Inhaltsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ II
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VI
Abkrzungsverzeichnis ........................................................................................... VIII
1

Einleitung ............................................................................................................. 1

Theoretische Basis der Fallstudie ........................................................................ 6

2.1

Unternehmensstrategie und Unternehmensziele .......................................... 6

2.2

Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele ............................................. 7

2.2.1

Produktionsmanagement und Vernderungen im Zielsystem ................ 7

2.2.2

Begriff des Produktionsanlaufs .............................................................. 8

2.2.3

Ziele des Produktionsanlaufs ................................................................. 9

2.2.4

Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und

DYCKHOFF ......................................................................................... 10

2.3

2.3.1

Zielbildung ........................................................................................... 13

2.3.2

Die Balanced Scorecard Methodik ....................................................... 13

2.3.3

Hoshin Kanri ........................................................................................ 17

2.4

Strategische Managementsysteme ............................................................. 12

Messung und Bewertung von Produktionsanlufen .................................... 20

2.4.1

Grundlagen von Kennzahlen ............................................................... 20

2.4.2

Kennzahlensysteme............................................................................. 21

Konzept der Fallstudie........................................................................................ 22

3.1

Fallstudienmethodik und Forschungsfragen ............................................... 22

3.2

Forschungsstrategie und Forschungsdesign .............................................. 23

3.3

Datenerhebungstechnik der empirischen Daten ......................................... 24

Inhaltsverzeichnis

3.4
4

III

Qualitt von Fallstudien ............................................................................... 27

Fallspezifische Analyse ...................................................................................... 30

4.1

Fallspezifische Rahmenbedingungen ......................................................... 30

4.2

Vision und Mission des Unternehmens ....................................................... 31

4.3

Fallspezifische Ziele des Unternehmens..................................................... 31

4.4

berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im

Produktionsanlauf ....................................................................................... 32

4.4.1

berlegene Finanzkraft ........................................................................ 33

4.4.2

Imagefhrer.......................................................................................... 34

4.4.3

Kontinuierliches Wachstum .................................................................. 35

4.4.4

Attraktivster Arbeitgeber ...................................................................... 35

4.5

Fallspezifische

Betrachtung

des

strategischen

Managementsystems

Balanced Scorecard .................................................................................... 36

4.5.1

Strategische Ziele ableiten ................................................................... 37

4.5.2

Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive .. 37

4.5.3

Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen .................. 39

4.6

Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Hoshin

Kanri............................................................................................................ 41

4.6.1

Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im

Produktionsanlauf ................................................................................ 42

4.6.2
4.7

Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide .......................................... 43

Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs

aus Mitarbeitersicht ..................................................................................... 44

4.8

Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen

des Produktionsanlaufs ............................................................................... 46

4.8.1

Operationalisierung des Fundamentalziels direkte und indirekte

Anlaufkosten ....................................................................................... 46

Inhaltsverzeichnis

IV

4.8.2

Operationalisierung des Fundamentalziels Gutteile .......................... 47

4.8.3

Operationalisierung des Fundamentalziels Umweltschutz ................ 48

4.8.4

Operationalisierung des Fundamentalziels Prozessstabilitt ............. 49

4.8.5

Operationalisierung des Fundamentalziels Mitarbeiterpotential ........ 49

4.8.6

Operationalisierung des Fundamentalziels strukturelle Flexibilitt .... 50

4.8.7

Bewertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen

hinweg .................................................................................................. 50

4.8.8

Reaktion

der

Befragten

auf

die

fundamentalen

Ziele

des

Produktionsanlaufs ............................................................................... 52
4.9

Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen ................................ 53

4.10

Kennzahlen des Produktionsanlaufs ........................................................... 53

4.10.1

Kennzahl

fr

das

fundamentale

Ziel

direkte

und

indirekte

Anlaufkosten ....................................................................................... 54

4.10.2

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Gutteile ..................................... 55

4.10.3

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Umweltschutz ........................... 56

4.10.4

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Prozessstabilitt ....................... 58

4.10.5

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Mitarbeiterpotential ................... 59

4.10.6

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Strukturelle Flexibilitt .............. 60

4.10.7

Einschtzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick . 61

Ergebnisse der Fallstudie ................................................................................... 63

5.1

Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik)........................................................ 63

5.2

Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri) .......................................................... 65

5.3

Vergleich BSC und Hoshin Kanri ................................................................ 67

5.4

Vorschlag zur Operationalisierung .............................................................. 69

5.5

Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs ..................................... 71

5.6

Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse ..................................... 72

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................... 74

Anhang ...................................................................................................................... VI
Literaturverzeichnis ...............................................................................................XXVI
Versicherung .......................................................................................................XXXIII

Abbildungsverzeichnis

VI

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit ................................................................................ 5
Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses ........................................ 9
Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs ........................................ 12
Abbildung 2-3: Der BSC-Implementierungsprozess .................................................. 14
Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard Methodik.. 17
Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses ................................................ 19
Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt ................................................................ 25
Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung ............................................ 27
Abbildung 4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem .............................................................. 33
Abbildung 4-2: Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Zielen des
gggrProduktionsanlaufs ............................................................................ 36
Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den
gggrPerspektiven der Balanced Scoreacard ............................................ 39
Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen ............................. 40
Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard.................................................. 41
Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch ........................................... 42
Abbildung 4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide ........................................ 43
Abbildung 4-8: Auswertung Experteninterviews ber mehrere Steuerungsebenen... 51
Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile .......................................................................... 55
Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard ............................................. 64
Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri ................................................... 66
Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri .............................. 69
Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten .......... 69
Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz ................. 70
Abbildung 5-6: Operationalisierung der Prozessstabilitt .......................................... 70

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-7 Operationalisierung

VII

der

strukturellen

Flexibilitt

und

des

gggrMitarbeiterpotentials .......................................................................... 70
Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs ................................................. 72

Abkrzungsverzeichnis

Abkrzungsverzeichnis
f.

folgende

ff.

fortfolgende

PDCA

Plan-Do-Check-Act

PEP

Produktentstehungsprozess

ROI

Return on Investment

S.

Seite

SOP

Start of Production

TtM

Time-to-Market

vgl.

vergleiche

VIII

Einleitung

Einleitung

Imagefhrer, berlegene Finanzkraft, attraktivster Arbeitgeber,1 derartige strategische Ziele setzt sich ein Automobilhersteller heutzutage. Zudem muss die Unternehmensleitung die globalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bercksichtigen
und die Unternehmensstrategie den Herausforderungen der Zukunft anpassen. Die
strategischen Ziele sollen dazu beitragen, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern und durch neue effiziente Mobilittskonzepte die Begeisterung
der Kunden sicherstellen.2
Um Kunden durch neue effiziente Mobilittskonzepte zu gewinnen, muss anhand der
strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Unternehmensleitung festlegen, in
welchen Marktsegmenten und in welchen Zeitabstnden neue Automobilmodelle angeboten werden.3 Dabei drfen wirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie verkrzte
Produktlebenszyklen und die Nachfrage nach individualisierten Produkten, nicht auer acht gelassen werden.4 Eine Reaktion des Unternehmens auf diese Marktanforderungen knnte die Einfhrung neuer Fahrzeugmodelle sein.
Solche strategischen Entscheidungen haben Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen, da neue Produkte zunchst einmal produziert werden mssen, bevor sie
zur Befriedigung von Kundenwnschen dienen. Zur Gewhrleistung dieser Produktion, muss das Fahrzeugmodell, das nach der Entwicklungsphase zunchst nur als
Prototyp existiert, in die Serienproduktion berfhrt werden.5 Dieser Vorgang wird als
Produktionsanlauf bezeichnet. Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, mssen diese auch auf Unternehmensebenen umgesetzt werden, die sich
mit dem Produktionsanlauf befassen.
Meist decken sich aber lokale Ziele wie die des Produktionsanlaufs nicht immer mit
der bergeordneten Unternehmensstrategie.6 Ferner entscheidet der Erfolg eines
Produktionsanlaufs ber die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprogramms.7 Die Herausforderung eines effektiven und effizienten Produktentstehungs- (PEP) und Markt1

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S.138ff.

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 10
3
Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschweski, 2009, S. 28
4
Vgl. Wiendahl/Gerst/Knunecke, 2004, S. 3
5
Vgl. Gaitanides, 1996, S. 738
6
Vgl. Gottschalk/Hoeschen, 2008, S. 181ff.
7
Vgl. Wildemann, 1992, S. 15ff.
2

Einleitung

einfhrungsprozesses wird nicht von allen Automobilherstellern bewltigt.8 Somit ist

das Erreichen der Unternehmensziele eng mit der erfolgreichen Durchfhrung des
Produktionsanlaufs verbunden. Dieser Sachverhalt macht eine Verknpfung des
Zielsystems des Produktionsanlaufs mit der Unternehmensstrategie notwendig.
Aufgrund dessen ist es Ziel dieser Arbeit Mglichkeiten vorzustellen, wie eine konsequente und konsistente Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Entscheidungen im Produktionsanlauf erfolgen kann. Ein unternehmensspezifisches Zielsystem fr den Produktionsanlauf, das die Unternehmensziele bercksichtigt, soll modelliert werden. Um ein solches Zielsystem zu erarbeiten, wird eine Literaturrecherche durchgefhrt und mit den Ergebnissen einer Fallstudie verknpft. Als Fallstudienobjekt dient in der vorliegenden Arbeit ein groer Automobilhersteller.
Es stellt sich nun folgende Forschungsfrage: Wie kann eine systematische Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmensstrategie realisiert werden?
In der Literatur sind einige Anstze zu finden, anhand derer versucht wird die Unternehmensstrategie in allen Unternehmensbereichen umzusetzen. Ein bekannter Ansatz ist die Balanced Scorecard Methodik von KAPLAN und NORTON.9
Mit dem Ziel die Balanced Scorecard weiter zu przisieren, wird diese Methode auch
von anderen wissenschaftlichen Arbeiten aufgegriffen. Fr spezifische Bereiche beziehungsweise Unternehmensanforderungen werden Scorecard Anstze entwickelt.
KLETTI und BRAUCKMANN untersuchen beispielsweise wie Unternehmensziele auf
die Prozessebene heruntergebrochen werden knnen.10 Die beiden Autoren gehen
jedoch nicht explizit auf die Thematik des Produktionsanlaufs ein. Die Liste der Verffentlichungen zur Balanced Scorecard Thematik lsst sich somit fortsetzen.11
Trotz umfassender Recherche konnte jedoch in der einschlgigen Literatur kein Ansatz gefunden werden, der eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlaufs herstellt. Die vorliegende Arbeit greift deshalb die Balanced Scorecard Methodik auf, passt diese dem Produktionsanlauf entsprechend an
und versucht eine bisher in der Literatur nicht thematisierte Verknpfung explizit her-

Vgl. Kuhn/Wiendahl/Schuh, 2002, S.1f.

Vgl. Kaplan/Norton, 1996
10
Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004
11
Vgl. Junge, 2004; Kudernatsch, 2001; Kunz, 2001; Zimmermann, 2003; Selders, 2009
9

Einleitung

auszuarbeiten. Weiterhin wird auch der Ansatz des Hoshin Kanri in die Arbeit integriert. Es handelt sich hierbei ebenfalls um ein strategisches Managementsystem,
das die Umsetzung der Unternehmensstrategie im gesamten Unternehmen gewhrleisten soll. Anhand der Hoshin Kanri Methodik wird genauso geprft, ob sich die Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs verknpfen lsst.
Diese Arbeit beschrnkt sich jedoch nicht nur auf die Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den anlaufspezifischen Zielen, sondern auch die Operationalisierung dieser Verknpfung ist Gegenstand der Ausfhrungen. Ziele gelten als operationalisiert, wenn diese verfolgbar und messbar sind.12 Wie diese Verknpfung verfolgbar gemacht werden kann, klrt die Forschungsfrage: Wie kann die Operationalisierung dieser Verknpfung erfolgen? Mit der Messbarkeit dieser Verknpfung beschftigt sich die Forschungsfrage: Wie knnen die anlaufspezifischen Ziele mit
Kennzahlen verknpft werden?
Da die Forschungsfragen anhand einer Fallstudie beantwortet werden, ist abschlieend zu prfen, inwieweit sich die Ergebnisse der Fallstudie generalisieren lassen.
Dabei geht es darum zu untersuchen, ob sich die Erkenntnisse aus dem konkreten
Fall verallgemeinern lassen.
Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den eben erwhnten Forschungsfragen.
Nach diesem einleitenden Kapitel wird zunchst in Kapitel 2 die theoretische Basis
fr die sich anschlieende Fallstudie gelegt. Begriffe wie Unternehmensstrategie,
Vision und Mission werden definiert. Ein Grundverstndnis ber die Vorgnge und
Phasen des Produktionsanlaufs wird hergestellt. Anschlieend wird auf die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF eingegangen. Ebenso werden zwei strategische Managementsysteme charakterisiert. Dabei
handelt es sich um den Ansatz der Balanced Scorecard und den Ansatz des Hoshin
Kanri. Da diese beiden Anstze auch Kennzahlen verwenden, um zu messen, wie
erfolgreich die Unternehmensstrategie umgesetzt wird, schliet das Kapitel mit Ausfhrungen ber Kennzahlen und Kennzahlsysteme.
Das Kapitel 3 befasst sich mit den Besonderheiten, die bei der Durchfhrung von
Fallstudien nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten beachtet werden mssen. Da12

Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S. 439

Einleitung

zu wird erst einmal die Forschungsmethodik der Fallstudie als solche vorgestellt. Es
folgt eine Erluterung der Forschungsfragen. Eine Forschungsstrategie wird entwickelt, anhand derer diese Forschungsfragen beantwortet werden sollen. Da in die
Fallstudie Experteninterviews einbezogen werden, wird anschlieend die Erhebungstechnik dieser empirischen Daten erlutert. Am Ende des Kapitels werden Kriterien
thematisiert, denen eine Fallstudie entsprechen muss, um wissenschaftlichen Qualittsansprchen zu gengen.
Nachdem sowohl die theoretische Basis der Fallstudie gelegt und eine konkrete Forschungsmethodik entwickelt wurde, kann in Kapitel 4 die fallspezifische Analyse erfolgen. Dazu werden zunchst die Unternehmensstrategie und die Ziele des in der
Fallstudie untersuchten Unternehmens vorgestellt. Anschlieend wird berprft, in
welcher Relation die Unternehmensziele zu den Zielen des Produktionsanlaufs stehen. Nach diesem Schritt wird zunchst die in Kapitel 2 vorgestellte Balanced Scorecard Methodik auf den konkreten Fall angewandt. Gleiches gilt nachfolgend fr die
strategische Managementsystematik Hoshin Kanri. Die Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs ist auch hier das Ziel. Danach
wird die Operationalisierung dieser Verknpfung anhand von Ergebnissen aus Experteninterviews vorgenommen. Des Weiteren geht das Kapitel auf Kennzahlen ein,
um die Ziele des Produktionsanlaufs messbar zu machen. Dabei werden Kennzahlen
aus der Theorie in Bezug zu fallspezifischen Kennzahlen aus der Praxis gesetzt.
In Kapitel 5 erfolgt eine abschlieende Darstellung und Diskussion der Forschungsergebnisse, sowie die Bewertung ihrer Generalisierbarkeit. Die Schlussbetrachtung
in Kapitel 6 rundet die Arbeit ab, indem die Ergebnisse zusammengefasst werden
und ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf gegeben wird.

Einleitung

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird aus Abbildung 1-1 ersichtlich.

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Theoretische Basis der Fallstudie

Theoretische Basis der Fallstudie

Eine Fallstudie kann nicht erfolgreich ohne eine genaue Formulierung der deskriptiven Theorie des zu untersuchenden Problemfeldes durchgefhrt werden.13 Im folgenden Kapitel werden die fr die Fallstudie relevanten Begriffe erlutert und voneinander abgegrenzt. Der Begriff der Unternehmensstrategie wird zunchst przisiert,
indem die Strategiebestandteile Vision, Mission und Unternehmensziele erlutert
werden. Weiterhin wird Bezug auf die Herausforderungen des Produktionsanlaufs
genommen, bis die sich aus dem Produktionsanlauf ergebenden Ziele charakterisiert
werden. Strategische Managementsysteme und die Besonderheiten von Kennzahlen
und Kennzahlensystemen runden das Kapitel ab.
2.1

Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

Die Unternehmensstrategie befasst sich mit der grundlegenden Frage: Warum sind
erfolgreiche Unternehmen erfolgreich?.14 Jedoch wurde die Relevanz der Unternehmensstrategie erst in den siebziger Jahren erkannt, so dass der Begriff Business
Strategy oder Unternehmensstrategie erst zu dieser Zeit in die einschlgige Managementlehre einbezogen wird.15
In frheren Jahren war die bloe Fhigkeit ein Produkt berhaupt produzieren zu
knnen ausreichend fr unternehmerischen Erfolg. Die Kunden heutzutage erwarten
zustzlich zum eigentlichen Kernprodukt einen gewissen Neuheitsgrad, Liefertreue,
Flexibilitt, Services und eine gesteigerte Auswahl an Varianten. Das Unternehmen
muss deshalb festlegen durch welche Leistungen es dem Kunden etwas Auergewhnliches bieten mchte. Diese Festlegung ist Ziel der strategischen Ausrichtung
des Unternehmens.16
Bestandteile einer Unternehmensstrategie sind die Vision, die Mission und die Ziele
des Unternehmens. Die Vision stellt das oberste Ziel des Unternehmens dar. Sie soll
Kreativitt freisetzen, so dass Neues und Vernderungen gewagt werden, um den
zuknftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Vision gibt jedoch nicht den
Weg zum obersten Ziel des Unternehmens vor. Ob das Ziel erreicht wird, hngt somit
13

Vgl. Yin, 2003, S. 21

Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43
15
Vgl. Simon, 2003, S. 26
16
Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43
14

Theoretische Basis der Fallstudie

letztendlich von der strategischen Umsetzung dieser Vision ab.17 Die Vision ist somit
der Ursprung oder die Kernidee unternehmerischen Handelns und stellt eine thematische Leitlinie fr die zuknftige Unternehmensentwicklung dar. Die Mission des Unternehmens przisiert die Umsetzung der Vision genauer. Die grundlegenden Anforderungen an die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten langfristen Unternehmensziele werden also durch die Mission festgelegt.18
Die langfristigen Unternehmensziele stellen die Mastbe zur spteren Leistungsmessung des Unternehmens dar, so dass von einer Operationalisierung der Unternehmensmission gesprochen werden kann, wenn langfristige Ziele erarbeitet werden. Die Unternehmensstrategie fut meist auf finanziellen Zielen. Aber auch nichtfinanzielle Ziele, die direkt an die Prozesse oder Ressourcen des Unternehmens anknpfen, sind Bestandteil der Unternehmensstrategie. Als Beispiele fr diese nicht
finanziellen Ziele knnen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit oder eine
hohe Innovationsrate angefhrt werden.19
2.2

Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele

Der Begriff des Produktionsanlaufs steht im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts.

Ausgehend von Aufgabenstellungen des Produktionsmanagements erfolgt die begriffliche Einordnung des Produktionsanlaufs. Die mit dem Produktionsanlauf verbundenen Ziele werden dargestellt und erlutert. Anschlieend werden fundamentale
Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF beschrieben.
2.2.1

Produktionsmanagement und Vernderungen im Zielsystem

Der originre Zweck eines Produktionssystems besteht in der Bereitstellung der richtigen Produkte in der richtigen Art und Menge. Diese Bereitstellung hat zudem zum
richtigen Zeitpunkt, in der geforderten Qualitt und zu akzeptablen Kosten zu erfolgen. Aus diesen Anforderungen lassen sich Ziele wie Flexibilitt, Lieferzeit, Liefertreue, Bestnde, kurze Rstzeiten und eine termingerechte Produktentwicklung ableiten. Da sich das Marktverhalten in jngster Zeit verndert hat, haben sich die Zielschwerpunkte in Richtung Qualitt, Schnelligkeit und Flexibilitt verschoben. Nur bei

17

Vgl. Hauer/Ultsch, 2009, S. 15

Vgl. Hungenberg, 2004, S. 412
19
Vgl. Hungenberg, 2004, S. 415
18

Theoretische Basis der Fallstudie

einer solchen Leistungsfhigkeit der Produktion lassen sich Kundenwnsche adquat befriedigen.20
Somit muss die Produktion ihrer Aufgabe, der Erhaltung und dem Gewinn von Wettbewerbsvorteilen, nachkommen.21 Bevor von einer stabilen Serienproduktion gesprochen werden kann, muss diese zunchst anlaufen, bis sich alle Prozesse in einem eingeschwungenen Zustand befinden.22 Diese Phase wird als Produktionsanlauf
bezeichnet und nachfolgend dargestellt.
2.2.2

Begriff des Produktionsanlaufs

Primres Ziel des Produktionsanlaufs ist die berfhrung eines Prototypen, der zunchst unter Laborbedingungen erstellt wurde, in eine stabile Serienproduktion.23 In
der Literatur wird der Produktionsanlauf auch als eine Phase beschrieben, die sich
an die Produktentwicklung anschliet und mit dem Erreichen der geplanten Ausbringungsmenge endet.24 Daher wird der Produktionsanlauf zuweilen auch in die Phasen
Vorserie, Nullserie und Hochlauf eingeteilt.25
Die Vorserie ist noch weit von den Serienbedingungen, die spter bei der Produktion
vorherrschend sind, entfernt. Hier geht es primr darum eine geringe Anzahl von
Prototypen zu fertigen, so dass das Produkt und die sich spter anschlieenden Fertigungsschritte berprft werden knnen. Erst in der spteren Nullserie werden die
ersten Produkte unter Serienbedingungen produziert. Die Nullserie dient vornehmlich
dem Zweck Prozesssicherheit herzustellen, so dass zum Start der Produktion (SOP)
mit dem Produktionshochlauf begonnen werden kann.26 Im Rahmen des Produktionshochlaufs wird dann erstmalig ein kundenfhiges Produkt hergestellt.27
In der Literatur wird das Management des Produktionsanlaufs zuweilen auch ber
die Phasen der Vorserie bis hin zum Erreichen der geplanten Produktionsmenge hinaus beschrieben. Es wird explizit die Einbeziehung aller vor- und nachgelagerter

20

Vgl. Zahn/Huber-Hoffmann, 1995, S. 137

Vgl. Zahn, 1988, S. 526f.
22
Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008, S. 2
23
Vgl. Clark/Fujimoto, 1991, S. 188
24
Vgl. Terwiesch/Bohn, 2001, S. 1
25
Vgl. Fitzek, 2006, S. 2
26
Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008, S. 2
27
Vgl. von Wangenheim, 1998, S. 30
21

Theoretische Basis der Fallstudie

Prozesse gefordert.28 Da sich der bergang zwischen der Phase der Produkt- und
der Prozessentwicklung zudem nicht genau trennen lsst,29 soll in dieser Arbeit der
Produktionsanlauf als Teil des Produktentstehungsprozesses (PEP) gesehen werden. Dieser Prozess lsst sich in die Phasen Komponentenentwicklung, Serienentwicklung und Serienvorbereitung gliedern. Zudem wird noch die Phase der Produktdefinition beleuchtet, da die langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens
diese Produktdefinition beeinflusst.30 In dieser Phase gilt es die Anforderungen an
ein Produkt aus der Sicht des Absatzmarktes zu ermitteln. Ferner sind auch noch
Anforderungen aus der Unternehmensumwelt wie beispielsweise Umweltschutzvorschriften oder gesetzte Mastbe von Wettbewerbern bei der Produktdefinition ausschlaggebend und wirken sich ebenso auf den Produktionsanlauf aus.31 Die Komponentenentwicklung zielt darauf ab die einzelnen Bauteile und Komponenten anforderungs-, funktions- und produktionsgerecht zu gestalten. Modelle und Prototypen der
zu entwickelnden Produkte werden erstellt und im Hinblick auf die Produkt- und Prozessanforderungen getestet und optimiert.32 Die Serienentwicklung stellt eine Anpassung der Produkte an die jeweiligen Spezifikationen fr die Serienproduktion sicher.33

Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses

2.2.3

Ziele des Produktionsanlaufs

Ausschlaggebend fr die Zielverfolgung im Produktionsanlauf ist die jeweilige Produkt- und Unternehmensstrategie. Das Hauptaugenmerk eines Produktionsanlaufs
kann demnach auf Zielen wie Time-to-Market (schnelle Markteinfhrung des Produkts) und Time-to-Volume (Maximierung der Nutzungszeit der Produktionsanlagen) liegen.34 Wird der Produktionsanlauf als eine Projektmanagementaufgabe betrachet, ist festzustellen, dass es zu Abhngigkeiten zwischen den Zielgren des
28

Vgl. Kuhn/Wiehndahl/Schuh, 2002, S. 8

Vgl. Laick/Warnecke/Aurich, 2003, S.5
30
Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.
31
Vgl. Engeln, 2006, S. 47f.
32
Vgl. Stummer/Gnther/Kck, 2010, S. 78
33
Vgl. Httenrauch/Baum, 2007, S.220
34
Vgl. Peters/Hofstetter, 2008, S. 10
29

Theoretische Basis der Fallstudie

10

Produktionsanlaufs kommen kann, wenn gleichzeitig Termin-, Kosten- und Qualittsziele verfolgt werden.35
Fr die Verknpfung der produktionsanlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmensstrategie, wie in den Forschungsfragen gefordert, dient der Zielkatalog von RENNER
und DYCKHOFF als Basis,36 so dass in der vorliegenden Arbeit vornehmlich mit den
in dieser Verffentlichung dargestellten Zielklassen und den zugehrigen fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs gearbeitet wird.
2.2.4

Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER

und DYCKHOFF

Im vorigen Kapitel wurden einige Ziele des Produktionsanlaufs erwhnt. Um die Ziele
zu clustern und zu strukturieren setzen sich RENNER und DYCKHOFF intensiv mit
den Zielen des Produktionsanlaufs auseinander. In ihrer Verffentlichung werden von
den Autoren verschiedenste Zielkriterien des Produktionsanlaufs identifiziert und gesammelt. Aus diesen Erkenntnissen werden Fundamentalziele fr den Produktionsanlauf abgeleitet. Das Ergebnis stellen fnf Zielklassen dar, die eine Strukturierung
dieser fundamentalen Zielkriterien ermglichen. Die erste Zielklasse hat einen direkten Bezug zum monetren Ergebnis des Produktionsanlaufs. In dieser Klasse werden alle Zielkriterien, die im Zusammenhang mit dem finanziellen Ergebnis des Produktionsanlaufs stehen, aggregiert. Die Zielklassen produktbezogenes und transformationsbezogenes Ergebnis decken die Zielkriterien mit Bezug auf das sachliche
Produktionssystem ab. In der Klasse personalbezogenes Ergebnis werden alle Zielkriterien, die die Mitarbeiter als Teil des Produktionssystems betreffen, abgebildet.
Als letzte Zielklasse tritt das umfeldbezogene Ergebnis, das Zielkriterien, die im Kontext einer mglichen Umfeldbeeinflussung stehen, vereint, in Erscheinung. Auch die
Mglichkeit uere Einflsse im Rahmen des Produktionsanlaufs zu kontrollieren
beziehungsweise auf diese zu reagieren, fllt in diese Zielklasse. Der Zeitbezug stellt
nach dieser Einteilung keine eigenen Zielklasse dar, sondern ist Bestandteil eines
jeden Ziels.37

35

Vgl. Diethelm, 2000, S. 60

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010
37
Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 22f.
36

Theoretische Basis der Fallstudie

11

Diesen fnf Zielklassen knnen sieben fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs zugeordnet werden. In der Zielklasse monetres Ergebnis treten als Zielkriterien die direkten und indirekten Anlaufkosten auf. Die Autoren definieren direkte
Anlaufkosten als Mehraufwendungen, die whrend des Produktionsanlaufs entstehen im Vergleich zu den Kosten, die bei der Herstellung der gleichen Menge Produkte whrend der normalen Serienproduktion entstehen wrden. Indirekte Anlaufkosten
sind nach RENNER und DYCKHOFF diejenigen Kosten, die durch Entscheidungen
im Produktionsanlauf verursacht wurden, aber noch ber den gesamten Produktlebenszyklus hinaus wirken. Zweites fundamentales Zielkriterium ist die Anzahl der
produzierten Gutteile von Beginn des Anlaufs bis hin zur Kammlinie.38 Die Kammlinie
beschreibt die Phase, in der die geplante Produktionsmenge am Ende der Anlaufphase erreicht wird.39 Mit der Gutteilemenge geht auch die Prozessstabilitt einher,
die ein weiteres Fundamentalziel darstellt. Prozessstabilitt steht fr die Fhigkeit
nach Erreichen der Kammlinie, die Produktion stabil auf dem geplanten Niveau zu
halten. Das Mitarbeiterpotential gilt als weiteres fundamentales Zielkriterium des Produktionsanlaufs. Gemeint ist hier der richtige Umgang mit den Erfahrungen, dem
Wissen und den Fhigkeiten der Mitarbeiter sowie die entsprechende Allokation der
bentigten Mitarbeiterkompetenzen. Natrlich ist auch eine bedarfsgerechte und gezielte Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter untergeordnetes Ziel dieses Kriteriums.40 Die Zielkriterien strukturelle Flexibilitt und Umweltschutz gehren der Zielklasse umfeldbezogenes Ergebnis an. Die Hhe des Koordinationsaufwands mit Bezug auf die Reaktion auf uere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch
die strukturelle Flexibilitt abgebildet. Hierbei sind primr Interdependenzen zwischen den an den Entscheidungen im Anlauf beteiligten Organisationseinheiten gemeint. Das Zielkriterium Umweltschutz ist vornehmlich in der Produktionsphase, die
sich direkt an die Anlaufphase des Produktlebenszyklus anschliet, relevant. Der
Verbrauch von Betriebsmitteln in einer Fertigungsstrae kann hier als Beispiel gesehen werden. Im Produktionsanlauf ist die ausgebrachte Menge im Vergleich zur gesamten Ausbringungsmenge ber den gesamten Produktlebenszyklus gering, so
dass die Umweltbelastung whrend der Anlaufphase vermeintlich niedrig ausfallen

38

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 24

Vgl. Klug, 2010, S. 85
40
Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25
39

Theoretische Basis der Fallstudie

12

knnte. Da aber whrend der Produktionsanlaufphase die Produktionsverfahren und

Methoden fr die zuknftige gesamte Produktionsttigkeit festgelegt werden, gewinnt
dieses Zielkriterium an Gewicht.41

Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs

2.3

42

Strategische Managementsysteme

Dieser Abschnitt beginnt mit einem kurzen Exkurs, der die Voraussetzungen erfolgreicher Zielbildung aufgreift. Anschlieend werden zwei Anstze strategischer Managementsysteme vorgestellt. Dabei handelt es sich um den Ansatz der Balanced Scorecard und den Ansatz des Hoshin Kanri. Der Balanced Scorecard Ansatz soll hier
tiefgreifender behandelt werden. Die Hoshin Kanri Methode wird hingegen nur konzeptionell beleuchtet und in geringerem Umfang erlutert.

41
42

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25f.

In Anlehnung an Renner/Dyckhoff, 2010

Theoretische Basis der Fallstudie

2.3.1

13

Zielbildung

Bei der Entwicklung, Formulierung und Vorgabe, sowie bei der Messung von Zielen
kommt es auf eine klare und widerspruchsfreie Zielsetzung an. Operationale Zielformulierungen mssen beispielsweise terminiert und quantifiziert werden. Es sollten
erreichbare, realistische und zu Leistungen anspornende Ziele vorgegeben werden.
Voraussetzungen fr eine erfolgreiche Zielbildung sind:43
Vorgabe von erreichbaren, realistischen Zielen
Benennung der Kontrollpunkte im Sinne einer rollenden Planung
Anordnung der Ziele in einer Priorittenreihe (Zielhierarchie)
Zurechenbarkeit der Ziele auf Einzelpersonen
Partizipative Ermittlung der Zielvorstellungen der Mitarbeiter
Die vorliegende Arbeit deckt die Entwicklung, Formulierung und die Messung von
Zielen ab. Auf die anderen Voraussetzungen soll hier nicht eingegangen werden. Der
Zielbildungsprozess wird durch strategische Managementsysteme wie die Balanced
Scorecard untersttzt.
2.3.2

Die Balanced Scorecard Methodik

Da heutzutage Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld agieren, in dem es auf

ein genaues Verstndnis von Unternehmenszielen und den notwendigen Manahmen zur Zielerreichung ankommt, wurde die Balanced Scorecard entwickelt. Diese
Scorecard stellt dem Management ein Instrumentarium zur Verfgung, durch dessen
Hilfe das Unternehmen auf Erfolg im Wettbewerb ausgerichtet werden kann. Dazu
etabliert die Balanced Scorecard ein bersichtliches System zur strategischen Leistungsmessung. Nicht nur finanzielle Ziele rcken in den Fokus dieses systematischen Ansatzes, sondern auch Leistungstreiber werden erfasst, die zur Erreichung
dieser monetren Ziele dienen. Die Leistung des Unternehmens wird somit aus vier
ausgewogenen Perspektiven dargestellt. Dabei handelt es sich um die finanzielle
Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Perspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Auf diese Weise knnen finanzielle Ziele verfolgt werden und
gleichzeitig auch der Unternehmensfortschritt durch Kompetenzaufbau und die

43

Vgl. Hummel/Zander, 2008, S. 53

Theoretische Basis der Fallstudie

14

Schaffung von immateriellen Vermgenswerten kontrolliert werden.44 So verknpft

die Balanced Scorecard traditionelle finanzielle Kennzahlen mit den treibenden Faktoren zuknftiger Leistungen. Die dazu notwendigen Ziele und Kennzahlen werden
direkt von der Vision und Strategie des betrachteten Unternehmens abgeleitet.45
Anspruch der Balanced Scorecard ist es die Mission und Strategie in materielle Ziele
und Kennzahlen zu bersetzen. Diese Kennzahlen stellen eine Balance zwischen
extern orientierten Messgren fr Unternehmensteilhaber und Kunden und intern
orientierten Messgren fr kritische Geschftsprozesse, Innovationen, Lernen und
Wachstum dar.46
In der vorliegenden Arbeit soll nur der Verknpfungsprozess der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs geschildert werden. Dieser Prozess wird
zwar durch die Operationalisierung dieser Verknpfung und die Bezugnahme auf
Kennzahlen des Produktionsanlaufs nher przisiert, der gesamte Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard soll jedoch nicht behandelt werden. Deshalb
steht nur der Balanced Scorecard Entwicklungsprozess im Vordergrund.

Abbildung 2-3: Der BSC-Implementierungsprozess

44

47

Vgl. Horvth, 1997, S. 2

Vgl. Horvth, 1997, S. 8
46
Vgl. Horvth, 1997, S. 10
47
Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvth, 2000, S.56
45

Theoretische Basis der Fallstudie

15

Der Ansatz der Balanced Scorecard bersteigt den Umfang eines taktischen oder
operativen Managementsystems, so dass von einem strategischen Managementsystem gesprochen werden kann. Um einen strategischen Handlungsrahmen abzuleiten, muss zunchst die Unternehmensstrategie und Vision geklrt werden. Anschlieend werden darauf aufbauend strategische Ziele kommuniziert und mit Manahmen
verknpft.48 So ist eine Zuordnung der strategischen Unternehmensziele zu den einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard ntig. Dabei handelt es sich um die
finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Idealfall kann die gesamte
Organisation so ausgerichtet werden, dass langfristige strategische Ziele erreicht
werden.49 Nachfolgend werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im
Einzelnen erlutert:
Die finanzwirtschaftliche Perspektive verschafft dem Manager einen berblick ber
die wirtschaftlichen Konsequenzen frherer Aktionen. Anhand von Finanzkennzahlen
kann gemessen werden, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie berhaupt
positive beziehungsweise negative Auswirkungen auf das Betriebsergebnis hat.50
Diejenigen Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrieren
soll, werden anhand der Kundenperspektive identifiziert. Als allgemeine Ergebnismessgren gelten Kundenzufriedenheit, Kundentreue sowie der Marktanteil in den
entsprechenden Zielsegmenten. Anhand dieser Perspektive kann eine kunden- und
marktspezifische Strategie entwickelt und umgesetzt werden.51
Im Fokus der internen Prozessperspektive stehen kritische Prozesse, bei denen Verbesserungsschwerpunkte gesetzt werden, so dass das Unternehmen Prozessvorgaben abgeben kann, die von den Kunden der Zielmarktsegmente gefordert werden
und die Unternehmensstrategie untersttzen. Die Erwartungen der Anteilseigner mit
Bezug auf finanzielle Gewinne bercksichtigt diese Perspektive indirekt. So konzentrieren sich die Kennzahlen der internen Perspektive auf diejenigen Prozesse, die den
grten Einfluss auf Kundenzufriedenheit und Unternehmenszielerreichung haben.
Herkmmliche Performance Measurement Anstze berwachen nur die existieren48

Vgl. Horvth, 1997, S. 10

Vgl. Horvth, 1997, S. 24
50
Vgl. Horvth, 1997, S. 24
51
Vgl. Horvth, 1997, S. 25
49

Theoretische Basis der Fallstudie

16

den Prozesse und versuchen diese zu verbessern. Der Balanced Scorecard Ansatz
schafft es darber hinaus gehend neue Prozesse zu identifizieren. So knnen auch
erfolgskritische Prozesse erkannt werden, die bis jetzt nicht im Unternehmen umgesetzt werden. Derartige Prozesse knnen die Unternehmensstrategie untersttzen.52
Die Lern- und Entwicklungsperspektive integriert die Infrastruktur, die vom Unternehmen geschaffen werden muss, um langfristiges Wachstum und Verbesserungsprozesse zu gewhrleisten. Die finanzwirtschaftlichen, internen und kundenspezifischen Ziele kann ein Unternehmen nur erreichen, wenn es ber Ressourcen, Systeme und Prozesse mit einem gewissen Potential verfgt. Da dieses Potential meist
nicht in ausreichendem Mae zur Verfgung steht, muss in Weiterbildung, Informationstechnologien und neue Systeme investiert werden.53 Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird im Rahmen der konkreten Fallstudie als Potentialperspektive bezeichnet.
Anhand dieser vier Perspektiven knnen Visionen und Strategien in Ziele und Manahmen umgewandelt werden, die durch Kennzahlen verknpft sind. Damit eine Balanced Scorecard ihre Wirkung voll entfaltet, muss sie folgende Voraussetzungen
erfllen:
Die Balanced Scorecard muss der gesamten Organisation die Vision des Unternehmens vor Augen halten, so dass sie von jedem gleichermaen aufgefasst wird
Die Balanced Scorecard muss den Mitarbeitern aufzeigen, wie sie zum Erfolg
des Unternehmens beitragen, indem sie ihre Leistungen in Bezug auf die strategischen Zielsetzungen steigern
Damit auch die richtigen Ziele und Kennzahlen abgeleitet werden, ist eine Verknpfung mit der Unternehmensstrategie ntig.54 Diese Verknpfung kann anhand von
Ursache- und Wirkungsbeziehungen vorgenommen werden. Eine Strategie ist ein
Bndel von Hypothesen ber Ursachen und Wirkungen. Um eine umfassende Strategieumsetzung zu gewhrleisten, muss sich diese Kette von Ursachen und Wirk-

52

Vgl. Horvth, 1997, S. 25

Vgl. Horvth, 1997, S. 27
54
Vgl. Horvth, 1997, S. 142
53

Theoretische Basis der Fallstudie

17

ungen durch alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard ziehen.55 Die definierten
Ziele sind ber logische Verknpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu bringen.
Abschlieend ist eine Verknpfung aller anderen Perspektiven mit der Finanzperspektive erforderlich, da Ziele wie Qualitt, Kundenzufriedenheit zwar zur Leistungssteigerung der Geschftseinheit, jedoch nicht unbedingt etwas zum finanziellen Ergebnis beitragen mssen.56

Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard Methodik

57

In der vorliegenden Arbeit wird eine fallspezifische Balanced Scorecard nach dieser
Methodik in Kapitel 4.5 erarbeitet.
2.3.3

Hoshin Kanri

Nach der Erluterung der Balanced Scorecard Methodik wird in diesem Kapitel der
Ansatz des Hoshin Kanri vorgestellt. Der im Westen relativ wenig bekannte japanisch-chinesische Begriff bedeutet in etwa Management durch eine Kompassnadel.58 Im englischen Sprachraum wird der Begriff mit Management by Policy bersetzt. Der Ursprung des Hoshin Kanri liegt in den fnfziger Jahren und die Methode
wird nach ihrer Entwicklung in japanischen Unternehmen wie Toyota oder Nissan im
Rahmen von Qualittsoffensiven umgesetzt.59 Ziel ist es mittels dieses Ansatzes alle

55

Vgl. Horvth, 1997, S. 30

Vgl. Horvth, 1997, S. 145
57
In Anlehnung an Horvth, 1997, S. 29
58
Watson, 1991, S. XXI
59
Vgl. Akao, 1991, S. 3
56

Theoretische Basis der Fallstudie

18

Prozesse des Unternehmens auf eine gemeinsame Vision auszurichten und den Mitarbeitern zu verdeutlichen wie sie selbst zur Erreichung dieses Ziels beitragen knnen. Im Westen wurde dieses Werkzeug erfolgreich von Hewlett Packard und Procter
& Gamble angewandt, es ist aber in der Praxis noch nicht weit verbreitet.60
Hoshin Kanri stellt ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem
dar, bei dem ausgehend von der Unternehmensvision bergeordnete Durchbruchsziele (Breakthroughs) abgeleitet werden. Der Hoshin Kanri Ansatz soll sicherstellen,
dass alle Mitarbeiter im Unternehmen auf die gleiche Vision und die gleichen Ziele
fokussiert werden. Die Methode beinhaltet unter anderem auch einen systematischen und stringenten Zielkaskadierungsprozess.61 In der Literatur wird dieser Ansatz auch als entscheidendes Werkzeug, um die Lcke zwischen den Visionen und
Zielen der obersten Unternehmensebene, der einzelnen Hierarchieebenen des Unternehmens bis hinunter auf der Ebene der einzelnen operativen Mitarbeiter in
Teams zu schlieen62, beschrieben. Somit stellt der Hoshin Kanri Ansatz eine standardisierte Methode dar, um Unternehmensvision und -ziele auf alle Bereiche und
Teams des Unternehmens herunterzubrechen.
Der Hoshin Kanri Prozess lsst sich in zwei Phasen untergliedern. Eine langfristig
orientierte Phase (Phase 1), in der die Vision und Mission des Unternehmens entwickelt und Unternehmensziele abgeleitet werden. Ziele, die einen Zeithorizont von
drei bis fnf Jahren haben, werden hier als Durchbruchsziele bezeichnet. Anschlieend werden Jahresziele entwickelt, die auch gleichzeitig den Grundstock fr Phase
2, die eigentlichen Kernprozesse des jhrlichen Hoshin-Managements, bilden.63

60

Vgl. Reitz, 2008, S. 267f.

Vgl. Jochum, 1999, S. 6
62
Reitz, 2008, S. 272
63
Vgl. Jochum, 1999, S. 15f.
61

Theoretische Basis der Fallstudie

Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses

19

64

In der vorliegenden Arbeit soll die Phase 1 nicht nher betrachtet werden. Die Vision
und Mission des fallspezifischen Unternehmens sowie die daraus resultierenden Ziele werden als gegeben angenommen. Vielmehr wird der Transformationsprozess von
Phase 1 zu Phase 2 beleuchtet. Dabei steht die berfhrung der Jahresziele in entsprechende Ziele der Bereiche und Abteilungen im Mittelpunkt. Genau dieser Auflsungsprozess wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht und ist somit Gegenstand der Ausfhrungen in Kapitel 4.6.
Oftmals kennen die Mitarbeiter weder die langfristigen noch die kurz- oder mittelfristigen Ziele des Unternehmens beziehungseise den aktuellen Stand der Zielerreichung. Deshalb gibt es den sogenannten Zielauflsungsprozess, der auch unter der
Bezeichnung Policy-Deployment bekannt ist. Der Hoshin Kanri Ansatz sieht zur Zielauflsung eine Zielpyramide vor, die die relevanten Unternehmensziele in Bezug auf
Qualitt, Kosten und Lieferservice (Q-K-L) auflst und dabei noch zustzlich weiche
Faktoren wie Motivation, Sicherheit und Umwelt bercksichtigt. Somit wird eine Kaskadierung der Unternehmensziele bis hin zur untersten Hierarchieebene vorgenommen. Die Zielpyramide soll die Organisationsstruktur des jeweiligen Unternehmens
abbilden und auch fr jede Ebene entsprechende Ziele definieren. Die vertikale Kas64

In Anlehnung an Goal/QPC, 1989, S.13

Theoretische Basis der Fallstudie

20

kadierung stellt die Durchgngigkeit der Ziele von der obersten Unternehmensebene
bis hin zur Teamebene sicher. Suboptimierungen der einzelnen Unternehmenseinheiten auf Kosten der Zielvorgaben der benachbarten Abteilungen werden durch eine
horizontale Kaskadierung verhindert. Entlang der Prozesskette wird durch entsprechende Zielwerte ein Gleichgewicht hergestellt, so dass Ziele und Ergebnisse
der benachbarten Unternehmenseinheiten respektiert werden.65
In der Fallstudie werden nicht die Unternehmensziele Qualitt, Kosten und Lieferservice analog zum vorgestellten Ansatz angenommen. Vielmehr werden die fallspezifischen Ziele eingesetzt, um die Umsetzbarkeit dieses Ansatzes im Rahmen des Produktionsanlaufs zu untersuchen (siehe die fallspezifische Betrachtung des Hoshin
Kanri in Kapitel 4.6).
2.4

Messung und Bewertung von Produktionsanlufen

Fr Unternehmen ist es unerlsslich mit einem bestimmten Ma an Wirtschaftlichkeit

zu arbeiten. Auch mssen Kundenanforderungen hinsichtlich qualitativer Aspekte
erfllt werden. Auf diese Anforderungen kann reagiert werden, indem Produktionsanlufe gezielt gemessen und bewertet werden, so dass mgliche Fehlerquellen so
frh wie mglich ausgeschlossen werden. Somit kann das gewnschte Produktionsergebnis schneller oder zumindest ohne Zeitverzug erreicht werden. Kann dies gewhrleistet werden, senkt es auch die Anlaufkosten.66 Sowohl der Balanced Scorecard als auch der Hoshin Kanri Ansatz nutzen Kennzahlen zur besseren Auflsung
der Unternehmensziele. Um die Thematik richtig einordnen zu knnen, werden im
folgenden Kapitel Grundlagen von Kennzahlen betrachtet.
2.4.1

Grundlagen von Kennzahlen

Kennzahlen geben das Zahlenmaterial des Berichtswesens komprimiert wieder. Dabei wird auch eine Anpassung der Kennzahlen an die Bedrfnisse des Entscheidungstrgers angestrebt. So sollen diese Zahlen einen raschen berblick ber die
geplanten und realisierten Leistungen liefern. Je nach Einzugsbereich dieser Kennzahlen handelt es sich um die Entwicklung des gesamten Unternehmens oder einzelner Unternehmensbereiche.67 Wird ein zeitlicher Vergleich angestrebt oder wer65

Vgl. Reitz, 2008, S. 272f.

Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 455
67
Vgl. Baier, 2008, S. 138f.
66

Theoretische Basis der Fallstudie

21

den diese Kennzahlen in Beziehung zu anderen Unternehmenseinheiten gesetzt,

knnen Anhaltspunkte fr konkrete Manahmen abgeleitet werden. Um die richtigen
Kennzahlen auszuwhlen, schlgt FIEDLER folgende Fragestellungen vor: 68
-

Knnen Daten verwendet werden, die schon fr andere Zwecke verwendet wurden?

Kann die Kennzahl schnell zur Verfgung gestellt werden?

Sind die Kennzahlen allgemein verstndlich und leicht vergleichbar mit

anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmensbereichen?

Spiegelt die Kenngre ein wichtiges Unternehmensziel wider?

Zur Auswertung von Kennzahlen schlgt BAIER mehrere Methoden vor.69 Auf mgliche Auswertungsalternativen von Kennzahlen soll in dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden. Vielmehr sollen Kennzahlen entwickelt werden, mit denen die Ziele des Produktionsanlaufs messbar gemacht werden knnen.
2.4.2

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme starten mit der Auswahl einer Spitzenkennzahl. Diese Kennzahl

beherrscht das gewhlte System und dient zur Erklrung anderer Kennzahlen. Die
Gesamtkapitalrentabilitt ist zum Beispiel eine solche Spitzenkennzahl. Durch diese
Spitzenkennzahl ist eine Analyse der auf diese Kennzahl wirkenden Haupteinflussfaktoren mglich. Ein System aus sachlich miteinander in vertikaler und horizontaler
Beziehung stehender Kennzahlen kann aufgebaut werden. Bei dieser Zerlegung wird
auf Ursache-Wirkungszusammenhnge zwischen den Kennzahlen Rcksicht genommen. Kennzahlensysteme haben sich in der Praxis durchgesetzt.70
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nicht ein Kennzahlensystem fr den Produktionsanlauf zu erstellen. Hier geht es schlicht um die Identifikation von Kennzahlen des
Produktionsanlaufs. Es ist dennoch wichtig den Begriff Kennzahlensystem zu przisieren, um ihn in die Kennzahlenthematik einordnen zu knnen.

68

Vgl. Fiedler 2001, S.126

Vgl. Baier, 2008, S. 139
70
Vgl. Baier, 2008, S. 140
69

Konzept der Fallstudie

22

Konzept der Fallstudie

In diesem Kapitel wird zunchst die Fallstudienmethodik und die zu bearbeitenden

Forschungsfragen vorgestellt. Es schliet sich die Forschungsstrategie und das Forschungsdesign an. Die Beschreibung der Datenerhebungstechnik der empirischen
Daten folgt. Eine Abhandlung ber die Qualitt von Fallstudien beendet das Kapitel.
3.1

Fallstudienmethodik und Forschungsfragen

Da es in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs der Fallstudie gibt,71 wird die Fallstudiendefinition nach YIN aufgegriffen: A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.72
Eine Fallstudie stellt einen eigenstndigen empirischen Forschungsansatz dar73 und
ermglicht die Integration von verschiedenen Quellen und Methoden der Datenerhebung. So knnen zum Beispiel Interviews in diesen Forschungsansatz eingebettet
werden.74 Ziel einer Fallstudie ist es ein ganzheitliches und realistisches Abbild des
Falls in seinem realen Umfeld zu zeichnen.75 Nach EISENHARDT knnen ausgehend von Fallstudien aussagekrftige und valide Theorien abgeleitet werden, wenn
diese ordnungsgem durchgefhrt werden.76
YIN vergleicht die Fallstudie mit anderen empirischen Forschungsanstzen, wie zum
Beispiel dem Experiment. Mit der Forschungsfrage und dem Fokus auf zeitgenssische Phnomene lassen sich Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Forschungsanstzen finden. Ein Experiment oder eine Fallstudie haben dieselbe Zielsetzung
und hinterfragen einen Sachverhalt (Warum oder Wie). Der konkrete Unterschied
dieser beiden Anstze besteht jedoch darin, dass eine Fallstudie in einem realen
nicht beeinflussbaren Kontext durchgefhrt wird und das Experiment unter Laborbe-

71

Vgl. Meyer, 2003, S. 475

Yin, 2003, S. 13
73
Vgl. Stake, 2000, S. 435
74
Vgl. Yin, 2003, S. 85ff
75
Vgl. Lamnek, 2005, S. 299
76
Vgl. Eisenhardt, 1989, S. 532
72

Konzept der Fallstudie

23

dingungen stattfindet. Das Umfeld der Untersuchung kann also nicht von der durchfhrenden Person beeinflusst werden.77
In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls ein ganzheitliches und realistisches Bild des
untersuchten Falls in seinem tatschlichen Umfeld angestrebt. Eine umfassende Literaturrecherche zur behandelten Thematik und eine empirische Datenerhebungstechnik in Form von strukturierten Interviews dienen der Untersttzung dieses Vorhabens.
Es gilt folgende Forschungsfragen zu beantworten:
Wie kann eine systematische Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit
der Unternehmensstrategie realisiert werden?
Wie kann die Operationalisierung dieser Verknpfung erfolgen?
Wie knnen anlaufspezifische Ziele mit Kennzahlen verknpft werden?
Inwieweit lassen sich die Ergebnisse generalisieren?
Um die Fallstudie nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten durchzufhren, ist zunchst die Forschungsstrategie und das Forschungsdesign festzulegen.
3.2

Forschungsstrategie und Forschungsdesign

Diese Arbeit basiert auf einer empirischen Forschungsstrategie. Fallstudien eignen

sich besonders um Wie-Fragen zu beantworten, so dass die Fallstudienmethode
als empirischer Forschungsansatz gewhlt wird.78
Die Forschungsfrage Verknpfung anlaufspezifischer Ziele mit der Unternehmensstrategie soll anhand der Triangulation von Daten aus der Literatur und empirischen
Daten beantwortet werden. Diese Triangulation ermglicht es den untersuchten Gegenstand aus unterschiedlichen Perspektiven zu untersuchen. Diese Perspektiven
knnen zum Beispiel unterschiedliche Methoden darstellen anhand derer der Fall
untersucht wird. Zweck der Triangulation ist es einen Erkenntniszuwachs zu erzielen
der bei der Betrachtung des Falls nur aus der theoretischen Perspektive nicht mglich wre.79 In der vorliegenden Arbeit stellen diese Perspektiven zum einen theoretische Anstze zur konsequenten Umsetzung von Unternehmensstrategien und zum

77

Vgl. Yin, 2003, S. 5ff

Vgl. Yin, 2003, S. 5
79
Vgl. Flick, 2007, S. 12
78

Konzept der Fallstudie

24

anderen fallspezifische Herangehensweisen aus der Praxis dar, die logisch miteinander verknpft werden. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs aus
dem Bericht von RENNER und DYCKHOFF80 dienen zunchst dazu eine Verknpfung zwischen den Unternehmenszielen und den anlaufspezifischen Zielen herzustellen.
Um die Verknpfung von anlaufspezifischen Zielen mit der Unternehmensstrategie
zu operationalisieren werden jeweils spezifische Unternehmenseinheiten, die alle am
Produktionsanlauf beteiligt sind, befragt. Dies soll deren Verstndnis der Unternehmensstrategieumsetzung offenlegen und die anlaufspezifischen Ziele dieser Einheiten aufzeigen. Auch hier findet eine Zuordnung der fundamentalen und fallspezifischen Ziele des Produktionsanlauf nach der Systematik von RENNER und DYCKHOFF statt.
Beim Vergleich von anlaufspezifischen Kennzahlen, so wie diese in der Praxis gelebt
werden, mit Kennzahlen, die aus allgemeinen Projektmanagement- und Anlaufmanagementanstzen resultieren, wird erneut auf die Verknpfung von theoretischen
Daten aus der Literatur und Erkenntnissen aus Experteninterviews zurckgegriffen.
Der folgende Abschnitt geht auf die Datenerhebungstechnik anhand strukturierter
Experteninterviews ein.
3.3

Datenerhebungstechnik der empirischen Daten

Zunchst ist eine Datenerhebungsmethode auszuwhlen. Es gibt mehrere Verfahren

der Datenerhebung wie die Befragung, die Beobachtung und die Inhaltsanalyse. 81 In
dieser Arbeit wird die Betriebswirtschaftslehre als angewandte Sozialwissenschaft
aufgefasst.82 So kann das Standardinstrument der empirischen Sozialforschung, die
Befragung, verwendet werden. Dabei geht es um die Ermittlung von Fakten, Wissen,
Meinungen und Einstellungen.83 Als Evaluationsform soll das standardisierte Interview hervorgehoben werden. Hier stellt jede Befragung eine soziale Situation dar, die
ber verbale Kommunikation ihre Struktur erhlt. Um valide und substantielle Ergebnisse zu begnstigen, empfiehlt es sich, dass die Interviewsituation vom Forscher

80

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010

Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 319
82
Vgl. Ulrich, 1981, S. 1
83
Vgl. Phillips, 1971, S. 3
81

Konzept der Fallstudie

25

strukturiert wird.84 Je nach Grad der Strukturierung werden wenig strukturierte, teilstrukturierte und stark strukturierte Interviewsituationen unterschieden.85 Wenig
strukturierte Interviews sind dadurch gekennzeichnet, dass der Interviewer keinen
Fragebogen verwendet und die Anordnung der Fragen und deren Formulierung den
Bedrfnissen des Befragten anpasst. Der Befragte hat die Mglichkeit den Gesprchsverlauf zu beeinflussen. Teilstrukturierte Interviews stellen Gesprche dar,
die anhand vorbereiteter und vorformulierter Fragen eine Struktur erhalten. Der Interviewer kann die Abfolge der Fragen innerhalb des Gesprchs festlegen, nutzt aber
die vorbereiteten Fragenformulierungen. Meist wird solch ein Gesprch mit Hilfe eines Gesprchsleitfadens durchgefhrt. Gibt es einen standardisierten Fragebogen,
bei dem auch noch die gleiche Reihenfolge eingehalten wird, so handelt es sich um
eine stark strukturierte Interviewsituation.86
Im Rahmen dieser Arbeit sollen teilstrukturierte Interviews durchgefhrt werden, so
dass eine Gleichheit der einzelnen Interviewsituationen erzielt werden kann. Ziel ist
es, Interpretationsspielrume bei der Fragenbeantwortung durch abweichende Fragestellungen zu minimieren, so dass die erhobenen Erkenntnisse von Fall zu Fall
vergleichbar gemacht werden knnen. Auch das Verhalten des Interviewers trgt zu
einer Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei, wenn es idealerweise von vlliger Neutralitt geprgt ist.87

Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt

88

Der Interviewleitfaden der strukturierten Experteninterviews befindet sich im Anhang.

84

Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 321f.

Vgl. Atteslander, 1984, S. 108
86
Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 322f.
87
Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 323f
88
Vgl. Eisenhardt, 1989, S.546
85

Konzept der Fallstudie

26

In diesem Kontext wurden zwei Leiter, die mit ihren Organisationseinheiten vom
Zeitpunkt der Komponentenentwicklung bis zum Beginn der Serienphase in den Produktentstehungsprozess eingebunden sind, befragt. Ferner wurde ein Leiter, der den
Planungsprozess ab der Produktdefinition begleitet, mit in die Experteninterviews
einbezogen. Gerade in dieser Phase werden strategische Unternehmensentscheidungen gettigt, die sich dann auf das Produkt und somit auch indirekt auf den Anlaufprozess auswirken. So wird die Unternehmensstrategie als weitere Steuerungsgre in dieser Phase ausgewiesen, da hier die langfristige strategische Ausrichtung
des Unternehmens die Produktdefinition beeinflusst.89 Da in der vorliegenden Arbeit
Wege aufgezeigt werden, wie die Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs verknpft werden kann, ist dieses Interview von Relevanz.
Um Aufschluss ber eine weitere Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu erlangen, werden zustzlich
Mitarbeiter ber vier Steuerungsebenen hinweg befragt. Diese Steuerungsebenen
erstecken sich auf zwei Organisationseinheitsleiter, einen Projektmanager und einen
Mitarbeiter. Ebenso gibt ein Mitarbeiter aus dem Bereich der Logistikplanung, die am
Produktionsanlauf beteiligt ist, in einem Experteninterview Auskunft.
Der verwendete Fragebogen ist in die Themengebiete Unternehmensstrategie und
Unternehmensziele, Balanced Scorecard und Produktionsanlauf und Kennzahlen
gegliedert. Das Themengebiet Unternehmensstrategie und Unternehmensziele befasst sich mit der aktuellen Kommunikation der Unternehmensziele. Ferner wird nach
explizitem Optimierungspotential der aktuellen Unternehmenszielkommunikation gefragt. Im Themengebiet Balanced Scorecard und Produktionsanlauf werden zunchst die wichtigsten Ziele der befragten Abteilung in Erfahrung gebracht. Darauf
aufbauend wird dann eine exakte Verknpfung dieser Ziele mit Abteilungsprozessen
hergestellt. Anschlieend werden diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven und den fallspezifischen Unternehmenszielen zugeordnet. Weiterhin erfolgt die Zuordnung der anlaufspezifischen Abteilungsziele zu den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs. Der Experte hat weiterhin die Mglichkeit
die fundamentalen Zielkriterien im Hinblick auf die Vollstndigkeit des Zielsystems zu
bewerten. Das letzte Themengebiet des strukturierten Interviews behandelt die The89

Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.

Konzept der Fallstudie

27

matik Kennzahlen. Die Eingangsfrage befasst sich mit den fr die Abteilungsprozesse verwendeten Kennzahlen. Spter wird geprft, ob der Mitarbeiter nachvollziehen
kann, wie er anhand von Kennzahlen zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen
kann und wie die Abteilungskennzahlen mit der bergeordneten Hierarchieebene
verknpft sind. Die Frage nach denjenigen Kennzahlen, die aus Mitarbeitersicht geeigneter wren, als die aktuell verwendeten, schliet die Befragung ab.

Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung

3.4

Qualitt von Fallstudien

Fallstudien stehen hufig im Verdacht wissenschaftliche Qualittsansprche zu

bergehen.90 Hauptkritikpunkte sind hierbei eine unzureichende Nutzung verfgbarer
Datenquellen, eine nicht vorherrschende Konsistenz der Datenerhebung und mangelnde Objektivitt bei der Auswertung dieser Quellen. Deshalb werden Fallstudien
oftmals als nichtreprsentative Stichproben ohne Anspruch auf Generalisierbarkeit
gewertet.91
Aufgrund der eingangs erwhnten Tatsachen, hat YIN einen Ansatz zur Qualittsbeurteilung von Fallstudien entwickelt. Als Gtekriterien gelten hier Reliabilitt, Konstruktvaliditt sowie interne und externe Validitt.

90
91

Vgl. Yin, 2003, S. XIII

Vgl. Yin, 2003, S.10f; Eisenhardt, 1989, S.532ff.

Konzept der Fallstudie

28

Eine Fallstudie wird als reliabel eingestuft, wenn eine Wiederholung dieser Fallstudie
genau dasselbe Ergebnis zur Folge htte.92 Validitt gilt als Ma der Genauigkeit mit
dem gemessen wird. So stellen HERRMANN und HOMBURG fest, dass die Validitt
eines Testverfahrens gegeben ist, sobald man genau den interessierenden Sachverhalt erfasst. Es muss genau das gemessen beziehungsweise untersucht werden,
was zu messen beziehungsweise zu untersuchen vorgegeben wurde.93 YIN unterscheidet in der Fallstudienforschung drei Formen von Validitt: Konstruktvaliditt,
interne Validitt und externe Validitt.94
Die Konstruktvaliditt misst den Grad der Operationalisierung der untersuchten Inhalte.95 Gerade Fallstudien stehen hufig im Verdacht unzureichende Messgren verwendet oder subjektive Interpretationen vorgenommen zu haben.96 YIN schlgt deshalb vor die Konstruktvaliditt von Fallstudien durch die Verwendung von mehreren
Datenquellen zu steigern, so dass das untersuchte Phnomen aus verschiedenen
Blickwinkeln betrachtet werden kann.97 In diesem Zusammenhang werden mehrere
Forschungsmethoden und Datenquellen verwendet, die dieser Forderung gerecht
werden. So werden Daten, die anhand einer umfassenden Literaturrecherche gewonnen wurden, mit empirisch ermittelten Daten verknpft. Dieser Vorgang wird als
Triangulation bezeichnet und ermglicht die Diskussion der Forschungsergebnisse
aus unterschiedlichen Perspektiven. Das Ergebnis ist ein verbessertes Verstndnis
des untersuchten Sachverhalts und eine Steigerung der Reliabilitt und Validitt der
Forschungsergebnisse.98
Die interne Validitt einer Fallstudie beschreibt, inwiefern eine kausale Beziehung
zwischen den in der Fallstudie herausgearbeiteten Einflussgren besteht. Es muss
sich um eine direkte Beziehung zwischen diesen Einflussgren handeln, bei der
keine dritte externe Einflussgre eine Brckenfunktion zwischen den anderen Gren bernimmt. Um interne Validitt sicherzustellen, gibt es verschiedene Vorgehensweisen wie das Pattern Matching oder das Explanation Building. Beim Pattern Matching kommt es darauf an, Muster in den untersuchten Daten herauszuar92

Vgl. Yin, 2003, S. 33ff

Vgl. Herrmann/Homburg, 1999, S. 24
94
Vgl. Yin, 2003, S. 34ff
95
Vgl. Lamnek, 2005, S.152
96
Vgl. Yin, 2003, S. 35
97
Vgl. Yin, 2003, S. 108f.
98
Vgl. Ulrich, 1981, S. 20
93

Konzept der Fallstudie

29

beiten und diese mit Mustern, wie sie zum Beispiel in einem theoretischen Bezugsrahmen existieren, zu vergleichen. Dieser theoretische Bezugsrahmen kann beispielsweise vorhandene Forschungsanstze aus der einschlgigen Literatur zum
Gegenstand haben. Anhand dieses Musters kann dann eine genauere Beweisfhrung fr den untersuchten Sachverhalt gefhrt werden. Der Ansatz des Explanation
Buildings versucht einen Sachverhalt durch einen umfassenden Erklrungsansatz
fr das untersuchte Phnomen zu analysieren. Die zugrundegelegten Annahmen, die
auf einschlgigen Theorien aus der Literatur basieren, werden im Rahmen der Fallstudie somit empirisch berprft und angepasst, bis der anfangs aufgestellte Erklrungsansatz ausreichend belegt ist. Die externe Validitt soll gewhrleisten, dass die
aus der Fallstudie abgeleiteten Erkenntnisse generalisiert werden knnen und keine
Widersprche zu bisherigen Studien und Verffentlichungen entstehen.99
Methoden wie das Pattern Matching und das Explanation Building werden durch
die Verknpfung von theoretischen und empirischen Daten in dieser Arbeit angewandt, so dass die Qualittsansprche an Fallstudien erfllt werden. Bei der Anfertigung der Arbeit wird zudem stark auf externe Validitt geachtet, so dass auch hier
Anstze aus der bestehenden Literatur Beachtung finden. Wrde die externe Validitt verletzt werden, wre dies durch die Literaturrecherche deutlich geworden.

99

Vgl. Yin 2003, S. 36f.

Fallspezifische Analyse

30

Fallspezifische Analyse

In diesem Kapitel werden zunchst die fallspezifischen Rahmenbedingungen geschildert. Im Anschluss wird die Unternehmensstrategie analysiert und in Bezug zu
den Zielen des Produktionsanlaufs gesetzt. Die bertragung strategischer Managementsysteme auf den konkreten Fall folgt. Zudem wird eine Operationalisierung dieser bertragung vorgenommen. Kennzahlen des Produktionsanlaufs schlieen das
Kapitel ab.
4.1

Fallspezifische Rahmenbedingungen

Bei dem in der Fallstudie untersuchten Unternehmen handelt es sich um einen groen Automobilhersteller, der mit den Herausforderungen des Produktionsanlaufs
konfrontiert wird. In der Automobilindustrie knnen die Fertigungsstufen Presswerk,
Rohbau, Lackiererei und Montage unterschieden werden. Das Presswerk stellt die
bentigten Blechteile her, die dann im Rohbau zu einer Karosserie gefgt werden.
Die Oberflche der Karosserie wird anschlieend in der Lackiererei behandelt. Die
Fertigungsstufen sind in diesem Stadium noch nicht von groer Varianz geprgt, da
der Kunde zunchst nur ber die Karosserieform und farbe entscheiden kann. Erst
in der Montage werden durch den Einbau verschiedener Motor- und Teilevarianten
kundenspezifische Fahrzeuge, die eine hohe Varianz aufweisen, erstellt. Diese Varianz nimmt im Verlauf des Produktionsprozesses exponentiell zu. Ein Fahrzeug
kann aus 6000-12000 verschiedenen Einzelteilen bestehen.100 Die Automobile werden in Fliemontage erstellt. Fertigungsprozesse sind in hintereinander und teilweise
parallel angeordnete Arbeitsstationen aufgeteilt. Der Transport der Fahrzeuge von
einer Arbeitsstation zur anderen Arbeitsstation ist automatisiert.101
Diese Arbeit beschrnkt sich auf die Fertigungsstufe Montage. Anhand der oben
ausgefhrten Rahmenbedingungen lassen sich die Herausforderungen, die im Produktionsanlauf der Fahrzeugmontage vorherrschen, erahnen. Um diese Herausforderungen zu meistern ist auch die Unternehmensstrategie in die Planung und Ausfhrung des Anlaufs einzubeziehen, deshalb erfolgt im nchsten Kapitel die fallspezifische Betrachtung dieser Strategie.

100
101

Vgl. Niendorf, 1998, S. 110ff.

Vgl. Kratzsch, 2000, S. 110

4.2

Fallspezifische Analyse

31

Vision und Mission des Unternehmens

Das Unternehmen hat die Vision sich in den nchsten Jahren als Premiummarke Nr.
1 auf dem internationalen Automobilmarkt zu etablieren und eine weltweite Fhrungsposition einzunehmen. Bis zum Jahr 2020 soll auf die sich ndernden Marktanforderungen, wie die abnehmende Verfgbarkeit fossiler Brennstoffe oder gesellschaftliche Trends, die sich zum Beispiel durch eine zunehmende Verstdterung
ausdrcken, reagiert werden. Ebenfalls soll die Emotionalitt des Kraftfahrzeugs und
die damit verbundene Kundenbegeisterung in diesem wirtschaftlichen Umfeld gestrkt werden.102
Die Mission Kundenbegeisterung weltweit tritt als zentraler Kern der Unternehmensstrategie auf. Diese Begeisterung entsteht durch innovative und emotionale
Produkte. Hocheffiziente Fahrzeugmodelle, gepaart mit einem unverwechselbaren
Produkterlebnis in Form von Hochwertigkeit und Zuverlssigkeit sind Garant fr das
beste Markenerlebnis, so das Unternehmen. Alle Produktionsstandorte sollen mit
gezielten Produkt- und Investitionsentscheidungen auf diese Anforderungen ausgerichtet werden. Fr dieses Vorhaben soll vor allem die Kompetenz und Schnelligkeit,
aber auch die Leidenschaft der Mitarbeiter aktiviert werden.103
4.3

Fallspezifische Ziele des Unternehmens

Das Unternehmen strebt eine wertorientierte Unternehmensfhrung an, die Wachstum in Kombination mit Profitabilitt vereinigt.104 Bei der wertorientierten Unternehmensfhrung geht es im Wesentlichen darum, dem Anspruch der Eigen- und Fremdkapitalgeber auf eine ausreichende Verzinsung des eingesetzten Kapitals gerecht zu
werden.105 Eine wettbewerbsberlegene Kapitalrendite in Verbindung mit qualitativem Wachstum wird als strategisches Unternehmensziel ausgewiesen, so dass als
berbegriff dieses Ziels der Terminus berlegenen Finanzkraft gewhlt wird. Eine
fortlaufende Optimierung der bestehenden Prozesse und Strukturen, die Durchfhrung von Kostensenkungen und ein konsequentes Innovationsmanagement sind die
Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Damit das Unternehmen handlungs- und innova-

102

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 137

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138
104
Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138
105
Vgl. Ballwieser, 1994, S. 1380f.
103

Fallspezifische Analyse

32

tionsfhig bleibt, wird eine hohe Selbstfinanzierungskraft angestrebt, so dass die Investitionen aus dem selbst erwirtschafteten Cashflow bestritten werden knnen.106
Zudem strebt das Unternehmen die Position des Imagefhrers an. Diese Imagefhrerschaft kann durch eine starke Marke erzielt werden, die nur durch ein junges und
attraktives Produktangebot ermglicht wird.107 Diese Imagekraft wird beispielsweise
dadurch erreicht, dass das Unternehmen bestrebt ist mittels einheitlichem Erscheinungsbild aller unternehmensbezogener Aktivitten einen sympathischen Eindruck in
der ffentlichkeit abzugeben. Ziel ist es sich prgnant von Wettbewerbern abzuheben.108 Dabei spielt eine kontinuierliche Portfolio-Verbesserung die tragende Rolle.
berdurchschnittliche Qualitt und anspruchsvolles Design sind Garant fr eine emotionale Bindung an die Marke.109
Ein weiteres Unternehmensziel wird mit dem Begriff kontinuierliches Wachstum ausgedrckt. Durch die Ausdehnung des Marktanteils an den bedeutenden Premiummrkten wird dieses Ziel przisiert. Ohne ein junges und attraktives Produktportfolio
und einer langfristig angelegten Modelloffensive ist dies nicht zu schaffen. So soll
sich die Produktfamilie des Unternehmens auch in Zukunft weiter vergrern. Nicht
nur auf der Produktseite mchte das Unternehmen wachsen. Zustzlich ist geplant
die Produktionskapazitten zu steigern.110
Das Ziel attraktivster Arbeitsgeber zu sein rundet den Zielkanon des Unternehmens
ab. Eine starke Position im Wettbewerb kann nur durch qualifizierte und engagierte
Mitarbeiter gewonnen werden, so das Unternehmen. Es gilt attraktive Arbeitsbedingungen und herausfordernde Ttigkeiten bereitzustellen.111
4.4

berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im

Produktionsanlauf

In den folgenden Kapiteln werden die fallspezifischen Unternehmensziele auf ihre

Relevanz im Produktionsanlauf berprft. Dazu sind zunchst die Auswirkungen, die
eine Verfolgung der Unternehmensziele nach sich ziehen in Bezug zum Produkti-

106

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139
108
Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423
109
Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139
110
Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 139
111
Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 140
107

Fallspezifische Analyse

33

onsanlauf zu setzen. Mit Hilfe von Kausalketten, die von Erkenntnissen aus der einschlgigen Literatur gesttzt werden, wird eine konkrete Verbindung zwischen den
Unternehmenszielen und den Zielen im Produktionsanlauf hergestellt. Somit werden
die Konsequenzen strategischer Entscheidungen auf die Ziele des Produktionsanlauf
bertragen.
4.4.1

berlegene Finanzkraft

Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft soll laut Geschftsbericht der Premiumhersteller AG unter anderem durch eine wettbewerbsberlegene Kapitalrendite
erreicht werden.112 Wird das in der Praxis weit verbreitete und akzeptierte Du-PontKennzahlenschema aufgegriffen, das eine Verbindung von kosten- und finanzwirtschaftlichen Aspekten bewerkstelligt, gelingt es die Forderung nach wettbewerbsberlegener Kapitalrendite mit den Anlaufkosten in Einklang zu bringen. Das DuPont-Kennzahlenschema verwendet als sogenannte Spitzenkennzahl die Gesamtkapitalrentabilitt (Return on Investment, ROI), die sich aus allen Kennzahlen nachgelagerter Ebenen zusammensetzt,. Der ROI wird gem diesem Kennzahlensystem in
weitere Kennzahlen zerlegt.113

Abbildung 4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem

112

114

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

Vgl. Baier, 2008, S. 140f.
114
In Anlehnung an Baier, 2008, S. 141
113

Fallspezifische Analyse

34

Die Rentabilitt oder wettbewerbsberlegene Kapitalrendite,115 wie sie im Geschftsbericht genannt wird, wird in dem Bewertungsansatz von der Umsatzrentabilitt beeinflusst. Diese wiederum setzt sich aus dem Quotienten aus Betriebsergebnis und
Umsatzerls zusammen. Das Betriebsergebnis kann durch erhhte Umsatzkosten
geschmlert werden. Der Du-Pont-Ansatz rechnet den eben erwhnten Umsatzkosten die Material- und Fertigungskosten, die Vertriebskosten und die Verwaltungskosten zu.
Durch die Bemessung von direkten und indirekten Anlaufkosten als Fertigungskosten, kann ein Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel der berlegenen Finanzkraft und den Zielen im Produktionsanlauf nachgewiesen werden, so dass von
einer Relevanz dieses fallspezifischen Unternehmensziels im Produktionsanlauf auszugehen ist.
4.4.2

Imagefhrer

Gerade Automobilmarken verstehen es eine hohe Faszination auszuben. Damit

eine Marke ein gewisses Image aufbauen kann, mssen bestimmte imagebildende
Faktoren erfllt sein. So kommt es unter anderem auf Kundenorientierung und Produkt- und Servicequalitt an.116 Im Zielkatalog des Produktionsanlaufs in der Verffentlichung von RENNER und DYCKHOFF wird in Zusammenhang mit dem fundamentalen Zielkriterium Gutteil auch explizit von einem qualitativen Aspekt gesprochen.117 Die Produktqualitt spiegelt sich auch in der Anzahl der Gutteile wieder.
Aufgrund dieses Zusammenhangs kann das Zielkriterium Gutteile in Bezug zum Unternehmensziel Imagefhrerschaft gesetzt werden. Die beiden Zielkriterien Gutteile
und Umweltschutz sind auch eng miteinander verknpft. Wird eine hohe Anzahl Gutteile produziert, sinkt auch der Ausschuss.118 So kann der Umweltschutz vorangetrieben werden und das Unternehmen Imagegewinne erzielen.119 Die Fundamentalziele des Produktionsanlaufs Gutteile und Umweltschutz tragen also mageblich zu
einer potentiellen Imagefhrerschaft bei.

115

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138

Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423f.
117
Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 45
118
Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 45
119
Vgl. Pischon/Liesegang, 1999, S. 183
116

4.4.3

Fallspezifische Analyse

35

Kontinuierliches Wachstum

Die Premiumhersteller AG plant ein kontinuierliches Wachstum der Unternehmung.

Hierzu soll ein junges und attraktives Produktportfolio beitragen. Es wird eine Modelloffensive angestrebt, die eine Ausweitung des Produktspektrums zur Folge
hat.120 Dieses Produktspektrum erzielt bei marktgerechtem Einsatz einen erheblichen
Nutzen fr die Unternehmung, da individuellen Kundenbedrfnissen besser nachgegangen werden kann.121 Gleichzeitig erhht sich aber auch die Komplexitt in allen
betrieblichen Ablufen und Strukturen.122 Die steigende Komplexitt der Produkte
und die hhere Variantenzahl stellen erschwerte Anforderungen an die Prozessstabilitt der Fertigung.123 Wird das Ziel Prozessstabilitt schon im Produktionsanlauf erreicht, untersttzt es somit auch das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum.
4.4.4

Attraktivster Arbeitgeber

Fr technischen und wirtschaftlichen Erfolg bedarf es qualifizierter Mitarbeiter. Diese

knnen aber nur rekrutiert werden, wenn diesen der Arbeitgeber attraktiv erscheint.124 Gilt ein Unternehmen als attraktiv hat dies gleichzeitig Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und die Mitarbeiterzufriedenheit.125 Ohne hohe Mitarbeitermotivation kann nicht schnell und flexibel auf Vernderungen reagiert werden, wie es zum
Beispiel bei steigender Modell- und Variantenvielfalt der Fall ist.126 Durch Modell- und
Variantenoffensiven erhht sich auch die Komplexitt von Produktionsanlufen, so
dass die damit verbundenen Entscheidungen einer gewissen Mitarbeiterqualifikation
bedrfen. Mitarbeiterqualifikation im Produktionsanlauf gilt als grundlegende Voraussetzung fr eine effiziente Entscheidungsfindung.127 Somit besteht ein expliziter Zusammenhang zwischen dem Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein und dem Zielsystem des Produktionsanlaufs, das als Fundamentalziel Mitarbeiterpotential ausweist.
Die strukturelle Flexibilitt ist ebenfalls ein entscheidendes Kriterium um Modell- und
Variantenoffensiven zu bewerkstelligen. Die Hhe des Koordinationsaufwands fr die

120

Vgl. 4.3. Fallspezifische Ziele des Unternehmens

Vgl. Schmid, 2009, S. 28
122
Vgl. Schmid, 2009, S. 30
123
Vgl. Kluge, 2006, S. 65
124
Vgl. Hauber, 2002, S. 153
125
Vgl. Aigner/Bauer, 2008, S. 178
126
Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008, S. 42
127
Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008, S.181
121

Fallspezifische Analyse

36

Reaktion auf uere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch die strukturelle Flexibilitt abgebildet. Werden Interdependenzen zwischen den an den Entscheidungen im Anlauf beteiligten Organisationseinheiten beherrscht, ist dies ein
Zeichen fr hohe strukturelle Flexibilitt.128 So ist es beispielsweise denkbar, dass
mangelnde strukturelle Flexibilitt auf Unternehmensebene von Mitarbeitern, die besonders flexibel und engagiert sind, ausgeglichen werden kann.129 Aufgrund dieser
Ausfhrungen lsst sich das fundamentale Ziel strukturelle Flexibilitt, dem Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu sein, zuordnen.

Abbildung 4-2: Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Zielen des Produktionsanlaufs

4.5

Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems

Balanced Scorecard

Grundvoraussetzung fr die Wirksamkeit einer Balanced Scorecard ist ein geordnetes, strukturiertes und in sich logisch geschlossenes Vorgehen. Bei der Scorecard
Entwicklung gilt es zuerst strategische Ziele abzuleiten, um dann spter UrsacheWirkungsbeziehungen aufzubauen. Anschlieend mssen Messgren ausgewhlt
und Zielwerte festgelegt werden.130

128

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25f.

Vgl. Frieling, 2000, S. 262
130
Vgl. Horvth, 2000, S. 131
129

4.5.1

Fallspezifische Analyse

37

Strategische Ziele ableiten

Gem dem Balanced Scorecard Ansatz mssen strategische Ziele unternehmensspezifisch, individuell und nicht austauschbar sein, so dass die Strategie in aktionsorientierte Aussagen fr die vier Balanced Scorecard Perspektiven berfhrt werden
kann. Auerdem mssen die strategischen Bestandteile der lngerfristigen Ausrichtung des Unternehmens dahingehend untersucht werden, welche der vier einzelnen
Perspektiven von diesen Vorgaben betroffen ist.131
In diesem Kontext wird angenommen, dass das strategische Zielsystem des Unternehmens die vorgegebenen Voraussetzungen erfllt und eine Prfung dieser Kriterien unterlassen werden kann. Nur die jeweilige Zuordnung der strategischen Unternehmensziele zu den Balanced Scorecard Perspektiven muss vorgenommen werden.
4.5.2

Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive

Das in der Fallstudie untersuchte Unternehmen gibt als strategische Ziele eine berlegene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum, eine Imagefhrerschaft und die Einstufung als attraktivster Arbeitgeber an.132 Im Rahmen dieser Arbeit werden diese
Ziele als gegeben angenommen. Insofern soll auf die inhaltiche Klrung des Zielvorschlags verzichtet werden und die Frage nach der strategischen Bedeutung dieser
Ziele ausbleiben. Zwingend notwendig ist aber die Zuordnung dieser strategischen
Ziele zu den vier Balanced Scorecard Perspektiven.
Das Ziel berlegene Finanzkraft kann der Finanzperspektive der Balanced Scorecard
zugeordnet werden, da diese Perspektive vornehmlich wirtschaftliche Konsequenzen
von Aktivitten abbildet.133 In Kapitel 4.4.1 wurde der Zusammenhang zwischen dem
Unternehmensziel berlegene Finanzkraft und den direkten beziehungsweise indirekten Anlaufkosten hergeleitet. Somit sind auch diese beiden fundamentalen Ziele
des Produktionsanlaufs der Finanzperspektive des Balanced Scorecard zuzuordnen.
Die Kunden-Perspektive vereint Ergebnismessgren der Kategorien Kundenzufriedenheit beziehungsweise Kundentreue. Eine kunden- und marktspezifische Strategie

131

Vgl. Horvth, 2000, S. 134

Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 138ff.
133
Vgl. Horvth, 1997, S. 24
132

Fallspezifische Analyse

38

ist mit dieser Perspektive verknpft.134 Das Unternehmensziel Imagefhrerschaft

lsst sich somit der Kundenperspektive zuordnen. Analog gilt dies auch fr das Fundamentalziel Gutteile, welches mit der Imagefhrerschaft, die in Kapitel 4.4.2, mit
diesem Fundamentalziel verknpft wurde. Gleiches gilt fr ein weiteres Fundamentalziel des Produktionsanlauf, den Umweltschutz.
Anhand der Prozess-Perspektive werden diejenigen internen Prozesse dargestellt,
die den grten Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung haben, so dass auch in
diesem Kontext von erfolgskritischen Prozessen gesprochen werden kann.135 Das
Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum soll durch ein junges attraktives Produktportfolio erreicht werden, was einen Anstieg der Komplexitt der Unternehmensprozesse zur Folge hat. Deshalb wird in dieser Arbeit das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum der Prozessperspektive zugeordnet. Gleiches gilt auch fr das
Fundamentalziel Prozessstabilitt des Produktionsanlaufs. Die Herleitung der Verknpfung dieser beiden Ziele ist Kapitel 4.4.3 zu entnehmen.
Die vierte Balanced-Scorecard Perspektive, die Potentialperspektive, die die Infrastruktur fr langfristiges Wachstum und Verbesserungsprozesse beschreibt,136 erlaubt
es, das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu integrieren, da auch Mitarbeiter am langfristigen Wachstum beteiligt sind. Nach der Schlussfolgerung in Kapitel
4.4.4 knnen die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Mitarbeiterpotential
und strukturelle Flexibilitt ebenfalls dieser Perspektive zugeordnet werden.

134

Vgl. Horvth, 1997, S. 25

Vgl. Horvth, 1997, S. 25
136
Vgl. Horvth, 1997, S. 27
135

Fallspezifische Analyse

39

Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den Perspektiven der Balanced Scoreacard

4.5.3

Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen

Damit die Unternehmensstrategie auch umfassend umgesetzt werden kann, sind die
definierten Ziele mittels logischer Verknpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu
bringen. Dies kann dadurch bewerkstelligt werden, indem eine Kette von Ursacheund Wirkungsbeziehungen durch alle vier Perspektiven der Balanced-Scorecard gezogen wird. Idealerweise entsteht so ein Zusammenhang, der die Konsequenzen der
Ziele der Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive auf die Ziele der Finanzperspektive abbildet.137
Nachfolgend werden sowohl auf der Ebene der Unternehmensziele als auch auf der
Ebene der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Ursache- und Wirkungsbeziehungen entwickelt.
Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft kann unter anderem dadurch erreicht
werden, wenn es dem Unternehmen gelingt einen hohen Marktanteil zu erzielen.
Dieser Marktanteil ist leichter zu schaffen, wenn das Unternehmen eine Imagefhrerschaft inne hat. Eine Imagefhrerschaft kann aber erst aufgebaut werden, wenn es

137

Vgl. Horvth, 1997, S. 25

Fallspezifische Analyse

40

dem Unternehmen gelingt durch kontinuierliches Wachstum (einem weiteren Unternehmensziel) seine Modellpalette auszubauen, um dadurch besser auf Kundenwnsche einzugehen. Ein Ausbau dieser Modellpalette treibt aber auch die Komplexitt
der gesamten Prozesse in die Hhe. Steigt die Komplexitt, bedarf es qualifizierter
Mitarbeiter, die diese beherrschen. Da es nur einem attraktivem Unternehmen gelingt
qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, wird als weiteres Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber ausgewiesen. Wird den eben dargestellten berlegungen Folge geleistet, gelingt es eine komplette Kette von Hypothesen herauszuarbeiten, die sich
ausgehend von der Potentialperspektive bis hin zur Finanzperspektive erstreckt und
die Beziehungen zwischen den Unternehmenszielen aufzeigt.
Analog lsst sich auch eine Kette von Ursachen- und Wirkungsbeziehungen durch
die Ebene der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs legen. Ein ausgeprgtes
Mitarbeiterpotential sowie strukturelle Flexibilitt tragen zur Prozessstabilitt bei, die
wiederum eine hohe Gutteilmenge und das Erreichen von Umweltschutzzielen begnstigt. Diese Ziele der Kundenperspektive schlagen sich weiterhin auf die direkten
und indirekten Anlaufkosten nieder.
Somit wurden nun zwei Ketten aus Hypothesen entwickelt, die zwei unterschiedliche
Zielsysteme in Beziehung setzen.

Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen

Fallspezifische Analyse

41

Wird Kapitel 4.4 berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz

im Produktionsanlauf und Kapitel 4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen zusammengefasst, kann eine komplette Balanced Scorecard mit
vertikalen und horizontalen Ursache- und Wirkungsbeziehungen entwickelt werden.
Durch diese Scorecard knnen die Ziele des Produktionsanlaufs mit der Unternehmensstrategie verknpft werden.

Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard

Die in diesem Kapitel aufgestellten Hypothesen bedrfen einer weiteren wissenschaftlichen berprfung und dienen hier nur dazu, eine erste Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs herzustellen. Genau diese
Verknpfung greift auch das folgende Kapitel durch die Thematisierung des Hoshin
Kanri Ansatzes auf.
4.6

Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems

Hoshin Kanri

Es fllt auf, dass bei der Erstellung einer unternehmensspezifischen Zielpyramide

(Vgl. Kapitel 2.3.3) die Unternehmensziele und die Anlaufziele auf den ersten Blick
unterschiedlich ausgeprgt sind. Eine vertikale Durchgngigkeit der Hoshin Kanri
Zielpyramide ist also nicht sofort gegeben, da sich hier nicht wie in der Theorie die
Unternehmensziele Qualitt, Kosten und Lieferservice durchgngig durch alle Ebenen der Pyramide ziehen. Die Bezeichnung der Ziele im Produktionsanlauf ist zunchst anders geartet. Somit ist hier wie im Balanced Scorecard Ansatz zunchst

Fallspezifische Analyse

42

eine kausale Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit den Unternehmenszielen

vorzunehmen, um eine plausible Durchgngigkeit durch die einzelnen Unternehmensebenen zu gewhrleisten.
4.6.1

Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im

Produktionsanlauf

Im folgenden Kapitel soll daher geprft werden, ob der Produktionsanlaufprozess als

solcher mit dem Hoshin Kanri Verfahren an der Unternehmensstrategie ausgerichtet
werden kann.
Aus der aktuellen Unternehmensstrategie wurden folgende fallspezifische Unternehmensziele abgeleitet: berlegene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum, Imagefhrerschaft und das Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein. Die fundamentalen
Produktionsanlaufziele direkte und indirekte Anlaufkosten lassen sich dem Unternehmensziel berlegene Finanzkraft zuordnen. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Umweltschutz und Gutteile sichern dem Unternehmen eine Imagefhrerschaft. Um das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum umzusetzen, bedarf
es stabiler Prozesse. Das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber wirkt sich auch
auf das Mitarbeiterpotential und die strukturelle Flexibilitt, beides Fundamentalziele
des Produktionsanlaufs, aus. (vgl. dazu Kapitel 4.4)
Nach diesen Vorberlegungen kann nachfolgend eine Hoshin Kanri Scorecard entwickelt werden:

Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch

138

In Anlehnung an: Reitz, 2008, S. 274f.

138

Fallspezifische Analyse

4.6.2

43

Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide

Basierend auf dieser fallspezifischen Hoshin Kanri Scorecard ist nun die Erstellung
einer fallspezifischen Zielpyramide mglich. Ausgehend von der Unternehmensvision
werden zunchst die Durchbruchsziele in die Pyramide integriert. Diese Ziele sollen
in einem Zeithorizont von drei bis fnf Jahren erreicht werden. Sie werden anschlieend so aufgelst, dass sie in Beziehung zu den Zielen im Produktionsanlauf gesetzt
werden knnen. Die Ziele mssen zunchst in der sich anschlieenden Bereichsebene weiter heruntergebrochen werden, bis sie dann schlussendlich an der untersten Pyramidenebene, der sogenannten Teamebene, ankommen. Ist dieser Schritt
vollzogen, ist die vertikale Zielkaskadierung abgeschlossen. Im Zuge der horizontalen Zielkaskadierung sind jeweils die Zieleinzugsbereiche auf Bereichs- und Teamebene festzulegen, so dass es zu keinen Zielverschiebungen oder Zielvermischungen kommt. Das Ergebnis der Strategieumsetzung lsst sich im Umkehrschluss
(Bottom-Up) von der Team Ebene bis hin zur Durchbruchszielebene verfolgen.139

Abbildung 4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide

139
140

Vgl. Reitz, 2008, S. 272f.

In Anlehnung an: Reitz, 2008, S. 273

140

Fallspezifische Analyse

44

Der Hoshin Kanri Ansatz zeigt hier eine weitere Mglichkeit auf, wie die Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs (analog zur Balanced Scorecard
Methodik) verknpft werden knnen. Eine weitere Kaskadierung der Ziele des Produktionsanlaufs erfolgt in Kapitel 5.2.
4.7

Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs aus Mitarbeitersicht

In den Kapiteln 4.5 und 4.6 werden exemplarisch strategische Managementsysteme

vorgestellt, die eine Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs ermglichen. Ergnzend zu dieser Verknpfung sollen nun Mglichkeiten vorgestellt werden, wie die Unternehmensziele gegenber Mitarbeitern kommuniziert werden knnen. Die vorgestellten Ergebnisse lassen sich aus Experteninterviews ableiten, die mit Mitarbeitern, die am Produktionsanlauf beteiligt sind, gefhrt
wurden.
Unternehmensziele werden gegenber Fhrungskrften im Rahmen von Fhrungskrfteinformationsveranstaltungen141 oder in unmittelbarem Dialog mit dem Vorstand
kommuniziert.142 Auf Mitarbeiterebene wird in Informationsrunden ber die Unternehmensstrategie und die sich daraus ableitenden Ziele informiert.143
Ferner informiert beispielsweise eine Fhrungskraft die Angehrigen der Abteilung
ber die Unternehmensziele im Rahmen von Strategieworkshops. In solchen Workshops werden die Ziele der Abteilung mit den Mitarbeitern selbstndig erarbeitet. Es
geht um die Beantwortung der Frage: Welchen Beitrag leistet unsere Abteilung zur
Erfllung der Unternehmensstrategie.144 Ebenfalls gelingt es den Fhrungskrften
auch durch persnliche Zielvereinbarungen, die in Jahresgesprchen gefhrt werden, die Unternehmensstrategie zu kommunizieren und umzusetzen.145
Es ist festzustellen, dass den Fhrungskrften ein gewisser Handlungsspielraum
eingerumt wird, wenn es darum geht die Unternehmensziele mit den Zielen ihrer am
Produktionsanlauf beteiligten Abteilung in Einklang zu bringen. Dieser Handlungsspielraum wird als Vorteil und zugleich auch als Nachteil gesehen. Der Vorteil be141

Vgl. Experteninterview 1, Frage 1

Vgl. Experteninterview 3, Frage 1
143
Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 1
144
Vgl. Experteninterview 1, Frage 2
145
Vgl. Experteninterviews 2 und 4, Frage 2
142

Fallspezifische Analyse

45

steht nach Meinung eines Befragten darin, dass sich die Fhrungskraft zwangsweise
mit der Unternehmensstrategie auseinander setzten muss, wenn kein genauer Kurs
vorgegeben wird. Gleichzeitig stellt sich aber auch die Frage nach einer koordinierenden Hand, die den Umsetzungsprozess begleitet.146
Eine Fhrungskraft zeigt sich mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der
Unternehmensstrategie zufrieden. Die Zugnglichkeit zur Unternehmensstrategie ist
vorhanden,147 so ein Befragter. Ein Mitarbeiter fordert jedoch, dass die Unternehmensziele weiter heruntergebrochen werden und mehr Bezug zur tglichen Arbeit
aufweisen.148 Ebenso ist es fr einen Mitarbeiter nicht klar ersichtlich, was er genau
persnlich zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann.149
Wie in den strategischen Managementanstzen erfolgt im betrachteten Unternehmen
die bertragung der Unternehmensziele auf die einzelnen Hierarchieebenen im TopDown Verfahren. Jedoch wird den Beteiligten ein gewisser Handlungsspielraum eingerumt. Die Vorgehensweise aus der Praxis lsst sich durch den Balanced Scorecard Ansatz dadurch abbilden, dass beispielsweise von den Abteilungen eigene abteilungsspezifisches Balanced Scorecards entwickelt werden, die sich auf die bergeordneten unternehmens- und anlaufspezifischen Ziele beziehen. Gleiches gilt fr
den Hoshin Kanri Ansatz. Hier wre es denkbar, dass die einzelnen Bereiche und
Teams ihre Zielvorgaben selbststndig auflsen.
Mit dem Hoshin Kanri und dem Balanced Scorecard Ansatz werden zwei Mglichkeiten prsentiert wie die Brcke zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen des
Produktionsanlaufs geschlagen werden kann. Diese beiden Anstze lieen sich auch
theoretisch mit der Vorgehensweise im untersuchten Fall in Einklang bringen. Damit
die einzelnen Mitarbeiter auch um ihren persnlichen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung wissen, muss diese Verknpfung weiter operationalisiert werden.

146

Vgl. Experteninterview 2, Frage 3

Experteninterview 1, Frage 3
148
Vgl. Experteninterview 4, Frage 3
149
Vgl. Experteninterview 5, Frage 3
147

Fallspezifische Analyse

4.8

46

Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den

Zielen des Produktionsanlaufs

Strategische Ziele gelten als operationalisiert, wenn diese verfolgbar und messbar
sind. Zudem muss ein Zeitraum festgelegt werden, in dem es diese Ziele zu erreichen gilt. Gibt es mehrere Ziele bedarf es zustzlich einer klaren Priorittszuordnung.
Die Verfolgbarkeit von Zielen liegt vor, wenn aus ihnen konkrete Manahmen, die zur
Zielerreichung der jeweiligen Zielgre beitragen, abgeleitet werden knnen. Messbarkeit ist gegeben, wenn fr die Messgren mgliche Zielerreichungsgrade je nach
Skalierung genau festgelegt werden knnen.150
Zur weiteren Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele und der
Ziele des Produktionsanlaufs, wird auf die Auswertung der Experteninterviews zurckgegriffen. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs werden jeweils fallspezifisch operationalisiert. In den Experteninterviews nennen die Teilnehmer zunchst ihre Abteilungsziele und Prozesse (vgl. Frage 4 und 5 des Fragebogens im
Anhang). Anschlieend ordnet der Interviewpartner diese Ziele den vier Perspektiven
der Balanced Scorecard zu (vgl. Frage 7 des Fragebogens im Anhang). Im nchsten
Schritt wird eine Zuordnung der Abteilungsziele zu den sieben fundamentalen Zielen
des Produktionsanlaufs (vgl. Frage 8 des Fragebogens im Anhang) vorgenommen.
Diese Zuordnung (gegliedert nach den sieben fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs) wird anhand der Auswertung der Einzelinterviews dargestellt. Anschlieend werden die Ergebnisse, die zu jedem Fundamentalziel erarbeitet wurden, vor
dem Hintergrund verschiedener Steuerungsebenen betrachtet.
4.8.1

Operationalisierung des Fundamentalziels direkte und indirekte Anlaufkosten

Die direkten Anlaufkosten knnen nach Aussage der Befragten durch fertigungs- und
montagegerechte Produktgestaltung gesenkt werden.151 Auch trgt eine berlegte
Wahl der Verpackungen im Prozess der Materialbereitstellung dazu bei, diese Kosten geringer ausfallen zu lassen. Viele nderungen des Endprodukts whrend der
Anlaufphase bedingen nmlich auch viele nderungen der Transportbehlter. Wird
zum Beispiel das Design der Frontklappe des zuknftigen Fahrzeugs nachtrglich
150
151

Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S.439

Vgl. Experteninterview 4, Frage 8

Fallspezifische Analyse

47

angepasst, wirkt sich dies auf den Behlter aus, in dem das Teil zum weiteren Verbau transportiert wird. Entsprechen die Teile erstmals den Kriterien der Serienproduktion, werden sie meist weniger angepasst, weshalb dieser Punkt den direkten
Anlaufkosten zugeordnet wird.152
Um die indirekten Anlaufkosten so gering wie mglich zu halten, wird das Ziel optimale Fertigungsprozesse zu planen angestrebt. Dabei kommt es vor allem auf eine
geringe Fertigungsgesamtzeit an. Mit Fertigungszeit ist die Zeit gemeint, die bentigt
wird, bis ein Fahrzeug komplett montiert ist. Ferner werden Kostenreduzierungen
durch transparente Prozesse angestrebt.153 Ebenso gilt es eine hhere Planungssicherheit durch Methoden der Kostenabschtzung zu erzielen. Es soll ein Beitrag
zur qualitativen Bewertung der Kosten geleistet werden, um die indirekten Anlaufkosten abzuschtzen.154 Durch das schnelle Erreichen einer gewissen Produktreife
werden die indirekten Anlaufkosten ebenfalls reduziert.155 Weiterhin sind die indirekten Kosten des Produktionsanlaufs durch eine fertigungs- und montagegerechte
Produktbeeinflussung zu senken.156 Durch Betrachtung der indirekten Anlaufkosten
aus Prozesssicht der Logistik wirken sich hier die Kosten der fr die Materialbereitstellung gewhlten Spezialbehlter aus. Diese Spezialbehlter mssen extra angefertigt werden und kommen fr Teile im Karosseriebau oder fr das Materialhandling
von Zulieferteilen zum Einsatz.157
4.8.2

Operationalisierung des Fundamentalziels Gutteile

Wie in Kapitel 4.4.2 beschrieben wurde, geht das Unternehmensziel Imagefhrer mit
der Fhigkeit einher, schon im Produktionsanlauf eine berwiegende Anzahl von
Gutteilen zu produzieren, um den qualitativen Kundenansprchen gerecht zu werden. Aus den Experteninterviews geht hervor, dass dieses Ziel durch Transparenz
hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile erreicht wird.158 Das bedeutet, dass Teile, die
schwer zugnglich beziehungsweise sich schlecht mit ihren Nachbarbauteilen fgen
lassen, schon whrend der Produktentstehung beziehungsweise der Prozesserpro-

152

Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

Vgl. Experteninterview 1, Frage 8
154
Vgl. Experteninterview 2, Frage 8
155
Vgl. Experteninterview 3, Frage 8
156
Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 8
157
Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
158
Vgl. Experteninterview 1, Frage 8
153

Fallspezifische Analyse

48

bung identifiziert werden. Auf diese Weise kann im Vorfeld auf einen Verbau geachtet werden, der den Qualittsansprchen gengt. In enger Abstimmung mit der technischen Entwicklung beziehungsweise dem Lieferanten ist es mglich den Mangel
des eventuellen Schlechtverbaus abzustellen. Das Ziel Gutteile wird weiter operationalisiert, indem Methoden Anwendung finden, welche die Wahrscheinlichkeit des
Falschverbaus bewerten. Sind derartige Mglichkeiten des Falschverbaus identifiziert, knnen Lsungen entwickelt werden, die zum Beispiel durch farbliche Kennzeichnung, die Mitarbeiter in der Montage auf die Besonderheiten des zu verbauenden Teils hinweisen.159 Durch eine enge Abstimmung mit den Prozesspartnern, damit sind andere am Produktionsanlauf beteiligte Abteilungen gemeint, wird ebenfalls
eine hohe Gutteilmenge angestrebt, so dass als untergeordnetes Ziel im Experteninterview Kundenzufriedenheit angegeben wurde. Diese Kundenzufriedenheit ist in
Bezug zu den beteiligten Prozesspartnern zu sehen. Es handelt sich hier nicht um
den Kunden, der das Produkt tatschlich kauft.160 Aus der Sicht der Materialbereitstellung und Logistik werden Gutteile erreicht, indem Spezialbehlter schon im Anlauf bereitgestellt werden, die die qualitative Unversehrtheit der Bauteile bei der Ankunft am Montageband sicherstellen. Ebenfalls kommt es auf die Verpackung der
Teile an, um eine hohe Gutteilemenge zu gewhrleisten.161
4.8.3

Operationalisierung des Fundamentalziels Umweltschutz

Das Ziel Umweltschutz, das auch zum Unternehmensziel Imagefhrerschaft beitrgt

(vgl. Kapitel 4.4.2) kann durch eine umweltgerechte Verpackung der Bauteile erreicht
werden. Mehrwegbehlter knnen zum Einsatz kommen. Auf umweltvertrgliche Betriebsmittel ist zu achten. Eine Windschutzscheibe kann zum Beispiel mit umweltvertrglichem Kleber ab Beginn des Produktionsanlaufs eingeklebt werden. 162 Zustzlich kann die Anlieferung im Hinblick auf den Umweltschutz gestaltet werden. Dies
stellt beispielsweise eine volle Auslastung der anliefernden Lastkraftwagen sicher,
was eine Abstimmung der Bauteilverpackung auf das Ladevolumen der eingesetzten
Transportmittel erfordert.163

159

Vgl. Experteninterview 4, Frage 8

Vgl. Experteninterview 5, Frage 8
161
Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
162
Vgl. Experteninterview 5, Frage 8
163
Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
160

Fallspezifische Analyse

4.8.4

49

Operationalisierung des Fundamentalziels Prozessstabilitt

Wer seine Modellpalette ausdehnen mchte und somit kontinuierliches Wachstum

anstrebt, bentigt stabile Prozesse (vgl. Kapitel 4.4.3). Um dies sicherzustellen wird
im Produktionsanlauf auf standardisierte Prozesse, die durch Methoden zur Fehlervermeidung berprft sind, Wert gelegt.164 Auch soll eine hohe Qualitt der Fertigungsplne stabile Prozesse gewhrleisten. Von hoher Fertigungsplanqualitt kann
dann die Rede sein, wenn der Plan die gesamte Variantenvielfalt abdeckt und alle
Fertigungsschritte, die zum fachgerechten Bauteilverbau in der Fahrzeugmontage
erforderlich sind, abbildet.165 Eine fertigungs- und montagegerechte Produktbeeinflussung stellt ebenso stabile Prozesse sicher.166 Stabile Materialbereitstellungsprozesse knnen durch eine ausgereifte Routenverkehrstaktung, die das Material Justin-Sequence anliefert, sichergestellt werden. Dabei sollten ausreichend Informationen in der Lieferung beigefgt sein, da durch eine groe Variantenvielfalt die Bauteile sich zwar unterschieden, jedoch leicht bei der Montage verwechselt werden knnen.167
4.8.5

Operationalisierung des Fundamentalziels Mitarbeiterpotential

Um das Mitarbeiterpotential optimal nutzen zu knnen, wird bei der Planung der
Montageprozesse explizit das Ziel der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung verfolgt, so dass die Mitarbeiter in der Fahrzeugmontage ihre Ttigkeiten ber einen
lngeren Zeitraum schdigungslos ausfhren knnen. Ferner wird auch Wert darauf
gelegt, die am Anlauf beteiligten Mitarbeiter vorab ber die Erfordernisse der einzelnen Bauteilmontageprozesse zu informieren und durch Arbeitsmethoden zu qualifizieren.168 Auch die Rcksichtnahme auf Mitarbeiter, die vor dem Hintergrund des
demographischen Wandels an manchen Arbeitspltzen in der Montagelinie nicht
mehr eingesetzt werden knnen, wird als Teilziel gesehen, um das Fundamentalziel
Mitarbeiterpotential zu erreichen.169 Ebenso tragen Schulungen der Planer des Pro-

164

Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 2 und 5, Frage 8
166
Vgl. Experteninterview 4, Frage 8
167
Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
168
Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8
169
Vgl. Experteninterview 2, Frage 8
165

Fallspezifische Analyse

50

duktionsanlaufs, die fachbezogen durchgefhrt werden, zur Steigerung des Mitarbeiterpotentials bei.170
4.8.6

Operationalisierung des Fundamentalziels strukturelle Flexibilitt

Das Ziel strukturelle Flexibilitt soll durch eine hohe Dynamik im Planungsprozess
gewhrleistet werden. Demnach sollten die letzten Entwicklungsstnde von Bauteilen
mglichst schnell in die Planung des Produktionsanlaufs einbezogen werden. Der
Entwicklungsstand eines Bauteils kann sich zum Beispiel durch eine Produktanpassung sozusagen in letzter Minute ndern, dies kann sich dann unter Umstnden
auch auf den Verbauprozess des Bauteils auswirken.171 Auch konkrete Zusammenarbeitsmodelle mit den Nachbarabteilungen, die ebenfalls am Produktionsanlauf
beteiligt sind, dienen dazu, die strukturelle Flexibilitt im Produktionsanlauf zu gewhrleisten und im Vorfeld die Spielregeln der Zusammenarbeit festzulegen.172 Zudem trgt eine hohe nderungsflexibilitt sowie ein effektives Komplexittskostenmanagement dazu bei, die strukturelle Flexibilitt aus Sicht der Kostenperspektive
abzusichern. Eine hohe nderungsflexibilitt ist zum Beispiel bei Logistikprozessen
dadurch erkennbar, dass die Ausnutzung des verfgbaren Platzes stndig optimiert
wird. Dies ist der Fall, wenn andere Materialbereitstellungskonzepte, die von anderen
Prozesspartnern festgelegt werden, umzusetzen sind.173
4.8.7

Bewertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen

hinweg

Die Experteninterwies werden weiter ber die betroffenen Steuerungsebenen ausgewertet. An diesen Steuerungsebenen sind zwei Leiter, ein Projektkoordinator und
ein Mitarbeiter beteiligt.
Bei dieser Auswertung lsst sich feststellen, dass keiner der Befragten einen persnlichen Beitrag zum Ziel Umweltschutz in diesem speziellen Fall leistet. Dies kann
aber damit zusammenhngen, dass die involvierten Abteilungen aufgrund ihrer Entscheidungsmglichkeiten keinen Einfluss auf dieses Ziel nehmen knnen. Somit
kann hier nicht geschlussfolgert werden, dass in diesem Unternehmen dieses Ziel

170

Vgl. Experteninterview 6, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 1 und 2, Frage 8
172
Vgl. Experteninterview 2, Frage 8
173
Vgl. Experteninterview 6, Frage 8
171

Fallspezifische Analyse

51

nicht priorisiert wird. Ebenfalls kennt jeder Interviewteilnehmer seinen Beitrag zur
Prozessstabilitt.174 Durchgehend durch alle Steuerungsebenen ziehen sich die Ziele
ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und hohe Dynamik im Planungsprozess, bei
der Frage nach den Zielen Mitarbeiterpotential und strukturelle Flexibilitt.175
Weiterhin sehen es alle Befragten als ihre Aufgabe an, einen Beitrag zur Senkung
der indirekten Anlaufkosten zu leisten, um so am Unternehmensziel berlegene Finanzkraft mitzuwirken.176 Nur auf Mitarbeiterebene wird die Mglichkeit in Betracht
gezogen durch Produktbeeinflussung zum Ziel direkte Anlaufkosten beizutragen.177
Zudem leisten alle Befragten einen Beitrag zum Unternehmensziel Imagefhrer, indem sie angeben, mageblich etwas zum Fundamentalziel Gutteile beizusteuern.178

Abbildung 4-8: Auswertung der Experteninterviews ber mehrere Steuerungsebenen

Die Auswertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen hinweg

macht deutlich, dass zumeist Einigkeit ber die verfolgten Ziele herrscht. Die Beteiligten wissen um ihren Beitrag zu den Zielen des Produktionsanlaufs und zu den Unternehmenszielen, da sie ihre eigenen Ziele den bergeordneten Zielsystemen zuordnen knnen.

174

Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8

Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8
176
Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8
177
Vgl. Experteninterview 4, Frage 8
178
Vgl. Experteninterviews 1,2,4,5, Frage 8
175

4.8.8

Fallspezifische Analyse

52

Reaktion der Befragten auf die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs

Auf die Frage welche Anmerkungen der Interviewpartner zu den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF machen knne, wurde
geantwortet, dass in jener Zielsammlung die Gemischtfahrweise unzureichend abgebildet werden kann. Der Produktionsanlauf ist als Dauerzustand zu sehen. Die Gemischtfahrweise wird als die Phase bezeichnet, in der das neue und das alte Fahrzeugmodell gleichzeitig auf demselben Fertigungsband gefertigt werden.179 Zudem
wird der Begriff strukturelle Flexibilitt als sperrig eingestuft.
Ebenso wird nach Meinung eines Befragten anhand des Fundamentalziels Umweltschutz nicht klar, ob hier die Schonung von Ressourcen oder das Ziel Reduktion der
Verschrottungsmenge gemeint ist.180 Zudem fehlt die Mglichkeit Kaufteile, die vom
Zulieferer bezogen werden, in das Zielsystem zu integrieren. Auch soll ein Ziel in das
Zielsystem aufgenommen werden, das es mglich macht die Komplexitt des Seriengeschfts whrend des Produktionsanlaufs zu beherrschen.181 Ein weiterer Kritikpunkt ist die fehlende eindeutige Zuordnung mancher Ziele zu den fundamentalen
Zielen des Produktionsanlaufs.182 Ebenso wird die Zuordnung von Workshops (Prozess- und Produkterprobungsmanahmen) zu den Fundamentalzielen vermisst.183
Ein anderer Befragter schtzt die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs als
auf den ersten Blick in Ordnung ein.184
Bei der Auswertung der Anmerkungen zu den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs ist zu beachten, dass den Befragten die gesamte Flle der Unterziele der
Fundamentalziele des Produktionsanlaufs whrend der Interviews aus Zeitgrnden
nicht umfassend vorgestellt werden konnte. So sind die eben beschrieben Ausfhrungen eher als Spontanbewertung der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs
zu sehen. Festzuhalten ist, dass es jedem Befragten gelang innerhalb kurzer Zeit,
seine eigenen Ziele den fundamentalen Zielen zuzuordnen. Auf den ersten Blick

179

Vgl. Experteninterview 1, Frage 9

Vgl. Experteninterview 2, Frage 9
181
Vgl. Experteninterview 3, Frage 9
182
Vgl. Experteninterview 4, Frage 9
183
Vgl. Experteninterview 6, Frage 9
184
Vgl. Experteninterview 5, Frage 9
180

Fallspezifische Analyse

53

lsst dies auf Vollstndigkeit und Verstndlichkeit des Zielsystems schlieen. Mitarbeiter aus den verschiedensten Steuerungsebenen knnen damit arbeiten.
4.9

Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen

Zur Operationalisierung von Zielen gehrt es auch diese messbar zu machen. Bei
dieser Aufgabe untersttzen Kennzahlen. Die fallspezifischen Unternehmensziele
lassen sich mit allgemeinen Kennzahlen messen.185 So kann die berlegene Finanzkraft mit der Kapitalrendite gemessen werden.186 Aus der Kundenperspektive knnen
Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit herangezogen werden, um das
Unternehmensziel Imagefhrerschaft messbar zu machen.187 Kontinuierliches
Wachstum knnte anhand der Anzahl neuer Fahrzeugmodelle pro Jahr gemessen
werden. Die Attraktivitt des Arbeitsgebers kann zum Beispiel durch die Auswertung
von Arbeitgeberrankings quantifiziert werden. Als Indikator fr die Arbeitgeberattraktivitt kann die Anzahl der Bewerber pro ausgeschriebener Stelle dienen. Auch die
Ergebnisse von Umfragen geben Auskunft ber die Attraktivitt. Auf diese Weise
kann aber nur die Attraktivitt des Unternehmens nach auen ermittelt werden. Die
Innenwirkung dieser Attraktivitt kann hingegen durch die Fluktuationsrate der Mitarbeiter ermittelt werden.188
Die Messung der Unternehmensziele liegt aber nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit, so dass hier Kennzahlen, die die Fundamentalziele des Produktionsanlaufs abbilden, im Vordergrund stehen.
4.10

Kennzahlen des Produktionsanlaufs

Nur wenn im Anlaufmanagement alle Zielgren wie Kosten, Zeit und Qualitt gleichermaen im Kontext der Gesamtzielsetzung Wirtschaftlichkeit betrachtet werden,
kann von einem erfolgreichen Management gesprochen werden. Wird nur eine Zielgre verfehlt, gefhrdet dies den Gesamterfolg des Projekts. Wobei der Einfluss der
direkten Anlaufkosten nicht so kritisch gesehen wird, wie die durch Lost-Sales eingefahrene Verluste bei einer verspteten Produkteinfhrung am Markt.189 Um diese

185

Vgl. Horvth, 1997, S. 42

Vgl. Kapitel 4.4.1
187
Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 2003, S. 18ff.
188
Vgl. Hauber, 2002, S. 153
189
Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456
186

Fallspezifische Analyse

54

Zielgren, die sich alle in den fundamentalen Zielen des Produktionsanlauf widerspiegeln, zu berwachen, bedarf es geeigneter Kennzahlen.
4.10.1

Kennzahl fr das fundamentale Ziel direkte und indirekte Anlaufkosten

Eine Bewertungsmglichkeit fr Anlaufkosten soll nachfolgend vorgestellt werden.

Die geplanten Anlaufkosten geben die in der Phase des Produktionsanlaufs erwarteten Ausgaben wider. Auf diese Weise wird ein monetres Ziel fr die Anlaufphase
festgelegt und dessen finanzielle Entwicklung in der Zukunft abgeschtzt. 190 Gerade
in greren Unternehmen stellt es eine besondere Herausforderung dar, die Produktionsanlaufkosten komplett zu erfassen. Meist nutzen Unternehmen einen Soll-IstVergleich der budgetierten Plankosten zu den tatschlich angefallenen Kosten. Dazu
wird das geplante Budget in Teilbudgets zerlegt. So kann eine untergeordnete Planungsebene leichter gesteuert werden. Im Anlauf erfolgt eine Unterscheidung von
verschiedenen Kostenkategorien. Es gibt zum Beispiel Kapazittsanpassungs-, Qualitts- und Werkzeugkosten.191 Indirekte Anlaufkosten knnten zum Beispiel durch
die Erhebung der Stckkosten bei Serienfertigung ermittelt werden, um die durch
Entscheidungen im Produktionsanlauf verursachten Kosten, die ber die gesamte
Produktionsphase nachwirken, zu erfassen.
In der Praxis wird zur Abschtzung der finanziellen Auswirkungen der Projektreifegrad verwendet.192 Der Projektreifegrad kann fr jeden Berichtszeitpunkt (Indikator
IR) berechnet werden. Der Reifegrad des Gesamtprojekts ergibt sich somit aus:193

Auch wird dem Anlaufbudget, das im Vorfeld festgelegt wurde, Beachtung geschenkt
und ber dessen Einhaltung gewacht.194 Ein Indikator fr direkte oder indirekte Anlaufkosten ist die abgeschtzte Fertigungszeit. Sie ist der Zeitraum, der bentigt wird,
das Produkt zu erstellen. Ein Unternehmen kann somit genaue Aussagen ber die
monetren Konsequenzen, die sich durch einen lngeren Fertigungsprozess erge-

190

Vgl. Rieg, 2008, S. 14ff.

Vgl. Romberg/Haas, 2005, S. 340ff.
192
Vgl. Experteninterview 1, Frage 10 (hier ist explizit vom Projekterfllungsgrad die Rede)
193
Vgl. Fischer/Dangelmaier, 2000, S. 148
194
Vgl. Experteninterview 2, Frage 10
191

Fallspezifische Analyse

55

ben, machen.195 Es wird zum Beispiel eine Zielvorgabe (Traget) bezglich der erwarteten Fertigungszeit gesetzt.196 Sollen die Kosten der Materialbereitstellung erfasst
und bewertet werden, wird in der Praxis zuweilen auf die Erhebung der Beschaffungsnebenkosten zurckgegriffen, die sich beispielsweise aus unterschiedlich langen Transportwegen ergeben. Auch das Investitionsvolumen bedingt durch Spezialbehlter fr den Teiletransport dient als finanzielle Kennzahl.197
4.10.2

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Gutteile

Die Zielgre Qualitt kann im Produktionsanlauf zum Beispiel durch Fehlerhufigkeiten oder Ausfallraten abgebildet werden.198 Da das Ziel Gutteile auch einen qualitativen Aspekt beinhaltet, knnen ihm nachfolgend die in der Literatur gettigten
Aussagen zur Messung von Qualitt zugrunde gelegt werden.
Zur Beurteilung der Qualitt kann der Overall Equipment Effectiveness Index (OEEIndex) herangezogen werden, der Aussagen ber Verfgbarkeit und Effektivitt der
Produktionseinheit unter der Bercksichtigung der Qualittsrate zulsst. Der First
Pass Yield gibt Auskunft ber die Prozessqualitt, und die Nacharbeitsquote ermglicht die Ermittlung der durch qualitative Probleme verursachten zustzlichen Aufwendungen.199

Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile

195

200

Vgl. Experteninterview 1, Frage 10

Vgl. Experteninterview 5, Frage 10
197
Vgl. Experteninterview 6, Frage 10
198
Vgl. Gustmann, 1989, S. 59
199
Vgl. Denkena/Dengler, 2010, S. 803f.
200
In Anlehnung an Denkena/Dengler, 2010, S. 802ff.
196

Fallspezifische Analyse

56

Mit dem Ziel ein umfassendes Qualittsmanagement im Anlauf von Serienprodukten

zu erreichen, wurde eine spezielle Kennzahl zur Messung der Produktionsanlaufqualitt eingefhrt. Durch sie wird eine aussagekrftige qualitative bersicht generiert.
Diese Ramp-up-failure Rate stellt die Ausfallrate neuer Produkte whrend des Produktionsanlaufs dar. Hinter jener Kennzahl befindet sich ein Regelkreis, der nach der
Plan-Do-Check-Act-Methode (PDCA) aufgebaut ist. Zunchst werden qualitative
Zielvorgaben, wie zum Beispiel eine maximale Ausfallrate, festgelegt. So wird whrend des Produktionsanlaufs die erreichte Qualitt berprft und bewertet. Auf dieser
Kennzahl basierend knnen dann Manahmen zur Prozess- und Qualittsverbesserung abgeleitet werden. Es wird somit der Qualittsregelkreis verkrzt und die die
Transparenz des qualitativen Anlaufprozesses gestrkt.201

In der Praxis gibt es Monitoring-Prozesse fr den Ausschpfungsgrad beobachteter

Verbesserungsprozesse: die interne Qualittsauditierung und die in Anspruch genommene Nacharbeitszeit.202 Zustzlich gibt eine Kennzahl ber den Stand der Bewertung von Bauteilen hinsichtlich deren Falschverbaupotential Auskunft. Dies kann
zur Steigerung der Gutteilmenge beitragen.203
4.10.3
Um

das

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Umweltschutz

Ziel

Umweltschutz

abzubilden,

kann

die

Kennzahl

Umweltkos-

ten/Produktion herangezogen werden. 204

Anhand dieser Kennzahl knnen die Kosten, welche durch vorgeschriebene beziehungsweise freiwillige Manahmen zum Umweltschutz bei der Produktion der Produkte entstehen, abgeschtzt werden. Durch sie kann jedoch keine Aussage darber
getroffen werden, welches Produkt im Einzelnen besonders hohe Kosten verursacht.
Um genauere Aussagen zum Ziel Umweltschutz zu treffen wird daher die Betrachtung weiterer Kennzahlen empfohlen. So sind durch die Kennzahl Umweltkos201

Vgl. Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456f.

Vgl. Experteninterview 3, Frage 10
203
Vgl. Experteninterviews 4 und 5, Frage 10
204
Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.
202

Fallspezifische Analyse

57

ten/Produkt die Umweltkosten gesondert auf das entsprechende Produkt zurechenbar.205

Ferner gibt auch der Nutzungsgrad wiederverwertbarer Energien an, inwiefern in

dem betroffenen Unternehmen Brauchwasser oder Wrmerckgewinnung im Vergleich zu den gesamten Umweltkosten genutzt werden.206

Im Rahmen der strukturierten Experteninterviews knnen einige Anhaltspunkte fr

Kennzahlen, die das Ziel Umweltschutz abbilden, gefunden werden. Die Interviewpartner haben aber hinsichtlich des Umweltschutzes nicht allzu viele Entscheidungsmglichkeiten. Es wird jedoch deutlich, dass in anderen Unternehmensbereichen Kennzahlen fr dieses Feld erhoben werden. So erfolgt zum Beispiel eine Erhebung des Energieverbrauchs oder des Ressourceneinsatzes verschiedener Betriebsmittel. In der Lackiererei wird auch der Lackverbrauch dazu genutzt, eine
Kennzahl fr die Effektivitt von Lackieranlufen zu erhalten. Anhand der Nacharbeitsquote kann ermittelt werden, inwiefern erneut Betriebsmittel aufgewendet werden mssen, um ein kundenfhiges Produkt zu erstellen. Ist der Lackverbrauch gering, trgt dies zu den Umweltschutzzielen bei.207
Auch im Geschftsbericht des Unternehmens wird das Frisch- und Abwasseraufkommen sowie das Abfallaufkommen ausgewiesen. Ferner wird ausgefhrt, dass
Energiesparpotenziale schon in der Produktionsplanungsphase bercksichtigt werden und der Effizienzsteigerung der Produktionsanlagen eine groe Bedeutung zukommt. Zudem wird besonders Wert auf den Einsatz innovativer Fge- und Lackiertechniken gelegt, deren Effizienz und Effektivitt auch schon im Produktionsanlauf
zum Tragen kommen.208

205

Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.

Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.
207
Vgl. Experteninterview 3, Frage 10
208
Vgl. Geschftsbericht der Premiumhersteller AG, 2009, S. 162
206

4.10.4

Fallspezifische Analyse

58

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Prozessstabilitt

Ein Fundamentalziel des Produktionsanlaufs, die Prozessstabilitt, kann durch folgende Kennzahlen abgebildet werden. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass
die Kennzahl TtM (Time-to-Marktet) je Produkt ber die Stabilitt der Prozesse Auskunft gibt, wobei tMe den Zeitpunkt der Markteinfhrung beschreibt und tEb den
Zeitpunkt des Entwicklungsbeginns festsetzt.209

Die Bewertung der Prozessstabilitt kann unter anderem auch durch die Bestimmung
der Durchlaufzeit erfolgen. Darunter ist die Zeitspanne zu verstehen, die bei der Produktion eines Gutes zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsschrittes bis hin zum
letzten Arbeitsschritt verstreicht.210 Des Weiteren kann auch das Prozessvolumen zur
Bewertung der Prozessstabilitt herangezogen werden. Hiermit ist die erzielte Ausbringungsmenge in einem bestimmten Zeitraum gemeint.211 Die Qualitt des Prozesses wird auch durch die Fehlerrate sichtbar gemacht, in dem der Quotient aus fehlerhaften Prozessen und Gesamtprozessen gebildet wird. 212 Mangelnde Prozessstabilitt ist vor allem dadurch zu erkennen, wenn ein hohes Ma an Abweichungen der
Leistungsmastbe vorliegt. Diese Abweichung kann sich entweder in den produzierten Einheiten oder den Einheiten pro Arbeitsstunde niederschlagen. Wird die Arbeitsplatzzuweisung oft gendert oder treten hufig Arbeitsunterbrechungen auf, sind
dies weitere Indikatoren fr nicht vorhandene Prozessstabilitt. In diesem Fall sind
keine konsistenten Arbeitsmuster beziehungsweise Arbeitsmethoden bei den Beschftigten zu erkennen.213
Anhand der Experteninterviews ist ersichtlich, dass in der Praxis viel Wert auf die
Fertigungsdauer und die Teileverfgbarkeit gelegt wird. 214 Auch wird die Durchlaufzeit eines einzelnen Produkts dazu genutzt die Prozessstabilitt abzubilden.215

209

Vgl. Lin, 2005,S. 359

Vgl. Pawellek, 2007, S. 33
211
Vgl. Hess, 2002, S. 137
212
Vgl. Gienke/Kmpf, 2007, S. 1154
213
Vgl. Liker/Meier, 2008, S. 92
214
Vgl. Experteninterview 3, Frage 10
215
Vgl. Experteninterview 2, Frage 10
210

4.10.5

Fallspezifische Analyse

59

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Mitarbeiterpotential

In der Verffentlichung von RENNER und DYKCHOFF wird das Mitarbeiterpotential

dahingehend charakterisiert, dass die Mitarbeiter ber das Wissen und die Fhigkeiten verfgen, aktuelle und zuknftige Anlufe erfolgreich durchzufhren. So werden
die Mitarbeiter als strategische Potentialfaktoren eingeordnet.216
WERNER schlgt vor, Kennzahlen fr Training und Ausbildung der Mitarbeiter zu
erheben.217 Durch die Qualifikationsstruktur kann gemessen werden, wie viele Mitarbeiter einer bestimmten Qualifikationsstufe im Betrieb beschftigt sind. Aufgrund dieser Kennzahl kann zum Beispiel ber Weiterbildungsmanahmen der Mitarbeiter
entschieden werden. Um Daten ber die Qualifikationen der Mitarbeiter zu erheben,
knnen beispielsweise in den Personalunterlagen abgelegte Fort- und Weiterbildungsmanahmen ausgewertet werden.218

Ebenfalls kann die Verbesserungsvorschlagsrate das Mitarbeiterpotential abbilden,

indem die eingereichten Verbesserungsvorschlge in Bezug zur Anzahl durchschnittlich beschftigter Mitarbeiter gesetzt wird.219
Bei der Auswertung der Experteninterviews ist zu konstatieren, dass in der Praxis bei
diesem konkreten Fall der Fokus nicht nur auf der Qualifikation der am Produktionsanlauf beteiligten Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, also Mitarbeiter die sich
mehr mit der Planung des Produktionsanlaufs befassen und nicht selbst an Verbauprozessen, beispielsweise am Montageband teilnehmen, liegt. Ebenso wird darauf
geachtet, dass die Mitarbeiter im direkten Bereich, also diejenigen, die vor Ort die
Produktion ausfhren, ausreichend qualifiziert sind. Es gibt Qualifizierungsprogramme fr Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, die auch durch Kennzahlen abgedeckt werden.220 Ebenso wird das Themengebiet ergonomische Arbeitsplatzgestaltung durch Kennzahlen abgedeckt, die den Grad der Schdigungslosigkeit, mit der

216

Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 25

Vgl. Werner, 2010, S. 64
218
Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 489f.
219
Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 546f.
220
Experteninterview 2, Frage 10
217

Fallspezifische Analyse

60

die Arbeit ausgefhrt werden kann, messen.221 Auerdem wird schon whrend der
Prozessplanung auf die Einbindung einsatzkritischer Mitarbeiter Wert gelegt. Ein solcher Mitarbeiter kann zum Beispiel nicht die volle Schichtzeit hindurch stehen und
bentigt einen Arbeitsplatz, der ihm das kurzzeitige erholungswirksame Sitzen ermglicht.222
4.10.6

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Strukturelle Flexibilitt

Die strukturelle Flexibilitt beschreibt die Hhe des Koordinationsaufwands aufgrund

externer Einflsse. Diese externen Einflsse entstehen durch Interdependenzen zwischen den Entscheidungseinheiten der Organisationsstruktur. Dabei kann es sich um
Interdependenzen innerhalb der aktuellen Organisationstruktur handeln oder auch
um Interdependenzen, die im Zuge der Umstrukturierung dieser Organisationseinheiten auftreten.223
Organisatorische Schnittstellen sind die Folge von Arbeitsteilung zwischen aufbauorganisatorisch gleichgeordneten Einheiten. Diese Einheiten weisen oftmals keine hierarchische Abhngigkeit auf.224 Anhand der Kennzahl Schnittstellen, kann die Arbeitsteiligkeit eines Ablaufes beschrieben werden. Die Kennzahl, die als Absolutwert
angegeben wird, stellt die Zahl der Akteure dar, die an den betrachteten Prozessen
beteiligt sind.225 WERNER schlgt als Messgre fr Flexibilitt die gesamte fr eine
nderung bentigte Reaktionszeit vor. Zudem kann auch die Dauer des Neuplanungszyklus als Kennzahl fr Flexibilitt herangezogen werden.226 Ein interner
Benchmark ist eine Mglichkeit einen Vergleich von Prozessen innerhalb eines Unternehmens durchzufhren.227 Im vorliegenden Fall knnte beispielsweise ein Vergleich mit anderen Organisationseinheiten, die in einem anderen Werk angesiedelt
sind und das gleiche Aufgabenspektrum aufweisen, angestrebt werden. So knnen
Unterschiede, die in der strukturelle Flexibilitt begrndet sind, herausgearbeitet
werden.

221

Experteninterview 1, Frage 10
Experteninterview 4, Frage 10
223
Vgl. Frese, 1988, S. 457
224
Vgl. Brockhoff/Hauschildt, 1993, S. 396
225
Vgl. Mertens, 2004, S. 183
226
Vgl. Werner, 2010, S. 64
227
Vgl. Kruppke/Otto/Gontard, 2006, S.60
222

Fallspezifische Analyse

61

Die Existenz einer Messgre fr strukturelle Flexibilitt auf einer hher aggregierten
Betrachtungsebene knnte zum Beispiel durch die Erhebung von Komplexittskosten
in der Praxis nachgewiesen werden. Auch gibt der Personaleinsatz darber Aufschluss, wie flexibel zwischen den Abteilungen zusammengearbeitet wird. Ebenfalls
zeigt die Lnge von Entwicklungszeitrumen an, wie es um die strukturelle Flexibilitt
bestellt ist. Vor allem wenn es um Prozesse mit vielen Beteiligten geht.228
4.10.7

Einschtzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick

Ob der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen kann, wie er zur Erreichung der Abteilungsziele einen Beitrag leistet, ist ebenfalls Gegenstand der Experteninterviews. Eine solche Mglichkeit ist dadurch gegeben, dass der Mitarbeiter indirekt bei Ergebnisprsentationen von Workshops, nachvollziehen kann, wie es um
seinen individuellen Beitrag zur Zielerreichung bestellt ist. Diese Workshops werden
zum Beispiel zur berprfung der Prozessstabilitt durchgefhrt.229 Ein Interviewteilnehmer hlt es fr fragwrdig, dass ein Mitarbeiter anhand von Kennzahlen ber
seinen Beitrag zur Zielerreichung Auskunft erlangen kann.230 Einem anderen Mitarbeiter ist bewusst, dass er einen Beitrag zur Zielerreichung geleistet hat und er ein
bergeordnetes Ziel vor Augen hat.231 Er konnte aber seinen Beitrag nicht weiter
quantifizieren. Durch Kennzahlen, die in Projektberichten enthalten sind, knne
nachvollzogen werden, welchen Beitrag jemand zur Erreichung von Abteilungszielen
geleistet habe, so ein anderer Befragter.232 Die Frage nach der persnlichen Nachvollziehbarkeit der Zielerreichung wurde aber auch mit einem klaren nein beantwortet.233
Die Ausprgungen der Antworten schwankten stark und reichten von voller Nachvollziehbarkeit des Zielbetrags bis hin zu vlliger Unmglichkeit des Nachvollzugs.
Dies liegt wahrscheinlich an den unterschiedlichen Abteilungsprozessen, die
manchmal mehr, manchmal weniger messbar gemacht werden knnen. Dennoch ist
festzuhalten, dass mancher Mitarbeiter explizit um seinen Zielbeitrag wei, was auf

228

Vgl. Experteninterview 3, Frage 10

Vgl. Experteninterview 1, Frage 11
230
Vgl. Experteninterview 2, Frage 11
231
Experteninterview 4, Frage 11
232
Vgl. Experteninterview 5, Frage 11
233
Vgl. Experteninterview 6, Frage 11
229

Fallspezifische Analyse

62

eine durchgngige Kommunikation der Ziele des Produktionsanlaufs, zumindest in

Teilbereichen des Unternehmens, schlieen lsst.
Um das Thema Kennzahlen des Produktionsanlaufs abzuschlieen soll noch ein
Ausblick auf Kenngren gegeben werden, die Interviewpartner fr geeigneter halten, als die heutzutage verwendeten. So wird eine Kennzahl angedacht, die die
strukturelle Flexibilitt ber Abteilungsgrenzen hinweg misst.234 Auch werden Performancekennzahlen wie die Erhebung des Anlauftrainings- und des Anlaufbungsgrads diskutiert.235 Die Messung der Qualitt des Fertigungsplans wird ebenso als
Kennzahl vorgeschlagen.236 Desweiteren wre die Fertigungszeit fr Logistikprozesse auch ein guter Ansatz fr die Zukunft. Es solle nicht mehr nach Kpfen sondern
anhand von validierbaren Zeitanalysen die fr die Prozesse in Anspruch genommene
Zeit ermittelt werden.237

234

Vgl. Experteninterview 1, Frage 13

Vgl. Experteninterview 2, Frage 13
236
Vgl. Experteninterview 5, Frage 13
237
Vgl. Experteninterview 6, Frage 13
235

Ergebnisse der Fallstudie

63

Ergebnisse der Fallstudie

In Kapitel 4.4 wird eine Beziehung zwischen der fallspezifischen Unternehmensstrategie und den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs anhand von Kausalbeziehungen hergestellt. Somit wird davon ausgegangen, dass das Unternehmensziel
berlegene Finanzkraft mit dem Ziel direkte- und indirekte Anlaufkosten verknpft ist.
Das Ziel der Imagefhrerschaft wird demnach mit den fundamentalen Zielen Gutteile
und Umweltschutz verknpft. Die Prozessstabilitt im Produktionsanlauf ist Voraussetzung fr kontinuierliches Wachstum. Dies ist eine weitere Kausalbeziehung, die in
diesem Kapitel aufgestellt wurde. Wem es gelingt attraktivster Arbeitgeber zu sein,
der darf im Produktionsanlauf mit hohem Mitarbeiterpotential und struktureller Flexibilitt rechnen, ist eine weitere Hypothese dieser Kausalkette. Aufgrund dieser Ausfhrungen kann von einer Relevanz des Produktionsanlaufs auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgegangen werden.
5.1

Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik)

Um die Unternehmensstrategie mit den Zielen im Produktionsanlauf zu verknpfen

wird in Kapitel 4.5 auf das strategische Managementsystem der Balanced Scorecard
zurckgegriffen. Analog zu dieser Methodik werden zunchst die Unternehmensziele
den vier Balanced Scorecard Perspektiven zugeteilt. Spter folgt die Zuordnung der
fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs zu diesen Perspektiven. Anhand von
Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Unternehmenszielen und den
Zielen das Produktionsanlaufs ber beide Zielebenen hinweg, wird eine vollstndige
Scorecard erarbeitet, die eine Verknpfung, wie sie in den Forschungsfragen gefordert ist, gewhrleistet. Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft sowie die direkten und indirekten Anlaufkosten werden der Finanzperspektive zugeordnet. Die
Imagefhrerschaft, ein weiteres Unternehmensziel, findet sich auf der Kundenperspektive wieder. Gleiches gilt fr die fundamentalen Ziele Gutteile und Umweltschutz.
Kontinuierliches Wachstum kann aus Sicht der Prozessperspektive durch Prozessstabilitt erreicht werden. Das Ziel des attraktivsten Arbeitgebers zieht Mitarbeiterpotential und struk-turelle Flexibilitt im Produktionsanlauf nach sich. Diese Verknpfung lsst sich schlussendlich in die Potentialperspektive eingruppieren.
Diese Verknpfungen basieren zwar nur auf Ursache-Wirkungsbeziehungen, die
wiederum auf Gesetzen der logischen Konsequenz beruhen, dennoch stehen diese

Ergebnisse der Fallstudie

64

nicht im Widerspruch zu den Ergebnissen der Experteninterviews. Bei der Beantwortung von Frage 7 wurde den Befragten eine Graphik vorgelegt (vgl. Vorlage Experteninterview im Anhang), anhand derer die Zuordnung der Unternehmensziele zu den
einzelnen Scorecard-Perspektiven exemplarisch vorgenommen wird. Die Zuordnung
im Interview entspricht genau der Zuordnung, wie sie auch in der vorliegenden Arbeit
vorgenommen wurde. In der Interviewsituation wurde explizit der Hinweis gegeben,
dass diese Zuordnung nicht endgltig ist und vom Befragten gerne verndert werden
knne. Kein Interviewteilnehmer hat die Zuordnung infrage gestellt. Gleiches gilt fr
die Zuordnung der Fundamentalziele des Produktionsanlauf zu den einzelnen Balanced Scorecard Perspektiven, wie diese in Frage 8 vorgenommen wurde. Ebenfalls ist
festzustellen, dass die Interviewteilnehmer ihre Ziele zunchst anhand der Frage 7
den einzelnen Perspektiven und Unternehmenszielen zugeordnet haben und diesen
Schritt bei der Beantwortung der Frage 8 wiederholten, indem sie ihre Ziele den
Perspektiven und den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zuordneten.
Wird nun dasselbe Ziel vom Befragten sowohl einem fundamentalen Ziel des Produktionsanlaufs zugeordnet als auch einem Unternehmensziel, ist von einer Beziehungen zwischen dem Unternehmenszielsystem und dem Zielsystem des Produktionsanlauf auszugehen. Diese Beziehung wird umso strker, wenn alle Ziele auch
noch der gleichen Balanced Scorecard Perspektive zugeordnet werden. Abbildung
5-1 stellt somit ein mgliches Zielsystem dar, das die Unternehmensziele mit den
Zielen des Produktionsanlaufs mittels der Balanced Scorecard Methodik verknpft.

Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard

Ergebnisse der Fallstudie

65

In einer Untersuchung zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard von

SPECKBACHER, BISCHOF und PFEIFFER wurde gezeigt, dass die Balanced Scorecard Methodik bei 24 Prozent der an der Brse notierten Unternehmen im deutschsprachigen Raum angewendet wird. Eine bloe Implementierung dieses Instruments
heit aber nicht, dass es auch im Sinne von KAPLAN und NORTON, den Schpfern
dieser Methodik, angewandt wird. Meist reicht der Grad der Implementierung nur soweit, dass von einer Minimum Standard Balanced Scorecard gesprochen werden
kann.238 Zudem erfordert die Einfhrung einer Balanced Scorecard eine umfassende
Abstimmung mit den im Unternehmen vorherrschenden Regelprozessen. Ohne Akzeptanz der beteiligten Mitarbeiter und einem Commitment der Fhrungskrfte ist
keine volle Balanced Scorecard Umsetzung mglich.239
In jedem Fall sollte eine Balanced Scorecard mit vorherrschenden Regelprozessen
und Systemen abgestimmt werden. Eine Parallelberichterstattung ist zu vermeiden,
so dass das Berichtswesen in Verbindung mit der Balanced Scorecard keine Mehrarbeit erzeugt und somit Widerstnde bei der Einfhrung der Methodik bei den betroffenen Mitarbeitern verhindert werden knnen. Balanced Scorecard Gesprche
zwischen Fhrungskrften und betroffenen Mitarbeitern sind regelmig durchzufhren, damit die Akzeptanz und Relevanz dieses Instruments erhht wird. Ferner ist die
Balanced Scorecard in die bestehende IT-Landschaft des jeweiligen Unternehmens
zu integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Datenaktualitt und qualitt erhht und zum anderen sinkt der Pflegeaufwand der Daten. Auch das Anreizsystem
des Unternehmens ist auf den Inhalt der Balanced Scorecard abzustimmen, so dass
das Instrument tatschlich fr die Mitarbeiter relevant wird.240
5.2

Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri)

Der Hoshin Kanri Ansatz stellt eine weitere Mglichkeit dar, die Unternehmensziele
mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu verknpfen. In Kapitel 4.6 wurde die Methodik des Hoshin-Kanri fallspezifisch betrachtet. Die Vision und die Durchbruchsziele des Unternehmens knnen so mit den Zielen im Produktionsanlauf verkettet werden. Anhand der Ergebnisse aus den Experteninterviews (vgl. Kapitel 4.8) kann die-

238

Vgl. Speckbacher/Bischof/Peiffer, 2003, S. 362

Vgl. Mooraj/Oyon/Hostettler, 1999, S. 486
240
Vgl. Matlachowsky, 2008, S. 235f
239

Ergebnisse der Fallstudie

66

se Verknpfung nun operationalisiert werden, so dass eine fallspezifische Hoshin

Kanri Zielpyramide erstellt werden kann, welche die Ergebnisse der Interviews aufgreift und ber verschiedene Steuerungsebenen hinweg in einen Zusammenhang
bringt. So kann beispielsweise das Ziel indirekte Anlaufkosten auf der Zielebene des
Produktionsanlaufs mit den Zielen der Bereichsebene, wie zum Beispiel planerische
Sicherheit, verknpft werden. Bei der weiteren Kaskadierung dieser Verknpfung,
findet sich auf der Teamebene das Ziel optimale Prozesse, welches auf der Mitarbeiterebene schlielich in das Ziel Produktbeeinflussung mndet. Gleiches gilt zum
Beispiel fr das fundamentale Ziel Gutteile. Dieses Ziel wird auf Bereichsebene als
Vermeidung von Falschverbau bezeichnet. Auf der Teamebene, oder wie im vorliegenden Fall der Projektebene, kann das Ziel so aufgelst werden, dass es als
schlecht Verbaubarkeit erkennen bezeichnet wird. Fr den Mitarbeiter es dann ausschlaggebend eine Methode anzuwenden, die hilft den Falschverbau auszuschlieen.241

Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri

241

Zur Auflsung der Ziele vgl. Kapitel 4.8.7

Ergebnisse der Fallstudie

67

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt bei der Einbindung aller Fhrungskrfte und Mitarbeiter, weil es sich um einen systematischen und stringenten Kaskadierungsprozess
handelt. Sowohl vertikale als auch horizontale Zielvereinbarungen beinhaltet dieser
Ansatz. Es werden aus der Unternehmensvision bergeordnete Unternehmensziele
abgeleitet. Aus ihnen knnen Vorgaben fr alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte entwickelt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass alle beteiligten Mitarbeiter die
gleiche Vision und die gleichen Ziele verfolgen.242
Auch beinhaltet dieser Ansatz drei wesentliche Planungs- und Steuerungselemente
wie das Daily Management, das Cross Functional Management und das HoshinManagement. Ziel des Daily Managements ist es, dass jeder Mitarbeiter ber selbstbeeinflussbare, messbare, realistische und terminierte Ziele verfgt, die auf das tgliche Arbeitsergebnis ausgerichtet sind. Mit Hilfe des Cross Functional Managements
wird die bereichsbergreifende Abstimmung dieser Ziele realisiert, so dass es zu
keinen widersprchlichen Zielausprgungen kommt, da diese Abstimmungen und
Vereinbarungen entlang der gesamten Prozesskette etabliert werden. Das letzte Instrument, das sogenannte Hoshin-Management, tritt als bergeordnetes umfassendes Planungs- und Steuerungsinstrument auf, so dass alle Aktivitten an den Unternehmenszielen und somit auch an der Unternehmensvision ausgerichtet werden
knnen.243
5.3

Vergleich BSC und Hoshin Kanri

Beiden strategischen Managementsystemen ist gemein, dass sie die Unternehmensvision und die sich daraus ergebenden Ziele Top-Down auf alle anderen Unternehmensebenen bertragen. Der Ansatz des Hoshin Kanri sieht die Ausrichtung aller
Unternehmensprozesse auf eine gemeinsame Vision vor. Ziel der Balanced Scorecard ist es hingegen, die Mission und Strategie in materielle Ziele und Kennzahlen zu
bersetzen, so dass am Ende die Etablierung eines Systems zur strategischen Leistungsmessung steht. Der Umsetzungsprozess der Balanced Scorecard greift auf
Kausalketten, die auf Ursache-Wirkungsbeziehungen beruhen, zurck. Diese Kausalketten stellten eine Beziehung zwischen den einzelnen Zielen her. Der Hoshin
Kanri Ansatzs weicht von diesem Prozess ab, da er sich in zwei Phasen teilt, die je-

242
243

Vgl. Reitz, 2008, S. 269

Vgl. Reitz, 2008, S. 270

Ergebnisse der Fallstudie

68

weils in gewissen Zeitrumen durchlaufen werden. Auch nimmt das Hoshin Kanri
Verfahren eine Zielauflsung mittels einer horizontalen und vertikalen Zielkaskadierung vor: Die Ziele werden analog zur Balanced Scorecard nach Perspektiven
aufgelst. Nur geschieht dies anhand der Gesichtspunkte Qualitt, Kosten und Liefertreue. Die Balanced Scorecard Methodik ordnet zunchst die einzelnen Ziele den
vier Scorecard Perspektiven zu, bis diese dann durch Kennzahlen verknpft werden.
Beide Anstze gleichen sich darin, dass sie alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte des
Unternehmens in den Zielauflsungsprozess miteinbeziehen. Die Balance zwischen
extern orientierten Messgren fr Unternehmensteilhaber und Kunden sowie internen Messgren fr kritische Geschftsprozesse und Potentiale (Innovation/Lernen/Wachstum) ist ein groer Vorteil der Balanced Scorecard, da das Unternehmen nicht nur an rein finanziellen Messgren ausgerichtet wird. Der Hoshin
Kanri Ansatz hingegen ermglicht es, mittels einer standardisierten Methode alle Unternehmensprozesse auf eine gemeinsame Vision auszurichten. Nachteil dieser
Standardisierung ist es, dass die Zielkaskadierung nur nach den Gesichtspunkten
Qualitt, Kosten und Lieferservice vorgesehen ist. Flexibler gestaltet sich hier der
Balanced Scorecard Ansatz, der eine Zuordnung der entsprechenden Ziele in die
vier vorgegebenen Perspektiven ermglicht. Beide Instrumenten bedrfen einer Abstimmung mit vorherrschenden Prozessen, so dass zum Beispiel eine Parallelberichterstattung vermieden wird, um die Akzeptanz dieser Anstze zu steigern.
Der Balanced Scorecard Ansatz wird oft nicht im Sinne des Erfinders umgesetzt.
Dies spiegelt sich zum Beispiel in zahlreichen Minimum-Standard Scorecards wider,
die so heute von einigen Unternehmen in der Praxis eingesetzt werden. Der Hoshin
Kanri Ansatz ist hingegen in der europischen Wirtschaftswelt unzureichend bekannt.
So ist festzustellen, dass beide Anstze noch ausreichend Potential inne haben und
bei konsequenter Anwendung ein adquates Hilfsmittel bereithalten um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Ob der Hoshin Kanri Ansatz so angepasst werden
kann, wie es in der vorliegenden Arbeit geschieht, ist weiter zu berprfen. Die Anpassung lsst zwar keinen Widerspruch erkennen, jedoch ist das System des Hoshin
Kanri primr an die Ziele Qualitt, Kosten und Lieferservice angepasst.

Ergebnisse der Fallstudie

69

Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri

5.4

Vorschlag zur Operationalisierung

Bei der Betrachtung des Unternehmensziels berlegene Finanzkraft, das in die anlaufspezifischen Ziele direkte und indirekte Anlaufkosten aufgeteilt werden kann, lassen sich anhand der Experteninterviews in Kapitel 4.8 Mglichkeiten zur Operationalisierung herausarbeiten. Abbildung 5-4 stellt Mglichkeiten der Operationalisierung
graphisch dar.

Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten

Das Unternehmensziel Imagefhrer, das in der vorliegenden Arbeit mit den Zielen
Gutteile und Umweltschutz des Produktionsanlaufs verknpft ist, wird ebenfalls ba-

Ergebnisse der Fallstudie

70

sierend auf den Experteninterviews weiter operationalisiert. Abbildung 5-5 stellt einige Mglichkeiten der Operationalisierung vor.

Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz

Prozessstabilitt ist eine Voraussetzung fr kontinuierliches Wachstum. Welche Elemente zu diesem Fundammentalziel beitragen ist in Abbildung 5-6 ersichtlich.

Abbildung 5-6: Operationalisierung der Prozessstabilitt

Das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber spiegelt sich in den fundamentalen

Zielen des Produktionsanlaufs ebenfalls wider und kann wie in Abbildung 5-7 erkennbar, weiter operationalisiert werden.

Abbildung 5-7 Operationalisierung der strukturellen Flexibilitt und des Mitarbeiterpotentials

Ergebnisse der Fallstudie

71

Die vorgestellten Mglichkeiten zur Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensstrategie und den Zielen des Produktionsanlauf sind nur als beispielhafte
Mglichkeiten zu sehen. Je nach Zielgruppe der Experteninterviews knnen die Ergebnisse und Vorschlge stark schwanken. In dieser Arbeit sind beispielsweise starke Elemente aus den Unternehmensbereichen der Montage- und der Logistikplanung
auszumachen. Nichts desto weniger kann eine Mglichkeit, wie eine solche Operationalisierung in der Praxis durchgefhrt wird, aufgezeigt werden.
Im Manufacturing Scorecard Ansatz von KLETTI UND BRAUCKMANN wird die Operationalisierung der Unternehmensziele bis hin zur Prozessebene zwar als mglich
beschrieben, die Autoren sehen jedoch die Umsetzung der Unternehmensstrategie in
konkrete Vorgaben als kreativen Akt an. Sie vertreten die Auffassung, dass es keine
generellen Vorgaben und Rezepte dafr gibt.244 Deshalb ist zu betonen, dass die
Operationalisierung in der vorliegenden Arbeit nicht als kreativer Akt, sondern nach
konkreten Phnomenen aus der gngigen Praxis vorgenommen wurde.
5.5

Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs

In Kapitel 4.9 wurden exemplarisch Kennzahlen aus der Theorie und der Praxis vorgestellt. Eine bersicht verschiedener Kennzahlen, die die Ziele des Produktionsanlaufs abbilden, liefert Abbildung 5-8. In diesem Kontext wird kein zusammenhngendes Kennzahlensystem fr den Produktionsanlauf entwickelt. Auch werden die
Kennzahlen nicht daraufhin untersucht, wie sie zum Beispiel die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbinden oder die Ebenen der Hoshin
Kanri Zielpyramide verknpfen helfen. Vielmehr sollen diese Kennzahlen als Basis
fr die Ausarbeitung eines solchen Kennzahlensystems dienen. Trotzdem kann diese
Kennzahlensammlung den Praktiker beispielsweise bei der Auswahl der richtigen
Kennzahlen fr seine Prozesse untersttzen.

244

Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 97f

Ergebnisse der Fallstudie

Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs

5.6

72

245

Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse

Die beiden vorgeschlagenen Methoden (Balanced Scorecard und Hoshin Kanri), die
eine Umsetzung der Unternehmensstrategie gewhrleisten, lassen sich generalisieren. So kann zum Beispiel eine anlaufspezifische Balanced Scorecard fr ein anderes Unternehmen erstellt werden, in dem die fallspezifischen Unternehmensziele
zunchst dahingehend untersucht werden, wie sie die Ziele des Produktionsanlaufs
beeinflussen. Ist dann ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und
den Zielen des Produktionsanlauf hergestellt, hat eine erneute Zuordnung zu den
Perspektiven der Balanced Scorecard zu erfolgen. Ursache- und Wirkungsbeziehungen mssen sowohl vertikal als auch horizontal erneut aufgebaut werden. Bei richtiger Anwendung der Methodik kann somit auch fr einen anderen Fall eine solche
Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlauf hergestellt werden. Denkbar wre auch eine Anwendung dieser Methodik auf generische Unternehmensstrategien, um zunchst allgemeine Zielsysteme fr den Produktionsanlauf, die die Unternehmensstrategie bercksichtigen, zu erstellen. Freilich ist
jede Balanced Scorecard unternehmensindividuell, da unter Einbezug der individuel-

245

Kennzahlen die so nicht explizit in der vorliegenden Arbeit besprochen wurden, sich aber in dieser
Zusammenschau befinden, knnen den angehngten Experteninterviews entnommen werden

Ergebnisse der Fallstudie

73

len Ausgangslage die Unternehmensstrategie in ihre jeweiligen spezifischen Storichtungen abgebildet wird.246 Gleiches gilt auch fr die Anwendung des Hoshin
Kanri. Hier muss ebenso die individuelle oder generische Unternehmensstrategie
eingesetzt werden, um den Ansatz in einem anderen Fall anzuwenden.
Was die Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlaufs angeht, kann zumindest von einer teilweisen Generalisierbarkeit ausgegangen werden. Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs sind zunchst sehr allgemein gehalten,
konnten jedoch ohne Adaptierung auf den konkreten Fall angewendet und weiter
operationalisiert werden. Die mittels Experteninterviews vorgenommene Auffcherung dieses Zielsystems lsst eine zustzliche Generalisierbarkeit vermuten, da sich
die beschriebenen fallspezifischen Prozesse des Produktionsanlaufs nicht allzu sehr
von vergleichbaren Anlaufprozessen, wie sie zum Beispiel bei Wettbewerbern der
selben Branche auftreten, unterscheiden. Dieser Sachverhalt msste zwar Gegenstand weiterer wissenschaftlicher Untersuchungen sein, doch auf den ersten Blick verfolgt die Montageplanung eines Unternehmens nicht zwingend andere Ziele als die
Montageplanung eines anderen Unternehmens.
Zudem weisen die vorgeschlagenen Kennzahlen eine gewisse Generalisierbarkeit
auf. Es ist zwar vorstellbar, dass der Erfolg eines Produktionsanlaufs auch durch andere Kennzahlen ausgedrckt werden kann, aber da sich die in der Praxis verwendeten Kennzahlen und die in der Theorie vorgefundenen Kennzahlen in gewissen
Punkten hneln, ist von einer Generalisierbarkeit dieses Vorschlags auszugehen.
Weitere Fallstudien wrden diese Behauptung berprfbarer machen.
Dennoch sollten Leitfadengesprche nicht als Beweisinstrument gesehen werden.
Vielmehr ist in diesen Erhebungen eine ergnzende Funktion zur Felderschlieung,
der Vertiefung wissenschaftlichen Vorwissens und der Hypothesengenerierung zu
sehen.247 Festzuhalten ist, dass die Fallstudie zur Felderschlieung und zur Hypothesengenerierung beigetragen hat, auch wenn es bei einer Generalisierung der Ergebnisse einer weiteren wissenschaftlichen berprfung bedarf.

246
247

Vgl. Horvth, 2000, S. 40

Vgl. Scheuch, 1967, S. 166

Zusammenfassung und Ausblick

74

Zusammenfassung und Ausblick

Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, ein unternehmensspezifisches Zielsystem fr

den Produktionsanlauf zu modellieren. Dabei sollen die Unternehmensziele so bercksichtigt werden, dass die Unternehmensstrategie konsequent und konsistent
durch Entscheidungen im Anlauf verfolgt werden kann. In Kapitel 2 werden die fr
dieses Vorhaben notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Begrifflichkeiten,
wie Unternehmensstrategie und Unternehmensziele, werden vorgestellt. Gleiches gilt
fr den Produktionsanlauf und die damit verbundenen Ziele. Zudem werden strategische Managementsysteme, die eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit
den Zielen des Produktionsanlaufs mglich machen, erlutert. Eine Abhandlung ber
die Rolle von Kennzahlen und Kennzahlensystemen schliet das Kapitel. Gegenstand von Kapitel 3 ist die Fallstudienmethodik und das damit verbundene Forschungsdesign. Vor allem die Vorgehensweise der Datenerhebung findet in diesem
Kapitel Beachtung. In Kapitel 4 wird die eigentliche fallspezifische Analyse des untersuchten Unternehmens vorgenommen. Um die Forschungsfragen zu beantworten,
werden gleichermaen theoretische Anstze aus Kapitel 2 und die Fallstudienmethodik aus Kapitel 3 angewandt. Zunchst erfolgt eine fallspezifische Prfung der
Unternehmensziele auf deren Relevanz im Produktionsanlauf. Anschlieend wird
das strategische Managementinstrument der Balanced Scorecard auf den konkreten
Fall bertragen. Gleiches gilt fr den Ansatz des Hoshin Kanri. Beide Anstze zeigen
wie eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs mglich ist. Das Unternehmenszielsystem kann plausibel mit dem Zielsystem
des Produktionsanlaufs in Einklang gebracht werden. Das Ergebnis hlt auch einer
berprfung durch Experteninterviews stand. Im weiteren Verlauf des Kapitels kann
zudem eine Operationalisierung dieser Verknpfung vorgenommen werden, da jedem Fundamentalziel des Produktionsanlaufs untergeordnete Ziele, basierend auf
Ergebnissen aus Experteninterviews, zugeordnet werden. Es kann von einem Brckenschlag zwischen strategischem Zielmanagement und operativ ausfhrenden
Ttigkeiten gesprochen werden.248 Um genau diese Operationalisierung messbar zu
machen, geht das Kapitel 4 auf Kennzahlen des Produktionsanlaufs ein. Anstze aus
der Theorie und der Praxis werden exemplarisch gegenbergestellt, so dass jedes
248

Vgl. Hilgers, 2008, S. 56

Zusammenfassung und Ausblick

75

fundamentale Ziel des Produktionsanlaufs durch verschiedene Kennzahlen messbar

gemacht werden kann. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und prft
eine etwaige Generalisierbarkeit.
Die Leistung dieser Arbeit ist im Wesentlichen darin zu sehen, dass Anstze strategischer Managementsysteme konkret in die Praxis umgesetzt werden. Die Literatur
hlt viele Mglichkeiten bereit, die Unternehmensstrategie in allen Unternehmensbereichen umzusetzen. Jedoch wird meist nur die Methodik an sich geschildert. Die
konkrete Umsetzung wird dann aber als kreativer Akt bezeichnet und nicht nher
beschrieben.249 Die Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des
Produktionsanlaufs wird in dieser Arbeit konkret vorgenommen, so dass es sich hier
nicht um eine kreative Vorgehensweise handelt. Dabei unterbleibt auch nicht die
Operationalisierung dieser Verknpfung. Darber hinaus werden noch Kennzahlen
aus Theorie und Praxis vorgestellt, die eine Messung der Ziele des Produktionsanlaufs mglich machen. Die ntigen Datenquellen fr dieses Vorhaben sind durch Experteninterviews und ein intensives Literaturstudium abgesichert.
Zu Beachten ist allerdings, dass die Verknpfung der Unternehmensziele mit den
Zielen des Produktionsanlauf nicht ohne weiteres generalisierbar ist, da die strategischen Ziele unternehmensspezifisch, individuell und nicht austauschbar sind.250
Das vorliegende Ergebnis kann jedoch als Beispiel gesehen werden, wie die Unternehmensziele mit den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs verknpft und
operationalisiert werden knnen. Weiterer Forschungsbedarf lsst sich erkennen,
wenn eine solche Generalisierbarkeit erreicht werden soll.
In der vorliegenden Arbeit wurden plausible Ursache- und Wirkungsbeziehungen
aufgestellt, um den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den Zielen des Produktionsanlaufs zu erklren. Die in Kapitel 4.4 aufgestellten Hypothesen,
die die Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs
erklren, weisen zwar keinen Widerspruch zu den Experteninterviews auf, dennoch
wre eine explizite berprfung dieser Annahmen in weiteren Fallstudien vorteilhaft.
Gleiches gilt fr die aufgestellten Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard (vgl. Kapitel 4.5.3). Auch knnte die Verknpfung der Unternehmens- und

249
250

Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 97f

Vgl. Horvth, 2000, S. 132

Zusammenfassung und Ausblick

76

Produktionsanlaufzielsysteme noch ber das in dieser Arbeit vorgenommene Ma

hinaus operationalisiert werden. Die vorgestellte Lsung stellt nur einen Teilbereich
eines Unternehmens dar. Weitere Experteninterviews in anderen Unternehmensbereichen, die auch am Produktionsanlauf beteiligt sind, knnten dies bewerkstelligen.
Zudem erfolgt in dieser Arbeit keine zeitliche Betrachtung der Phasen des Produktionsanlaufs. So ist es vorstellbar, dass die fundamentalen Zielkriterien whrend
der gesamten Anlaufphase andere Gewichtungen erhalten. Das Zielkriterium direkte
Anlaufkosten knnte beispielsweise kurz vor Erreichen des Produktionsstarts (SOP)
an Bedeutung verlieren, wenn das Unternehmen eine pnktliche Markteinfhrung
nicht gefhrden mchte. Diese nderung der Zielprioritten knnte durch weitere
Forschungsarbeiten berprft werden.
Auch der Ansatz des Hoshin Kanri beinhaltet weiteren Forschungsbedarf. So knnte
untersucht werden, wie die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs vertikal kaskadiert werden mssten, wenn vermieden werden soll, dass benachbarte Abteilungen sich gegenseitig ihre Ziele streitig machen.
Ebenso knnte eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des
Produktionsanlaufs dahingehend bewerkstelligt werden, dass nicht auf die fundamentalen Zielkriterien des Produktionsanlaufs, wie es in der vorliegenden Arbeit der
Fall ist, zurckgegriffen wird. Stattdessen wre denkbar, dass hier die unternehmensspezifischen Produktionsanlaufziele des betrachteten Unternehmens in die
berlegungen Einzug halten.
In der vorliegenden Arbeit kommt diesen Fundamentalzielen jedoch eine Schlsselrolle bei der erstmaligen Herstellung der Verknpfung dieser beiden Zielsysteme zu.
Es ist zu betonen, dass diese Fundamentalziele sich im Rahmen der Experteninterviews gut anwenden lieen, so dass alle fallspezifischen Unterziele in dieses Zielsystem integriert werden konnten.

Anhang

VI

Anhang
Experteninterview Nummer 1
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1
Frage 2

1
Leiter
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
Fhrungskrfteinformationsveranstaltung
Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber
den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
Strategieworkshop mit der Abteilung
"Ziele wurden selbststndig erarbeitet, aus der Strategie heruntergebrochen", Antwort
auf die Frage: "Welchen Beitrag leisten wir zur Unternehmensstrategie

Frage 3

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
"Eigentlich ja, Zugnglichkeit der Unternehmensstrategie ist vorhanden, man kmmert
sich"

Frage 4

Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

"Produkt und Prozess fertigungsgerecht mitgestalten"
"Fertigungszeit, Ergonomie, Fehlervermeidung"

Frage 5

Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

Fertigungs- und Prfplanerstellung
Fahrzeugzerlegung
IE-Methoden anwenden
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
Fertigungszeit => Fertigungsplanerstellung
Fahrzeugzerlegung => Produkt und Prozessmitgestaltung
Ergonomie => IE-Methoden
Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
Optimale Fertigungsprozesse
Kostenreduzierung durch transparente Prozesse
Kundenperspektive
Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile
Prozessperspektive
Fehlervermeidung
Standardisierung
Potentialperspektive
Umsetzung der Flexibilitt durch Dynamik im Planungsprozess
Ergonomie
Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden

Frage 6

Frage 7

Anhang

Frage 8

VII

Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
optimale Fertigungsprozesse v.a. Fertigungszeit
Kostenreduzierung durch transparente Prozesse
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz

Frage 9
Frage 10

Frage 11

Frage 12

Frage 13

Gutteile
Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile
Prozessstabilitt
Fehlervermeidung
Standardisierung
Mitarbeiterpotential
Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden
Ergonomie
Strukturelle Flexibilitt
Umsetzung der Flexibilitt durch Dynamik im Planungsprozess
Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs
Gemischtfahrweise, Anlauf als Dauerzustand, Frage zu spt gestellt
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Fertigungszeit
Ergonomie (Anzahl durchgefhrter Bewertungen, Ergebnisse der Bewertungen)
Fehlervermeidung (Anzahl durchgefhrter Bewertungen, Ergebnisse der Bewertungen)
%-Anteil bearbeiteter Umfnge
Projekterfllungsgrad (indirekte Kennzahl)
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
Indirekt ber Ergebnisse von Workshops, Bandabschnittsabschlussgesprche
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
Anzahl bergebener Fertigungsplne, Fertigungszeit, Ergonomie
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
Zustzlich: Zusammenspiel Montage und IE-Planer, Zufriedenheit Montage Planer,
Anzahl fters bzw. zu frh bearbeiteter Umfnge, Wunschvorstellung: Kennzahl fr
Gte der Planung, Messung ber Abteilungsgrenzen hinweg

Anhang

VIII

Experteninterview Nummer 2
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1

2
Leiter
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
jhrliche Informationskaskade

Frage 2

Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber

den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
Abteilungsrunde und persnliche Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern

Frage 3

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
Vorteil: Da kein genauer Kurs vorgegeben wird, muss sich der Leiter zwangsweise mit
der Strategie auseinandersetzen, Frage nach einer koordinierenden Hand

Frage 4

Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

operativ: Projektziele und Meilensteine, Fertigungsplan in entsprechender Qualitt,
Zielsetzung Output pro MA und Tag, methodische Ziel: Entwicklung einer gewissen
Anzahl an Planungsmethoden, allgemeine Ziele wie Gesundheitsstand, Stimmungsbarometer etc.
Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?
Fertigungs- und Prfplanerstellung
Ergonomie
IE-Methoden
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
Fertigungszeit mit Fertigungsplanerstellung
Produkt und Prozessmitgestaltung
Ergonomie
IE-Methoden

Frage 5

Frage 6

Anhang

Frage 7

IX

Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
Hhere planerische Sicherheit durch Kostenabschtzungsmethoden
Beitrag zur qualitativen Bewertung der Kosten
Kundenperspektive
Prozessperspektive

Frage 8

Fertigungsplanqualitt
Standardisierung
Fehlervermeidung
Potentialperspektive
Einsatzkritische Mitarbeiter
Ergonomie
Hohe Dynamik bei der Planerstellung
Zusammenarbeitsmodell mit Nachbarabteilungen
Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
Hhere Planerische Sicherheit durch Kostenabschtzungsmethoden
Beitrag zur qualitativen Bewertung der Kosten
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Gutteile
Prozessstabilitt
Fertigungsplanqualitt
Standardisierung
Fehlervermeidung
Mitarbeiterpotential
Einsatzkritische Mitarbeiter
Ergonomie
Methoden
Strukturelle Flexibilitt

Frage 9

Zusammenarbeitsmodell mit Nachbarabteilungen

Hohe Dynamik bei der Planerstellung
Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs
Zeitl. Bedeutung, Projektreifegradmonitoring fehlt, sperriger Begriff der strukturellen
Flexibilitt, Umweltschutz: Ressourcen schonen? Oder weniger verschrotten?

Anhang

Frage 10

Frage 11

Frage 12

Frage 13

Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?

Finanzperspektive: Budget-Ziel
Kundensicht: kein Endkunde vorhanden
Prozessperspektive: Durchlaufzeit, Analyse pro MA/Zeit
Potentialperspektive: Stimmung, Gesundheitsstand, Ideenprogramm, Qualifizierungsprogramme
(keine durchdeklinierte Kennzahl von oben nach unten)
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
eventuell bei Zielmonitoring, ob Mitarbeiter dies auf seinen eigenen Anteil der Zielerreichung bertragen kann ist fraglich,
es gilt die Fahrzeugprojektwelt, nicht die Berichtswelt
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
Siehe Frage 10
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
Fr das Thema Produktionsanlauf ist alles soweit in Ordnung, vernnftige Projektreifegradzielsetzungen sind ntig, Performancekennzahlen wie Anlaufkosten, Liefertermin,
Anlauftrainings- bzw. Anlaufbungsgrad wren wnschenswert

Anhang

XI

Experteninterview Nummer 3
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1

3
Leiter
Produktdefinition
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
Top-Down: Unmittelbarer Dialog mit dem Vorstand

Frage 2

Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber

den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
Innerhalb eines Jahres ist ein Monitoring Prozess mglich, aber keine klare Vorgabe, je
nach Einstellung des Vorgesetzten: "Kontrollfreak" vs. "aus dem Bauch heraus", kein
explizites Monitoring, hngt von Bereich ab: manche Bereiche sind einfach zu fhren,
wie z.B. die Fertigung, hier ist eine Steuerung durch Kennzahlen mglich ( Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquote), hier liegt tagtglich der Fokus auf konkreten Prozessen, die
leichter zu erfassen sind

Frage 3

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
Aus Mitarbeitersicht: gute Information, weitere Klrung der Strategie in den nchsten
10 Jahren, einige Punkten sollten speziell nachgeschrft werden

Frage 4

Aus Sicht des Vorgesetzten: Managementkonferenzen, Weiterkaskadierung in Ordnung

Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung
Sachthemen, sind schwer in Kennzahlen zu bertragen(Kreativitt), in erster Linie:
Produktionsnetzwerk flexibel , ansonsten klassisch: Verbesserungsvorschlge, Gesundheit, Budget, Mitarbeiterzufriedenheit

Frage 5

Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

siehe Frage 4

Frage 6

Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?

siehe Frage 4

Anhang

Frage 7

Frage 8

XII

Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
siehe Frage 4
Kundenperspektive
siehe Frage 4
Prozessperspektive
siehe Frage 4
Potentialperspektive
siehe Frage 4
Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
Nicht direkt mglich, wir leisten einen Beitrag zur Atmosphre in der sich der Anlauf
abspielt
ind. Anlaufkosten
Produktreife
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Gutteile
Prozessstabilitt
HPV
Mitarbeiterpotential
Strukturelle Flexibilitt
Produktionsnetzwerk

Frage 9

Frage 10

Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs

Kaufteile, Zulieferer, Komplexitt: Gemischtfahrweise, wie Betrieb des normalen Seriengeschfts whrend des Anlauf aufrecht erhalten expliziter betrachten
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Ausschpfungsgrad beobachtbarer Verbesserungsprozesse, Qualittsaudit, Nacharbeitszeit, Fertigungsgesamtzeit, Teileverfgbarkeit, Beispielhaft in anderen Geschftsbereichen fr Umweltziele Ressourceneinsatz, Verpackung, Lackverbrauch, Energieverbrauch, Nacharbeitsquote, Komplexittskosten, Personaleinsatz, Entwicklungszeitrume

Anhang

XIII

Frage 11

Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
1x im Jahr, Zielgesprche, Reflexion wie Abteilung unterwegs ist, nicht jeder kann es
konkretisieren
Je nach Veranlagung der Fhrungskraft: Mitarbeiter Gesprch monatlich, tracken kann
auch von MA gefordert werden als Leitfaden oder Argumentationsbasis im Jahresgesprch, aber auch von Abteilungsaufgabe abhngig, ob berhaupt eine solche Zielerreichung sichtbar wird, es gibt einfach messbare und schwer messbare Ziele
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
Siehe Frage 4
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
Siehe Frage 4

Frage 12

Frage 13

Anhang

XIV

Experteninterview Nummer 4
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1

4
Mitarbeiter
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
tgliche Arbeit, indirekt ber Mitarbeiterbeteiligung wird Zielerreichung kommuniziert,
Inforunde

Frage 2

Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber

den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
Jahresgesprche

Frage 3

Frage 5

Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
"Weiter runterbrechen, mehr Bezug zur tglichen Arbeit"
Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung
Fertigungszeit
Ergonomie
Fehlervermeidung
Produktbeeinflussung
Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

Frage 6

Fertigungs- und Prfplanerstellung

Fahrzeugzerlegung
IE-Methoden anwenden
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?

Frage 4

Fertigungszeit => Fertigungsplanerstellung

Fahrzeugzerlegung => Produkt und Prozessmitgestaltung
Ergonomie => IE-Methoden
Frage 7

Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
Produktbeeinflussung
Kundenperspektive
Vermeidung von Falschverbau
Prozessperspektive
Produktbeeinflussung
Potentialperspektive
Ergonomie
Einsatzkritische Mitarbeiter
Flexible Anpassung der Plne aufgrund von Anforderungen der internen
Prozesspartner

Anhang

Frage 8

XV

Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
Produktbeeinflussung
dir. Anlaufkosten
Produktbeeinflussung
Umweltschutz
Gutteile
Vermeidung von Falschverbau
Prozessstabilitt
Produktbeeinflussung
Mitarbeiterpotential
Ergonomie
Einsatzkritische Mitarbeiter
Strukturelle Flexibilitt

Frage 9

Frage 10

Frage 11

Frage 12

Frage 13

Flexible Anpassung der Plne aufgrund von Anforderungen der internen Prozesspartner
Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs
Den fundamentalen Zielen lassen sich die Unterziele nicht ganz eindeutig zuordnen
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Zum Beispiel innerhalb eines Workshops zur berprfung des Fertigungsprozesses:
Anzahl der Ergonomischen Bewertungen
Bewertete Fertigungszeit
Bewertungen mit Methode Fehlervermeidung
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
"Ich wei, dass ich einen Beitrag geleistet habe, Ziel vor Augen, nur Beitrag zum Gesamtziel ersichtlich"
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
hier nicht relevant aufgrund der Position des Mitarbeiters
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
nein

Anhang

XVI

Experteninterview Nummer 5
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1
Frage 2

Frage 3

Frage 4

Frage 5

Frage 6

Frage 7

5
Projektkoordinator
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
Informationsrunde
Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber
den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
hier nicht relevant aufgrund der Position des Mitarbeiters
Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
Kommunikation ist in Ordnung, es mangelt an Transparenz was ich persnlich dazu
beitragen kann, keine konkreten Ziele fr den einzelnen Mitarbeiter
Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung
Fertigungsplanqualitt
Ergonomie
Einsatzkritische Mitarbeiter
Fehlervermeidung
Bauteil und Produktbeeinflussung
Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?
Fertigungs- und Prfplanerstellung
Fahrzeugzerlegung
IE-Methoden anwenden
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
Fertigungszeit => Fertigungsplanerstellung
Fahrzeugzerlegung => Produkt und Prozessmitgestaltung
Ergonomie => IE-Methoden
Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
Produktbeeinflussung
Kundenperspektive
(Tipp: Logistik: Verpackung weglassen, Mehrwegbehlter, Betriebsmittel Scheibenklebeanlage mit umweltvertrglichem Kleber), Vermeidung von Falschverbau
Methode zur Fehlervermeidung (Vermeidung, Liegenbleiber)
Kundenzufriedenheit (sowohl Endkunde als auch Prozesspartner)
Prozessperspektive
Fertigungsplanqualitt
Potentialperspektive
Ergonomie
Einsatzkritische Mitarbeiter
Flexible Anpassung der Plne (schnelle Reaktion auf nderungen)

Anhang

Frage 8

XVII

Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
Produktbeeinflussung
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
(Tipp: Logistik: Verpackung weglassen, Mehrwegebehlter, Betriebsmittel Scheibenklebeanlage mit umweltvertrglichem Kleber)

Frage 9
Frage 10

Frage 11

Frage 12

Frage 13

Gutteile
Methode zur Fehlervermeidung (Vermeidung Liegenbleiber)
Kundenzufriedenheit (sowohl Endkunde als auch Prozesspartner)
Prozessstabilitt
Fertigungsplanqualitt
Mitarbeiterpotential
Ergonomie
Einsatzkritische Mitarbeiter
Strukturelle Flexibilitt
Flexible Anpassung der Plne, (schnelle Reaktion auf nderungen)
Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs
auf den ersten Blick in Ordnung
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Abarbeitungsstand fr Ergonomie und Fehlervermeidung
Fertigungsplanerstellung (prozentuale Abarbeitung in gewissen Zeitrumen, je nach
Projektphase)
Fertigungszeit Tragetierung (Schtzzeit, Analysezeit )
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
kann er Nachvollziehen anhand von Projektberichten
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
siehe Frage 10
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
es gibt eine Idee, Problem der Messbarkeit wie z. B. bei Fertigungsplanqualitt

Anhang

XVIII

Experteninterview Nummer 6
Fragebogennr.
Position:
Beteiligung
am PEP
Frage 1

Frage 2

Frage 3

Frage 4

Frage 5

Frage 6
Frage 7

6
Mitarbeiter
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?
Abteilungsrunde und grere Informationsveranstaltungen / Bereichsleiter, in gewissen Turni auch przisierte und gefilterte Kommunikation der Unternehmensstrategie
Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber
den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
hier nicht relevant aufgrund der Position des Mitarbeiters
Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
in Ordnung
Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung
Kostenziele (verursacht durch externe Dienstleister), Umwelteinflsse beherrschen /
Optimierung (Verfgbarer Platz etc.), Qualitt (Spezialbehlter), Bereitstellung, Fertigungszeit (Kpfe) und persnliche Vorgaben wie Stundensalden, individuelle Ziele
(Ideenprogramm, Gesundheitsstand)
Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?
Kosten durch externe Dienstleister gering halten
Optimierung der Umwelteinflsse (Platz, Kosten)
Bereitstellung
Fertigungszeit (Kpfe, Personaleinsatz)
Qualitt (Spezialbehlter)
persnliche Vorgaben (Stundensalden, individuelle Ziele wie Gesundheitsstand, Ideenprogramm)
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
deckt sich mit den Zielen
Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven
zu
Finanzperspektive
Kosten Dienstleister
Kpfe Personal
Kundenperspektive
Optimierung von Umwelteinflssen (Prozessparamter)
Qualitt
Prozessperspektive
Bereitstellung Material
Durchlaufzeit / Umschlagshufigkeit
Potentialperspektive
Stundensalden
Gesundheitsstand

Anhang

Frage 8

XIX

Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
Kosten Spezialbehlter (Retooling, selbes Werkzeug nochmals nutzen, umbauen)
dir. Anlaufkosten
andere Verpackungen whlen, viele nderungen im Produkt bedingen eine hufige
nderung der Spezialbehlter z.B. Karosseriebau, Frontklappe, Spezialbehlteranpassung)
Umweltschutz
Verpackungsoptimierung (Mehrweg, wenig Einwegverpackung, Verpackung nicht auf
LKW Gre, besser Milk-run, volle LKWs, hhere Auslastung), Umweltschutzziele wurden in diesem Sinne nicht kommuniziert und in keinen Zusammenhang stellt
Gutteile
Spezialbehlterbeschaffenheit
Verpackung der Teile
Prozessstabilitt
Routenverkehrtaktung
Materialbereitstellung
Information (JIS/ sequentielle Anlieferung)
Variantenhandling
Mitarbeiterpotential
Schulungen (1-2 Fachbezogen p. a., selbst whlbar)
Strukturelle Flexibilitt

Frage 9
Frage 10

Frage 11

Frage 12

Frage 13

nderungsflexibilitt, Komplexittskosten, Platz, Optimierung

Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs
Workshops (Prozess, Produkt)
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Beschaffungsnebenkosten (Transportwege, Bereitstellung)
Spezialbehlterinvest (alles Finanzkennzahlen)
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung
der Abteilungsziele beitragen kann?
nein
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten
Hierarchieebene?
siehe Frage 10
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten,
falls es diese gibt?
Fertigungszeit Logistik (Bewertung der Logistikprozesse anhand von Zeitanalysen, nicht
einfach Bewertung nach Kpfen (wie z. B. 1 Kopf entspricht einem Zugmaschinenfahrer)

Anhang

XX

Vorlage Fragebogen Experteninterview:

OE:

Fragebogen Nr.:

Zeitpunkt der Beteiligung im

Datum:

PEP (-XX bis SOP):

Themenbereich: Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

Beschreibung der Begriffe: Vision, Mission, Ziele anhand Schaubild

Anhang

XXI

Themengebiet Unternehmensstrategie und Unternehmensziele:

1. In welcher Weise werden Ihnen gegenber die Unternehmensziele kommuniziert?

Hinweise:
- Einbindung in den Prozess?
- Art der Kommunikation
- Strategieleiterkreise
- Jahresgesprch
- andere Informationsveranstaltung
- abteilungsbergreifende Abstimmungen
- Mitarbeiterbeteiligung

2. Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie gegenber den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?

- Abteilungsrunde
- Jahresgesprche
- persnliche Zielvereinbarungen

3. Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?

Anhang

Themengebiet: Balanced Scorecard und Produktionsanlauf:

Gemeinsames Verstndnis Produktionsanlauf
Erklrung der Balanced Scorecard Methodik

4.

Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

5. Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?

6.

Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?

XXII

Anhang

XXIII

7. Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven zu
Hinweis:
(Die Unternehmensziele knnen auch anderen BSC-Perspektiven zugeordnet
werden, es handelt sich um eine reine exemplarische Darstellung)

Anhang

XXIV

8. Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs zu
Hinweis:
7 fundamentale Produktionsanlaufziele, Ableitungsprozess vorstellen
(Die Produktionsanlaufziele knnen auch anderen BSC-Perspektiven zugeordnet
werden, es handelt sich um eine reine exemplarische Darstellung)

9. Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs

Hinweise
- Vollstndigkeit des Zielsystems
- Vorstellung genauer Unterziele aus dem Zielkatalog

Anhang

XXV

Themengebiet: Kennzahlen

Erluterung der Rolle von Kennzahlen im Balanced-Score-Card-Ansatz

10. Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?

11. Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann?

12. Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der bergeordneten Hierarchieebene?
(Kennzahl Anlaufebene Unternehmensebene)

13. Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit verwendeten, falls es diese gibt?

Literaturverzeichnis

XXVI

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von

Wertschpfungsketten,

Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden

Deutscher-Universitts-

Versicherung

XXXIII

Versicherung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstndig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wrtlich oder sinngem aus verffentlichten und nicht verffentlichten Schriften anderer
entnommen sind, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher oder
hnlicher Form noch nicht als Prfungsarbeit eingereicht worden.

Aachen, den.....

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