Faktoren, sowie politische Risiken mitberücksichtigt werden. Vor allem
politische Risiken spielen eine wichtige Rolle, weshalb Standorte wie der Mittlere Osten
aufgrund von Unsicherheiten (u. a. auch Korruption) gemieden werden können. Auch der
stark wachsende Markt in China bietet Familienunternehmen nur solange Chancen, wie
er diesen einen konstanten, verlässlichen und politisch unabhängigen Return on Invest-
ment bieten kann. Eine staatlich angeordnete Behinderung der Lieferketten wäre bei-
spielsweise fatal.
Ein Beispiel für das Vorantreiben der Internationalisierung in „schwierigen“ Ländern
ist, sich als Familienunternehmen an lokalen strategisch entscheidenden Familien-
unternehmen gegenseitig zu beteiligen, um so eine Vertrauensbasis für Geschäfte zu
entwickeln. Der afrikanische Markt kann ebenfalls nur teilweise und produkt-/service-
abhängig Wachstumsmöglichkeiten bieten, da große Teile des Kontinents noch nicht aus-
reichend entwickelt sind und Business Modelle welche von Megatrends (wie z. B. der
Urbanisierung, Globalisierung und Wohlstandssteigerung) getrieben sind in Afrika zum
Teil noch nicht vorherrschen.
188 A. Vizjak und M. Margreiter

Diese allgemeinen Regeln gelten auch für Familienunternehmen. Es lassen sich aber
auch zusätzliche Spezifika erkennen. Grundsätzlich haben Familienunternehmen zwei
Dinge gemeinsam: Sie kommen aus unternehmerischen Wurzeln und sind langfristig
orientiert. Ein zunehmend volatiles Geschäftsumfeld stellt sie jedoch auf die Probe.
Die heutigen Familienunternehmen müssen mit vielfältigen Herausforderungen in
einer sich schnell verändernden Geschäftslandschaft umgehen: Globalisierung, techno-
logische Disruption, Talentmangel und zunehmender Wettbewerb. Insbesondere die
Digitalisierung hat sich zu einem enormen Katalysator für Veränderungen entwickelt. Sie
sind zunehmend gefordert, ihre Anpassungsfähigkeit zu verbessern.
Dazu müssen Familienunternehmen flexibel und aufgeschlossen sein sowie sich
auf Veränderungen einlassen, um mithalten zu können. Darüber hinaus kommen die
meisten Familienunternehmen aus bescheidenen Anfängen. Wenn diese Unternehmen
expandieren, kann das lineare Wachstum dem Ansturm der Konkurrenz nicht stand-
halten. Gerade mit Blick auf die digitalen Riesen, wie zum Beispiel Amazon oder
Alibaba, kam es im letzten Jahrzehnt insbesondere für B2C-Unternehmen im Bereich
des E-Commerce zu einem Paradigmenwechsel. Im Konsumgüterbereich bringt dies
neben Opportunitäten auch viele Herausforderungen, denn es führt zu einer erhöhten
Preistransparenz für den Kunden und fördert in vielen Sektoren ein Graumarktrisiko. Um
mit den großen digitalen Spielern mithalten zu können, müssen Familienunternehmen
den Schritt auf die nächste Stufe wagen. Dabei sollten nicht nur digitale Strukturen
und die Transformation vorangetrieben werden. Vielmehr gilt es auch im Rahmen der
Internationalisierung noch gering penetrierte Wachstumsmärkte, wie zum Beispiel den
mittleren Osten und Afrika, zu erschließen und in die immensen Wachstumspotenziale
von beispielsweise China zu investieren. Schließlich könnten durch die neuen Märkte
weitere Kunden und Einnahmequellen generiert werden (PwC 2018).

Drei Benchmarks der Internationalisierung

Schon einige deutsche Familienunternehmen haben den Schritt gewagt, im Rahmen

der Internationalisierung in den Mittleren Osten und Afrika zu expandieren. Durch ihre
Internationalisierungsstrategie sollen sie im Folgenden als Benchmarks näher betrachtet
werden. Ein erster Fall ist die Krones AG. Der Spezialist für Abfüll- und Verpackungs-
linien setzt auf den Anstieg der Mittelklasse in den Schwellen- und Entwicklungsländern
sowie auf die Urbanisierung in Afrika und Asien. Schließlich führt das Stadtleben sowie
das steigende Einkommen zu einem Konsumanstieg.
Wie aus Abb. 24.2 ersichtlich wird, konnte Krones durch die Erschließung von
Märkten im Mittleren Osten und Afrika trotz Corona-Pandemie den Umsatz 2020 um
5,7 % steigern, obwohl der gesamte Konzernumsatz um 16 % gesunken ist (Krones
2021). Vielmehr bewirkte die Pandemie auch, dass sich einzelne Länder im Mittleren
Osten entschieden, Investoren die Gründung von eigenen Unternehmen ohne die Unter-
stützung von lokalem Partner zu ermöglichen. Als Vorreiter gilt hier Dubai – hier wurde
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 189

Abb. 24.2   Umsatzanteile der Krones AG nach Regionen. (Quelle: Krones Geschäftsbericht

(2020))

Ende 2020 sogar eine Gesetzesänderung geschaffen. Verbesserungen der Standort-

faktoren im Mittleren Osten wie beispielsweise diese Gesetzesänderung erleichtern
(Familien-) Unternehmen ganz offensichtlich die Investitionstätigkeit.
Zudem zeigen Familienunternehmen wie Würth, dass die Dezentralität mit in
diesem Fall über 400 Gesellschaften in mehr als 80 Ländern durch eine geografische
Differenzierung eine wahre Stärke sein kann, bei der Umsatzrückgänge einzelner Länder
durch regionale Wachstumsmärkte kompensiert werden können. Hierbei stehen sogar
unterschiedliche strategische Ansätze im Vordergrund. So wird in jungen Märkten vor
allem der Außendienst des B2B-Unternehmens aufgebaut. Dabei spielen auch die
Kontinente Asien, Afrika und Ozeanien mit 12 % Umsatzanteile bereits eine besondere
Rolle. Sie ermöglichen schließlich seit Jahren ein konstantes Umsatzwachstum von
durchschnittlich 5 % (Würth 2020).
Die Weltmarktorientierung durch globale Marktbearbeitung ermöglicht Mittel-
ständlern die Realisierung von Skaleneffekten bei gleichzeitig angewandter Nischen-
strategie und ist daher von höchster Bedeutung. Eine zentrale Führungsaufgabe ist
infolgedessen eine konsequente und vor allem kontinuierliche Internationalisierung,
welche in der Regel durch Direktinvestitionen in ausländische Tochtergesellschaft
und somit auch autark erfolgt (Simon 2012, S. 190). Genutzt werden hierbei sowohl
Produktionsstätten als auch Vertriebsgesellschaften. Eine Alternative stellt die
Zusammenarbeit mit lokalen Partnern dar.
190 A. Vizjak und M. Margreiter

HELLA begann bereits im Jahre 1961 mit der Internationalisierung. Heute verfügt
das Unternehmen über 125 Standorte in 35 Ländern und ist in den Wirtschaftsräumen
Europa, NAFTA/Südamerika, Afrika sowie Asien/Pazifik vertreten (ROW: 18 % des
Gesamtumsatzes im Jahr 2020). Die internationale Aufstellung trägt zu einem risiko-
reduzierten Geschäftsmodell bei, da Nachfrageschwankungen in einzelnen Zielmärkten
ausgeglichen werden können. Strategisch ist HELLA in Wachstumsmärkten seit den
1990er-Jahren an mehreren Joint Ventures mit anderen Automobilzulieferern beteiligt.
Dadurch konnte man über die Kerngeschäftsbereiche hinaus Kompetenzen in weiteren
Bereichen aufbauen. Bereits im Jahre 2011 erfolgte die Expansion in den Wachstums-
markt Dubai. HELLA Middle East FZE kombiniert die Vorteile einer globalen
Infrastruktur mit lokalem Fachwissen und ermöglicht einen reaktionsschnellen Service-
Support, durch „Fit right first time“-Kompatibilität und Qualität für eine breite Palette
von Fahrzeugen (Hella 2020).

Veränderung in den Organisationsstrukturen

Für eine erfolgreiche Internationalisierung bedarf es aber auch organisatorischer Ver-

änderungen. Die elementare Herausforderung für Familienunternehmen ist, dass sich
diese, um erfolgreich Geschäfte im Ausland führen zu können, an die unterschied-
lichen Kulturen im Zielland anpassen und die jeweiligen Geschäftspraktiken vor Ort
verstehen müssen. Es gilt, die richtigen Partner und Vertriebskanäle zu finden. Eine
Herausforderung ist es außerdem, bei der künftigen Internationalisierung die lokalen
Marktkräfte und Geschäftsbedingungen zu kennen. Unterschätzte oder missachtete
kulturelle Distanzen zwischen dem Stammland eines Unternehmens und den Ziel-
regionen seiner Auslandsaktivitäten können erhebliche wirtschaftliche Risiken mit sich
bringen (PwC 2012).
Ein gutes Beispiel für ein erfolgreiches Zusammenspiel von Internationalisierung,
Anpassung von Organisationsstrukturen und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
stellt die ostwestfälische Dr. Wolff-Gruppe dar. Der Hersteller von Alpecin Shampoos
leitete 2013/2014 einen weiteren Internationalisierungssprung ein. Der geschäfts-
führende Gesellschafter zog mit Sack und Pack für vier Jahre nach Singapur, um von
dort aus das Asiengeschäft mit einem kleinem Team aufzubauen. Zum einen war dies
ein deutliches Signal an die neuen Geschäftspartner in den diversen Märkten, dass das
Unternehmen die Märkte wirklich ernst nimmt, was von diesen als hohe Wertschätzung
positiv aufgenommen wurde. Zum anderen war es ein starkes Signal in die eigene
Organisation zur Weiterentwicklung von Strukturen, um die mit der Internationalisierung
wachsende Komplexität zu bewältigen. Im Schlepptau hat sich die ohnehin schon unter-
nehmerisch geprägte Unternehmenskultur um internationale Facetten erweitert. Dazu
hat auch der intensive persönliche Austausch zwischen den mittlerweile in mehreren
asiatischen Ländern existierenden Offices und dem Bielefelder HQ beigetragen. Die
Internationalisierung nach Asien hat darüber hinaus die Digitalisierung in der Gruppe
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 191

gefördert, da die asiatischen Märkte auch in dieser Beziehung weiterentwickelt sind als
die europäischen Märkte.1
Um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden müssen Familienunter-
nehmen die Strukturen ihres Unternehmens intern anpassen, vor allem indem sie ihre
Geschäftsstrategie digital weiterentwickeln. Eine Studie von PwC mit 1000 Nach-
folgern aus Familienunternehmen bestätigt, dass 89 % der „NextGens“ in ihrem
Familienunternehmen weiterhin Nachholbedarf bei der digitalen Transformation sehen.
Insbesondere sehen 94 % der Nachfolger eine zentrale Aufgabe darin, das Familien-
unternehmen auf eine vernetzte, technologiebasierte und digitale Zukunft vorzu-
bereiten. Des Weiteren geben 74 % der DACH-Nachfolger an, dass im Bereich der
Internationalisierung der meiste Wert für Ihr Unternehmen gestiftet werden kann (PwC
2020). Eine BCG Studie 2020 stellt ebenfalls heraus, dass digitale technologische
Fähigkeiten als Treiber von strategischer Flexibilität bei Familienunternehmen im Ver-
gleich zu Nichtfamilienunternehmen signifikant schwächer ausgeprägt sind. Jedes
zehnte Familienunternehmen hat demnach Schwierigkeiten bei der Identifizierung
digitaler Möglichkeiten, z. B. zur Digitalisierung von Arbeitsabläufen. Außerdem geben
16 % der untersuchten Familienunternehmen an, dass es ihnen schwerfällt, relevante
digitale Informationen zu beschaffen. Etwa jedes fünfte Familienunternehmen aus
der Studie gibt an, dass die Digitalisierung des Produktangebots über die regelmäßige
Entwicklung digitaler Innovationen es vor Probleme stellt. In Bezug auf die Inter-
nationalisierung von Familienunternehmen wurden traditionelle Theorien und Konzepte
vor der Digitalisierungswelle aufgestellt. Ob ein Zusammenhang zwischen einem
hohen Digitalisierungsgrad und einer dadurch vereinfachten und effektiveren Inter-
nationalisierung besteht, wird von traditionellen Internationalisierungs-Konzepten grund-
sätzlich nicht in Betracht gezogen. Zu den Effekten der Digitalisierungswelle zählen
beispielsweise die Umstellung der Vertriebswege auf E-Commerce, ein durch Covid-
19 rapide wachsendes Video Conferencing und die zunehmende Digitalisierung von
Unternehmensprozessen. Erschwerend kommt dabei hinzu, dass der Digitalisierungs-
grad eines Unternehmens nicht immer messbar gemacht werden kann und sich dieser
beispielsweise gleichermaßen auf digitale Vertriebskanäle, interne und externe Prozesse
sowie eine digitale Unternehmenskommunikation beziehen kann. Abgesehen davon stellt
sich die Frage, inwieweit und in welchen Unternehmenstypen die Digitalisierung als ein
Instrument für die Internationalisierung genutzt werden kann.
Abhängig von dem jeweiligen Businessmodell werden bei der Internationalisierung
verschiedene Schwerpunkte gesetzt. Dabei kann es beispielsweise für ein B2B-Unter-
nehmen, welches für einen Markteintritt im Ausland ein hohes Anlagevermögen
investieren muss, wichtig sein, den persönlichen (nicht virtuellen) Kontakt mit Kunden,
Lieferanten und potenziellen Mitarbeitern im Ausland aufrecht zu erhalten. Hierbei

1 Interview mit Christian Mestverdt, CFO der Dr. Wolff-Gruppe.

192 A. Vizjak und M. Margreiter

würde ein hoher Digitalisierungsgrad keinen direkten positiven Einfluss auf einen Markt-
eintritt haben. Ein B2C-Unternehmen für Konsumgüter dagegen kann die Digitalisierung
für einen Markteintritt im Ausland durch die Eröffnung eines E-Commerce Kanal
nutzen und muss lediglich eine Lieferstruktur zum Kunden schaffen. M. Margreiter von
Swarovski relativiert jedoch: Für einen ersten Eintritt ist das sicherlich geeignet. Ohne
off-line Stores und damit eine klassische 360 Degree Experience wird es auch künftig
nicht gehen, um eine Verfügbarkeit zu gewährleisten und Attention zu bekommen.
Eine unproblematische Integration eines E-Commerce-Kanals ist ebenfalls abhängig
davon, inwiefern Kunden bereit sind, die Qualität eines Produkts virtuell einzuschätzen
und wie hoch die damit verbundene Investition ist. (So bestellen doch relativ wenig
Kunden ein online konfiguriertes Auto, ohne jemals zuvor die Farbe in echt gesehen zu
haben.) Ein weiteres Beispiel für den positiven Zusammenhang zwischen Digitalisierung
und Internationalisierung sind Softwareunternehmen (B2C oder B2B), deren Produkte
oftmals alleinig auf digitalen Vertriebswegen basieren und als Download verfügbar
sind. Grundsätzlich lässt sich nicht bestreiten, dass digitale Tools und Kommunikations-
wege die Komplexität und Kosten der Internationalisierung vieler Unternehmen
senken. Beispielsweise in Bezug auf eine multinationale bzw. globale Harmonisierung
von Prozessen können bestimmte Standards weltweit durch eine übergreifende IT
implementiert werden und gegebenenfalls an lokale Bedürfnisse angepasst werden.
Außerdem kann die Digitalisierung und Automatisierung zu einer Effizienzsteigerung
im Lieferkettenmanagement im Ausland befähigen sowie durch Innovationen wie
Augmented Reality Brillen das weltweite Qualitätsmanagement virtuell ermöglichen. So
kann ein Spezialist aus Deutschland mithilfe von Augmented Reality Anweisungen an
einen Servicemitarbeiter in Asien oder Afrika geben.
Internationalisierung und Digitalisierung bieten jedoch nicht nur Wachstums-
potenziale, sondern erhöhen auch die organisatorische Komplexität und erfordern eine
Anpassung der Organisationsstrukturen. Hat ein Unternehmen einen starken Fokus auf
den Heimatmarkt, reicht für eine Exportstrategie die Integration einer internationalen
Division aus. Eine Mehrländerstrategie dagegen benötigt eine stärkere Integration der
ausländischen Märkte in die Organisationsstruktur. Dabei kann entweder eine globale
Produktstruktur oder eine globale geografische Struktur verfolgt werden. Technisch
gesehen gibt es noch eine dritte Spielart: eine globale „funktionale“ Organisation –
wobei man sich natürlich immer auf irgendeiner Ebene (Level) mit geografischen und
produktspezifischen bzw. funktionalen Organisationsansätzen auseinandersetzen muss.
In Bezug auf eine globale Produktstruktur übernehmen produktbasierte Divisionen
die Verantwortung für globale Operationen in deren spezifischen Produktgebiet. Die
globale geografische Struktur dagegen ist sinnvoll, wenn sich Unternehmen stärker
an regionale und lokale Marktgegebenheiten anpassen müssen. Dabei wird die Welt
in geografische Divisionen aufgeteilt, wobei jede einzelne Division an den Vorstand
berichtet. Kombiniert werden können die produktbasierte und geografische Strategie
in einer Matrixstrategie, welche am besten für multinationale Unternehmen mit großen
geografischen Distanzen geeignet ist. Eine Matrixorganisation ergibt insbesondere
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 193

dann Sinn, wenn die Interessen zwischen Produktstandardisierung und geographischer

Lokalisierung ausgeglichen werden sollen und die Verteilung von Ressourcen ent-
scheidend ist (Daft 2010). Gleichzeitig sorgt gerade eine solche Matrixorganisation oft
für überlappende Entscheidungskompetenzen und Prioritätenkonflikte. Deshalb ent-
scheiden sich manche Unternehmen für selbständige organisatorische Einheiten, die
einem Vorstandsmitglied mit Fokus auf neue Auslandsmärkte unterstellt sind. Ein
Erfolgsrezept gibt es hier nicht, jedes Unternehmen muss vielmehr seinen eigenen
Lösungsweg finden, der auch von der Kultur der Familie geprägt ist.
Wichtige Internationalisierungsaspekte sind in einem Phasenmodell zu berück-
sichtigen:

Im Vorfeld geht es um Strategie, Feasability Studien und Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Bei der Umsetzung um Due Diligence, Governance- und Compliancethemen, die
Koordination und Einbindung. Die Firma Bucher aus der Schweiz präsentierte folgende
Herausforderungen für die finanzielle Führung:

1. Sprache/Kultur (enge Führung in den ersten Jahren)

2. Controlling: Integration IT-Systeme, Konzernkontenplan und Controlling-Handbuch
3. IKS: Internal Control Setup (Minimal, Light, Full), Group Auditor, Internal Audit
4. Treasury: Systeme einführen, Hedging-Konzept, Ablösung lokale Finanzierungen
5. Recht, Steuern, Behörden: Full Compliance; lokale Berater

Nach dem Internationalisierungsschritt kommt den Fragen des Controlling, HR-Fragen,

die Wachstumsfinanzierung, Währungsmanagement und das Transferpricing „at arms
length“ hohe Bedeutung zu.
Analysiert man die Branchen, so geht oftmals die Internationalisierung der Diversi-
fikation voraus. Stagnierende Märkte zwingen aber zu oftmals zu einer Ausweitung
der Palette an Aktivitäten. In Ausnahmefällen kann die Familie aus Schutz vor Über-
forderung und der erhöhten Komplexitätskosten und Risiken eine Beschränkung auf
eine Auswahl von Märkten und Sparten vorsehen. In der Mehrzahl der Fälle nimmt die
Anzahl ausländischer Standorte jedoch stetig zu. Dies gilt nicht nur für Konsumgüter,
sondern auch in Folge globaler Lieferketten, dem Nachfolgen der Kundenbewegung
nach Asien und Wettbewerbsdruck ganz generell.

Digitale Vertriebskanäle

Wie bereits im vorherigen Abschnitt gezeigt wurde, stellen digitale Vertriebs-

kanäle bedeutsame Wege für die Internationalisierung dar. Dabei wurden bereits
organisatorische Anforderungen vorgestellt. Nun sollen die verschiedenen digitalen Ver-
triebswege genauer beleuchtet werden. Immerhin sind konsumorientierte Wachstums-
märkte im asiatischen Raum, allen voran in China, sehr fokussiert auf den E-Commerce.
194 A. Vizjak und M. Margreiter

Abb. 24.3   Die vier

aktuellen Familientypen der
Internationalisierung. (Quelle:
Vortrag Prof. Dr. A. Vizjak,
Universität Eichstätt 2021)

Im Konsumgüterbereich ist dies gar nicht so einfach. Mit seiner eigenen Webpage
alleine wird dies nicht gelingen – dies jedenfalls ist die Sicht von Swarovski. Man muss
auf Plattformen wie Tmall vertreten sein. Zudem sind die Zahlungssysteme enorm
wichtig geworden. Wenn man z. B. Alipay nicht anbieten kann, hat man automatisch
einen großen Kundenbereich verloren. Auch benötigt man vor Ort Logistikzentren, um
mit den großen Anbietern bezüglich Liefergeschwindigkeit etc. mithalten zu können.
Gleichzeitig eröffnet E-Commerce gerade in China große Graumärkte, die erheblich Ein-
fluss und Preisdruck auf die lokale Strategie ausüben. Somit müssen sich besonders B2C
Familienunternehmen mit den Herausforderungen beschäftigen. Andererseits gibt es
gerade auf dem chinesischen, aber auch in anderen asiatischen Märkten gibt es durch die
wachsende Mittelschicht großes Umsatzpotenzial für deutsche Konsumgüter. Seit 2014
können Produkte hierbei „eins zu eins“ eingeführt werden. Das bedeutet, dass Produkte
ohne Zertifizierungen, Registrierung und Übersetzung der Verpackung online vertrieben
werden können, wodurch ein schneller Markteintritt erfolgen kann.
Dabei kommt dem Marketing eine Schlüsselrolle zu. Denn der digitale Vertrieb ist
weit mehr als die Platzierung der Produkte in einem Onlineshop. Zum Beispiel ist Social
Commerce, wie zum Beispiel der Absatz über Plattformen wie Douyin (das Pendant zu
TikTok) oder WeChat, ein wichtiger Umsatztreiber. Schließlich suchen die Zielgruppen
vor allem hier nach neuen Produkten oder lassen sich durch Key Opinion Leaders
beziehungsweise Influencern für einen Produktkauf motivieren.
Wie Abb. 24.3 zeigt, gibt es einige Familienunternehmen, die durch unterschiedliche
Ansätze, eine Internationalisierung verfolgen. Dabei gibt es unter anderem auch B2B-
Familienunternehmen, die digitale Vertriebswege schon heute nutzen.
So sieht zum Beispiel Würth seine Stärke in der Dezentralisierung bei dem zukünftig
das E-Business noch stärker ausgebaut werden soll, um einen Multi-Channel-Ver-
trieb auszubauen. Immerhin erhöhte sich der E-Business-Umsatz 2019 auf 18,3 % des
Konzernumsatzes (Würth 2020). Im B2C-Markt kann Richemont als ein Paradebeispiel
für den Onlineverkauf gesehen werden. Die familiengeführte Gruppe ermöglicht es ihren
Maisons und Geschäften, international zu wachsen und gleichzeitig Ihrem Erbe treu zu
bleiben. (Abb. 24.4).
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 195

Übergordnete Wie kann ein Familienunternehmen die Internationalisierung durch Best Practices
verbessern?
Frage

Es bestehen Chancen für

Die Märkte ausserhalb
FB Die Digitalisierung bietet
Haupt Europas FB hat noch Potentiale
(Kriterium: % Umsatz weitere Potentiale
Hypothese bieten der Anpassung
ausserhalb der Internationalisierung
Wachstumspotentiale
DACH Regioin)

Beispiele best practices: Beispiele:

Allgemein und spez. Branchen- Best Practice Beispiele
- Ein Vorstnadsmitglied für ROW B2C: Amazon, Netflix, Alibaba,
segmente - Middle East
(business outside Europe and the Microsoft, Apple, IKEA
Erforderlicher - Africa
Americas) B2B: IBM, Cisco, Dell, SAP
B2B industries - Asia
Nachweis zum (e.g. IT, automotive suppliers, - Australia
- Tochtergesellschaften in ROW,
die von Bedeutung sind Status von FBs
Beleg machine building, wholesale)
- Regelmässige Investitionen in B2C: Otto, Swatch, BMW,
Established own company in
mergers, acquisitions and alliances Bertelsmann,
der Hypothese B2C industries United Arab Emirates - new
in ROW Swarovski, Richemont
(e.g. consumer goods, food & opportunity after
- Long-term Geschäftsbeziehungen in B2B: Krones AG, DATEV,
beverages, retail) regulatory change in 12/2020
joint ventures mit local distributers Schindler, Benteler

Abb. 24.4   Potenziale durch Internationalisierung. (Quelle: Vortrag Prof. Dr. A. Vizjak, Uni-
versität Eichstätt 2021)

Insgesamt zeigt sich, dass viele Familienunternehmen aus der DACH-Region noch
nicht das volle Potenzial der Internationalisierung nutzen. Daher sollten sie flexibel und
aufgeschlossen sein sowie sich auf Veränderungen einlassen, um in einem globalen,
disruptiven und intensiven Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben. Aber auch für die
Generierung von weiteren Umsatzpotenzialen zeigen die Kontinente Asien, Afrika und
Ozeanien attraktive Wachstumsmöglichkeiten. Benchmarks wie Krones oder Würth
zeigen dabei, wie wichtig diese Märkte zum Wachsen sind, besonders während der
Corona Krise. Durch den Anstieg der Mittelklasse in den Schwellen- und Entwicklungs-
ländern sowie auf die Urbanisierung in Afrika und Asien zeigen diese Märkte aber vor
allem langfristig Potenzial. Jedoch ist der Entwicklungsstand von bestimmten ROW-
Ländern (bspw. in Bezug auf die Urbanisierung) für manche Familienunternehmen noch
zu gering und bietet so derzeit noch keine attraktiven Wachstumspotenziale. Dennoch
sollten wichtige Entwicklungen in den jeweiligen Wachstumsmärkten beobachtet
werden, um ggf. First Mover Advantages realisieren zu können.
Bei Familienunternehmen besteht organisatorisch noch Potenzial, sich an die Inter-
nationalisierung anzupassen. Grundsätzlich müssen für die Internationalisierung
auch interne Strukturen angepasst werden. Da viele Familienunternehmen Schwach-
stellen in Bezug auf deren internationale Präsenz durch M&A, Joint Ventures und
Allianzen in ROW aufweisen und z. T. Prozesse nicht weltweit homogenisiert sind. Die
organisatorische Aufstellung ist jedoch abhängig von den zu internationalisierenden
und relevanten Märkten. Es gibt keine „One fits all“-Lösung. Je nach Geschäftsmodell
können auf operativer und strategischer Ebene entscheidende Anpassungen zur Unter-
stützung der Internationalisierung insbesondere in ROW-Länder durchgeführt werden.
Dabei kann vor allem die Digitalisierung im eigenen Unternehmen zu einem
wichtigen Katalysator für die Veränderungen der Internationalisierung werden. Jedes
196 A. Vizjak und M. Margreiter

Familienunternehmen muss dabei unter Berücksichtigung der eigenen Unternehmens-

kultur eine eigene Lösung finden, sich organisatorisch aufzustellen. Hierbei kann es auch
empfehlenswert sein, ein Joint Venture mit ausländischen Familienunternehmen oder
Handelspartnern einzugehen.
Je nach Geschäftsmodell eignen sich zudem digitale Vertriebswege, um kostengünstig
ins Ausland zu expandieren. Dabei lassen sich sogar bei einigen B2B-Unternehmen eine
Multi-Channel-Strategie verfolgen. B2B-Unternehmen können digitale Vertriebswege,
wie z. B. einen Konfigurator nutzen. Jedoch abhängig von dem verkauften Produkt bzw.
Service befähigt die Digitalisierung nur sehr bedingt zur Internationalisierung. B2C-
Unternehmen können insbesondere von digitalisierten Vertriebswegen profitieren und
sich dementsprechend schnell internationalisieren. Besonders für deutsche Konsum-
güter zeigen sich attraktive Internationalisierungsmöglichkeiten im digitalen Vertrieb,
denn dadurch können Kosten gesenkt (z. B. Reisekosten) und die Komplexität oftmals
reduziert werden. Jedoch sollten regionale Trends, wie Social-Commerce in Asien,
berücksichtigt werden, da diese einen sehr hohen Stellenwert aufweisen. Zusammen-
fassend können Familienunternehmen vor allem von jenen lernen, die einen hohen Inter-
nationalisierungsgrad aufweisen, und bewährte Strategien adaptieren.

Literatur

Daft, R. L. (2010). Organization Theory and Design. South-Western Cengage Learning.

Hella (2020). Geschäftsbericht 2019/2020. [Link]
global/2020.08.14_HELLA_Geschaeftsbericht_2019-2020_geschuetzt.pdf. Letzter Zugriff am
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Krones (2021). Krones AG Geschäftsbericht 2020. [Link]
GB_2020_Konzern_d.pdf. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
PwC (2012). Die Zukunft von Familienunternehmen – der Kern der Wirtschaft. [Link]
de/de/pdf/2012/november/die-zukunft-von-familienunternehmen-der-kern-der-wirtschaft.
Letzter Zugriff am 19.07.2022.
PwC (2018). Transforming family businesses. Driving change for long-term success. https://
[Link]/sg/en/publications/[Link]. Letzter Zugriff am
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[Link]/de/mittelstand/[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Simon, H. (2012). Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien
unbekannter Weltmarktführer. Campus.
Würth (2020). Würth Geschäftsbericht 2019. [Link]
[Link]äftsbericht 2019. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Prof. Dr. Andrej Vizjak  leitet an der WFI Universität Eichstätt-Ingolstadt das Institut für
Familienunternehmen. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung als Berater, Partner und Geschäfts-
führer von Kearney und PwC. Zusätzliche Erfahrung mit Familienunternehmen sammelte er u. a.
24  Internationalisierung und Digitalisierung als Wachstumspfad … 197

als Executive Vice President von Bertelsmann sowie Beirat und selbständiger Berater von Conrad
Electronic.

Mathias Margreiter  war von 2002 bis 2022 als Finanzvorstand Mitglied des Executive Board
der Swarovski Crystal Business Unit. Auch nach seinem Ausscheiden ist er dem Tiroler Familien-
unternehmen als Mitglied des Verwaltungsrates erhalten geblieben.
Identifizierung „shiftender“
Kundennachfrage und Megatrends: 25
Nachhaltiges Wachstum durch den Fokus
auf den Kunden

Victor Graf Dijon de Monteton und Mathias Margreiter

Auch bei Familienunternehmen besteht bisweilen die Neigung, gefördert durch ver-
gangene Erfolge, ein wenig zu produktionslastig zu sein. Da wird immer noch gerne
hauptsächlich in „Bricks and Mortar“ investiert – Kapazitäten erweitert und Fabriken
gebaut. Natürlich sind viele Familienunternehmen auf Basis einer Erfindung oder
technologischer Entwicklung entstanden. Was aber wollen die Kunden von heute oder
morgen? Was will die nächste Generation, wenn die Baby-Boomer abtreten? Zwar hat
die Family Business Review 2011 eine Ausgabe dem Thema Kundenorientierung und
Marken gewidmet – aber in der Praxis ist das Thema nicht gelöst. Eine Ausnahme stellt
die Storck KG dar. Hier ist es schon lange ein Mantra, den Konsumenten in den Mittel-
punkt der Überlegungen zu stellen und auch klar zwischen Konsumenten und Handels-
kunden zu differenzieren. Storck ist mit seinen Marken Nimm 2, Merci, Werthers Echte
und Toffifee in über 100 Ländern vertreten: Mit drei Produktions- und Verwaltungsstand-
orten in Deutschland, darunter dem Geschäftssitz in Berlin, sowie 21 weiteren inter-
nationalen Vertriebsstandorten ist Storck nah bei Partnern und Konsumenten und kann
flexibel auf regionale Bedürfnisse reagieren. Eine Segmentierung anhand von Kriterien,
die über rein demographische hinausgehen, ist ebenfalls üblich.
Bei vielen anderen Unternehmen ist das Produktmanagement hingegen nach
Produktionskategorien gegliedert oder nach Marken. Dabei sagen wir doch den

V. de Monteton (*) 
Schindellegi, Schwyz, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]
M. Margreiter 
Herrliberg, Zürich, Schweiz

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 199
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
200 V. de Monteton und M. Margreiter

Familienunternehmen Langfristigkeit, Qualitätsorientierung und einen positiven Ein-

fluss auf die „Brand Equity“ nach (Aaker 1991). Und dieser Zusammenhang muss uns
interessieren, da dieser sich auf das Unternehmensergebnis und die Bewertung auswirkt.
Ein Beispiel für einen echten kundenorientierten Visionär könnte die Familie Hayek
darstellen, bestimmende Kraft der Swatch-Gruppe mit ihren Marken Smart, Swatch und
der Kultmarke Omega. Vor allem Nicolas George Hayek war es, dem die Revitalisierung
der Marke und weltweite Anerkennung der Kunden zu verdanken war. Hayek hat bereits
sehr früh den Fokus auf Kunden als Erfolgsfaktor erkannt: Hayeks Vision war es, das
historische Erbe der Schweizer Uhrenindustrie zu bewahren. In nur fünf Jahren gelang es
ihm, ein Unternehmen mit einer ungewissen wirtschaftlichen Zukunft zum profitabelsten
Uhrenhersteller der Welt zu machen. Es folgen zahlreiche Errungenschaften für das
Unternehmen, wie z. B. technische – die erste praktische neue Uhrenhemmung der
Branche, die Co-Axial Hemmung –, aber auch eine kulturelle Präsenz in berühmten
Filmen wie James Bond und schließlich der Verkaufserfolg mit der Eröffnung eines
Flagship Stores in Zürich im Jahr 2000, gefolgt von der Eröffnung von 300 OMEGA-
Läden auf der ganzen Welt in den renommiertesten Einzelhandelsadressen. Ursprünglich
war er von einer Gruppe von Bankern gebeten worden, die Liquidation von ASUG und
SSIH zu beaufsichtigen. Die beiden Schweizer Uhrenfirmen hatten durch den ständigen
Druck der japanischen Uhrenhersteller hohe Verluste erlitten. Hayek hatte andere Pläne
und Überzeugungen. Er glaubte, dass die Schweizer Uhrenindustrie nach einer paar-
weisen Restrukturierung und Neupositionierung der verschiedenen Marken immer noch
auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig sein könnte. Hayek wollte das Unternehmen
wiederbeleben und sicherstellen, dass es die Qualitäten wiedererlangt, die Louis Brand
und seine Söhne anstrebten: eine qualitativ hochwertige, präzise und genaue Uhr mit
weltweiter Anerkennung. Um dieses Ziel zu erreichen, musste das Unternehmen einige
Veränderungen durchlaufen, aber nicht auf kurze Sicht. Stattdessen war die Vision von
Hayek auf lange Sicht angelegt. Mit Nicolas Hayek waren alle erforderlichen Qualitäten
vorhanden: motivierte Manager, die sich der Firma (dem Konzern) widmeten und eine
längere Betriebszugehörigkeit hatten, die eine langfristige Investition darstellten. Bis
heute erkennt Omega an, dass die Person, die den wichtigsten Einfluss auf die Firma
hatte, Hayek war, und seine Kundenfokussierung der Grund dafür war (Bottger, P. 2010;
Omega 2022; Prestige 2005; Swatch 2010). Leider hat die Swatch Group in den ver-
gangenen 10 Jahren gegenüber den Mitbewerbern (z. B. Rolex, Audemar Piguet, Patek)
viel an Boden verloren. Wieder muss das Unternehmen sich neu erfinden. Auch hierbei
muss sicherlich der Konsument wieder im Mittelpunkt stehen.
„Wenn ich Menschen gefragt hätte was sie wollen, dann hätten sie gesagt: schnellere
Pferde (Quote Investigator 2011).“1 Dieser Henry Ford zugeschriebene Satz ist wohl
einer der am meisten diskutierten, wenn es um die Frage geht: Weiß der Konsument

1 Laut Quote Investigator ist nach aktuellem Wissensstand eher davon auszugehen, dass Henry
Ford selbst dieses Zitat nie getätigt hat und viel mehr Kundenfokus als wichtig empfand.
25  Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends … 201

eigentlich was er will, und wenn ja: kann er das richtig kommunizieren? Oder sollte
ein Unternehmen mehr auf sich selbst hören, weil es ohnehin viel besser weiß welche
Innovationen eigentlich benötigt werden?2
Familienunternehmen weisen in Bezug auf diese Aussage einige bemerkenswerte
Eigenschaften auf. Aufgrund ihrer langen Lebensdauer, der Weitergabe von Wissen über
viele Generationen und des tiefen historischen Verständnisses von Industrie, Wettbewerb
und Produkten können sie Meister der „Innovation durch Tradition“ (De Massis et al.
2016) sein. Genau diese Stärke kann Familienunternehmen aber auch zum Verhängnis
werden, wenn sie nämlich zu produktorientiert agieren und den Kunden aus dem Fokus
verlieren. Dies ist letztlich auch Henry Ford passiert, als er darauf beharrte, dass die
Kunden nur ein schwarzes Ford Model T kaufen konnten, sich die Kundenwünsche aber
hin zu mehr Vielfalt weiterentwickelt hatten. Die Konsequenz waren Marktanteilsver-
luste.
Auch unter den Familienunternehmen insbesondere in der DACH-Region finden
sich viele Hidden Champions, deren Erfolg traditionell auf einer starken Produkt-
oder Technologieorientierung basiert. Eine typische Gefahr besteht hierbei im
„Overengineering“, d. h. der Entwicklung von Produkten mit (teuren) Eigenschaften,
für die der Kunde aber nicht bereit ist zu bezahlen, weil er keinen Nutzen darin sieht.
Gefährlich wird es für Familienunternehmen aber auch dann, wenn der Fokus auf interne
Themen wie z. B. Nachfolgefragen gelegt wird, und dabei die Veränderung des Kunden
am Unternehmen vorbeigeht.
Erfolgreiche CEOs (und CMOs) im 21. Jahrhundert haben diesen Gefahren einen
Riegel vorgeschoben. Der Name dieses Riegels lautet Kundenzentrierung (eng:
Consumer Centricity). Jeff Bezos, Gründer und CEO von Amazon, hat vor nicht langer
Zeit deutlich gemacht, wieso das in Zeiten von Internet und Digitalisierung so wichtig
ist: „Wenn du Kunden in der physischen Welt unglücklich gemacht hast, dann haben sie
das an sechs Freunde erzählt. Wenn du Kunden im Internet unzufrieden machst, dann
erzählen sie es 6000 Freunden“ (Newman 2015).
Nun hat nicht jedes Unternehmen zwangsläufig einen Jeff Bezos (oder Elon Musk
oder Steve Jobs) an der Spitze, aber jedes Unternehmen kann Kundenzentrierung als
Kernelement seiner Strategie aufnehmen. Gerade für Familienunternehmen, welche oft
in der Digitalisierung etwas hinterherhinken (Ceipek et al. 2021), ist es daher zentral, vor
allem von Start-ups zu lernen. Vor allem Vorreiter aus der Softwareentwicklung haben
Kundenzentrierung und die dazugehörige Segmentierung als maßgeblichen Erfolgs-
faktor ab Stunde null definiert: Meituan, eine chinesische Plattform für Dienstleistungen,
Smokeball als Anbieter von Software für den Rechtsbereich, oder Blendle als digitale
Journalismus-Plattform (Morgan 2020).

2 Ford ist eines der größten und bekanntesten Familienunternehmen der Welt. Noch heute behält
die Ford-Familie die größte Stimmkraft im nun börsennotierten Konzern.
202 V. de Monteton und M. Margreiter

Was ist Kundenzentrierung und warum ist sie sinnvoll?

Im weiteren strategischen Sinne bedeutet Kundenzentrierung, alle strategischen Über-

legungen vom Konsumenten denkend zu beginnen. Kundenzentrierung geht Hand in
Hand mit einer Kultur der Kundenobsession, welche über alle Hierarchieebenen und
Funktionen hinweg gelebt und weiterentwickelt wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei,
dass vor allem auch jene Funktionen kundenzentriert agieren, welche traditionell weit
vom Kunden entfernt sind.
Der erste Schritt für ein kundenzentriertes Unternehmen muss es sein, zu verstehen,
wer der eigentliche Kunde ist: der direkte Kunde oder der finale Endverbraucher. Ist es
beim Autozulieferer der OEM oder der Autokäufer? Ist es beim Hersteller von Schnell-
drehern (FMCG) der Handel (stationär oder online) oder der Endkunde? Ist der tat-
sächliche Endkunde der Käufer oder ein anderes Haushaltsmitglied als Verbraucher?
Im zweiten Schritt ist eine sowohl präzise als auch flexible Kundensegmentierung
entscheidend. Dabei sprechen wir heute aber nicht mehr von rein demografischen
Merkmalen von Konsumenten, sondern viel mehr vom Einbezug komplexer Muster von
Verhalten und Bedürfnissen. Das „Wann, Wo, Was, Warum“ spielt somit heute genauso
stark eine Rolle wie nur das „Wer“. Ein weiteres wichtiges Element darin ist es, den
Konsumenten in Form von einer Kundenreise zu verstehen (eng: Consumer Journey).
Dabei ist es wichtig jeden Schritt im Konsumentenverhalten vom Bewusstsein über die
Marke, den Kauf bis hin zur Loyalität genau zu kennen.
Ultimativ ermöglicht das Verständnis der Konsumenten und deren Reise das Kunden-
erlebnis aktiv zu managen und positiv zu beeinflussen. Die Erfahrung des Kunden im
Online-Shop oder mit dem Kundenservice wird also von der „Black-Box“ zu einem
„360 Grad-kontrollierten“ Phänomen. Darüber hinaus erreichen laut einem kürzlich
erschienenen Forbes Artikel Unternehmen mit überlegener Kundenerfahrung 5–7-mal
höhere Umsätze als ihre Wettbewerber (Morgan 2020), und deshalb sehen auch 73 %
von Unternehmen Kundenerlebnisse als strategische Priorität an (Forrester 2015).
Eine Analyse der Unternehmensberatung Kearney hat ebenso bestätigt, dass Kunden-
zentrierung das EBIT-Resultat um 10 bis 17 % verbessern kann.3 (Abb. 25.1).

Welche Herausforderungen gibt es?

Trotz der scheinbar positiven Korrelation zwischen größerer Kundenzentrierung und

Unternehmenserfolg haben viele (vor allem traditionelle) Unternehmen heute immer
noch Schwierigkeiten, mit den Amazons dieser Welt mitzuhalten. Laut CMO Council
sind nur 10 % der Senior Marketeers heute der Meinung, dass ihr Unternehmen wirklich

3 
Analyse basierend auf Ergebnisanalyse von EBIT im gewichteten Durchschnitt aus Jahres-
berichten von Nike, P&G, BAT, Altria, Diageo und Heineken.
25  Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends … 203

1 2 3
Kundensegmentierung Kundenreise Kundenerlebnis

Wer
Bewusstsein „Black Box“
Was

Wann
Kauf

Wo 360°
Kontrolle
Loyalität
Warum

Source: Kearney

Abb. 25.1   Der Weg zum Kundenerlebnis. (Quelle: Kearney.)

in der Lage ist Kunden zu verstehen (CMO 2018). Wieso ist das unter anderem immer
noch so?

• Top Management: Kundenzentrierung beginnt ganz oben in der Organisation, trotz-

dem haben aber „nur“ 10 % der Fortune 500-Firmen einen „Chief Customer Officer“
(Pramani 2020).
• Kennzahlen: Die meisten KPIs bleiben fokussiert auf Produkte und den Wettbewerb,
der Konsument wird kaum beachtet.
• Zeit: Meist ist Konsumentenforschung statisch und langsam, und bis Ergebnisse das
Management erreichen, sind sie schon wieder veraltet.
• Supply-Funktionen: Das Wissen über den Endkonsumenten kommt in vielen
Funktionen nicht an, speziell wenn sie weiter vom Konsumenten weg sind.
• Ad Sustainability: Das Thema Sustainability (CSR, EGS, etc.) hat gerade in den ver-
gangenen Jahren viel an Bedeutung gewonnen. Persönlich haben wir die Erfahrung
gemacht, dass Familienunternehmungen oftmals Sustainability in ihren Werten bzw.
ihrer DNA verankert haben. Nach dem Motto „Tue Gutes und sprich nicht darüber“
hat man diese Bemühungen nicht kommuniziert bzw. mit Kundenbedürfnissen in
204 V. de Monteton und M. Margreiter

Verbindung gebracht. Gerade für die jungen Generationen ist Sustainability aber ein
„Must Have“.
• Ad Digitalisierung: Aufgrund der über Jahrzehnte gepflegten direkten Beziehungen
mit den Kunden haben Familienunternehmungen oftmals die Macht und das Potenzial
der Digitalisierung bei der Kundenorientierung unterschätzt. Wie bereits erwähnt,
bieten die neuen digitalen Technologien (i.e. Internet, Social Media, etc.) viele
Opportunitäten aber auch Gefahren. Neben der „360 Grad“-Kontrolle bieten gerade
Advanced Analytics im Kundenbereich viele Chancen, die man oft unterschätzt.

Von der Produktzentrierung zu Kundenzentrierung

Wie eingangs erwähnt, ist eine starke Datenbasis zum Verständnis vom Konsumenten
grundlegend. Viele Unternehmen sind heute schon exzellent darin, die Leistung der
eigenen Produkte gegenüber dem Wettbewerb genauestens zu überwachen. Diese
Mentalität von Produkt-KPIs muss übergehen in Konsumenten-KPIs, und zwar entlang
von Segmenten, Kundenreisen und Kundenerlebnissen.
Hierbei sei auch gesagt, dass für jedes Unternehmen und Industrie die Relevanz der
sogenannten W-Fragen variiert. Ist bei manchen das „Wo“, der Ort des Konsums, ent-
scheidend, ist für andere der soziale Kontext noch viel wichtiger. Die „Wo-Frage“ könnte
für die Konsumenten eines Bierbrauers eine entscheidende Rolle spielen als Teil der
Segmentierung, ob in der Bar oder zu Hause. Die „Wann-Frage“ ist hingegen für einen
Snackhersteller zentral: Ist der Konsument auf der Suche nach einem gesunden Früh-
stücksersatz oder soll es eine Süßigkeit am Nachmittag sein? Dies beschreibt die Not-
wendigkeit, nicht in eindimensionalen demographischen Schubladen zu denken, sondern
in Nachfragekarten (eng: Consumer Demand Maps), welche die verschiedenen Bedürf-
nisse des Kunden mit der Segmentierung verknüpfen.
Besonders wichtig ist es dabei, eine dynamische Segmentierung aufzubauen. Viel zu
oft sind Ergebnisse von Konsumentenforschung veraltet, und zwischen der klassischen
Erhebung mit Fragebögen bis zur finalen Auswertung vergehen viele Monate. Wenn die
Corona-Pandemie uns aber eines gelehrt hat, dann, dass Fragebögen, die vor dem Aus-
bruch der Pandemie im Feld waren, schon Tage nach dem Ausbruch einfach nicht mehr
gültig waren. Deshalb sind dynamische Methoden wie digitales Profiling zu bevorzugen,
wo Echtzeitdaten vom Konsumenten über verschiedenen Kanälen hinweg zwischen
Herstellern und Händlern geteilt und verarbeitet werden. Eine intelligente Integration
von CRM-Systemen mit sauberer Datenspeicherung und -verarbeitung in einem
sogenannten Data Lake sind hierfür Grundvoraussetzung.
Neben der starken Datenbasis gibt es zwei besonders wichtige organisationale
Erfolgsfaktoren in der Transformation von der Produkt- zur Kundenzentrierung. Zuerst
gilt es die Unternehmensstruktur und -führung (eng: Corporate Governance) anzupassen.
Dedizierte Funktionen, welche den Konsumenten im Fokus haben, eine Führungsmann-
schaft mit klarem Bekenntnis zu Kundenzentrierung und die richtigen kundenzentrierten
25  Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends … 205

Kennzahlen und daran geknüpften Anreize sind zentral. In weiterer Folge ist Change-
Management, gepaart mit starker Kommunikation, ein essenzieller Begleiter für eine
schnelle und erfolgreiche Transformation.

Von der Kundenzentrierung zur strategischen Umsetzung

Hat ein Unternehmen einige der Grundvoraussetzungen für Kundenzentrierung erfüllt,

dann steht noch ein wichtiger Schritt aus: Konsumentenwissen als die wichtigste Grund-
lage für den Strategieprozess, um konkrete Handlungen ableiten zu können: für Marken,
Märkte und Kategorien.
Grob gesagt geht es um einen Perspektivenwechsel: Die Aussage „Brand X hat
Marktanteile gegenüber Wettbewerber Y verloren, was machen wir nun?“ repräsentiert
dabei die traditionelle Denkweise. Ein kundenzentriertes Strategiestatement würde hin-
gegen so klingen: „Wir haben bei Consumer Z Marktanteile verloren, wir kennen das
Problem in der Kundenreise, lasst uns das Kundenerlebnis verbessern.“
Hierzu ein Beispiel: Ein Unternehmen lebte eine äußerst produktzentrierte Kultur.
Das Messen von Kennzahlen auf Produkt- und Markenniveau war allgegenwärtig, das
Verständnis vom Kunden jedoch gering. Ziel eines Transformationsprogrammes war es,
die globale Marken-Portfoliostrategie neu zu definieren, und zwar zu 100 % kunden-
zentriert. Als zentrales Gerüst für die Strategie diente eine Nachfragekarte wie in
Abb. 25.2 gezeigt.
Basierend auf dieser Ansicht konnte definiert werden, wo die zukünftige Nachfrage in
Bezug auf Kaufgelegenheiten und Kaufmission liegt, und wie geeignet das Portfolio war,
um diese Nachfrage zu adressieren.
Dieser Abgleich erlaubte in weiterer Folge zu definieren, wie sich das Produkt-
portfolio in Zukunft entwickeln muss, und welche Marke welche Rolle im Portfolio
spielen soll. Von groben strategischen Stoßrichtungen (Abb. 25.3) hin zu sehr spezi-
fischen strategischen Initiativen war dieses Methode Grundlage für eine vollumfäng-
liche Portfolio-Strategie, zu 100 % vom Kunden ausgehend. Global beginnend konnten
somit Umsatzpotenziale über fünf Jahre im Umfang von $ 9 Mrd. identifiziert werden.
In der lokalen Anpassung und Umsetzung der globalen Strategie mit mehr als 100
Märkten konnten in weiterer Folge Wachstumspotenziale von bis zu 5–7 % pro Markt
über fünf Jahre identifiziert werden. Hierbei ist zu betonen das es sich dabei um
Potenziale handelt, und unsere Erfahrung zeigt, dass eine erfolgreiche Strategie nur mit
gelungenerer Transformation (siehe Führung und Change-Management) diese Potenziale
auch realisieren kann.
Ca. 90 % aller Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind heute
Familienunternehmen, ein elementarer Bestandteil dieser Volkswirtschaften. Viele
von ihnen sind Kleinst- und Kleinunternehmen, welche durch ihre Größe im Regelfall
ohnehin nahe am Kunden dran sind. Vor allem für die größeren Familienunternehmen,
206 V. de Monteton und M. Margreiter

Nachfragekarte
Volumen1, Marktanteile2 und strategische Richtung
Kundennachfrage-
karte
Am Beispiel von
Schokolade

Leerraum Starke Position Durchschnittliche Position Starke Position

Wöchenticher
Lebensmittel-
einkauf
! ! !

Überschneidung
Investieren Verteidigen Verteidigen
verringern
Schwache Position Starke Position Schwache Position Schwache Position
Kaufmission

Spontankauf
!

Beobachten Verteidigen Investieren Beobachten

Geschenke- Schwache Position Überschneidung Durchschnittliche Position Starke Position

kauf

! !

Überschneidung
Beobachten Verteidigen Verteidigen
verringern

Hunger Verschenken Gönnen Genuss mit

unterdrücken anderen

Kaufgelegenheit
Marke 1 Marke 3 Konkurrent 2 ! Strategische Kundenpriorisierungszone
Marke 2 Konkurrent 1 Konkurrent 3
Anmerkung: 1. Größe der Blasen im Diagramm spiegeln das Gesamtvolumen in der Schnittmenge;
2. Das Kreisdiagramm zeigt den Marktanteil der Marken pro Schnittmenge; Quelle: Kearney

Abb. 25.2   Nachfragekarte mit Kaufmission und Kaufgelegenheit. (Quelle: Kearney)

welche vermehrt in Generationennachfolgeprozessen eintreten, wird es aber ent-

scheidend sein, sich noch stärker auf den Kunden zu fokussieren. Start-ups, aber auch
große professionell agierende nicht familiengeführte Unternehmen verstehen die Not-
wendigkeit von Kundenzentrierung. Damit Familienunternehmen auch weiterhin eine
so deutliche Rolle in unserer Wirtschaft spielen, müssen auch diese Kundenzentrierung
als zentrales Element in ihre Strategie aufnehmen und umsetzen. Anregungen für diesen
Weg gibt es zuhauf: Treten Sie in den Dialog mit unseren Experten ein.
25  Identifizierung „shiftender“ Kundennachfrage und Megatrends … 207

Nachfragekarte
Zukünftige Markenpositionierung
Kundennachfrage-
karte
Am Beispiel von
Schokolade

Wöchentlicher
Lebensmittel-
einkauf

Marke 1
Kaufmission

Spontankauf

Marke 3

Geschenke- Marke 2
kauf

Führende Marke im Unternehmen mit

globaler Reichweite, großer
Anziehungskraft und der Ambition globaler
Marktführer zu sein

Hunger Verschenken Gönnen Genuss mit

unterdrücken anderen

Kaufgelegenheit

Anmerkung: 1. Größe der Blasen im Diagramm spiegeln das Gesamtvolumen in der Schnittmenge;
2. Das Kreisdiagramm zeigt den Marktanteil der Marken pro Schnittmenge; Quelle: Kearney

Abb. 25.3   Nachfragekarte und strategische Stoßrichtung für Marken. (Quelle: Kearney.)

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archive/2010/nicolas-g-hayek-1928-2010. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Victor Graf Dijon von Monteton  startete seine Karriere als freiberuflicher Pianist und Dirigent,
bevor er in die Unternehmensberatung einstieg. Bei Kearney leitet er das Konsumgütergeschäft
in der Schweiz und den Personal Care Sektor in Europa. Hier verantwortet er komplexe Trans-
formationsprogramme für seine Klienten im Bereich Digital und Wachstum.

Mathias Margreiter  war von 2002 bis 2022 als Finanzvorstand Mitglied des Executive Board
der Swarovski Crystal Business Unit. Auch nach seinem Ausscheiden ist er dem Tiroler Familien-
unternehmen als Mitglied des Verwaltungsrates erhalten geblieben.
Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil
und nachhaltige Finanzinstrumente 26
zur Working Capital Finanzierung (ESG-
linked)

André Wehrhahn

Das Thema Nachhaltigkeit ist mittlerweile in fast allen Unternehmen angekommen.

Zunächst oft wahrgenommen als Kundenwunsch, der bestmöglich bedient werden
sollte, oder als freiwillige Selbstverpflichtung, ist Nachhaltigkeit mittlerweile in vielen
Industrien ein existenzielles Thema geworden. Existenziell deshalb, weil Nachhaltig-
keitsstandards nicht mehr nur Wettbewerbsvorteile bieten, sondern die Grundvoraus-
setzung für die Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen sind – oder um den Zuschlag
für Lieferaufträge zu bekommen.
In der Automobilindustrie geben mittlerweile zahlreiche OEMs den Druck, nach-
haltiger zu produzieren, an ihre Lieferanten weiter. Oft sind davon mittelständische
Familienunternehmen betroffen, die gezwungen sind, sehr schnell darauf zu reagieren.
Während die größeren oder börsennotierten Unternehmen schon seit Jahren dazu ver-
pflichtet sind, umfangreiche Nachhaltigkeitsberichte zu erstellen und diese mit belast-
baren Daten zu füllen, müssen die kleineren und mittelgroßen Unternehmen das Thema
Nachhaltigkeit für sich selbst entwickeln, um überhaupt noch am Markt bestehen zu
können.
Erschwerend hinzu kommt, dass oft in Unternehmen ein falsches Bild über die eigene
Leistungsfähigkeit zum Thema Nachhaltigkeit existiert: „Wie nehmen dieses Thema sehr
ernst und verfolgen es bereits seit Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten!“; „Wir haben
erst letztes Jahr X Millionen Euro für eine Photovoltaik Anlage ausgegeben!“; „Wir
haben den gesamten Produktionsstandort auf Ökostrom umgestellt!“ – Alles schön und

A. Wehrhahn () 
Fulda, Hesse, Deutschland
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 209
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
210 A. Wehrhahn

gut und sicherlich ein Anfang, aber Nachhaltigkeit geht viel tiefer, muss strukturiert
gestaltet werden und hat, anders als oft angenommen, nicht nur einen ökologischen
Aspekt.
Nachhaltig leistungsfähig zu sein, bedeutet für Unternehmen grundsätzlich, die drei
Säulen sinnvoll und vor allem messbar abzubilden (Abb. 26.1).
Bei der ökologischen Performance, also der ersten Säule der Nachhaltigkeit,
fokussieren sich Unternehmen z. B. auf die Messung und Optimierung ihres CO2-
Fußabdruckes, nutzen Rohstoffe aus nachhaltigen Quellen mit entsprechender Zerti-
fizierung (bei Holz z. B. FSC oder PEFC) und lassen ihre Produkte wiederum nach
Ökologie-Standards zertifizieren. Auch eine Zertifizierung nach ISO 14001 (Umwelt-
management) und ISO 50001 (Energiemanagement) sind Maßnahmen, um die öko-
logische Performance zu stützen.
Bei der zweiten Säule der Nachhaltigkeit, der ökonomischen Performance, richten
sich mittlerweile sehr viele Unternehmen an der ISO 9001 aus, mit dem Fokus auf
qualitative Messgrößen.
Mit der dritten Säule, der sozialen Performance, fokussieren sich Unternehmen auf
gemeinnützige Projekte, auf Lieferantenaudits oder verpflichten sich mit einer Sozial-
charta auf weltweit gültige Grundsätze der Beschäftigung (z. B. keine Diskriminierung,
keine Kinderarbeit, angemessene Löhne und Arbeitszeiten, Arbeitssicherheit, Achtung
der Vereinigungsfreiheit, etc.).
Diese sind nur Auszüge aus einer Fülle von Möglichkeiten, wie Unternehmen das
Thema Nachhaltigkeit intern entwickeln können. Um daraus einen wirklichen Nutzen zu
generieren, müssen all diese Maßnahmen und Aktivitäten nach innen und außen sichtbar
gemacht werden.
Dazu dient letztendlich die Nachhaltigkeitsberichterstattung, ein jährliches Fact
Sheet, die verbindliche Vereinbarung und Einhaltung von Nachhaltigkeits-KPIs und
gegebenenfalls die Einbindung neutraler Dritter (z. B. NGOs, Gewerkschaften, etc.). Um

Abb. 26.1   Die drei Säulen der Nachhaltigkeit. (Quelle: Eigene Darstellung)

26  Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil und nachhaltige … 211

die Maßnahmen zu überprüfen und von neutraler Seite bewerten zu lassen, gibt es auch
die Möglichkeit sich einem externen ESG-Audit zu unterziehen.
Im Falle eines international agierenden Unternehmens setzt dies voraus, dass sämt-
liche Daten mit einer hohen Verlässlichkeit, auf jährlicher Basis und weltweit erfasst
werden. Dazu müssen alle Produktionsstandorte mit einbezogen werden, schließlich geht
es um die Identifikation umweltrelevanter Einflüsse und KPIs für die Unternehmens-
gruppe und nicht für eine einzelne Landesgesellschaft.
Dazu gehört die Datenerfassung zur Überwachung der CO2-Emissionen, der Ver-
wendung von Plastikverpackungen, dem Wasser- und Energieverbrauch, dem Müllauf-
kommen, um einige zu nennen – und das bezogen auf die produzierte Einheit. Dies ist
sehr aufwendig und stellt Unternehmen vor große Herausforderungen bei der Daten-
erfassung.
All diese beschriebenen Maßnahmen und Aktivitäten sollten Teil einer Unter-
nehmensstrategie und integraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein – und vom
Top-Management vorgelebt und nachgehalten werden. Verbesserung beim Thema Nach-
haltigkeit sind eine interdisziplinäre Aufgabe. Es ist nicht die alleinige Verantwortung
des CEO, CTO oder CFO – alle Unternehmensbereiche müssen eingebunden sein. Nur
wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann das Thema Nachhaltigkeit auch bei der
Unternehmensfinanzierung ein Element sein, um ein Unternehmen zu formen, das in
Bezug auf die Geschäftsaktivitäten glaubhaft nachhaltig agiert.

Unternehmensfinanzierung mit Nachhaltigkeitsaspekten

Green Bonds und staatliche Unterstützungen für die Umsetzung von Ökologieprojekten
gibt es schon länger. Was aber, wenn ein Unternehmen, die normale Geschäftstätigkeit
bzw. das Working Capital unter Nachhaltigkeitskriterien finanzieren möchte?
Bisher hatten Firmen die Möglichkeit, für Einzelprojekte mit Nachhaltigkeitszielen
Fördermittel oder Finanzierungen der EU, EU-Länder oder Bundesländer in Anspruch
zu nehmen. Ob diese Mittel gewährt werden, wird in der Regel vor allem durch das
Projekt selbst (Grundsatz: je nachhaltiger, desto größer die Chance auf Förderung oder
Finanzierung) und das Unternehmen, das beantragt, entschieden. Oft sind große Unter-
nehmen von jeglicher Unterstützung oder Förderung ausgeschlossen. (und viele Mittel-
standsunternehmen sind per Definition groß).
Eine Working Capital-Finanzierung ist kein Einzelprojekt oder eindeutig abgrenz-
bar, sondern dient der Finanzierung der normalen Geschäftstätigkeit des Unternehmens
während eines Geschäftsjahres. Dadurch qualifiziert es sich nicht für die gängigen
Förder- und Finanzierungstöpfe politischer Institutionen. Um dennoch eine Finanzierung
mit Nachhaltigkeitsbezug aufsetzen zu können, muss man die Betrachtungsweise
ändern. Nicht mehr der Zweck der Finanzierung, sondern das Gesamtunternehmen, das
finanzieren möchte, rückt in den Mittelpunkt der Nachhaltigkeitsbetrachtung.
212 A. Wehrhahn

Lösungen hierfür haben die Firmen Dürr AG und Faber-Castell AG entwickelt. Beide
Unternehmen haben 2019 bzw. 2020 Schuldscheine aufgelegt, die einen ESG-Link
haben. Beide Schuldscheine bekamen eine sehr gute Resonanz von den Investoren,
waren mehrfach überzeichnet und ermöglichten eine Refinanzierung des Working
Capitals zu vorher nie erreichten Konditionen. Im Fall der Faber-Castell AG sind auch
bilaterale Kreditlinien mit einem ESG-Link versehen worden.
Die Struktur eines Schuldscheins mit ESG-Link unterscheidet sich grundsätzlich
kaum von der eines normalen Schuldscheins. Während bei einer normalen Schuld-
scheinfinanzierung der Spread (Gewinnmarge) der Investoren in der Regel über die
Laufzeit gleichbleibt, kann dieser bei einem ESG-linked Schuldschein fluktuieren. Wo
das akzeptable Maß dieser Schwankungsbreite liegt, muss das zu finanzierende Unter-
nehmen selbst entscheiden. Es gilt, das Risiko, bei einer Verschlechterung des ESG
Ratings einen höheren Spread zu zahlen, gegen die Chance abzuwägen, bei einer Ver-
besserung des ESG-Ratings von niedrigeren Finanzierungskosten zu profitieren. Grund-
sätzlich ist der Mechanismus wie folgt:

• Verbessert sich das ESG-Rating um X Punkte, verringert sich der Spread um Y Basis-
punkte.
• Verschlechtert sich das ESG-Rating um X Punkte, erhöht sich der Spread um Y Basis-
punkte.

Bevor aber ein Unternehmen diesen Weg der grünen Finanzierung überhaupt beschreiten
kann, muss ein externes Audit-Unternehmen gefunden werden, dass ein ESG Rating
anbietet und zu dem finanzierenden Unternehmen passt.
Es macht wenig Sinn einen Anbieter zu wählen, der einen sehr aufwendigen
ESG-Audit durchführt, wenn auf der anderen Seite ein Unternehmen bei der ESG-
Datenerfassung noch nicht viel Erfahrung hat. Es gibt mittlerweile ESG-Audit-
Unternehmen, die besonders mittelständische Unternehmen im Fokus haben und einen
Prüfungskatalog verfolgen, der das Unternehmen nicht überfordert und trotzdem eine
ausreichend detaillierte Aussage bezüglich des ESG-Ratings macht. Am Rande wäre
noch zu erwähnen, dass sich das finanzierende Unternehmen sich genau anschauen
sollte, was das Rating-Unternehmen mit den erhobenen Daten machen darf. Oft sind
gerade mittelständische Familienunternehmen sehr daran interessiert, dass für sensible
Daten nicht an Dritte weitergegeben werden dürfen.
Sobald das Rating-Unternehmen ausgewählt ist, kann das erste ESG-Audit durch-
geführt werden. Das Ergebnis dieses Audits ist die Basismessgröße für die folgende
angestrebte Finanzierungsform mit ESG-Link. Dieses erste Audit ist aber auch ein Test
für das Unternehmen bezüglich der Verfügbarkeit und Belastbarkeit von Daten.
Sollte das Unternehmen zu der Erkenntnis gelangen, dass die Abfragen des Audits
und deren Beantwortung einen sehr großen internen Aufwand hervorrufen, muss das
Unternehmen sich die Frage stellen, ob nicht zunächst die Datenerhebung und Ver-
26  Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil und nachhaltige … 213

fügbarkeit verbessert werden sollte, bevor eine Verpflichtung zu einer jährlich wieder-
kehrenden Auditierung eingegangen wird.
Für den Fall, dass der erste ESG-Audit erfolgreich und mit einem vertretbaren Auf-
wand durchgeführt werden konnte, liegen die weiteren Schritte zur erfolgreichen
Finanzierung überwiegend in den Händen der Finanzabteilung eines Unternehmens.

Im Folgenden ein möglicher Ablauf:

1. Auswahl des ESG-Audit-Unternehmens und Durchführung des Erst-Audits

2. Auswahl der Finanzierungsform (Schuldschein, Bond, Revolver, etc.)
3. Ermittlung Finanzierungssumme, Definition Zeitschiene, Margenfenster
4. Kontaktaufnahme zu den Hausbanken, Auswahl des Lead Arrangeur
5. Entwicklung eines vorläufigen Termsheets
6. Herbeiführen einer internen Entscheidung zur Finanzierungsform
7. Entwicklung einer Investorenpräsentation mit dem Lead Arrangeur
8. Festlegung eines finalen Termsheets, Festlegung folgender Eckpunkte:
– Darlehensnehmerin
– Art der Finanzierung und Platzierung (Hausbankenkreis oder breiter)
– Status (nicht nachrangig, besichert/unbesichert
– Punktzahl des ESG-Erst-Audits
– Sustainability step up/step down
– Volumen
– Laufzeit
– Spread
– Kupon
– Verzinsung
– Dokumentation
– Übertragung
– Arrangeur
9. Festlegung des finalen Zeitablaufs:
-Start Vermarktungsphase
-Datum/Uhrzeit Investorenpräsentation
-Fristende für Kommentare zur Dokumentation
-Schließung Orderbuch
-Allokation der Tranchen
-Unterzeichnung, Dokumentation
-Valuta-Tag
Für die Schritte 1–9, also vom Zeitpunkt des ersten ESG Audits bis zum Valuta-Tag der
Finanzierung, können 4–6 Monaten angesetzt werden.
214 A. Wehrhahn

Eigentlich kann sich kaum ein Unternehmen diesem Trend entziehen, wie z. B.
Vaude zeigt. Wir empfehlen, sich einmal den Geschäftsbericht des Outdoor-Ausrüsters
anzuschauen (Vaude 2022). Aber auch Großunternehmen wie Reckt (vormals: Reckt
Benckiser) sind längst gut aufgestellt und verfolgen diese Richtung. (Abb. 26.2).

Management Summary

Eine Finanzierung mit ESG-Link kann für Unternehmen eine kostengünstige Alter-
native zu etablierten Finanzierungsformen sein. Sie ist sowohl für die Working Capital-
Finanzierung als auch für die Finanzierung von Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen
geeignet. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit strategisch
verankert hat und die Daten für ein ESG-Audit zur Verfügung stehen. Gelingt es einem
Unternehmen sich unter Nachhaltigkeitskriterien zu finanzieren, wirkt dies positiv auf
die Marke, steigert die Wettbewerbsfähigkeit und steigert letztendlich den Wert des
Unternehmens. Die Glaubwürdigkeit und Außenwirkung der Unternehmen bezüg-
lich Nachhaltigkeit werden ebenfalls positiv beeinflusst. Der Weg zur Nachhaltigkeit
zeichnet sich durch ein stufenartiges Vorgehen aus. Viele Wege führen dorthin – und
kaum ein Weg zurück, wenn man die öffentliche Diskussion und die Investorenvorlieben
betrachtet.

VAUDE Sport GmbH & Co. KG

2016-2017 Manfred Kofranek und Gitta Walchner

80 60 70 60

30 60 80 10

70 40 80 50

50 40 70 60

60 80 80 80

31.03.2020 631

Abb. 26.2   Gemeinwohlbilanz VAUDE. (Quelle: GWÖ-Bilanz VAUDE 2018)

26  Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil und nachhaltige … 215

Literatur

Vaude (2022). Nachhaltigkeit macht krisenfest. [Link]

[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

André Wehrhahn  ist seit 2021 CFO der Hansgrohe SE. Zuvor hatte er diese Funktion bereits
bei der Faber Castell AG, der KAP AG sowie bei REHAU inne. Dank seiner Erfahrung verfügt
Wehrhahn über eine ausgeprägte Expertise im Umgang mit unterschiedlichsten Eigentümer-
strukturen, komplexen Gruppen-Refinanzierungen sowie ESG-linked Finanzierungsinstrumenten.
Strategie bedarf eines ausgewogenen
Führungsteams, des Machbarkeitschecks 27
und guter Zusammenarbeit mit dem
Aufsichtsgremium: Der FBXperts View

Patricio Ohle

Ist Ihnen eigentlich bekannt, dass die verbreitetsten Strategiemethodiken (BCG Matrix,
McKinsey Matrix, Porter Logik usw.) auf Erkenntnissen der 1960er und 1970er Jahre
beruhen, obgleich sich das unternehmerische Umfeld komplett verändert hat? Können
wir Finanzleute hier etwas zur Modernisierung der Methodik beitragen? Wir meinen,
das wäre eine der „vornehmen“ Aufgaben: den State of the Art gewährleisten. Der CFO
muss im Strategieprozess eingebunden sein und hat dabei u. a. folgende Aufgaben:

• Finanzielle Rahmenbedingungen verstehen (Bilanz, Kapitalverfügbarkeit, ROCE,

Dividendenerwartungen, Risk/Return Position etc.)
• Abschätzung der finanziellen und Risikokonsequenzen von verschiedenen dis-
kutierten strategischen Optionen inkl. Potenzieller Wertbeitrag zur Wertsteigerung für
jede Option
• In der Szenarioplanung ebenfalls Abschätzung der finanziellen und Risikokonsequenzen
pro Scenario
• Rechnen des Business Cases einer Strategie mit Kapitalrequirements
• Lösungen für benötigtes Kapital für attraktive Strategische Moves zu finden
• …

Eine vermehrt strategische Ausrichtung der CFO-Funktion wird immer wieder

empfohlen und scheint sich auch mit den Entwicklungen der vergangenen Jahre zu
decken. So gaben CFO in einer internationalen Befragung an, eine stärker strategische
Rolle einzunehmen und in diesem Zusammenhang eine Verbesserung der horizontalen

P. Ohle  (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 217
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
218 P. Ohle

Kommunikation anzustreben und größeren Wert auf einen stärkere Außenorientierung zu

legen (Ernst und Young 2010, S. 9).
In unseren Befragungen zeichnete sich ein ähnliches Bild ab:

• „CFO ist Beirat für Geschäftseinheiten. CFO in allen Beiräten. Konzern-CFO in Bei-
räte von den Konzernbereichsobergesellschaften. Das ist ein wesentlicher Teil der
Arbeit.“
• „Kritisches Hinterfragen wird als Mehrwert gesehen und toleriert.“
• „Der CFO ist besonders gefordert, die limitierten finanziellen Ressourcen zuzuordnen.“
• „Der CFO erarbeitet den Rahmen aus der Strategiediskussion für die Planung.“
• „Vollständige Einbindung und Festlegung von Gegenmaßnahmen.“

Wichtig ist die Kompetenzabgrenzung zum Verwaltungsrat oder Beirat als Aufsichts-
gremium. Hier muss die Familie zum Thema Strategie vertreten sein. Dort besteht
nach unserer Beobachtung eine gewisse Ferne zum Geschäft – um so wichtiger die
komplementären Kenntnisse und eine gute Abstimmung mit der Geschäftsleitung. Eine
KPMG-Studie aus dem Jahr 2008 über CFO in der Schweiz zeigt, dass CFO in Familien-
unternehmen eher zu wenig in die Strategie eingebunden sind – im Vergleich zu Familie
und Aufsichtsgremium oder dem CEO (Fauser et al. 2008).
Unsere Haltung ist, dass der CFO insbesondere dann einen hohen Beitrag leisten
kann, wenn er ein Mitglied des Führungsteams mit dem CEO geworden ist und im
Sinne der Qualitätssicherung („Haben wir an alles gedacht?“) und der Umsetzung in das
Zahlenwerk tätig wird. Ein guter Verwaltungsrat – oder wer immer die Führungskräfte-
konstellation im Auge hat und in der Auswahl bestimmt – wird dabei gut beraten sein,
die Konstellationen in der Geschäftsleitung gut auszutarieren: zwischen operativ und
strategisch, wachstumsorientiert und risikoorientiert usw.
Bisweilen fällt eine Strategie der finanziellen Machbarkeit zum Opfer. Aber auch hier
können Wertbeiträge darin liegen, die optimale Finanzierung zu gestalten. Leider sind
private Unternehmen auf der Seite der Finanzierung bezüglich des Handlungsspiel-
raumes manchmal strategisch eingeschränkt: schwer vorstellbar etwa, dass Hilti Black &
Decker übernehmen könnte oder Bertelsmann McGraw-Hill. Die börsennotierten Unter-
nehmen aus dem angloamerikanischen oder chinesischen Raum haben hier enorme Vor-
teile. Die Machbarkeit von Strategie ist ein Thema, das beim CFO gut aufgehoben ist,
der ja die Gesamtsituation über alle Fachbereiche und Aspekte kennt und eine holistische
Beurteilung herbeiführen kann.

Literatur

Ernst & Young (2010). The DNA of the CFO. A study of what makes a Chief Financial Officer.
[Link]
the%[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
27  Strategie bedarf eines ausgewogenen Führungsteams … 219

Fauser, A., und Kerler, P. (2008). KPMG Financing Benchmark 2008. Die finanzstrategische
Ausrichtung Schweizer Unternehmen. [Link] Letzter
Zugriff am 19.07.2022.

Dr. Patricio Ohle  ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
 Teil VI
Governance: Pflicht oder Kür der Führung?

„Business is about organizations and organizations are about people“, heißt es bei M.
Kets de Vries, dem bekannten Spezialisten für Familienunternehmen an der INSEAT in
Fontainebleu. „The complex psychological forces that make up the personality of the
various actors are the real keys to understanding the psychodynamics of the family firm
(Kets de Vries 1996, S. 5).“
Familienunternehmen zeichnen sich häufig durch hohe Stabilität und beeindruckende
Resilienz aus. Jedoch kann sich diese familiär-emotionale Komponente auch in das
Gegenteil kehren und zu einer großen Belastung für das Unternehmen und die Familie
selbst werden. Daher ist es naheliegend, eine Corporate Governance zu etablieren, um
gelebte Grundsätze der Unternehmensführung in einem Regelwerk festzuhalten. Bei
Änderungen in den Eigentumsverhältnissen oder im Management kann so die Familie
sicherstellen, dass gewünschte Werte und Grundsätze oder auch Entscheidungsprozesse
beibehalten werden. In diesem Zusammenhang stellt sich zwangsläufig die Frage wann,
was und in welchem Umfang im Rahmen einer Corporate Governance festgelegt werden
sollte. Diese und weitergehende Fragestellungen werden im Folgenden erörtert und
helfen dadurch dem Leser passgenaue Antworten zu finden.

In diesem Teil erfahren Sie

• welche Best-Practice-Erfahrungen es für die Gestaltung der Arbeit des Boards
gibt
• wie Streit im Eigentümerkreis vermieden werden kann
• warum die Kultur ein wichtiger Hebel für Veränderung ist und wie diese ver-
ändert werden kann
• wie ein Mehrgenerationen-Unternehmen seinen Erfolg definiert
• wie Human Ressources uns nach der Pandemie fordern werden
222 Teil VI  Governance: Pflicht oder Kür der Führung?

Literatur
Kets de Vries, M. F. (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family
Firm.  International Thomson Business Press.
Optimales Board,
Entscheidungsprozesse und Einbindung 28
der Gesellschafter

Christoph Michl und Thomas Holzgreve

Familienunternehmen entwickeln sich von Generation zu Generation hinsichtlich ihrer

Charakteristika, was auch Auswirkungen auf die jeweils adäquate Ausgestaltung der
Aufsichtsfunktion hat (Gersick et al. 1997). In Wahrheit wissen wir jedoch: Jeder Fall
ist irgendwie sehr speziell, mit individuellen Prozessen, Organisationen und Menschen,
die die Aufsichtsfunktion bekleiden (Kormann et al. 2021, S. V). Wir haben über die
Jahre vieles gesehen und gehört: Verwaltungsräte, die nur zum Schein Formalismen
abklappern; Familienfremde, die ihre eigene Agenda einbringen; mangelnde Quali-
fikation; oder aber Diversität – und bestens organisierte Führungsgremien, die dem
Management und der Eigentümerschaft zu einer Top Performance verhelfen. Viele
Unternehmen haben in Deutschland in all den Jahren immer in dem klassischen,
dualistischen Modell gearbeitet. Hier das Fazit eines CFO: „Vor einigen Jahren haben
wir mit unseren Eigentümern auch die Idee des monistischen Systems diskutiert, aber
dann verworfen. Es passte nicht in unsere Struktur.“
Große Familienunternehmen messen der Aufsicht viel Bedeutung zu, wie das Beispiel
Diehl illustrieren mag. „Dazu zählen ein gesundes finanzielles Fundament, eine mög-
lichst geringe Verschuldung und genügend Reserven für Not-und Krisenzeiten, wie K.
Diehl anlässlich des fünfzigjährigen Firmenjubiläums betonte. Dazu gehörte aber auch
die Erkenntnis, dass die eigenen Fähigkeiten, Instinkte und Traditionen nicht immer

C. Michl (*) 
Baldham, Deutschland
E-Mail: christoph_michl@[Link]
T. Holzgreve 
Bad Oldesloe, Deutschland

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 223
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
224 C. Michl und T. Holzgreve

a­ usreichen, um das Unternehmen über die Runden zu bringen. Die Liste der Namen,
die K. Diehl als Berater gewinnen konnte, ist illuster und erlesen (Schöllgen 2002,
S. 318 ff.).“
60 % der Familienunternehmen einer Umfrage aus 2004 bewerten ihre Corporate
Governance als nicht befriedigend (May et al. 2006, S. 159). Die Konflikte treten
dann auf, wenn der Familie, in der Regel der Gesellschafterversammlung, ein ein-
geschränktes Testat vorgelegt werden muss oder wenn es zu Krisensituationen kommt.
Die folgenden Ausführungen stammen von Praktikern, die durchschnittlich 15 Jahre
in solchen Organen aktiv tätig waren. Häufig wird die Meinung vertreten, dass Boards
(„Board“ wird hier stellvertretend für Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Beirat, Stiftungs-
rat o. ä. gebraucht) erst ab einer gewissen Größe und Reife des Unternehmens sinnvoll
sind. Diese Frage sowie zahlreiche sich daran anschließende Fragen zur praktischen
Umsetzung werden im Folgenden diskutiert.

Monistisches oder dualistisches Board?

Es wird grundsätzlich zwischen zwei Arten von Boards unterscheiden. Auf der einen
Seite gibt es das vor allem im angelsächsischen Raum sowie der Schweiz (Verwaltungs-
rat) verbreitete monistische System (auch One-Tier-System oder einstufiges System),
auf der anderen Seite das dualistische System (auch Two-Tier-System oder zweistufiges
System), das insbesondere in Deutschland, China, Österreich und den Niederlanden
häufig anzutreffen ist. In der Schweiz ist beides möglich.

Monistisches System
Im monistischen System existiert lediglich ein Board, das sich aus geschäftsführenden
und nicht-geschäftsführenden Direktoren zusammensetzt. Die geschäftsführenden
Direktoren sind Angestellte der Gesellschaft und leiten hauptberuflich die Geschäfte,
wohingegen die nicht-geschäftsführenden Direktoren nicht Angestellte der Gesell-
schaft sind und in der Regel noch anderweitige Tätigkeiten ausüben. Wesentliche Ent-
scheidungen werden im Board getroffen, etwa über die strategische Ausrichtung der
Gesellschaft oder Personalentscheidungen von großer Tragweite. Die Geschäftsführung
ist dabei an die Weisungen des Boards gebunden. Das Monistische System bietet somit
die Möglichkeit, in Familienunternehmen mit familienfremdem Management durch die
Besetzung der nicht-geschäftsführenden Direktoren nicht nur die Kontrolle, sondern
auch die strategische Führung auszuüben. Ist hingegen in Familienunternehmen die
direkte Führung durch ein Familienmitglied gewünscht, kann der Vorsitz der Geschäfts-
führung und der Vorsitz des Boards in dieser Person vereint sein (sog. CEO-Modell).
Eine ausreichende Kontrolle durch das Board ist in diesem Falle jedoch schwer zu
erreichen.
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 225

Dualistisches System
Der klassische Vertreter des dualistischen Systems ist der deutsche Vorstand und Auf-
sichtsrat. Es handelt sich um zwei getrennte, nicht personengleiche Gremien, wobei dem
Vorstand die Führung der Geschäfte obliegt. Wohingegen der Aufsichtsrat kontrollierend
und beratend begleitet und in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung einzu-
binden ist. Er kann jedoch lediglich „verhindern“, aber nicht den Vorstand anweisen,
bestimmte Handlungen vorzunehmen. Die Stärken des dualistischen Systems sind daher
in der klaren Trennung der Geschäftsführung und der Überwachung derselben durch ein
separates Gremium zu sehen.

Monistisches oder dualistisches Board bei Familienunternehmen?

Vor Errichtung eines Boards gilt es, die Vor- und Nachteile beider Systeme der Aus-
gestaltung sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Eine Hilfestellung bietet das folgende
Kapitel, da die definierten Aufgaben eines Boards einen Hinweis auf die zu bevor-
zugende Form geben. Auch ist zu bedenken, dass die Tätigkeit der nicht-geschäfts-
führenden Board-Mitglieder in einem monistischen Board regelmäßig sehr viel mehr
Zeit in Anspruch nimmt als in einem dualistischen Aufsichtsgremium. Daneben zeichnet
sich ein monistisches Board bei gleicher Größe stets durch eine geringere Komplexität
aus.
Bei der Europäischen Aktiengesellschaft (SE) hat sich der Gesetzgeber nach einigen
Diskussionen für eine Wahlmöglichkeit zwischen monistischem oder dualistischem
Führungssystem entschieden. In Schweden, UK und der Schweiz findet man das
monistische System, in Deutschland eher weniger. Dort ist der Aufsichtsrat eher eine
Kontrollinstanz.

Aufgaben des Boards

Die Entscheidung über die Errichtung eines Boards trifft in der Regel der Gesellschafter.
Hierbei ist stets die lokale Gesetzgebung zu berücksichtigen, d. h. inwiefern Vorschriften
über die Einrichtung eines Boards und dessen Zusammensetzung einschlägig sind.
In der Schweiz zum Beispiel hat der Verwaltungsrat durchaus durch das Gesetz vor-
geschriebene klar definierte Aufgaben (Art. 716 OR), die ins Tagesgeschäft einwirken.
Das ist anders in einem deutschen Aufsichtsrat. Daher findet sich das monistische
System öfters auch in der Schweiz. Im Weiteren wird davon ausgegangen, dass der
Gesellschafter im Rahmen des gesetzlich Zulässigen frei entscheiden kann. Vor der
grundsätzlichen Entscheidung, ein Board ins Leben zu rufen, gilt es den Bedarf und
damit auch die zu übernehmenden Aufgaben zu bestimmen. Grundlegende Dimensionen
zur Entscheidungsfindung können sein:
226 C. Michl und T. Holzgreve

Repräsentanz der Gesellschafter

Existieren mehrere Gesellschafter und sind diese nur teilweise oder gar nicht in der
Geschäftsführung repräsentiert, bietet sind ein Board an, um die Gesellschafterinteressen
auf dieser Ebene wahrzunehmen. Ein Board, das über die Gesellschafterversammlung
hinaus institutionalisiert ist und sich eine Geschäftsordnung gibt, sorgt für klare Ent-
scheidungsbefugnisse und Kommunikationswege. Die Konfigurationen in Familienunter-
nehmen sind jedoch bisweilen mannigfaltig und komplex. Formelles und Informelles ist
verwoben. So war über Klaus Peter Stihl im Jahr 2008 zu lesen: „Im Hintergrund hält er
die Zügel weiter fest in der Hand. Im so genannten Beirat der Stihl Holding hat er den
Vorsitz, und alle strategischen Entscheidungen bei Stihl werden nur mit Zustimmung des
Beirats gefällt (…). Mit seinen drei Geschwistern dominiert er dieses wichtige Kontroll-
und Entscheidungsgremium (Wihofszki 2006, S. 55).“

Überwachung und Beratung

Kommt dem Board die Aufgabe der Überwachung oder Beratung zu, ist dies ent-
sprechend bei seiner Besetzung zu berücksichtigen. Auch wenn die Übergänge von
Überwachung zu Beratung und vice versa in der Praxis fließend sein können, sollte im
Vorfeld die Erwartungshaltung des Gesellschafters gegenüber den potenziellen Board-
Mitgliedern geklärt und schriftlich festgehalten werden. Auf diese Weise wird ihnen eine
klare Rolle zuteil, auf die sie sich später berufen können. Ebenso wird dadurch geklärt,
in welchem Umfang sie ihrerseits rechenschaftspflichtig bzw. verantwortlich sind. Es
geht also um das Zahlenwerk – zum einen meist rückwärtsgewandt und analytisch –,
aber insbesondere auch um die Diskussion der Zukunft.

Netzwerk und Lobbyismus

Ein Board kann auch überwiegend extern gerichtete Aufgaben erfüllen. So erweitert sich
durch eine geeignete Besetzung des Boards das unternehmenseigene Netzwerk um ein
Vielfaches, sei es zum Beispiel beschaffungsseitig, kundenseitig oder im Hinblick auf
Finanzierungsquellen. Die Interessenvertretung in Politik und Gesellschaft kann eine
weitere Motivation zur Errichtung eines Boards sein.

Außenwirkung
Boards können auch die Aufgabe einer Signalwirkung haben. In diesem Falle sind
weniger inhaltliche oder fachliche Aspekte bei der Mandatierung entscheidend, sondern
vielmehr die positive Außenwirkung zum Vorteil des Unternehmens. Das kann die
Seriosität des Unternehmens betreffen (CFO eines größeren Unternehmens gegen-
über der Finanzwelt), eine Produktkompetenz ausdrücken (Formel-1-Rennfahrer für
Automobilindustrie) oder auch einfach die Bekanntheit des Unternehmens erhöhen
(Prominente Persönlichkeiten, Influencer).
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 227

Besetzung des Boards

Im Familienunternehmen ist natürlich auch die Atmosphäre im Board relevant. Diese
ist durch die Prozesse und Personen geprägt. Dominiert ein Patron? Sind die Board-
Mitglieder Friends & Family oder wirklich für Ihre Kompetenz gewählt? Der Bei-
rat der Dr. August Oetker KG besteht beispielsweise gemäß Gesellschaftsvertrag aus
Gesellschaftern und einer Mehrheit von nicht zu den Gesellschafterfamilien gehörenden
Personen.

A. Anzahl Board-Mitglieder
Die Anzahl der Board-Mitglieder richtet sich, neben der gewünschten Abdeckung
bestimmter Funktionen bzw. Aufgaben, sinnvollerweise nach der Größe des Unter-
nehmens. Je größer ein Unternehmen, desto größer sollte auch das Board sein. Bewährt
hat sich eine ungerade Anzahl an Board-Mitgliedern, um Pattsituationen zu vermeiden.
Ein doppeltes Stimmrecht des Vorsitzenden kann bei einer geraden Anzahl zwar eine
Pattsituation vermeiden. In der Praxis ist es jedoch „unschön“, in diesen Fällen die Ent-
scheidung dem Vorsitzenden zu überlassen, da es ja gerade um offenbar kontroverse
Standpunkte geht. Daher ist die empfohlene Mindestanzahl der Board-Mitglieder
drei. Die maximale Anzahl bestimmt sich durch die praktische Handhabbarkeit eines
Gremiums, das Raum für Diskussionen lassen soll. Neun Mitglieder erscheinen daher
als Höchstgrenze richtig. Bei sehr großen Gesellschafterkreisen kann eine Erhöhung
notwendig sein, was jedoch die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigen wird. Zusätzlich ist die
wirtschaftliche Komponente zu berücksichtigen, da die Vergütung der Board-Mitglieder
zzgl. eventueller Reisekosten, Spesen etc. in Summe eine spürbare Kostenposition dar-
stellen kann.

B. Zusammensetzung des Boards

Sofern es sich bei einem Board nicht ausschließlich um die Repräsentanz der
Gesellschafter handelt, sollte ein Board möglichst divers besetzt sein. Damit ist nicht die
Erfüllung einer bestimmten Frauen- oder sonstigen Quote gemeint, sondern generell die
Vielfältigkeit innerhalb eines Boards. Zunächst gilt es das Verhältnis familieninterner zu
familienexternen Mitgliedern festzulegen. Da die Rechte als Gesellschafter ohnehin in
der Gesellschafterversammlung verankert sind, bietet sich je nach Aufgabenzuteilung
eine Übergewichtung der familienexternen Board-Mitglieder an. Eine gewisse berufliche
Erfahrung und persönliche Reife vorausgesetzt, sollte das Gremium mit Personen unter-
schiedlichen Alters besetzt sein. Sowohl der Digital Native mit seiner modernen Sicht
der Dinge als auch der souveräne Unternehmenslenker mit jahrzehntelanger Berufs-
erfahrung können wertvolle Impulsgeber sein. Eine einzelne Person kann diese Band-
breite nicht abdecken, ebenso wenig eine Vielzahl Gleichaltriger. Auch die Vielfältigkeit
der Kenntnisse und Erfahrungen, aber auch der Charaktereigenschaften wirkt sich
positiv auf ein Board aus. Ein Board bestehend ausschließlich aus Optimisten (ohne den
kritischen Hinterfrager) oder nur aus Pessimisten (ohne positiv denkenden Visionär) ist
für ein Unternehmen wenig hilfreich. Ebenso sollte das Board ein Mix aus strategisch
228 C. Michl und T. Holzgreve

Abb. 28.1   Veränderungen im Board von Knorr-Bremse 2016–2020. (Quelle: Vorlesung (unver-

öffentlicht))

und analytisch veranlagten Personen sein. Neben diesen Aspekten spielt in grenzüber-
schreitend agierenden Unternehmen auch die Internationalität bzw. das Interkulturelle
eine Rolle. Das Verständnis der für das Unternehmen bedeutenden Kulturkreise ist
auch dieser Ebene von großer Bedeutung, eventuell sogar durch eine entsprechende
Repräsentanz im Gremium.
Die Anforderungen an ein Board können sich auch einem evolutionären Prozess
folgend im Zeitablauf verändern. Sehr eindrücklich zeigen dies beispielsweise die Ver-
änderungen der Board-Mitglieder bei Knorr-Bremse (Anm.: Heinz Herrmann Thiele ver-
starb 2021) (Abb. 28.1).

Organisation einer erfolgreichen Board-Arbeit

Neben der ausreichenden Verfügbarkeit der Board-Mitglieder spielt die Organisation der
Board-Tätigkeit eine entscheidende Rolle.

Feste Sitzungsplanung
Es erweist sich als sinnvoll, eine definierte Anzahl an Sitzungen jährlich weit im Vorfeld,
d. h. mindestens zwölf Monate im Voraus festzulegen. Die Festlegung der Sitzungen
ermöglicht eine langfristige Planung der Board-Mitglieder und damit eine größtmögliche
Präsenz bei den Sitzungen. Die empfohlene Anzahl an Sitzungen richtet sich auch nach
der Board-Systematik. Handelt es sich um ein dualistisches Board, sollte routinemäßig
pro Quartal eine Sitzung vorgesehen werden, um über den Geschäftsverlauf unter-
richtet zu werden. Darüber hinaus kann es sich als sinnvoll erweisen, Sondersitzungen
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 229

zu Strategie, Verabschiedung der Unternehmensplanung oder den Jahresabschluss fest-

zulegen. Des Weiteren kann auch die Erfordernis einer Ad-hoc-Sitzung eintreten, was
jedoch die absolute Ausnahme bleiben sollte. Im Falle eines monistischen Boards ist eine
häufigere Sitzungsfrequenz angezeigt. Mindestens eine Sitzung pro Monat ist erforder-
lich, um eine sinnvolle Zusammenarbeit sicherzustellen. Ungeachtet dessen, ob es sich
um ein monistisches oder dualistisches System handelt, können zu viele Meetings darauf
hindeuten, dass sich das Board zu sehr in das Tagesgeschäft einmischt.

Einladung zur Sitzung

Die jeweilige Einladung zur Sitzung hat die Tagesordnung sowie begleitende Unterlagen
zu umfassen. Der Versand sollte spätestens sieben, besser zehn Tage vor der Sitzung
erfolgen, um eine gewissenhafte Vorbereitung und damit einen effizienten Ablauf der
Sitzung zu ermöglichen. Bei Bedarf können dadurch noch im Vorfeld ergänzende Aus-
künfte eingeholt oder Unterlagen angefordert werden.

Protokollierung
Über jede Sitzung ist ein Protokoll, zumindest in Form eines Ergebnisprotokolls, anzu-
fertigen. Allerdings kann es bei sehr unterschiedlichen Auffassungen wichtig sein, auch
den Ablauf und die Argumente aller Seiten zu dokumentieren. Neben den gefassten
Beschlüssen sind bei Arbeitsaufträgen sowohl Verantwortlichkeiten als auch zugehörige
Termine zu fixieren. Die Erstellung und der Versand des Protokolls an die Board-Mit-
glieder haben zeitnah zu erfolgen. Anmerkungen oder Korrekturwünsche seitens der
Board-Mitglieder haben ihrerseits unverzüglich zu erfolgen. Das Protokoll ist stets zu
verabschieden, spätestens zu Beginn der darauffolgenden Sitzung.

Ablauf der Sitzung

Pünktlichkeit und Sitzungsdisziplin sollten eine Selbstverständlichkeit sein. Zunächst
bietet sich an, dass die Board-Mitglieder unter sich tagen. Häufig haben diese zwischen
den Sitzungen untereinander keinen direkten Kontakt, zumindest nicht vollständig
in diesem Kreis. Diese Vorbesprechung stellt sicher, dass ohne Einflussnahme der
Geschäftsleitung Themen offen diskutiert und Meinungen ausgetauscht werden können.
So kann auch im Vorfeld geklärt werden, in welchen Punkten Einigkeit oder Dissens
besteht. Nach dieser Vorbesprechung kommt die Geschäftsleitung hinzu, um die Tages-
ordnung abzuarbeiten. In besonderen Fällen ist es angezeigt, zunächst nur den Vor-
sitzenden der Geschäftsleitung zu hören (z. B. vertrauliche Personalangelegenheiten,
übergeordnete Themen etc.).

Dauer der Board-Tätigkeit

Die Tätigkeit eines Board-Mitglieds sollte grundsätzlich auf Dauer angelegt sein, um
ein tiefgehendes Verständnis für die unternehmerischen wie familiären Verhältnisse zu
erlangen und gleichzeitig eine Verbundenheit sowohl zum Unternehmen als auch zur
230 C. Michl und T. Holzgreve

Familie aufzubauen. Häufig ist eine Mandatsdauer von fünf Jahren mit anschließender
Möglichkeit der Wiederwahl anzutreffen. Ratsam sind die Begrenzung der Anzahl der
Wiederwahlen (z. B. drei oder vier) sowie die Definition einer Altersgrenze im Zeitpunkt
der Berufung (z. B. 65 Jahre).

Eignung von Board-Mitgliedern

Die ideale Besetzung eines Boards beruht nicht nur auf den fachlichen Fähigkeiten der
Mitglieder, sondern auch auf deren persönlicher Eignung. Diese sind insbesondere:

• Loyalität gegenüber dem Gesellschafter

• Gleichzeitig dem Wohl des Unternehmens verpflichtet
• Identifikation mit dem Unternehmen/den Produkten
• Persönliche und finanzielle Unabhängigkeit
• Frei von Interessenskonflikten
• Frei von Eitelkeit
• Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit
• Zeitliche Verfügbarkeit – keine Ämterhäufung

Vorstehende Anforderungen gelten im Kern für alle Board-Mitglieder, sind jedoch von
besonderer Relevanz für familienfremde Persönlichkeiten. Die genannten Anforderungen
mögen auf ersten Blick trivial klingen, sind jedoch in der Praxis keinesfalls eine Selbst-
verständlichkeit. Allein schon der letztgenannte Punkt – die zeitliche Verfügbarkeit –
darf angesichts einer häufig anzutreffenden Ämterhäufung, vielfach als Vorstandsvor-
sitzender eines Unternehmens und dann noch der Vereinigung mehrerer Board-Mandate,
bezweifelt werden. Hierbei geht auch nicht nur um die bloße Teilnahme an den Pflicht-
sitzungen, sondern auch die verantwortungsvolle Befassung mit dem Unternehmen
außerhalb der formalen Sitzungen. Grundsätzlich sollte das Gremium periodisch auch
eine kritische Selbstbeurteilung vornehmen, um einen Optimierungsprozess zu ermög-
lichen (Astrachan Binz et al. 2014).1

Entscheidungsprozesse

Entscheidungsprozesse spielen sich in Zusammenhang mit Boards auf verschiedenen

Ebenen ab. Diese gilt es zunächst zu differenzieren.

1 [Link]

pdf
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 231

A. Errichtung eines Boards

Die Entscheidung über die Errichtung eines Boards liegt üblicherweise – neben eventuell
einschlägigen gesetzlichen Vorgaben – beim Gesellschafter bzw. der Gesellschafterver-
sammlung. Daneben können jedoch auch exogene Faktoren zur Errichtung eines Boards
führen, beispielsweise eine finanzielle Schieflage. Hier können Fremdkapitalgeber oder
erforderlichenfalls zusätzliche Eigenkapitalgeber auf die Einflussnahme im Rahmen
eines Board-Mandates drängen. In aller Regel wird jedoch die Errichtung eines Boards
„freiwillig“ unter Berücksichtigung der Anteilsverhältnisse erfolgen.

B. Besetzung des Boards

Dem bzw. den Gesellschaftern obliegt die Besetzung des Boards. Die Entscheidung über
die Mandatierung der Mitglieder sollte möglichst einstimmig erfolgen, um eine „Lager-
bildung“ zu vermeiden. Bei verschiedenen Familienstämmen kann sich eine jeweilige
Berufung der „eigenen“ Board-Mitglieder jedoch ergeben. Größtmögliche Konsens-
bildung ist allerdings auch hier angeraten. Ebenfalls kann die Rekrutierung mithilfe
von Personalberatern erfolgen. Die in der Regel höhere Professionalisierung und der
Zugriff auf einen größeren Kandidatenpool sind gegen ein noch nicht von Anfang an
bestehendes Vertrauensverhältnis abzuwägen.
Eine häufig in Unternehmen anzutreffende Fragestellung ist, ob der sich aus der
operativen Tätigkeit zurückziehende CEO in das Board als Aufsichtsfunktion rücken
soll. Im monistischen Board wäre das die Rolle als nicht-geschäftsführender Direktor
bzw. als Chairman of the Board, im dualistischen System der Wechsel in den Aufsichts-
rat, dann häufig als dessen Vorsitzender. Handelt es sich um einen geschäftsführenden
Gesellschafter, kann dieser Weg gerechtfertigt sein, andernfalls ist eine Kontrolle der zu
einem früheren Zeitpunkt getroffenen eigenen Entscheidungen kritisch zu sehen.

C. Entscheidungen innerhalb des Boards

Zunächst ist grundsätzlich festzulegen, welche Entscheidungen durch das Board
getroffen werden und wie Abstimmungen erfolgen. Ersteres wird in der Regel durch die
Geschäftsordnung geregelt, beispielsweise die Genehmigung der Unternehmensplanung,
Investitions- oder Finanzierungsentscheidungen ab einer bestimmten Größenordnung
oder definierte Personalentscheidungen („Zustimmungspflichtige Geschäfte“). Im Hin-
blick auf das Abstimmungsverhalten sollte dieses im Kreise des Boards im Sinne der
Transparenz und einer offen Kommunikation als offene Wahl erfolgen. Beschlüsse
sollten in der Regel mit der einfachen absoluten Mehrheit der Stimmen gefasst werden.
Falls ein Board-Mitglied nicht anwesend ist, kann schriftlich Weisung erteilt werden.
Bei Entscheidungen von besonderer Tragweite kann auch ein höheres Quorum festgelegt
werden. Von der Voraussetzung der Einstimmigkeit sollte jedoch abgesehen werden,
da dies zum einen Entscheidungen schädlich verzögern kann, zum anderen zu einer
erzwungenen Konsensbildung und damit suboptimalen Ergebnissen führen kann.
Besonders in Familienunternehmen kann es gewünscht und auch sinnvoll sein, dem
Eigentümer ein gesondertes Veto- oder Weisungsrecht einzuräumen. Gleichwohl muss
232 C. Michl und T. Holzgreve

man sich darüber im Klaren sein, dass die Ausübung dieses Rechts die Autorität der
übrigen Board-Mitglieder untergräbt und diese damit auch aus der Verantwortlichkeit
entlässt. Typische Problempunkte von Dysfunktionalitäten in Entscheidungsprozessen
ins Boards sind beispielsweise:

• Zu viel detaillierte Information und Kleinteiligkeit

• Fokus nur auf Budgetvergleiche
• Konsolidierte Betrachtungen mit aufgeblähten Intercompany Sales
• Intransparente Rückstellungen und unterjährige Anpassungen
• Zu knappe Fristen
• Zu viel Wert auf Durchschnittswerte und nicht auf Abweichungen
• Zu hoher Fokus auf Kosten und nicht auf Preise und Qualität
• Vermischung der Themen
• Fehlende Unabhängigkeit
• Dominanz der Familien
• Fremde Dritte bringen ihre Agenda ins Board
• Übergehen von Minderheiten
• Zu wenig Diversität, Fachkompetenz oder internationales Know-how

Ein weiterer, ganz entscheidender Aspekt von Entscheidungen in Familienunternehmen

mit Board ist die Dramaturgie der Entscheidungsprozesse. Fällt eine Entscheidung in die
Entscheidungshoheit des Boards, so muss diese auch in Rahmen einer Board-Sitzung
getroffen werden. Bisweilen werden Themen bereits im Vorfeld der Board-Sitzung –
häufig durch den CEO und ausgewählte Board-Mitglieder – besprochen und gelten dann
in der Sitzung bereits als entschieden. Solche Fälle sind allerdings Zeichen drastischer
Fehlentwicklungen, da die Diskussion und der konstruktive Dialog einer Board-Sitzung
konterkariert werden. Die Kompetenz des Boards wird so untergraben, und es kann letzt-
lich nicht mehr seiner Rolle zum Wohle des Unternehmens gerecht werden.

Vergütung

A. Höhe der Vergütung

Bei der Einrichtung eines Boards stellt sich regelmäßig die Frage nach der Vergütung der
Tätigkeit der Board-Mitglieder. Als Hinweis kann der Deutsche Corporate Governance
Kodex für Aufsichtsratsmitglieder dienen, der eine Vergütung empfiehlt, „die in einem
angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und der Lage der Gesellschaft steht“
(Deutscher Corporate Governance Kodex, 2019, S. 17). Die Formulierung lässt Spiel-
raum zur Interpretation, weshalb im Weiteren eine konkrete Handlungsanleitung gegeben
werden soll.
Hinsichtlich der Aufgaben liegt es in der Natur der Anforderungen an ein Board-
Mitglied, dass in jedem Falle qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten ist und damit als
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 233

gegeben vorausgesetzt werden kann. „Verhältnis zu ihren Aufgaben“ ist daher zunächst
quantitativ zu fassen. Somit ist die Höhe der Board-Vergütung abhängig von der (voraus-
sichtlichen) Anzahl der Board-Sitzungen. Eine Board-Sitzung wird mit einem vollen
Arbeitstag angesetzt. Eine verantwortungsbewusste Tätigkeit als Board-Mitglied bedingt
jedoch auch eine gewissenhafte Vorbereitung auf die Sitzungen, in einigen Fällen auch
eine Nachbereitung. Hierfür sind realistischer weise 1,5 Arbeitstage anzusetzen. Somit
ergibt sich je Board-Sitzung (oder Ausschuss- oder Sondersitzung) ein Faktor von 2,5.
Nun gilt es, die Höhe eines angemessenen Tagessatzes zu bestimmen. Als oberstes
Führungsgremium eines Familienunternehmens trägt das Board eine mit dem Vor-
sitzenden der Geschäftsführung bzw. dem CEO vergleichbare Verantwortung. Daher
kann eine Vergütung auf dem Niveau des CEO – anteilig auf die Arbeitstage gerechnet –
als angemessen angesehen werden. Die Geschäftsführung erhält in der Regel neben dem
Fixgehalt aus Gründen der Motivation zusätzlich variable Gehaltsbestandteile. Diese
sollten auf Board-Ebene entfallen, da die Vergütung aufgabenbezogen erfolgt. Somit
errechnen sich die Bezüge ausschließlich aus dem Fixgehalt des CEO. Mit diesem Bezug
ist gleichzeitig die Forderung des Deutschen Corporate Governance Kodex nach der
Berücksichtigung der „Lage der Gesellschaft“ erfüllt, da das Gehalt eines CEO üblicher-
weise auch von der Unternehmensgröße sowie der Situation des Unternehmens abhängt.
Ist eine langfristige Bindung der Board-Mitglieder gewünscht, kann – alternativ oder
zusätzlich – eine Vergütung beispielsweise in Form von Unternehmensanteilen erfolgen.

B. Verhältnis innerhalb des Boards

Grundsätzlich sollten alle Board-Mitglieder dieselbe Vergütung erhalten, da von einer
gleichgewichtigen Aufgabenerfüllung ausgegangen werden kann. Der Grad der Ver-
antwortung hängt allerdings von der jeweiligen Stellung im Board ab. Daher hat sich in
der Praxis als Faustformel für den Board-Vorsitzenden eine Verdoppelung des normalen
Vergütungssatzes durchgesetzt, für den Stellvertreter das 1,5-fache.

C. Empirische Validierung und Beispielrechnung

Da Familienunternehmen in der Regel keine Angaben über die Vergütung ihrer Beirats-
mitglieder machen, haben wir behelfsweise die Vergütung von Aufsichtsratsmitgliedern
deutscher Dax-, M-Dax, S-Dax- und Tech-Dax-Unternehmen ausgewertet. Es handelt
sich ausschließlich um Boards nach dem dualistischen Prinzip, die Erkenntnisse lassen
sich jedoch auch auf monistische Gremien übertragen. Die betrachteten 68 Unternehmen
hielten im Durchschnitt 6,8 Sitzungen pro Jahr ab. Die Bandbreite der absoluten Ver-
gütung der Aufsichtsratsmitglieder ist aufgrund der Unterschiedlichkeit der Unter-
nehmen sehr groß und daher wenig hilfreich für die Bemessung von Board-Vergütungen
in Familienunternehmen. Gleichwohl errechnet sich aus dem Verhältnis der Basisver-
gütung des CEO je Arbeitstag und der Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder pro Sitzung
ein Faktor von durchschnittlich 2,47. Somit ist der oben genannte Faktor von 2,5 je
Sitzung für Vor- und Nachbereitung hinreichend plausibilisiert.
234 C. Michl und T. Holzgreve

Fazit

Für Familienunternehmen gibt es vielfältige Gründe, ein Board einzurichten. Diese

können temporärer (z. B. Unterstützung der nachfolgenden Generation bei der Über-
nahme von Managementverantwortung) oder dauerhafter Natur sein. In jedem Falle ist
auf eine heterogene Zusammensetzung des Boards zu achten, um maximalen Nutzen zu
ziehen. In aller Regel wird sich die Errichtung eines Boards vorteilhaft auf das Unter-
nehmen auswirken, sei es unter Governance-Gesichtspunkten oder schlicht durch den
„Einkauf“ hochqualitativen Know-hows von Personen, die sich dem Unternehmen
im Sinne der Familie verbunden und verpflichtet fühlen. Dies gilt unabhängig von der
Unternehmensgröße und trifft sowohl auf Start-ups als auch reife Unternehmen zu.

Literatur

Astrachan Binz, C., und Astrachan, J. H. (2014). Die Rolle der Familie im Verwaltungsrat. https://
[Link]/familienunternehmen/files/2016/09/[Link].
Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Deutscher Corporate Governance Kodex (2019). [Link] Letzter
Zugriff am 19.07.2022.
Gersick, K. E., et al. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business.
Harvard University Press.
Kormann, H., und Suberg, B. (2021). Topics of Family Business Governance. Insights on
Structures, Strategies, and Executives. Springer.
May P., und Obermaier O.W., (2006). Good Governance in Familienunternehmen. INTES
Akademie für Familienunternehmen.
Schöllgen G. (2002). Diehl – ein Familienunternehmen in Deutschland 1902–2002. Propyläen.
O Wihofszki 2006 Hans Peter Stihl: Die Renten-Lüge S Klusmann Eds 101 Haudegen der
deutschen Wirtschaft FinanzBuch Verlag Köpfe, Karrieren, Konzepte 55 58
28  Optimales Board, Entscheidungsprozesse und Einbindung … 235

Christoph Michl besitzt mehr als 20 Jahre Führungserfahrung als ehemaliger CFO in der
Schörghuber Unternehmensgruppe (Bauen & Immobilien, Hotels, Getränke und Seafood) sowie
als CEO der Arabella Hospitality SE. Seit 2017 leitet er in Personalunion die Finanzressorts beider
Unternehmen. Zudem blickt er auf eine langjährige Tätigkeit in Aufsichtsgremien im In- und Aus-
land zurück.

Thomas Holzgreve ist seit seit 2009 CFO und Mitglied des Vorstandes der maxingvest ag,
eine Family Holding für die Unternehmen Beiersdorf AG und Tchibo GmbH. Zuvor bekleidete
Holzgreve 25 Jahre lang verschiedene Managementpositionen bei der Drägerwerk AG & Co
KGaA, zuletzt als Finanzvorstand der Dräger Safety AG & Co KGaA.
Generationenwechsel und Konflikte
unter Gesellschaftern 29
Christoph Michl und Günter Schäuble

Einleitung

Familienunternehmen sind der prägende Unternehmenstypus im deutschsprachigen

Raum. Mehr als 90 % der deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen. Sie
stellen fast 60 % aller Arbeitsplätze und erweisen sich auch in konjunkturell schwierigen
Zeiten als stabilisierender Faktor auf dem Arbeitsmarkt. Das geht aus Untersuchungen
der Stiftung Familienunternehmen hervor. Familienunternehmen stehen aber auch in
besonderem Masse in einem Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichem Erfolgsstreben,
familiären Erwartungen und gesellschaftlichen Umweltfaktoren. Entscheidet sich heute
eine Unternehmerfamilie dazu, den Familienbetrieb nur einem Kind zu übergeben und
dieses Kind demzufolge auch materiell besser als die anderen Kinder zu stellen, dann
widerspricht dies einerseits der aktuellen Auffassung von Gerechtigkeit in der Familie.
Auf der anderen Seite ist diese Lösung historisch geprägt, weil zu früheren Zeiten so die
Funktionsfähigkeit eines Betriebes erhalten wurde (Felden et al. 2019).
„Oft gefährdet dann auch in Familienunternehmen ein Krach der Erben die Zukunft
der Arbeitsplätze. In dem Düsseldorfer Familienunternehmen Teekanne herrschte
viele Jahre Zwist zwischen den beiden Gesellschafterfamilien, bis der Hersteller von

C. Michl (*) 
Baldham, Deutschland
E-Mail: christoph_michl@[Link]
G. Schäuble 
Schindler Holding AG, Nidwalden, Schweiz

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 237
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
238 C. Michl und G. Schäuble

Tee in ernsthafte Gefahr geriet. Die Wende kam erst, als die Banken einen familien-
fremden Manager als Geschäftsführer durchsetzen (Büschemann 2010).“ Dieser Aus-
schnitt aus der Süddeutschen Zeitung ist ein durchaus typisches Beispiel: Ob Grundig,
4711, Darboven, Tönnies oder die Tchibo-Holding Maxingvest, ob Messer Griessheim,
Bahlsen oder Walter Bau: Regelmäßig finden sich in der Presse Berichte über Konflikte
unter den Gesellschaftern von Familienunternehmen, die diese gerne verheimlicht hätten.
Denn zur wirtschaftlich zerstörerischen Kraft von Konflikten kommt für die jeweiligen
Familien hier stets die persönliche, emotionale Komponente hinzu. Da Familienunter-
nehmen generell eher diskret agieren und auch der Großteil der Familienunternehmen
nicht publizitätspflichtig ist, lässt vermuten, dass die „Dunkelziffer“ der Streitigkeiten
in Familienunternehmen deutlich höher sein dürfte, als öffentlich bekannt ist. Auf
die Frage, ob Familienunternehmen mehr oder weniger anfällig für Konflikte sind als
Publikumsgesellschaften, wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

Die besondere Situation von Familienunternehmen

„Das unter den Teppich kehren von Sachkonflikten um des „lieben Friedens willen“ mag
in der Familie aufgrund ihrer Personenorientierung häufig funktionell sein – im Unter-
nehmen ist es fatal“ (Simon 2005, S. 34) schreibt Fritz B. Simon und berührt damit eine
grundsätzliche Herausforderung für Familienunternehmen: Stehen die Unternehmens-
interessen an allererster Stelle und kommen die Familieninteressen danach – oder ist es
genau umgekehrt? Diese auf den ersten Blick banal klingende Frage muss jede Familie
für sich beantworten. Entscheidet man sich dafür, die Unternehmensinteressen an erste
Stelle zu rücken, ist es dann richtig zu versuchen, Managementpositionen primär mit
Familienmitgliedern zu besetzen, auch wenn am Markt geeignetere familienfremde
Führungspersönlichkeiten verfügbar wären? Ist es sinnvoll, um des Familienfriedens
willen, den Bestand des Unternehmens zu gefährden? In der Realität wird sich dieses
Dilemma nicht eindeutig lösen lassen, man sollte sich jedoch der grundsätzlichen
Problematik bewusst sein. Sie stellt ein zusätzliches Konfliktpotenzial in Familien-
unternehmen dar, dem Publikumsgesellschaften nicht ausgesetzt sind. Die Situation von
Familienunternehmen lässt sich auch mit einem magischen Dreieck beschreiben wie in
Abb. 29.1.
Die LIEBE steht für den familiären Zusammenhalt und die Zuneigung innerhalb
der Familie oder schlicht die emotionale Komponente. MACHT ist in diesem Kontext

Abb. 29.1   Das magische

Dreieck. (Quelle: Eigene
Darstellung)
29  Generationenwechsel und Konflikte unter Gesellschaftern 239

die Möglichkeit bzw. Fähigkeit, Entscheidungen im Rahmen der unternehmerischen

Führung oder der Vermögensverwaltung treffen zu können. Dies betrifft einerseits die
eigene Person, in der Regel aber auch Dritte. Der Faktor GELD stellt in unserer Gesell-
schaft eine Notwendigkeit dar, andererseits kann das Streben nach Geld auch eine
enorme destruktive Kraft freisetzen.
Die Optimierung aller drei Dimensionen erscheint unmöglich. Einfache Lösungen à
la „Geld ist mir nicht so wichtig“ oder „Ich bin kein Machtmensch“ mögen im Einzelfall
zutreffend und hilfreich sein, passen jedoch für die große Mehrheit der Familienunter-
nehmen nicht dauerhaft. Spätestens wenn Existenzängste aufkommen, spielt der Faktor
Geld doch wieder eine gewichtige Rolle, und wenn die Person, die auf ihren Machtan-
spruch verzichtet hat, sich ausgenutzt fühlt, wird sie wieder eine entsprechende Ein-
flussnahme einfordern. Daher sollte man sich dieses Spannungsfeldes im Klaren sein
und entsprechend damit umgehen. Natürlich gibt es auch Familienunternehmen, die sich
gerade wegen des familiären Verbundes durch Stabilität und Resilienz auszeichnen. Hier
gilt es Sorge zu tragen, dass dieser Zustand auch in der Zukunft erhalten bleibt.

Maßnahmen im Vorfeld

Streitigkeiten in Familienunterunternehmen treten häufig in Zusammenhang mit

Generationswechseln auf, können jedoch auch in Folge externer Veränderungen
(Markt, Wettbewerber, gesetzliche Rahmenbedingen etc.) oder interner Veränderungen
(politische Einstellung, Wertewandel, Prioritätensetzung etc.) entstehen. Auch wenn
Streitigkeiten nie bewusst und planmäßig entstehen (außer im Falle einer gezielt
provozierten Auseinandersetzung einer Partei) sind verschiedene dem Streit voraus-
gehende Szenarien unterscheidbar:

• Plötzlich und unerwartet eintretende Ereignisse

• Langsam sich herausbildende Veränderungen (wenngleich diese häufig nicht ohne
weiteres erkennbar sind und dann plötzlich zu Tage treten)
• Geplante Veränderungsprozesse

Eines haben die drei Szenarien gemeinsam: Man kann sich auf alle drei vorbereiten,
wobei nur im Falle des geplanten Veränderungsprozesse die zeitliche Komponente
bestimmbar ist. Das drastischste – aber auch häufig anzutreffendes – Szenario ist der
Todesfall des Unternehmenseigentümers und der sich öfters daran anschließende
Familienstreit.
Im Vorfeld der Unternehmensnachfolge können die folgenden Themenbereiche vor-
bereitet werden:
240 C. Michl und G. Schäuble

• Rechtliche Übertragung eines Unternehmens, zum Beispiel durch die Erstellung eines
Testaments, Ehevertrags, Schenkungs- bzw. Erbvertrages oder durch die Vorbereitung
von Kaufverträgen
• Erarbeitung einer Lösung, bei der die steuerliche Belastung für alle Beteiligten mög-
lichst gering ist
• Schaffung von Managementkompetenzen durch entsprechende Ausbildung sowie
die sukzessive Übertragung von Führungsverantwortung bzw. praktisches Training
für den oder die vorgesehenen Nachfolger. Sollten sich keine Nachkommen für die
operative Führung des Unternehmens eigenen – oder im Sinne einer Notfallplanung -,
sollten externe Führungspersonen, die für die Nachfolge infrage kommen, identifiziert
werden
• Allenfalls Einbezug von Dritten in den Nachfolgeprozess (je nach Wichtigkeit für das
Unternehmen z. B. leitende Mitarbeiter, wichtige Kunden, andere Geschäftspartner
oder die Hausbank)
• Regelung von finanziellen bzw. von erbrechtlichen Fragen für Nachkommen, die
nicht die Unternehmensnachfolge antreten
• Erarbeitung eines Notfallplans für den Fall, das Ereignisse plötzlich und unerwartet
eintreten
• Transparente Kommunikation der geplanten Nachfolgeregelungen an alle Beteiligten
mit der Zielsetzung, den Familienfrieden zu bewahren.

Mit diesen Vorbereitungsarbeiten sollte sehr frühzeitig begonnen werden. Auch sollte
der übergebende Unternehmer sich gezielt auf das „Loslassen“ – eventuell auch nur teil-
weise – seiner Führungsverantwortung vorbereiten und sich Gedanken machen, wie er
diesen für ihn neuen Lebensabschnitt ausserhalb des Unternehmens gestalten will.
Weitverbreitet im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge ist die Erstellung
eines Testaments. Nachstehend werden einzelne Aspekte eines solchen Testaments näher
beleuchtet. Auf die erbschaftssteuerliche Relevanz eines Testaments soll im Folgenden
nicht explizit eingegangen werden. Unter dem Aspekt des Familienstreits respektive des
Familienfriedens sollte das Testament die folgenden drei Eigenschaften haben:

• Eindeutig: Unklare Formulierungen, die Raum für Interpretationen lassen, sind

unbedingt zu vermeiden.
• Gerecht: Im Erbfall entsteht leicht ein – subjektives – Gefühl der Gerechtigkeit oder
Ungerechtigkeit. Eine empfundene Ungerechtigkeit kann leicht Anlass zu Streit
geben.
• Bekannt: Überraschungen sollten vermieden werden. Nur durch das Gespräch im
Vorfeld lassen sich Sachverhalte erklären und damit (unnötiges) Streitpotenzial ver-
meiden.

Auch wenn die Beschäftigung mit dem eigenen Testament eine per se unangenehme
Tätigkeit ist, sollte der Erblasser zum Wohle der Familie, aber auch zum Wohle
29  Generationenwechsel und Konflikte unter Gesellschaftern 241

des Unternehmens, frühzeitig mit der Abfassung eines Testaments beginnen. Von
elementarer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist bei Familienunternehmen und
mehreren Erben, die Überlegung, ob das Unternehmen als eine Einheit an die folgende
Generation übergehen oder vielmehr noch zu Lebzeiten eine Aufteilung des Unter-
nehmens (sofern sinnvoll möglich) testamentarisch vorgesehen werden sollte. In diversi-
fizierten Familienunternehmen kann dies durchaus eine praktikable Vorgehensweise sein.
Alternativ erfolgt auch die Übertragung des Unternehmens auf einen oder wenige Nach-
kommen unter Ausgleich der Erbanspräche mit anderem Vermögen.
Zusätzlich zu den aufgeführten Themenbereichen und testamentarischen Regelungen
ist es von Bedeutung, ein Governance Regelwerk für die Familie und das Unternehmen
zu schaffen. In diesem Regelwerk wird die Gesamtheit aller Regeln, Vorschriften, Werte
und Grundsätze, die eine Unternehmensführung ausmachen, definiert. Für Familien-
unternehmen stehen hier oft auch Vorgaben an das Management zum Umgang mit
Risiken bzw. zur Einführung von Kontrollstrukturen, zur Transparenz in der Unter-
nehmenskommunikation und der Interessenwahrung der Stakeholder im Vordergrund
(Felden et al. 2019, S. 312). Häufig wird dieses Regelwerk als Familiencharta, Unter-
nehmensverfassung oder schlicht Gesellschaftervereinbarung (nachfolgend Familien-
charta) bezeichnet. In einer Familiencharta werden Ziele, Werte der Familie, des
Unternehmens und der Eigentümer festgehalten und miteinander abgestimmt. Wichtig
ist neben der bereits erwähnten Eindeutigkeit die unternehmerische Weitsicht, um
das Unternehmen stets handlungsfähig zu halten. So ist das Prinzip der Einstimmig-
keit zu vermeiden, da dieses sehr schnell zu Deadlock-Situationen führen kann. Auch
durch die Einräumung von Vetorechten zugunsten bestimmter Familienmitglieder oder
Gesellschaftergruppen kann es schnell zum unternehmerischen Stillstand kommen.
Im Konfliktfall wird diese Problematik offensichtlich. Im Zeitpunkt, in dem das
Regelwerk entsteht, mag es dem Gründer/der Gründerin oder der Gründerfamilie
schwerfallen, auf entsprechende Rechte (oder auf Sicherheit durch Einstimmigkeit) zu
verzichten. Dennoch: Die Bereitschaft, auf Privilegien der Gegenwart zum Wohle des
Unternehmens in der Zukunft zu verzichten, ist häufig notwendig. Dazu gehört auch
Weitsicht, da sich die Konstellation im Gesellschafterkreis ändern wird, meist verbunden
mit unterschiedlichen Interessenlagen. Mit wachsender Zahl der Gesellschafter nimmt
diese Problematik weiter zu. Auch der häufig gewählte Weg des Mehrheitsentscheides
(einfache Mehrheit/absolute Mehrheit) kann bei zersplitterten Parteien schnell zum Still-
stand im Unternehmen führen. Strategien werden nicht verabschiedet, wichtige Personal-
entscheidungen nicht getroffen und Wachstumschancen durch Blockaden nicht genutzt.
Doch wie können die Weichen für die Zukunft gestellt und Deadlock-Situationen ver-
mieden werden?

Relative Mehrheit
In Situationen mit mehreren Gesellschaftern kann als Entscheidungskriterium die
relative Mehrheit festgelegt werden. Hierbei werden nicht 50 % (oder mehr) der
Stimmen benötigt, sondern die Entscheidung entfällt auf den Vorschlag, der die meisten
242 C. Michl und G. Schäuble

Stimmen erhält. Enthaltungen werden hierbei nicht mitgezählt. Bewusst muss man sich
bei diesem Abstimmungsverhalten darüber sein, dass der Minderheitenschutz zugunsten
der Entscheidungsfähigkeit geopfert wird.

Stimmrechtslose Anteile
Die Ursache für erschwerte Entscheidungsprozesse oder Streit in Familienunternehmen
ist häufig in der im Laufe der Zeit zunehmenden Anzahl an Gesellschaftern zu finden.
Entscheidungen können mehr Zeit in Anspruch nehmen, Koalitionen werden gebildet
und Entscheidungen möglicherweise vollständig blockiert. Dieser Situation kann
dadurch vorgebeugt werden, dass lediglich Anteilsscheine an Familienmitglieder über-
tragen werden, nicht jedoch Stimmrechte. Die Stimmrechte können bei einer Gesell-
schaft, Stiftung oder Person (oder einem eng begrenzten Personenkreis) verbleiben. Es
erfolgt somit eine weitgehende Entkoppelung von Vermögen und Entscheidungsbefug-
nis. Zur Überwachung des oder der Stimmberechtigten kann wiederum eine interne oder
externe Aufsichtsinstanz eingesetzt werden.

Trennung von Kontrolle und Führung

Eine weitere Konstellation, die problembehaftet sein kann, ist die mangelnde Trennung
von Kontrolle und Führung in Familienunternehmen. Rekrutiert sich das Führungsteam
aus dem Gesellschafterkreis, kann dies zu Konflikten führen, da die Gesellschafter-
rechte nur selten spiegelbildlich auf die operative Führung übertragen werden können.
Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn zwei Geschwister jeweils 50 % der Geschäfts-
anteile erhielten und gleichberechtigt in der Geschäftsführung wären. Auch hier steht
die Patt-Situation schon förmlich im Raum. Sind Gesellschafterrechte und operative
Führung nicht deckungsgleich und bestehen unterschiedliche Interessenslagen, ist der
Konflikt ebenfalls programmiert. Eine Trennung von Führung (durch familienfremde
Personen) und Kontrolle (durch Gesellschafter) könnte sich hier als Lösung anbieten –
wobei auch hier zu empfehlen ist, die Kontrollfunktion nicht ausschließlich durch
Familienmitglieder ausführen zulassen, sondern mit externen Profis zu ergänzen. Dieses
ist häufig aus fachlicher Sicht angezeigt, wobei auch die „emotionale Entkoppelung“
als Vorteil nicht unterschätzt werden sollte. Verschiedene Familienchartas sehen daher
vor, dass mindestens 50 % der Kontrollmitglieder nicht der Familie angehören dürfen.
Ein solches Governance Instrument (Kontrollorgan) und Mittel zur Trennung von
Führung und Kontrolle bzw. zur Konfliktprävention ist die Errichtung eines Beirates.
Mit zunehmender Unternehmensgrösse und Anzahl von Eigentümern errichten viele
Familienunternehmen solch ein freiwilliges Beratungs- und Kontrollgremium. Der Beirat
ist das Bindeglied zwischen Gesellschaftern und der Geschäftsführung und kann konkret
auf die individuellen Bedürfnisse eines Familienunternehmens zugeschnitten werden.
In einem Beirat sollten neben Familienvertretern auch externe Mitglieder vertreten sein,
damit familienunabhängiger Sachverstand die Qualität und Objektivität der Arbeit ver-
bessert. Die Mitglieder des Beirats handeln grundsätzlich im Interesse des Familien-
unternehmens und seiner Eigentümer. Das Verhältnis zu den Gesellschaftern muss von
29  Generationenwechsel und Konflikte unter Gesellschaftern 243

beiderseitigem Vertrauen und Respekt geprägt sein. Neben einer Beratungs-, Kontroll-
Moderationsfunktion, kann ein Beirat auch gezielt zur Begleitung und Vorbereitung der
Unternehmensnachfolge eingesetzt werden (Felden et al. 2019, S. 344).
Es existieren verschiedene Ansätze, um Konflikten in Familienunternehmen auf
Gesellschafterebene vorzubeugen. Jedoch gibt es, selbst bei guter Vorbereitung auf
die Unternehmensnachfolge und der Einführung von Governance Instrumenten, wie
z. B. einer Familiencharta oder eines Beirats keine Garantie, dass Konflikte vermieden
werden. Was also tun im Konfliktfall?

Strategien im Konfliktfall

Nur 12 % der Familienunternehmen schaffen die Weitergabe bis in die dritte Generation,
nur 1 % bis in die fünfte. Die Grundschwäche des Modells ist die besondere Streit-
anfälligkeit familiär geprägter Gesellschafterkreise. Die ist vorranging jener Währung zu
verdanken, mit der im Familiensystem gezahlt wird. Das ist Liebe. Liebe zu Familien-
mitgliedern, Liebe zu bestimmten Produkten. Die interne Systemlogik „Liebe“ bestimmt
auch oft die Führungskräfteauswahl. Statt Kriterien wie fachliche Eignung und Passung
dominieren Zusammenhalt und Gleichbehandlung der Kinder und Familienstämme.
Die Nachteile der internen Systemlogik „Liebe“ zeigen sich drastisch im Konflikt.
Charakteristisch für Familienunternehmen ist die Unendlichkeit des Spiels – man kann
Familie nicht abwählen, die hat man immer. Man ist eine Schicksalsgemeinschaft, deren
Mitglieder sich nur in den seltensten Fällen freiwillig gewählt haben. Da niemand das
Ende des Spiels fürchten muss, fehlt oft die disziplinierende Wirkung des Opting-out.
Leistungsschwäche wird umgangen, Tabus über Jahrzehnte verschleppt. Das psycho-
logische Eigentum („mein“ Unternehmen) macht es möglich. Man sitzt in einer para-
doxen „Liebefalle“. Der grösste Wertvernichter in Familienunternehmen ist daher
der chronifizierte Streit. Alte familieninterne Themen kommen immer wieder hoch,
geschwisterliche Rivalitäten, vor allem Spannungen zwischen Eltern und Kindern
(Sprenger 2020, S. 26).
Ist der Konfliktfall bereits eingetreten, gibt es zwei grundsätzlich unterschiedliche
Vorgehensweisen. Zum einen können die Parteien bestrebt sein, eine einvernehmliche
Lösung zu finden. Als Alternative bleibt als „harte Linie“ die juristische Auseinander-
setzung. Ein prominenter Fall aus den vergangenen Jahren war hier die Gruppe Tönnies
(agrarzeitung 2017). Bei den beiden Vorgehensweisen kann es sich allerdings auch um
einen sequenziellen Prozess handeln: erst der Versuch einer gütlichen Einigung, danach,
im Falle des Scheiterns, der Gang zum Gericht. Letzteres stellt nach unserer Über-
zeugung nur die Ultima Ratio dar und sollte, wenn immer möglich, vermieden werden.
Darauf wird daher im Folgenden nicht weiter eingegangen.
Grundsätzlich kann ein Konflikt auch etwas Gutes sein und eine „reinigende“
Wirkung haben. Denn die allermeisten Innovationen, jeder Fortschritt ist aus einem
Konflikt entstanden. Denken ist der Verlust von Gewissheit. Konflikt ist nicht das Ende
244 C. Michl und G. Schäuble

des Denkens, sondern dessen Anfang (Sprenger 2020, S. 39). Konflikt ist kein Wett-
bewerb: Wenn Konflikte als Gewinner-Verlierer Modell gespielt werden, will eine Seite
gewinnen und hat langfristig verloren. Denn niemand lässt eine Niederlage auf sich
sitzen (Sprenger 2020, S. 133).
Die Suche nach einer einvernehmlichen Lösung stellt stets einen Verhandlungs-
prozess dar, der im Idealfall mit einem Kompromiss abschließt. Kompromiss in diesem
Zusammenhang ist als gemeinsame Übereinkunft zu verstehen, jedoch nicht not-
wendigerweise als 50:50 – Lösung, bei der man sich auf den kleinsten gemeinsamen
Nenner einigt, der jedoch in aller Regel suboptimal für das Unternehmen und auch für
beide Parteien ist. Das Ziel ist vielmehr eine Win-Win-Situation zu erreichen, im Ideal-
fall das Pareto-Optimum.
Je nachdem, in welchem Stadium sich der Konflikt befindet, kann es sinnvoll sein,
sich der Unterstützung eines Dritten zu bedienen. Diese Person könnte eine kauf-
männische Persönlichkeit sein, erfahren in Verhandlungssituationen, empathisch und
von den Konfliktparteien anerkannt. Ist der Konflikt soweit fortgeschritten, dass eine
juristische Auseinandersetzung droht, kommen die Konfliktparteien nicht um juristischen
Beistand herum.
Wie lässt sich nun eine Win-Win-Situation erreichen? In aller Regel geht es bei
einem Konflikt im Umfeld von Familienunternehmen nicht nur eindimensional um
die Entscheidung eines einzelnen Streitpunktes oder eines Geldbetrages, auf den sich
die Parteien zu verständigen haben. Vielmehr geht es um unterschiedliche Sichtweisen
und Prioritäten in einer vielschichtigen Konstellation, die darüber hinaus üblicherweise
dynamisch ist, sich also im Zeitablauf verändert. Die Beziehungsebene dominiert immer
die Sachebene. Zuerst muss also die Beziehungsebene geklärt werden. Wie stehen die
Konfliktparteien zueinander? Wollen sie eine gemeinsame Arbeitsbeziehung zueinander
haben? In welcher Form wäre dies möglich? Etc.
In solch einer komplexen Gemengelage gilt es zunächst unvoreingenommen, die
unterschiedlichen Positionen zu erfassen und für jede Partei gesondert zu gewichten –
dies gelingt in der Regel am besten durch einen neutralen Dritten. Hierbei kann es um
unterschiedliche Einschätzungen der Situation und eine entsprechend zu verfolgende
Strategie gehen, Bewertungsfragen, persönliche Prioritäten, unterschiedliche Identi-
fikation mit dem Unternehmen oder auch schlicht um Macht und Einflussnahme. So
war beispielsweise zu lesen: „Der Tchibo-Erbe Joachim Herz zerrt zwei seiner Brüder
vor Gericht. Herz klagt gegen die Umbenennung des Unternehmens in Maxingvest und
gegen sämtliche Beschlüsse der Tchibo-Hauptversammlung. Seiner Auffassung nach
haben seine Brüder Michael und Wolfgang Herz gegen aktienrechtliche Meldepflichten
verstoßen (Ankenbrand 2011)“.
Erst nach genauer Kenntnis aller Aspekte der beteiligten Parteien lässt sich ana-
log einer Nutzwertanalyse eine optimale Lösung skizzieren. Damit ist die Grundlage
für eine erfolgreiche Konfliktlösung geschaffen, die zu einer Win-Win-Situation führen
kann. Ziel des Konflikts ist sehr häufig nicht der Konsens, sondern das Weitermachen.
Man muss sich nicht einigen aber arrangieren. Die erfolgreiche Konfliktlösung hängt von
29  Generationenwechsel und Konflikte unter Gesellschaftern 245

einem – abermals moderierten – Verhandlungsprozess ab, der nach unserer Überzeugung

offen und fair gestaltet werden sollte: zum Wohle der Familie(n) und zum Wohle des
Unternehmens.
Die erfahrenen Experten von FBXperts versuchen bereits im Vorfeld mögliche Szenarien
vorzudenken und bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen als Mentor, bei Bedarf auch
als Mediator, zu unterstützen und den Verhandlungsprozess optimal zu gestalten.

Fazit

Familienunternehmen zeichnen sich durch hohe Stabilität und generationenüber-

greifendes Denken und Handeln aus. Gleichzeitig sind sie anfällig für Konflikte im
Gesellschafterkreis, insbesondere bei Generationswechseln. Besondere Relevanz erfährt
dieses Konfliktrisiko durch den Umstand, dass das unternehmerische Schicksal häufig
mit dem familiären untrennbar verbunden ist: Konflikte in der Familie (oder zwischen
Familienstämmen) strahlen unmittelbar auf das Unternehmen aus. Spiegelbildlich gilt
leider nicht, dass ein florierendes Unternehmen Garant für den Familienfrieden ist. Umso
mehr gilt es, Familienunternehmen in ihrer Entwicklung zu fördern und zu unterstützen.
Auch wenn jedes Familienunternehmen seine eigene Historie und eine individuelle
Situation aufweist, existieren Erfahrungen aus anderen Familienunternehmen, anhand
derer sich Empfehlungen aussprechen lassen.
Insbesondere in Bezug auf die Unternehmensnachfolge und zur Konfliktvermeidung
ist es wichtig, nicht allgemeingültige, sondern spezifisch angepasste Vorbereitungen für
den Generationenwechsel zu tätigen und Modelle zu entwickeln, die Konflikte im Vor-
feld vermeiden helfen oder im Konfliktfall zu einer Lösung beitragen können.

Literatur

Agrarzeitung (2017). Umstrukturierung: Tönnies-Familie beendet Streit. [Link]

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Ankenbrand, H. (2011). Die merkwürdige Milliardärsfamilie Herz. [Link]
wirtschaft/menschen-wirtschaft/tchibo-erben-die-merkwuerdige-milliardaersfamilie-
[Link]. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Büschemann, K.-H. (2010). Macht erhalten ist leicht – Führung teilen schwer. [Link]
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leicht-fuehrung-teilen-schwer-1.295717. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
Felden, B., Hack, A., und Hoon, C. (2019). Management von Familienunternehmen, 2. Auflage.
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Simon, F. B. (2005). Familien und Unternehmen: Überlegungen zu Unterschieden, Gemeinsam-
keiten und den Folgen. In: Simon, F. B. (Hrsg.). Die Familie des Familienunternehmens: Ein
System zwischen Gefühl und Geschäft. 2. Auflage. Carl-Auer Verlag. S. 17–34.
Sprenger, R. K. (2020). Magie des Konflikts: Warum ihn jeder braucht und wie er uns weiterbringt.
DVA.
246 C. Michl und G. Schäuble

Christoph Michl  besitzt seit mehr als 20 Jahren Führungserfahrung in der Schörghuber Unter-
nehmensgruppe (Bauen & Immobilien, Hotels, Getränke und Seafood) sowie als CEO der Arabella
Hospitality SE. Seit 2017 leitet er in Personalunion die Finanzressorts beider Unternehmen.
Zudem blickt er auf eine langjährige Tätigkeit in Aufsichtsgremien im In- und Ausland zurück.

Günter Schäuble  hat langjährige Erfahrung als Manager in internationalen Konzernen und
Familienunternehmen. Als Mitglied im Verwaltungsrat der Schindler Holding AG vertritt er
die Interessen der Gründungsaktionäre. Er ist Verwaltungsratspräsident von Schindler Schweiz
(Schindler Aufzüge AG), Vizepräsident der privaten Investmentgesellschaften der Familie
Schindler und Mitglied des Managements des Schindler Family Offices.
HR-Strategy – from hire to fire
30
Beatrice Wenzel-Lux-Krönig und Matthias Würsten

Nach ihrem Jura-Studium begann Beatrice Wenzel-Lux-Krönigs Karriere als inter-

nationale Anwältin in Berlin. Heute ist sie Senior Vice President und Chief Human
Resources Officer bei einem familiengeführten Luxus-Feinschmuck- und Uhren-
hersteller von Weltklasse. Davor war sie als Senior Vice President Human Resources bei
bereits einem anderen weltweit führenden Luxuskonzern tätig. Dabei hat sie vor allem
den „Faktor Mensch“ gefördert und ist eine anerkannte Expertin in der Implementierung
von High-Potential-Entwicklungs- und Leadership-Programmen sowie von innovativen
Trainingsprogrammen. Mit FBXperts teilt sie hier ihre Gedanken über Personalführung
in Zeiten des Wandels.

Die Pandemie als Transformatorin

Das sogenannte Humankapital ist natürlich in jeder Organisation von entscheidender

Bedeutung – in den Unternehmen, in denen ich mich entwickeln durfte, waren die
Menschen aber sogar alles überragend. Dank ihnen konnten wir einen starken Wett-
bewerbsvorteil aufbauen, Talente identifizieren, neue Fähigkeiten entwickeln und durch
herausfordernde und relevante Trainingsprogramme die Fähigkeit aufrechterhalten,
in einem immer schneller werdenden, sich verändernden und komplexen Umfeld zu

B. Wenzel-Lux-Krönig (*) 
Cartier AG, Geneve, Schweiz
M. Würsten 
Hinwi, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 247
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
248 B. Wenzel-Lux-Krönig und M. Würsten

konkurrieren, aber auch Kontinuität bei der Vermittlung der Werte und der Kultur des
Unternehmens zu gewährleisten.
Mit COVID-19 haben sich das Verständnis von Wohlbefinden und Werten verändert –
über alle geografischen Regionen hinweg und für fast alle erwerbstätigen Altersgruppen.
Das oberste Ziel für die Mitarbeiter der Personalabteilung ist es in diesem Zusammen-
hang, sich noch mehr auf unsere Mitarbeiter zu konzentrieren. Das bedeutet, ihnen
dabei zu helfen, sich durch und in diese neue Arbeitswelt zu arbeiten. Ich glaube auch,
dass eine sichere und fürsorgliche Arbeitsumgebung ein Ort ist, an dem wir den Wert
von Diversität und Inklusion anerkennen und fördern und das Gefühl der Zugehörig-
keit weiter stärken. Vielfältige Teams können sich eine größere Vielfalt an Perspektiven
zunutze machen – und unterschiedliche Sichtweisen und Denkstile einbeziehen, die
für die Leistung von Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Die Pandemie
hat nicht nur die Art und Weise verändert, wie wir arbeiten; sie hat auch die Arbeit
selbst umgestaltet. Ich glaube, dass wir die Chance haben, Arbeit in einer Weise neu
zu definieren, die sowohl den Menschen als auch den Unternehmen zugutekommt, da
Arbeits- und Lebenserfahrungen immer stärker miteinander verbunden sind.

Die neue Welt – die neuen Arbeitsweisen

Vor einem Jahr hat die Pandemie den Arbeitsplatz auf den Kopf gestellt. Nachdem wir
diesen seismischen Wandel erlebt haben, sprechen Unternehmen und Management
zwar gerne von einer „Rückkehr zur Normalität“, aber ich glaube, COVID-19 war eine
Gelegenheit, die Art und Weise, wie wir arbeiten, neu zu erfinden. Wie konnten einige
Top Player während der Pandemie schneller reagieren und besser gedeihen als andere?
Nun, ich bin davon überzeugt, dass diejenigen, die schon vor Ausbruch der Krise das
Kapital für Agilität, Flexibilität und Resilienz aufgebaut haben, schneller waren als
die anderen. Damit sich Unternehmen so positionieren, dass sie in einer Welt nach
COVID-19 weiterhin erfolgreich sind, müssen sie sich jetzt alle darauf konzentrieren,
das Kapital für Agilität, Flexibilität und Resilienz entweder wiederherzustellen oder
aufzubauen und dabei neue Paradigmen zu berücksichtigen. In der Tat hat COVID-19
die Organisationen tiefgreifend beeinflusst, mit einer Verschiebung von global zu lokal,
einer Veränderung der Interaktionen zwischen den Menschen von Face to Face zu digital,
einem Wechsel vom festen zum flexiblen Büro zum „Office anywhere“, einer Anpassung
von Bewährtem zu mehr Agilität und Resilienz.
Das bedeutet, dass sich uns eine seltene Gelegenheit bietet, den „Business-as-usual“-
Ansatz von Unternehmen neu zu definieren. Um erfolgreich zu sein, müssen die neuen
Modelle kreativer, anpassungsfähiger und weniger zerbrechlich werden. Hierarchien
und Top-Down-Management verwandeln sich zu Netzwerken von Teams. Konkurrenten,
die wir als Rivalen sehen und täglich herausfordern, werden zu Kollaborateuren, mit
denen wir in einem Ökosystem Gemeinsamkeiten finden, um z. B. in sozialen und öko-
logischen Fragen eine größere Wirkung zu erzielen oder um gemeinsam Best Practices
30  HR-Strategy – from hire to fire 249

in der Industrie anzuführen. Und obwohl die Technologie mehr und mehr Teil unseres
täglichen Lebens wird, werden Unternehmen menschlicher: inspirierend, kollaborativ
und darauf bedacht, ein Mitarbeitererlebnis zu schaffen, das sinnvoll und angenehm ist.
In diesem Zusammenhang gibt es jedoch eine bestimmte Komponente, die wir genauer
unter die Lupe nehmen müssen: die Fähigkeiten (skills).
Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, ist die Personalabteilung
mehr denn je in einer Position, in der sie eine kritische Rolle bei der Neu- und Weiter-
qualifizierung von Teammitgliedern spielt, damit alle Ebenen des Unternehmens in
einem sich schnell entwickelnden Kontext relevant bleiben. Dafür gibt es jedoch keine
Einheitslösung. Als Ausgangspunkt ist es für mich wesentlich, dass die Mitarbeiter
befähigt werden, indem man ihnen die richtigen Mittel an die Hand gibt, um produktiv
weiterzuarbeiten und letztendlich bessere Leistungen zu erbringen. Das Ziel muss sein,
dass sich jedes Teammitglied engagiert und befähigt fühlt, sich auf die Art und Weise
zu entwickeln, die am besten zu seinen Bedürfnissen, seinem beruflichen Werdegang
und seinen bevorzugten Lernmethoden passt, und zwar durch mehr Möglichkeiten für
individualisierte Entwicklungspfade, die ihm helfen, entsprechend seiner ganz persön-
lichen Bedürfnisse und Ziele auf die nächste Stufe zu gelangen.
Für mich ist eine resiliente Belegschaft die Grundlage für resilientes Wachstum. Die
Fähigkeit, sich anzupassen, indem man neue Arbeitsweisen integriert, ist ein wesent-
liches Element der Resilienzbildung. Ein kollaboratives, dynamisches und vernetztes
Arbeitsumfeld – in dem die Produktivität und das Wohlbefinden der Kollegen Hand in
Hand gehen – wird wirklich ein Gefühl von Sinn vermitteln und den Raum bieten, um in
einer Welt nach COVID-19 zu gedeihen.

Auf dem Weg zur Hybridität

Wir alle wissen, dass Arbeit nie mehr dieselbe sein wird, auch wenn wir noch nicht alle
Arten kennen, in denen sie sich verändern wird. Die vielleicht offensichtlichste Aus-
wirkung ist die dramatische Zunahme des Homeoffice. Auch wenn sich gezeigt hat,, dass
wir remote zumeist ohne Produktivitätsverlust arbeiten können, sind kritische Geschäfts-
entscheidungen, Brainstormings, die Bereitstellung von sensiblem Feedback und das
Onboarding neuer Mitarbeiter Beispiele für Aktivitäten, die meiner Meinung nach an
Effektivität verlieren werden, wenn sie aus der Ferne durchgeführt werden. Das bedeutet,
dass wir uns in Richtung eines „hybriden“ Arbeitsbereichs bewegen, in dem wir weiter-
hin Technologie zur Interaktion nutzen werden, in dem aber die persönliche Beziehung
entscheidend bleibt.
Aus der Mitarbeiterperspektive ist die Verschiebung massiv und sehr folgenreich:
Kontinuierliche Remote-Arbeit verlängert den Arbeitstag, verwischt die Work-Life-
Grenzen und reduziert das psychische Wohlbefinden. Menschen treffen daher neue Ent-
scheidungen darüber, wo sie leben wollen, und das wiederum schafft neue Erwartungen
an Flexibilität, Arbeitsbedingungen und die Work-Life-Balance, die nicht rückgängig
250 B. Wenzel-Lux-Krönig und M. Würsten

gemacht werden können. In einer „Digital first“-Welt wird die Art und Weise, wie wir
das Engagement fördern, organisatorische Agilität erreichen, die Ausrichtung aufrecht-
erhalten und die Teamarbeit über alle Disziplinen, Ebenen und Standorte hinweg fördern,
unseren Wettbewerbsvorteil in dieser neuen Ära der Arbeit verankern. Die Belohnung für
die Anstrengungen, die Organisationen unternehmen, um diesen Wandel zu bewältigen,
wäre eine widerstandsfähigere, talentiertere und vielfältigere Belegschaft, die zu einer
robusteren und gerechteren Gesellschaft führt.

Die Rolle der Führungskräfte

Gute Führungskräfte führen ihre Teams mit Empathie und Vertrauen zu einer klar
definierten Vision. Sie sind Sinnstifter, die den Menschen in ihrem Team helfen, durch
ihre Arbeit persönliche Ziele zu finden. Gute Führungskräfte fördern und stellen die
Entwicklung der Mitarbeiter in den Vordergrund und ebnen den Weg für zukünftige
Führungskräfte. In diesem Sinne können Coaching und Kompetenzaufbau durch
Führungskräfte und Manager, die den Zielsetzungsprozess und die Entwicklungsbedürf-
nisse unterstützen, nur eine positive Wirkung haben. Erfolgreiche Manager sind die-
jenigen, die es geschafft haben, einen Zwei-Wege-Dialog mit ihrem Team zu schaffen
sowie permanente Check-ins und sinnvolle Gespräche zu führen. Erfolgreiche Manager
werden diejenigen sein, die anerkennen, dass der Wandel nicht nur in ihren Händen liegt,
sondern auch in denen ihrer Teammitglieder, da wir uns in Richtung eines hybriden
Arbeitsplatzes mit einer Mischung aus digitalen und physischen Interaktionen bewegen.
Manager, die gewinnen werden, sind diejenigen, die ihren Teams zuhören und deren
Reaktionen und Feedback berücksichtigen, die Empathie zeigen, delegieren, coachen
und ihre Teammitglieder betreuen.
Technologie muss ein Enabler und eine sehr willkommene Unterstützung bleiben.
Aber während wir immer mehr Technologien und Analysen in unsere tägliche Arbeit
sowie in den Prozess der Mitarbeiterbeurteilung und -berichterstattung integrieren,
sollten wir nicht vergessen, dass menschliche Interaktionen weiterhin im Mittelpunkt
aller Aktivitäten von Unternehmen stehen müssen und Technologie als Katalysator für
die Unterstützung und Verbesserung der Arbeit der Mitarbeiter genutzt werden sollte.

Performancemanagement

Der heutige Ansatz zur Leistungsmessung hat seine Grenzen erreicht. Unternehmen
müssen lernen, Leistung und Ergebnisse jenseits von KPIs zu erkennen und den Dialog
und die Entwicklung im Herzen des Performancemanagements zu verstärken. Technologie
und Analytik leisten einen großen Beitrag zur Vereinfachung und Rationalisierung des
30  HR-Strategy – from hire to fire 251

HR-Performancemanagement-Prozesses und spiegeln die neue Umgebung und die Reali-

täten von heute und morgen wider. Sie werden helfen, neue Definitionen zu erforschen, um
sicherzustellen, dass der Performancemanagement-Prozess über die traditionellen Grenzen
hinaus auf verschiedene Bevölkerungsgruppen zugeschnitten und relevant ist.

Vom Umgang mit der Generation Z

Während sich Unternehmen darauf vorbereiten, die neu hinzugekommene Gen Z in ihren
Teams willkommen zu heißen, ist es von größter Bedeutung für sie, einen offenen und
regelmäßigen Dialog mit der nächsten Generation zu führen. Denn sie unterscheidet
sich dramatisch von den Millennials und anderen Generationen vor ihnen. Die Priori-
täten, Bedürfnisse und Werte der Gen Z sind anders als die der traditionellen Beleg-
schaft, an die wir gewöhnt sind. Sie zeichnen sich Generation der Digital Natives aus,
da sie in der digitalen Welt sozialisieren, konsumieren, lernen und ihre Freizeit ver-
bringen und somit immer und überall verbunden sind. Über die Technologiekompetenz
hinaus stellen sie auch die gesellschaftlichen Normen und Traditionen infrage und stellen
Ethik, Transparenz und Umweltfragen an die Spitze ihrer Anliegen. Sie haben auch ein
anderes Verhältnis zu anderen und stellen die Werte Individualität, Einzigartigkeit, aber
auch Selbstakzeptanz sehr hoch. Für Unternehmen ist es daher entscheidend, nicht nur
zu lernen, diese Generation zu verstehen, sondern auch ihre Herangehensweise an das
Wertversprechen ihres Unternehmens in Bezug auf die Work-Life-Balance, die mensch-
liche und digitale Interaktion bei der Arbeit, die Bedeutung von Arbeit und die Art der
Leistungsbewertung zu überprüfen und anzupassen.
Eine Möglichkeit, die ich besonders interessant und für beide Seiten lohnend finde,
sind die Partnerschaften zwischen Unternehmen und den Hochschulen. Dies ermög-
licht es den Unternehmen einerseits, mehr Neugier, Ehrgeiz und Wissen über sie zu
generieren, aber auch, und das ist meiner Meinung nach am wichtigsten, die Kreativi-
tät und das Lernen der eigenen Teams zu fördern. Die akademische Welt ist sehr
dynamisch und versteht perfekt die Vorteile einer Partnerschaft mit Unternehmen. Diese
Win-Win-Kooperation führt zu großartigen Ergebnissen, da sie es den Studenten ermög-
licht, ihre frischen Ideen und Perspektiven in die Arbeit an wichtigen Unternehmens-
projekten und geschäftlichen Herausforderungen einfließen zu lassen und den internen
Teams Inspiration und Lernmöglichkeiten zu bieten. Von dort aus sind Talentakquise und
-beschaffung ein natürliches positives Ergebnis.
Das führt mich natürlich zum Themenkomplex Talentakquise, Talentförderung und
Lernen. Die Rekrutierung und – noch wichtiger – die Entwicklung von Talenten in der
Belegschaft wird in Zukunft vielleicht die oberste Priorität jeder Personalabteilung
sein. Für einige Unternehmen wird es eine Frage des Überlebens sein, für andere eine
Frage der Reaktion auf ihr Wachstum im Zuge der Pandemie. Bei der Abstimmung von
252 B. Wenzel-Lux-Krönig und M. Würsten

Mitarbeitern und Geschäftsanforderungen und -zielen spielt die Personalabteilung eine

zentrale Rolle, um die Umsetzung der strategischen Roadmap eines Unternehmens zu
ermöglichen. In diesem Sinne glaube ich wirklich, dass die Kultivierung eines vielfältigen
und talentierten Teams in den kommenden Jahren den Unterschied ausmachen wird, da
Unternehmen agiler und widerstandsfähiger sein müssen. Externe Einstellungen können
einem Unternehmen natürlich helfen, seine Kultur zu verbessern, die Vielfalt zu erhöhen,
aber auch organisatorische Kompetenzlücken zu schließen. Aber ich sehe erfolgreiche
interne Einstellungen irgendwie als noch lohnender an, da wir die Reise und Ent-
wicklung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens unterstützen und eine Kultur mit
einem größeren Gefühl der Zugehörigkeit und Loyalität aufbauen. Dies erfordert, dass
wir die Karriere jedes einzelnen Mitarbeiters genau verfolgen und einen internen Nach-
folgeplan haben, um Rollen schneller auszufüllen und Mitarbeiter zu halten.
Aus diesem Grund wird die Bedeutung von Training und Entwicklung vom
Rekrutierungsprozess an immer wichtiger, um nicht nur auf die Bedürfnisse des
Unternehmens, sondern auch auf das persönliche Wachstum und die Ziele sowie die
Erwartungen der Mitarbeiter einzugehen. So ist es im Zuge der COVID-19-Pandemie
notwendiger denn je, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt und erfüllt fühlen. Die Mit-
arbeiter sind mit einer Zeit der Isolation und Bedingungen konfrontiert, die schädliche
Auswirkungen wie Einsamkeit, Stress und Burnout haben, die sich letztendlich auf die
psychische Gesundheit und Produktivität der Mitarbeiter auswirken. Meiner Erfahrung
nach muss das Arbeitsumfeld daher mehr sein als ein Ort, an dem Menschen ihre Arbeit
verrichten, denn wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie vorankommen und etwas
bewirken können, profitieren Unternehmen im Gegenzug von ihrer Motivation, was zu
einer wesentlich agileren und innovativeren Belegschaft führen kann.

Diversität & Inklusion

Überall auf der Welt sind Diversität und Inklusion (D&I) zunehmend zu einem integralen
Bestandteil der Identität und der Werte von Unternehmen geworden und werden mehr
und mehr in der Unternehmenskultur verankert. Wenn wir dies aus einer betrieblichen
Perspektive betrachten, sind es die folgenden drei Richtungen, die vorrangig in Angriff
genommen werden sollten:

• Gleiche Rechte und Chancen für alle,

• erhöhtes Bewusstsein und Bildung und
• verstärkte Repräsentation und Vorbilder.

Für mich gibt es mehrere Verpflichtungen, die direkt mit unseren Aufgaben innerhalb der
Personalabteilung zusammenhängen und die D&I konkret voranbringen können:
30  HR-Strategy – from hire to fire 253

• Gleiches Gehalt für Männer und Frauen bei gleicher Tätigkeit und gleicher Arbeit
• Verbesserung des globalen Bewusstseins und Verständnisses dafür, was D&I für
das Unternehmen bedeutet, wo es steht und wohin es geht, sowie die Eröffnung des
Dialogs, Zuhören und Aufklären
• Re-Evaluierung der Rekrutierungs- und Bewerberreise mit einer D&I-Linse und
Implementierung fairer Einstellungspraktiken wie kompetenzbasierter Interviews und
diverser Einstellungspanels
• Implementierung eines umfassenden Onboarding-Prozesses mit einem starken Fokus
auf die Integration insbesondere von „nicht-traditionellen Profilen“
• Implementierung von internen Messinstrumenten, um den Fortschritt zu bewerten und
die Rückmeldungen der Mitarbeiter zu sammeln
• Entwicklung externer Partnerschaften mit Verbänden zur Förderung der Chancen-
gleichheit bei der Beschäftigung und zur Verringerung sozialer Ungleichheit

Dies alles sind wichtige Schritte. Unternehmen müssen jedoch sicherstellen, dass
sie in die richtige Richtung gehen. Daher ist die Durchführung einer globalen D&I-
Diagnose einschließlich der Bewertung von Prozessen, Praktiken und Richtlinien vor der
Aktivierung einer Initiative etwas, das ich sehr empfehle, da sie es ermöglicht, zu identi-
fizieren, worauf sich das Unternehmen weiterhin konzentrieren sollte.
Es gibt ein weiteres drängendes Thema, das nicht nur mir, sondern allen meinen
weiblichen Kollegen sehr am Herzen liegt. Laut dem Global Gender Index Gap 2021
hat sich die Zeit bis zur Schließung der globalen Geschlechterlücke um eine Generation
verlängert – von 99,5 Jahren im Jahr 2020 auf 135,6 Jahre im Jahr 2021, wenn man das
derzeitige Tempo der Fortschritte zugrunde legt. In der Unternehmenswelt haben Frauen
lange gegen Barrieren in der Organisation gekämpft, als sie für die Gleichstellung
mit ihren männlichen Kollegen kämpften. Ich bin der Meinung, dass die Arbeitswelt
mehr tun und bedeutende Fortschritte bei der Gleichstellung der Geschlechter erzielen
muss, da ein solcher Schritt enorm dazu beitragen kann, positive Veränderungen
voranzutreiben, indem er Beispiele setzt, die in anderen Teilen der Gesellschaft nach-
geahmt werden können. In diesem Sinne können Unternehmen die Beispiele erfolg-
reicher Frauen am Arbeitsplatz vervielfachen, indem sie mehr Frauen in Führungs- und
Managementpositionen haben, ihnen beim Aufstieg helfen, sie auf ihrem Weg nach oben
unterrichten und letztlich andere Frauen ermutigen und inspirieren. Es ist nicht nur eine
Frage der Ausgewogenheit und Gleichberechtigung der Geschlechter, sondern auch eine
Frage der Leistung, eine Frage der Öffnung für neue Perspektiven und Ideen, des Aus-
tauschs einer größeren Bandbreite von Erfahrungen und Standpunkten, die alle positiv
zum Status quo beitragen und einem Unternehmen helfen können, voranzukommen und
relevant zu bleiben.
Als Führungskräfte haben wir sowohl die Verantwortung als auch die Möglichkeit,
eine wichtige Rolle dabei zu spielen, wenn es darum geht, all dies mit Leben zu füllen.
254 B. Wenzel-Lux-Krönig und M. Würsten

 ie Hochschule und HR: Empowerment Treiber (Dr. M. Würsten,

D
Universität St. Gallen)

Angetrieben durch die beiden Megatrends der „Digitalen Transformation“ und des
„demographischen Wandels“ sind bereits heute, wie erst kürzlich in einem Interview der
NZZ erwähnt (NZZ 2021), einschneidende Entwicklungen im Bereich der Arbeitsformen
unverkennbar. Durch ihre historisch-bedingte, enge Verbindung zur unternehmerischen
Praxis blieb erwähnte Änderungen der Arbeitsformen auch der in Forschung an der Uni-
versität [Link] nicht verborgen.
Der Blick auf Familienunternehmen lohnt sich insbesondere deshalb, weil die natür-
liche Autorität in diesen Organisationen traditionell in den Händen weniger exekutiv-
tätiger Familienmitglieder liegt. Gerade für jene familiengeführten Organisationen, in
welchen einzelne Personen die Rollen als Aktionär, Verwaltungsrat und gegebenenfalls
CEO in sich vereinen, ist das Teilen von Kontrolle von zentraler Bedeutung für den
Erfolg des Unternehmens.
Untersucht wird die These, dass Unternehmenswachstum nicht nur ein Produkt von
Mitarbeiter-Empowerment ist, sondern gleichzeitig auch ein Treiber von ebendiesem.
Unternehmenswachstum bedeutet in den meisten Fällen ein Ausbau des Organigramms
in horizontaler (z. B. zusätzliche Business Units) und vertikaler (z. B. zusätzliche
Management-Ebenen) Richtung. Dies führt überdies zu einem zahlenmässigen Aus-
bau der Schnittstellen innerhalb der Organisation. In Summe bedeutet dies, dass
Unternehmenswachstum in vielen Fällen mit erhöhter Komplexität der Organisation ein-
hergeht, welche Führungskräfte zwingt, konstant über deren Umgang nachzudenken. Als
solche stellt die Befähigung von Mitarbeitenden ein Instrument für Führungskräfte zum
Umgang mit wachsender Unternehmenskomplexität dar.
Mitarbeiter-Empowerment erfordert sowohl von Führungskräften als auch Mit-
arbeitenden unterschiedliche Ressourcen. Um Mitarbeitende zu befähigen, müssen
Führungskräfte beispielsweise gewillt sein, Verantwortung und Kontrolle effektiv und
glaubwürdig mit ihren Mitarbeitenden zu teilen. Ist eine Führungskraft willens Ver-
antwortung und Kontrolle mit Mitarbeitenden zu teilen, führt dies auch zu einer Ver-
änderung der eigenen Rolle. Ein stark vereinfachtes Beispiel: Die Abgabe von operativen
Aufgaben an Mitarbeitende, führt zu einer stärkeren Fokussierung der Führungs-
kraft auf strategische Themen. Damit erfordert Mitarbeiter-Empowerment nicht nur
den Willen einer Führungskraft Verantwortung und Kontrolle mit Mitarbeitenden zu
teilen, sondern auch die Fähigkeit Verantwortung, die sich aus der neuen Rolle ergibt,
zu meistern. Darüber hinaus erfordert Mitarbeiter-Empowerment auch von den Mit-
arbeitenden sowohl Willen als auch Fähigkeiten. Mitarbeitende müssen einerseits gewillt
und andererseits fähig sein, zusätzliche Verantwortung, die ihre Führungskräfte mit
ihnen teilen möchten, zu übernehmen. Während das Fehlen von Fähigkeiten von Mit-
arbeitenden über Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten möglicherweise kompensiert
werden können, bedarf die Identifikation von fehlendem Willen einer kritischen Analyse,
ob sich die richtigen Personen an den passenden Stellen in der Organisation befinden.
30  HR-Strategy – from hire to fire 255

Empowerment-Instrumente

Organisationen haben diverse Möglichkeiten ihre Mitarbeitenden zu befähigen. Die Ein-

führung von partizipativen Entscheidungsprozessen, die Auflösung von Informations-
monopolen oder die breitere Verteilung von Autorität in der Organisation stellen
mögliche Führungspraktiken dar, über die Mitarbeitende befähigt werden können.
Demokratische Entscheidungsprozesse, beispielsweise, erlauben es Mitarbeitenden
in unterschiedlichen Phasen einer Entscheidung – z. B. bei der Ideenfindung, bei der
Meinungsbildung, beim Treffen der Entscheidung oder bei der Umsetzung einer Ent-
scheidung – Einfluss zu nehmen. Teil des Entscheidungsprozesses zu sein, führt dazu,
dass Mitarbeitende sich eine Entscheidung im Optimalfall zu eigen machen («owner-
ship»), sie sich mit ihr identifizieren und sich ihr verpflichtet fühlen.
Ein solcher Ausbau von partizipativen Entscheidungsprozessen funktioniert jedoch
nur, wenn gleichzeitig bestehende Informationsmonopole in der Organisation pro-
aktiv abgebaut werden. Mitarbeitende fühlen sich nur dann befähigt Entscheidungen zu
treffen und mitzutragen, wenn sie auch Zugang zu den notwendigen Informationsquellen
und -inhalten haben. Anders ausgedrückt: Qualitativ gute Entscheidungen basieren
auf einer adäquaten Informationsbasis. Oftmals vernachlässigen Organisationen beim
Mitarbeiter-Empowerment den Abbau bestehender Informationsmonopole. Dies kann im
schlechtesten Fall dazu führen, dass Entscheidungen von den Trägern nicht mitgetragen
oder sogar im Hintergrund boykottiert werden.
Der letzte Aspekt, die breitere Autoritätsverteilung, zielt darauf ab, dass Führungs-
kräfte situativ ihre Autorität mit ihren Mitarbeitenden teilen können, um Empowerment
zu ermöglichen. So berichten Führungskräfte beispielsweise davon, dass sie in Sitzungen
mit ihren Mitarbeitenden aktiv versuchen sich zurückzunehmen, beispielsweise indem
sie nicht als erste Person im Meeting sprechen, um Raum für Ideen und Meinungen von
Mitarbeitende zu geben. Einige Führungskräfte nutzen dies gezielt als Gegenmittel zu
einer möglichen «Abnick-Kultur», bei der blind dem Vorgesetzten gefolgt wird.
Neben diesen Führungspraktiken kann Mitarbeiter-Empowerment auch über den
Hebel der Professionalisierung der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation bestärkt
werden. Dazu gehören der Aufbau von Organisationshierarchien, welche Mitarbeiter-
Empowerment erlauben und unterstützen, die Installierung formalisierter Prozesse,
welche transparent aufzeigen, wie Abläufe im Unternehmen von Mitarbeitenden beein-
flusst werden können, und die Zuweisung von Autonomie, um Unklarheiten mit Sicht
auf Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen auszuräumen.

Literatur

NZZ (2021). «Was früher als gut zu haben angesehen wurde, ist heute existenziell». [Link]
ch/themen-dossiers/x-days/was-frueher-als-gut-zu-haben-angesehen-wurde-ist-heute-existenziell-
ld.1641510. Letzter Zugriff am 19.07.2022.
256 B. Wenzel-Lux-Krönig und M. Würsten

Beatrice Wenzel-Lux-Krönig  begann ihre Karriere nach ihrem Jura-Studium als internationale
Anwältin in Berlin. Heute ist sie Senior Vice President und Chief Human Resources Officer bei
dem familiengeführten Luxusunternehmen Cartier. Davor war sie als Senior Vice President Human
Resources bei bereits einem anderen weltweit führenden Luxuskonzern tätig.

Dr. Matthias Würsten  ist seit 2022 in der erweiterten Geschäftsleitung im Bereich Strategie
bei Baumann Springs Ltd. tätig. Zuvor war er Projektleiter und Doktorand am Center for Family
Business der Universität St. Gallen.
Veränderung der Unternehmenskultur
als Erfolgstreiber 31
Marco Gadola

„The future will never be as slow as this specific moment.“ – Gerade jetzt erleben wir
alle den langsamsten Moment des Rests unseres Lebens? Wie kommt Ray Kurzweil,
einer der beiden Gründer Singularity University im Silicon Valley und Autor zahlreicher
Bestseller (Kurzweil, 2014), zu dieser Aussage (Abb. 31.1)?
Kurzweil wagt sie aufgrund von zwei „Gesetzen“ bzw. Beobachtungen: dem
sogenannten Moore’s Law und dem nach ihm benannten Kurzweil’s Law. Gemäß
Moore’s Law verdoppelt sich die Rechenleistung von Mikroprozessoren alle 18 Monate,
und dies bei gleichbleibenden Kosten pro Prozessor. Dieses Gesetz hat sich übrigens seit
seiner Definition im Jahre 1965 bewahrheitet: Die Rechenleistung von Computern hat
sich über 43 Jahre hinweg bei gleichbleibenden Kosten um einen Faktor von 100 Mrd.
Mal verbessert – eine unglaubliche Zahl!
„Interessant“, werden Sie nun vielleicht sagen, „aber wieso ist das wichtig?“ Nun,
wie Sie längst wissen, sind Daten die neue Währung. Unternehmen wie Google, Alibaba,
Facebook etc. sind im Besitz von Trillionen von Daten. Aufgrund des technischen
Fortschritts, eben Moore’s Law, ist es heute nun möglich, diese Daten zu erfassen, zu
speichern und rasch und effizient auszuwerten. Themen wie Artificial Intelligence (AI)
oder Blockchain existieren zwar nicht erst seit ein paar Jahren – jeder Algorithmus der
z. B. für die Nachfrageplanung in der Logistik verwendet wird, beruht auf AI, und das
zugegebenermaßen bröckelnde Schweizer Bankgeheimnis stellte einst eine Blockchain
vom Feinsten dar –, was aber heute anders ist, ist die Tatsache, dass diese Algorithmen

M. Gadola (*) 
Engelberg, Obwalden, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 257
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
258 M. Gadola

Abb. 31.1   Definition von

Organisationskultur. (Quelle:
E. Schein, MIT Sloan School
of Management)

viel schneller definiert und zu x-fach tieferen Kosten auf einen viel größeren Bestand
an Daten angewendet werden können. Auch dazu eine Zahl: Es werden heute welt-
weit in jeder Minute 5 Mrd. Gigabytes an Daten generiert – im Jahre 2010 dauerte es
noch ganze 2 Tage, um diese Datenmenge zu produzieren. Peter Diamandis, der zweite
Gründer der Singularity University, fasst es so zusammen: „Das Tempo, mit dem sich die
Technologie beschleunigt, beschleunigt sich. Es wird die Welt in den nächsten 10 Jahren
mehr verändern als in den letzten 100 Jahren.“
Um nur ein paar Beispiele zu nennen: Uber, Netflix, das iPhone und Google Maps
wären ohne den gewaltigen technologischen Fortschritt und die Möglichkeit, riesige
Datenmengen zu generieren, zu speichern und auszuwerten, nicht möglich gewesen.
„Technologie ist eine Kraft, die das, was einst knapp war, in Hülle und Fülle zur Ver-
fügung stellt“, um nochmals Peter Diamandis zu zitieren. Oder hätten Sie vor fünf
Jahren gedacht, dass Taxis bald obsolet sein könnten und der Markt von einem Unter-
nehmen – Uber – übernommen wird, welches keine eigenen Fahrzeuge und Fahrer hat?
Oder dass der größte und erfolgreichste „Hotelbetreiber“ – AirBnB – gar keine eigenen
Hotels betreibt?

Kurzweils Gesetz oder: Wenn Alles zusammenkommt

Noch etwas zu Kurzweils Gesetz: Ihm zufolge leben wir in einer Phase der techno-
logischen Entwicklung, in der Alles zusammenkommt. IoT, AI, Blockchain, 5G zum
Beispiel sind Technologien, die alle nötig waren, um in ein paar Jahren mit hoher Wahr-
scheinlichkeit autonomes Fahren in vollendeter Form möglich zu mache. Was momentan
noch fehlt, ist flächendeckende 5G-Technologie. Was uns aber vielleicht nicht bewusst
ist, ist die Tatsache, welche immensen Fortschritte notwendig waren, um über autonomes
Fahren überhaupt nachdenken zu können: in der Sensortechnologie, in der Entwicklung
von Kameras – Stichwort Konturenerkennung –, in der Entwicklung von Elektroautos
generell und in der Definition von Algorithmen – Stichwort Deep Learning. Und über-
legen Sie sich nun einmal, welche weiteren immensen disruptiven Folgen sich aus dem
autonomen Fahren ergeben werden: So werden etwa die Landpreise in den Stadtzentren,
wo heute geschätzte 30 % der Fläche für Parkplätze verwendet werden, massiv fallen.
Und was die Folgewirkungen für viele Automobilzulieferer und -hersteller sind, können
Sie sich sicher lebhaft vorstellen …
31  Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber 259

Die Schnelligkeit, aufgrund von Daten neue Erkenntnisse zu generieren und diese
dann auch in praktischen Use Cases anzuwenden, ist heute in einem Maße gegeben,
das unser aller Leben mehr und mehr nachhaltig beeinflusst. Und – dies der große
Unterscheid zu früher – es geschieht spürbar und schnell und nicht mehr schleichend und
über Jahrzehnte hinweg. Die Möglichkeit, Alles ein wenig aus der Ferne zu betrachten
und halt später auf den Zug aufzuspringen, ist heute oft nicht mehr gegeben.
Sich auszuruhen, durchzuatmen, Luft zu holen: Das können sich Unternehmen, die
nachhaltig erfolgreich sein wollen, schlichtweg nicht mehr leisten. Lassen sie mich in
diesem Zusammenhang die folgende Frage stellen: Wie viele der Top10 S&P-Unter-
nehmen Ende des Jahres 2000 (basierend auf ihrer Marktkapitalisierung) waren auch
Ende 2010 noch unter den Top10? Antwort: Es waren drei – Microsoft, Exxon Mobile
und Royal Dutch Shell. Und wie viele der Top10 Ende 2010 gehörten Ende 2018 noch
dazu? Nur noch Apple und Microsoft. (Insgesamt bestanden die Top10 Ende 2018 aus
sieben Tech-Unternehmen, einer Bank, einen Konsumgüterunternehmen und Warren
Buffets Investmentfirma Berkshire Hathaway.)
Ich möchte keine Panik verbreiten, ganz im Gegenteil: Die Zukunft ist rosig für
Unternehmen, die sich anpassen, sich wandeln, sich immer wieder aus dem Selbst-
gefälligkeitsmodus herausbewegen können. Der Punkt, den ich hier machen möchte, ist
folgender: Je schneller sich die Welt dreht, je schneller der technologische Fortschritt
voranschreitet, desto proaktiver, agiler und rascher müssen Unternehmen handeln, desto
rascher müssen sie Trends erkennen und darauf reagieren. Und um das hinzubekommen,
braucht es eine entsprechende Unternehmenskultur. „Wait, see and then react“ geht
heute nicht mehr, genauso wenig wie „Command top down and then follow up“. Mit
einer solchen Kultur gewinnen Sie heute keinen Blumentopf mehr. Wie hat doch bereits
Charles Darwin gesagt: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die
intelligenteste, sondern diejenige, die am schnellsten auf Veränderungen reagiert.“

Was Sie von Nokia und Kodak (nicht) lernen können

Bevor ich nun mit Ihnen ein paar Gedanken teilen möchte, wie eine moderne und nach-
haltig erfolgreiche Kultur geschaffen und beibehalten werden könnte, lassen Sie mich
noch ein paar konkrete Fälle von Unternehmen erwähnen, welche es versäumt haben,
rasch auf sich ändernde Gegebenheiten zu reagieren: Nokia und Kodak waren einmal
industrieführende Unternehmen. Warum haben Sie es nicht geschafft, ihre Position
erfolgreich gegen aufkommende Konkurrenten wie Apple zu verteidigen?
Schauen wir uns zunächst Kodak an: Kodak hatte die erste digitale Kamera bereits
1975 im Hause, entschied sich aus Angst vor der Kannibalisierung des traditionellen
Geschäfts aber dazu, die neue Technologie nicht zu lancieren. Das Unternehmen
hatte alles in der Hand und verpasste doch die digitale Revolution. Hatte Kodak ein
strategisches Problem? Nein! Das Problem war die Kultur im Unternehmen – die Angst
260 M. Gadola

vor Disruption, das Verharren in der Gegenwart, in der Komfortzone also, wo es schein-
bar nicht weh tut.
Und Nokia? Nokia bekam nicht mit, dass mehr und mehr über Daten – über damals
neue Plattformen wie Facebook, Whatsapp etc. – und nicht mehr über die Stimme
kommuniziert wird und dass künftig deshalb Softwarekomponenten und nicht mehr die
Hardware entscheidend sein werden. (Wer damals von einem Nokia-Mobiltelefon auf
ein iPhone umgestiegen ist, wird sich noch daran erinnern, wie über die mangelhafte
Funktionalität und Verbindungsqualität des iPhones geschimpft wurde.) Nokias Problem
war zweidimensional: strategisch und kulturell. Der Zug wurde verpasst, weil das Unter-
nehmen nicht mehr nahe genug am Markt und seinen Entwicklungen war.
Im Gegensatz dazu ein sehr positives Beispiel: Microsoft, das einzige Top10-Unter-
nehmen des S&P 500, das Ende 2000 welches auch Ende 2018 noch in den Top10 ver-
treten war. Microsoft war und ist ein Technologiekonzern, der sich ständig erneuert hat,
und zwar nicht nur, was die Technologie betrifft, sondern speziell auch im Hinblick auf
die Unternehmenskultur. Der heutige CEO Satya Nadella etwa setzt sehr stark auf eine
lernende Kultur, basierend auf Vertrauen, autonom arbeitenden Gruppen, Kooperation
und Kommunikation zwischen diesen Gruppen sowie auf Selbstverantwortung. Seit er
Microsoft 2014 übernommen hat, floriert der Konzern wieder, und laut einer internen
Umfrage glauben 80 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass der Grund dafür eben
diese neue, moderne, motivierende Unternehmenskultur ist.

 ie Kultur bestimmt zu 80 % über die Innovationskraft – sagen

D
CEOs

Wie wichtig Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens ist, zeigt auch die
jährliche Umfrage des Stern Stewart Institutes unter den Top CEOs europäischer börsen-
notierter Firmen. Gemäß dieser Umfrage glauben 80 %, dass die Kultur im Unternehmen
der wichtigste Treiber von Innovation und damit dem langfristigen Erfolg des Unter-
nehmens darstellt. Umgekehrt glaubt nur 1 %, dass der Innovationserfolg eine Frage des
entsprechenden R&D-Budgets sei!
Nun ist Innovation ja speziell für Schweizer Unternehmen,matchentscheidend’, um
im internationalen Wettbewerb überleben zu können und der Konkurrenz immer ein
wenig voraus zu sein –und die Unternehmenskultur offensichtlich der entscheidende
Treiber. Aber was ist denn eigentlich Unternehmenskultur? Wie auch für den Begriff
„Strategie“ gibt es auch dazu sehr viele Definitionen. Die folgende trifft es meiner
Meinung nach sehr gut: Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie in einem Unter-
nehmen Entscheidungen getroffen und implementiert werden.
In einer Welt, die sich, wie gesehen, immer schneller dreht, sind proaktives Handeln,
Agilität und eine Mentalität des „Try, fail and learn“ gefragt, um auch in Zukunft
innovativ und erfolgreich agieren zu können. Eine Unternehmenskultur zu schaffen,
welche diese Verhaltensweisen fördert und fordert, ist also nicht Kür, sondern Pflicht.
31  Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber 261

Anhand des Beispiels der Firma Straumann möchte ich nun nachfolgend dar-
stellen, wie eine solche Kulturveränderung bzw. -anpassung konkret aussehen könnte.
Gegründet wurde Straumann im Jahre 1954 im Waldenburgertal im hintersten Winkel des
Kantons Baselland am Übergang des Hauensteins. Seit 1998 ist das Unternehmen an der
Schweizer Börse. Auf sehr erfolgreiche erste zehn Jahre nach dem Börsengang folgten
fünf sehr schwierige, geprägt durch fallende Marktanteile, sinkende Margen und einen
erodierendem Aktienkurs. Ende 2012 belief sich die Börsenkapitalisierung von Straumann
auf ca. 1,5 Mrd. CHF. Heute ist das Unternehmen mehr als 20 Mrd. wert, der Umsatz
hat sich in den letzten 7 Jahren mehr als verdoppelt, der Gewinn und die Mitarbeiterzahl
haben sich mehr als verdreifacht – Straumann ist der klare globale Marktführer für Zahn-
implantatsysteme und einer der führenden Anbieter in der professionellen Zahnmedizin.
Als ich im März 2013 als CEO bei Straumann eintrat, hatte das Unternehmen auf-
grund rückläufiger Umsätze und Gewinne bereits drei halbherzige, mehr kosmetische
Restrukturierungswellen hinter sich. Ich entschied mich zusammen mit der Geschäfts-
leitung, rasch die vierte und letzte Welle anzugehen – dieses Mal nicht halbherzig,
sondern „übertrieben“. Wieso übertrieben? Einfach deshalb, um sicherzustellen, dass die
vierte tatsächlich die letzte Welle sein würde. Innerhalb von drei Monaten wurden fast
20 % der weltweiten Belegschaft und ein Drittel der Stellen am Hauptsitz abgebaut. Sie
können sich vorstellen, wie damals die Stimmung im Unternehmen war und wieviel Ver-
trauen in die Führung und die Zukunft der Firma noch bestand. Die Entwicklung des
Unternehmens kann auch wie in Abb. 31.2. dargestellt werden.
Innert weniger Jahre hatte sich das Unternehmen aus der Komfortzone in die
Resignationszone und mit Einleitung der vierten Restrukturierung in die sogenannte
Akzelerationszone bewegt. Charakterisiert war die Kultur damals zwar durch eine

Straumann – From Inertia to Paradise

Acceleration Zone Paradise

High

Straumann Turnaround 2014-2018 Straumann Cultural Journey

X
Organizational Energy

Complacency
Corrosion Zone Trap
2013
Intensity

Pleasant Inertia Zone

Resignation Zone
Straumann situation up to
Straumann with declining sales, 2011-2012
market share & profits 2011
Low

Negative
Quality Positive
Organizational Energy

Abb. 31.2   Der Straumann-Weg. (Schaubild: Straumann Group)

262 M. Gadola

scheinbar hohe Verbindlichkeit bzw. Accountability – jede und jeder wussten, was die
Stunde geschlagen hatte und was erwartet wurde – aber auch durch Angst, Frustration
und Misstrauen. Ich sprach bewusst von „scheinbar hoher Verbindlichkeit“, denn sie
wurde unter starkem Druck „herbeigepusht“. Sie kam nicht freiwillig und nicht auf Basis
eigenmotivierter Mitarbeitender zustande und bot also keine wirklich solide Basis, um
auf lange Sicht erfolgreich zu agieren.

Das Problem des Lucien Favre

Ich nehme an, dass Viele unter Ihnen Fußballfans sind und Ihr Herz für einen bestimmten
Club schlägt. Sie werden deshalb sicher auch eine Meinung zu gewissen Fußballtrainern
haben. Ein interessanter Fall ist der Schweizer Lucien Favre: Er schafft es immer wieder,
aus scheinbar mittelmäßigen Mannschaften innerhalb kurzer Zeit Spitzenteams zu
formen. Das ist ihm bei Hertha BSC Berlin, in Mönchengladbach, in Nizza und zuletzt
bei Borussia Dortmund gelungen. Lucien Favres Problem besteht aber darin, dass dann
jeweils bereits in der zweiten, spätestens aber in der dritten Saison die Erfolge schlagartig
nachlassen und er sich dann wieder eine neue Herausforderung suchen muss.
Meine Sichtweise dieses Phänomens ist die folgende: Lucien Favre versteht es wie
wahrscheinlich kein zweiter, rasch zu analysieren, was wo fehlt und verbessert werden
könnte. Er setzt dann die konkreten Maßnahmen auch rasch und zügig um, und der
Erfolg lässt nicht lange auf sich warten. Den Spielern wird klar gemacht: So läuft es,
und du hast die Weisungen umzusetzen und zwar rasch – eigentlich so, wie es in der
Wirtschaft in erfolgreichen Turnaround-Situationen der Fall ist. Da wird auch nicht lange
gefackelt und herumdiskutiert, sondern messerscharf analysiert und dann umgesetzt.
Die entscheidende Frage ist aber: Was geschieht nun? Wie kann ein Team bzw. eine
Organisation so weiterentwickelt werden, dass jedes Rädchen, jeder Spieler, jeder Mit-
arbeitende eigenmotiviert und nicht per mit „Diktat von oben“, sondern mit Selbst-
initiative an seiner und damit der Entwicklung des gesamten Teams arbeitet? Es
braucht dazu andere Führungsfähigkeiten als in einer Turnaround-Situation: Empathie,
Kommunikation, Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, eine belastbare Vertrauens-
basis zu schaffen, sind gefragt. Ich spreche Lucien Favre diese Fähigkeiten nicht ab,
glaube aber, dass seine Stärken als Trainer eben mehr auf der technischen Ebene anzu-
siedeln sind. Vergleichen Sie damit Jürgen Klopp. Erinnern Sie sich an das legendäre
Rückspiel im Champions League-Halbfinale zwischen Liverpool und Barcelona 2018?
Liverpool hatte das Hinspiel in Barcelona mit 0:3 verloren – eine fast hoffnungslose
Situation – und gewann das Rückspiel 4:0! Wäre das mit Druck, mit „Pushen“ mög-
lich gewesen? Wahrscheinlich nicht. Der 4:0-Erfolg war der eines Kollektivs, bei dem
jeder aus Eigenmotivation und selbstlos das beste gab, und zwar bis zur letzten Minute.
Eine solche Dynamik in einem Team bzw. einer Organisation zu schaffen, benötigt Zeit.
Das kann nicht über Nacht mittels kurzfristigem Druck erzeugt werden. Der Weg dazu
führt über die Grundeinstellung – über die DNA eines jeden einzelnen.
31  Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber 263

Verbindlichkeit und Sicherheit

Wohin sollte denn nun aber die Reise bei Straumann gehen? In die sogenannte Paradise
Zone. Es ging also darum, nachhaltig einen Zustand zu erreichen, der durch ein hohes
Maß an Verbindlichkeit und eine solide Vertrauensbasis bzw. „psychologischer Sicher-
heit“ charakterisiert sein sollte. Diese beiden Aspekte in Kombination ermöglichen und
fördern nachhaltige „High Performance“. Teams bzw. Organisationen, welche über sie
verfügen, unterscheiden sich positiv von anderen, wie das Beispiel des FC Liverpool und
Abb. 31.3 zeigen.
Die Wichtigkeit der Verbindlichkeit ist Ihnen wahrscheinlich glasklar: Leadership
by MBO, Ziele definieren und einfordern – das sind Führungsprinzipien, welche in uns
Managern fest, vielleicht zu fest verankert sind. Die wirkliche Herausforderung besteht
darin, diese Verbindlichkeit ohne ständiges Pushen und Kontrollieren und der damit ver-
bundenen Gefahr, die Betroffenen und damit auch die Organisation zu „verbrennen“, zu
verankern.
Wieso ist dafür eine intakte Vertrauensbasis bzw. psychologische Sicherheit so
wichtig? Die Antwort dazu mag einfach und sogar ein wenig sozialromantisch klingen:
Es sind die Menschen in einem Unternehmen, welche den Unterschied ausmachen. Sie
definieren nicht nur die strategischen Initiativen, sondern treiben auch die Umsetzung
dieser voran, was wiederum die Erreichung der Unternehmensvision und damit auch
die Erreichung der finanziellen Zielsetzungen erlaubt. Die meisten Unternehmen haben
Strategien, welche anscheinend Sinn ergeben.
Die Spreu trennt sich vom Weizen, wenn es um die Umsetzung geht. Bei Unter-
nehmen, in denen sich die Mitarbeitenden wirklich „empowered“ und in der Mitver-

Abb. 31.3   Erzeugung von psychologischer Sicherheit. (Quelle: Straumann Group)

264 M. Gadola

antwortung und Mitgestaltung fühlen, in denen über Abteilungen hinweg kommuniziert

und kooperiert wird, in denen Fehler erlaubt, ja sogar eingefordert werden, bleiben
Strategien nicht nur Wunschvorstellungen, sondern werden diese konsequent umgesetzt
und laufend neu definiert. Ohne gegenseitiges Vertrauen, ohne eben diese psychologische
Sicherheit ist das aber ein schwieriges und oft hoffnungsloses Unterfangen. Angst, Vor-
sicht, Risikoaversion oder Prozessmanie sind Folgeerscheinungen, bzw. charakterisieren
Organisationen, in denen eine intakte Vertrauensbasis fehlt.

Wie Google den Faktor „Vertrauen“ entdeckte

Lassen Sie mich an dieser Stelle das Thema psychologische Sicherheit etwas vertiefter
beleuchten: Im Jahre 2012 startete Google das sogenannte Projekt „Aristotle“ – ganz im
Sinne des berühmten Philosophen: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“
Ziel des Projekts war es, herauszufinden, wieso des gewisse Teams erfolgreicher agierten
als andere. Das Ergebnis war überraschend und wegweisend: Es waren nicht diejenigen
Teams mit den gescheitesten oder erfahrensten Mitarbeitenden oder einer Kombination
draus, sondern diejenigen, in welchen eben diese sogenannte psychologische Sicherheit
gegeben war und in denen die Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugeteilt waren.
Wie entsteht denn nun aber psychologische Sicherheit oder anders gesagt: diese Ver-
trauensbasis? Die Antwort ist relativ simpel: Stellen sie sich ihre Beziehung zu Ihrer
Ehefrau, ihrem Ehemann bzw. ihrer Partnerin oder Partner oder alternativ zu ihren
Kindern vor und fragen sich selber: Was ist denn die Basis des gegenseitigen Vertrauens,
und wie ist diese Basis zustande gekommen? Sich auf Augenhöhe begegnen, seine
Meinung frei und frank zu äußern, das Gefühl zu haben gehört zu werden, Fehler angst-
frei zu begehen und daraus zu lernen, mit dem Partner darüber zu reden und gemeinsam
Lösungen zu finden, auch einmal „nicht gut drauf“ zu sein und das auch zu zeigen und
mitzuteilen – also Verletzlichkeit zu zeigen: Das alles sind Verhaltensweisen, welche eine
Vertrauensbasis bzw. psychologische Sicherheit als Grundlage haben.
Und nicht anders verhält es sich in Unternehmen. Es waren genau diese Verhaltens-
weisen, welche die „Highest Performing Teams“ bei Google charakterisierten. Noch
ein schöner Satz dazu aus dem Munde von Amy Edmondson, der Ikone, wenn es um
dieses Thema geht: „Verletzliche Anführer erlauben es den Kollegen, Meinungen zu
äußern, die aus dem Herzen und nicht nur aus dem Kopf kommen“. Und ein Zitat von
Winston Churchill: „Erfolg besteht darin, von Misserfolg zu Misserfolg zu gehen, ohne
die Begeisterung zu verlieren.“
Wie konkret ist es denn nun bei Straumann gelungen, das Unternehmen aus
der Akzelerations- in die High Performance bzw. Paradise Zone zu führen, also
­Verbindlichkeit und Vertrauen nachhaltig zu verankern? Als erstes wurde eine detaillierte
Analyse des Ist-Zustandes vorgenommen. Es gibt dazu verschiedene Methoden; bei
Straumann wurde die auf der Maslowschen Bedürfnispyramide beruhende „Leadership
Style Inventory Assessment“- Methode von Human Synergistics angewendet. Darauf
31  Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber 265

Player – Learner mindset builds on trust and control of the

situation
PLAYER-LEARNER VICTIM-KNOWER
In Control
“I can always choose how I respond”
“I have no choice”
Out of Control

Is energized Learns by doing Doesn’t take risks Doesn’t listen

Listens, finds out, shares Finds solutions Doesn’t share knowledge Knows better
Communicates openly
Collaborates Blames others Skeptical/defensive
Embraces change
Encourages and Reluctant to change Complains about not
Invites feedback
celebrates being informed

TRUST MISTRUST

Abb. 31.4   „Player/Learner“ vs. „Knower/Victim“. (Quelle: Straumann Group)

basierend war es möglich, konsolidiert für die gesamte Firma, aber auch auf einzelne
Abteilungen heruntergebrochen eine Bestandsaufnahme der „vorherrschenden Kultur“
vorzunehmen und die Abweichung zum angestrebten Soll-Zustand festzustellen.
Zusammenfassend war die Organisation durch eine hohe Ausprägung an defensiven,
sicherheitsorientierten Verhaltens- und Denkweisen und wenig nach vorne gerichtete,
konstruktive, und durch den Willen, sich selber weiterzuentwickeln, bestimmte Denk-
und Verhaltensmuster charakterisiert – nicht überraschend für eine Organisation, welche
eine gröbere Restrukturierungsphase durchlebt und währen dieser Zeit wenig Erfolge zu
feiern hatte.
Was war nun die Zielrichtung? Bildlich ausgedrückt: Es ging darum, möglichst
viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der „Knower“- und „Victim“-Einstellung
zu sogenannten „Players“ und „Learners“ zu entwickeln – zu Menschen welche den
Anspruch haben sich weiterzuentwickeln, dauernd dazuzulernen und aktiv ihr Leben,
ihre Umgebung und ihr Arbeitsumfeld aktiv mitzugestalten. (Abb. 31.4).

Mit Workshops ins Paradies

Was genau wurde nun unternommen, um diese Transformation hinzubekommen?

Zunächst wurden sogenannte High Performance Team Workshops abgehalten. Ihr Ziel:
Maßnahmen zu definieren, um die Vertrauensbasis zwischen Abteilungsführung und
den Kolleginnen und Kollegen nachhaltig zu stärken, also die psychologische Sicherheit
zu verbessern. So wurden z. B. sogenannte Check-ins am Anfang von Besprechungen
266 M. Gadola

e­ ingeführt, um sicherzustellen, dass Sitzungsziele und -erwartungen klar definiert sind,

und Check-outs am Ende, die Feedback zur Stimmung, zur Führung der Sitzung und zu
den Konklusionen ermöglichen.
Als nächstes fanden „I and WE Workshops“ statt, zweitägige Workshops mit maximal
15 Teilnehmenden. Ziel dieser Workshops war es, das „Player-Learner-Mantra“ fest in
der Organisation zu verankern, also die Grundeinstellung bzw. die Grundbedürfnisse
von sicherheitsorientiert und passiv auf Selbsterfüllung bzw. Selbstbestimmung und
aktiv umzupolen. Wichtig zu erwähnen, dass die Teilnahme an diesen Workshops frei-
willig war und Alles hier Besprochene zu 100 % vertraulich behandelt wurde bzw. wird.
Ein wesentliches Element dieser Workshops ist ein „Deep Dive“ in verschiedene Ver-
haltensmuster auf Basis von „Life Style Inventories“ für jeden einzelnen Teilnehmenden.
Faszinierend daran ist die Gegenüberstellung von Eigen- und Fremdbild. Immer wieder
kam es dabei zu sehr emotionalen Momenten, wenn Teilnehmende sich im Fremdbild
nicht wieder fanden und erst akzeptieren mussten, von der Außenwelt als Opfer, Besser-
wisser oder Blockierer wahrgenommen wurden. Der zweite wesentliche Baustein ist
das sogenannte Eisbergmodell. Dabei geht es darum, Verhaltensweisen in der Tiefe zu
hinterfragen und die Annahmen dahinter, die big assumptions, sichtbar zu machen –
etwa die Annahme, dass wenn ich den Kopf zu weit herausstrecke und riskiere, etwas
Falsches zu sagen, „doof dastehen“ oder sogar meinen Job riskieren könnte. Schlussend-
lich war das Ziel, die Teilnehmenden zu motivieren, ihr Leben und ihren Arbeitsalltag in
Zukunft selbstbestimmter und proaktiver zu gestalten und dadurch den zweiten großen
Treiber des Unternehmenserfolgs – die nachhaltige selbstmotivierte Verbindlichkeit auf
jeder Stufe des Unternehmens – voranzutreiben und damit dazu beizutragen, das Unter-
nehmen nachhaltig in der Paradise Zone zu verankern.
Der Erfolg dieser Workshops war überwältigend und hat die Stimmung innerhalb
des Unternehmens nachhaltig und extrem positiv verändert. Im letzten Perception Pulse
bzw. Engagement Surveys, welche zweimal pro Jahr durchgeführt werden, haben über
90 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestätigt, dass sie stolz sind für Straumann zu
arbeiten, dass sie die Kulturreise als eine Bereicherung für sich selber wahrnehmen und
das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Auch
die harten Zahlen sprechen für sich: Seit die erwähnten Workshops durchgeführt wurden,
ist das Unternehmen fünf Jahre in Folge weit überdurchschnittlich gewachsen, und die
Börsenkapitalisierung hat sich seit 2014 fast verzehnfacht. (Abb. 31.5).
Ein Gedanke noch zum Abschluss: Die Welt dreht sich je länger, desto je schneller.
Die Halbwertszeit von Wissen, von Innovation und von technologischem Vorsprung wird
dabei kürzer und kürzer. Innovation ist aber speziell für Länder wie Deutschland, Öster-
reich und insbesondere die Schweiz – ich wiederhole mich – der entscheidende Treiber,
um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Was sich nicht oder nur schwer kopieren
lässt, ist die Kultur eines Unternehmens. Die Kultur kann daher zu einem signifikanten
Differenzierungsfaktor werden. Je mehr Mitarbeitende mit dem richtigen, also einem
nach vorne gerichteten Mindset am Werke sind, desto innovativer, und zwar nachhaltig
innovativer, wird ein Unternehmen agieren, und desto erfolgreicher wird es sein – davon
31  Veränderung der Unternehmenskultur als Erfolgstreiber 267

2014 Comparison Straumann Group culture versus “ideal culture”

Current Global Culture (OCI) Ideal culture described by Executive Team

Abb. 31.5   Vergleich zwischer idealer und realer Unternehmenskultur. (Quelle: Eigene Dar-
stellung, Straumann Group)

bin ich zutiefst überzeugt. Noch nicht alle Führungsteams haben das wirklich erkannt
und sich auf die Fahne geschrieben. Nutzen Sie diesen Zustand für sich und Ihr Unter-
nehmen – und fangen Sie rasch, mit Tempo, am besten gleich morgen damit an.
Ein Beispiel für Erfolg i. S. der hier vorgeschlagenen Logik ist die Pfeifer & Langen
Gruppe, kurz: P&L. Die Gruppe, die für Marken wie Intersnack, Krüger, Kölner Zucker
bekannt ist und europaweit 24.000 Mitarbeiter beschäftigt, feierte 2020 ein zuckersüßes
Jubiläum: Sie wurde 150 Jahre alt. Eine respekterheischende Tradition, die Alexander
Pfeifer als Vorsitzender des Gesellschafterausschusses zu einigen grundsätzlichen
persönlichen Überlegungen zu Erfolgsfaktoren für den nachhaltigen Unternehmenserfolg
inspiriert hat.

Literatur

Kurzweil, R. (2014). Menschheit 2.0: Die Singularität naht. Lola Books.

Marco Gadola ist seit dem 1. Januar 2020 Mitglied des Verwaltungsrats der DKSH und seit
Mai 2020 Präsident des Verwaltungsrats. Zuvor fungierte er von 2013 bis Ende 2019 CEO der
Straumann-Gruppe. Zuvor war er von 2012 bis 2013 Regional CEO Asia Pacific bei Panalpina und
von 2008 bis 2012 CFO von Panalpina. Von 2006 bis 2008 war er bei Straumann bereits als CFO
tätig gewesen.
Nachhaltige und langfristige
Entwicklung von Familienunternehmen 32
Alexander Pfeifer

Die wenigsten Familienunternehmen überleben langfristig als Familienunternehmen.

Diejenigen, die sich über mehrere Generationen entwickeln, sind gemäss einer Studie
des Credit Suisse Research Institutes aus dem Jahr 2020 (Credit Suisse, 2020) deutlich
erfolgreicher als Nicht-Familienunternehmen (Abb. 32.1).
Welche Faktoren – neben der offensichtlichen wirtschaftlichen Grundlage – sind ent-
scheidend dafür, ob ein Familienunternehmen über mehrere Generationen überlebt und
sich erfolgreich entwickelt? Der Versuch einer Erklärung:

Family Governance

Eine bestehende, in der Familie breit akzeptierte und sich mit dem Unternehmen ent-
wickelnde Family Governance ist die Basis für den Zusammenhalt als Familienunter-
nehmen.

Gesellschaftsvertrag
Mit dem Gesellschaftsvertrag wird das gemeinsame Regelwerk festgelegt, das recht-
lich für alle Beteiligten verbindlich ist. Mit Blick auf die langfristige Entwicklung als
Familienunternehmen sind Regelungen zur Zugehörigkeit (wer darf Anteile, zu welchem
Preis und von wem erwerben?), zu Abstimmungsquoten (welches Quorum ist für welche

A. Pfeifer (*) 
Zürich, Schweiz
E-Mail: pfeiferalexander@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 269
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
270 A. Pfeifer

Abb. 32.1   Performance von Familienunternehmen über mehrere Generationen. (Quelle: Credit

Suisse (2020), S. 11.)

Entscheidung notwendig?) sowie zu Strukturen (welche Gremien habe welche Auf-

gaben, wie wird der Einfluss der Familie sichergestellt?) entscheidend. Ein intelligenter
und vorausschauender Gesellschaftsvertrag antizipiert dabei potenzielles Streitpotenzial
sowie die Entwicklung der Anzahl der Beteiligten über mehrere Generationen.

Familienverfassung
Gemeinsame Werte als Basis unternehmerischen Wirkens sind identitäts- und sinn-
stiftend. Worüber in der frühen Phase eines Unternehmens unausgesprochen Einig-
keit besteht, können sich über die Zeit unterschiedliche Vorstellungen entwickeln.
Wird dieses Auseinanderdriften nicht eingefangen, kann das Familienunternehmen in
dieser Form nicht überleben. Einige Familienunternehmen haben ihre Werte und ihre
gemeinsamen Ziele in einer Art Verfassung, oder Familiencharta niedergeschrieben.
Diese dient als Orientierung, auch für die heranwachsende Generation. Der Weg zur
Familiencharta, die gemeinsamen Diskussionen, möglichst breit abgestützt, ist dabei die
eigentliche Erkenntnis.

Nachwuchsförderung
Ein besonderes Augenmerk sollte auf das frühe Heranführen der nachwachsenden
Generation gelegt werden, unabhängig davon, ob später eine aktive Rolle im Familien-
unternehmen vorgesehen ist. Das beginnt mit informellen Gesprächen über das Unter-
nehmen am Küchentisch, der frühen Identifikation mit den Produkten, der Einbindung
32  Nachhaltige und langfristige Entwicklung von Familienunternehmen 271

in die Berichterstattung und endet mit institutionellen Veranstaltungen wie z. B. Jugend-
treffen im Werk. Nicht zuletzt soll durch das regelmässige Wiedersehen ein Familien-
gefühl unter Gleichaltrigen entfacht werden.

Eigenständigkeit durch finanzielle Stärke

Eigenkapitalquote, Liquiditätsreserve & geringe Abhängigkeiten

Die unternehmerische Zukunft ist ungewiss und keine Konstante. Es hat sich noch kein
Business Plan eins zu eins realisieren lassen. Externe Kapitalgeber haben per Definition
andere Interessen als das Familienunternehmen. Daher gehen eine substanzielle Eigen-
kapitalquote, genügend Liquiditätsreserven sowie möglichst geringe Abhängigkeiten
von externem Kapital einher mit unternehmerischer Freiheit und Eigenständigkeit. Dass
darunter die Rentabilität des Unternehmens leidet, ist nur kurzfristig evident.

Differenzierung & Anpassung

Für jedes Unternehmen müssen die relevanten Kennzahlen differenziert definiert und
regelmässig überprüft werden. Sie sind abhängig von der Branche, dem Unternehmens-
stadium, der Unternehmensgrösse sowie seinem Zugang zum Kapitalmarkt. Letzterer hat
sich in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt, womit sich auch grössere Familien-
unternehmen nicht an der Börse finanzieren müssen.

Management der Unternehmensfinanzierung

Je grösser das Familienunternehmen wird, desto schwieriger wird die Unternehmens-
finanzierung durch die Eigentümer. Ab einer gewissen Grösse beschränkt sich diese
auf den Rückbehalt und die Wiederanlage eines substanziellen Anteils der jährlichen
Gewinne im Unternehmen. Umso bedeutender wird das Management der Unternehmens-
finanzierung durch externe Kapitalgeber.

Unternehmer bleiben

Erhaltung des Gründergeistes

Jedes Unternehmen beginnt mit einer zündenden Idee und unternehmerischem Risiko.
Mit zunehmendem Alter und Grösse werden notwendige Strukturen geschaffen und
normierte Prozesse definiert. Dabei besteht die Gefahr, dass Trägheit und Bequemlich-
keit Einzug hält, besonders wenn die Gewinne sprudeln. Gerade bei Familienunter-
nehmen ist es wichtig, dass der unternehmerische Gründergeist erhalten bleibt und das
Unternehmen Veränderungen antizipiert. Disruptives Denken und Agieren muss möglich
sein. Diese Unternehmenskultur sollte von der Familie unterstützt und im Unternehmen
gelebt werden.
272 A. Pfeifer

Risiko- & Fehlerkultur

Unternehmer gehen Risiken ein und machen Fehler. Eine entsprechende Risiko- und
Fehlerkultur sollte daher im Familienunternehmen explizit gefördert werden. Scheitern
muss möglich sein, sofern die Risiken begrenzt sind und die Lehren gezogen werden
können. Im deutschsprachigen Europa haben wir diesbezüglich – vergleichsweise – Auf-
holpotenzial.

Gleichschaltung der Interessen

Das Management des Familienunternehmens sollte möglichst ähnliche Interessen wie
die Familieneigentümer verfolgen. Am einfachsten erreicht man dies, indem man sie zu
Mitunternehmern macht. Familienexterne dürfen, bzw. müssen Anteile erwerben und
halten diese für eine definierte Periode. Idealerweise sind diese Mitunternehmer gleich-
berechtigt, was die Eigentumsrechte angeht. Damit steht die langfristige Entwicklung
des Familienunternehmens bei unternehmerischen Entscheidungen im Vordergrund.

Partnerfähigkeit
Unternehmer sind auf zuverlässige Partner angewiesen. Dies gilt grundsätzlich für alle
Stakeholder, wie z. B. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Gerade als langfristig aus-
gerichtetes Familienunternehmen hat man hier eine Vorbildfunktion, die sich allemal
auszahlt. Mit Blick auf die Mitarbeiter darf man diese als erweiterten Familienkreis
bezeichnen, mit denen man fair, wohlwollend und persönlicher Wertschätzung umgeht.

Family Governance

Eine bestehende, in der Familie breit akzeptierte und sich mit dem Unternehmen ent-
wickelnde Family Governance ist die Basis für den Zusammenhalt als Familienunter-
nehmen.

Gesellschaftsvertrag
Mit dem Gesellschaftsvertrag wird das gemeinsame Regelwerk festgelegt, das recht-
lich für alle Beteiligten verbindlich ist. Mit Blick auf die langfristige Entwicklung als
Familienunternehmen sind Regelungen zur Zugehörigkeit (wer darf Anteile, zu welchem
Preis und von wem erwerben?), zu Abstimmungsquoten (welches Quorum ist für welche
Entscheidung notwendig?) sowie zu Strukturen (welche Gremien habe welche Auf-
gaben, wie wird der Einfluss der Familie sichergestellt?) entscheidend. Ein intelligenter
und vorausschauender Gesellschaftsvertrag antizipiert dabei potenzielles Streitpotenzial
sowie die Entwicklung der Anzahl der Beteiligten über mehrere Generationen.

Familienverfassung
Gemeinsame Werte als Basis unternehmerischen Wirkens sind identitäts- und sinn-
stiftend. Worüber in der frühen Phase eines Unternehmens unausgesprochen Einig-
32  Nachhaltige und langfristige Entwicklung von Familienunternehmen 273

keit besteht, können sich über die Zeit unterschiedliche Vorstellungen entwickeln.
Wird dieses Auseinanderdriften nicht eingefangen, kann das Familienunternehmen in
dieser Form nicht überleben. Einige Familienunternehmen haben ihre Werte und ihre
gemeinsamen Ziele in einer Art Verfassung, oder Familiencharta niedergeschrieben.
Diese dient als Orientierung, auch für die heranwachsende Generation. Der Weg zur
Familiencharta, die gemeinsamen Diskussionen, möglichst breit abgestützt, ist dabei die
eigentliche Erkenntnis.

Nachwuchsförderung
Ein besonderes Augenmerk sollte auf das frühe Heranführen der nachwachsenden
Generation gelegt werden, unabhängig davon, ob später eine aktive Rolle im Familien-
unternehmen vorgesehen ist. Das beginnt mit informellen Gesprächen über das Unter-
nehmen am Küchentisch, der frühen Identifikation mit den Produkten, der Einbindung
in die Berichterstattung und endet mit institutionellen Veranstaltungen wie z. B. Jugend-
treffen im Werk. Nicht zuletzt soll durch das regelmässige Wiedersehen ein Familien-
gefühl unter Gleichaltrigen entfacht werden.

Literatur

Credit Suisse (2020). The Family 1000: Post the pandemic. [Link]
assets/corporate/docs/about-us/research/publications/[Link].
Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Alexander Pfeifer  ist seit 2015 Vorsitzender des Verwaltungsausschusses der Pfeifer & Langen
Gruppe. Der Lebensmittelkonzern beschäftigt europaweit 24.000 Mitarbeiter.
Good Governance: Der FBXperts View
33
Patricio Ohle

Die komplexen Herausforderungen der Governance für Familienunternehmen machen

die Reihenfolge im Fünf-Stufen-Modell so wichtig: Erst wenn die Stufen 1–4 weit-
gehend und über lange Zeit abgearbeitet sind, kann man auch die Governance-Stufe gut
gestalten. Patentrezepte gibt es hier aber nicht, da die Konstellationen zu verschieden-
artig sind.
Da die Ausgestaltung einer Corporate Governance in Familienunternehmen zum
einen ein sehr persönlicher, familienspezifischer Prozess ist und zum anderen nicht als
bloße „Checkliste“ abgearbeitet werden sollte, bietet sich der Erfahrungsaustausch mit
Familienunternehmen an, die ähnliche Prozesse bereits durchlaufen haben.
Auch ist die Governance in jedem der drei Länder des DACH-Raums sehr eigen.
Gerade für neue Verwaltungsräte, die das Schweizer Obligationen Recht noch nicht
kennen, ist das eine ziemliche Umstellung. Es ist daher wichtig, dass die Stakeholder
(Gesellschafter, VR und Management) die Governance kennen und damit einverstanden
sind. Die Rollenverteilung in den Ausschüssen muss beispielsweise eindeutig definiert
sein. In der Phase der Mehrgenerationenunternehmen sind formelle Koordinations-
mechanismen hinsichtlich der „Family Governance“ und der sogenannten „Professional
Ownership“ vermutlich ein Muss und können helfen. Auch Vorwerk-Gesellschafter Dr.
Jörg Mittelsten-Scheidt, der von 1969 bis 2005 den Wuppertaler Familienkonzern leitete,
formuliert ganz ähnliche Gedanken (Mittelsten-Scheid 2005, S. 43). „Neben finanziellen
Werten auch emotionale Werte leben“, „Keine kurzfristige Renditesteigerungen“, „Erhalt

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, St. Gallen, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 275
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
276 P. Ohle

des Unternehmens als höchstes Ziel“, „Bescheidene Gesellschafter“, „Zusammen-

halt wird gefördert und geplant“ und „Unternehmertum durch Einbindung von Fremd-
managern als persönliche haftende Gesellschafter“.
Der Faktor Zeit kann für Familienunternehmen indes auch zu einer Falle werden.
Die Forschung kennt dies als „Family Innovator’s Dilemma“. Dabei geht es darum, dass
insbesondere Familienunternehmen sehr gut daran sind, inkrementelle Verbesserungen
über die Zeit zu vollbringen. Sie sind allerdings sehr anfällig für den „pitfall“ von neuen
Marktteilnehmern, die Produkte auf den Markt bringen, die auf den ersten Blick zwar
schlechter in der Funktionalität sind, aber über die Zeit das inkrementell verbesserte
Produkt verdrängen. Man denke an Kodak und die Handykameras.
Vorwerk hingegen ist dieser Falle entgangen und hat seine Kernkompetenzen
innovativ weiterentwickelt. Der Erfolg hat einen Namen: Thermomix. Das Küchen-
gerät war 2019 für 40 % des Konzernumsatzes von etwa 2,9 Mrd. Euro verantwortlich.
Größenordnungen wie diese sind im DACH-Raum durchaus keine Rarität. In Summe
dürften wir hier von über 800 solchen Unternehmen mit einem Umsatz von nahe oder
über 1 Mrd. Euro Umsatz sprechen. Doch wie wir leider aus Erfahrung wissen: Bei
allem Erfolg der Familienunternehmen sind die Risiken ebenfalls groß. Auch diese
spezifischen Risiken gingen in die Gestaltung des Fünf-Stufen-Konzeptes ein.
Es bedarf aber vor allem der kritischen Selbstsicht: In ihrer Forschung zu Lehren
aus der Pandemie war Prof. Nadine Kammerlander von der WHU am meisten davon
überrascht, dass das Selbstbild und das Fremdbild der Familienunternehmer so weit
auseinanderliegen. Während viele Familienunternehmen sich noch lange als Hidden
Champion sehen und auf ihre Erfolge in der Vergangenheit verweisen, schauen Berater,
Banken und neue Konkurrenten kritischer.» Und weiter heißt es: „Die Anpassungsfähig-
keit der Familienunternehmen sei zwar nicht schlechter geworden, aber das Umfeld und
die Spielregeln ändern sich schneller als bisher“ (Müller 2022).

Literatur

Mittelsten-Scheid, J. (2005). Gedanken zum Familienunternehmen. INTES – Akademie für

Familienunternehmen 2005.
Müller, A. (2022). Sieben Lehren aus der Coronapandemie für Familienunternehmen. https://
[Link]/unternehmen/mittelstand/familienunternehmer/management-sieben-
lehren-aus-der-coronapandemie-fuer-familienunternehmen/[Link]. Letzter Zugriff am
19.07.2022.

Dr. Patricio Ohle   ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang
in Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor bei der Hipp
Holding AG. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
 Teil VII
Fazit: Erfahrungswissen teilen und vermitteln
können
Der FBXperts View: Ein Rückblick
auf das Fünf-Stufen-Modell und die 34
„kritischen“ Herausforderungen
für Familienunternehmen – die
Entstehungsgeschichte

Patricio Ohle

Der Grundgedanke der FBXperts besteht im Erfahrungsaustausch, und so begann unser

Weg auch, wenngleich in ganz anderer Form als heute: 2004 suchte ich, Patricio Ohle,
das Gespräch mit Klaus Köster, Geschäftsführer bei Intersnack (Pfeifer & Langen
Gruppe, Familienunternehmen) und ehedem mein Vorgesetzter. Wir trafen uns zu zweit
in vertraulicher Atmosphäre am Zürcher Flughafen. Ein persönliches und vertrauliches
Gespräch war damals die einzige mir bekannte Möglichkeit des Wissensaustausches von
CFO zu CFO.
„Produzieren kann jeder – verkaufen ist göttlich“, zitierte Klaus Köster seinen
Kollegen Dr. Peter-Nils Evers. „Aber ohne Finanzen kann man nicht produzieren“, führt
er spaßhaft fort und fügte hinzu: „Einer muss im Familienunternehmen die Fahne der
finanziellen Führung tragen.“
Aus der Haltung, die Silos im Unternehmen im Denken wie im Handeln aufzu-
brechen, entstand in im Rahmen unseres Netzwerkes an der Universität in St. Gallen ein
immer intensiverer Dialog, der Praxis und Theorie zur finanziellen Führung noch stärker
zusammenführen sollte. Fünf Systemdurchbrüche wurden definiert (vgl. Grafik 2.1) und
in der Praxis und Theorie systematisch studiert und ausgearbeitet. Das diesem Buch
zugrunde liegende Verständnis finanzieller Führung beinhaltet daher neben den Kern-
themen des CFO auch den wichtigen Managementaspekt der Finanzfunktion.
Die Diskussion mit Klaus Köster zur Rolle der Finanzen im Familienunternehmen
führe ich bis heute – sowie mit vielen weiteren Mentoren und Kollegen.

P. Ohle (*) 
FBXperts AG, Zürich, Schweiz
E-Mail: [Link]@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 279
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
280 P. Ohle

Dieses Buch ist durch diese Gespräche inspiriert.

Dies ist die Entstehungsgeschichte FBXperts AG - Family Business und Finance
& Business Experts – und dieser Grundgedanke motiviert uns bis heute, den Weg der
Transparenz zu beschreiten dafür Mitstreiter aus Wissenschaft und Praxis zu suchen.
In Abb. 34.1 nehmen wir den Gedanken aus Kapitel I nochmals auf und ver-
deutlichen, wie unsere Methodologie aus Sicht des CFO geeignet erscheint, ganz
wesentlichen Risiken, die in Familienunternehmen auftreten, entgegen zu wirken
– beispielsweise in der Sicherstellung der Transparenz gegenüber der Familie (z. B.
Steuerungsinformation für die Eigentümer, spezifisches Risikomanagement für die
Eigentümer, Bindeglied zur Family Office Struktur).
Um diese Risiken schon im Ansatz vermeiden, behandeln oder verbessern zu
können, bedarf es Erfahrung. Die Vielfalt der Themen, personellen Verquickungen und
komplexen Rahmenbedingungen und Strukturen verlangen langjähre Beschäftigung,
Empathie und Engagement der Personen, die helfen wollen, zu einer Optimierung beizu-
tragen.
„Dass Familienunternehmen kooperieren, Wissen und Erfahrungen teilen, war lange
unvorstellbar. Schließlich hatte man sich über Generationen mühsam etwas aufgebaut,
das teilt man doch nicht einfach so mit der Konkurrenz! Doch diese Geheimniskrämerei
verschwindet zusehends – schließlich könnte sie in unserer immer komplexer werdenden
Welt das schnelle Ende der eigenen Erfolgsgeschichte bedeuten (Rappers, 2022).“
Ein gewisses Maß an Offenheit ist möglich und nötig, weil unabhängig von der Größe
viele spezifische Herausforderungen für Familienunternehmen identisch sind und die

Abb. 34.1   Risikominimierung mit dem Fünf-Stufen-Modell. (Quelle: Eigene Darstellung)

 Compliance Compliance Performance Performance

1 Ethik Codices und korrektes 1 Förderung und Steuerung von

Verhalten (Compliance Innovation
Management System)
2 Steuerungssysteme und
2 Umgang mit staatlichen Hilfs-/ Incentives als Werttreiber
und Förderprogrammen
3 Einkauf und Working Capital
3 Umgang mit und Abwehr von Management
Fraud Transparenz 4 Identifizierung „shiftender“
4 Ausgewogene Kontrollkultur & Kundennachfrage und
Compliance Management Megatrends
5
IT-Security & Cyber 5 Agilität durch digitale
Transformation

Strategie
Governance
Strategie Governance:

1 Segmentierung und Consumer 1 Einbezug Gesellschafter im

Management (Customer Focus) Unternehmen und Kontrollorgan
2 Nachhaltigkeit als 2 Optimales Board und
Wettbewerbsvorteil Transparenz Entscheidungsprozesse/Heuristik
3 Optimierung von 3 HR-Strategy - from hire to fire
Strategieprozessen 1 Organisation des CFO 3 Optimierung von
Planungssystemen 4 Veränderung der
4 Bereichs und Prozesse
M&A: Wachstum durch Zukäufe Unternehmenskultur
2 Management 4 Shareholder Management &
Internationalisierung und 5 Konflikte unter Gesellschaftern
Informationssysteme und Optimale Kapitalallokation
34  Der FBXperts View: Ein Rückblick auf das Fünf-Stufen-Modell …

5 Diversifikation (Ansoff) und Generationenwechsel

Business Intelligence 5 Finanzierungsstruktur

Abb. 34.2   Transparenz als Bindeglied im Konzept der finanziellen Führung für Familienunternehmen. (Quelle: Eigene Darstellung)
281
282 P. Ohle

Diskussion darüber im Wettbewerb unschädlich ist. Im vorliegenden Buch wollten wir

eine Vielzahl von Praktikern zu Wort kommen lassen und einen breiten Wissenstransfer
in Gang setzen, der unsere Erfahrungen weitergibt, aber sicher auch die eine oder andere
„Déja-vu“-Reaktion auslösen wird.
Den Linking-Pin Effekt der Transparenz zeigt Abb. 34.2 auf.
Vielleicht können wir unseren Gedanken und unsere Motivation mit der Analogie im
Abschlusskapitel nochmals besser verdeutlichen und unser Kernanliegen sowie unseren
Lösungsansatz verdeutlichen.

Literatur

Rappers, T. (2022). Adieu, Geheimniskrämerei und Eigenbrötlerei. [Link]

adieu-geheimniskraemerei-und-eigenbroetlerei/. Letzter Zugriff am 19.07.2022.

Patricio Ohle   ist Gründer und Geschäftsführer der FBXperts AG. Er war drei Jahrzehnte lang in
Führungspositionen bei Familienunternehmen tätig, unter anderem als Direktor der Hipp Holding
AG, Schweiz. Dr. P. Ohle ist Research Fellow des Center for Family Business an der Universität
[Link], wo er auch promovierte. Er ist zudem Lehrbeauftragter der Universität [Link] in
„Finance of large family firms“.
Der Wert von Erfahrungswissen für
komplexe Entscheidungen 35
Axel Wachholz

Die Nachricht war niederschmetternd. Sie bestätigte letztendlich aber nur die eigenen
Befürchtungen, denn als weltweit bekannter und seit gut einem Jahrzehnt erfolgreicher
Profisportler verfügte er über die erforderliche Kompetenz und auch das benötigte eigene
Körpergefühl, seine gesundheitliche Situation angemessen zu beurteilen.
Seit fast zwei Jahren hatte er diese stechenden und in Wellen wiederkehrenden
Schmerzen im Handgelenk, insbesondere in Ruhe- und Regenerationsphasen. Ein ziel-
gerichtetes Training ganz nach dem Prinzip „Try harder“ war aktuell kaum noch mög-
lich und die Nebenwirkungen der unumgänglichen Schmerzmittel zeigten sich bereits
deutlich. Die selbstauferlegte Odyssee durch die Praxen namhafter Orthopäden, Physio-
therapeuten und Chiropraktiker unter Einsatz modernster Technologie hatte bislang nicht
zum Erfolg geführt und vor allem eins gekostet: Zeit und Geld. Im Gegenteil, die eigene
Verunsicherung wuchs, die Anzahl der, sicher gut gemeinten, Empfehlungen war kaum
noch überschaubar und Manager, Trainer und Freunde überboten sich mit immer neuen
Ideen für die „richtigen Maßnahmen“. Das jüngste Ergebnis der Kernspintomographie
war aber eindeutig und der lange verschobene chirurgischer Eingriff war demnach
unausweichlich. Der hinzugezogene Handgelenkspezialisten beschrieb die Erfolgs-
aussichten als „knifflig, aber medizinisch machbar“. Tatsächlich gäbe es wohl einige
Risiken und Komplexitätstreiber bei einem derartigen Eingriff und die zu entscheidenden
Schritte würden sich erst während der Operation ergeben und müssten im Prozess
bewertet werden. Was nun?

A. Wachholz (*) 
Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg, NRW, Deutschland
E-Mail: awachholz@[Link]

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein 283
Teil von Springer Nature 2022
T. Zellweger und P. Ohle (Hrsg.), Finanzielle Führung von Familienunternehmen,
[Link]
284 A. Wachholz

Sein Körper und dessen uneingeschränkte Funktion waren sein Kapital. Insbesondere
das Handgelenk hatte eine wesentliche Funktion und der Erfolg der Operation war direkt
verknüpft mit dem Fortbestehen seiner bislang so erfolgreich verlaufenen Karriere.
Er brauchte dringend Kompetenz! Kompetenz in Form der Verbindung von Wissen
und Können in der Bewältigung der für seine spezifische Situation relevanten Hand-
lungsanforderungen. Er entschied sich, die lange Liste der ihm bekannten und ihm
empfohlenen Ärzte gründlich anhand von nachweisbaren Kompetenzkriterien durch-
zugehen und dann die nächsten Schritte gemeinsam mit seinem Management einzu-
leiten. Doch was sind „nachweisbare Kompetenzkriterien“? Er begann zu recherchieren
und stieß schnell auf unzählige nationale wie internationale Ärzteranglisten, die
nach unterschiedlichsten Kriterien erstellt wurden. Von qualitativen Kriterien wie
„Zufriedenheit des Patienten“ über „Atmosphäre der Behandlungsräume“ bis hin zur
„Weiterempfehlungsquote von KollegInnen“ war alles zu finden und gerade in den
angelsächsischen Medien war Kompetenz offensichtlich oftmals eng verknüpft mit
einem exklusiven Praxisstandort, einer Ausbildung an einer „Ivy League“-Universität
oder Vorträgen auf prominent besetzten Spendenveranstaltungen. Aber es gab auch
Ergebnisse, die er als vornehmlich quantitativ getrieben, damit seiner Ansicht nach
objektiviert seriös und passend empfand. Insbesondere eine Methodik der Kompetenz-
einschätzung fand er vertrauenserweckend.
Hier wurden ein allgemeines Qualifikationsniveau ausgedrückt durch die erreichte
Position und das Level an Verantwortung, die Fähigkeit in Form von selbst durch-
geführten relevanten operativen Eingriffen, die Fortschrittlichkeit und Innovations-
haltung in Form von eigenen Veröffentlichungen in Fachmagazinen und eigener
Weiterbildungstätigkeit herangezogen und daraus ein Score gebildet. Der ausgewiesene
Score wurde gewichtet ermittelt, wobei der Gewichtung eine grundsätzliche, aber ent-
scheidende Überzeugung zugrunde lag: Erfahrung als Anwendung von vorhandenem
Wissen ist der Schlüssel! Erst durch die Anwendung wird Wissen wertvoll, erst dadurch
entsteht die Kompetenz, auf neue Handlungsanforderungen erfolgreich reagieren zu
können. Diese Erfahrung schafft Vertrauen, sie ist mit Unaufgeregtheit und Souveränität
auch unter aufregenden und einzigartigen Rahmenbedingungen verbunden.
Die einleitende kleine Geschichte um den erfolgreichen, aber mit einigen unumgäng-
lichen Herausforderungen konfrontierten Profisportler dient selbstverständlich nur
der Veranschaulichung einer Grundhaltung zur Erfahrung im vorgenannten Sinne.
In unzähligen Berufen ist Erfahrung der Schlüssel zum Erfolg. Neben Ärzten bzw.
Chirurgen wie in der vorliegenden Geschichte – und bei allen genannten Berufsgruppen
sind selbstverständlich alle Geschlechter gemeint – seien beispielhaft Piloten, Heb-
ammen, Feuerwehrmänner, Juristen, Dirigenten, Handwerker, Seelsorger, Kraftfahrer,
Schifffahrtskapitäne, Diplomaten oder Berufspolitiker genannt. Bei all diesen Berufs-
gruppen und vielen weiteren ist Erfahrung entscheidend für – und das ist wesentlich! –
anhaltend und konstant gute Ergebnisse.
Selbstverständlich ist Erfolg auch ohne Erfahrung möglich, aber in Zeiten mit stetig
wechselnden Rahmenbedingungen, fehlender Akkuratesse von Prognosemöglichkeiten,
35  Der Wert von Erfahrungswissen für komplexe Entscheidungen 285

immer kürzeren Entscheidungszyklen und einer grundsätzlich erhöhten Komplexität im

Zuge einer sich wandelnden sozioökonomischen Umwelt eher auf Glück zurückzuführen
oder auch mit der sagenumwobenen „richtigen Intuition“ zu erklären. Dies mag einmal
funktionieren, vielleicht auch mehrfach, aber Erfolg auf Dauer oder auch in „special
situations“ erfordert das gezielte Einbringen von Erfahrung! Erfahrung allein ist sicher
noch kein Garant für Erfolg, denn schon Kurt Tucholsky sagte treffend: „Erfahrung heißt
gar nichts, man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen“. So können sich (mit-
unter gefährliche) Routinen entwickeln, die in keiner Weise zu dem oben beschriebenen
Kompetenzverständnis passen. Kompetenz ist nicht automatisch eine Funktion der Zeit.
Sie ist wie schon oben erwähnt direkt verwoben mit dem Wissen und der Anwendung
dieses Wissens über die Zeit. Dazu gehört auch die Weiterentwicklung des Wissens und
das vielzitierte „lebenslange Lernen“.
Neben den zuvor beispielhaft aufgezählten Berufsgruppen gibt es eine weitere
Berufsgruppe, bei denen auf Dauer angelegter Erfolg oder auch Erfolg in „special
situations“ maßgeblich vom Erfahrungshintergrund, dem Kompetenzlevel und der
Umsetzung von „lebenslangem Lernen“ abhängt: den ManagerInnen. In den zurück-
liegenden Monaten und Jahren wurde diese Berufsgruppe wie kaum eine andere mit
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (englisch: VUCA) bei gleich-
zeitig stark erhöhtem Druck durch alle denkbaren Stakeholder-Gruppen konfrontiert.
Die weltweiten Megatrends rund um Handelskriege, Klimaveränderungen, Kaufkraft-
verschiebungen, dematerialisierte Wertschöpfungsketten, politische Unsicherheiten aber
auch Krisen wie Umweltkatastrophen, Covid-19 oder anhaltende humanitäre Krisen
in Zentralafrika führen zu Herausforderungen und Entscheidungsnotwendigkeiten,
die das Kompetenzprofil eines Einzelnen stark beanspruchen, ehrlicherweise in vielen
Fällen auch überfordern. Die ManagerInnen in Familienunternehmen stehen hier oft in
einer besonderen Verantwortung: die Eigentümer vertrauen ihnen zumeist direkt oder
indirekt Privatvermögen oder zumindest im Unternehmen gebundene Bestandteile des
Privatvermögens an und erwarten angemessene und risikoadjustierte Renditen bei einer
gleichzeitig langfristig ausgerichteten Unternehmensstrategie, deren unumstößliches
Fundament oft der Erhalt der Unabhängigkeit als Familienunternehmen ist. Dies
erfordert sorgfältiges und besonnenes Handeln und Entscheiden: unaufgeregt, souverän
und kompetent. Erfahren.
Hier setzt FBXperts an. FBXperts versteht sich als Multiplikator der praktischen
Erfahrung aus der (finanziellen) Führung von Familienunternehmen. FBXperts glaubt
an den Mehrwert der Weitergabe des Erfahrungswissens im Bereich der finanziellen
Führung. Jedes Mitglied von FBXperts verfügt über langjährige Erfahrungen auf
C-Level-Ebene in Familienunternehmen, hat spezifische Kompetenzbereiche nach-
weislich ausgeprägt und ist vertraut mit Beratungs- oder Mentoringkonzepten zum
Wissenstransfer, zudem gewohnt im Umgang mit Vertraulichkeit und Verschwiegen-
heit. FBXperts nutzt ein Daten basiertes Scoringmodell zum Abgleich von Kompetenz-
anforderung und Kompetenzprofil und ersetzt bei der Suche- dem Pairing – „Glauben“
durch „Wissen“.
286 A. Wachholz

Zurück zur Eingangsgeschichte und dem zentralen Problem des Profisportlers:

er brauchte dringend Kompetenz und den „richtigen“ Chirurgen, dem er vertrauen
kann, weil er über die spezifische Erfahrung hinsichtlich aller möglichen Eventuali-
täten während der Operation verfügt und ihm damit die größtmögliche Sicherheit gibt,
seinen bisherigen Weg erfolgreich fortsetzen zu können. Die Ärzterangliste, die er
recherchiert hatte, gab ihm gute Hinweise, aber letztendlich musste er sich mit seinem
Management weiter kümmern, da es die EINE Plattform nicht gab. Für „MangerInnen,
EigentümerInnen und BeiräteInnen“ gibt es sie – spezialisiert auf Familienunternehmen:
FBXperts.

Der Expertenkreis von FBXperts ([Link]) ist ein Multiplikator

der praktischen Erfahrung aus der (finanziellen) Führung von Familienunter-
nehmen. Vielleicht können Sie nach der Lektüre dieses Buches besser nachvoll-
ziehen, dass wir uns auch durch die jüngsten krisenhaften Ereignisse eher bestärkt
fühlen, die Wissensweitergabe, Transparenz und Vernetzung der Familienunter-
nehmen in Europa weiter zu fördern. So möchten wir Brücken bauen. Besuchen
Sie [Link]. So tragen auch Sie zu dem Wissensaustausch bei, der an
der Universität St. Gallen initiiert wurde und heute auch an weiteren führenden
europäischen Universitäten in Europa genutzt werden wird.

Axel Wachholz  ist CFO des Familienunternehmens Phoenix Contact in Ostwestfalen. Er ist
ein ausgewiesener Spezialist für Familienunternehmen und hat sowohl in operativen Finanz- und
Controllingfunktionen als auch während seiner fünfjährigen Tätigkeit als Unternehmensberater bei
Droege & Comp. seine Expertise ausgeprägt.