EINKAUFSLEITERIN /

EINKAUFSLEITER
mit eidg. Diplom

Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement

LEHRGANGSKLASSEN
EL20-1 Hotel Arte, Olten
EL20-2 Bildungszentrum Sihlpost, Zürich

IHRE ANSPRECHSPARTNER:
Kathrin Schaerer, Bildungsberaterin / Administratorin
schaerer@[Link] / 062 837 57 14

Angelico Schneider, Leiter Bildung

schneider@[Link] / 062 837 57 09

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INHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung 4
1.1 Leistungskriterien 4
1.2 Vorwort 11
1.3 Vorbereitungsaufgabe 12

2. Handlungskompetenzen 13

3. Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement 14

4. Megatrends und Auswirkungen 15

4.1 Ausgewählte Megatrends und Auswirkungen 15
4.2 Ansätze für Lieferantenstrategien 17
4.3 Wertbeiträge18
4.4 Normative Voraussetzungen 20
4.5 Strategisches vs. operatives Lieferantenmana-gement 21
4.6 Lieferketten-Management 22

5. Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg 24

5.1 Methoden zur Entwicklung einer Lieferantenstrategie 24
5.2 Strategische Lieferanten 27
5.3 Abgestimmte Ziele für das Lieferantenmanagement 28
5.4 Hebel und Potenziale der strategischen Beschaffung 29
5.5 Nachhaltiges Lieferantenmanagement 31

6. Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen 32

6.1 Lieferantenpolitik 32
6.2 Warengruppenstrategien 34
6.3 Warengruppenspezifische Einflüsse 35
6.4 WG-Steckbriefe36

7. Lieferanten-Portfolio Management 37
7.1 Analyse der Lieferantenbasis und Lieferanten-Portfolios 37
7.2 Systematische Segmentierung 37
7.3 Kombiniertes Beschaffungsgüter-Lieferanten-Portfolio 38
7.4 Typische Probleme in der Lieferantenstruktur 40

8. Lieferantenlebenszyklus managen 41
8.1 Systematische Schritte zur Suche, Auswahl und Qualifizierung 41
8.2 Wettbewerbsdynamik 43
8.3 Massnahmen aus der Lieferantenbewertung 44
8.4 Lieferantenklassifizierung 45
8.5 Programme zur Lieferantenentwicklung 45
8.6 Strategische Kooperationen 46
9. Beziehungsmanagement 48
9.1 Kritische Rahmenbedingungen 48
9.2 Sicherung der Zulieferqualität 49
9.3 Lieferantenintegration 49
9.4 Logistische Integration 50
9.5 Bestellprozess 50
9.6 Früheinbindung 51
9.7 Steuerung der Lieferantenbeziehungen 51

10. Risiken im Lieferantenmanagement 53

10.1 Wesentliche Risiken 53
10.2 Systematische und potenzielle 53
Störungen im Lieferantenmanagement
10.3 Analyse und Bewertung der Risiken 55
10.4 Risikosteuerung / Risikobehandlung 56
10.5 Monitoring und Reporting 57

11. Literaturverzeichnis 58

12. Repetitions- und Vertiefungsfragen 59

ÜBERSICHT DER HANDLUNGSKOMPETENZEN
Handlungskompetenz-Bereiche Handlungskompetenzen

Strategisches Supply Chain 1.1 1.2

1 Management (SCM) und Herausforderungen an das Strategischen Fit für die
Qualitätsmanagement Unternehmen identifizieren Supply Chain entwickeln

2.1 2.2
Strategisches Lieferanten- Megatrends und Auswir- Rolle und Bedeutung
Spezialisten- und Kernkompetenzen

2 kungen der Globalisierung der Lieferanten für den

und Risikomanagement für das Lieferantenmana- Unternehmenserfolg
gement erkennen erkennen

3.1 3.2
3 Nachhaltige Beschaffung Situation des Unternehmens Beschaffungspolitik und
und der Beschaffung auf -strategie entwickeln
Nachhaltigkeit analysieren

Material-/ Warengruppen- 4.1 4.2

4 management und Sourcing Bedeutung und Ziele des Methoden und Instrumente
Materialgruppenmanage- für eine MGM-Strategie
Strategien ments (MGM) verstehen anwenden
5.1 5.2
5 Beschaffungscontrolling Beschaffungseinfluss auf Controlling für die
den Unternehmenserfolg Beschaffung konzipieren und
und -wert aufzeigen anwenden

6.1 6.2
6 Digitale Beschaffung Potenziale einschätzen und
IT-Lösungen verstehen Lösungen skizzieren

7.2
Managementorientiertes Fi- 7.1
7 Differenzierte Kosten-
Finanziellen Jahresbericht
nanz- und Rechnungswesen und Leistungsrechnung
beurteilen anwenden
Grundlagenkompetenzen

8.2
Angewandtes 8.1
8 Multiprojekt-Management
System Projektmanagement
Projektmanagement (PPP-Management)
strategisch einsetzen anwenden
9.1
Internationales 9.2
9 Rechtliche Grundlagen der Wichtige Vertragstypen
Vertragsrecht internationalen Beschaffung erarbeiten und anwenden
verstehen

Angewandte 10.1 10.2

10 Marktkräfte und ihre Mechanismen der Börsen
Volkswirtschaftslehre Grenzen erläutern und Finanzmärkte verstehen

11.2
11.1 Zusammenhänge und
Sozialkompetenz

Unternehmensführung
11 Unternehmerisches Denken Einflussgrössen auf
und Leadership und Handeln entwickeln Unternehmen ganzheitlich
berücksichtigen

12.2
12.1
12 Verhandlungsführung Typus des Gegenübers
Bedeutung von strategischen erkennen und Verhandlungs-
Verhandlungen verstehen taktik wählen
13.1 13.2
DA

13 Diplomarbeit
Diplomarbeit schriftlich Diplomarbeit mündlich

Übersicht der Handlungskompetenzen 1

 Handlungskompetenzen
1.4
1.3
1 Prozess- und Qualitäts-
SC-Strategien und management einsetzen und
SC-Konzepte umsetzen Resultate messen
2.3 2.4 2.5
2 Lieferantenmanagement Lieferanten-Portfolio Lieferantenlebenszyklus
Spezialisten- und Kernkompetenzen

mit der Beschaffungspolitik erarbeiten managen

abstimmen
3.3 3.4 3.5
3 Massnahmen für die Beschaffungsstrategien Ergebnisse messen und
Strategieumsetzung umsetzen berichten
definieren
4.4
4.3 4.5
4 Sourcing Strategien aus
MGM organisieren, Sourcing Strategien für
der Unternehmensstrategie
entwickeln und führen Materialgruppen entwickeln
ableiten

5.3 5.4 5.5

5 Balanced Scorecard (BSC) für Beschaffungskennzahlen Kostenrechnungsmethoden
die Beschaffung nutzen und -reporting entwickeln spezifisch anwenden

6.3 6.4 6.5

6 IT in operativen Prozessen IT in strategischen IT-Einsatz steuern und
einsetzen Prozessen bewerten Trends bewerten

7.3 7.4
7 Beschaffungspläne und Investitionsrechnungen
-budgets erstellen anwenden
Grundlagenkompetenzen

8.5
8.3 8.4
8 Vorgehensmodelle im PM Diplomarbeit als Projekt
Projekte nach dem PMI-
nutzen verfassen und Fragen
Standard leiten beantworten

9.4 9.5
9.3
9 Grenzüberschreitende Mit wichtigen Vertragsdoku-
Rechtliche Störfälle managen Verträge abschliessen menten arbeiten

10.4 10.5
10.3
10 Makroökonomische Rahmen- Währungspolitische
Chancen und Risiken der Entwicklungen
Globalisierung beurteilen bedingungen analysieren
und Einflüsse bewerten
11.4
11.3 11.5
Sozialkompetenz

11 Strategische
Managementmodelle und Mit Teamdynamik und
Problemstellungen
-instrumente anwenden Konflikten umgehen
systematisch bearbeiten
12.3 12.4 12.5
12 Kommunikation in Verhandlungen vorbereiten Verhandlungen führen und
Verhandlungen angemessen und planen abschliessen
einsetzen
DA

13

2 Übersicht der Handlungskompetenzen

 Handlungskompetenzen

2.6 2.7
2 Lieferanten-Beziehungs- Risiken im Lieferanten-
Spezialisten- und Kernkompetenzen

management und -strategien management identifizieren,

entwickeln und durchsetzen bewerten und steuern

4.6
4 Sourcing Strategien
anwenden und Ergebnisse
bewerten

5.6
5 Controlling im Lieferanten-
management einsetzen

7
Grundlagenkompetenzen

9.8
9.6 9.7
9 Global Sourcing-Risiken
Wiener Kaufrecht anwenden Submissionsrecht anwenden berücksichtigen

10.6
10 Einfluss der Digitalisierung
beurteilen

11.6 11.7 11.8

Sozialkompetenz

11 Führung verstehen und Organisations- und Change Prozesse begleiten

Führungsinstrumente Führungskultur prägen und und steuern
anwenden weiter entwickeln
12.6 12.7
12 Mit schwierigen Interkulturelle
Verhandlungssituationen Besonderheiten
professionell umgehen berücksichtigen
DA

13

Übersicht der Handlungskompetenzen 3

1. EINLEITUNG
1.1 Leistungskriterien

2.1 Megatrends und Auswirkung der Globalisierung für das Lieferantenmanagement erkennen
Arbeitssituation Leistungskriterien

Der Einfluss globaler Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

Märkte sowie Megatrends
wie z. B. die Digitalisierung …kennen wesentliche Megatrends und bringen diese in einen
prägen vermehrt das Zusammenhang mit dem Lieferantenmanagement
strategische Beschaf- (z.B. technische wie gesellschaftliche: Digitalisierung, Globale
fungsumfeld. Einkaufs- Produktebedürfnisse, Urbanisierung, demografischer Wandel, Green
leiterinnen und Einkaufs- Procurement, wachsender Mobilitätsbedarf).
leiter nutzen diese
Chancen und ermöglichen
dem Unternehmen … entwickeln analog der Teilprozesse im Lieferantenmanagement
dadurch langfristige entsprechende Ansätze für Lieferantenstrategien
Wettbewerbsvorteile. (z.B. Segmentierung der Lieferanten, Reduktion, Selektion, Beurteilung,
Auswahl, Bewertung, Audits, Lieferantenförderung, Lieferantenaufbau,
Sie betrachten strate- Entwicklungs- und Industrialisierungsphase).
gisches Lieferanten-
management als Teil der … erkennen den Zusammenhang zwischen Strategischem
Beschaffungspolitik und Lieferantenmanagement und den von der Geschäftsleitung erwarteten
somit als einen ganz- substanziellen Wertbeiträgen und leiten daraus konkrete Massnahmen ab
heitlichen, mehrstufigen (z. B. Konzentration auf Kernkompetenzen, Vorgehensweise in
Prozess und handeln Wirtschaftskrisen, zyklische Geschäfte, Integration von leistungsfähigen
entsprechend. Darüber Lieferanten, nachhaltige Partnerschaften, neue Lieferpartner im Ausland,
hinaus integrieren sie als Optimierung Nettoumlaufvermögen).
wesentliches Element ein
auf die Anforderungen … identifizieren wesentliche Aspekte normativer Voraussetzungen im
des Unternehmens Zusammenhang mit dem strategischen Lieferantenmanagement
ausgerichtetes Risiko- (z. B. unternehmenskulturelle Fragen, interne Stakeholder, Business
management. Partner, gesellschaftliche und ökologische Aspekte).

… beschreiben die Bedeutung des strategischen Lieferantenmanagements

und erörtern den Unterschied zum operativen Lieferantenmanagement
(z.B. wertschöpfende und prozessübergreifende Aufgaben im Rahmen
der wachsenden internationalen digitalen Vernetzung; uneingeschränkter
Datenaustausch; Wandel der Lieferantenmärkte).

… berücksichtigen das Risikomanagement in Form des Lieferketten-

Managements und schaffen so Transparenz in der gesamten Lieferkette
(z. B. Info über die Vormärkte, Ziele der Nachhaltigkeit).

4 Einleitung
2.2 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg erkennen
Arbeitssituation Leistungskriterien

Im Rahmen des grossen Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

Einflusses der
Beschaffung auf den … verfügen über die Methodenkenntnisse, um je nach Ausrichtung der
Unternehmenserfolg sind Beschaffungsstrategie entsprechende Lieferantenstrategien zu entwickeln
Einkaufsleiterinnen und und umzusetzen
Einkaufsleiter direkt in (z.B. durch zunehmende Globalisierung, Digitalisierung, technische
die strategischen Pläne Innovationen und steigender Wettbewerbsdruck müssen die
und die Stossrichtung Lieferantenstrategien angepasst werden → Zusammenarbeit mit
des Unternehmens internationalen Lieferpartnern / Lieferantenportale SupplyOn).
eingebunden.
… beurteilen anschliessend im eigenen Umfeld, welche Lieferanten
Sie leiten daraus einen strategisch wichtig sind und mit welchen Massnahmen eine erfolgreiche
Leistungsauftrag zur Be- Zusammenarbeit möglich sein kann
schaffung ab, aus dem sie
die Ziele für ein ent- (z.B. Partnerschaften, strategische Lieferanten z. B. enge Zusammenarbeit
sprechendes strategisches / Austausch mit F+E, kollaborative Projektinvestitionen, Time-To-Market).
Lieferantenmanagement
entwickeln. … definieren aus der Beschaffungsstrategie abgestimmte Ziele für das
Lieferantenmanagement und prüfen diese mit einer BSC
(z. B. Anforderungen an die Beschaffung und weiter für L-Management).

… identifizieren Hebel und Potenziale der strategischen Beschaffung,

erkennen deren Ergebnisbeitrag im Vergleich zu den Hebeln im Verkauf
und definieren Massnahmen zur Realisierung der Potenziale
(z. B. Wegbegleiter, Werterzeuger, Wertegestalter).

…leiten aus den Anforderungen an das Unternehmen zur ökologischen,

sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung Vorgaben und Richtlinien
für ein nachhaltiges Lieferantenmanagement ab
(z. B. Lieferantenevaluation nach entsprechenden Kriterien, Einbindung in
ein Nachhaltigkeitsmanagement).

Einleitung 5
2.3 Lieferantenmanagement mit der Beschaffungspolitik abstimmen
Arbeitssituation Leistungskriterien

Die aus den unterneh- Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

mensstrategischen Zielen
entwickelte Beschaffungs- … leiten aus der Beschaffungspolitik eine entsprechende Lieferantenpolitik
politik bildet den Rahmen ab
der Lieferantenpolitik und (z. B. in Zusammenarbeit mit nachhaltigen, zertifizierten Lieferanten).
demzufolge auch für das
Lieferantenmanagement.
… leiten aus der Beschaffungspolitik wirtschaftlich sinnvolle
Warengruppen-Strategien ab und entwickeln entsprechende Beschaffungs-
Einkaufsleiterinnen und resp. Lieferantenstrategien
Einkaufsleiter arbeiten
daher - wo sinnvoll - (z.B. Nutzen entsprechender Portfolios).
warengruppen- bzw.
materialgruppenbezogen … bewerten unternehmensinterne und -externe Einflüsse und
und orientieren sich stetig Veränderungen in einzelnen Warengruppen hinsichtlich ihrer Auswirkungen
an relevanten internen und auf die Beschaffungs- und Lieferantenpolitik
externen Entwicklungen. (z. B. technologische, gesetzliche, volkswirtschaftliche).

… erarbeiten auf der Basis des Material- resp. Warengruppen-

Managements sogenannte „Steckbriefe“ und ordnen diese entsprechenden
Lieferanten zu
(z. B. „Steckbrief“ mit Optimierungs- und Risikopotenzialen und Prioritäten).

6 Einleitung
2.4 Lieferanten-Portfolio erarbeiten
Arbeitssituation Leistungskriterien

Die Bedeutung der Liefe- Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

ranten für den Unter-
nehmenserfolg wird nicht … analysieren die Lieferantenbasis, entwickeln daraus ein Lieferanten-
nur mehr ausschliesslich Portfolio und leiten daraus Kernaussagen und Normenstrategien für das
durch Kosten und Qualität strategische Lieferantenmanagement ab
definiert. Immer mehr (z.B. unkritische Lieferanten können auf Hebel- oder Plattformlieferanten
sind in die langfristige konsolidiert werden).
Strategie auch zusätzliche
Leistungsmerkmale wie
etwa das Management … wenden mehrdimensionale Ansätze zur systematischen Segmentierung
der Lieferrisiken der Lieferantenbasis nach Lieferantengruppen oder -klassen an
eingeschlossen. (z.B. ABC-Analyse, Risikoanalyse, Lieferantenportfolios).

Eine methodische Grund- …entwickeln ein Beschaffungsgüter-Lieferanten-Portfolio, leiten einen

lage für ein erfolgreiches konkreten Handlungsbedarf ab und begründen diesen
Lieferantenmanagement (z. B. einfacher vs. strategischer Lieferant, strategische Güter +
ist die Segmentierung der strategischer Lieferanten = langfristige Zusammenarbeit).
Lieferantenbasis.
… erkennen typische Probleme in der Lieferantenstruktur und definieren
Einkaufsleiterinnen und Massnahmen zu ihrer Optimierung
Einkaufsleiter nutzen, (z. B. zur Kostensenkung, Risikomanagement).
gestalten und steuern ihre
bestehende und künftige
Lieferantenbasis mit der
Portfolio-Methode.

Einleitung 7
2.5 Lieferantenlebenszyklus managen
Arbeitssituation Leistungskriterien

Das Management der Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

Lieferanten ist einge-
bunden in die Lieferanten- …leiten systematische Schritte zur Suche, Auswahl und Qualifizierung
politik und verfolgt einen neuer Lieferanten ein
ganzheitlichen Ansatz. (z.B. mittels RFI, RFP, RFQ, Nutzwertanalyse, usw.).
Einkaufsleiterinnen und
Einkaufsleiter leiten
aus den Vorgaben der …analysieren innerhalb der Organisation die Wettbewerbsdynamik in einem
Unternehmens- und spezifischen Beschaffungsmarkt und beurteilen das Ergebnis
Beschaffungspolitik den (z.B. mittels Porter Five Forces Analyse).
Handlungsspielraum z. B.
bei der Lieferantenaus- …leiten aus der Lieferantenbewertung Massnahmen zur kontinuierlichen
wahl bzw. -evaluation ab. Verbesserung der Lieferantenleistung ab
(z.B. Festlegung einheitlicher Bewertungskriterien und Prozesse, Ableitung
Sie unterscheiden sehr von Massnahmen, Kommunizieren der Bewertungsresultate).
differenziert die Kriterien
der Lieferantenbewertung …klassifizieren die Lieferanten, indem sie die Lieferantenbewertung mit
und planen dort wo sinn- einer strategischen Dimension ergänzen
voll Massnahmen zur (z.B. Risikomanagement, Optimierung der Lieferantenzahl, usw.).
weiteren langfristigen
Nutzung der Lieferanten-
leistung in Form der … leiten daraus Strategien und Programme zur Entwicklung der
Lieferantenentwicklung Lieferantenbasis oder ausgewählter Lieferanten ab
und -förderung. (z.B. Lieferantenförderung zur Leistungssteigerung,
Lieferantenprogramme, Neue Fähigkeiten entwickeln, Erarbeitung
von Zielvorgaben, Anreizsysteme, Risiken minimieren, Ausphasen von
Lieferanten).

…fungieren als Lieferantenmanager bei der Lieferantenintegration und

strategischen Kooperationen
(z.B. Basis für innovative und marktorientierte Produkte/DL, Erweiterung
des Aufgabenspektrums des Lieferanten, usw.).

8 Einleitung
2.6 Lieferanten-Beziehungsmanagement und -strategien entwickeln und durchsetzen
Arbeitssituation Leistungskriterien

Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

Einkaufsleiter entwickeln
und gestalten Lieferanten- … evaluieren kritische Rahmenbedingungen für ein aktives und
beziehung, insbesondere langfristiges Lieferantenmanagement und bewerten diese
bei strategischen Liefe- (z. B. Früheinbindung des Lieferpartners, organisatorische Eingliederung
ranten. des Einkaufs in der Organisation).
Sie identifizieren … wenden vorbeugende, begleitende und reaktive Methoden zur Sicherung
Lieferanten mit einem der Zulieferqualität von Lieferanten an
Potenzial für langfristiges
Beziehungsmanagement (z. B. QSV, Lieferantenbewertung, Audit).
nach definierten Kriterien
und Leistungsmerkmalen … beurteilen die Voraussetzungen und schätzen die Vorteile einer engen
und bauen entsprechende, Lieferantenintegration entlang dem Produktlebenszyklus ein und schlagen
langfristig ausgerichtete entsprechende Massnahmen vor
Beziehungen im Sinne (z. B. Make or Buy, Innovation, Prozessintegration).
eines beiderseitigen
Erfolges auf. … erarbeiten Lieferantenverträge und setzen wirtschaftlich sinnvolle
Massnahmen zur logistischen Integration um
(z. B. Lieferkonzept wie Just-in-Time, VMI, Kooperations-Verträge,
Projektallianzen).

…optimieren den Bestellprozess und binden ausgewählte Lieferanten früh

in den Entwicklungsprozess ein
(z. B. abteilungsübergreifende Projekte: beleglose Bestellung und
Verrechnung / frühzeitiger Einbezug in die Produktentwicklung inkl.
Innovations-Transfer).

… gestalten aktiv die Lieferantenbeziehungen und entwickeln diese

weiter in Abhängigkeit der Positionierung im Lieferanten-Portfolio, der
Lieferantenklassifizierung und entlang des Lieferantenlebenszyklus
(z. B. aktives Risikomanagement, Exklusiv-Status, Dauer der
Geschäftsbeziehung).

Einleitung 9
2.7 Risiken im Lieferantenmanagement identifizieren, bewerten und steuern
Arbeitssituation Leistungskriterien

Im Spannungsfeld von Einkaufsleiterinnen und Einkaufsleiter…

niedrigen Gesamtkosten
bei flexibler Lieferleistung … beurteilen differenziert wesentliche Risiken innerhalb einer Organisation
und marktgerechter und des Lieferantenmanagements
Qualität sind Einkaufs. (z.B. finanzielle Risiken, operationelle Risiken, Vertrags-risiken, Konkurs,
leiterinnen und Einkaufs- Datenrisiken, Suppy Chain Risiken, Nachhaltigkeitsrisiken).
leiter zusätzlich heraus-
gefordert, potenzielle
Beschaffungsrisiken zu … identifizieren methodisch systematische und potentielle Störungen
erkennen, deren Tragweite innerhalb des Lieferantenmanagements
und Eintrittsrisiko zu (z.B. 4-Phasenmodell: „Abgrenzung und Untersuchung, Abbildung/
beurteilen und Mass- Visualisierung, Identifikation von kritischen Risiken, Zusammenfassung im
nahmen zu treffen. Risikokatalog“).

Sie managen diese Risiken … analysieren und bewerten die erkannten kritischen Risiken anhand ihrer
zum Teil in enger inter- Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Schadenspotenzial
disziplinärer Zusammen- (z.B. Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des
arbeit. Schadenspotenzials, Visualisierung im Risikoportfolio).

… erarbeiten konkrete Massnahmen zur Risikosteuerung und ziehen dabei

auch interne Bereiche mit ein
(z.B. ursachenorientierte Massnahmen, wirkungsorientierte Massnahmen
mit Entwicklung, Marketing, Finanzen).

…erstellen ein entsprechendes Monitoring und Reporting zum Management

der Beschaffungsrisiken und interpretieren es zielgruppengerecht
(z. B. individueller Kriterienkatalog, Zielgruppe und Turnus festlegen, evtl.
Kennzahlen definieren).

10 Einleitung
1.2 Vorwort
Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement ist mit externen und internen Herausforderungen konfrontiert. Me-
gatrends wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Globalisierung eröffnen Chancen. Erkennbare Risiken wie mögliche
Unterbrüche in globalen Lieferketten müssen berücksichtigt werden. Der interne Druck auf den Einkauf wächst. Die
Geschäftsführung erwartet höhere Wertbeiträge zum Unternehmenserfolg und eine enge Ausrichtung auf Veränderun-
gen im Unternehmen. Aus einer langfristigen Perspektive sind entsprechend strategische und nachhaltige Ansätze in den
Handlungsfeldern zu entwickeln. Da das Tagesgeschäft zumeist vorangeht, werden vorab die dringlichen Themen bear-
beitet. Ein zukunftsfähiger Einkauf ist einem umfassenden Leistungsauftrag verpflichtet, der weit über eine kurzfristige
Absicherung der Versorgung und Kosteneinsparungen hinausgeht. Die Geschäftsführung erwartet vom Einkauf wichti-
ge Impulse zur Stärkung der Wettbewerbsposition und Wertbeiträge sowohl in der Entwicklungs- als auch in der Indus-
trialisierungsphase.

Die Umsetzung eines Strategischen Lieferanten- und Risikomanagements bedingt geeignete Strukturen und Prozesse. So
ist etwa die Positionierung der Einkaufsleitung mit einer direkten Berichtslinie zur Geschäftsführung von Vorteil. Auf
Augenhöhe mit dem Vertrieb, der Technik, der Produktion und dem Personalwesen vermag der Einkauf zukunftsweisen-
de Ansätze einfacher zu vertreten. Qualifizierte Ressourcen im Einkauf und ein hohes eigenes Anspruchsniveau sind
ebenso kritisch für den Erfolg des Einkaufs. Selbstredend gehören moderne Systeme und zunehmend digitalisierte Pro-
zesse dazu. Mit klaren Prioritäten im Lieferantenmanagement bleiben die steigenden Erwartungen weiterhin erfüllbar.

Die kontinuierliche Entwicklung der Bestandslieferanten und auch neuer Lieferanten spielt eine Schlüsselrolle für den
Erfolg der Unternehmen. Geschäftsstrategien basieren stark auf der Wettbewerbsfähigkeit der Lieferanten. Strategisches
Lieferantemanagement ist eine wichtige Säule im Beschaffungsmanagement. Die verfolgten Ziele und Strategien im Lie-
ferantenmanagement sind auf die Unternehmenspolitik, auf die Ziele der strategischen Geschäftseinheiten und auf die
Konzepte der Fachbereiche auszurichten. Im Warengruppenmanagement werden die verschiedenen Aspekte der Strate-
gischen Beschaffung für ein Beschaffungsfeld standort- und bereichsübergreifend formuliert und mit Stakeholdern ab-
gestimmt. Das Lieferantenportfolio in den einzelnen Beschaffungsfeldern wird proaktiv gestaltet, gesteuert und entwi-
ckelt, um die gesteckten Ziele nachhaltig zu erreichen. Für einzelne Top-Lieferanten werden zusätzlich Strategien zur
kontinuierlichen Weiterentwicklung formuliert.

Strategisches Lieferantenmanagement gestaltet, lenkt und entwickelt langfristig und nachhaltig sowohl eine wettbe-
werbsfähige Beschaffungsbasis wie auch differenzierte Lieferantenbeziehungen. Ausgewählte Methoden und Ansätze
werden entlang des Lieferantenlebenszyklus eingesetzt, also von der Auswahl, Qualifizierung, Integration, Bewertung
und Klassifizierung über die Entwicklung bis zum Ausphasen. Insbesondere Portfolio-Ansätze zur Klassifizierung der
Lieferanten sowie abgeleitete Normstrategien vermochten sich in den letzten Jahren im Lieferantenmanagement durch-
zusetzen.

Das Risikopotenzial in der Beschaffung ist grundsätzlich gestiegen. Risikobasiertes Denken und Handeln bezieht deshalb
neben den Chancen ebenso die Risiken in die Entscheide ein. Strategische und operative Risiken sind zu identifizieren,
zu bewerten und zu steuern. Methoden und Ansätze sind direkt in die Einkaufsprozesse zu integrieren.

Inhalt und Struktur des Moduls orientieren sich an den vorgegebenen Handlungskompetenzen und Leistungskriterien
für die höhere Fachprüfung im Kompetenzbereich Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement. Es werden die
notwendigen Grundlagen erarbeitet und anhand von Fallbeispielen vertieft, wobei auf das Vorwissen und die langjährige
Erfahrung der Teilnehmenden abgestützt wird. Die Schulungsunterlagen ergänzen sich gegenseitig: Präsentationsfolien
und Skript bieten die Grundlagen, Übungsfälle und Gruppenarbeiten mit Musterlösungen erleichtern den Transfer in die
Praxis, und Repetitionsfragen unterstützen eine Lernkontrolle anhand der Leistungskriterien.

Aarau / Affoltern am Albis, 16. Februar 2021

Dr. Stephan Hofstetter

Einleitung 11
1.3 Vorbereitungsaufgabe
Geschätzte Lehrgangsteilnehmende,

zur Einstimmung und Vorbereitung auf den Unterricht im Modul «Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement»
bitte ich Sie um nachfolgende Vorbereitung:

1. Stichworte zu individuellen Fragen:

a. Mit welchen Herausforderungen sind Sie im Lieferantenmanagement konfrontiert?
b. Wie wirkt sich die CORONA-Krise auf das Lieferantenmanagement aus?
c. Welche Maßnahmen und Programme setzten Sie aktuell im Lieferanten- und Risikomanagement um?

2. Kennzahlenvergleiche mit Ihrem Unternehmen bzw. Unternehmenseinheit: (falls vorhanden)

a. ABC-Analyse der Lieferantenbasis (60%, 80%, 100% EK-Volumen)

3. Machen Sie sich bitte auch mit den entsprechenden Leistungskriterien vertraut.

4. Bitte nehmen Sie zum Unterricht – falls vorhanden – folgende Dokumente mit:
a. Die Beschaffungspolitik
b. Die Lieferantenstrategie
c. Beispiel einer Warengruppenstrategie
d. Der Lieferantenauswahl- und Qualifizierungsprozess
e. Das Schema der Lieferantenbewertung

Ich freue mich auf einen erfrischenden Unterricht mit interessanten Fragen, spannenden Diskussionen und regem Er-
fahrungsaustausch.

Freundliche Grüsse

Ihr Dozent

Dr. Stephan Hofstetter

2. HANDLUNGSKOMPETENZEN
Der Kompetenzbereich Strategisches Lieferanten und Ri-
sikomanagement umfasst die folgenden sieben Hand-
lungskompetenzen:
• 2.1 Megatrends und Auswirkungen der Globalisierung
für das Lieferantenmanagement erkennen
• 2.2 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unter-
nehmenserfolg erkennen
• 2.3 Lieferantenmanagement mit der Beschaffungspoli-
tik abstimmen
• 2.4 Lieferanten-Portfolio erarbeiten
• 2.5 Lieferantenlebenszyklus managen
• 2.6 Lieferanten-Beziehungsmanagement und -strate-
gien entwickeln und durchsetzen
• 2.7 Risiken im Lieferantenmanagement identifizieren,
bewerten und steuern

Im Anhang zur Wegleitung über die Höhere Fachprüfung

für Einkaufsleiterin/Einkaufsleiter werden zu diesen sie-
ben Handlungskompetenzen relevante Arbeitssituationen
und Leistungskriterien im Detail beschrieben.

Das Skript und die Folienpräsentation ist nach diesen

Handlungskompetenzen und Leistungskriterien struktu-
riert.

Handlungskompetenzen 13
3. STRATEGISCHES LIEFERANTEN- UND
RISIKOMANAGEMENT
Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement Waren- oder Materialgruppen) optimiert. Die Struktur der
(SLM) befasst sich mit der systematischen Gestaltung, Beschaffungskategorien orientiert sich an gängigen Seg-
Lenkung und Entwicklung der Lieferantenbasis sowie der menten und Lieferantenstrukturen in den spezifischen Be-
Lieferantenbeziehungen unter Berücksichtigung der schaffungsmärkten. Lieferanten mit ähnlichen Marktleis-
Chancen und Risiken. Damit werden vier Schlüsselfragen tungen und Kernkompetenzen werden in einer
beantwortet: Warengruppe adressiert. Innerhalb einer Beschaffungska-
• Mit welchen Lieferanten will das Unternehmen lang- tegorie wird das Lieferantenportfolio kontinuierlich opti-
fristig zusammenarbeiten? Hierbei geht es um die Ge- miert. In einem wachsenden Beschaffungsfeld werden zu-
staltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferanten- sätzliche Lieferanten qualifiziert und integriert. Die
portfolios für die einzelnen Beschaffungsfelder. Leistungsfähigkeit der Bestandslieferanten ist periodisch
• Wie soll mit diesen Lieferanten über den Lebenszyklus zu bewerten, im Wettbewerb mit Benchmark-Lieferanten
zusammengearbeitet werden? Hierbei geht es um die zu überprüfen und kontinuierlich zu entwickeln.
systematische Gestaltung, Lenkung und Entwicklung
der Lieferantenbeziehungen, differenziert in Abhängig- Lieferantenbeziehungen sollen nachhaltig sein und in der
keit der Wichtigkeit der Lieferanten für das Unterneh- Regel mittel- bis langfristig ausgerichtet sein. Hierzu wer-
men. den sowohl die Interessen des eigenen Unternehmens wie
• Wie können risikobasiertes Denken und Handeln in diejenigen der Lieferanten hinreichend berücksichtigt.
den Prozessen und Methoden integriert werden? Hier Idealerweise ergeben sich daraus nachhaltige Win-Win-
geht es um einen systematischen Umgang mit kritischen Verhältnisse. Die operativen Beschaffungsziele sind im Ta-
Ereignissen, welche die Leistungsfähigkeit der Lieferan- gesgeschäft kontinuierlich zu erreichen. Die überlebens-
ten mit relevanten Auswirkungen auf das eigene Unter- wichtige Weiterentwicklung erfordert gemeinsame,
nehmen beinträchtigen können. zukunftsgerichtete Anstrengungen. Nachhaltige Bezie-
• Wie muss sich der Einkauf aufstellen, um die Heraus- hungen setzen überdies voraus, dass die Vorstellungen der
forderungen im Strategischen Lieferanten- und Risiko- Endkunden und international anerkannte Normen einge-
management effizient und effektiv wahrnehmen zu halten werden. Insbesondere Wertvorstellungen im Um-
können? Hierbei geht es um die sechs Gestaltungsfelder gang mit den Mitarbeitenden, mit der Umwelt und den
Strategie, Organisation, Prozesse, Ressourcen, Systeme rechtlichen Rahmenbedingungen sollten aus eigener
& Methoden sowie Performance Management. Überzeugung erfüllt und gelebt werden.

Im Wettbewerb zwischen Marktbegleitern spielt die Liefe- Wagner ordnet dem Strategische Lieferantenmanage-
rantenstruktur und das Zusammenspiel in der Wertschöp- ment drei wesentliche Aufgabenbereiche zu:
fungskette eine kritische Rolle für den Unternehmenser- (vgl. Wagner 2002)
folg. Eine überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit der
Lieferanten stärkt die eigene Wettbewerbsposition. Welche • Management der Lieferantenbasis: Segmentierung,
Lieferanten in den Beschaffungsfeldern zu berücksichti- Optimierung, Reduktion, Selektion, Beurteilung, Aus-
gen sind und wie die Lieferantenbeziehung im Einzelnen wahl, Auditierung, Bewertung oder Kommunikation
zu gestalten ist, hängt von der strategischen Ausrichtung • Lieferantenentwicklung: Lieferantenförderung und
und den langfristigen Zielen des Unternehmens sowie der Lieferantenaufbau
Erwartungen und Anforderungen der Geschäfts- und • Lieferantenintegration: Enge Zusammenarbeit in Ent-
Fachbereiche ab. wicklungs- und Industrialisierungsphase

Die fortwährende Dynamik im Beschaffungsmarkt eröff- Operatives Lieferantenmanagement kontrolliert und

net Chancen und Risiken für eine kontinuierliche strategi- steuert das Tagesgeschäft über Leistungsindikatoren wie
sche Ausrichtung der Lieferantenbasis und -beziehung. Liefertermintreue und Anlieferqualität. Der operative Ein-
Das Managen der Lieferantenbasis ist dann strategisch, kauf sollte auf bereits qualifizierte Lieferanten zurückgrei-
wenn mit einer langfristigen Perspektive und nachhaltig fen können. Im Tagesgeschäft fehlt die Zeit, um neue Liefe-
vorgegangen wird. Das operative Lieferantenmanagement ranten aufzubauen. Die Grenzen zwischen operativem und
befasst sich mit dem Bestellwesen zur Absicherung der strategischem Lieferantenmanagement sind fliessend und
kurzfristigen Verfügbarkeit. hängen von der konkreten Situation im Unternehmen ab.

Die Lieferantenbasis umfasst die Gesamtheit der aktiven Das Risiko-Management im Einkauf versucht, voraus-
Lieferanten eines Unternehmens. Lieferantenbasis und schauend mögliche Ereignisse zu identifizieren sowie de-
Lieferantenportfolios werden weitgehend Synonym ver- ren Wahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial zu bewer-
wendet. Man spricht denn auch vom Beschaffungs- und ten, um mit entsprechenden Maßnahmen das Risiko
Lieferantenportfolio eines Unternehmens. Die Lieferan- proaktiv zu behandeln. In die Prozesse sind Methoden und
tenportfolios werden insbesondere für die einzelnen Be- Ansätze zu integrieren, welche ein risikobasiertes Denken
schaffungsfelder (synonym für Beschaffungskategorien, und Handeln ermöglichen.

14 Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement

4. MEGATRENDS UND AUSWIRKUNGEN
Handlungskompetenz 2.1 Das Zukunftsinstitut bündelt die zentralen Treiber des
Der Einfluss globaler Märkte sowie Megatrends wie z.B. die Wandels in zwölf zentrale Megatrends unserer Zeit. Sie
Digitalisierung, Globalisierung oder Nachhaltigkeit prä- beeinflussen nicht zuletzt auch das Lieferantenmanage-
gen vermehrt das strategische Beschaffungsumfeld. Die ment auf mittlere bis lange Sicht. Die Megatrends wirken
Einkaufsleitung erkennt und nutzt diese Chancen und er- nicht isoliert, sondern beeinflussen sich gegenseitig und
öffnet dem Unternehmen dadurch den einen oder anderen verstärken sich so in ihrer Wirkung. (Vgl. Megatrend-Map,
Wettbewerbsvorteil oder vermeidet zumindest, ins Hin- [Link])
tertreffen gegenüber Mitbewerbern zu geraten.
• Megatrend Wissenskultur: Wissen wird zunehmend
Das strategische Lieferantenmanagement ist als Teil der zum Gemeingut. Die Art und Weise, wie wir mit Infor-
Beschaffungspolitik zu betrachten. In einem mehrstufi- mationen umgehen verändert sich. Es entstehen neue
gen ganzheitlichen Prozess werden Ziele und Handlungs- Formen der Innovation und des gemeinsamen For-
empfehlungen aus der Unternehmensstrategie über die schens. Auch Lieferanten können wertvolle Beiträge zur
Beschaffungspolitik für das strategische Lieferantenma- Entwicklung innovativer Produkte leisten und die Ti-
nagement abgeleitet. me-to-Market substanziell verkürzen. Der bewusste
Einbezug externer Partner wird Open Innovation ge-
Darüber hinaus wird Risikomanagement als ein wesent- nannt. Vom Einkauf wird erwartet, dass er innovative
liches Element im Lieferantenmanagement integriert. Das Lieferanten aufspürt, sogenanntes Innovation Scouting
Risikomanagement hat sich auf die Anforderungen des betreibt. Je früher der Einkauf in die Entwicklung ein-
Unternehmens auszurichten. Typische Fragen zum Reflek- gebunden ist, desto besser eher werden innovative Lie-
tieren der Megatrends und potenzieller Auswirkungen feranten einbezogen. Für mittelständische Technologie-
sind etwa: unternehmen erhöht der Technologietransfer von
• Welthandel im Wandel: Was erwartet uns in den nächs- externen Quellen die Chancen, eine Technologielücke
ten Jahren? Wie ist das Monitoring und Risikomanage- rasch zu schliessen oder auch innovativ vorauszueilen.
ment in der Supply Chain auszugestalten?
• Arbeiten 4.0 im Einkauf und Supply Chain Manage- • Megatrend Urbanisierung: Weltweit werden in Zu-
ment: Wie gelingt es, digitale Schnittstellen mit den Lie- kunft mehr als drei Viertel der Menschen in Städten le-
feranten in der eigenen Organisation einzuführen? ben. In den westlichen Ländern ist die Verstädterung
• Politische Sanktionen als Gefahr für die Lieferkette: praktisch abgeschlossen. In den Schwellen- und Dritt-
Was sind die Auswirkungen, Mechanismen und Lö- weltländern steigt die Anzahl der Megastädte mit über
sungsstrategien im Lieferantenmanagement? fünf Millionen Einwohnern schnell an. Soziales Un-
• Künstliche Intelligenz im Einkauf? In wie weit lassen gleichgewicht und ungenügende Infrastrukturen wer-
sich aus den internen und externen Daten relevante den zu grossen Herausforderungen, die aber auch ein
Muster für einen proaktiven bis teilautomatisierten Ein- erhebliches Marktpotenzial bieten. Die Lebensqualität
kauf ableiten? wird zum Schlüsselfaktor für die Stadt-Stabilität. Neue
• Additive Manufacturing: Potenziale für die Wertschöp- Umwelttechnologien, energieeffiziente Lösungen und
fungskette und die erweiterte Frage nach "Make, Buy or zunehmende Digitalisierung tragen zur qualitativen
Print?" Verbesserung des Stadtlebens bei. Zur Unterstützung in
• Disruptive Geschäftsmodelle und Start-ups: Wie kann diesen Themenfelder müssen neue Lieferanten rasch
das Unternehmen von „Game Changer“ profitieren? entwickelt werden, im Einklang mit den Geschäfts- und
Technologiestrategien. Es werden viel neue Start-up
4.1 Ausgewählte Megatrends und Auswirkungen Unternehmen gegründet, die sich noch am Markt noch
Es stellt sich die Frage nach den wesentlichen Megatrends bewähren müssen. Sie sind sich gewohnt, agil Produkte
und wie wir diese in einen Zusammenhang mit dem Liefe- zu entwickeln und diese mit einem vorläufigen Ent-
rantenmanagement bringen. wicklungsstand am Markt anzubieten. Kunden gehen in

Welt im Wandel, Supply Chains im Umbruch

«Geopolitische Verwerfungen unterbrechen zunehmend die gewohnte Zuverlässigkeit des Welthan-
dels. In den vergangenen Jahrzehnten hatten zunächst eine exponentielle Beschleunigung der Kom-
munikation und des Datenverkehrs sowie die immer kostengünstigeren globalen Transportsysteme zu
einer erheblichen Ausweitung der internationalen Arbeitsteilung geführt. Die Verlagerung der Produk-
tionsstandorte führte zu Umbrüchen in der internationalen Ordnung und schliesslich zu Spannungen
zwischen den Großmächten.
Heute stehen wir in zahlreichen Ländern vor den populistischen Reaktionen auf diese Entwicklungen.
Sanktionen und Handelsverbote machen sich diese Abhängigkeiten zu Nutze und machen den Zugang
zu Rohstoffen und Märkten unberechenbarer. Diese Entwicklung beginnt große Exportnationen spürbar
zu treffen.» Dr. Klaus von Dohnanyi, 2020

Megatrends und Auswirkungen 15

 der Zusammenarbeit bewusst Risiken ein, um früh mit ver genutzt. China ist zum globalen Werkplatz aufge-
dem Lernprozess zu starten oder neue Geschäftsmodel- stiegen. Schnell steigende Löhne führen indessen zur
le zu entwickeln. Das Lieferantenmanagement muss et- Trendwende. Globalisierung mit internationalen Kon-
wa lernen, mit agilem Projektmanagement im Rahmen zernmächten, riesigem Handelsdefizit und Desindus-
einer Leistungsvereinbarung umzugehen und selbst trialisierung mit verödeten Industriebrachen wird nun
agiles Projektmanagement zu nutzen. verstärkt als Problem wahrgenommen. Als Gegenreak-
tion sind Handelskriege ausgebrochen. Die Standort-
• Megatrend Konnektivität: Die digitale Kommunikati- wahl der Unternehmen hängt nunmehr stärker von den
on verändert unser Leben grundlegend. Die Unterneh- Absatzmärkten ab. Zunehmend wird dort produziert,
men und Individuen benötigen neue Netzwerkkompe- wo der Kunde ist. Nearshoring und Lokalisierung der
tenzen und ein ganzheitliches Verständnis des digitalen Lieferantenbasis wird wichtiger. Local-for-Local zur
Wandels. Im Lieferantenmanagement entwickeln sich Versorgung der internationalen Werke ist im Trend. Die
damit vielfältige Chancen. Über Plattformen lassen sich Weltregionen werden damit regional versorgt, auch um
Lieferanten konsolidieren und operative Abläufe auf die die Risiken globaler Supply Chains zu reduzieren. Das
Anforderer übertragen. Die Markt- und Preistranspa- Lieferantenmanagement ist gefordert, die entsprechen-
renz nimmt stark zu. Verhandelte Netto-Preise sind den Lieferanten zu identifizieren und zu qualifizieren,
rasch überholt. E-Procurement mit statischen E-Kata- was mit einem erheblichen Aufwand verbunden ist und
logen, dynamischen E-Shops und breiten Marktplatt- Einkaufsstrukturen vor Ort bedingt.
formen vereinfachen die Bedarfsanforderung für die
Bedarfsträger. E-Sourcing-Anwendungen beschleuni- • Megatrend Individualisierung: Individualisierung be-
gen Ausschreibungen Dank Vorlagen und Textbaustei- deutet im Kern die Freiheit der Wahl. Es ist das zentrale
nen und Auktionen verstärken den Wettbewerb. Über Kulturprinzip der westlichen Wohlstandsgesellschaf-
ein Lieferantenportal wird das Lieferanten-On-Boar- ten. Wertesysteme, Konsummuster und Alltagskultur
ding, die Aktualisierung der Profile und die Kommuni- werden berührt. Die Umsetzung bedingt flexible Liefe-
kation vereinfacht. Über eine Kollaboration-Plattform ranten mit kurzen Wiederbeschaffungszeiten und ver-
laufen die Transaktionen mit den Lieferanten elektro- brauchsgesteuerte Anlieferkonzepte. Die Fächer im
nisch ab. Über Reisebuchungsplattformen können die «Supermarkt» werden autonom nachgefüllt, so dass die
Geschäftsreisenden ihre Reisen rasch und flexibel im Verfügbarkeit über alle Varianten jederzeit sicherge-
Rahmen der Reiserichtlinien selbst buchen. stellt ist.

• Megatrend Neo-Ökologie: Der Megatrend reicht in al- • Megatrend Gesundheit: Gesundheit ist das Synonym
le Lebensbereiche hinein. Der Klimawandel zwingt für ein gutes Leben. Gesundheitsbewusste Menschen
Menschen, Gesellschaften und Unternehmen, ihr Ver- wollen sich in gesundheitsfördernden Lebenswelten be-
halten radikal zu ändern und neue, nicht-fossile Ener- wegen. Es werden etwa vegane Produkte entwickelt. Da-
gieressourcen zu nutzen. Nutzen statt Besitzen ist das für müssen neue Lieferstrukturen entwickelt werden.
Motto der Sharing Economy. Der Trend erfordert inno- Abhängigkeiten von innovativen Lieferanten für geeig-
vative Technologien für eine schlanke Abwicklung. Der nete Rohstoffe werden in diesem frühen Produktle-
Megatrend ist ein mächtiger Treiber für viele weitere benszyklus zur Herausforderung. Die Herstellung von
Aspekte: Energiewende, klimaneutrales Unternehmen, Wirkstoffen wurde stark nach China und Indien verla-
EU-Plastikverordnung, Bio-Boom, Green Tech, Post- gert. Derzeit investiert die Zulieferindustrie wieder
Carbon-Gesellschaft, Zero Waste, Urban Farming, E- massiv Produktionsanalagen für eine sichere Produkti-
Mobility, Kreislauf-Ökonomie. Die Nachhaltigkeit on in der Schweiz.
wirkt sich entsprechend vielfältig mit Lieferantenma-
nagement aus. Die eingesetzten Materialien sollen wie- • Megatrend New Work: In Zukunft geht es um die ge-
der recyclebar sein. Die Unterzeichnung des Code-of- lungene Symbiose von Leben und Arbeiten. Der Ein-
Conduct wird nunmehr als Einstiegshürde von den kauf muss ich darauf einstellen, um für Talente attraktiv
Lieferanten zwingend verlangt. Unterschiedlichste Zer- zu bleiben. Innovative und leistungsfähige Lieferanten
tifizierungen entstehen, schaffen Transparenz wie auch orientieren sich ebenfalls an diesen neuen Lebenswel-
Verwirrung. Die Rückverfolgbarkeit wird wichtiger. ten. Lieferantenbesuche bleiben wichtig, um mit eige-
Lieferketten werden neu entwickelt und im Internet nen Augen zu sehen, ob der Lieferant den Anschluss
transparent gemacht. Der Zwischenhandel wird teilwei- schafft. Für Talente im Einkauf ist ein attraktives Ar-
se ausgeschalten, um den Bauern an der Quelle ein ein- beitsumfeld zu schaffen.
trägliches Auskommen zu sichern.
• Megatrend Gender Shift: Das Geschlecht verliert das
• Megatrend Globalisierung: Es ist eine Weltgesellschaft Schicksalhafte. Die Rollenmuster lösen sich auf. Biogra-
entstanden. Anfänglich hohe Lohnunterschiede wur- fien verlaufen unabhängiger vom Geschlecht. Das stra-
den über die beiden letzten Jahrzenten immer extensi- ke „Ich“ schlägt das alte „Frau/Mann-Schema“ und

16 Megatrends und Auswirkungen

 schafft eine neue Kultur des Pluralismus. Eine gute 4.2 Ansätze für Lieferantenstrategien
Durchmischung im Einkauf macht ihn als Team schlag- Für die einzelnen Teilprozesse im Lieferantenmanagement
kräftiger, weil die Themen aus unterschiedlicher Pers- können entsprechende Strategien entwickelt werden.
pektive beleuchtet werden. Auch für das interne Stake-
holder Management ist Diversität im Einkauf von
Vorteil. Es braucht Netzwerker mit hoher sozialer Kom-
petenz.

• Megatrend Silver Society: Rund um den Globus wird Identifikation und Auswahl
die Bevölkerung älter. Gleichzeitig bleiben die Men- • Globale und lokale Beschaffungsmärkte für die Identi-
schen länger gesund und leben länger. Die ältere Bevöl- fikation neuer Bezugsquellen nutzen
kerung wächst. Es entsteht eine völlig neue Lebensphase • Internet-Plattformen für die Lieferantenrecherche in-
mit Chancen für neue Absatzmärkte. Bestehende und tensiver nutzen
alternative Lieferanten sind zu entwickeln. Es kann zu • Lieferantenbasis regional diversifizieren in Asien, Ost-
einem Fachkräftemangel und zu Nachfolgeproblemen europa und Südamerika zur Bedienung der grossen Ab-
bei Lieferanten führen. Beide Aspekte sind im Risiko- satzmärke
management zu berücksichtigen. • Fokussierte Auswahl anhand konkreter Anforderungen
• Mit einer Lieferantenselbstauskunft die Eignung abklä-
• Megatrend Mobilität: Der Mobilitätsbedarf wächst ren
und eine zunehmende Vielfalt an Mobilitätsformen ent- • Nur Lieferanten mit wirtschaftlichem und technischem
steht. Die E-Mobilität führt zu einem raschen Wandel in Mehrwert in die engere Auswahl nehmen
der Automobilindustrie und grossen Verwerfungen in • Lieferanten frühzeitig vor Ort besuchen, um die Eig-
der Zulieferstruktur. Viele Lieferanten kämpfen mit ein- nung zu klären
brechenden Volumina und hohen Investitionen in die • Das Risiko und die Machbarkeit einer möglichen Zu-
Entwicklung neuer Komponenten für E-Modelle. Die sammenarbeit frühzeitig einschätzen
Strukturprobleme wirken sich in den Lieferketten für • Lieferanten bereits zu Beginn auf den Code-of-Conduct
andere Branchen mit Querbezügen aus. und die allgemeinen Lieferbedingungen verpflichten

• Megatrend Sicherheit: Daueralarm mit Handelskrieg, Qualifizierung

Roboter, Flüchtlingskrise und neuen Viren schafft Ver- • Mit einem RFQ die kommerzielle Attraktivität frühzei-
unsicherung. Eigentlich schien die Welt noch nie so si- tig klären
cher wie heute. Die Leute streben nach noch mehr Si- • eSourcing einführen und nutzen
cherheit. Die Anforderungen an das Risikomanagement • Vorbeugend die Zulieferqualität mit einem systemati-
im Einkauf sind über die letzten Jahre gestiegen. Es wird schen Qualifizierung- und Freigabeprozess absichern
immer mehr Transparenz über die Lieferketten gefor- • Abschluss einer QSV
dert.
Integration
Aus den Megatrends lassen sich vielfältige Implikationen • Vorzugslieferanten eng integrieren, um administrative
für das strategische Lieferanten- und Risikomanagement und logistische Kosten zu minimieren
ableiten. Zusammenfassend nochmals ein paar wichtige • Mehrweggebinde einsetzen, um Verpackungsmaterial
Auswirkungen: zu reduzieren
• Lokalisierung der Lieferantenbasis zur Versorgung der • Über Forecasts, Mengen- und Wertkontrakten sowie
Werke in aller Welt Lieferplänen die Lagerbestände optimieren
• Nearshoring der Lieferantenbasis zur Versorgung der • Lange Zahlungsziele vereinbaren, um das Nettoum-
Weltregionen laufsvermögen zu optimieren
• Nachhaltige Beschaffung bei zertifizierten Lieferanten • Mit Vorzugslieferanten Rahmenverträge und Rahmen-
und Code-of-Conduct-Vereinbarung konditionen vereinbaren
• Digitalisierung der Prozesse im Einkauf und an den • Bestellungen auf der Basis von Mengen- und Wertkon-
Schnittstellen mit den Lieferanten trakten automatisieren
• Nutzung von Einkaufsplattformen zur Konsolidierung • Bedarfsträger über e-Shops und e-Kataloge einbinden,
der Lieferantenbasis um den operativen Einkauf von Freitext-BANFen zu
• Evaluation neuer Outsourcing-Möglichkeiten mit un- entlasten
terschiedlichen Geschäftsmodellen • Möglichkeiten für den elektronischen Datenaustausch
• Früheinbindung innovativer Lieferanten in Entwick- nutzen
lungsprojekte
• Aufbau neuer Lieferstrukturen für innovative Markt-
leistungen

Megatrends und Auswirkungen 17

Bewertung ist die Preisveränderung für wiederkehrendes Material im
• Die Leistungsfähigkeit der Lieferanten kontinuierlich Vorjahresvergleich zu messen. Einsparungen auf CAPEX
bewerten und steigern (Capital Expenditure, Investitionsgüter) verteilen sich
• Individuelle Maßnahmen zur Steigerung der Leistungs- über die Abschreibungsdauer.
fähigkeit vereinbaren
• Die kommerziellen Bedingungen immer wieder im Einkaufsleistungen, sogenannte Cost Avoidances, sind
Wettbewerb überprüfen zwar quantitativ messbar, sind aber in der Regel verhinder-
• Lieferanten periodisch besuchen, um aus erster Hand te Mehrkosten wie abgewehrte Preiserhöhungen von lau-
Chancen und Risiken zu erkennen fenden Betriebsbedarfen. Diese Einspareffekte verbessern
das Betriebsergebnis nicht gegenüber der Vorperiode. Sie
Klassifizierung werden deshalb als indirekte Wertbeiträge bezeichnet.
• Die Lieferanten nach ABC-Kriterien klassifizieren und Wenn allerdings ein konkretes Projektbudget dank den
ein differenziertes Betreuungskonzept definieren Einsparungen unterschritten wird, so entsteht ein direkt
• Strategische und kritische Lieferanten identifizieren ein positiver Effekt in der Erfolgsrechnung.
und Handlungsempfehlungen ableiten
• Lieferanten nach Risikoklassen einstufen und allenfalls Viele weitere indirekte Wertbeiträge können oft nicht di-
Maßnahmen definieren rekt beziffert werden. Diese qualitativen Ergebnisse sind
aber durchaus wertvoll für das Unternehmen. Etwa kürze-
Entwicklung re Wiederbeschaffungszeiten oder eine geringere Belas-
• Programme zur systematischen Weiterentwicklung ini- tung der Mitarbeiter dank automatischer Beschaffungs-
tiieren prozesse fallen in diese Kategorie der Qualitäts- und
• Wertanalytische Ansätze und Kostenstrukturanalysen Prozessverbesserungen.
einsetzen, um weitere Potenziale zu identifizieren
• Über Lebenszyklusvereinbarungen das Rationalisie- Der Einkauf kann durch vielfältige Maßnahmen in vier
rungspotenzial abschöpfen Hebelbereichen den Wertbeitrag steigern:
• Die Lieferantenbasis kontinuierlich konsolidieren
• Neue Leistungsfähige Lieferanten entwickeln Aktivierung des Wettbewerbs
• Durch eine internationale Ausschreibung den Druck
Ausphasen auf lokale Bestandslieferanten erhöhen.
• Ein Eskalationsmodell vorbereiten, um bei schlechter • Benchmark-Lieferanten einbeziehen, welche vorerst
Performance angemessen zu reagieren noch nicht voll qualifiziert sind.
• Bei einem Lieferantenwechsel die Verfügbarkeit sicher- • Lokale Lieferanten aufbauen, um kostengünstigere Pro-
stellen dukte einzukaufen und teure Länderzuschläge und Lo-
• Auslaufende Produkte rechtszeitig aufkündigen gistikkosten zu vermeiden.
• Mit anderen Unternehmen kooperieren zur Stärkung
4.3 Wertbeiträge der eigenen Verhandlungsmacht bei nicht strategischen
In seiner traditionellen Rolle als unterstützender Funktion Bedarfen.
war die Beschaffung für optimierte Preise und Konditio- • Die Wettbewerbssituation durch Lieferantentage trans-
nen sowie für die Verfügbarkeit verantwortlich. Vom Ein- parenter machen und dazu auch alternative Lieferanten
kauf werden inzwischen substanzielle Wertbeiträge erwar- einladen.
tet. Die wertorientierte Steuerung des Einkaufs beinhaltet
Impulse zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, etwa Verändern der Spielregeln
durch leistungsfähigere Alternativlieferanten. Die Ge- • Die technischen Anforderungen hinterfragen und nach
samtkostenbetrachtung steht nunmehr im Vordergrund. Möglichkeit weniger eng definieren.
Innovative Vorschläge der Lieferanten sind proaktiv zu su- • Den Umfang der Beschaffungsobjekte durch eine Mo-
chen. dularisierung vereinfachen.
• Teilefertigung auslagern und auf die Kernkompetenzen
Die Geschäftsführung erwartet vom Einkauf, dass die Er- Entwicklung, Vermarktung und Montage konzentrie-
gebnisbeiträge zum Unternehmenserfolg messbar ge- ren.
macht und dokumentiert werden. Es fehlen indessen oft
noch die Strukturen und Abläufe, um den Ergebnisbeitrag Neubewertung der Lieferantenbeziehungen
des Einkaufs effizient erfassen und bewerten zu können. • Bisherige Lieferantenbeziehungen auf den Prüfstand
stellen.
Der direkte Wertbeitrag kann als EBIT-wirksamen Ein- • Nachhaltige Partnerschaften entwickeln.
kaufserfolg ausgewiesen werden. Einsparungen bei Wa- • Lieferanten auf Plattformlieferanten konsolidieren.
rengruppen im OPEX (Operational Expenditure) fliessen • Lieferanten intensiver betreuen.
voll in das laufende Geschäftsergebnis ein. Am einfachsten • Regelmässig Direktverhandlungen durchführen.

18 Megatrends und Auswirkungen

• Leistungsfähige Lieferanten enger integrieren. Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf ihre
• Entwicklungslieferanten bei Projekten früh einbinden. Kernkompetenzen und verlagern einen wachsenden An-
• Know-how mit Lieferanten austauschen. teil ihrer Wertschöpfung zu spezialisierten Outsourcing-
• Systematischer Qualifizierungs- und Freigabeprozess Partnern im In- und Ausland. Die Unternehmen reduzie-
einführen. ren die eigene Fertigungstiefe und bauen auf spezialisierte
Lieferanten. Die Auslagerung der eigenen Teilefertigung
Optimierung der organisatorischen Rahmenbedingun- ist ein typisches Beispiel. Modul- und Systemlieferanten
gen übernehmen weitergehende Produkt- und Prozessverant-
• Mandat zur Einbindung des Einkaufs in alle Beschaf- wortung. Systeme zu konfigurieren, war früheres Kernge-
fungsvorgänge der Fachbereiche bei der Geschäftsfüh- schäft der OEM in der Automobilindustrie. Systemliefe-
rung beantragen. ranten sind nun im Zulieferpark angesiedelt und liefern
• Cross-funktionale Zusammenarbeit zur gemeinsamen komplette Motoren, Getriebe, FLS oder Innenausstattun-
Optimierung der Anforderungen, der Beschaffungs- gen verbrauchssynchron an die Montage. Die Versorgung
kosten und Lieferantenportfolios intensivieren. mit montagebereiten Modulen im Takt ist inzwischen auch
• Werksübergreifende Ausschreibungen und Verhand- in der Maschinenindustrie üblich. Die Kompetenzen der
lungen initiieren. Lieferanten liegen in der Fertigungstechnik und Logistik
• Strategischere Ansätze durch WG-Manager entwickeln. sowie immer stärker auch in der Entwicklung. Auftrags-
• Strukturen und Prozesse im Einkauf optimieren. fertiger (Contract Manufacturer) sind in unterschiedli-
• Datentransparenz verbessern. chen Branchen entstanden und bereit, die Wertschöpfung
zu übernehmen. Hersteller von Wirkstoffen für die Phar-
Beispielhaft werden Wertbeiträge des Lieferantenmanage- maindustrie wachsen stark. Flextronics International, ein
ments in den folgenden Themenfeldern detaillierter skiz- weiteres Beispiel, ist einer der weltweit grössten Auftrags-
ziert. produzenten für die Lieferung von Komplettlösungen für
Originalhersteller in den Segmenten Automobilindustrie,
• Reaktion auf Währungsschock Medizintechnik und Industrieelektronik. Logistikpartner
• Konzentration auf Kernkompetenzen übernehmen in der Kontraktlogistik die Lagerung, Kom-
• Produktionsverlagerung missionierung und Feinverteilung von Konsumgütern zu
• Optimierung des Nettoumlaufsvermögens den Verkaufspunkten. Finanzdienstleister vergeben das
• Konsolidierung der Lieferantenbasis Facility Management an spezialisierte Outsourcing-Part-
• Reduktion der Abhängigkeit ner. Aber auch auf der Vertriebsseite ist der Trend zum
• Wertanalytische Ansätze Outsourcing ungebrochen. Zur Erschliessung und Bear-
• Lokalisierung in Wachstumsmärkten beitung wachsender Gesundheitsmärkte in Asien werden
• Innovationsbeiträge spezialisierte Outsourcing-Partner engagiert. Das Ma-
nagement solcher Kontrakt- und Dienstleistungspartner
Mit der Aufgabe des Mindest-Euro-Kurses am 15. Januar ist anspruchsvoll. Zur Umsetzung arbeitet das Lieferanten-
2015 hat die SNB einen Währungsschock ausgelöst. Nach management eng mit anderen Fachbereichen und Füh-
der unmittelbaren Aufwertung des Schweizer Frankens rungsfunktionen zusammen.
um 10 bis 15% gegenüber den wichtigsten Währungen hat
der Einkauf in den letzten Jahren viel unternommen, um Der Kostendruck bedrängt Lieferanten, handarbeitsinten-
die Abhängigkeit von Vorleistungen in Schweizer Franken sive Produktion zu verlagern. Dazu wird eine verlängerte
weiter zu reduzieren. Von den stark ausgebauten Vorleis- Werkbank direkt in Mittel- und Osteuropa, Süd-Ost-Asien
tungen zu Eurokosten kann bei einer weiteren Abschwä- sowie in Brasilien und Mexiko aufgebaut. Verlagerungen
chung des Eurokurses unmittelbar profitiert werden, oh- bei bestehenden als auch der Wechsel zu neuen Lieferanten
ne dass kontinuierlich nachverhandelt werden muss. Ein können indessen zu erheblichen Einbrüchen in der Zulie-
zeitlich begrenzter Euro-Bonus wurde oft nicht weiterge- ferqualität und Liefertermintreue führen. Es kommt vor,
führt. Von Zulieferanten mit internationalen Vorleistun- dass es in den verlagerten Werken nicht mehr gelingt, die
gen wird erwartet, dass sie positive Währungseffekte rasch Produkte nach Spezifikation und Zulassungsbestimmun-
den Kunden weitergeben. Darüber hinaus ist der Einkauf gen herzustellen. Einer systematischen Auswahl, Re-qua-
gefordert, zusätzliche Möglichkeiten zur Reduktion der lifizierung, Integration und Bewertung der Lieferanten ist
Frankenkostenblöcke zu prüfen, um eine Margenerosion die notwendige Beachtung zu schenken. Die Unterstüt-
aufzuhalten. Verlagerungen nach Osteuropa, Outsour- zung bei Verlagerungen gehören zu den strategischen Auf-
cing, Automatisierung, Fertigungstiefenoptimierung oder gaben im Lieferantenmanagement.
die Umstellung von weiteren Lieferanten auf EURO kom-
men in Betracht. Importierte Maschinen werden überdies Die Unternehmen optimieren das Nettoumlaufsvermö-
günstiger und dürften schliesslich die Automatisierung gen und verkürzen die Bilanz. Die Verlängerung der Net-
positiv unterstützen. to-Zahlungsziele und Skonto-Tage bringt eine einmalige
Verbesserung. Je nach wirtschaftlicher Gesamtsituation

Megatrends und Auswirkungen 19

verzichten grössere Unternehmen darauf, um KMU nicht in internationalen Lieferketten und allfällige Importzölle
noch zusätzlich zu schwächen. Der Lagerumschlag kann werden vermieden. Die globale Versorgungssicherheit wird
über aktualisierte Dispositionsparameter erhöht werden. erhöht, und Faktorkostenvorteile werden genutzt. Der Auf-
Eine grössere Hebelwirkung entfalten indessen erst integ- bau zuverlässiger neuer Lieferanten und das Nachziehen
rierte Supply Chain Konzepte. Sie müssen in enger Zusam- traditioneller Lieferanten dauern einige Jahre. Zur kontinu-
menarbeit mit den Lieferanten entwickelt werden. Die ierlichen Betreuung, Kontrolle und Motivation der Liefe-
Verkürzung der Bilanz im Anlagevermögen wird etwa ranten ist ein Einkäufer- und Qualitätsteam vor Ort unab-
durch ein operatives Leasing erreicht, z.B. für Triebwerke, dingbar. Teilweise erfordert der Transfer von Know-how
Reinigungsanlagen oder Flotten (PW, LKWs, Flurförder- die temporäre Unterstützung durch erfahrene Facharbeiter.
fahrzeuge, Bagger etc.). Ein geringere Fertigungstiefe bin-
det generell weniger Kapital im eigenen Maschinenpark. Die enge Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Lieferanten
von der frühen Einbindung in die Entwicklung bis zur
Eine genauere Analyse der Lieferantenportfolios pro fehlerfreien Serienfertigung ist eine wichtige Stütze für eine
Warengruppe zeigt in aller Regel historisch gewachsene nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Lieferanten dienen als
Lieferantenstrukturen, die in Teilen nicht den zukünfti- wertvolle Quellen für Innovationen. Es liegt im Trend, dass
gen Anforderungen entsprechen. Die Lieferantenbasis ist sich Unternehmen von der Kreativität ihrer Lieferanten in-
typischerweise zu fragmentiert, zu stark auf lokale oder spirieren lassen, beispielsweise bei zu beschaffendem Roh-
hochpreisige Lieferanten ausgerichtet. Die Lieferantenba- material, bei Halb- und Fertigprodukten, aber auch bei Fer-
sis wird auf die wettbewerbsfähigsten Lieferanten konsoli- tigungstechnologien, administrativen Prozessen und
diert, um sie besser zu führen und enger zu integrieren. Dienstleistungen. Ist der Einkauf früh in Entwicklungs-
und andere Projekte eingebunden, so werden auch Liefe-
Im Verlaufe der Zeit können sich unerwünschte Abhän- ranten früher und intensiver involviert. Inwieweit innovati-
gigkeiten von Technologielieferanten ergeben. Eine alter- ve Beiträge von Lieferanten erwünscht sind, ist allerdings
native oder langfristige Lieferantenstrategie muss entwi- auch eine Frage der Unternehmenskultur, welche vorab
ckelt werden. Kritische Aspekte werden vertraglich besser durch die Geschäftsführung geprägt wird.
geregelt. Die Akquisition des Lieferanten wird allenfalls als
Option geprüft. Alternativ wird die eigene Kompetenz aus- 4.4 Normative Voraussetzungen
gebaut oder ein neuer Lieferant aufgebaut, was ein paar Das strategische Lieferanten- und Risikomanagement legt
Jahre in Anspruch nehmen kann. die Wertvorstellungen für eine erfolgreiche Zusammenar-
beit mit Lieferanten fest. Dabei orientiert sich der Einkauf
Jährlich werden neue Einsparziele formuliert. Wenn die an der Unternehmenspolitik.
Zitrone ausgepresst ist, können nur noch gemeinsame
‚kollaborative‘ Supplier Workshops und wertanalytische Unternehmenspolitik eines mittelständischen Bauunter-
Ansätze weiterhelfen. Die Verhandlungsposition des Ein- nehmens als Beispiel:
kaufs würde durch eine Schattenkalkulation gestärkt. Ein «Durch jahrelange Erfahrung zusammen mit qualifizier-
stückweit lässt sich der Traum vom gläsernen Lieferanten ten und engagierten Mitarbeitern sowie einer konsequen-
durchaus verwirklichen. Dabei führen mehrere Wege nach ten Qualitätsüberwachung garantieren wir unseren Kun-
Rom. Mit einem einfachen Cost Break-Down wird der den eine gleich bleibend hohe Qualität unserer Produkte
Einfluss von Rohstoffpreisänderungen bewertet. Der tech- und Dienstleistungen, wobei der Schutz der Umwelt sowie
nisch versierte Einkauf kalkuliert mit ausgefeilten Applika- die Sicherheit unserer Mitarbeiter ein wesentlicher Be-
tionen die Kostenstrukturen der wichtigsten Zeichnungs- standteil unserer Unternehmensführung ist. Hieraus leiten
teile und leitet daraus klare Erkenntnisse für eine sich für unser Handeln folgende Maximen ab:
optimierte Lieferantenauswahl und für anstehende Ver- • Kundenorientierung
handlungen ab. Wettbewerbsstarke Firmen führen Mass- • Mitarbeiterorientierung
nahmenlisten mit wertanalytischen Ansätzen, um die Kos- • Verantwortung
ten der Einkaufsteile weiter zu optimieren. Aus diesen • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
zumeist funktionsübergreifenden Ansätzen aktiviert der
Einkauf unverbrauchte Hebel für substanzielle Wertbeiträ- Diese Politik zu verwirklichen ist der persönliche An-
ge. Die Beschaffung von «Good Enough»-Produkten ist spruch und Verpflichtung eines jeden Mitarbeiters der Fir-
ein Ansatz, der in eine ähnliche Richtung zielt. ma. Nur wenn wir gemeinsam auf dieses Ziel hinarbeiten
und uns um eine kontinuierliche Verbesserung bemühen,
Sowohl ambitionierte Ziele in Wachstumsmärkten wie die werden wir langfristig den Erfolg unseres Unternehmens
Verlagerung wichtiger Kunden bedingen eine lokale Pro- sichern.“ (Vgl. [Link])
duktion, um keine hohen Länderzuschläge zu bezahlen. Aus der Unternehmenspolitik leiten sich Wertvorstellun-
Die Versorgung durch Lieferanten aus der Nähe wird gen ab, welche bei der Geschäftsanbahnung und während
schrittweise aufgebaut. Die sogenannte Lokalisierung der der Zusammenarbeit verfolgt werden. (Vgl. Leitfaden Stra-
Lieferantenbasis ist ein Trend im Global Sourcing. Lücken tegisches Lieferantenmanagement, BME, 2017)

20 Megatrends und Auswirkungen

 Wertevorstellung bei der Geschäftsanbahnung Wertevorstellung während der Zusammenarbeit
• Einhaltung von Gesetzen und Normen • Servicegrad
• Einklang mit der eigenen Unternehmenskultur • Nachhaltigkeit
• Verpflichtung zur Nachhaltigkeit (Code of • Enge Integration
Conduct) • Lieferantenperformance
• Unterzeichnung der Qualitätssicherungs- • Elektronische, automatisierte Transaktionen
• vereinbarung • Logistikkonzepte
• Interesse an einer langfristigen • Kontinuierliche Verbesserung
• Zusammenarbeit • Kostenoptimierung, bestmögliche Konditionen
• Know-how und Innovationskraft • Wertschätzung der Zusammenarbeit
• Wertschätzung bei einem Erstkontakt • Engagement
• Flexibilität

Positive Werte und Haltungen im Umgang mit Lieferanten:

Fair, partnerschaftlich, transparent, berechenbar, gegenseitiger Respekt, Integrität und Ehrlichkeit,
vertraulich, verbindlich, gesunder Wettbewerb, langfristig, diskriminierungsfrei, konstruktiv kritisch,
verantwortlich, Engagement, Offenheit, Verantwortung,

In der Swisscom Einkaufspolicy kommen die normativen Diese Werte werden finden Anwendung auch in der Zu-
Vorstellungen in der Zusammenarbeit mit Lieferanten sammenarbeit mit internen Stakeholdern. Hier ein paar
deutlich zum Ausdruck. Es werden wirtschaftliche, soziale, Leitsätze auszugsweise aus einem Werte-Trainer eines
rechtliche, gesellschaftliche und ökologische Aspekte ab- mittelständischen Fertigungsunternehmen: (nicht publi-
gedeckt: (Auszug aus Swisscom Einkaufspolicy, Ausgabe ziert)
2014, [Link]) • Bleiben Sie verantwortlich für das was Sie sagen und tun.
• Respektieren Sie Regeln, die unsere Werte schützen.
• «Innovation steht im Zentrum unternehmerischen • Bleiben Sie konstruktiv kritisch.
Handelns. Kontinuierliche Entwicklung ist der Motor • Bleiben Sie standhaft und selbstbewusst.
eines Unternehmens und Teil der Kultur von Swisscom. • Erfreuen Sie sich an der Entwicklung aller.
Gegenüber Gesellschaft und Umwelt Verantwortung • Wir setzen auf Teamgeist, Toleranz, Unterstützung, Zu-
übernehmen, uns laufend den neusten Gegebenheiten sammenarbeit und Entwicklung in unserem Unterneh-
anpassen und nach noch besseren Lösungen für unsere men.
Kunden suchen sind die treibenden Kräfte in unserem • Wir streben nach Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit und
Geschäftsalltag. Dazu binden wir unsere Partner und Sachlichkeit.
Lieferanten aktiv in diese Prozesse mit ein.» • Mit Kompetenz und vernetztem Denken bringen wir
uns im Unternehmen ein.
• «Swisscom betrachtet Lieferanten als innovative und • Freiräume und Verantwortung sichern unseren Erfolg.
zuverlässige Partner, die bereit sind, mit einem hohen • Leben Sie Verlässlichkeit und verantwortliches Handeln
Wertschöpfungsgrad, Engagement und Flexibilität zum vor.
gegenseitigen Markterfolg beizutragen. Ziel ist ein von
Transparenz und Offenheit geprägtes, langfristiges 4.5 Strategisches vs. operatives Lieferantenmana-
und partnerschaftliches Verhältnis. Dies wird erreicht gement
durch nachvollziehbare Selektionsverfahren, Debrief- In Industrieunternehmen wird bereits heute 45 bis 65% der
ings für Offertsteller, Feedbacks und Fairplay während Wertschöpfung von Lieferanten erbracht. Die Lieferanten
des ganzen Beschaffungsprozesses. Swisscom strebt die übernehmen einen wachsenden Teil der Produkt- und Pro-
bestmöglichen Konditionen bei Leistung, Preis, Quali- zessverantwortung. Der Unternehmenserfolg hängt damit
tät und Lieferfähigkeit an.» stärker von der externen Leistungserbringung und dem In-
novationsbeitrag durch Lieferanten ab. Die Gestaltung und
Es bietet sich an, solche Hauptprinzipien für die Zusam- Steuerung einer wettbewerbsstarken Lieferantenbasis wird
menarbeit mit Lieferanten auf der Webseite des Unter- kritisch für den Unternehmenserfolg. Bei einer hohen ex-
nehmens zu kommunizieren. Die Werte zeigen sich in der ternen Wertschöpfungstiefe steigt die Abhängigkeit. Das
persönlichen Kommunikation wie auch in Ausschreibun- Wertschöpfungssystem ist überdies global vernetzt. Die
gen und Verhandlungen sowie in Vereinbarungen: Code- globalen Lieferketten werden anfälliger für Unterbrüche.
of-Conduct, QSV, Technische Lieferbedingungen, Liefe- Das Risikomanagement wird deshalb wichtiger. An der
rantenselbstauskünfte, Lieferantenbewertung oder auch in Schnittstelle zur wachsenden Lieferantenbasis braucht es
Auditberichten. insgesamt mehr strategische Einkäufer und Supplier Quali-

Megatrends und Auswirkungen 21

ty Engineers (Qualitätsingenieure). Die Steuerung der ope- • Lieferantencoaching: Workshop und Begleitung eines
rativen Leistungserbringung reicht nicht mehr. «Die Rolle Lieferanten zur Integration in die Geschäftsprozesse
des Einkaufs verschiebt sich vom Materialbeschaffer hin und Methoden, welche für eine erfolgreiche Zusam-
zum Gestalter von Wertschöpfungsnetzwerken.» (Vgl. menarbeit relevant sind.
Robert Dust, Total Supplier Management, 2018, S.6ff) • Support Lieferantenwechsel: Begleitung des Wechsels
von einem Lieferanten zu einem anderen Lieferanten in
Der strategische Einkauf ist für die Herleitung und Aus- allen relevanten Aspekten bis eine stabile Lieferleistung
richtung der Warengruppenstrategien, für die Koordina- erreicht wird.
tion funktionsübergreifender Teams, den Aufbau eines • Lieferantengespräch: Gespräch mit einem Lieferanten
Portfolios qualifizierter Lieferanten, für Ausschreibungen zur individuellen Umsetzung einer Optimierungsmaß-
und Verhandlungen von Rahmenkonditionen sowie für nahme oder bei Leistungsdefiziten zur Abstimmung,
die Herleitung und Umsetzung von Lieferantenstrategien Vereinbarung und Durchführung geeigneter Abstell-
verantwortlich. Die WG-Strategien werden bereichsüber- massnahmen.
greifend formuliert. Ein abgestimmtes Lieferantenportfo- • Lieferantenentwicklung: Aktive Entwicklung eines
lio verspricht eine bessere Verhandlungsposition, Bünde- Lieferanten mangels eigener Ressourcen und Qualifika-
lungseffekte und bessere Rahmenkonditionen und auch tionen mit dem Ziel einer nachhaltigen Sicherstellung
ein Benchmarking mit bereits qualifizierten Lieferanten oder Wiederherstellung der geforderten bzw. vereinbar-
anderer Werke sowie mit alternativen Lieferanten. ten Leistungserbringung.
• Support: Begleitung eines Lieferanten bei kritischen
Das strategische Lieferantenmanagement ist ein ganz Ereignissen wie Produktionsanlauf, Hochlauf der Pro-
wesentlicher Teil des strategischen Einkaufs. Die Aufgaben duktion, Auslauf einer Produktion, Verlagerung an ei-
sind wertschöpfend und prozessübergreifend und bauen nen neuen Leistungsort oder Werkzeugwechsel.
immer stärker auf internationalen bis globalen Wertschöp- • Insolvenzbegleitung: Begleitung eines insolventen Lie-
fungsketten auf. Bestands- und alternative Lieferanten feranten zur Absicherung der Leistungserbringung
werden im Rahmen des strategischen Lieferantenmanage- oder schnelle Substitution eines insolvenzgefährdeten
ments identifiziert, vor Ort besucht, qualifiziert, integriert, Lieferanten.
bewertet, klassifiziert, auditiert und kontinuierlich geför- • Taskforce: Sicherstellung bzw. Wiederherstellung der
dert. Das strategische Lieferantenmanagement führt Pro- Leistungserbringung bei drohenden oder bereits einge-
jekte und Initiativen zur ganzheitlichen Optimierung der troffen Lieferunterbrüchen bzw. -verspätungen mit ge-
Beschaffungskosten und der Schnittstellen zu den Liefe- eigneten Massnahmen.
ranten durch und leistet damit vielfältige Wertbeiträge.
Der elektronische und möglichst automatisierte Datenaus- Der operative Einkauf ist für das Umsetzen der Waren-
tausch mit Schlüssellieferanten wird stark gefördert, um gruppenstrategie, für das Einholen und Verhandeln von
von der digitalen Transformation zu profitieren. In Rah- einzelnen Angeboten für neue Bedarfe (z.B. neue Zeich-
men von Eskalationen greift der strategische Einkauf ins nungsteile), für die Bestellabwicklung, für die Nachverfol-
Tagesgeschäft ein. gung der Liefertermine und die Datenpflege verantwort-
lich. Operatives Lieferantenmanagement im Sinne einer
Unterschiedliche strategische Lieferantenprojekte wer- Absicherung der Leistung ist ein wichtiger Teil der Auf-
den initiiert, um wiederkehrende Leistungsdefizite nach- gaben. Die Absicherung der Materialverfügbarkeit sowie
haltig zu beheben oder Lieferanten in der Entwicklung der der Zulieferqualität ist das primäre Ziel. Es erfolgt eine täg-
geforderten Leistungsfähigkeit zu unterstützen sowie Lie- liche Abstimmung mit der Disposition im Auftragszent-
feranten kontinuierlich weiterzuentwickeln. Typische Lie- rum. Der operative Einkauf unterstützt bei der kontinuier-
ferantenprojekte: (Vgl. Robert Dust, Total Supplier Ma- lichen Erhebung der Leistungsdaten. Lieferanten mit
nagement, 2018, S. 105ff) ungenügender Leistung werden eng begleitet und mög-
lichst kurzfristig auf ein vertretbares Leistungsniveau zu-
• Beschaffungsmarketing: Identifikation und Vor-Se- rückgeführt. Im Falle einer notwendigen Eskalation erhält
lektion geeigneter Bezugsquellen in relevanten Beschaf- der operative Einkauf Unterstützung durch den strategi-
fungsmärkten. schen Einkauf.
• Potenzialanalyse: Vor-Ort-Analyse eines neuen Liefe-
ranten zur Aufnahme in die Warengruppe vorerst als 4.6 Lieferketten-Management
Benchmark-Lieferant. Im Risikomanagement wird Transparenz über kritische
• Audit: Normiertes Prüfverfahren zur Feststellung der und strategische Elemente in der gesamten Lieferkette ge-
grundsätzlichen Prozess- und Leistungsfähigkeit eines schaffen. Relevante Risiken im Lieferantenmanagement
Lieferanten als Basis zur Erteilung der Vergabefähigkeit. werden für das Unternehmen hergeleitet. Die Wider-
• Lieferantengutachten: Analyse der Schwachstellen ei- standsfähigkeit von Lieferketten wird bewertet. Ziel ist es
nes Lieferanten als Basis für Massnahmen zur Herstel- möglichst resiliente Lieferketten zu entwickeln. Entlang
lung der geforderten Leistungsfähigkeit. der Lieferketten stellen sich die folgenden Fragen zur Ab-

22 Megatrends und Auswirkungen

schätzung der Resilienz (Widerstandsfähigkeit) pro-aktiv
oder auch in Krisenzeiten. (Vgl. McKinsey, Supply-chain
recovery in coronavirus times - plan for now and the futu-
re, März 2020)

Transparenz über die mehr- Produktions- und Realistische Nachfrage der

stufige Lieferkette schaffen Distributionskapazitäten Endkunden abschätzen
• Kritische Komponenten optimieren • Gemeinsam mit S&OP die
selektieren und die Herkunft • Auswirkung auf die Produktion Signale vom Markt verarbeiten
bestimmen und die Verfügbarkeit der • Direkte
• Risiko eines Mitarbeiter abschätzen Kommunikationskanäle mit
Lieferunterbruches • Gesundheit der Mitarbeiter Endkunden nutzen
beim Lieferanten und sicherstellen und klar • Verfügbare Marktdaten für
Unterlieferanten abschätzen kommunizieren eine realistische Einschätzung
• Alternative Lieferanten • Szenarien mit einem V, U oder auswerten
entwickeln, wenn bisher aus L-Verlauf der Krise simulieren
kritischen Regionen beschafft • Die Geschäftsaktivität
wird unter Berücksichtigung
der aktuellen Restriktionen
optimieren

Verfügbare Lagerbestände Logistikkapazitäten Liquidität und

klären identifizieren und absichern Nettoumlaufsvermögen planen
• Reichweiter der • Verfügbarkeit von • Supply Chain Stresstests
Lagerbestände in der Supply Logistikkapazitäten fahren anhand verfügbarer
Chain abschätzen, inkl. einschätzen Geschäftszahlen
Ersatzteillager • Zollabwicklung beschleunigen der Lieferanten, um
• Einsatz möglicher Service • Optionen für einen Wechsel absehbare Finanz- und
Lager klären, um Engpässe der Transportmittel abklären Liquiditätsprobleme frühzeitig
in der Produktion zur • Mit Partnerunternehmen zu erkennen
überbrücken zusammenarbeiten, um an
Frachtkapazitäten zu kommen

Auch Kunden und Konsumenten fordern inzwischen Im Rahmen der gesetzlichen vorgeschriebenen Selbstkon-
ebenfalls viel mehr Transparenz zu den Lieferketten. Sie trolle sind Schweizer Detailhändler ohnehin dazu ver-
wollen genauer wissen, woher bestimmte Waren stammen. pflichtet, die Rückverfolgbarkeit der Produkte zu gewähr-
Das kommt nicht von ungefähr. Von verdorbenem Fleisch leisten. Dazu wird die Chargen-Nummer auf der
über giftige Spielsachen bis hin zu Falschdeklarationen Verpackung genutzt. Viele Händler und Hersteller sind
verunsichern den Konsumenten. Es geht noch einen indessen noch skeptisch, weil sie nicht zu viel Kontrolle ab-
Schritt weiter. Die Produkte sollen nicht nur unbedenklich geben wollen oder gewisse Informationen aus Konkur-
sein, sondern zunehmend auch ökologisch, ethisch und renzgründen lieber für sich behalten. (Vgl. NZZ, Unter-
regional. Gewisse Nachhaltigkeits-Label werden stärker nehmens-praxis, 4. Februar 2020, S. 27.)
hinterfragt.

Kunden können nun den QR-Code auf ersten Produkten

von Nestlé und anderen Herstellern mit dem Smartphone
scannen und die Herkunft der Produkte einsehen. Die Of-
fenlegung der Lieferketten schafft Vertrauen und unter-
stützt die Vermarktung von ethischen und nachhaltigen
Produkten. Beispielsweise ein Genfer Kaffeehändler, ein
Luxusgüterkonzern, ein Eier-Produzent oder weitere Her-
steller/Händler setzen dabei auf Blockchain-Technologie.
Hier haben sich die Beteiligten an bestimmte Regeln zu
halten. Die erfassten Daten werden dezentral und ver-
schlüsselt gespeichert und können nicht mehr verändert
werden. Auch die Migros, Coop und Aldi Suisse zeigen die
Lieferkette einiger nachhaltiger Produkte auf der Website.

Megatrends und Auswirkungen 23

5. ROLLE UND BEDEUTUNG DER LIEFERANTEN
FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG
Handlungskompetenz 2.2 Aus den Anpassungen und Ergänzungen im Leistungsauf-
Im Rahmen des grossen Einflusses der Beschaffung auf trag der Beschaffung können entsprechende Lieferanten-
den Unternehmenserfolg sollte der Einkauf direkt in die strategien abgeleitet und mit Massnahmen zur Umsetzung
strategischen Pläne und die Stossrichtung des Unterneh- unterlegt werden. Konkret stellt sich die Frage, wie die Lie-
mens eingebunden sein. Daraus lässt sich einen konkreten ferantenbasis und die Zusammenarbeit mit den Lieferan-
Leistungsauftrag zur Beschaffung ableiten. Aus dem Leis- ten auf veränderte oder zusätzliche Anforderungen auszu-
tungsauftrag lassen sich schliesslich Ziele für ein entspre- richten sind.
chendes strategisches Lieferantenmanagement entwi-
ckeln. Ein konkretes Beispiel verdeutlicht die Herleitung: Verla-
gerung der Beschaffung nach Osteuropa
5.1 Methoden zur Entwicklung einer Lieferantenstra- • In einem strategischen Marktsegment gehen wiederholt
tegie wichtige Angebote bei Schlüsselkunden verloren. Es
An der Spitze steht in der Regel eine Unternehmensstrate- gibt klare Indikationen der Key Account Manager, dass
gie mit einer möglichst klaren Ausrichtung, wie das Unter- es insbesondere an der Preisdifferenz von rund 15%
nehmen im Wettbewerb bestehen will und das Vertrauen liegt. Als Reaktion darauf entscheidet der BU-Leiter, in
der Kunden gewinnen kann. Auf der nächsten Stufe defi- den nächsten 12 Monaten die Kostenbasis um 15% zu
nieren Geschäftsstrategien für jeden Geschäftsbereich ei- senken. In der Business Unit werden interne Optimie-
ne fokussierte Wettbewerbs- und Marktstrategie mit einem rungsmassnahmen eingeleitet. Vom Einkauf wird eine
möglichst einzigartigen Kundennutzen. Die Beschaffungs- Reduktion der Materialkosten um durchschnittlich 6
oder Einkaufsstrategie ist als Funktionalstrategie in das bis 10% erwartet. Der Einkauf erhält den Auftrag, mit
strategische Gesamtgefüge eines Unternehmens eingebet- geeigneten Massnahmen das Ziel umzusehen. Ein enge,
tet und inhaltlich mit den Strategien abgestimmt. Damit cross-funktionale Zusammenarbeit wird erwartet.
steht die Einkaufsstrategie auf gleicher Ebene wie die Mar- • Dazu wird in der Beschaffungsstrategie eine substanzi-
ketingstrategie, die F&E-Strategie und die Produktionsstra- elle Verlagerung der Beschaffung in drei Warengruppen
tegie. Die Einkaufsstrategie konkretisiert die Geschäfts- nach Osteuropa festgelegt. In den drei Warengruppen
strategie in Bezug auf die Beschaffungsthemen. Damit wird sollen rund 40% der Bedarfe verlagert werden. Erste
ein Leistungsauftrag für die Beschaffung abgeleitet. Preisofferten zeigen ein Potenzial von durchschnittlich
25%.
Beispiel: Die Marktführerschaft eines technologieorien- • Für die Lieferantenstrategie bedeutet dies, dass bereits
tierten Unternehmens in einer globalen Marktnische ba- identifizierte Lieferanten in Osteuropa für Schweiss-
siert auf einer führenden Schlüsseltechnologie und bezieht baugruppen, für Blechteile sowie für Drehteile nun
dazu ein globales Wertschöpfungsnetzwerk hoch qualifi- rasch qualifiziert werden sollen, so dass erste Teile und
zierter und spezialisierter Lieferantenpartner ein. Der Komponenten verlagert werden können. Dazu wird ei-
Leistungsauftrag des Einkaufs liegt darin, die Beziehung zu ne strategische Einkäuferin gemeinsam mit einem Sup-
diesen Partnern mit Vereinbarungen nachhaltig abzusi- plier Quality Engineer für die nächsten 12 Monate von
chern, die Qualifizierung und Freigabe durchzuführen so- den anderen Aufgaben entlastet, so dass sie sich voll auf
wie den Ablauf der Bestell- und Materiallieferprozesse op- die Suche und Qualifizierung der neuen Lieferanten, auf
timal zu regeln. Zur Verlängerung des Produktlebenszyklus Verhandlungen und eine schrittweise Verlagerung in
müssten unter Umständen kostengünstigere Lieferanten den drei Warengruppen kümmern können.
entwickelt werden. • Die beiden entwickeln bereits einen Projektplan mit
Meilensteinen zur fokussierten Umsetzung der Mass-
Idealerweise arbeitet die Einkaufsleitung bei der jährlichen nahme.
Überarbeitung der Business Pläne (Geschäftsstrategien)
eng mit den einzelnen Geschäftseinheiten zusammen. An- Die Wettbewerbssituation wird insbesondere durch dis-
dernfalls sind diese Geschäftsstrategien nachträglich im ruptive Geschäftsmodelle rasant verändert. Bei diesen
Detail zu studieren. Es dürften sich wertvolle Hinweise auf Modellen gilt etwa der Trend, nur die Verfügbarkeit und
strategische Stoßrichtungen mit möglichen Auswirkungen den (Premium)-Nutzen zu verkaufen, nicht aber das Pro-
auf den Leistungsauftrag für die Beschaffung finden. Die dukt selbst, teilweise wird selbst der Basis-Nutzen werbe-
identifizierten Auswirkungen, Ansätze und Massnahmen finanziert.
zur Umsetzung sind im Rahmen eines jährlichen Strategie-
gesprächs mit dem verantwortlichen Leiter der Geschäfts- • Geschäftsmodelle: Freemium Modell, Abo-Modell,
einheit zu besprechen und abzustimmen. Analog kann Free-Modell, Marktplatz-Modell, Sharing Economy,
eine Abstimmung mit den Fachbereichsleitern für IT, Per- User Experience Premium, Pyramiden Modell, EcoSys-
sonal, Marketing, Facility Management, HR etc. erfolgen. tem, On-Demand Modell etc.

24 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg

• Innovative Unternehmen: Amazon, Netflix, LinkedIn, mit dem gleichen Anspruchsniveau einzukaufen. Supplier
Google, Facebook, Airbnb, Mobility, Alibaba, Uber, Quality Engineers sind für die Entwicklung der Zuliefer-
eBay, Tesla, Apple, Upwork etc. qualität bei den Lieferanten verantwortlich.
• Sie inspirieren Nachahmer in weiteren analogen Bran-
chen zu digitalen Geschäftsmodellen, welche wiederum Das Qualitätssiegel Swiss Made spielt hingegen für die
diese Branchen umwälzen, z.B. die Reisebüros, Print- Uhrenindustrie eine wichtige Rolle und wird mit einer
medien, Finanzindustrie. massiven Preisprämie im Vergleich zu Konkurrenzmodel-
len belohnt. Die Uhrenindustrie hat einen inländischen
Das Strategische Lieferantenmanagement richtet seine Mindestwertanteil von 50% eingeführt. Um diesen zu er-
Ziele und Ansätze auf die Strategien des Unternehmens, reichen, braucht es eine entsprechende Fertigungstiefe und
der Geschäftseinheiten und der Fachbereiche aus. Nach- eine gut aufgestellte inländische Lieferantenbasis.
folgend werden für typische Geschäftsstrategien Leis-
tungsaufträge für das Strategische Beschaffungs- und Technologieführerschaft
Lieferantenmanagement an konkreten Beispielen ver- Im rasanten technologischen Wandel ist für viele Klein-
deutlicht. und Mittelunternehmen der Transfer von Produkt- und
• Qualitätsführerschaft und Nachhaltigkeit Fertigungstechnologien von Lieferanten von strategischer
• Swiss Quality, Engineered by, Swiss Made Bedeutung. Die KMU wollen innovativ vorauseilen oder
• Technologieführerschaft müssen reaktiv ihren direkten Wettbewerbern schnell
• Kostenführerschaft nachfolgen. In einem konkreten Fall hat ein Wettbewerber
• Differenzierungsstrategie überraschend die Bildverarbeitung in die Montagemaschi-
• Agile Supply Chains ne eingebaut. In der Folge wurde ein Entwicklungspartner
• IT Kompetenzzentren ausgewählt und mit der zeitnahen Entwicklung eines
• Operative Exzellenz vergleichbaren Prototyps beauftragt. Es wäre nicht wirt-
• Marktentwicklungsstrategie schaftlich gewesen und hätte zu lange gedauert, sich das
• Regionalstrategie Know-how selbst zu erarbeiten. Für die nächste Produkt-
generation wurde frühzeitig eine anwendungsorientierte
Qualitätsführerschaft und Nachhaltigkeit Forschungsinstitution mit der Klärung der Machbarkeit
Für Chocolatier Läderach sind Qualität, Profitabilität, sowie mit einem Funktionsnachweis beauftragt. Der Proto-
Glaubwürdigkeit, Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit typ konnte schliesslich von den eigenen Ingenieuren zur
zentrale Elemente in der Unternehmenspolitik. Um seinen Serienreife geführt werden, um nunmehr selbst innovativ
hohen Ansprüchen gerecht zu werden, kontrolliert er als vorauszueilen. Das Lieferantenmanagement koordiniert
einziger Schweizer Hersteller die ganze Wertschöpfungs- die Einbindung von Entwicklungspartnern und verantwor-
kette von der Kakaobohne bis zum Endverkauf der Prali- tet die vertragliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit.
nen. Die Bohnen werden direkt von ausgewählten Produ-
zenten in Lateinamerika und Ghana bezogen. Seit 2012 Kostenführerschaft und monopolistische Lieferanten
wird auch die Schokoladenmasse selbst hergestellt. Die Die Einkaufspreise können selbst bei Markenprodukten
hergestellten und veredelten Produkte werden in der eige- eine kritische Rolle spielen. Während der Uhrenkrise in
nen Ladenkette verkauft. Die Logistik ist ebenfalls in eige- der Schweiz ging es beim Zusammenschluss der schweize-
nen Händen. (Vgl. Credit Suisse, Unternehmer, 01/2013) rischen Hersteller von Assortments und mechanischer
Das Lieferantenmanagement stellt sich auf diese Unter- Uhrenwerke zu einer einzigen Einheit um Skaleneffekte.
nehmenspolitik ein und unterstützt mit der Entwicklung Die Stückkosten mussten massiv auf ein wettbewerbsfähi-
nachhaltiger Anbauer der Kakaobohne, erstklassiger Lie- ges Niveau gesenkt werden. Die gemeinsamen Lieferanten
feranten für weitere Beschaffungskategorien wie Logistik, Nivarox und ETA sind für die Abnehmer in der ganzen
Energie, Anlagen, Verpackungsmaterial, Ladeneinrich- Uhrenindustrie überlebenskritisch geworden. Kein ande-
tung, Marketing, Merchandising und Facility Manage- rer Lieferant konnte lange Zeit die Teile und Komponenten
ment. in hinreichender Qualität und Quantität und zu vergleich-
baren Kosten anbieten. Eine technisch denkbare Eigenfer-
Swiss Quality ist für die weltweit aktiven Industrie- und tigung wäre wegen exorbitant hoher Stückkosten selbst für
Dienstleistungsunternehmen wichtig. Sie erreichen aller- bekannte Uhrenmarken auf den Volumenmärkten schlicht
dings inzwischen ein vergleichbares Qualitätsniveau in zu teuer. Die beiden Lieferanten Nivarox und ETA gehören
Produktionsstätten und mit Lieferanten rund um die Welt. inzwischen zur Swatch Group. Die Wettbewerbskommis-
Die eigenen starken Marken wie ABB, Rieter, Bobst, Sulzer, sion hat die Entwicklung eines zweiten Lieferanten mit
Schindler, Mettler Toledo oder Geberit haben weltweit ei- Regeln gefördert. Andere Uhrenhersteller haben in die
ne erfreuliche Reputation. Sie sind inzwischen wichtiger Entwicklung alternativer Werkstoffe investiert. Das Liefe-
als eine nationale Herkunftsbezeichnung. Das Lieferanten- rantenmanagement muss eng einbezogen sein, um über-
management organisiert sich und stellt erfahrene Einkäu- haupt einen Beitrag im Umgang mit monopolistischen
fer vor Ort zur Verfügung, um auf der ganzen Welt lokal Lieferanten leisten zu können.

Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg 25

Differenzierungsstrategie zu vermeiden. Administrative Prozesse und Workflows
Dell‘s Wettbewerbsvorteil war auf kundenspezifischen sollen elektronisch gesteuert und möglichst automatisiert
PC-Konfigurationen gebaut, mit kurzen Lieferzeiten und abgewickelt werden. Die Optimierung beginnt mit dem
zu günstigen Preisen. Die Lieferanten versorgen Dell nur strategischen Beschaffungsprozess von der elektronischen
mit Komponenten, welche zur Montage der unmittelbar Ausschreibung bis zum Vertragsmanagement. Eine elekt-
zuvor bestellten individuellen Kunden-Konfiguration not- ronische Plattform erleichtert die Ausschreibung, ermög-
wendig sind. Jeder Kunde erhält sein spezifisch konfigu- licht E-Auktionen und unterstützt die Ablage der Verträge.
riertes Produkt. Dell arbeitet dank der raffinierten Zusam- Der operative Beschaffungsprozess beginnt mit einer kon-
menarbeit mit Lieferanten mit einer äusserst agilen Supply tierten E-Bestellung und schliesst mit der automatisierten
Chain. Die Kunden bezahlen die Produkte, bevor die Kom- Prüfung der E-Rechnung ab. Diese Optimierungsansätze
ponenten geliefert und den Lieferanten bezahlt werden. sind allerdings zeitintensiv umzusetzen, weil interne Pro-
Kurze Technologiezyklen ertragen ohnehin nur geringe zesse angepasst werden müssen, und setzen passende IT-
Warenbestände, weil sie sehr schnell an Wert verlieren. In- Anwendungen voraus. Mit einer konsolidierten und relativ
novatives Lieferantenmanagement hat Dell zu einem ent- stabilen Lieferantenbasis wird die Integration erleichtert.
scheidenden Wettbewerbsvorteil verholfen. Bereits mit einfacheren Kanban-Systemen können opera-
tive Fortschritte erzielt werden. Etwa im C-Teile-Manage-
Agile Supply Chains ment entfallen Bestände oder werden Bestellprozesse so-
Zara benötigt nur zwei Wochen von der Kreation über die gar hinfällig. Diese Themen werden im Abschnitt zur
Produktion bis zur Auslieferung neuer Kleidungsstücke an Lieferantenintegration vertieft.
die Läden. Gut laufende Kleider werden nur für eine kurze
Zeit nachproduziert. Hierzu nutzt Zara die Lieferantenba- Marktentwicklungsstrategie
sis in der geographischen Nähe. Um schnell mit modischer Für das Exportland Schweiz ist die Entwicklung neuer
Kleidung am Markt zu sein, werden sogar Kostennachteile Märkte eine der zentralen Herausforderungen. Neue
mit einer westeuropäischen Konfektion in Kauf genom- Märkte setzen oft lokale Präsenz in der Produktion und in
men. Die spezifische Struktur der Lieferantenbasis ist mit- der Beschaffung nur schon deshalb voraus, weil sich Län-
entscheidend für den enormen Erfolg von Zara. der vor Importen schützen. Schwellenländer wie Russland
zwingen Hersteller zur lokalen Produktion. China verlangt
IT Kompetenzzentren die Bildung eines Joint Ventures mit einem inländischen
Führende Banken können sich bei der Verfolgung ihrer Anbieter. Brasilien schützt sich durch eine Zusatzsteuer
Ziele in hoch spezialisierten Märkten auf qualifizierte Mit- von 30 Prozent auf Importen, etwa auf Autos über einer
arbeiter und Zulieferanten abstützen, welche die notwen- Freigrenze von 4‘800 Fahrzeugen. Eine lokale Produktion
digen IT-Lösungen entwickeln. An den wichtigsten Bank- vor Ort kann und wird natürlich nur aufgebaut, wenn sich
plätzen hat sich ein Cluster entsprechender IT-Dienstleister dies auch lohnt. In China baut etwa BMW rund 150‘000
etabliert. Ihre verlängerte Werkbank liegt in Asien und Autos und führt ebenso viele Autos ein. Die Automobilin-
Osteuropa. Nicht nur wegen der Komplexität grosser In- dustrie hat hohe sprungfixe Kosten und braucht die not-
formatikprojekte ist eine Verlagerung nach Asien aller- wendigen Absatzpotenziale, bevor in eine zusätzliche
dings mit grossen Herausforderungen verbunden. Die Zu- Montagelinie investiert wird. In vielen Sektoren wird von
kunft etwa des Schweizer Zahlungsverkehrs lag in den den bevorzugten Zulieferanten erwartet, dass sie ihren
Händen indischer Entwickler. Postfinance liess die neue Schlüsselkunden in diese Schwellenläger folgen und sich
Software bei Tata in Bangalore in einem Projekt über fünf ebenfalls vor Ort mit eigener Produktion und Beschaf-
Jahre entwickeln. Wegen kultureller Aspekte musste sehr fungsbasis einrichten. Der Aufbau einer neuen Lieferan-
viel mehr Zeit in die Planung gesteckt werden. Ein zusätz- tenpyramide mit rein lokalen Herstellern würde zu lange
licher Partner musste mit seiner Erfahrung aus ähnlichen dauern. Entsprechende Versuche sind auch gescheitert,
Situationen unterstützen. Zur Erleichterung der Kommu- etwa von Suzuki in Ungarn. Das Lieferantenmanagement
nikation und Reduktion der Reisekosten werden IT-Pro- ist gefordert, bisherige Lieferanten zur Globalisierung zu
jekte auch nach Osteuropa vergeben. Ein Schweizer IT- motivieren und neue Lieferanten für Teile und Kompo-
Outsourcing-Partner hat 10 Mitarbeiter in Zürich und 150 nenten lokal in den neuen Wachstumsmärkten aufzubau-
Programmierer in Serbien. In der Verknüpfung zwischen en.
einer Schweizer Projektsteuerung und einer kostengünsti-
gen Werkbank können Risiken minimiert werden (vgl. Regionalstrategie
Equity, NZZ, Nr. 61, 2013). Im IT-Umfeld verlangt das Lie- Eine lokale Bank deckt sich umfassend mit Leistungen im
ferantenmanagement fachliche Erfahrung und ist eng mit regionalen Beschaffungsmarkt ein. Das Vorhalten eigener
dem IT-Projektmanagement verknüpft. Spezialisten wäre wirtschaftlich nicht tragbar. Bei Bedarf
wird mit ausgewählten Spezialisten zusammengearbeitet.
Operative Exzellenz Ein Anwalt betreut anspruchsvolle Rechtsgeschäfte. Eine
Auf operative Exzellenz ausgerichtete Unternehmen ver- lokale Werbeagentur organisiert den jährlichen Kunden-
suchen nicht wertschöpfende Prozesse in der Beschaffung anlass. Ein externer IT-Spezialist überstützt bei der Ein-

26 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg

führung einer neuen Software. Es wird mit ihnen langfris- Erfolgreiche Zusammenarbeit
tig und partnerschaftlich zusammengearbeitet. Es werden Wie lässt sich eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit stra-
faire Tagessätze und projektbezogene Kostendächer ver- tegischen Lieferanten gestalten? Das wird anhand der fol-
einbart. Das Preisniveau mag tiefer als in Ballungsräumen genden Beispiele eines Maschinenherstellers verdeutlicht.
liegen. Erst bei grösseren Ausgaben und Projekten werden Die Zusammenarbeit mit Bestandslieferanten wird nach
überregionale Konkurrenzangebote eingeholt. Die Liefe- dem Lieferumfang und der strategischen Bedeutung dif-
rantenbasis ist aber bewusst regional ausgerichtet. Die Lie- ferenziert.
feranten und Dienstleister aus der Region sind auch will-
kommene Geschäfts- und Privatkunden der lokalen Bank.
Lieferantenwechsel müssen mit dem Kundenberater be-
sprochen werden.

Die Optimierung der Einkaufspotenziale orientierte sich

im Ansatz von Wildemann bereits in 2002 auf sechs Leit-
linien: (Vgl. Wildemann, Das Konzept der Einkaufspoten-
ziale, 2002)

• Konzentration auf das Kerngeschäft

• Vorverlagerung von Einkaufstätigkeiten
• Differenzierte Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
• Prozessorientierung
• Komplexitätsreduzierung.

5.2 Strategische Lieferanten

Der Einkauf und die Unternehmen sollten ihre strategi-
schen und kritischen Lieferanten kennen. Die Lieferanten
werden nach Unternehmen unterschiedlich klassifiziert.

Auswahl strategischer Lieferanten

Wie lässt sich im Unternehmen konkret beurteilen, welche
Lieferanten strategisch wichtig sind?

• ABC-Klassifizierung nach Kreditorenumsatz

• Klassifizierung nach dem Lieferumfang: Ausrüstung,
Subsysteme oder Gewerke, Komponenten, Teile
• Klassifizierung nach der Warengruppe: Rohmaterial,
Mechanische Komponenten, Elektrische Komponen-
ten, Zeichnungsteile, Maschinen, Oberflächenbearbei-
tung, Logistik etc.
• Klassifizierung nach der Angebots- und Nachfrage-
macht: Strategische Lieferanten, kritische Lieferanten,
unkritische Lieferanten, Hebellieferanten
• Klassifizierung nach dem Stand im Freigabeprozess:
Aktiver Lieferant, Vergabefähige Vorzugs- und Alterna-
tivlieferanten, Benchmark-Lieferanten in der Waren-
gruppe, global bekannte Lieferanten
• Klassifizierung nach der Leistungsfähigkeit: Q1-Liefe-
ranten, Entwicklungslieferanten, Teilefertiger
• Klassifizierung nach der Sourcing-Strategie: Local-for-
Local Lieferanten in China; Nearshoring Lieferanten in
Osteuropa, Single Sourcing-Lieferanten, Sole-Source-
Lieferanten, traditionelle Top-Lieferanten beim Stamm-
werk etc.
• Klassifizierung nach der Art der Dienstleistung: Ent-
wicklungspartner für die Systemsteuerung, Partner für
die Entwicklung der zentralen IT-Applikation, Lead
Partner für die globale Werbekampagne, etc.

Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg 27

 Partner Lieferanten als verlängerte Werkbank

Charakteristika Zusammenarbeit
• Exklusivität im relevanten Marktsegment • Schutz des eigenen Knowhows ist kritisch
• Enge u. vertrauensvolle Zusammenarbeit • Rahmenvereinbarung mit Exklusivität
• Make-or-Buy-Entscheidung erfolgt nach • QSV
Kundenprojekt • Verhandelte Grundkonditionen
• Flexible Kapazitätserweiterung • Projektspezifische Verhandlung der Gewerke
• Versorgung mit montagefertigen Baugruppen durch die Projekteinkäufer
und auslieferungsbereiten Gewerken • Werksverträge für jedes Projekt
• Kompetenz sowohl in der Konstruktion als auch • Lieferantenbewertung
in der Fertigung und Montage • Jahresgespräche
• Spezifische technologische Kernkompetenz • Die technische Kompetenzentwicklung der
Lieferanten ist in der Werksverantwortung

Strategische Lieferanten

Charakteristika Zusammenarbeit
• Bedeutende Einkaufsvolumen • Mehrjährige Zuliefervereinbarung
• Werksübergreifende Synergien • Kopfkonditionen mit Bonusvereinbarung
• Längerfristige Zusammenarbeit • Regionale oder globale Nettopreislisten und
• Normteile mit einem hohem Rabattstrukturen
Standardisierungsgrad • EDI-Anbindung
• Produktinnovationen dank hoher eigener • E-Shop-Lösung
technischer Kompetenz • Kontinuierliche Prüfung innovativer
• Versorgung mit Unikaten, schwer imitierbaren • Produkte
Produkten • Jahresverhandlung
• Wichtiger Beitrag zum strategischen • Lieferantenbewertung
Wettbewerbsvorteil

Vorzugslieferanten (Hebellieferanten)

Charakteristika Zusammenarbeit
• Lieferantenpool nach Teilefamilien • Systematische Qualifizierung und Freigabe der
• Qualifizierte und freigegebene Lieferanten Lieferanten für Teilefamilien
• Besonders leistungsfähige Lieferanten in • Rahmenvereinbarung
kommerzieller, terminlicher, technischer und • QSV
qualitativer Hinsicht • PPAP nach Teilefamilie
• Bevorzugt auf der Basis der • Preis pro Zeichnungsteil
Lieferantenbewertung • Mengenkontrakte mit Spielregeln
• Periodische Ausschreibung der
• Teilefamilien
• Global Sourcing
• Lieferantenbewertung

5.3 Abgestimmte Ziele für das Lieferantenmanage-

ment Mitarbeiter im Einkauf und der Entwicklungsgrad des Un-
Die Balanced Scorecard beruht auf dem Prinzip von Ursa- ternehmens (Entwicklungsperspektive) haben direkten
che und Wirkung. Die Entwicklungen im Einkauf haben Einfluss darauf, wie effizient und effektiv beschafft werden
meist auch deutliche Auswirkungen auf Kennzahlen in an- kann (Prozessperspektive). Dies wiederum beeinflusst die
deren Bereichen. Das Erreichen von Zielen in einem Be- Zufriedenheit der Kunden und den Preis (Kundenperspek-
reich beeinflusst die anderen Perspektiven. Es gibt aller- tive). Die Kunden wiederum kaufen die Produkte und sor-
dings eine typische Reihenfolge: Die Qualifikation der gen damit für Umsatz und Rendite (Finanzperspektive).

28 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg

Für die Balanced Scorecard stellen typische Fragen in den Für jede Perspektive werden die folgenden Elemente defi-
vier bzw. fünf Perspektiven: niert:

• Finanzielle Perspektive: • Ziele:

Was erwarten die Eigentümer vom Unternehmen? Welches strategische Ziel setzen wir uns?

• Kundenperspektive: • Kennzahlen:
Was erwarten die Kunden vom Unternehmen? Woran kann man dieses Ziel messen?

• Interne Geschäftsprozessperspektive: • Vorgaben:

Welche Prozesse können wir verbessern? Welche spezifische Kennzahl wollen wir erreichen?

• Lern- und Entwicklungsperspektive:

Wie können wir uns weiter verbessern und wachsen?

• Lieferantenperspektive:
Was können die Lieferanten zum Erfolg beitragen?

Ziele und Kennzahlen im Lieferantenmanagement, Beispiele

Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen

3 Verlagerung nach Osteuropa

Materialpreisveränderung 10 Ausschreibungen
Einsparung -2,0% p.a.
gegenüber dem Vorjahr 60 Direktverhandlungen
3 Lieferantentage

Mailing zu
WCM Skontoerträge 1,5 % Zahlungskonditionen

E-Plattform mit 20 E-Shops

Anzahl und Anteil 10.000 bzw. 35.000 und E-Katalogen einführen
Digitalisierung E-Procurement Kurzfristig: 30% und damit 20.000 Vorgänge in
Bestellpositionen Mittelfristig: 80% einem ersten Schritt zu den
Bedarfsträgern verlagern.

5.4 Hebel und Potenziale der strategischen Beschaf-

fung
Zur Umsetzung der Potenziale stehen der strategischen Be- Für jede Warengruppe ist der adressierbare Anteil des Volu-
schaffung typische Hebel zur Verfügung. Der Ergebnisbei- mens abzuschätzen. Dieser Anteil hängt von der Lieferan-
trag kann im Vergleich zu einem gleichwertigen Beitrag des ten- und Beschaffungsstruktur ab. Es können nicht alle Lie-
Verkaufs ins Verhältnis gesetzt werden. feranten und alle Komponenten einbezogen werden.
Typischerweise beschränken sich die Initiativen auf A- und
Potenzialabschätzung B-Lieferanten und Hauptkomponenten und damit auf rund
Eine systematische Potenzialabschätzung setzt eine Aus- 60 bis 70% des Einkaufsvolumens. Für jede Warengruppe
wertung der Einkaufsvolumen nach Warengruppen sowie ist das Potenzial mit einem differenzierten, erfahrungsba-
eine Lieferantenklassifizierung nach ABC-Kriterien vor- sierten Prozentsatz abzuschätzen. Dieser wird Top-Down
aus. Die minimale Datenbasis ist eine konsolidierte Kredi- oder nach Lieferant bottom-up abgeschätzt.
torenliste mit Umsätzen der letzten 12 Monate.

Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg 29

 Waren- Ausgaben Lieferanten-
Adressierbar Optimierungsziel Hebel
gruppe [Link] CHF portfolio

Min/Max
In % CHF

Ausschreibung und
2.400 –
WG 1 40.000 3 Lieferanten 100% 6 - 8% Konsolidierung auf
3.200 einen Lieferanten

Teilefamilien bilden,
12.000 – Pakete ausschreiben,
WG 2 500.000 25 Lieferanten 60% 4 - 6% 18.000 Express-Anfragen für
Neubedarfe

Weitere 10 bis 20 Beschaffungsfelder

Erst im Verlaufe der Umsetzung wird sich der Härtegrad Hebel

der Massnahmen verbessern: z.B. Dem Einkauf steht eine Reihe typischer Hebel zur Umset-
zung der Potenziale zur Verfügung. Erfolgreiche Hebel sind
• Verabschiedete Massnahmen mit einer ersten Abschät- Ausschreibungen, Direktverhandlungen, Lieferantentage,
zung (Härtegrad 1) Global Sourcing, Strategiegespräche, wertanalytische An-
• sobald schriftliche Angebote vorliegen (Härtegrad 2) sätze, Kostenstrukturanalysen oder 360 Grad-Workshops.
• diese die Zustimmung im CFT finden sowie freigeben Der Hebel-Mix hängt von der konkreten Angebots- und
werden (Härtegrad 3) Nachfragemacht zwischen Abnehmer und Lieferant ab.
• tatsächlich bestellt werden (Härtegrad 4) Hierbei kann zwischen Hebel- und strategischen Lieferan-
• fakturiert werden (Härtegrad 5) ten sowie zwischen Standard- und Engpasslieferanten un-
terschieden werden.

Engpasslieferanten Strategische Lieferanten

• Langfristiger Rahmenvertrag • Wertschöpfungspartnerschaft mit Single
• Bestandsmanagement für Serienbedarfe Sourcing bei gegenseitiger Abhängigkeit
• Substitution anstreben • Lebenszyklusverträge mit
• 360 Grad Workshops zur Analyse der Rationalisierungsklauseln
Wertschöpfungskette • Strategiegespräche und Lieferantenstrategien
• Kostenstrukturanalysen • Jahresgespräche und Verhandlungen
• Hinterfragen der Spezifikationen • Nutzung des Lieferanten-Know-hows in
Produkt- und Prozessentwicklung
• Effizienzsteigerungen entlang der gesamten
logistischen Kette (TCO)

Standardlieferanten Hebellieferanten
• Bündelung der Bedarfe • Intensiver Preiswettbewerb, Global Sourcing,
• Ausschreibung Dual Sourcing
• Steuerung der Nachfrage • Ausschreibung, Auktionen und Benchmarking
• Standardisierte und limitierte Kataloge • Lebenszyklusverträge mit
• Richtlinien wie Travel Policy Rationalisierungsklauseln
• Vereinfachung der Bestell- und Anlieferprozesse • Mengenkontrakte mit Spielregeln
• Elektronische Bestellungen durch Bedarfsträger • Jahresgespräche und Verhandlungen
• Einkaufskooperation • Skalen- und Erfahrungskurveneffekte nutzen
• Bündelung auf Stammlieferanten
• Lieferantentage
• Moderne Konzepte in der Beschaffungslogistik
• Kostenstrukturanalysen, Zielpreise

30 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg

Hebel im Vergleich zum Verkauf
Wenn der Einkauf eine Einsparung von 2% auf dem Mate- Die Umsetzung der Nachhaltigkeitskriterien beginnt bei
rialanteil von 50,9% realisiert, so müsste der Verkauf den der Lieferantenauswahl und wird im Lebenszyklus konti-
Umsatz um 20,4% steigern, wenn die EBIT-Marge bei 5,0% nuierlich überprüft. (Vgl. BA für Umwelt, Nachhaltiges Lie-
liegt. Je geringer die EBIT-Marge im Unternehmen ist, des- ferantenkettenmanagement, Praxisleitfaden, 2017)
to wichtiger ist der Einkauf, weil der Verkauf den Umsatz
sehr stark steigern müsste, um einen gleichwertigen Ergeb- • Lieferantenauswahl- und -bestätigung durch Nach-
nisbeitrag zu leisten. Oder umgekehrt formuliert, bei mar- haltigkeitskriterien ergänzen
genstarken Unternehmen spielt der Einkauf eine geringere • Selbstauskunft der Lieferanten einholen
Rolle, da es einfacher ist, mit mehr Umsatz den EBIT-Bei- • Verhaltenskodex entwickeln und verbindlich machen
trag zu erhöhen. Die Hebelwirkung des Einkaufs steigt auch • Vor-Ort-Audits durchführen (interne, Lieferantenau-
mit zunehmenden Materialanteil. dits, Audits durch Dritte)
• Gespräche mit der Geschäftsleitung
• Gespräche mit Mitarbeitenden
• Standortbegehungen
• Unterlagenprüfung
• Korrekturmaßnahmenplänen gemeinsam entwickeln
• Kompetenzen bei den Lieferanten langfristig aufbauen
• Schulungen
• Technische Unterstützung
• Pilotprojekte
• Kennzahlen definieren und nachhalten

5.5 Nachhaltiges Lieferantenmanagement Die aktuellen Nachhaltigkeitsthemen und Handlungsfel-

Aus den Anforderungen an das Unternehmen zur ökologi- der sind im Liefermanagement aufzugreifen und in geeig-
schen, sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung sind neter Weise umzusetzen. (Vgl. BA für Umwelt, Nachhalti-
Vorgaben und Richtlinien für ein nachhaltiges Lieferanten- ges Lieferantenkettenmanagement, Praxisleitfaden, 2017)
management abzuleiten.

Umwelt Menschenrechte
• Aktive Vermeidung von Umweltbelastungen und • Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit
Gefahrstoffe • Chancengleichheit und Nichtdiskriminierung
• Abschwächung des Klimawandels und • Vereinigungsfreiheit
Anpassung, Nutzung erneuerbarer • Vermeidung von Mittäterschaft
Energiequellen, Mobilitätskonzepte
• Steigerung der Ressourceneffizienz, Kennzahlen
zum Verbrauch von Wasser, Energie, C02-
Ausstoss,
• Vermeidung des Biodiversitätsverlusts
• Umweltmanagementsysteme

Arbeitspraktiken Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken

• Beschäftigung und Beschäftigungsverhältnisse • Korruptionsbekämpfung
(Arbeitszeiten, Vergütung, Arbeitsverträge etc.) • Verantwortungsbewusste politische Wirkung
• Arbeitsbedingungen und sozialer Schutz • Fairer Wettbewerb
• Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz • Achtung von Eigentumsrechten
• Sozialer Dialog

Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg 31

6. LIEFERANTENMANAGEMENT MIT
BESCHAFFUNGSPOLITIK ABSTIMMEN
Handlungskompetenz 2.3
Die aus den unternehmensstrategischen Zielen entwickel-
te Beschaffungspolitik bildet den Rahmen der Lieferanten-
politik und demzufolge auch für das Lieferantenmanage-
ment.

Der Einkauf arbeitet daher – wo sinnvoll - warengruppen-

bzw. materialgruppenbezogen und orientiert sich stetig an
den relevanten internen und externen Entwicklungen.

6.1 Lieferantenpolitik
Strategisches Lieferanten- und Risikomanagement kann
nicht isoliert zum beschaffungspolitischen Kontext be-
trachtet werden. Es ist ein Teilbereich des Beschaffungs-
managements und verfolgt die gleichen beschaffungspoli-
tischen Ziele. Wie bereits dargestellt, leitet der Einkauf diese
aus der Unternehmenspolitik und -strategie bzw. den Ge-
schäftsplänen der einzelnen Geschäftseinheiten ab.

Neben den Lieferantenportfolios und Lieferantenbezie-

hungen gehören eine Reihe weiterer Gestaltungsbereiche
zum Beschaffungsmanagement (vgl. Wagner, Lieferan-
tenmanagement, 2002, S. 8-11):

Was wird bisher bzw. soll in Zukunft beschafft werden?

Was wird intern hergestellt, was extern bezogen? Was
Beschaffungs-Programmpolitik verändert sich?
Welche grundsätzlichen Make-or-Buy-Entscheide sind
vorgegeben?

Wie wird bzw. soll beschafft werden? Dual-Sourcing Strategie,

Gestaltung der Sourcing-Strategie Local-Sourcing Strategie, Global Sourcing, Teilefamilien etc.

Zu welchen Bedingungen wird bzw. soll beschafft werden?

Welches Preisniveau wird angestrebt?
Preis- und Konditionenpolitik Welche Zahlungskonditionen werden bevorzugt?
Welche Incoterms werden bevorzugt?
Welche allgemeinen Einkaufsbedingungen sollen gelten?

Interne und externe Wie werden bzw. sollen Stakeholder einbezogen werden?
Kommunikationspolitik? Wie werden bzw. sollen die Lieferanten eingebunden werden?

Wie ist bzw. soll sich die Beschaffung aufstellen?

Gestaltung der organisatorischen Wie sind bzw. werden die relevanten Handlungsfelder
Voraussetzungen gestaltet? (Strategien, Organisation, Prozesse & Digitalisierung,
Ressourcen, Systeme & Methoden, Kennzahlen & Reporting)

Mit welchen Lieferanten wird bzw. soll zusammengearbeitet

Gestaltung von Lieferantenportfolios werden?
und Lieferantenbeziehungen Wie wird bzw. soll mit den Lieferanten zusammengearbeitet
werden?

32 Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen

Das Ziel des Beschaffungsmanagements ist es, mit geeig- • die Dynamik auf relevanten Beschaffungsmärkten ana-
neten Planungs- und Steuerungsprozessen das Unterneh- lysieren,
men mit Produktionsmaterial, Betriebsstoffen, Investiti- • Beschaffungs- und Lieferantenstrategien entwickeln,
onsgütern, Dienstleistungen und Handelsware optimal zu • Potenziale abschätzen und Hebel zur Umsetzung defi-
versorgen. nieren,
• Prioritäten und Maßnahmen zur Umsetzung planen,
Dabei wird versucht, teilweise divergierende Ziele mög- • über den Stand der Umsetzung nach Härtegrad berich-
lichst gut abzudecken. Je nach Ausrichtung des Unterneh- ten.
mens müssen aber klare Prioritäten gesetzt werden. Mit
Hilfe wettbewerbsfähiger Lieferanten und einem auf Priori- Strategischer Beschaffungsprozess
täten ausgerichteten Lieferantenmanagement scheint der • Systematischer Prozess vom Bedarfs- und Anforde-
Leistungsauftrag der Beschaffung eher erreichbar. Typi- rungsprofil über die Ausschreibung, Evaluation, Ver-
scherweise werden Ziele der folgenden Art verfolgt: handlung bis zum Abschluss der Rahmenkonditionen
mit ausgewählten Lieferanten
• Sourcing Ziel:
Dual-Sourcing-Strategie für kritische und strategische Strategisches Lieferantenmanagement:
Themen • Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Lieferanten-
basis und Lieferantenbeziehungen.
• Qualitätsziel:
Sicherung der Qualität entlang des Produktlebenszyklus Operativer Beschaffungsprozess:
• Von der Bedarfsanforderung über die Bestellung bis zur
• Versorgungsziel: Bezahlung der Rechnung bzw. einer Gutschrift.
Sicherung der Verfügbarkeit und Materialversorgung
Strategische Analysen:
• Kostenziele: • Make-or-Buy-Analysen
Optimierung der Gesamtkosten • Total Cost Analysen
Optimierung der Beschaffungsprozesse • Wertanalytische Ansätze.

• Digitalisierung: Beschaffungscontrolling
Transformation zu einem Einkauf 4.0 • Monitoring und Reporting der Beschaffungskennzah-
len
• Risikoziel: • Risikomanagement
Bewertung und Behandlung der Beschaffungsrisiken
Aus der Unternehmensstrategie werden grundsätzliche
• Logistikziel: Aussagen zur Beschaffungspolitik abgeleitet. Diese enthält
Reduktion der Wiederbeschaffungszeiten für geplantes auch Aussagen im Sinne einer Lieferantenpolitik. Beispiele:
Material
• Weltweites Lieferantenportfolio zur Versorgung der in-
• WCM-Ziel: ternationalen Werke
Optimierung des Nettoumlaufvermögens (Kreditoren, • Dual-Sourcing Strategie für strategische Warengruppen
Bestände) • Multi-Sourcing Strategie für Hebelwarengruppen
• Second-Source-Strategie für kritische Teile und Tech-
• Technologieziel: nologien
Koordination von Innovationsbeiträgen • Vermeidung einer Sole-Sourcing-Strategie
• Enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit
• Nachhaltigkeitsziel: • Kontinuierliche Lieferantenentwicklung
Einhalten eines Verhaltenskodex • Früheinbindung in Entwicklung
• Lieferantenbewertung zur kontinuierlichen Lieferan-
• Sonstige Ziele: tenentwicklung
Realisierung geschäftsbereichsspezifischer Ziele • Klassifizierung nach Wettbewerbsfähigkeit und Perfor-
mance (Vorzugslieferanten)
Strategisches Beschaffungsmanagement deckt wichtige • Lieferanten Risikomanagement nach Abhängigkeit und
Aufgaben mit definierten Kernprozessen ab: Ausfallwahrscheinlichkeit
• Code-of-Conduct zur Umsetzung der Nachhaltigkeits-
Herleitung einer Warengruppenstrategie politik
• Transparenz zum Beschaffungs- und Lieferantenport-
folio schaffen,

Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen 33

Mit einem konkreten Beispiel werden die Aussagen von einer unternehmerischen Gesamtoptik wahrgenommen.
Sika zum Lieferantenmanagement zitiert: Die operative Beschaffung erfolgt durch Disponenten und
„Zu den Aufgaben des Supplier Relationship Manage- operative Einkäufer in den dezentralen Einheiten. Sie stüt-
ment (SRM) von Sika gehören unter anderem die Klassifi- zen sich auf freigegebene und integrierte Lieferanten, aus-
kation, Auswahl, Bewertung und Aufnahme von Lieferan- gehandelte Rahmenkonditionen und nach Möglichkeit auf
ten. Ein weiteres Tätigkeitsfeld ist das Leistungsmanagement bereits verhandelte Einzelpreise oder Staffelpreise, verein-
für Lieferanten, mit dem Sika ein besseres Geschäftsergeb- barte Wiederbeschaffungszeiten und eine abgestimmte Be-
nis für beide Parteien anstrebt. schaffungslogistik. Ein effizienter Ressourceneinsatz, die
Durch die laufende Optimierung von Qualität, Lieferung, Stärkung der Verhandlungsmacht, Bündelungseffekte und
Dienstleistung, Kosten und Innovationen möchte das Sup- eine einheitliche strategische Ausrichtung werden durch
plier Relationship Management Folgendes erreichen: diesen organisatorischen Ansatz angestrebt. Das macht
selbstredend nur für Beschaffungsfelder Sinn, die von ge-
• Eine deutlichere Ausrichtung auf die strategischen Ziele meinsamem Interesse sind. Ein gutes Beispiel wäre eine ge-
und das Risikomanagement meinsame Reisebuchungsplattform mit verhandelten Kon-
• Eine eindeutige Haltung der Gruppe gegenüber ihren ditionen für Mietwagen und Hotels. Der Ansatz kann für
Partnern Metalle, Kunststoffe oder Verpackungsmittel von Vorteil
• Verbesserte Leistungen auf Seiten der Lieferanten sein, wenn diese Materialien in mehreren Werken einge-
• Abgestimmte, produktive Arbeitsbeziehungen mit wei- setzt werden. Der Grad der Koordination kann vom Best
teren Funktionsbereichen innerhalb der Gruppe Practice-Austausch über gemeinsame Rahmenkonditio-
• Eine kontinuierliche Verbesserung des Kundenservice, nen bis hin zu regionalen Einzelpreisen mit Partnerliefe-
der Lieferungen, der Qualität, der Gesamtkosten und ranten gehen.
des Materialflusses
• Mehr Effizienz und Transparenz bei den internen Pro- Strategische Beschaffung und Lieferantenmanagement
zessen (z.B. Vereinheitlichung) sind im Warengruppenmanagement zu synchronisieren.
• Schnellere Reaktionszeiten (gegenüber Geschäftspart- Konkret werden wird ein zukünftiges Lieferantenportfolio
nern und Kunden) mit bevorzugten Lieferanten abgestimmt und für alle Ein-
• Langfristige Lieferantenbeziehungen“ ([Link]) heiten im Unternehmen transparent gemacht. In über-
schaubaren Verhältnissen obliegt dies dem Lead Buyer
Ein paar weitere Beispiele, wie aus der Ausrichtung der Un- oder Strategischen Einkauf in Abstimmung mit funkti-
ternehmen Kernaussagen für die Lieferantenpolitik abge- onsübergreifenden Teams (CFTs) und relevanten Stake-
leitet werden: holder bzw. Entscheidungsträger.

• Internationaler Kostendruck in ausgewählten Produkt- Eine Warengruppen-Strategie kann in den folgenden Teil-
/ Marktsegmenten erfordert eine logistische Integration schritte hergeleitet werden.
– z.B. Taktanlieferung im Mehrweggebinde - der leis-
tungsfähigen Lieferanten.
• Die Lokalisierung der Beschaffung zur Versorgung der
Produktion in einem Wachstumsmarkt erfordert die
Identifikation und den Aufbau einer lokalen Lieferan-
tenbasis.
• Die Beschaffung in einem Unternehmen mit technolo-
gisch führenden Produkten bedarf einer intensiven und
frühen Einbindung der Lieferanten in den Innovations-
prozess.
• Die Kapitalbindung soll durch ein weitergehendes Out-
sourcing optimiert werden. Die Zusammenarbeit mit
wettbewerbsfähigen Vertragsherstellern ist langfristig
angelegt.

6.2 Warengruppenstrategien
In den Unternehmen sind unter anderem Lead Buyer
(Warengruppen Manager, Commodity Manager) verant-
wortlich für die Konkretisierung und Koordination der
Einkaufsstrategien in Beschaffungskategorien mit ver-
gleichbarem Bedarf in mehreren Organisationseinheiten
(Geschäftseinheiten, Werke, Niederlassungen). Die strate-
gische Einkaufsfunktion für eine Warengruppe wird aus

34 Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen

6.3 Warengruppenspezifische Einflüsse • Eintritt neuer Anbieter; Untergang traditioneller Be-
Unternehmensinterne und externe Einflüsse und Verände- zugsquellen
rungen in den einzelnen Warengruppen hinsichtlich ihrer • Öffnung und Zugang zu neuen Beschaffungsmärkten
Auswirkungen auf die Beschaffungs- und Lieferantenpoli- • Mögliche Substitutionsthemen
tik sind zu analysieren. • Best Practice-Ansätze in den Beschaffungsthemen
• Aufkommende Beschaffungsplattformen
Unternehmensinterne Einflüsse, Beispiele • Relevante Preis- und Marktentwicklungen
• Jährliche Überarbeitung der Geschäftsstrategien • Entwicklung der Beschaffungsrisiken
• Abgeleitete Zielvereinbarung für den Einkauf mit der
Geschäftsführung Für die Warengruppen sind spezifische Strategien abzulei-
• Wechsel der Eigentümer mit veränderten Erwartungen ten und mit Massnahmen zu unterlegen. Vergleich dazu die
• Wechsel im Management mit veränderten Strategien WG-Steckbriefe in der Präsentation. Die darin enthaltende
und Erwartungen strategische Ausrichtung ist möglichst kurz und klar zu for-
• Unternehmenswachstum mit zusätzlichen Standorten mulieren. Dazu zwei Beispiele:
und Einheiten
• Neugliederung der Geschäftseinheiten Flurförderfahrzeuge
• Abspaltung/Verkauf von Einheiten oder Aufgliederung • Bündelung der jährlichen Neu- und Ersatzbedarfe aus
des Unternehmens allen Werken als Basis für eine Ausschreibung;
• Wirtschaftlicher Druck, veränderte Situation im Ab- • Einbezug der Neubedarfe der geplanten Werke (Optio-
satzmarkt nen)
• Veränderte Einschätzung der Beschaffungsrisiken • Reduzierung der Modelle auf Standardtypen (Standar-
• Strategische Initiativen und Optimierungsprojekte disierung)
• Veränderungen in den organisatorischen Rahmenbe- • Marktanfrage für Gesamtpaketlösungen mit Leasing
dingungen und Full Service;
• Neue Operationsstrategie mit Anpassungen in der Fer- • Kostenelemente analysieren und benchmarken
tigungstiefe • Wettbewerbsdruck und interne Akzeptanz mit Testta-
• Ausrichtung auf neue Wachstumsfelder (Produkte, gen erhöhen
Technologien, Dienstleistungen) • Abrechnung einer Mindernutzung oder Fahrzeugpool
• Performance der Lieferanten; Massnahmen aus dem Ri- mit Gesamtbetriebsstunden
sikomanagement • Konsolidierung der Lieferanten auf das notwendige Mi-
nimum
Externe Einflüsse, Beispiele • Operatives Stapler-Management, um Blind-/ Zusatz-
• Veränderte Angebotsmacht im relevanten Beschaf- kosten zu vermeiden
fungsmarkt • Einbezug der Reparaturkosten in die TCO-Betrachtung
• Veränderung in den Anbieterstrukturen und der Wett-
bewerbsintensität
• Konsolidierung der Anbieter

Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen 35

Persönliche Schutzausrüstung 6.4 WG-Steckbriefe
• Sourcing: Single Sourcing für das Werk bzw. die Eine Materialgruppenstrategie enthält u.a. folgende Ele-
Standorte in einem Land mente, die nach Möglichkeit auf einer Seite in Form eines
WG-Steckbriefes verdichtet werden:
• Lieferanten: Spezialisierter PSA-Händler • Verantwortlicher Lead Buyer und das Cross-Funktio-
Technischer Handel bei geringeren Be- nale Team
darfen • Ausgaben nach Teilsortiment bzw. Unterwarengruppen
Ausschreibung und mehrjährige Verein- • Lieferantenportfolio und Lieferantenstrategie
barung • Ergebnisse der Lieferantenbewertung und -klassifizie-
Verhandlung der Kopf- und Rahmenkon- rung
ditionen, • Sourcing Strategien und Optimierungshebel
Nettopreise für Top-Artikel; Rabattstruk- • Bedarfsplanung, Grossprojekte und Neuprojekte
turen nach Teilsortiment • Ziele, Potenziale, Hebel und Massnahmen zur Umset-
zung
• Bedarfe: Gestrafftes Sortiment; Standardartikel • Periodischer Status Update

• Prozess: E-Shop/E-Katalog-Lösung für Bedarfs-

träger
Automatisierte Datenübertragung (Be-
stellungen etc.)

• Logistik: Next Day-Lieferservice

• Alternativ: Konsignationslager auf dem Werksgelän-

demit wöchentlichem Nachschub aus
dem Distributionszentrum

36 Lieferantenmanagement mit Beschaffungspolitik abstimmen

7. LIEFERANTEN-PORTFOLIO MANAGEMENT
Handlungskompetenz 2.4 • Entspricht der Umfang der Lieferantenportfolios der
Die Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenser- Unternehmensentwicklung?
folg wird nicht nur mehr ausschliesslich durch Kosten und • Lässt sich das Portfolio pro Warengruppe auf weniger
Qualität definiert. Immer mehr sind in die langfristige Lieferanten konsolidieren? Welche Lieferanten könnten
Strategie auch zusätzliche Leistungsmerkmale wie etwa stärker entwickelt werden?
das Management der Lieferrisiken eingeschlossen. • Werden die Lieferanten auch werksübergreifend ge-
nutzt, können Bündelungseffekte erzielt werden?
Eine methodische Grundlage für ein erfolgreiches Lieferan- • Wie sieht die Entwicklung der Lieferantenleistung aus?
tenmanagement ist die Segmentierung der Lieferantenbasis. • Gibt es Lieferanten mit einer überraschenden Umsatz-
entwicklung und ergeben sich daraus Chancen oder Ri-
Der Einkauf nutzt, gestaltet und steuert die bestehende siken?
und künftige Lieferantenbasis mit der Portfolio-Methode. • Bestehen unerwünschte gegenseitige und einseitige Ab-
hängigkeiten mit einzelnen Lieferanten?
7.1 Analyse der Lieferantenbasis und Lieferanten- • Sind relevante Lieferantenrisiken - Insolvenzrisiko,
Portfolios Nachfolge, Beschäftigungsverhältnisse - erkennbar?
Die Lieferantenbasis wird analysiert, um daraus Lieferan- • Sind Nachhaltigkeitsthemen durch einen Quick-Audit
ten-Portfolios zu entwickeln und Kernaussagen sowie oder einen Besuch vor Ort zu überprüfen?
Normstrategien für das strategische Lieferantenmanage- • Werden die Lieferanten in den Warengruppen angemes-
ment abzuleiten. sen betreut? Wann fanden die letzten Gespräche statt?
Wann wurden die Hersteller zuletzt vor Ort besucht?
Die Analyse startet mit der Anfrage und Bereitstellung der • Wie werden bzw. sollen in Zukunft diese A- und B-Lie-
relevanten Daten. Die Kreditorenlisten aller Geschäfts- feranten betreut werden? Welche Vereinbarungen sind
einheiten wäre bereits ein guter Startpunkt. zwingend erforderlich? Wie sieht die Zusammenarbeit
idealerweise in Zukunft aus?
Weitergehende Transaktions- und Stammdaten erleich- • Sind intern die relevanten Stakeholder bekannt?
tern und beschleunigen eine erste, grobe Klassifizierung • Wie sieht die Vertragssituation aus? Welche Vereinba-
der Lieferanten nach Beschaffungsfelder (Warengrup- rungen müssen aktualisiert werden?
pen). • Ist eine WG-Strategie schriftlich dokumentiert? Wann
• Für direktes Material sind im ERP die notwendigen wurde sie zuletzt überarbeitet?
Transaktionsdaten wie Bestelldaten sowie Lieferanten- • In wie weit sind geplante Maßnahmen umgesetzt, wel-
und Materialstammdaten vorhanden. che neuen sind zu planen?
• In den Bestelldaten ist neben dem Lieferanten eine al-
lenfalls vorhandene Warengruppe für das direkte Mate- 7.2 Systematische Segmentierung
rials ersichtlich. Die Klassifizierung der Lieferanten startet zweckmässiger-
• Aus den Kreditorenbuchhaltung sind Jahresumsätze so- weise mit einer ABC-Analyse. Dabei werden die Kredito-
wie Kreditorenstammdaten verfügbar. renlisten konsolidiert und von nicht einkaufsrelevanten
• In den Rechnungsdaten gibt das belastete Sachkonto Kreditoren bereinigt. In der Kreditorenliste wird ein Kurz-
Hinweise zum Beschaffungsfeld. name oder die DUNS-Nummer für zusammengehörige
Lieferanten ergänzt. Die bereinigte und harmonisierte Lis-
In vertiefenden Gesprächen im Einkauf und mit den te wird konsolidiert, dem Wert nach absteigend sortiert
Fachbereichen lassen sich die Kreditoren entlang eines be- und auf zweckmässige A-, B- und C-Lieferantenklassen
reits definierten oder auch ad hoc entstehenden Waren- aufgeteilt. Die Zahl der A-Lieferanten sollte überschaubar
gruppenstrukturbaums mit drei bis vier Stufen - Beschaf- bleiben, weil für diese unter anderem ein intensiveres Be-
fungsfeld,WarengruppeundUnterwarengruppe-zuordnen. treuungskonzept umgesetzt werden soll. Die Lieferanten-
Es empfiehlt sich die Klassifizierung vorerst auf die Liefe- struktur ist stark durch die Branche geprägt. In vielen Un-
ranten zu beschränken, welche rund 80% vom Beschaf- ternehmen gibt es aber zu viele Gelegenheitslieferanten.
fungsvolumen abdecken. Eine vorläufige Lieferantenklas-
sifizierung über alle Geschäftseinheiten hinweg lässt sich Das primäre Ziel einer zweidimensionalen Segmentie-
so mit überschaubarem Aufwand erstellen. rung anhand eines Portfolioansatzes ist die Identifikation
der strategischen und kritischen Lieferanten. Dabei wer-
Gelingt es die A- und B-Lieferanten grob nach Warengrup- den die Lieferanten nach Einfluss auf das Geschäftsergeb-
pen zu klassifizieren, so können die transparent geworde- nis (vereinfacht nach ABC-Umsatz) und der Beschaffungs-
nen Lieferantenportfolios validiert, kritisch hinterfragt marktkomplexität in der Matrix positioniert. Aus der
und mittelfristig optimiert werden. Eine aktualisierte Positionierung können Normstrategien abgeleitet wer-
Struktur und Umsätze der Vorzugslieferanten wäre für alle den. Das sind generische Handlungsempfehlungen zur
Beschaffungsfelder zweimal jährlich darzustellen und kri- Zusammenarbeit, zur Ausschöpfung der Potenziale sowie
tisch auf Chancen und Risiken zu hinterfragen: Beispiele für das Risikomanagement.

Lieferanten-Portfolio Management 37
 Engpasslieferanten Strategischen Lieferanten
• Langfristiger Rahmenvertrag • Wertschöpfungspartnerschaft mit Single
• Bestandsmanagement für Serienbedarfe Sourcing bei gegenseitiger Abhängigkeit
• Substitution anstreben • Lebenszyklusverträge mit
• 360 Grad Workshops zur Analyse der Rationalisierungsklauseln
Wertschöpfungskette • Strategiegespräche und Lieferantenstrategien
• Kostenstrukturanalysen • Jahresgespräche und Verhandlungen
• Hinterfragen der Spezifikationen • Nutzung des Lieferanten-Know-hows in
Produkt- und Prozessentwicklung
• Effizienzsteigerungen entlang der gesamten
logistischen Kette (TCO)

Unkritische Standardlieferanten Hebel- oder Vorzugslieferanten

• Ausschreibung • Intensiver Preiswettbewerb, Global Sourcing,
• Steuerung der Nachfrage Dual Sourcing
• Standardisierte und limitierte Kataloge • Ausschreibung, Auktionen und Benchmarking
• Richtlinien wie Travel Policy • Lebenszyklusverträge mit
• Bündelung der Bedarfe Rationalisierungsklauseln
• Vereinfachung der Bestell- und • Mengenkontrakte mit Spielregeln (Risk
• Anlieferprozesse Mitigation)
• Elektronische Bestellungen durch • Jahresgespräche und Verhandlungen
• Bedarfsträger • Skalen- und Erfahrungskurveneffekte nutzen
• Einkaufskooperation • Bündelung auf wenige Stammlieferanten
• Lieferantentage
• Lieferantenintegration
• Moderne Konzepte in der Beschaffungslogistik
• Kostenstrukturanalysen, Zielpreise

Im Ergebnis unterscheiden sich die Handlungsempfehlun- 7.3 Kombiniertes Beschaffungsgüter-Lieferanten-

gen nach Beschaffungsfeld, der Klassifizierung und nach Portfolio
der Positionierung im Lieferantenportfolio. Bestimmte Dieser Ansatz geht auf das «Konzept der Einkaufspotenti-
Massnahmen zur Lieferantenentwicklung und Lieferanten- alanalyse» von Horst Wildemann zurück. (Vgl. Wilde-
integration sind nur für ausgewählte Gruppen von Liefe- mann, 2002)
ranten effektiv und effizient. Fehlende Transparenz und
Segmentierung führt in der Regel zu einem unzureichend Beschaffungsgüterportfolio
differenziertem Lieferantenmanagement. In einen ersten Schritt werden Materialgruppen nach Kri-
terien wie Rohstoffarten, Fertigungstechniken, Beschaf-
Für bestimmte Vorhaben werden die Lieferanten auch nach fungsmärkten oder Bedarfsträger gebildet. Haben die Be-
spezifischen Kriterien segmentiert. Im C-Teile-Manage- schaffungsgüter bereits einen Modul- und Systemcharakter,
ment sind etwa die Lieferanten mit den meisten Bestellpo- so ist noch stärker nach Wertschöpfungsketten zu segmen-
sitionen in der Klasse bis 250 CHF pro Bestellposition rele- tieren. Das Portfolio dieser Beschaffungsgüter wird nach
vant. Diese transaktionsintensive C-Lieferanten mit Versorgungsrisiko und Ergebniseinfluss in einer 4-Felder-
geringwertigen Bestellpositionen eignen sich ideal für E- Matrix visualisiert. Das Versorgungsrisiko hängt von un-
Lösungsansätze mit statischen E-Kataloge und dynami- ternehmensinternen und externen Faktoren ab. Externe
schen E-Shops. So werden elektronische und automatisier- Faktoren könnten die Saisonalität, die Lieferzeiten oder
te Bestellprozesse ermöglicht. Bedarfe werden einfach kundenseitige Vorgaben sein. Interne Faktoren werden
durch die Bedarfsträger direkt mit Quellbezug ausgelöst. insbesondere durch die Spezifität getrieben. Der Ergebnis-
Diese unkritischen C-Lieferanten mit wenigen Bestell- einfluss kann vereinfacht mit einer volumenabhängigen
positionen sind möglichst auf Plattformlieferanten zu Einteilung in A-, B- und C-Materialen bestimmt werden.
konsolidierten. Es ist durchaus auch üblich, Kataloge mit In der 4-Felder-Matrix wird zwischen Standard-, Kern-,
nur wenigen Artikel auf das Katalog-Management-System Engpass- und strategischen Gütern unterschieden.
hochzuladen, um möglichst viele Bedarfsprozesse elektro-
nisch abzubilden.

38 Lieferanten-Portfolio Management
Lieferantenquellenportfolio
Lieferantenbezogen werden die beiden Dimensionen im
Portfolio nach dem spezifischen Versorgungsrisiko in Form
der Angebotsmacht sowie dem Entwicklungspotenzial des
Lieferanten bewertet. Im Ergebnis wird zwischen Stan-
dard-, Kern-, Engpass- und strategischen Lieferanten
unterschieden.

Lieferantenspezifisches Versorgungsrisiko Entwicklungspotenzial des Lieferanten

(Angebotsmacht) • Fertigungstechnologie
• Anzahl potenzieller Lieferanten • Produktionskapazität
• Anteil des Abnehmers am Umsatz des • Entwicklung / Innovation
Lieferanten • Logistische Integration
• Werkzeugeigentumsverhältnisse • Kostenposition
• Marktpreistendenzen • Qualitätsniveau
• Künftige Nachfrageentwicklung • Etc.

Kombiniertes Portfolio
Werden die beiden Portfolios in einer 16-Felder-Matrix
kombiniert, so lassen sich Normstrategien oder Koopera-
tionsmuster zur Optimierung der Beschaffungssituation
ableiten.

Wildemann unterscheidet im kombinierten Beschaffungs- • Vereinfachung der Bestell- und Anlieferprozesse (E-
güter-Lieferanten-Portfolio zwischen vier Normstrate- Procurement mit E-Katalogen oder E-Shop, automati-
gien: (Vgl. Wildemann, 2002) sierte Bestellungen, Kanban etc.)
• Effizient beschaffen • Bedarfsbündelung
• Verfügbarkeit/Versorgung sicherstellen • Konsolidierung der Lieferanten
• Marktpotenzial nutzen, dann partnerschaftlich zusam-
menarbeiten Wird Standardmaterial von überqualifizierten Kern- und
• Wertschöpfungspartnerschaft eingehen strategischen Lieferanten beschafft, so können unter Um-
ständen kurzfristige Potenzial durch eine Verlagerung auf
Werden Standardmaterialien von Standardlieferanten be- Standardlieferanten realisiert werden.
schafft, so stehen effiziente Bestell- und Lieferprozesse
mit Kanban und E-Katalogen oder E-Shops im Vorder-
grund:

Lieferanten-Portfolio Management 39
Bei Engpasslieferanten steht die Sicherstellung der Ver- • Zu viele lokale und zu wenige internationale Lieferanten
fügbarkeit im Vordergrund. • Unverzichtbare Lieferanten mit wiederholt schlechter
• Bestandsmanagement Lieferleistung
• Abnehmerinternes Qualitätsmanagement • Zu wenige Benchmark-Lieferanten für Wettbewerbs-
• Produkt- und Prozessentwicklung zur Senkung des vergleiche
Versorgungsrisikos • Zu wenige Entwicklungslieferanten
• Zu viele Hochpreislieferanten mit Machtstellung oder
Für die Kern- und strategischen Materialien wird das zu hohen Herstellkosten
Marktpotenzial genutzt, um anschliessend partner- • Zu wenige lokale Lieferanten in Wachstumsmärkten
schaftliche und langfristig mit den ausgewählten Lieferan- • Zu geringer Anteil an Rahmenvertragslieferanten
ten zusammenzuarbeiten. Die hohen Einkaufsvolumen in • Zu geringer Anteil von Lieferanten mit einer QSV.
den Materialgruppen erlauben eine starke Hebelwirkung
der Optimierungsansätze. Der beiderseitige Nutzen einer Konkrete Beispiele zu den Optimierungsansätzen der
kooperativen Zusammenarbeit steht im Vordergrund. In Suche, Förderung, Entwicklung, Konsolidierung und Aus-
allen Bereichen von der Entwicklung über Qualität und die phasen von Lieferanten:
Produktion bis hin zur Logistik gibt es enge Berührungs- • Suche nach alternativen Lieferanten in neuen Beschaf-
punkte. Bei Kern- oder Hebellieferanten sind elektronische fungsmärkte, etwa in Osteuropa
Ausschreiben und auch Auktionen durchaus angebracht. • Bildung von Teilefamilien mit einem Pool von Vorzugs-
Die langjährige Zusammenarbeit führt zu Erfahrungskur- lieferanten zur Bündelung der Bedarfe
veneffekten. Moderne Konzepte der Beschaffungslogistik • Konsolidierung der Bedarfe auf die leistungsfähigsten
sind intensiv zu nutzen. Lieferanten in einer Warengruppe
• Ausschreibung der Bedarfe einer Warengruppe und
Das Versorgungsrisiko wird bei strategischen Lieferanten Neuvergabe zur Senkung der Kosten
durch den Aufbau einer gegenseitigen Abhängigkeit redu- • Aufbau von Plattformlieferanten für C-Teile
ziert. Im Rahmen einer Wertschöpfungspartnerschaft • Umstellung auf ein modulares Sourcing zur Reduktion
werden die Produkte und Prozess gemeinsam weiterentwi- der Vielzahl an Lieferanten
ckelt und die Aufgabenverteilung für Systemkomponenten • Programme zur Entwicklung und engeren Integration
optimiert. Das Know-how der strategischen Lieferanten der Lieferanten
wird gezielt genutzt. Mit Lieferantenstrategien (Supplier • Volumen aus Asien nach Osteuropa verlagern zur Re-
Roadmaps) wird definiert, ob die Lieferanten fähig und be- duktion der Supply Chain Risiken
reit sind, den Entwicklungen der Abnehmer zu folgen. • Lokalisieren der Lieferantenbasis zur Versorgung der
Werke vor Ort, um die Kostenposition zu verbessern
Sollte Kern- und strategisches Material von weniger quali- und das Risiko zu reduzieren
fizierten Lieferanten mit Qualitätsproblemen und ungeeig- • Die Geschäftsbeziehung mit nicht mehr leistungsfähi-
neter Fertigungstechnologie beschafft werden, so sind al- gen Lieferanten auslaufen lassen
ternative Lieferanten zu suchen oder die Bestandslieferanten
gezielt zu entwickeln. Eine Übertragung der Beschaffungs-
umfänge auf bestehende Kernlieferanten sollte vorab mit
Priorität geprüft werden.

7.4 Typische Probleme in der Lieferantenstruktur

Typische Probleme in der Lieferantenstruktur sind zu er-
kennen, um mit Massnahmen die Situation zu optimieren.
Damit können Potenziale zur Senkung der gesamten Be-
schaffungskosten realisiert werden. Mit der Bündelung der
Bedarfe auf wenige, aber besser geeignete Lieferanten kann
auch das Risiko im Einkauf reduziert werden.

Die Unternehmen erkennen typischen Probleme und Her-

ausforderungen in der Lieferantenstruktur: (vgl. Large,
Strategisches Beschaffungsmanagement, 2009, S. 145).
• Zu viele Lieferanten in einzelnen Beschaffungskategorien
• Zu viele C-Lieferanten mit entsprechenden Prozesskos-
ten
• An sich überflüssige Gelegenheitslieferanten
• Zu wenige oder zu viele Lieferanten in wichtigen Wa-
rengruppen

40 Lieferanten-Portfolio Management
8. LIEFERANTENLEBENSZYKLUS MANAGEN
Handlungskompetenz 2.5 Der generische Lebenszyklus der Lieferanten erstreckt sich
Das Management der Lieferanten ist eingebunden in die über sieben Phasen. Bei Bedarf werden neue Lieferanten
Lieferantenpolitik und verfolgt einen ganzheitlichen An- im weltweiten Beschaffungsmarkt identifiziert, nach abge-
satz. Der Einkauf leitet aus den Vorgaben der Unterneh- stimmten Kriterien beurteilt und im Rahmen einer Wett-
mens- und Beschaffungspolitik den Handlungsspielraum bewerbssituation gezielt ausgewählt. Über systematische
etwa bei der Lieferantenauswahl bzw. -evaluation ab. Freigabeschritte werden gemeinsam mit den nominierten
Lieferanten die Prozesse, Produkte und Leistungen auf die
Der Einkauf unterscheidet sehr differenziert die Kriterien spezifischen Anforderungen ausgerichtet und formell ab-
der Lieferantenbewertung und plant Massnahmen zur genommen. Qualifizierte Lieferanten werden über Verträ-
weiteren langfristigen Nutzung der Lieferantenleistung in ge zur Regelung der Zusammenarbeit, über Vereinbarun-
Form der Lieferantenentwicklung und -förderung. gen zur Qualitätssicherung und über Abmachungen zur
Optimierung der Prozesse und Logistik gut integriert. Be-
Erfolgreiche Beziehungen zu den Lieferanten werden ent- schaffungsgüter können bei einem Portfolio freigegebener
lang des Lieferantenlebenszyklus bewusst gestaltet, ge- Lieferanten bestellt werden. Material wird kontinuierlich in
steuert und entwickelt. Die Einbindung der Lieferanten die Serienproduktion geliefert. Die Leistungsfähigkeit der
dient der Erreichung der Unternehmens- und Beschaf- Lieferanten wird periodisch bewertet und kommuniziert.
fungsziele. Diese können sich im Verlaufe der Zeit verän- Leistungs- und Entwicklungsziele sowie kontinuierliche
dern, was eine Anpassung und Neuausrichtung erforder- Verbesserungsmassnahmen werden mit den Lieferanten
lich macht. Die langfristige Zusammenarbeit beruht unter vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert. Erfolgreiche
anderem auf transparenten Kriterien und Bewertungsver- Unternehmen legen Programme zur systematischen Ent-
fahren. Es gilt die Balance zwischen einer langfristigen, be- wicklung der Lieferanten in ausgewählten Schwerpunkten
ständigen Geschäftsbeziehung und der Vermeidung uner- auf. Ein Beispiel ist die Einführung von Qualitätssiche-
wünschter oder einseitiger Abhängigkeiten zu finden. rungsvereinbarungen mit den wichtigsten Lieferanten zur
Abdeckung gestiegener Qualitätsanforderungen.

Ausgewählte Methoden und Ansätze im Lieferantenlebenszyklus

8.1 Systematische Schritte zur Suche, Auswahl und • Geeignete Lieferanten für die Auslagerung der Teilefer-
Qualifizierung tigung oder einer Montagelinie
Der Einkauf ist in der Lage, systematische Schritte zur Su- • Zusätzliche Lieferanten mit Kapazitäten zur Deckung
che, Auswahl und Qualifizierung von neuen Lieferanten der rasch wachsenden Bedarfe
einzuleiten. Dazu stehen verschiedene Methoden und An- • Kostengünstiger Lieferanten in Osteuropa, Asien oder
sätze wie RFI, RFP, RFQ oder eine Nutzwertanalyse zur Mittel- und Südamerika
Verfügung. • Innovative Lieferanten mit einer spezifischen Techno-
logie (Fertigungstechnologie, technische Lösung)
Mit der Suche nach geeigneten Lieferanten werden typi- • Benchmark-Lieferanten zur Überprüfung der Preis-
sche Ziele verfolgt: u.a. und Wettbewerbsverhältnisse
• Weltweite Bezugsquellen mit dem besten Kosten-/Nut- • Spezialisierte Dienstleister und Anbieter
zenverhältnis • Lokale Lieferanten mit Express-Shop-Flexibiltät
• Lokale Lieferanten zur Versorgung der Werke vor Ort in
den Wachstumsmärkten

Lieferantenlebenszyklus managen 41
Die Beschaffungsmärkte verändern sich dynamisch, so Suche, Auswahl und Qualifizierung eines Marketing
dass es sich empfiehlt, sich immer wieder von neuem in- Dienstleisters
tensiv mit einer Marktanalyse auf den aktuellen Stand im • Auftrag mit Stakeholder klären
relevanten Beschaffungsmarkt zu bringen, bevor eine Wa- • Vorselektion möglicher Partner anhand der Anforde-
rengruppe oder ein grösserer Bedarf ausgeschrieben wird. rungen
Ebenso können sich die Strukturen und Umsätze mit den • Relevante Erfahrung
Bestandslieferanten deutlich verändert haben. Schliess- • Interesse an einer Zusammenarbeit
lich verschieben sich auch die Anforderungen und Er- • Geographische Nähe
wartungen an die zukünftige Lieferantenbasis. Typische • Agentur kennenlernen
Treiber sind dabei, u.a. • Telefongespräch
• Veränderungen in der internationalen Arbeitsteilung • Erstes Gespräch
• Verstärktes «Make-or-Buy»-Denken der Firmen • „Chemie“
• Hohe Termin- und Mengenflexibilität • Briefing der Partner auf der Shortlist
• Verstärkte Betrachtung der Gesamtkosten (TCO - Total • Angebot und Grobkonzept empfangen
Cost of Ownership) • Evaluation und interne Abstimmung
• Beschleunigte Prozessoptimierung in der gesamten • Präsentation durch die besten zwei oder drei Anbieter
Kette (Supply Chain Management) • Auswahl, Entscheid und Vergabe anhand der Auswahl-
• Hohe Dynamik in Forschung & Entwicklung / Konst- kriterien (Nutzwertanalyse)
ruktion in vielen Branchen • Abschluss der Vereinbarungen und Planung der Umset-
• Kurze Innovationszyklen und somit hohe Entwick- zung
lungsausgaben • Information der nicht berücksichtigten Dienstleister
• Pro-aktives Life Cycle Management
Lieferantenauswahl
Der Einkauf definiert schliesslich ein systematisches Vor- Die Suche und Auswahl von Lieferanten durchlaufen die
gehen mit einzelnen Arbeitsschritten und Meilensteinen. typischen Schritte:
Das Vorgehen hängt vom Beschaffungsfeld und von der • Bedarfsprofil entwickeln
Zielsetzung ab. Beispielhaft können wir die systematischen • Auswahlkriterien und –ziele definieren
Vorgehensschritte für drei Arbeitssituationen darstellen. • Weltweit nach alternativen Beschaffungsquellen suchen
• Selbstbeurteilung durch die Lieferanten ausfüllen las-
Strategischer Beschaffungsprozess für Sortimente, Jah- sen (RFI)
resbedarfe oder Projektbedarfe • Lieferantenprofile erstellen
• Bedarfsprofil erstellen • Code-of-Conduct unterzeichnen
• Beschaffungsmarkt analysieren und Lieferanten vorse- • Eignung anhand der Anforderungen überprüfen
lektieren • Technische und kaufmännische Leistungsfähigkeit
• Beschaffungsstrategie konkretisieren grob bewerten
• Bedarfe bei bisherigen und alternativen Lieferanten • Über die weiteren Qualifizierungsschritte entscheiden
ausschreiben
• Angebote auswerten und verhandeln Die Auswahlkriterien berücksichtigen die zukünftigen
• Über die Vergabe im Team (CFT, Projektteam) ent- Anforderungen der Geschäftseinheiten und Fachbereiche.
scheiden Die Auswahlkriterien hängen vom spezifischen Beschaf-
• Neu Lieferanten qualifizieren und integrieren fungsobjekt ab. Hilti formuliert die Anforderungen an die
• Nicht berücksichtigte Lieferanten informieren und Lieferanten wie folgt: (vgl. [Link])
schrittweise ausphasen • «Lieferantenstrategie: Wir brauchen Lieferanten, de-
ren Werte und Strategien sich mit unserer decken. Liefe-
Angepasstes Vorgehen im Global Sourcing ranten, die bereit sind, eng mit Hilti zusammen zu ar-
• Fokussierung durch die Auswahl relevanter Teilefami- beiten, um eine langfristige Partnerschaft aufzubauen.
lien auf der Basis der Kostenstrukturen, Bedarfsent-
wicklung und Fertigungsverfahren • Technologie: Wir stellen an unsere Lieferanten höchste
• Analyse weltweiter Beschaffungsmärkte, Identifikation Anforderungen punkto Technologie und Innovation,
potenzieller Lieferanten in ausgewählten Zielländern d.h. wir suchen Lieferanten, die in ihrem Bereich Tech-
• Besuche und Motivation der Lieferanten vor Ort, Klä- nologieführer sind und deren Technologie die Prozess-
rung der grundsätzlichen Eignung fähigkeit gewährleistet.
• RFQ-Prozess und Evaluation der Angebote
• Lieferantenqualifizierung, Freigabe und Integration • Entwicklung: Wir erwarten eine rasche, strukturierte
• Schrittweise Verlagerung bzw. Lokalisierung der Be- und gesicherte Neuprodukteinführung. Unsere Liefe-
schaffung bei den neuen Lieferanten ranten werden deshalb frühzeitig in unseren Entwick-
• Kontinuierliche Bewertung der Leistungsfähigkeit lungsprozess eingebunden, um die angestrebten Quali-
• Gezielte Weiterentwicklung der neuen Lieferanten täts-, Kosten- Umwelt- und Terminziele zu erfüllen.

42 Lieferantenlebenszyklus managen
• Effizienz: Wir erwarten von unseren Lieferanten kon- Lieferantenqualifizierung
kurrenzfähige Preise, eine kontinuierliche Kostenstruk- Zur Qualifizierung eines ausgewählten Lieferanten stehen
turverbesserung und Effizienzsteigerung. weitere Aufgabenfelder an.
• Potenzielle Lieferanten vor Ort besuchen und ein Audit
• Qualität: Hilti Produkte sind Premium Klasse mit durchführen
höchster Qualität. Deshalb fordern wir von unseren • Lieferanten systematisch qualifizieren und freigeben
Lieferanten ein Qualitätsmanagement, welches mindes- • Lieferanten in einer nächsten Ausschreibung voll ein-
tens die Standards nach ISO 9001 oder ISO/TS 16949 beziehen (RFQ)
erfüllen. Die Qualität wird mit entsprechenden Quali- • Nutzen im Wettbewerbsvergleich analysieren (Nutz-
tätstools wie z.B. SPC, FMEA, geplant, sichergestellt wertanalyse)
und dokumentiert. • Verhandlung über Eckwerte der Zusammenarbeit füh-
ren
• Code of Conduct: Wir sind überzeugt, dass wir lang- • Absicht über eine zukünftige Zusammenarbeit formell
fristiges profitables Wachstum nur mit entsprechender bekräftigen (LOI)
Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt erreichen.
Deshalb haben unsere Lieferanten die Anforderungen Je nach Unternehmen variiert die Aufgabenverteilung zwi-
des Code-of-Conduct hinsichtlich sozialer Aspekte und schen Lieferantenqualifizierung und Lieferantenintegrati-
Umwelt zu erfüllen. on. Auf jeden Fall ist einer engen Integration das notwen-
dige Gewicht zu geben, um Prozesskosten und operative
• Betriebsunterbruchrisiko: Wir erwarten eine entspre- Risiken zu minimieren.
chend nachgewiesene finanzielle Ertragskraft und ein • Lieferanten- und Kreditorenstammdaten ausfüllen
funktionierendes Risiko Management, welches ein • Rahmenvereinbarung abschliessen
Höchstmaß an Liefersicherheit gewährleistet. • Qualitätssicherung vereinbaren und Qualität planen
• Produkte bemustern und mit Erstmusterprüfbericht
• Logistik / Lager: Kundenzufriedenheit ist unser höchs- freigeben
tes Ziel. Dazu gehört höchste Lieferpünktlichkeit. Des- • Allenfalls den Herstellprozess abnehmen
halb erwarten wir eine entsprechende Logistikkompe- • Lieferant in den Bestell- und Logistikprozess integrie-
tenz, Systeme und Methoden, um unsere Kunden ren
weltweit versorgen zu können, und ein effizientes Lager- • Produkte und Prozesse für Bestellungen freigeben
und Distributionssystem.
8.2 Wettbewerbsdynamik
• Verträge: Wir streben eine langfristige partnerschaftli- Eine strategische Gestaltung der Lieferantenbasis berück-
che Zusammenarbeit an, welche wir mit entsprechen- sichtigt die Wettbewerbsdynamik in einem spezifischen
den Verträgen vereinbaren. In diesen Verträgen legen Beschaffungsmarkt. Porter’s Five Forces Analysis ist ein
wir auch die Ziele hinsichtlich Qualität und Produktivi- bewährter Ansatz für eine Branchenanalyse. Es wird die
tät fest. Wir informieren den Lieferanten laufend über Verhandlungsmacht der Kunden, die Verhandlungsmacht
den Grad der Zielerreichung.» der Lieferanten, die Möglichkeit neuer Wettbewerber, die
Gefahr oder Chancen von Substitutionsprodukten sowie
Harte und vertrauensbildende Auswahlkriterien die Wettbewerbsintensität zwischen den Unternehmen
Eine Studie der ETH zeigt, dass eigentlich die Qualität vor analysiert. Die Information wird aus Gesprächen mit Lie-
den Beschaffungskosten das wichtigste Auswahlkriteri- feranten, aus Branchenreports, Geschäftsberichten, Stu-
um für die Technologie- und Qualitätsführer ist. Darüber dien, Firmenzeitungen, Vorträgen, Interviews und auf den
hinaus wird die Bereitschaft der Lieferanten auf die Kun- Homepages gewonnen.
denbedürfnisse einzugehen und Kundenempfehlungen
für die Vertrauensbasis als wichtig erachtet.
In komplexeren und konkreten Auswahlsituationen ge-
winnen jedoch die Beschaffungskosten an Bedeutung.
Hier sind überdies Kundenempfehlungen vorrangig, weni-
ger die Anpassungsfähigkeit der Lieferanten. Die strategi-
schen Ziele und das Verhaltensmuster in konkreten Situa-
tionen können sich also durchaus unterscheiden. (Vgl.
ETH, Studie zur Lieferantenauswahl in Schweizer Unter-
nehmen, 2014)
Mit einer Nutzwertanalyse werden die Auswahlkriterien
gewichtet und nach Lieferanten im Wettbewerbsvergleich
analysiert. Damit können transparente Entscheide im
cross-funktionalen Team vorbereitet und getroffen wer-
den. Vergleiche das Beispiel in der Folienpräsentation. Michael Porter’s Five Forces Analysis

Lieferantenlebenszyklus managen 43
8.3 Massnahmen aus der Lieferantenbewertung
Erfolgreiche Unternehmen beurteilen die Leistungsfähig- • Steuerung der Lieferantenbeziehung
keit ihrer Lieferanten systematisch. Die Leistung wird pe- • Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehungen
riodisch, strukturiert, gründlich und transparent bewertet. • Kontinuierliche Verbesserung der Lieferantenqualität
Mit der Lieferantenbewertung werden zentrale Ziele als • Optimierung der Lieferantenportfolios
Basis für das Strategische Lieferantenmanagement verfolgt • Schaffung von Problembewusstsein
(vgl. Hofbauer et al. 2009, S. 55-57):
Daraus lassen sich kritische Anforderungen an die Liefe-
• Objektivierung und Optimierung der Lieferantenaus- rantenbewertung ableiten (vgl. Janker, 2008, S. 82-86, Hof-
wahl bauer et al., 2009, S. 51-77):

• Anforderungen an die Lieferantenbewertung • Geringer Bewertungsaufwand, Prinzip der

• Berücksichtigung der Entscheidungssituation • Aufwand-Nutzen-Relation
• Ausrichtung auf die strategischen • Prinzip der Kontinuität
• Anforderungen • Objektivierung und Transparenz
• Qualitative und quantitative Merkmale • Klassifizierung der Lieferanten
• Einbezug der Entscheidungsträger mit ihrer • Lieferanten den Benchmark, Best-in-Class oder
• Erfahrung das Zielniveau zeigen
• Prinzip der Cross-funktionalität • Anpassung der Kriterien an spezifische
• Ganzheitliche Bewertung, nicht nur • Materialgruppen
• Zulieferqualität • Konsolidierung und Zugang im Konzern
• Prinzip der internen und externen Akzeptanz • Prinzip der Bewertungskommunikation
• Teilweise automatisierte Auswertung • Keine Bewertung ohne Konsequenz
• Massnahmen definieren und nachhalten

Massnahmen zur Erreichung der vereinbarten Leis- Vormaterialfreigen, Mengenkontrakte, rollierende Be-
tungsfähigkeit darfsvorschau, Konsignationslager.
Für Lieferanten, welche die vereinbarten Leistungspara-
meter nicht hinreichend erfüllen, sind konkrete Massnah- Es geht durchaus in einem ersten Schritt um das vertiefte
men für ein operatives Lieferantenmanagement zu ver- gemeinsame Verständnis der Bewertungskriterien und
einbaren und nachzuhalten. In vielen Fällen lohnt es sich, die einheitliche Festlegung von Prozessanforderungen.
gemeinsam mit dem Lieferanten in Workshops und Quick Die Datenqualität der Lieferantenbewertung selbst ist oft
Audits an der Optimierung zu arbeiten. Mögliche Ansätze eine nicht unerhebliche Herausforderung. Wenn Verlage-
sind auch ein Lieferanten-Coaching, eine Prozessanaly- rungen oder andere gewichtige Veränderungen ungenü-
se, eine Lean-Workshop oder auch eine Lieferanten-Aka- gend betreut wurden, so kann es zu ärgerlichen Einbrü-
demie, wenn eine ganze Gruppe von Lieferanten gefördert chen in der Leistungsfähigkeit kommen. Das Verpasste ist
werden soll. mit spezifischen Lieferantenprojekten nachzuholen.
• Liefertermintreue: Ausgewählte Bestellvorgänge sind
im Detail zu besprechen, so dass die Stolpersteine im Die Bewertung der Dienstleistungsqualität wird in der
Verständnis der Anforderungen sowie bei der Daten- betrieblichen Praxis eher stiefmütterlich behandelt. Sie
qualität rasch geklärt sind. Das Anlieferfenster ist genau SERVQUAL-Skala bietet wertvolle Hinweise. Sie unter-
zu definieren. Geht es etwa um Arbeits- oder Kalender- scheidet fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität,
tage. Die Stammdaten überprüfen und aktualisieren. die jeweils durch mehrere Indikatoren gemessen werden
Erst dann weitere Optimierungsansätze entwickeln, z.B. (vgl. Large, 2009, S. 253):
eine rollierende Bedarfsvorschau, Vormaterialfreigaben.
• Zuverlässigkeit: Fähigkeit, die versprochenen Leistun-
• Qualitätsthemen: Inhaltliche Klärung der Themen. Ein- gen gründlich und zuverlässig zu erbringen.
fache Dinge wie fehlende Prüfberichte lassen sich rasch • Reaktionsfähigkeit: Fähigkeit und Bereitschaft auf die
verbessern. Ein Augenschein oder ein Quick-Prozessau- Bedürfnisse der Kunden zeitnah zu reagieren.
dit in der Ausgangskontrolle beim Lieferanten oder auch • Leistungsfähigkeit: Das Fachwissen und die Fähigkeit
im eigenen Sperrbestand kann allenfalls viele Themen der Mitarbeiter, Vertrauen zu erwecken.
rasch klären. Überprüfen, ob die kritischen Merkmale • Einfühlungsvermögen: Bereitschaft und Fähigkeit, sich
bestimmt und zweckmässig sind. Dann weitere Mass- in einzelne Kunden hineinzuversetzen und deren Wün-
nahmen abstimmen. Den 8-D-Report einsetzen. sche zu verstehen.
• Durchlaufzeiten: Gemeinsam Analyse der Hindernis- • Erscheinungsbild: Das materielle Umfeld, in dem die
se und Optimierungsansätze aus einer Tool-Box, etwa Leistung erstellt wird.

44 Lieferantenlebenszyklus managen
8.4 Lieferantenklassifizierung bewertet. Auf der Y-Achse wird der Einfluss des Lieferan-
Die Lieferanten können anhand der Lieferantenbewertung ten auf die Wertschöpfung bzw. die Marktleistung abge-
und der strategischen Bedeutung eingeteilt werden. Dar- schätzt. Der Einfluss kann über das Einkaufsvolumen oder
aus ergeben ich Statusklassen. das Optimierungspotenzial erfasst werden.

Die Leistungsfähigkeit bietet die Grundlage zur Ableitung In einem Potenzial-Portfolio nach Industrialisierungs-
von Handlungsanweisungen für die weitere Zusammen- und Entwicklungskompetenz können die Lieferanten in
arbeit mit Lieferanten. Die Lieferantenbewertung allein ist Segmente wie Teile- und Materiallieferanten, Komponen-
nicht hinreichend. Erst in Kombination mit den strategisch ten- und Funktionsgruppenlieferanten sowie System- und
wichtigsten und zukunftsfähigsten Lieferanten ergeben Modullieferanten eingeteilt werden.
sich weiterführende Erkenntnisse. Die Lieferantenklassifi-
zierung hängt von der aktuellen Leistung und der zukünf- Ziele und Nutzen der Lieferantenklassifizierung lassen
tigen strategischen Bedeutung der Lieferanten ab. (Vgl. sich auf folgende Aspekte zusammenfassen (vgl. Hofbauer,
Hofbauer, 2009, S. 77–83) Handlungsempfehlungen die- 2009, S. 78):
nen letztlich zur Ausrichtung der Lieferantenbasis auf die • Basis zur kontinuierlichen Optimierung des Lieferan-
Beschaffungs- und Unternehmensziele. Neben den Vor- tenportfolios
zugs- und Standardlieferanten sind ebenso die gesperr- • Aufbau eines leistungsfähigen Lieferantenpools
ten Lieferanten aufzulisten und im Einkauf transparent zu • Ableitung von Handlungsempfehlungen
machen. • Auslösen von Massnahmen zur Lieferantenentwick-
lung
Für Vorzugslieferanten werden Programme und indivi- • Identifikation finanzieller und unternehmerische Risi-
duelle Lieferantenstrategien definiert. Sie werden zu Liefe- ken
rantentagen eingeladen und erhalten periodische Informa-
tion zur Geschäftsentwicklung im relevanten Bereich (z.B. 8.5 Programme zur Lieferantenentwicklung
Lieferantenbulletin). Die Zusammenarbeit ist mit Verein- Entsprechend der aktuellen Leistungsfähigkeit und -be-
barungen gut abzusichern. Die Lieferanten werden in die reitschaft einerseits und der zukünftigen strategischen Be-
Umsetzung der Strategien eingebunden. deutung werden Handlungsempfehlungen zur Lieferan-
tenentwicklung abgeleitet. Die Lieferantenbeziehungen
Für Standardlieferanten werden eher mit Programmen werden aktiv gesteuert und entwickelt. Bevorzugte Liefe-
und Rundschreiben betreut. Gemeinsam werden sie an ranten werden gezielt entwickelt, teilweise früh in den In-
Info-Veranstaltungen und Lieferantenmessen empfangen. novationsprozess eingebunden oder an der Spitze der Lie-
Die Standardlieferanten werden insbesondere über Strate- ferantenpyramide mit der Integration von Modulen und
gien und Massnahmen im Rahmen des WG-Managements Systemen beauftragt. Andere Lieferanten verlieren die
optimiert. Wertschätzung, erhalten weniger Aufträge und werden
schrittweise abgelöst.
Die Portfolio-Ansätze in der Beschaffung gehen auf einen
Artikel von Kraljic in der HBR 1983 zurück. Die strategi- Lieferantenförderung zur Steigerung der Leistungsfä-
sche Positionierung der Lieferanten wird in Abhängigkeit higkeit:
zweier Dimensionen in einem Portfolio dargestellt. Analog • Mit einem Lieferanten-Coaching werden einzelne Lie-
dem klassischen Materialportfolio werden vier typische feranten gefördert.
Positionen unterschieden: Strategischer Lieferant, Eng- • Abgleich der Anforderungen mit der Leistungsfähig-
passlieferant, Hebellieferant und unkritischer Liefe- keit
rant. Es kann zweckmässig sein, in einem ersten Schritt die • Identifikation von Risiken in der Zusammenarbeit
Beschaffungskategorien zu positionieren und in einem • Workshop zur Integration und Abstimmung von
zweiten Schritt die Lieferanten insgesamt entsprechend Massnahmen
ihrer Kategorie einzuordnen. (Vgl. Peter Kraljic, HBR, • Vereinbarung für eine stabile und effiziente Zusam-
1983) menarbeit
• Mit einer Lieferantenakademie nehmen wichtige Lie-
Die Dimensionen der Matrix können grundsätzlich frei feranten zu Kursen für ausgewählte Schwerpunkte teil.
gewählt werden. Sie sind aber so zu definieren, dass die Lie- • Mit Lean-Workshops werden ausgewählte Prozesse ge-
feranten mit vertretbarem Aufwand zugeordnet werden meinsam im Detail über mehrere Stunden analysiert
können. Die Dimensionen sollten auch intuitiv nachvoll- und schrittweise optimiert.
ziehbar sein. Auf der einen Achse ist externer Faktor (Ver- • Im Rahmen einer Supplier Week werden Lieferanten
sorgungsrisiko) und auf der anderen ein interner Faktor zu intensiven halbtägigen Workshops eingeladen, um
(Wertschöpfungsbeitrag) zu wählen. Häufig wird das Ver- gemeinsam Optimierungsansätze beim Produkt, in der
sorgungsrisiko oder etwas umfassender die Komplexität Herstellung, beim Materialeinsatz oder in der Supply
des Beschaffungsmarktes anhand einiger Unterkriterien Chain zu erarbeiten.

Lieferantenlebenszyklus managen 45
Lieferantenprogramme: Grundsätzlich ist es wirkungs- • Ausstieg (Lose-Lose): Vermeiden von oder Rückzug
voller, Initiativen mit einem klar definierten Programm zu aus Gesprächen, die verloren scheinen, zu eskalieren
lancieren. Das Programm mag Fit4Growth, P123 oder PI- drohen oder nicht positive ausgehen. Alternative Liefe-
LATUS heissen. Die Automobilindustrie legte eine Reihe ranten erhalten den Vorzug.
solcher Lieferantenprogramme für Schlüssellieferant auf: • Kompromiss: Annäherung mit beidseitigen Konzessi-
PICOS (GM), KVP2 (VW), Drive for Leadership (Ford), onen, um die Zusammenarbeit im gegenseitigen fortzu-
POZ (BMW), TANDEM (Daimler-Benz) und POLE (Por- setzen
sche). Damit versuchten die OEMs ihre Kostenposition im
Einkauf zu optimieren, um im globalen Wettbewerb, ins- 8.6 Strategische Kooperationen
besondere mit den Anbietern aus Asien, mithalten zu kön- Die Einkaufsleitung koordiniert die Lieferantenintegration
nen. Dazu wurden intensive Analysen und Workshops vor und strategische Kooperationen auf der Beschaffungsseite.
Ort durchgeführt. Aktuell laufen in verschiedenen Indust-
rien Programme mit unterschiedlichen Schwerpunkten Kooperationsmodell
wie beispielsweise Minimierung der Risiken, Working Ca- In einer strategischen Kooperation mit einem Lieferanten
pital Management, Nachhaltigkeit, Lean-Ansätze oder Re- koordiniert der Lieferantenmanager die Zusammenarbeit
duktion der Wiederbeschaffungszeit. zwischen den betroffenen Fachbereichen des eigenen Un-
ternehmens und aufseiten des Lieferanten. Es geht um eine
Erarbeitung von Zielvorgaben: An Lieferantentagen oder übergeordnete Koordination aller betrieblichen Abläufe
Supplier Conventions werden Strategien und Erwartungen zur Gestaltung und Steuerung der externen Wertschöp-
kommuniziert. In parallelen Workshops werden mit den fung in bestehenden und zukünftigen Partnernetzwerken.
Lieferanten individuelle Ziele vereinbart. Zumeist werden (Vgl. Dust, Total Supplier Management, 2018)
die Lieferanten eingeladen, konkrete Ansätze bereits vor • Vereinbarte Lieferleistung sicherstellen
dem Event zu übermitteln. Unabhängig von einem kon- • Zielkonflikte im Lenkungskreis koordinieren
kreten Event können bei Leistungsdefiziten zeitnah Vor- • Operative Regelprozesse bzw. standardisierte Work-
gaben und Meilensteine definiert und nachgehalten wer- flows monitoren und optimieren
den. • Digitale Transformation in enger Zusammenarbeit för-
dern
Anreizsysteme: Mit einem Bonus- und Malus-System • Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern
werden spezifische Anreize geschaffen, die bei Ausschrei- • Früheinbindung geeigneter Lieferanten in den Innova-
bungen und Auktionen zum Tragen kommen. Weite tionsprozess
Transportwege werden mit einem Malus im Preisvergleich
berücksichtigt, um etwa eine Lokalisierung und die Nach- Vertikale und horizontale Kooperationen
haltigkeit zu fördern. Werden die Ergebnisse einer Opti- Kooperative Strategien in der Supply Chain können sich
mierung mit einem definierten Schlüssel verteilt, so schafft vertikal, aber auch horizontal ausrichten. Vertikale Koope-
das ebenfalls einen Anreiz für eine aktive Teilnahme mit rationsstrategien beziehen sich auf Zusammenarbeit mit
guten Ideen an den Massnahmen. vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungspartnern. Vorge-
lagerte Wertschöpfungspartner beziehen sich hierbei auf
Es kann zwischen Vorwärts-, Ertüchtigungs- und Aus- die Lieferantenintegration, nachgelagerte auf die Kunden-
stiegsstrategie unterscheiden werden. Bei einer Vorwärts- bindung. Horizontale Kooperationsstrategien bestehen
strategie erwartet das Unternehmen vom Lieferanten zwischen konkurrierenden Partnern der gleichen Wert-
wichtige Impulse zur Wettbewerbsverbesserung, d.h. kos- schöpfungskette, meist in Form strategischer Allianzen.
tenwirksame Einsparungen und neue Technologien für
Innovationen bei der eigenen Produkt- und Prozessent- Strategische Kooperationen können wie folgt charakteri-
wicklung. (vgl. Wagner, 2002, S. 56). siert werden:
• Zusammenarbeit zwischen eigenständigen Unternehmen
Je nach Gewichtung der Interessenlagen, inhaltliches Er- • Erfordert die Zustimmung der Geschäftsführung
gebnis oder Lieferantenbeziehung, ergeben sich fünf typi- • Gemeinsame Durchführung von Großprojekten
sche Beziehungsmuster zwischen Abnehmer und Liefe- • Outsourcing von Kernfunktionen (z.B. Zahlungsverkehr)
rant. (vgl. Lewicki und Hiam, 1998, S. 112). • Durchsetzung gemeinschaftlicher Interessen gegenüber
• Kooperation (Win-Win): Gemeinsam für beide Seiten Dritten
Mehrwert schaffen. • Strategische Allianz, Joint Venture, Arbeitsgemein-
• Durchsetzung (Win-Lose): Die Verhandlungspartner schaft, Einkaufskooperation
kämpfen um ein möglichst grosses Stück vom Kuchen. • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
• Nachgeben (Lose-Win): Mit Bedacht wird beim Ergeb- • Jegliche Form einer Kooperation ist im Vorfeld gut zu
nis einseitig nachgegeben, um die Beziehung zu verbes- überlegen.
sern oder nicht zu gefährden. Zeit und Energie wird • Kooperationen basieren zumeist auf einer gemeinsa-
spätere Verhandlungen eingesetzt. men Vertrauensbasis.

46 Lieferantenlebenszyklus managen
Vorteile von Kooperationen sind unter anderem Nachteile von Kooperationen sind zum Beispiel, dass
• die Ausweitung der Zielgruppe, • wichtige Entscheidungen nur bedingt allein getroffen
• die Erschließung weiterer Marktanteile, werden können,
• die Bündelung von Ressourcen für größere Aufträge, • ein hohes Mass an Abstimmung und Kompromissen er-
• die Kostensenkung in der F&E, forderlich ist, etwa in einer Einkaufskooperation,
• die Risikoverteilung auf mehrere Kooperationspartner, • eine gerechte Aufteilung zwischen den Aufgaben beider
• die Möglichkeit kurzfristige und langfristige Umsätze Unternehmen zu Schwierigkeiten neigt sowie
zu steigern, • Know-how und interne Informationen preisgegeben
• die Kostensenkung durch einen gemeinsamen Einkauf, werden.
• der Ausgleich von Kapazitätsengpässen oder
• eine bessere Auslastung der Kapazitäten beider Koope-
rationspartner.

Lieferantenlebenszyklus managen 47
9. BEZIEHUNGSMANAGEMENT
Handlungskompetenz 2.6 ten koordiniert. Der Einkauf sollte der Hauptansprechpart-
Der Einkauf entwickelt und gestaltet die Lieferantenbezie- ner für die Lieferanten sein. Damit wird seine Stellung in-
hung, insbesondere bei strategischen und kritischen Liefe- tern und gegenüber den Lieferanten gestärkt.
ranten.
Es muss dem Einkaufsleiter gelingen, die Stakeholder für
Der Einkauf identifiziert Lieferanten mit einem Potenzial Best-Practice Beschaffungs- und Lieferantenstrategien zu
für langfristiges Beziehungsmanagement nach definierten begeistern. Eigenmächtige und nicht nachvollziehbare Be-
Kriterien und Leistungsmerkmalen und baut entsprechen- schaffungsentscheide schwächen die Position des Einkaufs.
de, langfristig ausgerichtete Beziehungen im Sinne eines Der Wertbeitrag des Einkaufs muss substanziell, transpa-
beiderseitigen Erfolges auf. rent und nachhaltig sein, um die internen Kunden zu über-
zeugen und Vertrauen aufzubauen. Deshalb sind die ge-
9.1 Kritische Rahmenbedingungen wichtigeren Beschaffungshebel zu planen und einzusetzen.
Die Umsetzung eines Strategischen Lieferanten- und Risi- Eine ausgeprägte Sensorik für die interne und externe
komanagements bedingt geeignete Strukturen und Prozes- Kommunikation wirkt sich positiv aus. Die organisatori-
se. So ist etwa die Positionierung der Einkaufsleitung mit schen Voraussetzungen für ein strategisches Lieferanten-
einer direkten Berichtslinie zur Geschäftsführung von Vor- management sind bewusst zu verbessern.
teil. Auf Augenhöhe mit dem Vertrieb, der Technik, der
Produktion und dem Personalwesen vermag der Einkauf Um als Business Partner auf Augenhöhe akzeptiert zu
moderne Ansätze einfacher zu vertreten. Qualifizierte Res- sein, sollte der Einkauf über gut ausgebildete Fachleute
sourcen und ein hohes eigenes Anspruchsniveau sind eben- verfügen und mit verschiedenen Persönlichkeiten durch-
so kritisch für den eigenen Erfolg. Selbstredend gehören mischt sein. Der eine oder andere Quereinsteiger mit Vor-
moderne Systeme und digitale Regelprozesse dazu. Mit kla- kenntnissen aus den zu betreuenden Beschaffungsberei-
ren Prioritäten im Lieferantenmanagement bleiben die stei- chen wie etwa Marketing, IT oder Spitalbedarf hilft mit,
genden Erwartungen weiterhin erfüllbar. Akzeptanz und Einfluss zu stärken.

Ist die Geschäftsführung bereits überzeugt, dass ein gut auf- Insgesamt können die organisatorischen Voraussetzungen
gestellter Einkauf einen wesentlichen Anteil an der Wett- für ein erfolgreiches Lieferantenmanagement in sechs Ge-
bewerbsstärke und am finanziellen Geschäftserfolg trägt, so staltungsfeldern optimiert werden:
gestaltet sich die Einbindung sehr viel einfacher. Idealer-
weise ist der Einkaufsleiter bei Strategiesitzungen und jähr- • Strategische Ausrichtung: Ausgerichtet auf Geschäfts-
lichen Business Reviews automatisch dabei. Ein klares ziele und -strategien, Fachkonzepte und Roadmaps,
Mandat der Geschäftsführung stärkt den Rücken des Ein- proaktiver Einbezug in Business Reviews, Mitarbeit
kaufs. Damit sind aber auch Erwartungen an den Einkauf beim Fachkonzept, periodische Fokussitzung mit Sta-
verbunden, die nicht unbedingt einfach zu erfüllen sind. keholder, Einkaufsstrategie, Lieferantenstrategie, Wa-
rengruppenstrategien
Traditionell sind Einkaufstätigkeiten im Unternehmen • Organisation: Mindestens fachliche Unterstellungs-
über die Geschäfts- und Fachbereiche verzettelt. Maverick- verhältnisse, Positionierung, Lead Buyer Netzwerk, Ma-
Buying ist verbreitet. Davon wird gesprochen, wenn die Be- terialgruppenmanagement, Trennung zwischen strate-
darfe am Einkauf vorbei bei Lieferanten ohne verhandelte gischem Einkauf und operativer Beschaffung,
Rahmenkonditionen beschafft werden. Der Einkauf ist ge- Projekteinkauf,
fordert, die internen Stakeholder, vorab die Leiter der Ge- • Prozesse und Digitalisierung: Harmonisierte Prozess-
schäftseinheiten und Fachbereiche, einzufangen, abzuho- landschaft, Strategischer Einkaufsprozess, Operativer
len und aktiv zu betreuen. Periodische Status-Meetings Beschaffungsprozess, Herleitung von Materialgruppen-
sind ein wichtiges Instrument. Feste funktionsübergrei- strategien, Lieferantenmanagement, digitale Regelpro-
fende Teams erleichtern die Zusammenarbeit. Material- zesse, etc.
gruppenstrategien lassen sich in diesen Teams intensiv • Ressourcen: Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter,
diskutieren und abstimmen. Die Beschaffungs- und Liefe- unterschiedliche Persönlichkeiten, nachhaltige Mitar-
rantenstrategien können damit abgestimmt auf die Anfor- beiterentwicklung, hinreichende Anzahl von Mitarbei-
derungen bezüglich Kosten, Qualität, Logistik, Technolo- tern
gie, Innovation und Nachhaltigkeit ausgerichtet werden. • Systeme und Methoden: Ein ERP-System, SRM-Lö-
sungen, Lieferantenportal, Applikation etwa für die Lie-
Es ist eine unternehmenskulturelle Frage, ob der Einkauf ferantenbewertung, E-Procurement, E-Sourcing, Busi-
früh in die Entwicklung eingebunden wird. In der Regel ness Data Warehouse and Analytics etc.
führt es zu einer stärkeren und früheren Einbindung geeig- • Leistungsmessung und Reporting: Ausgewählte KPIs,
neter Lieferanten. Die positiven Auswirkungen auf die Ent- führungsstufengerechte Kommunikation der Ergebnis-
wicklungszeit, Herstellbarkeit und Kosten sind bekannt. se
Wichtig ist, dass der Einkauf die Kontakte zu den Lieferan-

48 Beziehungsmanagement
9.2 Sicherung der Zulieferqualität Vorbeugend oder präventiv werden Lieferanten struktu-
Das Strategische Lieferantenmanagement verfügt über eine riert ausgewählt, umsichtig qualifiziert und in die eigenen
Reihe qualitätssichernder Massnahmen. Es wird zwischen Prozesse eng integriert, so dass etwa ein optimaler Produk-
vorbeugenden, begleitenden und reaktiven Methoden zur tionsstart gewährleistet ist. Den vorbeugenden Massnah-
Sicherung der Zulieferqualität unterschieden. men sollte Priorität eingeräumt werden.

Präventive und anlaufbegleitende Methoden: Begleitende Methoden zur Qualitätssicherung:

• Lieferantenbeurteilung • Lieferantenbewertung mit Massnahmen
• Lieferantenselbstauskunft • Top Q-Liste
• Betriebsbesichtigung • Fehlersammelliste
• Lieferantenqualifizierung • KVP
• Produktfreigabeprozess (Erstmusterprüfbericht) • Monatliches PPM Monitoring
• Qualitätsplanung • Operatives Lieferantenmanagement
• Lieferantenaudits (System-, Prozess-, Produkt- • Lieferanten-Workshops
Audit) • Lieferanten-Coaching
• Aktualisierte Spezifikationen • Statistical Process Control (SPC)
• Stammdatenqualität • Ausgangsprüfung beim Lieferanten
• Qualitätssicherungs-Vereinbarung (QSV) • Wareneingangskontrolle (Stichproben)
• Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) • Lieferanten-Audits
• Methoden aus dem Projektmanagement
(Lieferanten-Regel-, Steuerungs- und
Lenkungskreise)

Reaktive Massnahmen
• Mängelrügen • Kaizen-Workshops
• Erfassung der Q-Themen • Task Force
• 8D-Reports • Lessons Learned
• Spezialaudits • Claim Management

Zu den begleitenden Massnahmen gehören die Bewertung 9.3 Lieferantenintegration

der Leistung und Massnahmen zur kontinuierlichen Ver- Die Lieferantenintegration bringt Vorteile entlang dem
besserung. Die Steuerung der Lieferanten in der Liefer- und Produktlebenszyklus. Dazu müssen die Voraussetzungen
Leistungsphase ist von zentraler Bedeutung für deren Wert entwickelt werden, als Basis für eine nachhaltige Optimie-
und die Qualität. Massnahmen und Eskalation bedeutet rung der Lieferantenbeziehungen.
eine Reaktion auf anfallende Störungen oder eine Minder-
leistung gegenüber der vertraglichen Vereinbarung. Die Schnittstellen mit Lieferanten werden dazu transparent
gemacht. Im Vergleich zum Idealzustand wird der Hand-
Reaktive Feuerwehrmassnahmen sollten verhindert wer- lungsbedarf abgeleitet. Die Verbesserungsoptionen müssen
den. Bei Qualitätsproblemen stehen aber Methoden zur priorisiert werden. Die Ansätze mit ihren Vorteilen werden
Verfügung, vom 8D-Report bis zum Claim Management. mit den Lieferanten abgestimmt bzw. verhandelt.

Lieferantenkommunikation zur übergreifenden Quali- Sourcing und Produktentwicklung

tätssicherung und Motivation ist wichtig. Dazu gehören • Im E-Sourcing werden die Leistungsverzeichnisse und
auch Lieferantentage mit einer öffentlichen Auszeichnung RFQs elektronisch übermittelt und die Angebote des
der besten Lieferanten bezüglich Qualität-, Kosten- und Lieferanten wieder hochgeladen und im Angebotsspie-
Logistikziele. Ford verleiht den besten Lieferanten das be- gel dargestellt.
gehrte Prädikat Q1-Supplier.
• Das vereinbarte Qualitätsniveau mit einer QSV und
Ein systematisches Lieferantenmanagement führt zu einer einer Qualitätsplanung sowie Audits absichern.
kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserung inner-
halb der Lieferantenkette. Die Qualität wird besser, Rekla- • Vom Know-how der Lieferanten zu profitieren oder
mations-, Folge- und Verlustkosten nehmen ab, Durchlauf- Entwicklungszeit und -kosten zu reduzieren.
zeiten werden kürzer, Sicherheitsbestände können reduziert
werden, Bezugskosten für die Produkte reduzieren sich, das • Veränderte Preislisten werden elektronisch per EDI
Unternehmen verschafft sich einen zusätzlichen Mehrwert übermittelt und in den Materialstammdaten im ERP
und kann sich von der Konkurrenz absetzen. automatisch aktualisiert.

Beziehungsmanagement 49
Logistik, Bestell- und Planungsprozesse den. Das Ziel sind agile Supply Chains, die rasch auf Be-
• Durch eine logistische Integration werden die Durch- darfsschwankungen reagieren. Es sind unterschiedliche
laufzeiten verkürzt und Bestände gesenkt. JIT, Kanban, Ansätze in betriebliche Praxis anzutreffen:
Anlieferung in den Supermarkt, Taktanlieferung,
Mehrweggebinde oder Konsignationslager sind die ty- • Mit einfachen Regelkreisen wird die Materialversor-
pischen Ansätze. gung verbrauchsorientiert gesteuert. Kanban-Ansätze
basieren auf dem Pull-Prinzip. Der Nachschub kann
• Die Planungs- und Bestellprozesse lassen sich gemein- durch sehr einfache Mittel ausgelöst werden. Hier ge-
sam mit gegenseitigem Nutzen optimieren. Die Zufrie- nügen einfache Mittel wie eine Karte, ein leerer Behäl-
denheit der eigenen Kunden kann indirekt gesteigert ter, eine E-Mail Alert oder eine Webcam. Im einge-
werden. Rollierende Bedarfsvorschau, Mengen- und schwungenen Zustand und innerhalb der vereinbarten
Wertkontrakte, Liefer- und Abrufpläne, Kanban, VMI, Grenzen ist die Versorgungssicherheit hoch.
E-Procurement, eine Einkaufsplattform oder elektroni-
sche Marktplätze können dazu genutzt werden. • Just-in-Time und Direkt-Belieferungskonzepte redu-
zieren die Lagerhaltung.
Beschaffungskosten und neue Konzepte
• Tiefere Beschaffungsprozesskosten werden über eine • Just-in-Sequence liefert auftragsbezogen in der richti-
Serieneinkauf, Bündelungs- und Skaleneffekte ange- gen Reihenfolge direkt ans Band.
strebt. Im Serieneinkauf werden geringere Gemeinkos-
tenzuschläge akzeptiert als bei Einzelaufträgen. • Konsignationslager bündeln die Lager auf Lieferanten
und Abnehmerseite in der Nähe des Verbrauchs. Die
• Es können durchaus neue Integrationsansätze wie etwa Lager in der Supply Chain werden transparent, gebün-
ein Plant-in-Plant-Konzept, Betreibermodell oder ein delt und reduziert. Die Wiederbeschaffungszeiten
Full Service Modell resultieren. schmelzen.

Digitale Transformation und Multi-Channel Buying • Beim VMI übernimmt der Lieferant die Disposition.
• Dank der digitalen Transformation werden die Schnitt- Diese kann auf einem automatisierten E-Mail Alert ba-
stellen zu den Lieferanten sowie die internen Workflows sieren. Dadurch entfallen die aufwändige Disposition
durchgängig elektronisch unterstützt und nach Mög- und Bestellung.
lichkeit automatisiert. E-Workflow, automatisierte Be-
stellung, automatische Aufragsbestätigung, Transaktio- • Beim C-Teilemanagement werden mit Hilfe von elekt-
nen per Web-EDI, EDI, Advanced Shipping Notice ronischen Katalogen oder Kanban-Systemen die Pro-
(ASN) statt einer Wareneingangsbuchung. Elektroni- zesskosten optimiert. Idealerweise bestellt der Bedarfs-
sche Rechnung oder Gutschriftverfahren mit automati- träger über ein E-Procurement-System direkt und
scher Prüfung und Freigab, Abweichungen über einen elektronisch beim Lieferanten. Anlieferung am nächs-
elektronischen Workflow ten Arbeitstag schafft Vertrauen. Dadurch können die
Lager in der SC auf Handlager reduziert werden.
• Die Beschaffung aus Multi Channels (E-Katalog, E-
Shop, Marktplatz, Freitext-BANFen etc.) wird möglichst 9.5 Bestellprozess
in einer Applikation integriert und mit dem ERP System Eine enge Lieferantenintegration führt zu einem elektroni-
verzahnt. Das ERP bleibt das belegführende System. schen und automatisierte Belegfluss zwischen Abnehmer
und Lieferant. Als Beispiel der elektronische Stand für in-
9.4 Logistische Integration direkte Beschaffungsthemen mit E-Katalogen und Freitext-
Durch die Integration der Lieferanten lässt sich die Logistik Bedarfsanforderungen. (Vgl. BME‐Barometer „Elektroni-
optimieren. Die Wiederbeschaffungszeiten verkürzen sich, sche Beschaffung“, März 2018)
und die Lager in der Lieferkette können stark reduziert wer-

50 Beziehungsmanagement
 Katalogbasierte Bedarfserfassung & Freigabe Freitext-Bedarfsanforderung & Freigabe
• Nutzung von Katalogen, Konfiguratoren, • Anlage von Freitext-Bedarfsanforderungen
elektronischen Artikellisten zur und Weiterleitung an den Einkauf
Bedarfserfassung mit Bezug zur Lieferquelle • Freigabeworkflows nach Wertgrenzen,
• Warenkorbfunktionalität mit Kontierung Materialgruppen und Organisationseinheiten
• Freigabeworkflows nach Wertgrenzen, • Anzeige Beleg- und Prozessstatus
Materialgruppen und Organisationseinheiten

Bestellung bis Wareneingang (Belegfluss E-Rechnungen / Gutschriften

insbesondere mit Lieferanten) • Eingang elektronischer Rechnungen
• Elektronischer Versand und Empfang aller • Automatisierte Weiterverarbeitung /
ausgetauschten Dokumente Buchung von Eingangsrechnungen mit
• Direkte elektronische Weiterverarbeitung im Bestellbezug nach Abgleich mit Wareneingang /
System Leistungserfassung
• Gutschriftverfahren auf Basis von Bestellung
und Wareneingang

9.6 Früheinbindung
Zur Lieferanteintegration mit grossem Nutzen für die eige- Im Verlaufe einer langjährigen Geschäftsbeziehung wird
ne Wettbewerbsfähigkeit zählt die Einbindung der Liefe- der Lieferanten auch mit Weiterbildungsmassnahmen, In-
ranten in den Entwicklungsprozess. Eine F&E-Zusammen- vestitionen in gemeinsame Entwicklungsprojekte oder
arbeit mit Lieferanten bringt insbesondere eine markante übergreifende logistische Systeme gefördert und weiterent-
Verbesserung bei den Kosten und der Qualität des beschaff- wickelt.
ten Materials, bei der Entwicklungszeit und den Entwick-
lungskosten, bei Funktionalität, Features und Technologie Steuerung bedeutet auch Optimierung, etwa eine noch
sowie bei den Produktionskosten. bessere Erfüllung spezifischer Anforderungen an das Be-
schaffungsobjekt, an den Zulieferstandort, an Konsignati-
In der Praxis bestehen unterschiedliche Ansätze zur Ein- onslager, aber auch bezüglich der Einrichtungen (kunden-
bindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess: spezifische Presswerkzeuge, spezifisches Vormaterial),
• Forward Sourcing / Advanced Sourcing: Die Lieferan- bezüglich der Mitarbeiterpotenziale (Schulung für spezifi-
ten können durch eine frühe Einbindung in den Ent- sche Zulieferteile) oder bezüglich zweckgebundener Anla-
wicklungsprozess innovative Ideen einbringen. gen (Kapazitätszusicherungen). Lieferantensteuerung er-
• Konzeptwettbewerb: Ideenwettbewerb auf der Basis folgt auch auf der sozialen Ebene. Hier geht es um die
eines Lastenheftes. Steuerung der Machtposition zwischen Abnehmer und Lie-
• System Sourcing / Modular Sourcing: Der Lieferant ferant (vgl. Large, 2009, S. 259-265).
übernimmt die volle technische und kaufmännische
Verantwortung. Die Lieferantensteuerung erfolgt über operative und strate-
• Simultaneous Engineering: Teilaufgaben im Entwick- gische Massnahmen: (vgl. Large, 2009, S. 259-265).
lungsprozess werden parallel durch den Lieferanten • Lieferantenwechsel,
übernommen. • Selbststeuerung oder aktive Lieferantenführung
• Target Costing und Design-to-Cost: Lieferant wird ge- • Nachverhandlung,
zwungen, eine zielpreisgerechte Lösung zu entwickeln. • Kommunikation (Workshop, Jahresgespräch, Lieferan-
tentag),
9.7 Steuerung der Lieferantenbeziehungen • Lieferantenbewertung,
Die Lieferantenbeziehungen werden aktiv gestaltet, gesteu- • Zielvereinbarung,
ert und entwickelt in Abhängigkeit der Positionierung im • Lieferantenstrategie,
Lieferanten-Portfolio (z.B. kritischer Lieferant), der Liefe- • Ausschreibung, Spezifikation,
rantenklassifizierung (z.B. A-Lieferant) und entlang des Lie- • technischer Rat, Technische Lieferbedingungen
ferantenlebenszyklus (z.B. langjähriger Vorzugslieferant). • Bestellungen und Terminverfolgung,
• Elektronischer Produktkatalog
Das Risikomanagement beginnt bei der systematischen • Lösung konkreter Probleme, Lieferantenprojekte
Auswahl- und Qualifizierung, die operative Leistung wird
mit einer Lieferantenbewertung begleitet und geplante Er- Die Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferanten kann
eignisse im Verlaufe der Zusammenarbeit (etwa eine Nach- nach Wildemann in neuen Gestaltungsfelder in Abhän-
folge-Regelung) werden unterstützt. Bei unerwarteten Er- gigkeit der Positionierung differenziert werden: (Vgl. Wil-
eignissen wird mit einer Task-Force reagiert. demann, Das Konzept der Einkaufspotenzialanaylse, 2002)

Beziehungsmanagement 51
Ausgestaltung der Dual Sourcing, Single Sourcing, Local Sourcing, Global
Sourcing-Strategie Sourcing,

Lieferantenbewertung, Auditierung, Konzeptwettbewerb,

Lieferantenauswahl Lieferantencoaching, Prämierung, Benchmarking,
Lieferantentage, Target Costing

Weltweite Rahmenverträge, Rahmenkonditionen,

Vertragsgestaltung Kopfkonditionen, Rationalisierungsklauseln,
Lebenszyklusverträge, QSV, NDA, Staffelpreise,

Rollierende Bedarfsvorschau, Automatische Nachbestellung,

Informationsfluss EDI-Anbindung, VMI, Kanban

JIT-Beschaffung, Direktanlieferung, Konsignationslager,

Materialfluss Sammellieferungen, Kanban, Taktanlieferung

Gemeinsamer Prüfplan, QSV, Rückverfolgbarkeit,

Qualitätssicherung Identifikationskontrolle,

Wertanalyse, Supplier Roadmap, Pflichtenheft,

Forschung und Entwicklung Zielpreisvorgaben, Früheinbindung (Forward Sourcing)

Eigenfertigung, Beschaffungsmarktforschung, gruppenweite

Interne Einkaufsorganisation Bündelung, gemeinsame Optimierungsprogramme, Lead Buyer
Organisation, Shared Service Centers

E-Sourcing, E-Procurement, Supplier Portal, Web-EDI,

Elektronische Märkte E-Plattformen

52 Lieferantenlebenszyklus managen
10. RISIKEN IM LIEFERANTENMANAGEMENT
Handlungskompetenz 2.7 teil der Prozesse und der Entscheidungsfindung zu integ-
Im Spannungsfeld von niedrigen Gesamtkosten bei flexib- rieren. Neben den Chancen sind auch die Risiken bei allen
ler Lieferleistung und marktgerechter Qualität ist der Ein- Einkaufsentscheiden zu bewerten.
kauf zusätzlich herausgefordert, potenzielle Beschaffungs-
risiken zu erkennen, deren Tragweite und Eintrittsrisiko Strategische und operative Risiken in der Beschaffung
zu beurteilen und Massnahmen zu treffen. Das Fraunhofer-Institut unterteilt in einer Studie zum Ri-
sikomanagement in der Beschaffung die typischen Risiken
Der Einkauf managt diese Risiken zum Teil in enger inter- nach strategischer und eher operativer Art. (Vgl. Fraunho-
disziplinärer Zusammenarbeit. fer IPA, Risikomanagement in der Beschaffung, 2010)

10.1 Wesentliche Risiken Die operativen Beschaffungsrisiken werden zumeist mit

Betriebsunterbrechungen stehen weltweit vorne bei wich- der Lieferantenbewertung kontinuierlich verfolgt.
tigsten Geschäftsrisiken, dazu gehören Unterbrüche in der • Lieferverzögerungen durch unzureichende Fertigungs-
Lieferkette. Typischerweise kann es in gewissen Bereichen kapazitäten,
der Rohstoffversorgung, bei einzelnen Teilen und Kompo- • ungenügende Qualitätskontrollen der Lieferanten und
nenten sowie bei der Bereitstellung spezifischer Dienstleis- • instabile Fertigungsprozesse beim Lieferanten seien die
tungen zu kritischen Ereignissen wie Lieferantenausfällen, wichtigsten operativen Risiken.
Lieferengpässen, Qualitätsproblemen, Preiserhöhungen
oder Vertragsbrüchen kommen. Zu den strategischen Beschaffungsrisiken zählen gemäß
Das Risiko-Management im Einkauf versucht, voraus- dieser Studie
schauend mögliche relevante Ereignisse zu identifizieren • die Risiken im wirtschaftlichen Umfeld,
sowie deren Wahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial zu • die Abhängigkeit durch Single Sourcing sowie
bewerten, um mit entsprechenden Maßnahmen das Risiko • unvermittelte Preiserhöhungen von Lieferanten.
proaktiv zu behandeln.
10.2 Systematische und potenzielle Störungen im
Zumeist vermeiden Unternehmen offensichtliche Risiken Lieferantenmanagement
und entscheiden sich für nachhaltige Beschaffungsstrate- Die systematischen Schritte im Risikomanagement gemäss
gien, bei denen etwa mehrere gleichwertige Lieferanten für ISO 31000 dienen hier als Prozessmodell.
Material, Teile und Dienstleistungen qualifiziert und
verpflichtet werden. Soweit dies nicht gelingt oder wirt-
schaftlich nicht vertretbar ist, wird versucht, mit Single
Source-Lieferanten langfristige Lieferverträge und Pflicht-
lagerkonzepte zu vereinbaren, um die Versorgung auch bei
auftretenden Engpässen abzusichern und sich vor kurz-
fristigen Preiserhöhungen zu schützen. Dank einer diver-
sifizierten Zulieferkette bleiben die Risiken eher beherrsch-
bar.

Das Risikopotenzial nimmt in der Beschaffung wegen

langfristiger Trends aber kontinuierlich zu.
• Fertigungstiefen werden in vielen Branchen und Unter-
nehmen reduziert, wodurch der Einkauf an Gewicht
gewinnt und sich Abhängigkeiten wegen Know-how-
Verlust tendenziell verstärken.
• Der Einkauf deckt sich auf globalen Beschaffungsmärk-
ten ein, wodurch filigran gesponnene globale Supply
Chains entstehen.
• Die Lagerbestände werden optimiert, um die Kapital- Risikoidentifikation
bindung zu reduzieren, wodurch sich Versorgungsrisi- Wir unterscheiden zwischen drei Arten von Risiken in der
ken durch eng getaktete Wertschöpfungsketten erhö- Lieferkette: (Vgl. Dust, Total Supplier Management, 2018)
hen. • Lieferantenrisiken
• Operative Risiken
Risikobasiertes Denken und Handeln • Ereignisorientierte Risiken
Die ISO-Norm 31000 bietet einen anerkannten Rahmen • Geplante Ereignisse
für gut strukturiertes Risikomanagement, woran sich auch • Absehbare Ereignisse mit einer abschätzbaren Wahr-
der Einkauf durchaus anlehnen kann. Eines der Haupt- scheinlichkeit
prinzipien postuliert, das Risikomanagement als Bestand- • Unerwartete Ereignisse

Risiken im Lieferantenmanagement 53
Lieferantenrisiken Produkte sind allenfalls mit einem Erstmusterprüfbe-
In der Warengruppenstrategie werden die Chancen und richt erneut abzunehmen. Eine Verlagerung ist eng zu
Risiken der Sourcing Strategien bewertet. Bei der Auswahl begleiten, um die Leistung vor, während und nach der
der Lieferanten werden Risiken anhand der Selbstaus- Verlagerung sicherzustellen.
kunft, des geographischen Standortes, der Supply Chains,
einer Potenzialabschätzung vor Ort und anhand der kon- • Absehbare Ereignisse wie eine drohende Insolvenz ei-
kreten Situation des Unternehmens identifiziert, analysiert nes Lieferanten, Rohstoffengpässe, Preisveränderungen
und bewertet. Lieferantenbesuche, Jahresgespräche und oder Währungsschwankungen treffen mit einer gewis-
Audits dienen später zur kontinuierlichen Beobachtung sen Wahrscheinlichkeit ein. Der Einkauf versucht diese
der Lieferanten- und Supply Chain Risiken, so dass grund- Themen kontinuierlich zu monitoren und mit vorberei-
sätzliche Veränderungen beim Lieferanten und in seinem teten Plänen und systematischen Ansätzen negative
Umfeld rechtzeitig wahrgenommen und proaktiv behan- Auswirkungen zu begrenzen. Es wird etwa ein natürli-
delt werden. ches Hedging angestrebt. Ein insolvenzgefährdeter Lie-
ferant ist allenfalls zu ersetzen, Werkzeuge und Produk-
Operative Risiken te sind rechtzeitig zu sichern. Dazu sind auch kleine
Mit einer systematischen Qualifizierung und Freigabe des Signale, wie ein häufiges Nachfragen in Buchhaltung
Lieferanten, der Produkte und allenfalls der Prozesse wer- nach der nächsten Überweisung, wahrzunehmen und
den die operativen Risiken für eine zukünftige Zusammen- zu verarbeiten.
arbeit minimiert. Es werden Vereinbarungen wie QSV
oder technische Lieferbedingungen abgeschlossen. Die • Unerwartete Ereignisse wie eine Naturkatastrophe
operativen Risiken einer Zusammenarbeit werden mit ei- oder eine Pandemie sind mit risikobasierten Sourcing
ner Lieferantenbewertung kontinuierlich überwacht. Bei Strategien soweit als möglich zu begegnen. Die Liefe-
einer ungenügenden Performance werden Maßnahmen rantenbasis kann etwa nach Weltregionen aufgeteilt
definiert. Mögliches Eskalationsmodell: Der Lieferanten werden. Bei einem kritischen Ereignis ist eine Taskforce
wird sensibilisiert, ein Gespräch wird geführt, allenfalls zu bilden, um mögliche Auswirkungen zeitnah abzu-
werden Prozesse analysiert und der Lieferanten wird ent- schätzen und geeignete Maßnahmen zur Reduktion der
wickelt. Schliesslich müsste ein Lieferantenwechsel geprüft Auswirkungen aufzugleisen.
werden.
Die identifizierten Risiken werden in einem Risikokatalog
Ereignisorientierte Risiken oder einer Risikolandkarte zusammengefasst.
• Geplante Ereignisse mit Risiken wie Anlauf, Hochlauf,
Verlagerung, Auslauf, neues Werkzeug, neues Manage- Als Beispiel die Risikolandarte der Automobilindustrie
ment, Nachfolgeregelung können mit Checklisten be- mit einer Unterteilung der Risiken nach Lieferanten, Be-
wertet, eng begleitet und gezielt unterstützt werden. Der deutung der Teile/Komponenten/Leistungen sowie nach
Tausch eines Werkzeuges ist eng zu begleiten und die rechtzeitig geplanten oder absehbaren Ereignissen:

Kritischer Lieferan) Kritisch bewertete Teile Kritische Ereignisse

• Wirtschaftliche Schieflage • Bedeutung des Bauteils • Managementwechsel
• Q-Kennzahlen, • Sicherheitskritisch, • Verkauf der Firma
• Beanstandungen, nachweispflichtig • Organisationsänderung
• Kundenreklamationen • Kritischer Anlauf • Vorlieferantenwechsel
• Auffällige Störfall- • Risiko Bandstillstand • Änderungen (Produkte,
vergangenheit • Kritisch bez. Prozesse)
• Historie der Auditergebnisse, Gewährleistung u. Kulanz • Verlagerungen
• Periodische Überwachung • Kritische Lieferkette • Anlauf neuer Teile/Prozesse
• Komplexität • Personalfluktuation und
• Randbedingungen globaler -qualifikation
Lieferketten • Starke Volumen-/
Abrufschwankungen

54 Risiken im Lieferantenmanagement
10.3 Analyse und Bewertung der Risiken
Zur Bewertung und Visualisierung der identifizierten Risi-
ken ist die Risikomatrix eine geeignete Methode. Die Risi-
ken werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Scha-
denspotenzial analysiert und bewertet.

Das Risikobewusstsein kann sowohl im strategischen Die zweidimensionale Portfolio-Analyse wurde von Kral-
Einkauf als auch in der operativen Beschaffung durch In- jic insbesondere zur Identifikation der kritischen Lieferan-
formation geschärft werden. Viele Risiken können durch ten und Beschaffungsgüter entwickelt, da eine ABC-Ana-
ein strategisches Lieferantenmanagement identifiziert, be- lyse nach Pareto nur die Wichtigkeit eines Lieferanten zu
urteilt und proaktiv behandelt sowie kontinuierlich über- bemessen vermag.
wacht werden. Potenziale sind zumeist mit Risiken ver-
bunden, entsprechend sind beide Seiten der Medaille zu Im Risikoinventar werden die relevanten Risiken mit der
bewerten und in den Entscheiden umsichtig zu berück- Bewertung dargestellt und mit Massnahmen unterlegt.
sichtigen. Der Einkauf kann die bewährten Methoden und
Tools zur Identifikation von Potenzialen ebenso gut zur
Risikobeurteilung nutzen.

Risiken im Lieferantenmanagement 55
10.4 Risikosteuerung / Risikobehandlung
Für kritisch bewertete Risiken sind Maßnahmen zur Risi- • Risikoüberwälzung:
kobehandlung abzuleiten, und deren Umsetzung ist nach- Versicherung, Absicherung, Outsourcing, Übertragen
zuhalten.
Für die einzelnen Risikofelder bieten sich bewährte Ansät- • Risikoakzeptanz:
ze zur Vermeidung und Reduktion der Risiken an. Mit je- Vertretbare Restrisiken, notwendige Reserven aufbauen
der unternehmerischen Tätigkeit bleiben indessen immer
Risiken auch auf der Beschaffungsseite bestehen. Risiko- Die als kritisch bewerteten Risiken sollten soweit möglich
appetit und Risikofähigkeit hängen von der Risikostrategie an der Ursache behandelt werden, indem beispielsweise
des Unternehmens ab, deren sich der Einkauf nicht ent- grundsätzlich zwei Lieferanten qualifiziert werden. Devi-
ziehen kann. sen zur Bezahlung von Beschaffungsgütern aus Währungs-
räumen ohne entsprechenden Verkaufsumsatz werden in
Grundsätzliche Ansätze zur Risikobehandlung: Zusammenarbeit mit Finance abgesichert, bzw. auf Termin
• Risikovermeidung: fest gekauft. Wirkungsorientierte Massnahmen werden
Verzicht auf existenzielle Risiken notwendig, um auf kritische Ereignisse zu reagieren. Kriti-
sche Risiken und Ereignisse werden zumeist mit einer
• Risikostreuung: Kombination von ursachen- und wirkungsorientierten
Klumpen-Risiken vermeiden, Risiken diversifizieren Massnahmen behandelt.

• Risikobegrenzung/-verminderung:
Reduktion kritischer Risiken auf das akzeptable Niveau

Typische Risiken Ansätze zur Risikobehandlung

• Systematischen Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten, der

Produkte und allenfalls der Prozesse
Operative Lieferantenrisiken • QSV, technische Lieferbedingungen
• Lieferantenbewertung mit Maßnahmen bei Leistungsdefiziten

• Zulieferverträge in der schwächeren Währung, d.h. in EUR statt CHF

• Natürliches Hedging: Beschaffung in der Währung anlog zum Absatz
Währungsrisiko
• Absicherung grosser Fremdwährungsbeträge für Bestellungen in
Währungsräumen ohne entsprechenden Verkaufsumsatz.

• Feste Kontraktpreise mit Laufzeiten für 3 bis 9 Monate

Rohstoffpreisrisiko
• Gleitpreisklausel mit Referenzindex

• Monatliche Kennzahlen von kritischen Lieferanten einfordern

• Eigentumskennzeichnung auf Werkzeugen
Insolvenzrisiko • Schnelle Substitution eines insolvenzgefährdeten Lieferanten
• Begleitung eines insolventen Lieferanten zur Absicherung der
Leistungserbringung

• Festbestellungen bis auf 18 Monate hinaus, je nach Marktsituation

Verfügbarkeit von Elektronik
• Alternative Hersteller in der Produktentwicklung qualifizieren

Produktionsanlauf, • Lieferantensupport: Enge Begleitung des Lieferanten im Rahmen

Hochlauf der Produktion, eines definierten Lieferantenprojektes
Verlagerung, • Requalifizierung mit Erstbemusterung
Werkzeugwechsel • Einsatz von Checklisten

• Mengenkontrakte mit rollierender Bedarfsvorschau und Spielregeln

gemäss einer Rahmenvereinbarung
Lieferunterbrüche • Taskforce: Sicherstellung bzw. Wiederherstellung der
Leistungserbringung bei drohenden oder bereits eingetroffen
Lieferunterbrüchen bzw. -verspätungen mit geeigneten Massnahmen.

56 Risiken im Lieferantenmanagement
10.5 Monitoring und Reporting Im Lagebericht werden die Top-Risiken des Einkaufs sowie
Wichtige Markentwicklungen wie Rohstoffpreise, Verfüg- die grundsätzlichen Ansätze dargestellt. Er muss die As-
barkeit von Elektronikkomponenten oder Währungsent- pekte des Risiko-Managements im Einkauf erkennen und
wicklung sind eng zu verfolgen, um sich mit internen Ziel- studieren. Mit einem schlanken Prozess kann der Einkauf
gruppen abzustimmen und zweckmässige Entscheide in die Anforderungen an ein modernes Risikomanagement
der Beschaffung zu fällen. Die Einkaufsleitung muss jeder- umsetzen. Das Einkaufsteam ist periodische für eine Aktu-
zeit in der Lage sein, über Risiken im Beschaffungsmarkt alisierung einzubeziehen, da der Einkauf das Ohr an den
und laufende oder eingeleitete Massnahmen kompetent Lieferanten hat und kritische Veränderungen aus erster
Auskunft zu geben. Hand erkennen sollte.

Frühindikatoren
Bereiche Frühwarnindikatoren (Beispiele)
Globale Geschäfts- und Risikobarometer der Allianz Versicherung, Global Risk Report vom WEF,
Länderrisiken The Global Competitiveness Report vom WEF,
Einkaufs-Manager-Index, Wechselkurse, Personalkostenentwicklung,
Gesamtwirtschaft Außenhandel, Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Mindestlöhne,
Arbeitszeit,
Rohstoffpreisentwicklung, Einkaufskonditionen, Qualitätsniveau,
Beschaffungsmärkte Verfügbarkeit, Termintreue, Konzentration, Angebots- und
Nachfragemacht, Neue Wettbewerber,
Lieferantenbesuche und -Gespräche; vertraglich vereinbarte
Insolvenzrisiken Finanzkennzahlen,
Jährliche Insolvenzprognose von Kreditversicherer wie Euler Hermes
Produktion Lagerentwicklung, Auslastung, Durchlaufzeiten, Arbeitsvorrat, Planung
Technologische Innovationen, Neuheiten an Messen, neue Rohstoffe,
Entwicklungen
Lieferantenbewertung, Reklamationen, Qualitätsprobleme, Auslastung
Lieferanten der Produktion, Ergebnisse und finanzielle Situation, Investitionen,
Technische Neuerungen, Pläne und Strategien
Auftragseingang, Auftragsbestand, Kaufverhalten der Kunden,
Verkauf Preispolitik, Reklamationen, Wettbewerb, Marktanteil
Finanzen Kurzfristige Erfolgsrechnung, EBIT, Cash Flow, Liquidität

Anforderungen an das Reporting durch die Einkaufsleitung Beispiel für einen Lagebericht im Geschäftsbericht:
• Die Einkaufsleitung sollte eine Übersicht zu den rele- • Die Muster GmbH ist in einigen Bereichen der Roh-
vanten Risiken im Einkauf sowie das damit verbundene stoffversorgung, bei einzelnen Teilen und Komponen-
Risikopotenzial erarbeitet haben. ten sowie bei der Bereitstellung spezifischer Dienstleis-
• Der Einkaufsleitung muss jederzeit über die Maßnah- tungen von Lieferanten und Drittanbietern abhängig.
men zur Behandlung der relevanten Risiken und kriti- • Es kann zu Lieferantenausfällen, Qualitätsproblemen
schen Ereignisse sowie den Stand der Umsetzung Aus- und Preiserhöhungen kommen.
kunft erteilen können. • Um unabhängiger agieren zu können, strebt die Muster
• Die Einkaufsleitung soll möglichst umfassend die Ge- GmbH die Verpflichtung mehrerer gleichwertiger Lie-
schäftsführung bzw. das verantwortliche Risiko-Gre- feranten für Material, Teile und Dienstleistungen an.
mium über sämtliche relevante Beschaffungsrisiken in- • Mit „Single Source“-Lieferanten vereinbart die Muster
formieren, von Vorteil mit Eintrittswahrscheinlichkeit GmbH langfristige Verträge, um die Versorgung auch
und Schadensausmaß bewertet. bei plötzlich auftretenden Engpässen zu sichern und
• Die Beschaffungsrisiken fließen in das Gesamt-Risiko- sich vor kurzfristigen Preiserhöhungen zu schützen.
portfolio ein, das der Geschäftsführung zur Verfügung • Dank der breit gestreuten Zulieferkette sind die Risiken
stehen soll. beherrschbar.
• Der Verwaltungsrat wird in komprimierter Form über
die großen und kritischen Risiken bzw. Ereignisse, in-
klusive in der Beschaffung, durch die Geschäftsführung
periodisch informiert.

Risiken im Lieferantenmanagement 57
11. LITERATURVERZEICHNIS
Wieland Appelfeller, Wolgang Buchholz: Supplier Relationship Management, Strategie, Organisation und IT des mo-
dernen Beschaffungsmanagement, 2. Aufl., 2011.

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (Hrsg.): BME-Leitfaden Strategisches Lieferantenmanage-

ment, 2017.

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (Hrsg.): BME-Leitfaden Wertbeitrag des Einkaufs, 2018.

Fraunhofer IPA, Risikomanagement in der Beschaffung, 2010.

Robert Dust: Total Supplier Management, Lieferantenmanagement zukunftsfähig gestalten, umsetzen und anwenden, 2018.

Patrick Dümpelfeld, Samir Kharkan, Marc Kloepfel, Duran Sarikaya: Profite in der Lieferkette heben, 30-Minuten-
Crashkurs, 2014.

Marc Helmold: Best-in-Class Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie, Handbuch der strategischen Liefe-
rantenentwicklung, 2010.

Marc Helmold, Brian Terry, Lieferantenmanagement 2030, Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in
digitalen und globalen Märkten, 2016.

Gerhard Hess: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung, Systematischer Ansatz, 2008.

Günter Hofbauer et al.: Lieferantenmanagement, Die wertorientierte Gestaltung der Lieferbeziehung, 2009.

Eric Hofmann [Link].: Erfolgsmessung und Anreizsysteme im Einkauf, Den Mehrwert der Beschaffung professionell er-
heben, bewerten und darstellen, 2012.

Stephan Hofstetter: Strategisches Beschaffungsmanagement in der betrieblichen Praxis, in: Emil Brauchlin, J. Hanns
Pichler, Hrsg.: Unternehmer und Unternehmerperspektiven für KMU, S. 437-446, 2000.

Christian G. Janker: Multivariate Lieferantenbewertung, 2. Aufl., 2008.

Christian G. Janker, Christian Paul: Lieferantenmanagement in KMU, 2007.

Peter Krampf: Beschaffungsmanagement, Eine praxisorientierte Einführung in Einkauf und Materialwirtschaft, 2. Auf-
lage, 2014.

Rudolf Large: Strategisches Beschaffungsmanagement, 2009.

Markus Lemme: Erfolgsfaktoren Einkauf, 2. Aufl., 2009.

Tanja Linghor, Martin Kruschel (Hrsg.): Best Practices im Value Management, Wie Sie durch Einkauf und Technik ei-
nen nachhaltigen Wertbeitrag leisten können.

Holger Schiele: Megatrends 2022, Implikationen für den Einkauf, in: Supply Chain Management, S. 7-11, I/2012.

Christian Schuh / Michael Bremicker: Der Einkauf als Margenmotor, Methoden zur Kostensenkung, 2005.

Christian Schuh et al.: Das Einkaufsschachbrett, Mit 64 Ansätzen Materialkosten senken und Werte schaffen, 2008.

Christian Schuh et al.: Der agile Einkauf, 2011.

Günther Schuh, Hrsg.: Einkaufsmanagement, Handbuch Produktion und Management 7, 2. Aufl., 2014.

Stephan M. Wagner: Lieferantenmanagement, 2002.

Stephan M. Wagner: Nutzung von Lieferantenpotenzialen, in: Best Practice in Einkauf und Logistik, Teil II, S. 171-175,
2008.

Horst Wildemann: Das Konzept der Einkaufspotentialanalyse, Bausteine und Umsetzungsstrategien, in: Handbuch In-
dustrielles Beschaffungsmanagement, S. 543-561, 2002.

58 Lieferantenlebenszyklus managen
12. REPETITIONS- UND VERTIEFUNGSFRAGEN
Fragen zu den 7 Handlungskompetenzen (2.1 – 2.7)

2.1. Megatrends und Auswirkungen erkennen

1. Kennen Sie drei wesentliche Megatrends und wie stehen diese in einen Zusammenhang mit dem Lieferantenmanage-
ment?

2. Können Sie beispielhaft für drei Teilprozesse im Lieferantenmanagement Ansätze für Lieferantenstrategien formulie-
ren?

3. Stellen Sie anhand von drei Beispielen einen Bezug zwischen den von der Geschäftsführung erwarteten substanziellen
Wertbeiträgen und konkreten Massnahmen im strategischen Lieferantenmanagement her.

4. Nennen Sie wesentliche normative Voraussetzungen, Vorgaben bzw. Rahmenbedingungen für das strategische Liefe-
rantenmanagement.

5. Beschreiben Sie den Unterschied zwischen strategischem und operativem Lieferantenmanagement.

6. In wie weit dient das Lieferketten-Management dem Risikomanagement im Einkauf?

Repetitions- und Vertiefungsfragen 59

2.2 Rolle und Bedeutung der Lieferanten für den Unternehmenserfolg erkennen

7. Wie leiten Sie konkrete Lieferantenstrategien aus der Beschaffungsstrategie bzw. Geschäftsstrategien ab? Stellen Sie
das an zwei konkreten Grundstrategien dar.

8. Wie erkennen Sie, welche Lieferanten strategisch wichtig sind, und wie gestalten Sie mit diesen eine erfolgreiche Zu-
sammenarbeit?

9. Definieren Sie drei abgestimmte Ziele für das Lieferantenmanagement anhand einer Balanced Scorecard.

10. Nennen Sie typische Hebel zur Umsetzung identifizierter Potenziale für vier unterschiedliche Lieferantensegmente.

11. Mit welchen konkreten Massnahmen können Sie Nachhaltigkeitskriterien im Lieferantenmanagement umsetzen?

2.3 Lieferantenmanagement mit der Beschaffungspolitik abstimmen

12. Leiten Sie für einen High-Tech-Maschinenbauer, der in einem globalen Nischenmarkt führend ist, aus der Beschaf-
fungspolitik eine typische Lieferantenpolitik ab.

60 Repetitions- und Vertiefungsfragen

13. In welchen Schritten leiten Sie eine Warengruppenstrategie her?

14. Formulieren Sie die Warengruppenstrategie für pneumatischen Komponenten eines Maschinenbauers mit drei Wer-
ken in der Schweiz, Deutschland und Ungarn.

15. Bewerten Sie für je drei unternehmensinterne und -externe Einflüsse die Auswirkungen auf die Lieferantenstrategie.

16. Welche Elemente sollte ein zusammenfassender Steckbrief für eine Warengruppenstrategie enthalten?


2.4 Lieferanten-Portfolio erarbeiten

17. Entwickeln Sie anhand der populären 4-Felder-Matrix von Kraljic ein Lieferantenportfolio und leiten Sie daraus
Handlungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement ab.

18. Nennen Sie fünf systematische Ansätze zur Segmentierung der Lieferantenbasis.

Repetitions- und Vertiefungsfragen 61

19. Entwickeln Sie aus dem kombinierten Beschaffungsgüter-Lieferanten-Portfolio von Horst Wildemann typische
Handlungsempfehlungen für das Lieferantenmanagement

20. Welche typischen Probleme erkennen Sie in einer Lieferantenstruktur und mit welchen Massnahmen können Sie
diese schrittweise beheben?

2.5 Lieferantenlebenszyklus managen

21. Welche systematischen Schritte zur Suche, Auswahl und Qualifizierung neuer Lieferanten, etwa zur mechanischen
Bearbeitung von Teilen und Komponenten, empfehlen Sie?

22. Wofür setzten Sie die typischen Methoden RFI, RFP, RFQ und Nutzwertanalyse ein?

23. Mit welcher Methode können Sie die Wettbewerbsdynamik in einem spezifischen Beschaffungsmarkt analysieren
und beurteilen? Welche Aspekte berücksichtigen Sie dabei und wie kommen Sie an die notwendige Information?

24. Wie und welche Massnahmen können Sie aus einer Lieferantenbewertung zur kontinuierlichen Verbesserung der
Lieferantenleistung ableiten?

62 Repetitions- und Vertiefungsfragen

25. In welche Gruppen können Sie Lieferanten klassifizieren, wenn Sie die Lieferantenbewertung mit einer strategischen
Dimension kombinieren?

26. Welche Strategien und Programme zur Entwicklung der Lieferantenbasis, der Lieferantenbeziehung oder ausgewähl-
ter Lieferanten können Sie beispielhaft daraus ableiten?

27. Welche Vorteile- und Nachteile sind mit horizontalen und vertikalen Kooperationen im Lieferantenmanagement
verbunden?

2.6 Lieferanten-Beziehungsmanagement und -strategien entwickeln und durchsetzen

28. Skizzieren Sie anhand relevanter Gestaltungsfelder die Anforderungen an optimale Rahmenbedingungen für ein
proaktives und langfristiges Lieferantenmanagement.

29. Welche Methoden dienen der Sicherung der Zulieferqualität?

Repetitions- und Vertiefungsfragen 63

30. Wie beurteilen Sie typische Ansätze und Voraussetzungen für eine enge Lieferantenintegration entlang des Produkt-
lebenszyklus?

31. Welche Massnahmen zur logistischen Integration (Beschaffungslogistik) erachten Sie für wirtschaftlich sinnvoll?

32. Mit welchen digitalen Ansätzen können die Bestellprozesse für indirekte Bedarfe optimiert werden?

33. Welche Rahmenbedingungen erleichtern eine frühe Einbindung der Lieferanten in den Entwicklungsprozess? Wel-
che typischen Ansätze für eine Früheinbindung stehen zur Verfügung? Wie beurteilen Sie die Vorteile einer Frühein-
bindung?

34. In welchen Gestaltungsfeldern nach Horst Wildemann und inwiefern können Lieferantenbeziehungen nach der Posi-
tionierung und der Klassifizierung sowie entlang des Lebenszyklus differenziert werden?

2.7 Risiken im Lieferantenmanagement identifizieren, bewerten und steuern

35. Wie können Sie relevante Risiken grob strukturieren, um sie differenziert zu beurteilen?

64 Repetitions- und Vertiefungsfragen

36. Wie identifizieren Sie methodisch systematische und potenzielle Störungen im Lieferantenmanagement und fassen
diese in einem Risikokatalog zusammen?

37. Wie können Sie erkannte kritische Risiken analysieren und bewerten?

38. Welche generellen Ansätze zur Risikosteuerung bzw. Risikobehandlung stehen Ihnen zur Verfügung? Mit welchen
konkreten Ansätzen behandeln Sie beispielhaft drei ausgewählte Risiken im Lieferantenmanagement?

39. Wie gestalten Sie ein Monitoring zum Management der Beschaffungsrisiken?

40. Wie erstellen Sie ein zielgruppengerechtes Reporting zu den Beschaffungsrisiken? Welche Kennzahlen wären dafür
geeignet?

41. Was verstehen Sie unter risikobasiertem Denken und Handeln im Lieferantenmanagement?

Repetitions- und Vertiefungsfragen 65